Как изменяет: 7 причин, по которым женщины изменяют: от плохого секса до проблем с самооценкой

Содержание

Что делать, если вы изменили

Статью можно послушать. Если вам так удобнее, включайте подкаст.

Согласно опросу ВЦИОМ, 40% респондентов готовы так или иначе смириться с супружеской изменой, тогда как 45% категорически осуждают эту практику.

Если вы изменили своему партнёру, есть шанс проверить, к какой группе относится он. Конечно, если вы решите во всём признаться. Вот в каких случаях стоит это делать и с чем нужно предварительно разобраться наедине с собой.

Определите границы неверности

Для каких-то пар однократный секс на стороне не будет проблемой, если сохраняется базовая эмоциональная приверженность друг другу. А для кого-то даже лёгкий флирт считается недопустимым. Словом, многое зависит от того, что именно вы сделали, при каких обстоятельствах и как на это отреагирует партнёр.

В последнее время в Сети набирает популярность термин «микроизмены». Так называют ситуации, при которых человек, находящийся в отношениях, флиртует с кем-то в интернете. Одним это слово кажется абсурдным, с точки зрения других оно описывает серьёзную проблему. Уже по различию трактовок можно судить о том, как варьируются границы неверности.

В четвёртом сезоне сериала «Шерлок» Джон Ватсон, который недавно стал отцом, познакомился в транспорте с девушкой и стал обмениваться с ней сообщениями. (Девушка в результате оказалась безумной сестрой Шерлока Холмса, но это уже другая история.) Возможно, мудрая и понимающая Мэри Ватсон и не устроила бы скандал, но Джон ощущал, что совершает нечто недопустимое. Для него эта вполне невинная переписка — та самая микроизмена, ведь он общался с новой подругой тайком от жены.

Юлия Хилл

Cемейный психолог, психотерапевт, член Профессиональной психотерапевтической лиги.

Отношение к изменам формируется из личного убеждения каждого человека о том, что такое хорошо, а что такое плохо. Этому нас учат с детства, и к половой зрелости мы уже имеем набор более-менее внятных понятий о том, что считать изменой. Поэтому партнёрам я всегда рекомендую обсудить, что каждый из них вкладывает в это понятие, от чего конкретно другому становится больно.

В идеальном мире вы уже говорили с партнёром о том, что считается изменой, а что — нет, и знаете его мнение, собственную позицию по вопросу и общий вердикт. Если такого разговора не было, нужно определиться в первую очередь с собственным мнением. Если представления двух людей по этому вопросу принципиально различаются, стоит задуматься, могут ли они вообще быть вместе, не причиняя друг другу страданий.

Поймите, почему вы изменили и чего хотите

Ошиблись и не планируете повторять

Многое зависит от того, какой именно была ваша измена и что к ней подтолкнуло. Возможно, вы сами оцениваете свой поступок как трагическую ошибку. Вам не понравилось, и вы точно не намерены делать это снова.

Может быть, никакой секс на стороне вам и не требовался, а нужно было признание своей значимости и привлекательности. При наличии каких-то сложных посторонних мотиваций, не связанных напрямую с сексуальностью, лучше обратиться к психотерапевту, который поможет разобраться, какие потребности вы пытались таким образом реализовать.

Поступили по зову сердца и хотели бы продолжить

Вполне вероятно, что вы действительно дорожите своим постоянным партнёром и не хотите его терять, но при этом желаете заниматься сексом и с другими. Или способны испытывать романтические чувства к нескольким людям одновременно. В этом не каждый готов себе признаться, однако игнорирование желаний не заставит их исчезнуть.

Современная концепция отношений предполагает, что другой человек должен разделять наши интересы, иметь схожий взгляд на быт, вызывать бурное сексуальное желание, поддерживать нас эмоционально, а при необходимости быть хорошим отцом или матерью. Однако мало кто соответствует всем этим требованиям одновременно в течение долгого времени. Поэтому в том, чтобы хотеть чего-то от разных людей, нет ничего странного.

Если вы понимаете, что вам действительно требуется сексуальная или эмоциональная связь более чем с одним человеком, это повод подумать о том, подходят ли вам вообще моногамные отношения. Другое дело, что ваш партнёр может иметь совсем другую точку зрения на этот вопрос.

Юлия Хилл

Cемейный психолог, психотерапевт.

Причин, почему люди изменяют, много. Выделю основные из них:

  • Уход от трудностей в жизни или отношениях.
  • Месть за недостаточную отзывчивость партнёра, за прошлые обиды.
  • Дистанцирование в паре и усталость от отношений. Они больше не удовлетворяют желаемые потребности.
  • Попытка привлечь к себе внимание основного партнёра. По принципу «Ценим, что теряем».
  • Страх одиночества.
  • Измена ради секса (часто секс воспринимается как власть над мимолётным любовником). Встречается при возрастных кризисах.

Определитесь, рассказывать или нет

Не рассказывать и жить во лжи

Часто измена — это не знак пренебрежения, а, напротив, своеобразный способ сберечь отношения. Иначе ничего не потребовалось бы скрывать. Возможно, ваш выбор — сохранить союз прежним, но выкроить себе личное пространство для реализации желаний.

Так вы сможете оставить свои тайны при себе, постановив, что у вас теперь есть своя автономная жизнь. Однако это неизбежно приведёт к эмоциональному отдалению от партнёра. Ценность таких отношений под большим вопросом.

К тому же, если измена выплывет наружу, ложь и сокрытие могут ранить другого человека куда сильнее физической неверности и будут расцениваться как предательство.

Не рассказывать, чтобы пощадить чужие чувства

Моральный выбор сохранить всё в тайне уместен, если вы твёрдо намерены больше не изменять и не хотите травмировать своего партнёра.

Говорят, что честность — лучшая политика. Однако часто за ней скрывается желание исповедаться. Вы просто хотите, чтобы вам стало легче, а ваша трагическая ошибка была прощена. Первое инстинктивное желание — поделиться с близким человеком. Однако как он будет себя чувствовать после этого?

Чтобы облегчить душу, лучше обратиться к психологу или психотерапевту, а не к заинтересованному лицу, которое почти наверняка получит травму. Главное, чтобы мотивация для молчания была прозрачной: нежелание ранить партнёра и готовность нести груз содеянного самостоятельно.

Юлия Хилл

Cемейный психолог, психотерапевт.

Стоит рассказывать или не стоит — зависит от того, какие цели вы преследуете, как устроено взаимодействие конкретно в вашей паре, какова степень прозрачности отношений. Когда один изменяет, другой партнёр автоматически теряет свою исключительность. Это всегда больно. Но и ложь иногда ранит не меньше, чем правда.

Рассказать и быть готовым к последствиям

Открываться партнёру имеет смысл только тогда, когда вы полностью понимаете значение и цель такого поступка, а также представляете себе возможные последствия. Есть вероятность, что для вашей пары всё на этом закончится.

Сообщая партнёру об измене, нужно не просто озвучить факт, но и прояснить свою позицию на этот счёт. Возможны три основных варианта:

  • Вы каетесь и говорите, что такого больше не произойдёт. Не нужно обещать, если сами в это не верите, иначе рано или поздно вернётесь туда, откуда начали.
  • Объясняете, что не хотите расставаться, но признаётесь, что у вас есть чувства и потребности, выходящие за рамки парного союза. После чего предлагаете свободные отношения или полиаморию — конечно, с оговорёнными условиями.
  • Вы сразу переходите к разговору о расставании, потому что наверняка знаете, что немоногамных отношений у вас двоих не выйдет, а вы не можете гарантировать, что никогда больше не вступите в связь с кем-то другим.

Юлия Хилл

Cемейный психолог, психотерапевт.

Я очень люблю приводить пример из фильма «О чём говорят мужчины»:

— Я слышал, что есть такие пары, которые договорились говорить правду, если у них на стороне что-то произошло.

— Представляю таких договорившихся. Она ему: «Скажи честно, ты мне когда-нибудь изменял?» Он: «Да, позавчера с секретаршей». И она ему в ту же секунду светильником по голове. И он лежит весь в осколках: «Ты чё, мы же договаривались!» Тут и выясняется, что, во-первых, они не договаривались, что после этой правды она не бьёт его светильником по голове, а во-вторых, этот вопрос задаётся с одной-единственной целью — услышать ответ «нет», и не важно, правда ли это.

Какой бы вариант вы ни выбрали, рассказывая об измене, важно действовать не из эгоистических побуждений, а из желания перестроить отношения на новых, честных основаниях или достойно их закончить.

Читайте также 💏💔🧐

Измена это не точка, это запятая: как изменяет каждый знак зодиака?

Психологи говорят, что никто не застрахован от измен, а астрологи уверяют, что каждый знак зодиака делает это как-то по-своему. Чтобы понять, что ваш партнер вступил «на левую тропу», стоит узнать, как ведет себя знак зодиака, под которым он родился, когда накосячит. Внимательно присматриваемся, и проводим расследование!

Овен

Овен палится конкретно. Он становится дико шумным. Кричит без причины, ко всему придирается, бесится из-за всего. Кстати, Овен изменяют в двух случаях – если вы ему уделяете слишком мало внимания или если мстит вам. Мужчина-Овен оскорбляет свою партнершу, если вступил на путь измены, а женщина-Овен устраивает скандал, после которого в спешке уходить из дома, по любому к любовнику!

Телец

Тельцы ведут себя так, как пишут в книжках. Изменив, они начинают полностью менять свой образ, долго прихорашиваются перед зеркалом, обновляют гардероб. И только это все их и выдает, потому что на эмоции их не выведешь.

Близнецы

Если подворачивается случай, и Близнецы уверены на все 100%, что об их похождениях никто не узнает, они изменят без зазрения совести. Близнецы итак неуловимы и болтливы, а, если изменяют, становятся еще быстрее и хитрее. Могут подключать друзей, чтобы они ради них солгали. Они уверены, что их не поймают, и ведут себя расслаблено. Однако если вы начнете засыпать их вопросами, они могут даже расколоться!

Рак

Непонятно, почему именно Раки изменяют, но можно понять, что они это сделали довольно просто. Рак-изменник будет отказываться от секса, ссылаясь на усталость и загруженность. И повнимательнее с финансами, изменяющий Рак тратит много денег.

Лев

Если Лев изменил, то никогда не признается в этом, а вот вести себя будет, как пушистая киса. Начнет баловать своего партнера, засыпать комплиментами и дарить подарки. Даже если вы поймаете Льва под одеялом с другим человеком, он будет отпираться, и никогда не согласится с тем, что изменил вам!

Дева

А вот Девы начинают придираться к партнеру и устраивать скандалы, чтобы как бы ответственность за свою измену переложить на партнера. Женщина-Дева отказывается от близости, а мужчина-Дева начинает во всем критиковать супругу.

Весы

Весы начинают вести себя, словно подростки. Какие-то ветреные, слишком веселые и беззаботные. Присмотритесь к Весам – частый душ, любование в зеркале, смена нарядов по пять раз в день – это и есть признаки их измены. Только вам они не признаются, даже если вы их прижмете к стенке. Максимум, что они вам скажут, так это то, что просто флиртовали и не более.

Скорпион

Скорпион, если изменяет, то уверен, что сможет скрыть следы «преступления». И ведь у него это отлично получается. Потому что и со второй половинкой он будет продолжать интим, и налево заглянет. Мужчину вообще не раскусишь, а вот женщина-Скорпион выдаст себя собственным взглядом.

Стрелец

Стрельцы изменяют, если им не хватает секса в отношениях. Изменивший мужчина-Стрелец будет обвинять партнера в монотонности, а женщина будет требовать равенства. В итоге они сделают признание в своей нечестности.

Козерог

Козерог относится к измене, как к чему-то физическому, но не к эмоциональному. Вообще он очень верный, если выбрал себе партнера, не станет размениваться на интрижки. Он доверился одному человеку, и не станет менять своего спутника. Если Козерог все-таки изменил, значит, преследовал какую-то «высокую цель». После измены он заметет все следы, уничтожит улики и вернется к партнеру.

Водолей

Водолей, если изменит, то сразу расскажет все партнеру. Понять, что партнер этого знака зодиака вам изменил можно по его отсутствию интереса к вам и к отношениям. Мужчина предложит сделать в отношениях паузу, а женщина-Водолей будет вести себя агрессивно.

Рыбы

Рыбы, как никто иной, умеют скрывать следы своей измены. Однако они и изменяют очень-очень редко.

Бокал решает: меняет ли алкоголь нашу личность

Чтобы прояснить вред алкоголя, была проделана огромная работа, и по очевидным причинам, но его польза так тщательно никогда не изучалась. Среди плюсов алкоголя можно назвать социальные (он раскрепощает, сближает и побуждает проводить время в компании) и связанные с креативностью (он расширяет сознание и позволяет мышлению вступить на неизведанные территории).

Преимущества такого рода оценить непросто. Но я бы сказал, что они всегда были и остаются чрезвычайно ценными для общества. Люди изготавливали и употребляли алкогольные напитки тысячелетиями. Это самый простой в производстве наркотик: все, что вам нужно, — подгнившие плоды.

В антропологии существует теория, которая гласит, что алкоголь явился ключевым фактором развития организованных обществ в период, когда наш вид переходил от кочевого образа жизни охотников и собирателей к земледелию. Считается, что выращиванием зерновых человечество занялось не только ради пропитания, но и чтобы делать из пшеницы спиртное.

Реклама на Forbes

Предполагается также, что алкоголь как движущая сила человеческого творчества стимулировал развитие различных форм культурного самовыражения — от изобразительного искусства и музыки до религии.

И действительно, находится все больше свидетельств, что каждое общество в истории имело тот или иной способ изготовления спиртного и что оно использовалось по важным поводам вроде ритуалов и празднеств. Запрет на употребление алкоголя в некоторых религиях, например в исламе, появился только в последнее тысячелетие.

Мед, например, подвергали брожению, получая из него крепкий сладкий напиток — медовуху. Ряд экспертов утверждает, что люди варили медовуху еще до того, как научились делать бражку на пшенице, и что в Африке медовуха была известна уже 40 000 лет назад. Считается, что она пользовалась особой популярностью в Северной Европе, поскольку пшеница там растет плохо. В период раннего Средневековья на предназначенных для укрепления чувства единства пирах викингов и перед боевыми схватками медовуха лилась рекой — примерно так же, как сегодня это происходит в некоторых спортивных командах, особенно в случае регби.

***

Перегонять вино в крепкие напитки люди научились гораздо позже: вероятно, это случилось на Аравийском полуострове в начале X века нашей эры. Само слово «алкоголь» происходит от арабского al-kuhl, что означает «дух, пожирающий тело» (для некоторых людей, это, увы, действительно так). Позже технология перегонки попала в Европу, где живший в XIII веке врач Арнольд из Виллановы писал о крепком алкоголе следующее: «Мы называем его aqua vitae («живая вода»), и это название ему замечательно подходит, потому что это действительно эликсир бессмертия: он продлевает жизнь, разгоняет дурные жидкости, оживляет сердце и сохраняет молодость». Сегодня нам, конечно, известно больше.

Алкоголь снижает нашу осведомленность о критическом отношении со стороны окружающих. Но одновременно вам может начать казаться, что другие люди относятся к вам лучше

Но, что ни говори, почти на каждого из нас алкоголь в самом деле оказывает в основном приятное действие.

***

Группа французских исследователей измерила плюсы и минусы употребления алкоголя в сравнении с другими вызывающими зависимость веществами, используя метод анализа, схожий с тем, к которому в свое время прибегла и моя исследовательская группа, измеряя один только вред.

В одном выводы французских ученых не отличались от результатов, к которым пришла моя группа: алкоголь оказался самым вредным для общества наркотическим веществом. Но его же они назвали и самым полезным. Более того, он настолько превосходил по этому параметру другие наркотики и зависимости, что авторы исследования выделили его как исключение из правил.

Я хочу, чтобы вы задумались: какую пользу алкоголь приносит лично вам? Почти все наши праздничные ритуалы от колыбели до могилы организованы вокруг выпивки. Мы обмываем пяточки младенца, поднимаем тосты за дни рождения и результаты экзаменов, откупориваем шампанское на свадьбах и вечеринках по случаю развода. Мы поминаем близких с бокалом в руках (и в нем же топим свое горе). Размышляя над тем, как вам стоит пить — или не пить — алкоголь, вероятно, разумно учесть и его социальные преимущества.

Лучшая книга про похмелье: как подобрать лекарство от болезни, в которой виноваты мы сами 

Зачем мы пьем

Чаще всего употребление алкоголя мотивировано желанием приятно провести время в компании. Насколько приятно — на этот вопрос отвечает исследование, которое проводилось с помощью приложения под названием Mappiness. Оно предлагает вам оценить, насколько счастливым вы себя чувствуете по шкале от нуля до 100, а затем просит отметить, где вы находитесь, с кем, и что делаете. В моменты употребления алкоголя люди сообщали об уровне счастья, превышающем обычный в среднем на четыре пункта.

Похожее исследование, и тоже с помощью мобильного приложения, проводила компания Pebble (выпускавшая ныне снятые с производства смарт-часы) — оно подтвердило все, что нам известно об ореоле радости, который окружает выпивку. Приложение просило пользователей оценить, насколько счастливыми они себя ощущают, и указать, чем они занимались за прошедший час. В итоге выяснилось, что алкоголь дарит людям максимальное удовольствие, опережая йогу, тренировки, общение, медитацию, еду и кофеин. Довольно высокие баллы набрал он и при оценке его влияния на энергичность .

Мы прибегаем к выпивке еще и для того, чтобы поднять себе настроение — ослабить негативные эмоции и вызвать позитивные, пусть и ненадолго. Это неудивительно, учитывая, что прием алкоголя вызывает выброс эндорфинов и дофамина.

Облегчает он и контакты с окружающими. Если вы так нервничаете, что на вечеринке не можете ни с кем заговорить, то первый же глоток спиртного поможет вам преодолеть тревожность и набраться смелости для беседы. Бокал решает проблему, куда девать руки в неловкой ситуации, особенно теперь, когда курение настолько демонизировано. Если же вы приглашены на обед, к удовольствию от спиртного добавляются и другие приятные вещи вроде еды и общения.

Реклама на Forbes

***

Но и это еще не все. Исследования показали, что люди, которые пьют в компании, особенно завсегдатаи своих местных пабов, как правило, имеют больше друзей, а следовательно, более высокий уровень эмоциональной поддержки, что является залогом душевного здоровья. Кроме того, они чаще довольны жизнью и активнее вовлечены в дела местного сообщества.

Алкоголь помогает обзаводиться социальными связями. Предложить кому-то сходить в паб — укорененный в нашей культуре способ заводить друзей, особенно среди мужчин. Люди тратят вечера и выходные, играя в командные игры, не в последнюю очередь потому, что предвкушают, как после матча всей компанией отправятся в бар.

Было доказано, что выпивка способствует и взаимопониманию в процессе общения, например вербальному и невербальному выражению заинтересованности. Со стороны вы кажетесь оживленным, вовлеченным в разговор, да и себя самого в такие минуты считаете интересным в общении (надеюсь, что вы не из тех, кто, выпив, становится невыносимым занудой!).

В одном исследовании незнакомых друг с другом людей делили на группы по трое, и те из них, кому давали спиртное, чаще улыбались во весь рот, а кроме того, чаще улыбались друг другу одновременно. В пьющих группах в разговоре гораздо чаще участвовали все присутствующие.

Реклама на Forbes

Алкоголь снижает нашу осведомленность о критическом отношении со стороны окружающих. Но одновременно вам может начать казаться, что другие люди относятся к вам лучше, а вы сами в этот момент настроены к ним более доброжелательно. Счастливая взаимность!,

Результаты исследований дают основания предполагать, что коллективное употребление алкоголя — особенно безудержное — поднимает приятные ощущения до уровня эйфории. Яркий пример — групповые выезды на предсвадебные мальчишники и девичники в европейские города, где алкоголь относительно дешев (хотя напиваться до посадки в самолет не лучшая идея, поскольку всю вашу веселую компанию могут снять с рейса) .

Но с другой стороны…

Людям так нравится выпивать вместе, что тут особенно велика вероятность хлебнуть лишнего. В одном исследовании были выявлены четыре основных мотива злоупотребления алкоголем в компании: подражание (автоматическое копирование поведения окружающих и количества ими выпитого), конформность (стремление вписаться в коллектив), гедонизм (стремление оторваться и хорошо провести время) и релаксация (стремление расслабиться). Когда мы используем выпивку в качестве клапана сброса давления, такое поведение закрепляется.

Многим людям во множестве ситуаций алкоголь дарит именно то, чего они хотят или в чем нуждаются. Хотите почувствовать себя счастливым или развлечься — пожалуйста. Хотите заглушить эмоции — ради бога. Хотите стать своим в компании и уйти в отрыв — алкоголь поможет вам и в этом.

Барный туризм: что такое коктейльная неделя и зачем ее проводят во всех крупных городах мира 

Реклама на Forbes

Алкоголь ли делает нас пьяными

Любого, а особенно того, кто хочет бросить пить, заставит задуматься тот факт, что подобную эйфорию можно испытывать и без спиртного. В Новой Зеландии провели исследование, участников которого помещали в комнату, обставленную точь-в-точь как бар. Половине из них говорили, что в их стакане — водка с тоником, а второй половине сообщали, что там один только тоник. Но на самом деле всем им давали чистый тоник. Для достоверности стаканы с якобы «спиртным» были украшены вымоченными в водке дольками лайма, поэтому участники ощущали запах спиртного, хотя содержание спирта в напитке было пренебрежимо мало. В результате абсолютно трезвые люди вели себя будто пьяные: флиртовали, хихикали и, даже когда им говорили правду, отказывались верить, что они не пьяны

Меняет ли спиртное нашу личность

Как меняется ваше поведение в состоянии алкогольного опьянения? Скорее всего, не так сильно, как вы думаете. В лабораторном исследовании группам из трех-четырех человек давали алкогольные или безалкогольные напитки, а затем просили сложить мозаику или предлагали тему для группового обсуждения. Задания были подобраны таким образом, чтобы выявить личностные черты участников.

Оценивая себя, испытуемые сообщали, что, выпив, они становятся менее склонными пробовать новое, менее собранными и менее приятными в общении, но более эмоционально устойчивыми и общительными.

Однако другие члены группы утверждали, что единственной замеченной ими переменой было усиление экстравертных черт — выпившие становились более общительными, активными и уверенными в себе. Вывод?

Спиртное меняет вас не так сильно, как вам кажется.

Реклама на Forbes

Если люди в подпитии действительно меняются, — а у каждого есть знакомый, который в состоянии опьянения плачет или злится, — этим, вероятно, мы обязаны растормаживающему действию алкоголя, который вытаскивает на поверхность любые подавленные эмоции. Обычно мы стараемся контролировать свое поведение, держать чувства в узде и выражать их социально приемлемым способом. Но, выпив, позволяем себе махнуть на все это рукой.

Если, например, дела на работе не ладятся, но вы стараетесь этого не показывать, выпив, вы можете расстроиться и приняться «топить свои печали в стакане» или как минимум делиться ими с сочувствующей публикой.

Может случиться и так, что алкоголь сорвет с вас маску и высвободит подавленную агрессию. Согласно исследованиям, личностная характеристика, по которой можно предсказать такое пьяное поведение, — импульсивность, то есть склонность жить одним моментом и неумение прогнозировать последствия своих действий. Это открытие касается как мужчин, так и женщин, хотя мужчины чаще ведут себя агрессивно.

Задумайтесь: почему вас тянет к рюмке?

Какой из нижеперечисленных мотивов (или несколько из них) точнее описывает причину, по которой вы пьете? Это поможет вам разобраться, когда это желание оправданно, а когда с большей пользой можно заняться чем-нибудь другим.

Реклама на Forbes

— Вы хотите отключить голову, потому что это весело и отличается от вашего обычного существования. Вы больше не хотите контролировать свою жизнь.

— Давление коллектива. Оно может принимать форму обычая платить за всю компанию по кругу или ощущаться как обязанность выпивать с друзьями. В самом крайнем случае это могут быть алкогольные игры. В  году сообщалось, что не менее пяти человек в Великобритании и Ирландии умерли, приняв участие в алкогольном онлайн-флешмобе neknomination, где игроки по очереди бросали друг другу вызов. Конечно, алкогольные игры не новое изобретение: в былые времена на спор выпивали полуторалитровые кувшины эля.

— Вы хотите избавиться от необходимости думать или чувствовать, эмоционально оглушить себя, отвлечься от надоевшей рутины. После двух — пяти единиц спиртного вы ощущаете прилив эндорфинов и серотонина. Вы забываете о неприятностях, потому что ваш мозг теперь функционирует иначе.

— Вы пьете ради безудержного веселья и хорошего настроения. Дофамин и эндорфины заставляют вас хохотать до упаду и предвкушать захватывающие ночные похождения. Вы чувствуете себя неотразимым и полным энергии.

— Вы хотите заняться сексом, а выпивка помогает вам набраться смелости, чтобы познакомиться или заговорить с потенциальным партнером.

Реклама на Forbes

Алкоголь и свидания

Существует устоявшееся выражение «пивные очки» — я его уже упоминал, рассказывая, как меняется под воздействием алкоголя наше восприятие окружающих. Пара коктейлей превращает человека, который вам нисколько не нравится, в исключительно привлекательную личность.

В исследовании, где участников просили рассказать о своих первых свиданиях, женщины сообщали, что алкоголь усиливает чувство интимности, которую они определяли как близость, тепло и душевную связь. А вот для мужчин верно было обратное.

Испытуемые, принимавшие участие в другом исследовании, после приема алкоголя с повышенным интересом и одобрением реагировали на портреты других людей. Но просто картины пьяные оценивали так же, как трезвые: видимо, тут наблюдается некий социальный эффект, а не изменение эстетического восприятия. Еще одно исследование показало, что лица немного подвыпивших людей оцениваются как более привлекательные, чем лица трезвых, а вот лица совсем пьяных нравятся нам меньше всего.

Так что же, пить на свиданиях — хорошая идея? Не обязательно. В одном исследовании шесть десятков мужчин в возрасте от  20 до  30 лет отправили на виртуальные свидания с компьютерной симуляцией женщины. Те из них, кто был пьян, оказались куда более сексуально настойчивыми в разговоре.

Вероятно, в большинстве случаев алкоголь смягчает потенциально напряженную и тревожную ситуацию, особенно если это ваше первое свидание. Как минимум разговор пойдет веселее и непринужденнее. К тому же, если уже на первом свидании выяснится, что один из вас пьет больше, чем следовало бы, другой сможет вовремя отказаться от продолжения отношений.

Реклама на Forbes

Молодая лоза: как новое поколение виноделов ломает стереотипы о производстве вина в России

9 фото

Банк Хоум Кредит реализовал «Электронную канцелярию» и усилил цифровизацию при работе с контрагентами через ЭДО

Банк Хоум Кредит продолжает цифровизацию бизнеса. Новым шагом стал запуск проекта «Электронной канцелярии». Он направлен на рост доли электронного документооборота (ЭДО), решения разработаны совместно с Контуром, экосистемой продуктов для бизнеса. По итогам повысилась эффективность работы с электронными документами, исключен ручной труд в сопоставлении контрагентов и распределении входящих сообщений.

Проект «Электронная канцелярия» позволил автоматизировать работу со входящими документами. Теперь они поступают сразу к ответственным сотрудникам. 59% документов автоматически отправляется адресатам сразу при поступлении, 18% сотрудники забирают в свои подразделения после оповещения. Вручную распределяется только 23% входящих документов. 

Дополнительно номера контрагентов в системах Банка Хоум Кредит связываются с идентификаторами участников ЭДО автоматически – раньше их приходилось сопоставлять вручную. Доработка интеграционного решения помогла упростить операции со списком контрагентов – сейчас в системе ЭДО банка их порядка 30 тысяч.

«Мы планируем и дальше развивать автоматизацию бизнес-процессов Банка Хоум Кредит. Мы рассчитываем, что в результате успешного внедрения новых решений доля контрагентов, с которыми банк работает по ЭДО, увеличится до 60%. Это не только позволит снизить издержки на работу с бумажными документами, но и поможет сохранить природу: в год мы будем экономить порядка 35 пачек бумаги – а это практически 2 дерева», — комментирует Екатерина Зорина, заместитель главного бухгалтера Банка Хоум Кредит.

«Каждый раз, когда Банк Хоум Кредит подключал нового контрагента к ЭДО, сотрудники переносили в учетную систему уникальный код — идентификатор участника ЭДО. Сейчас система сама соотносит его с номером в карточке контрагента в SAP. Для этого команда Контур.Диадока доработала интеграционное решение. Новую функциональность уже масштабировали, она доступна всем пользователям Контур.ERP Диадок», — поясняет Андрей Гладких, руководитель отдела интеграционных решений в Контуре.

«Тренд перехода на электронный документооборот только усиливается. Очень ценно, что нам удалось органично вписать Контур.Диадок в инфраструктуру Банка Хоум Кредит, бесшовно интегрировав его с ключевой ERP системой — SAP ERP. Теперь наши пользователи могут выполнять все операции ЭДО внутри одной системы», — рассказывает Владимир Каплин, начальник Управления SAP и информационно — технологических систем Банка Хоум Кредит.

изменений в ИТ | Политика безопасности и ИТ | Информационные услуги

Информационные службы стремятся сообщать сообществу OSU об изменениях, которые мы вносим в ИТ-системы, которыми мы управляем. Наша цель — продуманно управлять, обслуживать и обновлять системы, чтобы свести к минимуму негативное воздействие на услуги и клиентов.

Для достижения этой цели необходимо тщательно планировать изменения, консультироваться с членами сообщества относительно запланированных изменений и систематически реагировать на незапланированные изменения, чтобы обеспечить минимальное время простоя.

Управление изменениями — это формальный термин для определения наших политик и процессов.

Политика изменения

Хотя всем подразделениям информационных технологий в кампусе рекомендуется практиковать тщательное управление изменениями, и они могут представлять свои изменения Консультативному совету по изменениям для рассмотрения, следующие правила применяются только к службам и системам, управляемым информационными службами Орегонского государственного университета.

Политика реагирования на инциденты не применяется к инцидентам безопасности, которые рассматриваются в разделе 502 Руководства по информационной безопасности: Реагирование на инциденты и их эскалация.

Типы изменений

Политика управления изменениями IS определяет три типа изменений на основе структуры ITIL для предоставления услуг. Эти изменения:

  • 1. Стандартное изменение — повторяющееся изменение, предварительно санкционированное Управлением по изменениям с помощью документированной процедуры, которая контролирует риски и имеет предсказуемые результаты.
  • 2. Обычное изменение — изменение, которое не является чрезвычайным или стандартным изменением. Обычные изменения следуют определенным шагам процесса управления изменениями.Низкий, средний или высокий приоритет определяется директорами подразделений или делегатами.
    • а. Обычные незначительные изменения должны быть рассмотрены и утверждены директором подразделения или делегатом в качестве уполномоченного по внесению изменений.
    • б. Обычные средние изменения должны быть рассмотрены и одобрены Консультативным советом по изменениям в качестве органа по внесению изменений.
    • в. Нормально-высокие изменения должны быть одобрены исполнительной группой IS в качестве органа по внесению изменений.
  • 3. Экстренное изменение — изменение, которое должно быть введено как можно скорее из-за вероятного негативного воздействия на обслуживание.В анализ процесса управления изменениями может быть вовлечено меньше людей, а оценка изменений может включать меньше шагов из-за неотложного характера проблемы; тем не менее, любое экстренное изменение должно быть одобрено менеджером и рассмотрено Консультативным советом по изменениям задним числом.

Изменить Консультативный совет

Политика управления изменениями IS требует проверки всех изменений. Нормальные/средние изменения должны быть представлены на рассмотрение Консультативному совету по изменениям (CAB).

CAB рассматривает запросы на изменение ежедневно с 8:00 до 17:00 в рабочие дни и собирается еженедельно по средам после обеда в 15:30 .

Членство CAB в настоящее время состоит из:

Рауль Бурриэль (председатель) — главный представитель, Academic Technology

Эмили Лонгман (заместитель председателя) — представитель, Управление информационной безопасности

Макс Коэн — главный представитель отдела обслуживания клиентов

Чифундо Лемани — вторичный представитель, отдел обслуживания клиентов

Марк Холевчински — вторичный представитель, Academic Technology

Сара Пейн — главный представитель, Web and Mobile Services

Эдвард Ли — вторичный представитель, веб- и мобильные службы

Рид Байерс — главный представитель, Enterprise Computing Services

вакансия — вторичный представитель, Enterprise Computing Services

Тим Бейтман — главный представитель Network Services

Дэвид Барретт — второстепенный представитель Network Services

вакансия — главный представитель, ИТ-инфраструктура

вакансия — вторичный представитель, ИТ-инфраструктура

Джейсон Пик — главный представитель, Identity and Access

Крис Эванс — второстепенный представитель, Identity and Access

Джим Гэллоуэй — главный представитель Endpoint Management

Уэйн Джардин — главный представитель службы расширения OSU

Жесткая сторона управления изменениями

Кратко об идее

Сбой двух из трех программ преобразования.Почему? Компании придают слишком большое значение мягкой стороне изменений: стилю руководства, корпоративной культуре, мотивации сотрудников. Хотя эти элементы имеют решающее значение для успеха, проекты изменений не могут начаться, если компании сначала не займутся более сложными элементами.

Основные твердые элементы? Думайте о них как о DICE:

.
  • D uration: время между контрольными проверками — чем короче, тем лучше
  • I добросовестность: навыки проектных групп
  • C обязательство: преданность высшего руководства и линейных менеджеров программе
  • E усилие: дополнительная работа, которую должны выполнить сотрудники, чтобы внедрить новые процессы — чем меньше, тем лучше

Оценивая каждый элемент DICE с по , вы запускаете инициативу по крупным изменениям, выявляете потенциальные проблемные области и вносите необходимые коррективы (например, реконфигурируете состав проектной группы или перераспределяете ресурсы) для обеспечения успеха программы.Вы также можете использовать DICE после запуска проекта , чтобы внести коррективы в процессе, если инициатива отклонится от курса.

DICE помогает компаниям заложить основу для успешных изменений. Используя метод оценки DICE, одна глобальная компания по производству напитков реализовала комплексную программу изменений в масштабах всей организации, которая принесла сотни миллионов долларов, вдохнула новую жизнь в ее когда-то застойные бренды и открыла новые рынки.

Идея на практике

Проведение оценки DICE

Ваш проект имеет наибольшие шансы на успех, если присутствуют следующие жесткие элементы:

Продолжительность

Долго просматриваемый проект имеет гораздо больше шансов на успех, чем короткий проект, просматриваемый редко.Проблемы могут быть идентифицированы при первых признаках неисправности, что позволяет быстро принять корректирующие меры. Просматривайте сложные проекты каждые две недели; более простые инициативы, каждые шесть-восемь недель.

Целостность

Успех программы изменений зависит от добросовестной и качественной проектной группы. Чтобы определить кандидатов в команду с нужным портфелем навыков, запросите имена ключевых коллег, в том числе лучших исполнителей функций, отличных от ваших собственных. Нанимайте людей, которые умеют решать проблемы, ориентированы на результат и методичны, но терпимы к двусмысленности.Ищите также организационную смекалку, готовность брать на себя ответственность за решения и пренебрежение вниманием.

Обязательство

Если сотрудники не видят, что лидеры компании поддерживают инициативу изменений, они не изменятся. Явно поддержите инициативу — никакая общественная поддержка не может быть слишком большой. Когда вы чувствуете, что «рассказываете» об усилиях по изменению как минимум в три раза больше, чем нужно, значит, вы сделали правильный выбор.

Также постоянно сообщайте, почему необходимы изменения и что они означают для сотрудников.Убедитесь, что все сообщения об изменении непротиворечивы и ясны. Свяжитесь с менеджерами и сотрудниками в беседах один на один, чтобы завоевать их расположение.

Усилие

Если принятие изменения обременяет сотрудников слишком большими дополнительными усилиями, они будут сопротивляться. Подсчитайте, сколько работы сотрудникам придется выполнить помимо своих текущих обязанностей, чтобы внедрить изменение. Убедитесь, что ничья рабочая нагрузка не увеличивается более чем на 10%. При необходимости уберите ненужную постоянную работу с сотрудников, играющих ключевые роли в проекте трансформации.Используйте временных работников или отдайте некоторые процессы на аутсорсинг, чтобы справиться с дополнительной рабочей нагрузкой.

Использование платформы DICE

Проведение оценки DICE способствует успешным изменениям, вызывая ценные дебаты высшего руководства о стратегии проекта. Это также повышает эффективность изменений, позволяя компаниям управлять большими портфелями проектов. Пример: 

Производственная компания запланировала 40 проектов в рамках программы повышения прибыльности. После проведения оценки DICE для каждого проекта руководители и владельцы проектов определили пять наиболее важных проектов и задались вопросом: «Как мы можем обеспечить успех этих проектов?» Они переместили людей в команды, изменили конфигурацию некоторых проектов и определили инициативы, на которые старшие менеджеры должны обратить больше внимания, — настроив свои самые важные проекты на оглушительный успех.

Когда французский писатель Жан-Батист Альфонс Карр написал «Плюс изменение, плюс c’est la même selected» , он мог сочинить эпиграмму об управлении изменениями. На протяжении более трех десятилетий ученые, менеджеры и консультанты, понимая, что трансформировать организации сложно, анализировали этот вопрос. Они восхваляют лидеров, которые сообщают о видении и говорят, чтобы добиться успеха в усилиях по изменению. Они освятили важность изменения организационной культуры и отношения сотрудников.Они выявили противоречия между усилиями по преобразованию «сверху вниз» и подходами к изменениям, основанными на участии. И они призвали компании запускать кампании, которые обращаются к сердцам и умам людей. Тем не менее исследования показывают, что в большинстве организаций две из трех инициатив по трансформации терпят неудачу. Чем больше вещи меняются, тем больше они остаются прежними.

Управление изменениями — это сложно, но часть проблемы заключается в том, что нет единого мнения о том, какие факторы больше всего влияют на инициативы по преобразованию.Попросите пятерых руководителей назвать один фактор, решающий для успеха этих программ, и вы, вероятно, получите пять разных ответов. Это потому, что каждый менеджер смотрит на инициативу со своей точки зрения и, основываясь на личном опыте, фокусируется на разных факторах успеха. Эксперты также предлагают разные точки зрения. Недавний поиск на Amazon.com книг об «изменениях и менеджменте» выявил 6 153 наименования, каждое из которых посвящено определенной теме. Эти идеи могут многое предложить, но вместе взятые они заставляют компании решать множество приоритетных задач одновременно, что приводит к распылению ресурсов и навыков.Кроме того, руководители используют разные подходы в разных подразделениях организации, что усугубляет суматоху, обычно сопровождающую изменения.

В последние годы многие гуру управления изменениями сосредоточились на второстепенных вопросах, таких как культура, лидерство и мотивация. Такие элементы важны для успеха, но одного управления этими аспектами недостаточно для реализации проектов трансформации. Мягкие факторы не влияют напрямую на результаты многих программ изменений. Например, дальновидное лидерство часто жизненно важно для проектов трансформации, но не всегда.То же самое можно сказать и об общении с сотрудниками. Более того, изменить отношение или отношения непросто; они глубоко укоренились в организациях и людях. И хотя изменения, скажем, в культуре или уровне мотивации можно косвенно оценить с помощью опросов и интервью, получить надежные данные о мягких факторах сложно.

Чего, по нашему мнению, не хватает, так это сосредоточения внимания на не очень модных аспектах управления изменениями: жестких факторах. Эти факторы имеют три различные характеристики.Во-первых, компании могут измерять их прямым или косвенным образом. Во-вторых, компании могут легко сообщать о своей важности как внутри организации, так и за ее пределами. В-третьих, и, возможно, это наиболее важно, предприятия способны быстро влиять на эти элементы. Некоторыми из жестких факторов, влияющих на инициативу по преобразованию, являются время, необходимое для ее завершения, количество людей, необходимых для ее выполнения, и финансовые результаты, которых ожидают достичь запланированные действия. Наше исследование показывает, что проекты изменений не могут быть реализованы, если компании пренебрегают жесткими факторами.Это не означает, что руководители могут игнорировать второстепенные элементы; это было бы серьезной ошибкой. Однако, если компании не уделяют внимание в первую очередь трудным вопросам, программы трансформации рухнут до того, как в дело вступят мягкие элементы.

Этот урок мы усвоили, когда определили общие знаменатели изменений. В 1992 г. мы начали с противоположной гипотезы о том, что организации осуществляют преобразования поразительно схожими способами. Мы исследовали проекты в ряде отраслей и стран, чтобы выявить эти общие элементы.Наше первоначальное исследование с участием 225 компаний выявило устойчивую корреляцию между результатами (успехом или неудачей) программ изменений и четырьмя важными факторами: продолжительность проекта, особенно время между обзорами проекта; производительность целостность, или возможности проектных групп; обязательство как руководителей высшего звена, так и сотрудников, на которых изменение повлияет больше всего; и дополнительные усилия , которые сотрудники должны приложить, чтобы справиться с изменением. Мы назвали эти переменные факторами DICE, потому что мы могли загружать их в пользу успеха проектов.

Мы завершили наше исследование в 1994 году, и за 11 лет, прошедших с тех пор, Boston Consulting Group использовала эти четыре фактора для прогнозирования результатов и руководства реализацией более 1000 инициатив по управлению изменениями по всему миру. Не только корреляция сохранилась, но и никакие другие факторы (или комбинации факторов) также не предсказывали результатов.

Четыре ключевых фактора

Если подумать, различные способы, которыми организации объединяют четыре фактора, создают континуум — от проектов, которые созданы для успеха, до тех, которые созданы для провала.С одной стороны, короткий проект под руководством опытной, мотивированной и сплоченной команды, поддерживаемый высшим руководством и реализованный в отделе, восприимчивом к изменениям и вынужденном прилагать очень мало дополнительных усилий, обречен на успех. С другой стороны, длительный, затянувшийся проект, выполняемый неопытной, лишенной энтузиазма и разрозненной командой, без каких-либо спонсоров высшего уровня и нацеленный на функцию, которая не любит изменения и должна выполнять много дополнительной работы, потерпит неудачу. . Компании могут легко идентифицировать программы изменений на любом конце спектра, но большинство инициатив занимают золотую середину, где трудно оценить вероятность успеха или неудачи.Руководители должны тщательно изучить четыре фактора DICE, чтобы выяснить, будут ли их программы изменений работать или умрут.

Продолжительность.

Компании совершают ошибку, беспокоясь в основном о времени, которое потребуется для внедрения программ изменений. Они предполагают, что чем дольше продолжается инициатива, тем больше вероятность того, что она потерпит неудачу — первоначальный импульс иссякнет, окна возможностей закроются, цели будут забыты, основные сторонники уйдут или потеряют энтузиазм, а проблемы будут накапливаться.Однако, вопреки распространенному мнению, наши исследования показывают, что длинный проект, который часто пересматривается, имеет больше шансов на успех, чем короткий проект, который редко пересматривается. Таким образом, время между проверками более важно для успеха, чем продолжительность жизни проекта.

Компаниям следует официально проверять проекты преобразования не реже одного раза в два месяца, поскольку, по нашему опыту, вероятность того, что инициативы по изменению столкнутся с проблемами, возрастает экспоненциально, когда время между проверками превышает восемь недель.Следует ли планировать обзоры еще чаще, зависит от того, как долго, по мнению руководителей, проект может продолжаться, не сбиваясь с пути. Сложные проекты следует пересматривать раз в две недели; более знакомые или простые инициативы можно оценивать каждые шесть-восемь недель.

Планирование вех и оценка их влияния — лучший способ, с помощью которого руководители могут анализировать выполнение проектов, выявлять пробелы и выявлять новые риски. Наиболее эффективными вехами являются те, которые описывают основные действия или достижения, а не повседневную деятельность.Они должны позволить руководителям высшего звена и спонсорам проекта подтвердить, что проект достиг прогресса с момента последней проверки. Хорошие вехи охватывают ряд задач, которые должны выполнить команды. Например, описание конкретной вехи как «Консультации с заинтересованными сторонами завершены» более эффективно, чем «Консультации с заинтересованными сторонами», потому что это представляет собой достижение и показывает, что проект продвигается вперед. Более того, это предполагает, что несколько действий были завершены — выявление заинтересованных сторон, оценка их потребностей и обсуждение с ними проекта.Когда веха выглядит так, как будто она не будет достигнута вовремя, команда проекта должна попытаться понять, почему, предпринять корректирующие действия и извлечь уроки из опыта, чтобы предотвратить повторение проблем.

Повторение такой вехи — которую мы называем «вехой обучения» — не является импровизированной оценкой в ​​духе утра понедельника. Это должно быть официальное мероприятие, во время которого спонсоры из высшего руководства и команда проекта оценивают работу последнего по всем параметрам, влияющим на успех и неудачу.Команда должна предоставить краткий отчет о своем прогрессе, а участники и спонсоры должны проверить, находится ли команда на пути к завершению или выполнила все задачи для достижения вехи. Они также должны определить, оказало ли достижение вехи желаемый эффект на компанию; обсудить проблемы, с которыми столкнулась команда при достижении вехи; и определите, как это достижение повлияет на следующую фазу проекта. Спонсоры и члены команды должны иметь возможность устранять недостатки.При необходимости они должны изменить процессы, согласиться на дополнительные или другие ресурсы или предложить новое направление. На этих встречах руководители высшего звена должны уделять особое внимание динамике внутри команд, изменениям в восприятии организацией инициативы и коммуникациям сверху.

Целостность.

Под целостностью производительности мы подразумеваем степень, в которой компании могут полагаться на команды менеджеров, супервайзеров и сотрудников для успешного выполнения проектов изменений.В идеальном мире каждая команда была бы безупречной, но ни в одном бизнесе нет достаточно хороших людей, чтобы гарантировать это. Кроме того, руководители высшего звена часто неохотно позволяют лучшим исполнителям присоединиться к усилиям по изменению, потому что это может помешать обычной работе. Но поскольку успех программ изменений зависит от качества команд, компании должны высвобождать лучшие кадры, следя за тем, чтобы повседневная работа не прерывалась. В компаниях, которым удалось внедрить программы изменений, мы обнаружили, что сотрудники делают все возможное, чтобы их повседневная работа была выполнена.

Поскольку проектные группы имеют дело с широким спектром действий, ресурсов, давления, внешних стимулов и непредвиденных препятствий, они должны быть сплоченными и хорошо управляемыми. Руководителям высшего звена недостаточно спрашивать людей у ​​кулера с водой, хорошо ли работает проектная группа; они должны разъяснять роли членов, их обязательства и ответственность. Они должны выбрать лидера команды и, самое главное, проработать состав команды.

Умные исполнительные спонсоры, как мы видим, очень инклюзивны при выборе команд.Они выявляют таланты, запрашивая имена у ключевых коллег, включая менеджеров по персоналу; путем распространения составленных ими критериев; и путем поиска лучших исполнителей во всех функциях. Принимая добровольцев, они стараются не выбирать только сторонников инициативы перемен. Руководители высшего звена лично беседуют с людьми, чтобы они могли составить правильный портфель навыков, знаний и социальных сетей. Они также решают, должны ли потенциальные члены команды посвящать проекту все свое время; если нет, они должны попросить их выделить определенные дни или время дня для инициативы.Высшее руководство обнародует параметры, по которым оно будет судить о работе команды, и то, как эта оценка вписывается в регулярный процесс оценки компании. Как только проект будет запущен, спонсоры должны измерить сплоченность команд, проводя конфиденциальные опросы, чтобы узнать мнение участников.

Руководители часто совершают ошибку, полагая, что раз кто-то является хорошим менеджером, которого все любят, он или она также станет достойным руководителем команды. Это звучит разумно, но эффективные менеджеры статус-кво не обязательно умеют менять организации.Обычно хорошие лидеры команд обладают навыками решения проблем, ориентированы на результат, методичны в своем подходе, но терпят двусмысленность, обладают организационными знаниями, готовы взять на себя ответственность за решения и, будучи высоко мотивированными, не жаждут быть в центре внимания. Генеральный директор, успешно руководивший двумя крупными трансформационными проектами за последние десять лет, использовал эти шесть критериев, чтобы опросить руководителей высшего звена о квалификации кандидатов в проектные команды. Команда высшего руководства отклоняла в среднем каждого третьего кандидата, прежде чем окончательно сформировать команды.

Обязательство.

Компании должны повысить приверженность двух разных групп людей, если они хотят, чтобы проекты изменений пустили корни: они должны получить видимую поддержку со стороны самых влиятельных руководителей (которых мы называем С1), которые не обязательно должны занимать высокие посты. И они должны учитывать энтузиазм — а часто и его отсутствие — у людей, которым приходится иметь дело с новыми системами, процессами или способами работы (C2).

Приверженность на высшем уровне жизненно важна для обеспечения приверженности тех, кто работает в угольном забое.Если сотрудники не видят, что руководство компании поддерживает проект, они вряд ли изменятся. Никакая поддержка на высшем уровне не может быть слишком большой. В 1999 году, когда мы работали с генеральным директором компании по производству потребительских товаров, он сказал нам, что делает гораздо больше, чем необходимо, чтобы продемонстрировать свою поддержку неприятному проекту. Когда мы разговаривали с линейными менеджерами, они сказали, что генеральный директор очень мало поддержал проект. Они считали, что если он хочет, чтобы проект увенчался успехом, он должен поддерживать его более заметно! Эмпирическое правило: когда вы чувствуете, что говорите об инициативе изменений как минимум в три раза больше, чем нужно, ваши менеджеры будут считать, что вы поддерживаете преобразования.

Иногда руководители неохотно поддерживают инициативы. Это понятно; они часто вызывают изменения, которые могут негативно повлиять на работу и жизнь сотрудников. Однако, если высшее руководство не сообщает о необходимости изменений и о том, что они означают для сотрудников, они ставят под угрозу успех своих проектов. В одной фирме, предоставляющей финансовые услуги, приверженность высшего руководства программе, которая улучшит время цикла, сократит количество ошибок и сократит расходы, была низкой, поскольку она повлекла за собой увольнения.Руководителям высшего звена было невыносимо говорить об увольнениях в организации, которая гордилась тем, что является местом, где хорошие люди могут найти работу на всю жизнь. Однако генеральный директор понял, что ему нужно решить острые вопросы, связанные с увольнениями, чтобы реализовать проект в срок. Он обратился к старейшему ветерану компании с просьбой организовать серию выступлений и встреч, чтобы предоставить последовательные объяснения увольнений, сроков, последствий для гарантий занятости и так далее.Он также назначил уважаемого генерального директора руководить программой изменений. Эти действия убедили сотрудников в том, что организация решит проблему увольнений профессионально и гуманно.

Компании часто недооценивают роль менеджеров и сотрудников в усилиях по трансформации. Общаясь с ними слишком поздно или непоследовательно, руководители высшего звена в конечном итоге отталкивают людей, которых изменения коснутся больше всего. Удивительно, как часто то, что высшее руководство считает хорошим, воспринимается персоналом как плохое, или сообщение, которое высшее руководство считает совершенно ясным, понимается неправильно.Обычно это происходит, когда руководители высшего звена формулируют слегка отличающиеся друг от друга версии критических сообщений. Например, в одной компании, которая применила структуру DICE, оценки проекта показали низкую степень приверженности персонала. Оказалось, что эти сотрудники были смущены, даже недоверчивы, потому что один старший менеджер сказал: «Увольнений не будет», а другой сказал: «Их не ожидается».

Организации также недооценивают свои возможности по созданию кадровой поддержки.Простая попытка связаться с сотрудниками может превратить их в поборников новых идей. Например, в 1990-х годах крупный американский производитель энергии не смог заручиться поддержкой менеджеров среднего звена, супервайзеров и рабочих для программы повышения производительности. После нескольких попыток высшее руководство компании решило провести серию бесед один на один с менеджерами среднего звена в последней отчаянной попытке завоевать их расположение. Разговоры были посвящены целям программы, ее влиянию на сотрудников и тому, почему организация не сможет выжить без изменений.Отчасти благодаря прямому разговору инициатива набрала обороты. Это позволило команде проекта продемонстрировать серию быстрых побед, которые вдохнули новую жизнь в инициативу.

Усилие.

Когда компании начинают трансформацию, они часто не осознают или не знают, что делать с тем фактом, что сотрудники уже заняты своими повседневными обязанностями. Согласно штатному расписанию, люди на многих предприятиях работают более 80 часов в неделю. Если в дополнение к существующим обязанностям линейным руководителям и персоналу придется иметь дело с изменениями в своей работе или в используемых ими системах, они будут сопротивляться.

Проектные группы должны рассчитать, сколько работы сотрудникам придется выполнить сверх своих текущих обязанностей, чтобы перейти на новые процессы. В идеале рабочая нагрузка не должна увеличиваться более чем на 10%. Выйдите за рамки этого, и инициатива, вероятно, столкнется с проблемами. Ресурсы будут исчерпаны, что поставит под угрозу либо программу изменений, либо нормальную работу. Моральный дух сотрудников упадет, и между командами и линейным персоналом могут возникнуть конфликты. Чтобы свести к минимуму опасности, менеджеры проектов должны использовать простой показатель, например процентное увеличение усилий сотрудников, которым приходится справляться с новыми способами, которые они должны внести.Они также должны проверить, не связаны ли требуемые дополнительные усилия с тяжелыми рабочими нагрузками и не будут ли сотрудники сопротивляться проекту, потому что он потребует больше их дефицитного времени.

Компании должны решить, сокращать ли часть постоянной работы сотрудников, которые будут играть ключевые роли в проекте преобразования. Компании могут начать с того, что избавят этих сотрудников от дискреционных или несущественных обязанностей. Кроме того, фирмам следует проанализировать все остальные проекты в операционном плане и оценить, какие из них имеют решающее значение для усилий по изменению.В одной компании руководящий комитет проекта отложил или реструктурировал 120 из 250 подпроектов, чтобы некоторые линейные менеджеры могли сосредоточиться на наиболее приоритетных проектах. Еще один способ уменьшить давление — привлечь временных работников, таких как вышедшие на пенсию менеджеры, для выполнения рутинных операций или отдать текущие процессы на аутсорсинг до тех пор, пока переход не будет завершен. Передача рутинной работы или отсрочка проектов требует больших затрат и времени, поэтому компаниям необходимо тщательно продумать такие вопросы, прежде чем приступать к преобразованиям.

Создание фреймворка

По мере того, как мы лучше понимали четыре фактора, мы создали структуру, которая поможет руководителям оценить свои инициативы по трансформации и пролить свет на меры, которые повысят их шансы на успех. Мы разработали систему оценки, основанную на переменных, влияющих на каждый фактор. Руководители могут присваивать баллы факторам DICE и комбинировать их для получения оценки проекта. (См. врезку «Подсчет очков DICE».)

Хотя оценки субъективны, система дает компаниям объективную основу для принятия таких решений.Кроме того, механизм выставления оценок гарантирует, что руководители оценивают проекты и более последовательно находят компромиссы между проектами.

Компания может сравнить свою оценку DICE в день запуска проекта с оценками предыдущих проектов, а также с их результатами, чтобы проверить, была ли инициатива настроена на успех. Когда мы подсчитали баллы 225 проектов изменений в нашей базе данных и сравнили их с результатами, анализ оказался убедительным. Проекты четко подразделялись на три категории или зоны: Win, , что означает, что любой проект с оценкой в ​​этом диапазоне статистически вероятно будет успешным; беспокойство, , что говорит о том, что результат проекта трудно предсказать; и горе, , что означает, что проект совершенно непредсказуем или обречен на посредственность или провал.(См. выставку «Оценки DICE предсказывают результаты проекта».)

Компании могут отслеживать, как продвигаются проекты изменений, подсчитывая баллы с течением времени или до и после того, как они внесли изменения в структуру проекта. Четыре фактора представляют собой лакмусовую бумажку, которую руководители могут использовать для оценки вероятности успеха данного проекта или набора проектов. Рассмотрим случай крупного австралийского банка, который в 1994 году хотел реструктурировать операции своего бэк-офиса. Руководители высшего звена согласились с обоснованием изменений, но разошлись во мнениях относительно того, сможет ли банк достичь своих целей, поскольку преобразование потребовало серьезных изменений в процессах и организационных структурах.Собрать команду и руководителей высшего звена вместе достаточно долго, чтобы разобраться в их разногласиях, оказалось невозможным; люди были просто слишком заняты. Именно тогда команда проекта решила проанализировать инициативу, используя структуру DICE.

Это сжало то, что могло бы превратиться из двухдневных дискуссий в острую двухчасовую дискуссию. Сосредоточенность всего на четырех элементах позволила получить четкое представление о сильных и слабых сторонах проекта. Например, менеджеры узнали, что реструктуризация займет восемь месяцев, но у нее плохо определены вехи и обзоры.Несмотря на то, что команда проекта была способной, а высшее руководство продемонстрировало разумную приверженность усилиям, в обеих областях были возможности для улучшения. Сотрудники бэк-офиса отнеслись к предложенным изменениям враждебно, поскольку более 20% этих людей потеряют работу. Руководители и сотрудники согласились с тем, что персоналу бэк-офиса потребуется приложить на 10-20% больше усилий в дополнение к существующим обязательствам во время внедрения. По шкале DICE проект находился глубоко в зоне горя.

Тем не менее, оценка также побудила менеджеров предпринять шаги, чтобы повысить вероятность успеха, прежде чем они начнут проект.Банк решил разделить временную шкалу проекта на две части: краткосрочную и долгосрочную. Это позволило банку чаще планировать контрольные точки и максимизировать способность членов команды учиться на собственном опыте до того, как трансформация усложнится. Чтобы повысить приверженность персонала, банк решил уделить больше времени объяснению необходимости изменения и того, как учреждение будет поддерживать персонал во время внедрения. Банк также присмотрелся к людям, которые будут вовлечены в проект, и сменил некоторых руководителей команд, когда понял, что им не хватает необходимых навыков.Наконец, старшие менеджеры предприняли согласованные усилия, чтобы продемонстрировать свою поддержку этой инициативе, организовав передвижное роуд-шоу, чтобы рассказать о проекте людям на всех уровнях организации. В совокупности действия и планы банка вывели проект в Win Zone. Четырнадцать месяцев спустя банк завершил проект — в срок и в рамках бюджета.

Применение DICE Framework

Простота платформы DICE часто оказывается ее самой большой проблемой; руководители, кажется, хотят более сложных ответов.Однако, упуская из виду очевидное, они часто заканчивают тем, что идут на компромиссы, которые не работают. Умные компании стараются не попасть в эту ловушку, используя платформу DICE одним из трех способов.

Простота платформы DICE часто оказывается ее самой большой проблемой; руководители, кажется, хотят более сложных ответов. Однако, упуская из виду очевидное, они часто заканчивают тем, что идут на компромиссы, которые не работают.

Отслеживание проектов.

Некоторые компании обучают менеджеров тому, как использовать структуру DICE, прежде чем они начнут программы трансформации.Руководители используют версии инструмента на основе электронных таблиц для расчета оценок DICE по различным компонентам программы и сравнения их с прошлыми оценками. Со временем каждая оценка должна быть сбалансирована с траекторией оценок и, как мы увидим далее, портфелем оценок.

Руководители высшего звена часто используют оценки DICE как ранние индикаторы того, что инициативы по трансформации находятся в бедственном положении. Именно так Amgen, биотехнологическая компания с оборотом 10,6 млрд долларов, использовала структуру DICE.В 2001 году компания перестроила свою деятельность вокруг некоторых ключевых процессов, расширила свои предложения, перезапустила некоторые зрелые продукты, объединилась с некоторыми фирмами и приобрела другие, а также запустила несколько инноваций. Чтобы избежать проблем с внедрением, команда высшего руководства Amgen использовала структуру DICE для оценки того, насколько эффективно были выделены люди, время высшего руководства и другие ресурсы. Как только проекты сообщали о тревожных оценках, назначенные руководители обращали на них внимание. Они чаще пересматривали проекты, перенастраивали команды и выделяли им больше ресурсов.В одной области проекта изменений Amgen использовала DICE для отслеживания 300 инициатив и реконфигурации 200 из них.

Как большие, так и малые организации могут эффективно использовать этот инструмент. Возьмем, к примеру, больницу, в которой в конце 1990-х годов было запущено шесть проектов изменений. Каждая инициатива требовала больших инвестиций, имела значительные клинические последствия или и то, и другое. Генеральный директор больницы чувствовал, что некоторые проекты идут хорошо, но беспокоился о других. Он не мог объяснить свои опасения ничем, кроме плохого предчувствия.Однако когда генеральный менеджер использовал платформу DICE, он смог подтвердить свои подозрения. После 45-минутного обсуждения с менеджерами проектов и другими ключевыми людьми он установил, что три проекта находятся в зоне выигрыша, два — в зоне горя и один — в зоне беспокойства.

Генеральный менеджер обнаружил, что самые сильные проекты потребляют больше ресурсов, чем им положено. Старший персонал больницы чувствовал, что эти проекты увенчаются успехом, и уделял больше времени их продвижению, посещая встречи по их поводу и удостоверяясь, что у них достаточно ресурсов.Напротив, никому не нравилось посещать собрания по проектам, которые плохо работали. Поэтому генеральный директор перестал посещать собрания по проектам, которые шли по плану; он посещал только сеансы, связанные с тремя неэффективными. Он оторвал некоторых менеджеров от проектов, которые продвигались гладко, и перевел их к более рискованным проектам. Он добавил новые вехи к проблемным предприятиям, отсрочил их завершение и усердно настаивал на улучшении. Эти шаги помогли обеспечить достижение целей всех шести проектов.

Управление портфелями проектов.

Когда компании запускают масштабные программы трансформации, они запускают множество проектов для достижения своих целей. Но если руководители не управляют портфелем должным образом, эти задачи в конечном итоге конкурируют за внимание и ресурсы. Например, руководители высшего звена могут выбирать лучших сотрудников для проектов, которые они спонсируют, или уделять внимание любимым проектам, а не тем, которые требуют внимания. Развертывая нашу структуру до того, как они начнут инициативы по преобразованию, компании могут выявлять проблемные проекты в своих портфелях, сосредоточивать опыт исполнения и внимание высшего руководства там, где это больше всего необходимо, и снимать политические проблемы.

Возьмем, к примеру, случай австралийской производственной компании, которая запланировала набор из 40 проектов в рамках программы повышения прибыльности. Поскольку некоторые из них имели большие финансовые последствия, чем другие, генеральный директор компании созвал встречу со всеми владельцами проектов и старшими менеджерами. Группа просмотрела каждый проект, обсудив его оценку DICE и выявив проблемные области. Перечислив все оценки и проблемы, генеральный директор подошел к доске и обвел пять наиболее важных проектов.«Я готов согласиться с тем, что некоторые проекты начнутся в зоне беспокойства, хотя я не приму ничего за пределами середины этой зоны более чем на несколько недель. Что касается пятерки лучших, мы не начнем, пока они не окажутся в зоне выигрыша. Что мы должны сделать, чтобы достичь этого?» он спросил.

Генеральный директор подошел к доске и обвел пять наиболее важных проектов. «Мы не начнем, пока они не окажутся в пределах Win Zone. Что мы должны сделать, чтобы достичь этого?»

Группа сразу начала думать и действовать.Он переместил людей в команды, перенастроил некоторые проекты и определил те, которым старшие менеджеры должны уделить больше внимания, — все это помогло повысить баллы DICE еще до начала реализации. Самые важные проекты были настроены на оглушительный успех, а большинству оставшихся удалось попасть в Win Zone. Группа оставила несколько проектов в зоне беспокойства, но согласилась внимательно следить за ними, чтобы убедиться, что их оценки улучшились. По нашему опыту, это правильно. Когда компании пытаются перестроиться, они не должны помещать все свои проекты в Win Zone; если они это делают, они недостаточно амбициозны.Преобразования должны повлечь за собой фундаментальные изменения, которые растягивают организацию.

Форсировать разговор.

Когда разные руководители подсчитывают баллы DICE для одного и того же проекта, результаты могут сильно различаться. Разница в баллах особенно важна с точки зрения диалога, который она запускает. Это провоцирует участников и вовлекает их в дебаты по таким вопросам, как «Почему мы видим проект по-разному?» и «Что мы можем сделать, чтобы гарантировать успех проекта?» Это очень важно, потому что даже у людей в одной организации нет общей основы для обсуждения проблем с инициативами по изменению.Предубеждения, различия во взглядах, нежелание или неспособность высказаться могут помешать проведению эффективных дебатов. Используя структуру DICE, компании могут создать общий язык и наладить правильные обсуждения.

Иногда компании устраивают семинары для рассмотрения провальных проектов. На этих двух-четырехчасовых сессиях группы из восьми-пятнадцати руководителей высшего и среднего звена вместе с проектной командой и спонсорами проекта ведут откровенный диалог. Дискуссия обычно выходит за рамки оценки проекта и переходит к глубинным причинам проблем и возможным решениям.На семинарах выявляются различные мнения, которые часто можно объединить в инновационные решения. Возьмем, к примеру, то, как семинары DICE помогли поставщику телекоммуникационных услуг, запланировавшему серьезную трансформацию. Программа, состоящая из пяти стратегических инициатив и 50 подпроектов, которые необходимо было быстро запустить, столкнулась с некоторыми серьезными препятствиями. Цели проектов, сроки и цели получения доходов были неясны. Были задержки в утверждении бизнес-кейсов, нехватка строгости и внимания при планировании и определении этапов, а также нехватка ресурсов.Были и проблемы с руководством. Например, недостатки на руководящем уровне привели к плохой координации проектов и неправильной оценке рисков.

Чтобы запустить программу трансформации, телекоммуникационная компания включила DICE в наборы инструментов менеджеров проектов. Офис управления проектом организовал серию семинаров для анализа проблем и определения дальнейших шагов. Например, один семинар был посвящен трем проектам по разработке новых продуктов, два из которых попали в зону горя, а один — в зону беспокойства.Участники объяснили проблемы напряженностью между менеджерами и экспертами по технологиям, недостаточным финансированием, нехваткой рабочей силы и нечетким определением масштабов проектов. В конце концов они договорились о трех мерах по исправлению положения: проведение встречи по разрешению конфликтов между директорами, отвечающими за технологии, и теми, кто отвечает за основной бизнес; обеспечение того, чтобы высшее руководство уделяло немедленное внимание вопросам ресурсов; и объединение команды проекта и руководителя направления бизнеса для формализации целей проекта.Благодаря тому, что спонсор проекта был привержен этим действиям, три проекта улучшили свои оценки DICE и, следовательно, свои шансы на успех на момент публикации этой статьи.

Разговоры о баллах DICE особенно полезны для крупномасштабных преобразований, затрагивающих бизнес-подразделения, функции и местоположения. В таких усилиях по изменению важно найти правильный баланс между централизованным надзором, который гарантирует, что каждый в организации серьезно относится к усилиям и понимает цели, и автономией, необходимой для различных инициатив.Команды должны обладать гибкостью и стимулом для создания индивидуальных решений для своих рынков, функций и конкурентной среды. Баланса трудно достичь без явного учета переменных DICE.

Разговоры о баллах DICE особенно полезны для крупномасштабных преобразований, затрагивающих бизнес-подразделения, функции и местоположения.

Возьмем пример ведущей мировой компании по производству напитков, которой необходимо было повысить операционную эффективность и сосредоточиться на наиболее перспективных брендах и рынках.Компания также стремилась сделать ключевые процессы, такие как развитие потребительского спроса и удовлетворение потребностей клиентов, более инновационными. Цели генерального директора были амбициозными и требовали вложения значительных ресурсов по всей компании. Высшее руководство столкнулось с огромными трудностями при структурировании усилий и разработке проектов, направленных на решение правильных вопросов. Руководители знали, что это многолетняя работа, но без плотных графиков и надзора за отдельными проектами существовал риск того, что проекты будут выполняться слишком долго, а результаты сократятся.

Чтобы снизить риски, руководители высшего звена решили анализировать каждый проект на нескольких уровнях организации. Используя структуру DICE, они ежемесячно проверяли каждое усилие, пока не были уверены, что все идет по плану. После этого обзоры проводились, когда проекты соответствовали основным вехам. Между проверками прошло не более двух месяцев, даже на поздних этапах программы. Время между проверками на уровне проектной группы было еще короче: руководители групп раз в две недели проверяли прогресс на протяжении всей трансформации.Некоторые из лучших людей присоединились к усилиям на постоянной основе. Отдел кадров принял активное участие в наборе членов команды, создав тем самым благотворный цикл, в котором лучшие люди начали стремиться к участию в различных инициативах. В ходе трансформации компания повысила нескольких членов команды на линейные и функциональные руководящие должности благодаря их эффективности.

Эта статья также появляется в:

Программа изменений компании привела к созданию ценности на сотни миллионов долларов.Ее когда-то застойные бренды начали расти, она открыла новые рынки, такие как Китай, а деятельность по продажам и продвижению была направлена ​​на самые быстрорастущие каналы. В процессе было много моментов, когда инерция в организации угрожала свести на нет усилия по изменению. Однако вера высшего руководства в необходимость сосредоточиться на четырех ключевых переменных помогла компании выйти на более высокую траекторию деятельности.• • •

Предоставляя общий язык для изменений, платформа DICE позволяет компаниям использовать знания и опыт своих сотрудников.Много было сказано о менеджерах среднего звена, которые хотят блокировать изменения. Мы обнаружили, что большинство менеджеров среднего звена готовы поддерживать усилия по изменению, даже если это связано с дополнительной работой и неопределенностью и ставит под угрозу их работу. Однако они сопротивляются изменениям, потому что не вносят достаточного вклада в формирование этих инициатив. Слишком часто им не хватает инструментов, языка и форумов, на которых можно выразить законную озабоченность по поводу разработки и реализации проектов изменений. Вот тут-то и появляется стандартная, количественная и простая структура.Обеспечивая откровенные разговоры на всех уровнях организации, платформа DICE помогает людям поступать правильно, меняясь.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за октябрь 2005 года.

Что нужно, чтобы пережить эпоху экспоненциальных перемен

Сказать, что 2020 год — это год потрясений и перемен, значит преуменьшить очевидное. Наша повседневная жизнь, от обучения наших детей, управления нашим здоровьем и работы на дому до простых социальных ритуалов, таких как ужин с друзьями, претерпела быстрые многомерные изменения.Зарождающиеся тенденции — виртуализация рабочего пространства, онлайн-обучение, виртуальное здоровье и электронная коммерция — ускорились в геометрической прогрессии. Изменения, которые, как ожидается, займут годы, произошли за месяцы, а в некоторых случаях — за недели и даже дни. Понятно, что лидеры изо всех сил пытались одновременно справиться с этими перекрывающимися изменениями, имея дело с экономическим кризисом, кризисом в области здравоохранения и материально-техническим обеспечением, которые разворачивались с максимальной скоростью.

Как бы нам ни хотелось думать о 2020 году как об аномалии, это может быть не так. Условия для ускорения перемен создавались годами.Достижения в области информационных технологий, автоматизации, взаимосвязи между людьми, искусственного интеллекта и сетевых эффектов создали новую реальность, в которой изменения происходят гораздо быстрее, постояннее и повсеместнее. Covid-19 и его производные обнажили «новую норму» перемен, отмеченную тремя измерениями:

  • Это вечное происходящее все время непрерывным образом.
  • Это всепроникающее — разворачивающееся сразу во многих сферах жизни.
  • Это экспоненциальное — ускорение со все возрастающей скоростью.

Это трехмерное (3-D) изменение определяет наше формирующееся будущее, и, как следствие, эффективное лидерство будет определяться способностью ориентироваться в этой новой реальности.

Проблема в том, что наши модели лидерства не были созданы для такого рода трехмерных изменений. Человеческий разум развился для линейного и локального мышления перед лицом проблемы, а не экспоненциально и системно.Известный футурист Рэй Курцвейл утверждал: «Будущее широко понимают неправильно. Наши предки ожидали, что это будет очень похоже на их настоящее, которое было очень похоже на их прошлое». Но проецирование нашего прошлого на наше будущее обнажает фундаментальную ошибку: линейное мышление никогда не сможет догнать и адаптироваться к бесконечным, всеобъемлющим и экспоненциальным изменениям, происходящим вокруг нас, — оно просто слишком быстрое и слишком сложное.

Нам нужна новая форма лидерства, лучше приспособленная к таким беспрецедентным переменам.С этой целью мы собрали под эгидой Стэнфордского университета светил мирового уровня — лидеров, которые оказывают влияние и меняют мир в глобальном масштабе — для обсуждения будущего лидерства и внесения изменений. Возникло новое видение лидерства, которое мы называем разумным лидерством. Разумный лидер характеризуется мудростью, проницательностью и проницательностью в управлении изменениями, а также гуманностью перед лицом изменений, которые часто могут казаться чуждыми. Такой тип лидерства делает упор — вопреки интуиции — на лидера-антигероя.Разумные лидеры демонстрируют подлинность, смирение и уязвимость, внушая необходимое доверие и психологическую безопасность, которые стимулируют совместное обучение и интеллект, что приводит к повышению коллективной производительности и ведет к лучшему будущему для всех.

Пределы линейного мышления в эпоху трехмерных изменений

В относительно стабильном и в основном предсказуемом мире, где изменения носят постепенный характер и перемежаются относительно небольшими вспышками крупных изменений — то, что часто называют «разрушением», — модель лидерства, основанная на линейном, локальном мышлении, может оказаться полезной.Большая часть литературы по лидерству посвящена качествам, навыкам и способностям лидера как личности, а также линейным и локальным картам, которые он использует для навигации по миру. Однако трехмерные изменения представляют собой среду «открытого моря», в которой лидер одновременно перемещается по нескольким областям — волнам и постоянно меняющейся погоде — изменений. В этой среде линейное и локальное мышление никогда не сможет адаптироваться достаточно быстро, оставляя нас все более плохо подготовленными для управления быстро меняющейся деловой и рабочей средой, нашим физическим и психическим здоровьем и благополучием, а также основными тенденциями, которые формируют наши общества и культуры. .

Изменения по своей природе заставляют людей и организации чувствовать себя растерянными, уязвимыми и раздробленными в то время, когда для работы на самом высоком уровне необходимы устойчивость, сплоченность и сотрудничество. Появляющаяся литература указывает на психологическую безопасность, общую цель и распределенное познание как на мощные движущие силы лидерства, командной и организационной эффективности, особенно в быстро меняющихся условиях. Дни «лидера-героя» — одинокого, индивидуалистического лидера, который внушает уверенность детерминистическим путем вперед, — прошли.Эта эволюция наших представлений об изменениях и лидерстве за последний год только ускорилась.

К счастью, наш весенний курс в Стэнфордском университете LEAD 111 «Светила: жизненные уроки от лидеров и творцов перемен» стал исследованием того, как руководители высшего звена воплощают этот новый подход к лидерству. Завершенный за неделю до того, как пандемия Covid-19 поразила западное побережье, наш первоначальный план состоял в том, чтобы создать новую структуру лидерства, подходящую для времени разрушения, ускоряющихся изменений и крайне поляризованной политической и социальной среды, и мы разработали курс, чтобы вовлекайте лидеров и творцов перемен в разговоры между секторами, поколениями и политическим спектром.Мы хотели узнать, как действуют лидеры, ориентированные на перемены. Однако по мере развития пандемии мы расширили курс на создание новой модели лидерства. И признавая, что эти вопросы представляют непосредственный и широкий интерес, мы пригласили других лидеров в Стэнфордском сообществе и за его пределами, чтобы оценить, как они справляются с этим трехмерным изменением.

Мы привлекли лидеров различных секторов для анализа — в режиме реального времени — того, как они адаптировались: лидеров отрасли, таких как Дуг Макмиллон, президент и главный исполнительный директор Walmart и председатель Business Roundtable; новаторы в области здравоохранения, такие как Тоби Косгроув, бывший генеральный директор Кливлендской клиники, кардиохирург и советник Белого дома; глобальные социальные новаторы, такие как Халла Томасдоттир, генеральный директор The B Team, инвестор, соучредитель Рейкьявикского университета и занявшая второе место на президентских выборах в Исландии в 2016 году; передовые технологи и новаторы, такие как Брет Тейлор, президент и главный операционный директор Salesforce, один из создателей Google Maps и кнопки «Нравится», а также член совета директоров Twitter.

Основной вопрос, который у нас возник, был следующим: если лидерство в значительной степени определяется способностью умело ориентироваться в трехмерных изменениях, какой тип лидерства наиболее эффективен для нашего формирующегося будущего, определяемого постоянными, всеобъемлющими и экспоненциальными изменениями? Полученные ответы легли в основу Sapient Leadership.

Как практиковать разумное лидерство

Четыре столпа Разумного Лидерства возникли в результате дискуссий с нашими светилами, когда они ориентировались в трехмерных изменениях в реальном времени — каждый лидер в той или иной степени сформулировал версию этих идей.Скромность, искренность и открытость лидера вселяют доверие и психологическую безопасность. В свою очередь, доверие и психологическая безопасность позволяют отдельным лицам и командам работать с максимальной отдачей. Кроме того, постоянно обучающиеся команды необходимы для того, чтобы идти в ногу с трехмерными изменениями и эффективно ориентироваться в них. Наконец, общая цель и общие ценности повышают сосредоточенность, сплоченность и устойчивость в разгар трехмерных изменений.

1. Скромность, искренность и открытость лидера вызывают доверие и психологическую безопасность.

Во времена неопределенности лидеры часто занимают позицию, максимально увеличивая восприятие власти и контроля. Напротив, Халла Томасдоттир продемонстрировала подлинность и скромность, когда размышляла о своих проблемах в качестве кандидата во время президентских выборов в Исландии. Она, как и многие наши светила, открыто поставила под сомнение традиционную парадигму лидера как героя-индивидуалиста. Вместо этого она подчеркнула необходимость укреплять доверие через открытость, сказав: «Этот кризис показал нам, что стиль руководства «Я все знаю» не является хорошим стилем руководства в данный момент или в любой другой задаче, которую мы собираемся решить. продолжать сталкиваться и сталкиваться с необходимостью коллективно, совместно, с сочувствием и осторожностью.

В мире трехмерных изменений лидеры должны постоянно развиваться, чтобы их организация развивалась и росла. Вместо того, чтобы подчинить организацию воле лидера, лидер должен быть готов вместо этого проявить смирение и гибкость и измениться в соответствии с требованиями организации и обстоятельств. Томасдоттир иллюстрирует это понятие в своей личной философии: «лидерство не дано немногим — оно внутри каждого из нас, и жизнь состоит в том, чтобы раскрыть это лидерство.Этот стиль лидерства, который порождает доверие и психологическую безопасность в командах и организациях, оживляет большую часть ее работы с членами команды B, которыми она руководит, — сэром Ричардом Брэнсоном, Арианной Хаффингтон, Аджаем Бангой, Мэри Робинсон и Марком Бениоффом, среди прочих.

Другие наши светила повторили сообщение Томасдоттир о Разумном Лидерстве в контексте трехмерных изменений. Дуг Макмиллон сказал: «Я не управляю Walmart, я помогаю руководить Walmart», утверждая, что лидерство такого рода должно выходить за рамки слов.Лидеры, по его словам, «должны жить этим. Это должно быть аутентично. Это должно быть привычно».

2. Доверие и психологическая безопасность расширяют возможности отдельных лиц и команд.

Трехмерные изменения усиливают наши врожденные и развитые человеческие склонности искажаться в сторону восприятия угрозы, беспокойства и разногласий, когда мы испытываем стресс и сталкиваемся с неопределенностью. Таким образом, психологическая безопасность еще более важна в эти времена перемен. Отдельные лица и команды, в которые они входят, процветают в среде, где присутствуют доверие и психологическая безопасность.В недавнем обширном исследовании Google под кодовым названием Project Aristotle (из-за часто приписываемого ему принципа «Целое больше, чем сумма частей») исследователи обнаружили, что наиболее важным фактором, связанным с самыми эффективными командами, был психологический фактор. безопасность. Когда члены команды чувствуют себя в безопасности, будучи уязвимыми перед одним из них и рискуя, они работают лучше всего.

Неизменной темой бесед со всеми нашими светилами была необходимость предоставления командам и отдельным лицам возможности работать с максимальной отдачей, особенно сейчас.«Изменения — это не одиночный вид спорта, — сказал Брет Тейлор, президент и главный операционный директор Salesforce. «Все великие изменения были сделаны великими командами, великими сообществами и великими сетями». Вспоминая времена быстрых перемен на протяжении всей своей карьеры — от создания Google Maps до изобретения кнопки «Мне нравится» и быстрого масштабирования по всему миру в первые дни существования Facebook — Брет утверждал важность лидерства, которое мотивирует крепкие отношения, плавное общение и фундамент доверия для обеспечения исключительной эффективности команды.

3. Постоянно обучающиеся команды обеспечивают эффективную навигацию по трехмерным изменениям.

В мире, где изменения носят постоянный, всеобъемлющий и экспоненциальный характер, Разумные Лидеры, их команды и их организации должны постоянно учиться, обновлять ментальные карты, внедрять новые инструменты и корректировать курс на основе лучших идей и практик. «Если вы хотите что-то изменить, вы должны глубоко в это вникнуть», — сказал Тоби Косгроув, описывая свою открытость к изучению преобразующих идей из любого места, где он мог.Когда он был генеральным директором Кливлендской клиники, он регулярно погружался в ситуации, в которых мог учиться лучше. «Если я слышал, что кто-то что-то делает где-то в мире, я брал карандаш и бумагу и шел смотреть, как они это делают», — сказал он. «Я куда-то путешествовал, чему-то научился и попытался вернуть это и внедрить». То, что он делал как лидер, заключалось в том, чтобы моделировать лидерство как процесс постоянного обучения, чтобы другие могли его повторить, а также распространять то, чему он научился, по всей организации, чтобы улучшать существующие процессы и внедрять новые.

В мире трехмерных изменений ни один человек или организация не может овладеть всеми знаниями во всех областях, ни один человек или организация не может овладеть навыками, достаточными по широте, глубине или темпу, чтобы не отставать. Вместо этого обучение должно быть вдохновлено лидерством, подкреплено культурой, происходить в различных областях, координироваться в целом и делиться открыто и действенно, чтобы создать более широкую картину. Здесь можно провести аналогию с мозаичным зрением или сложным глазом, где тысячи специфических рецепторных единиц, ориентированных в разных направлениях, работают согласованно, создавая составную перспективу с очень широким углом обзора, постоянно обновляясь в режиме реального времени по мере движения организма. сквозь время и пространство.Без данных и исходных данных, которые можно было бы синтезировать в понимании и действиях, команда или организация будут постоянно обеднеть. Чтобы идти в ногу с трехмерными изменениями, разумным лидерам необходимо повышать широту, глубину и скорость обучения в своих организациях, чтобы соответствовать масштабам и скорости изменений.

4. Общие цели и ценности повышают сосредоточенность, сплоченность и устойчивость во время трехмерных изменений.

Профессор Билл Дэймон, наш уважаемый коллега из Стэнфордского университета и один из ведущих исследователей целей в мире, определяет цель как устойчивое намерение достичь чего-то, что имеет личное значение и служит миру большему, чем мы сами.Цель, обязательно основанная на наших ценностях и проистекающая из чувства личного смысла, объединяет наш внутренний мир с нашими действиями в окружающем мире уникальным и мощным способом, служа видению большему, чем мы сами.

Во времена трехмерных изменений, которые по своей природе усиливают неопределенность и двусмысленность, общие цели и ценности повышают организационную направленность, повышают сплоченность команды и повышают личную и коллективную устойчивость. Они также могут мощно мобилизовать большое количество людей для совместного решения сложных проблем.

Дуг Макмиллон, генеральный директор Walmart и председатель Business Roundtable, рассказал о пяти руководящих принципах Walmart, которые обеспечили целенаправленность, устойчивость и основу для сплоченных действий организации на ранних сложных этапах пандемии.

  1. Начните с людей: «Поддерживайте финансовое, физическое и эмоциональное здоровье и благополучие наших сотрудников. Они на передовой».
  2. Сосредоточьтесь на основах и первых принципах: «Обслуживайте наших клиентов — мы должны были поддерживать цепочку поставок продуктов питания, чтобы избежать хаоса.
  3. Убедитесь, что наш собственный дом в порядке: «Управление бизнесом в условиях кризиса — обеспечение контроля над запасами, обеспечение наличия денежных средств и т. д.».
  4. Продолжайте строить для будущего, а не для прошлого: «Упорно продолжайте заниматься электронной коммерцией в Интернете, доставкой продуктов, используйте то, что уже реализовано в интересах клиентов».
  5. Мы все вместе: «Что мы можем сделать, чтобы помочь другим людям пережить этот кризис, что пойдет на пользу этой компании и обществу?»

Дуг рассказал, как эти принципы руководили действиями Walmart во время ранней турбулентности пандемии Covid-19.«Нам позвонили из Белого дома с просьбой открыть по всей стране станции тестирования на парковках Walmart», — вспоминает он. «Хотя мы не знали точно, как это сделать, и у нас не было возможности взимать за это плату, ответ Walmart был полностью согласованным, быстрым, масштабным и распределенным по географическому положению. Идея Walmart в то время: «Не беспокойтесь о краткосрочных финансовых показателях. Иди, поступай правильно, и все в конце концов получится».

Общая цель и ценности, сформулированные в Пяти руководящих принципах Walmart, позволили многим людям из разных географических регионов на заре трехмерных перемен действовать целенаправленно, согласованно и гибко.Сосредоточенность и сплоченность позволили быстро освоить новые навыки, позволили проявлять решительность в условиях неопределенности и способствовали совместной работе для достижения общей цели, большей, чем у любого человека или компании. Кроме того, стойкость давала смелость попробовать что-то новое и действовать быстро, не сдаваясь, перед лицом постоянных изменений и вызовов.

Будущее лидерства

Наряду с множеством проблем, которые он принес, единственное осознание 2020 года состоит в том, что трехмерные изменения — это новая норма.Навигация по бесконечным, всепроникающим и экспоненциальным изменениям является наиболее важным тестом эффективного лидерства в эту эпоху. Лидеры, команды и организации, которые не умеют ориентироваться в изменениях, потерпят неудачу. Освоение этой новой реальности требует фундаментального улучшения наших коллективных возможностей. Разумное лидерство позволяет создавать постоянное, всеобъемлющее и экспоненциальное наращивание потенциала, необходимого для эффективного управления трехмерными изменениями. Кроме того, наши недавние беседы с разумными лидерами выявили новые способы, с помощью которых экспоненциальные и преобразующие технологии могут еще больше расширить и усилить человеческие возможности.Эта тема является основой для будущей статьи, которую мы готовим.

Суть разумного лидерства в том, что оно вписывается в долгую историю эволюции нашего вида. Разумное в своем определении относится к человеческой природе — в нашей природе приспосабливаться или рисковать погибнуть. Проблема трехмерных изменений заключается в том, что они усиливают давление на лидеров, команды и организации, чтобы они развивались и адаптировались быстрее или стали неактуальными. Изменения, которые раньше происходили годами и десятилетиями, теперь происходят за недели или дни.Мы, как вид, никогда не сталкивались с изменениями такого масштаба и такими темпами. Sapient Leadership — это система, которая позволяет ускорить адаптацию мудрым и гуманным способом. В его структуру встроено требование к лидерам, командам и организациям постоянно развиваться, чтобы преодолевать трудности, связанные с трехмерными изменениями. Разумные лидеры и их успешные организации меняются вместе с изменениями.

Понимание изменений — Статья Скотта Лондона

Социальные изменения — неуловимая концепция.Он неизбежен и тем не менее, как это ни парадоксально, зависит от воли и действий обычных людей. Мы принимаем перемены, но что-то в нашей природе яростно сопротивляется им. Мы строим общественные движения, политические кампании и бизнес-стратегии вокруг необходимости перемен, но едва понимаем, как это работает.


В этой статье рассматривается ряд теорий изменений в области истории, философии науки, антропологии, социологии и теории управления. В заключение предлагаются некоторые стратегии содействия изменениям в организациях и сообществах.Произведение изначально было подготовлено для Pew Partnership for Civic Change в 1996 году.

Эти очевидные противоречия могут частично объяснить повышенное внимание к изменениям сегодня в ряде дисциплин, от антропологии и квантовой физики до теории управления и социальных наук. Как развиваются культуры? Можно ли найти упорядоченные закономерности посреди кажущегося хаоса? Могут ли организации сохранять стабильность в условиях постоянных изменений? Как группы и отдельные лица сознательно вызывают изменения? Все эти вопросы, которые занимают исследователей во многих областях, вращаются вокруг решающей функции изменений в поддержании динамических систем.В этой статье широко рассматривается литература по этому вопросу, чтобы лучше понять, почему происходят изменения, как они разворачиваются и какие стратегии можно разработать для их сознательного осуществления.

Хотя о социальных изменениях написано очень много в области истории, социологии, организационной теории и даже психологии, большая часть их посвящена непокорности социальных систем — тому, как и почему они сопротивляются изменениям, — а не самому процессу изменений. . Это может иметь какое-то отношение к неоднозначной природе понятия.Во-первых, кажется, что нет единого мнения о том, что представляет собой изменение. О причинах, процессах и следствиях изменений часто говорят так, как будто это одно и то же. Во-вторых, общеизвестно, что трудно измерить изменения — как узнать, когда они произошли? И в-третьих, изменения происходят на многих уровнях — культурном, социальном, институциональном и индивидуальном, — и зачастую трудно провести между ними четкие различия. Иногда изменения происходят спонтанно сразу на нескольких уровнях.Эта проблема особенно актуальна, учитывая сегодняшнюю специализацию академических исследований. Психологи, физики и антропологи редко обмениваются мнениями, поэтому связь между, скажем, теорией сложности и культурными изменениями легко упустить. В результате академическая литература полна определений изменения, но путаница остается такой же великой, как и всегда.

Философия перемен

Циклический процесс рождения, роста, разрушения и распада был вечной темой философии, восходящей к древним грекам и, возможно, более поздним временам.Гераклит, известный своими афоризмами «нет ничего постоянного, кроме изменения» и «никогда не войдешь в одну и ту же реку дважды», сравнивал мировой порядок с неугасимым огнем, «возгорающимся мерами и мерами угасающими». » Его соотечественник Эмпедокл объяснял изменения во Вселенной приливами и отливами двух взаимодополняющих сил, которые он называл «любовью» и «ненавистью». Соответственно, древние китайские философы рассматривали реальность как динамическое взаимодействие двух противоположностей — инь и ян.Их острое понимание перемен отражено в термине, который они используют для обозначения «кризиса» — вэй-цзи — который состоит из иероглифов «опасность» и «возможность».

Хотя функция изменений занимала многих великих западных философов, только в конце девятнадцатого и начале двадцатого веков были сформулированы первые всесторонние теории изменений. В это время социальные философы стремились сделать из истории науку и начали более систематический анализ социальных изменений.Среди наиболее выдающихся, хотя и более предположительных, из них была книга Арнольда Тойнби «Исследование истории ». Основываясь на исчерпывающих исследованиях примерно тридцати цивилизаций, Тойнби постулировал, что генезис цивилизации состоит из перехода от статического состояния к состоянию динамической активности. Этот переход может происходить спонтанно, под влиянием какой-либо уже существующей цивилизации, либо через распад одной или нескольких цивилизаций старшего поколения.

Тойнби видел рождение цивилизаций в результате динамического взаимодействия, которое он назвал «вызов-и-ответ».«Вызов со стороны естественной или социальной среды вызывает творческий отклик в обществе или социальной группе, который побуждает это общество вступить в процесс цивилизации. Цивилизация продолжает расти, когда ее успешный ответ на первоначальный вызов создает культурный импульс, который выводит общество из состояния равновесия в состояние перевеса, которое представляет собой новый вызов Таким образом, первоначальный образец вызова и ответа повторяется в последовательных фазах роста, и каждый успешный ответ вызывает нарушение равновесия, требующее новых творческих подходов. корректировки.

После того, как цивилизации достигли пика жизнеспособности, они, как правило, теряют свой культурный импульс и приходят в упадок. По мнению Тойнби, существенным элементом в этом культурном распаде является потеря гибкости. Когда социальные структуры и модели поведения станут настолько жесткими, что общество уже не сможет приспосабливаться к изменяющимся условиям, оно не сможет продолжать творческий процесс культурной эволюции. Затем он сломается и в конечном итоге распадется. В то время как растущие цивилизации демонстрируют бесконечное разнообразие и многосторонность, находящиеся в процессе распада демонстрируют единообразие и отсутствие изобретательности.Потеря гибкости в распадающемся обществе сопровождается общей потерей гармонии между его элементами, что неизбежно ведет к возникновению социальной розни и дезорганизации.

Тойнби отмечал, однако, что в болезненном процессе дезинтеграции креативность общества — его способность реагировать на изменения — не утрачивается полностью. Хотя культурный мейнстрим закостенел, цепляясь за навязчивые идеи и жесткие модели поведения, на сцену выйдут творческие меньшинства, которые продолжат процесс вызова и ответа.Господствующие социальные институты откажутся передать свою ведущую роль этим новым культурным силам, но они неизбежно придут в упадок и распад, и творческие меньшинства, возможно, смогут трансформировать некоторые из старых элементов в новую конфигурацию. Затем процесс культурной эволюции продолжится, но в новых обстоятельствах и с новыми действующими лицами.

Идеи Тойнби перекликаются с идеями Освальда Шпенглера, Питирима Сорокина и других социальных мыслителей, которые считали изменения принципиально циклическими по своей природе.Основной альтернативой этой модели является линейный или эволюционный взгляд на изменения, возможно, лучше всего сформулированный Гербертом Спенсером, Карлом Марксом и Огюстом Контом. Эта интерпретация напоминает веру в науку и неизбежность прогресса, охватившую социальные науки в девятнадцатом веке. Спенсер, придумавший фразу «выживает наиболее приспособленный» (часто ошибочно приписываемую Чарльзу Дарвину), рассматривал все социальные изменения как проявление естественного закона прогресса. Динамической силой прогресса была, как и в биологической эволюции, конкурентная борьба за существование, в которой выживают пригодные, а неспособные погибают.Эта интерпретация социальных изменений была особенно популярна среди так называемых социал-дарвинистов (хотя сам Дарвин не был социал-дарвинистом, а теория социальной эволюции Спенсера предшествовала дарвиновским теориям биологической эволюции на несколько лет).

Если эволюционная философия Спенсера предоставила философское обоснование индивидуализму, то теории Карла Маркса сделали то же самое для коллективизма. Теории Маркса в значительной степени основывались на гегелевском взгляде на историю как на диалектический прогресс.Гегель постулировал, что одно понятие (тезис) неизбежно порождает свое противоположное (антитезис), и что их взаимодействие приводит к новому понятию (синтезу), которое, в свою очередь, становится тезисом новой триады. Маркс адаптировал эту модель к своему анализу социальных изменений, утверждая, что все изменения в обществе возникают в результате развития его внутренних противоречий. Он видел противоречивые принципы социальной организации как воплощение в классах общества, а классовую борьбу как следствие их диалектического взаимодействия.Классовая борьба была для Маркса движущей силой истории. Он считал, что весь важный исторический прогресс рождается в конфликте, борьбе и насильственной революции. Человеческие страдания и жертвы были необходимой ценой, которую нужно было заплатить за социальные изменения.

Сдвиг парадигмы

Более свежий взгляд на перемены исходит от историка науки Томаса Куна. В «Структура научных революций », которую называют самой важной книгой двадцатого века, он представил концепцию парадигмы — концептуальной модели или набора предположений о реальности, которая позволяет исследователям изолировать данные, разрабатывать теории. , и решать задачи.Научная парадигма, как определил ее Кун, может быть столь же всеобъемлющей, как ньютоновская физика, или столь же конкретной, как представление о том, что жизнь существует только на Земле. Главной характеристикой парадигмы является то, что она имеет свой собственный набор правил и освещает свой собственный набор фактов. Таким образом, он становится самоутверждающимся и, следовательно, сопротивляющимся изменениям.

Кун заметил, что до тех пор, пока парадигма объясняет большинство наблюдаемых явлений и решает проблемы, которые хочет решить большинство людей, она остается доминирующей.Но по мере того, как новые явления начинают ей противоречить, парадигма поддается все большему сомнению. По мере умножения этих аномалий он ввергается в кризис. Когда формулируется новая парадигма — например, теория квантовой механики Эйнштейна — происходит широкий парадигматический сдвиг. Таким образом, за длительными периодами «нормальной» науки следуют краткие «революции», связанные с фундаментальными изменениями в основных теоретических положениях. По мнению Куна, история науки — это не линейный, рациональный прогресс, движущийся ко все более точному и полному познанию объективной истины.Наоборот, это один из радикальных сдвигов в мировоззрении, когда в игру вступает множество нерациональных и неэмпирических факторов.

Хотя Кун имел дело с парадигмами в истории науки и неоднократно предостерег от чрезмерного обобщения в применении концепции к процессу социального перехода, тем не менее она дает очень полезную метафору для понимания природы изменений. Это отражено в почти повсеместном использовании слова парадигма сегодня. Хороший пример того, как это слово применялось в более общем смысле, предлагает физик и философ Фритьоф Капра.Парадигма, по его словам, «это совокупность концепций, ценностей, восприятий и практик, разделяемых сообществом, которое формирует особое видение реальности, лежащее в основе того, как сообщество самоорганизуется. Необходимо, чтобы парадигма была общей. сообществом. У одного человека может быть мировоззрение, но парадигма разделяется сообществом».

Концепция парадигмы иллюстрирует, в какой степени социальные изменения могут зависеть от состояния ума людей. В Global Mind Change Уиллис Харман отмечает, что «на протяжении всей истории по-настоящему фундаментальные изменения в обществах происходили не из-за диктата правительств и результатов сражений, а из-за того, что огромное количество людей меняли свое мнение — иногда лишь незначительно. .Из-за того, как происходят эти изменения в сознании, последствия могут быть внезапными и спонтанными. Мы склонны думать о культурных инновациях как о работе небольшой элиты или тех, кого Тойнби назвал «творческим меньшинством» — ведущих философов, религиозных мыслителей, ученых, и художники — вливающие в общество новые идеи.Но, как указывает Даниил Янкелович в Новых Правилах , «то и дело новый способ осмысления жизни и ее смысла возникает стихийно у огромной массы населения.»

Модель Куна также проливает свет на то, как происходят изменения в мире природы. Например, биолог Элизабет Сахтурис описывает, как превращение гусеницы в бабочку происходит по аналогичной схеме. При метаморфозе в теле гусеницы начинают появляться маленькие клетки, известные как имагинальные диски. Поскольку они не распознаются иммунной системой гусеницы, они немедленно уничтожаются. Но по мере того, как они увеличиваются в количестве и начинают соединяться, они в конечном итоге подавляют иммунную систему гусеницы.Затем его тело плавится, и имагинальные диски строят бабочку из отработанных материалов гусеницы.

Эти воображаемые диски можно уподобить аномалиям в модели изменения парадигмы Куна. Иммунная система гусеницы не распознает их, так же как доминирующая парадигма в модели Куна не может объяснить аномалии. Наконец, они переполняют систему и открывают новую фазу. Интересные параллели можно также провести между воображаемыми дисками и «творческими меньшинствами» в теории Тойнби о подъеме и падении цивилизаций.Как показал Тойнби, семена новой цивилизации содержатся в старой так же, как план бабочки содержится в клетках гусеницы.

Культурное возрождение

Еще одна модель социальных изменений была описана антропологом Энтони Ф.К. Уоллеса на основе своих исследований как коренных, так и современных обществ. В своей книге 1961 года « Культура и личность » он заметил, что процесс изменения начинается с отхода от культурной гармонии, изменения, которое сначала проявляется в форме повышенного индивидуального стресса.Все большее число людей обнаруживают, что они не в состоянии соответствовать определенным культурным ожиданиям. Поначалу это воспринимается как личностью, так и обществом в целом как индивидуальная проблема. Но по мере того, как количество этих индивидуальных отклонений растет, они начинают ослаблять социальную ткань, в конечном итоге до такой степени, что общество должно признать, что проблема носит более чем личный характер. На данном этапе обществу трудно вернуться в состояние равновесия, не пройдя процесс активизации.По словам Уоллеса, этот процесс зависит от ряда переменных:

  • Оформление кода . Отдельный человек или небольшая группа — как правило, это люди, непосредственно пострадавшие от рассматриваемых стрессов — создают новый идеализированный образ «целевой культуры», который резко контрастирует с существующей ситуацией.
  • Связь . Затем составители формул сообщают свое видение другим, начиная с тех, кто больше всего страдает от стрессов, лежащих в основе проблемы.
  • Организация . Как только видение начинает привлекать новообращенных, требуется определенная форма организации для управления группой и реализации плана.
  • Адаптация . По мере того как новое видение получает более широкое распространение, оно обычно растет и изменяется. Это происходит по разным причинам: первоначальное видение обычно неполно, особенно в своих практических деталях; некоторые приспособления могут быть сделаны, чтобы расширить привлекательность видения; и первоначальное видение может включать такие вещи, как предсказания, которые не материализуются, что требует повторного объяснения.
  • Культурная трансформация . Если движение получает достаточную поддержку в обществе, акцент смещается с коммуникации на реализацию. Если «целевая культура» не может быть установлена ​​немедленно, то в качестве пути достижения полного видения принимается «культура переноса». Если этот культурный сдвиг увенчается успехом, стресс, испытываемый людьми, резко снизится.
  • Рутинизация . Как только произошел первоначальный сдвиг культурной трансформации, следующим этапом является установление нового видения как нового устойчивого состояния, что обычно означает его институционализацию различными способами.Те, кто находится в авангарде процесса преобразования, могут найти этот последний этап трудным и разочаровывающим, но большинство населения радо возвращению к нормальной жизни, чтобы они могли продолжать свою жизнь.

Уоллес отмечает, что этот вид возрождения может быть либо реакционным, либо новаторским по своей сути. Реакционный режим характеризуется верой в то, что нынешние проблемы можно решить, «действуя по-старому», и обычно пытается отменить или подавить недавние изменения, которые рассматриваются как причина проблемы.Инновационный режим, с другой стороны, пытается заставить «отстающие» части культуры догнать недавние изменения, которые новаторы считают либо положительными, либо неизменными.

В сложных обществах, находящихся в состоянии стресса, обычно существует множество движений за возрождение, конкурирующих за внимание и обращенных по мере того, как культура начинает распадаться. Уоллес отмечает, что присущий большинству социальных систем консерватизм благоприятствует реакционным движениям. Для культуры характерно пытаться возродить «давайте по-старому усерднее» в качестве первой реакции на осознание того, что необходимо что-то сделать, чтобы вернуть общество в нужное русло.Только после провала реакционной попытки возрождения культура готова пойти на фундаментальные изменения.

Этот переход от инноваций к реакции и обратно часто описывается в просторечии как качающийся маятник. Метафора предполагает, что социальные изменения следуют предсказуемым законам движения и что движение статично в том или ином направлении. Но, как указывает Даниил Янкелович, социальные изменения лучше описывать как процесс «держись и учись».«За сорок лет наблюдения за социальными тенденциями в Соединенных Штатах Янкелович обнаружил, что общество склонно крениться, часто бездумно, в новом направлении, и только после периода реакции происходит интеграция. Например, в 1960-х годах Молодые люди смещались от преобладающего представления о долге к поиску удовольствий. Точно так же происходило смещение от работы к отдыху. в свободное время возможности подлинной самореализации.После этого скачка они постепенно обнаружили, что тот вид самореализации, к которому они стремились, мог быть лучше осуществлен с помощью определенного вида работы, чем посредством досуга».

Научные взгляды на изменения

Некоторые из наиболее впечатляющих вкладов в теорию изменений за последние десятилетия исходят не от социологии или антропологии, а от эклектичной междисциплинарной группы исследователей, работающих на переднем крае квантовой физики, общей теории систем и новых теорий хаоса и сложности.Нобелевские лауреаты, такие как химик Илья Пригожин, физик Мюррей Гелл-Манн и экономист Кеннет Эрроу, а также множество других ученых, занимающихся изучением сложных систем, первыми предложили новый подход к пониманию нестабильности и флуктуаций, которые характеризуют, казалось бы, случайные события. это на уровне молекул, биологических систем или даже социальных систем.

Науку о сложности можно условно разделить на две дисциплины. Первая — неравновесная физика, основанная на открытии принципиально новых свойств материи в условиях, далеких от равновесных.Второй дисциплиной является современная теория динамических систем, которая особенно актуальна для наших целей, поскольку динамические системы включают в себя широкий спектр процессов, включая химические реакции, отдельные организмы, экосистемы, экономику и социальные системы. Центральным открытием здесь является распространенность нестабильности. По сути, нестабильность означает, что небольшие изменения начальных условий могут привести к значительному усилению эффектов изменений.

Илья Пригожин, получивший Нобелевскую премию по химии в 1977 году, был в центре зарождающейся науки о сложности.В своей книге Order Out of Chaos он исследует природу изменений в том, что он называет «диссипативными структурами». Диссипативные структуры лучше всего описываются как открытые системы в том смысле, что они взаимодействуют с большим миром вокруг себя, постоянно обмениваясь энергией и поддерживая себя посредством бесконечного динамического потока. Одной из главных характеристик этих систем является то, что они подвержены постоянным колебаниям или возмущениям, внезапным сдвигам, которые допускают новизну и непредсказуемые изменения.В качестве примера диссипативной структуры можно взять реку: пока она действует в союзе с более широкой средой, частью которой она является, ее можно рассматривать как независимую систему; как и все живые системы, она подвержена постоянным, беспорядочным и, по-видимому, случайным колебаниям.

Согласно Пригожину, одно колебание, присоединяющее свою силу к другим колебаниям, может стать достаточно мощным, чтобы реорганизовать всю систему в новый паттерн. Точки, в которых это происходит, являются «точками бифуркации», в которых детерминированное описание нарушается, и система следует одной из нескольких возможных развилок дороги.Эти «стохастические» (т. е. непредсказуемые) процессы демонстрируют, что открытые системы не механистичны, а случайны. Пригожин использует термин «случайность» для обозначения не слепой случайности, а скорее недетерминизма, спонтанности и новизны. Таким образом, открытые системы можно рассматривать как динамичные и «творческие».

Пригожин уподобляет Вселенную живому организму, потому что в нем есть место для случайного поведения, позволяющего диссипативным структурам воссоздавать себя в непредвиденные паттерны. Эти новые паттерны часто вызываются небольшими переменными или возмущениями, присутствие которых может увести всю систему от одного типа поведения к новому и неожиданному.Таким образом, материя — это не что-то статичное — инертные молекулы, управляемые толчками и притяжениями, — а нечто активное и живое. За исключением равновесных систем, в которых дальнейший обмен не происходит, открытые системы постоянно настраиваются на свое окружение. В этих открытых системах материя не изолирована и не одинока, как когда-то предполагали ученые, а напротив, она реагирующая, реляционная и самомодифицирующаяся в ответ на деятельность другой материи. В этих системах малейшее изменение может «дестабилизировать» систему и привести к результату, не предсказываемому логикой линейных уравнений.

Теория Пригожина о диссипативных структурах и флуктуационном упорядочении перекликается с новыми теориями в других областях, таких как квантовая физика и биология, которые бросают вызов нашему традиционному пониманию изменений по нескольким направлениям. Появляется все больше свидетельств того, что системные изменения не являются механистическим, прогрессивным и линейным явлением, причины и следствия которого можно четко выделить. В то время как ньютоновская наука долгое время стремилась изолировать основные строительные блоки природы, последние теории предполагают, что природа больше похожа на сложную сеть отношений между различными частями единого целого.Как выразился немецкий квантовый физик Вернер Гейзенберг, «мир, таким образом, предстает как сложная ткань событий, в которой чередуются, перекрываются или комбинируются связи разного рода, определяя таким образом структуру целого».

Теории социальных изменений

Наука о сложных системах предлагает некоторые интригующие параллели между природным и социальным миром. Точно так же, как было обнаружено, что понятие прямой причинности ошибочно в динамических системах, теперь широко признано, что так называемые «основные движущие силы», такие как сильное лидерство или экономические неурядицы, когда-то в значительной степени не подвергавшиеся сомнению в социологии, невозможно изолировать от причинно-следственной связи. другие причинные факторы, вызывающие социальные изменения.Социальный философ Элвин Тоффлер выразил эмерджентную точку зрения следующим образом: «Я больше думаю о процессах, взаимосвязях, ритмах, неравновесности и полях, чем об отдельных причинных векторах; больше о взаимодействующих системах, чем об односторонней причинности. .»

По мере того как социология приняла менее детерминистский подход, который признает внутреннюю взаимозависимость и взаимность, действующие в социальных системах, акцент сместился с причин изменений на условий , которые в наибольшей степени способствуют изменениям.Как выразился социолог Брюс Ф. Райан, «если нужно искать причину перемен, ее следует искать путем анализа условий и процессов, порождающих определенную последовательность событий». Условия, которые склонны ускорять изменение, включают:

  • Отсутствие сплоченности между различными составляющими социальной системы.
  • Неспособность групп или отдельных лиц приспособиться к более широкому социальному или физическому окружению.
  • Жесткие и централизованные социальные структуры.
  • Высокая плотность населения.
  • Социальное разнообразие.
  • Творчество и инновации.

Каждое из этих условий приводит к социальной напряженности, которая в конечном итоге проявляется в изменении. В качестве сравнения интересно рассмотреть характеристики социальных систем, которые относительно стабильны во времени. Как правило, эти общества были 1) небольшими по размеру, 2) изолированными от контактов с другими культурами, 3) технологически неразвитыми, 4) неспособными хранить или передавать знания посредством письма, 5) очень уважающими традиции и 6) связанными общими и последовательная система ценностей.

Еще одним условием, лежащим в основе социальных изменений, является часто цитируемая теория культурного отставания, разработанная Уильямом Филдингом Огберном в 1920-х годах. Он объяснил, что, когда разные системы в обществе не синхронизированы друг с другом, разные скорости изменений по-разному влияют на разные социальные секторы. В результате институты изо всех сил пытаются приспособиться к ритму времени других институтов. Например, в деловом мире инновации и обновления обычно происходят очень быстро, в то время как государственные школы и правительственная бюрократия обычно меняются очень медленно.Эти отставания в адаптации создают мощную напряженность в обществе. Элвин Тоффлер, на которого оказала большое влияние теория Огберна, отчасти приписывал состояние «шока будущего» феномену культурного отставания.

Литература о социальных изменениях в значительной степени фокусируется на динамике социального взаимодействия — как формируются группы, как меньшинства отклоняются от установленных норм, как рождаются и разрешаются конфликты, а также колебания в коллективном поведении. Растущий объем исследований также рассматривает процесс «диффузии» — процесс, посредством которого инновационные идеи распространяются и в конечном итоге укореняются в обществе.

Проблема большинства академических исследований изменений заключается в том, что сами по себе они не очень полезны. По словам одного наблюдателя, «социологи уделяют основное внимание попыткам построить свод проверенных теорий о социальном поведении, включая социальные изменения, а не самим попыткам вызвать изменения. Практики, с другой стороны, хотя также заинтересованы в понимании , в основном занимается вызыванием изменений, а не просто их объяснением». Этот недостаток не был полностью упущен из виду социологами.Фактически, за последние несколько десятилетий возникла область социологии, посвященная «запланированным изменениям». Это развитие частично является реакцией на переход от изучения изменений к методам их контроля и направления.

Один особенно полезный, хотя, возможно, чрезмерно академический обзор «Общих стратегий осуществления изменений в человеческих системах» представлен Робертом Чином и Кеннетом Бенном в их классическом учебнике «Планирование изменений» .В их анализе стратегии изменений делятся на три категории: 1) рационально-эмпирические, 2) нормативно-воспитательные и 3) силовые принудительные.

Рационально-эмпирический подход предполагает, что мужчины и женщины рациональны и практичны и изменятся сами по себе при соответствующих условиях. Эти стратегии включают в себя:

  • Предоставляйте необходимую информацию, образование или обучение, чтобы люди могли измениться по собственному желанию.
  • Убедитесь, что «правильные» люди находятся в нужном «месте» для осуществления необходимых изменений.
  • Пригласите точки зрения или опыт посторонних.
  • Занимайтесь исследованиями и разработками.
  • Продвигайте утопическое мышление, чтобы стимулировать творчество и «лучшие» сценарии.
  • Проясните вопросы и/или переосмыслите ситуацию, чтобы добиться большего общего понимания среди членов группы.

Вторая категория стратегий — нормативно-воспитательная — основана на представлении о том, что изменения начинаются снизу вверх, а не сверху вниз.Другими словами, он фокусируется на изменении индивидов, составляющих социальную систему. Это предпочтительный метод консультантов, тренеров и терапевтов. Для этого подхода характерны две стратегии:

  • Улучшите способность системы решать проблемы, поощряя людей заниматься самодиагностикой.
  • Освободить и способствовать росту людей, составляющих систему.

Принудительный подход к осуществлению изменений чаще всего ассоциируется с политическими движениями и общественной активностью.По словам Чина и Бенне, «эти стратегии ориентированы против принудительного и невзаимного влияния как по моральным, так и по прагматическим соображениям». Стратегии в этой категории включают в себя:

  • Использование политических институтов для достижения перемен.
  • Изменение баланса сил между социальными группами, особенно правящими элитами.
  • Ослабление или разделение оппозиции посредством морального принуждения или стратегии ненасилия.

Другая классификация стратегий изменений предложена Роландом Уорреном, социологом, посвятившим много внимания социальным изменениям на уровне сообщества.Его список стратегий изменений на уровне сообщества включает в себя: планирование на основе консенсуса, торги, протестные движения, исследования-демонстрации, социальные действия, ненасилие, организации клиентского населения, развитие сообщества, конфликты, элитное планирование, организацию групп коренных народов и гражданское неповиновение. . Он классифицирует их по четырем категориям: 1) стратегии сотрудничества, 2) стратегии кампании, 3) стратегии конкуренции и 4) комбинация стратегий.

Эта литература показывает, что существуют два основных режима изменения восприятия: реактивный и проактивный.С одной точки зрения, люди и группы являются объектами изменений. Они находятся на принимающей стороне в том смысле, что с ними происходят изменения. С другой точки зрения, инициаторами изменений являются отдельные лица и группы, а изменения являются следствием человеческой воли. Обе точки зрения, конечно, имеют право на существование, и они тесно взаимосвязаны. Например, когда одна социальная группа активно пытается добиться изменений, неизменно есть другие группы, которые чувствуют себя униженными и пытаются сопротивляться этим изменениям.

Теория менеджмента

Одной из областей исследования, в которой применяется особенно активный подход к предмету изменений, является теория управления. Возможно, это неудивительно, учитывая конкурентное давление, с которым сегодня сталкиваются многие организации. В мире, где происходят перемены, многие организации поняли, что единственный способ выжить — это внедрять инновации, что единственная возможная стабильность — это стабильность в движении. В первых строках книги «Управление будущим: десять движущих сил перемен 90-х» Роберт Такер пишет:

«Через два года после В поисках совершенства сообщалось о сорока трех «лучших» компаниях Америки, четырнадцать из сорока трех фирм испытывали финансовые затруднения.Причина, согласно исследованию Business Week : «неспособность реагировать и реагировать на изменения». То, что «изменения» и «инновации» стали притчей во языцех организационного менеджмента в 1990-х годах, отражено во множестве бизнес-книг с такими названиями, как Освоение изменений: ключ к успеху в бизнесе , Знание для действий: руководство по преодолению барьеров на пути к организационным изменениям и Мастера изменений . Как сказал основатель Common Cause Джон Гарднер, «возможно, самая отличительная черта современных инноваций заключается в том, что мы начинаем систематически заниматься ими.Крупная корпорация создает исследовательскую лабораторию не для решения конкретной проблемы, а для постоянного внедрения инноваций».

Одна из наиболее влиятельных книг по менеджменту, появившихся в последние годы, — «. Пятая дисциплина » Питера Сенге, директора программы системного мышления и организационного обучения Школы менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института. Сенге считает, что самые большие проблемы, с которыми сегодня сталкиваются организации, связаны с фундаментальными культурными изменениями. Решение этих проблем требует того, что он называет коллективным обучением.Организации должны уметь учиться, чтобы выжить.

Традиционный подход к решению сложных проблем состоит в том, чтобы разбить их на более мелкие, более простые проблемы. Но такой подход может оказаться фатальным для организаций, считает Сенге. Когда мы уменьшаем сложность проблем и пытаемся изолировать их различные части, мы «больше не можем видеть последствия наших действий; мы теряем внутреннее чувство связи с большим целым», — пишет он. «Как бы пугающе это ни казалось, мы должны разрушить иллюзию того, что мир создан отдельными, не связанными между собой силами.Когда мы откажемся от этой иллюзии, мы сможем строить обучающиеся организации».

Обучающаяся организация — это организация, в которой постоянно изучаются пять дисциплин обучения:

  • Личное мастерство, «дисциплина постоянного прояснения и углубления нашего личного видения, сосредоточения нашей энергии, развития терпения и объективного видения реальности».
  • Анализ своих ментальных моделей и представление альтернативных способов мышления о мире.Работа с ментальными моделями означает раскрытие нашего собственного способа мышления, а также открытие этого мышления для влияния других.
  • Формирование общего видения, «раскрытие общих картин будущего, которые способствуют подлинной приверженности и зачислению, а не соблюдению требований».
  • Обучение в команде, которое начинается с диалога и навыков преодоления защитной реакции и других моделей взаимодействия, которые мешают участникам учиться — индивидуально и в команде.
  • Мыслить системно, видеть закономерности и «невидимые ткани взаимосвязанных действий, которым часто требуются годы, чтобы полностью проявить свое влияние друг на друга».

Согласно Сенге, пятая дисциплина — системное мышление — связывает воедино все остальные дисциплины. Этот тип мышления включает в себя «переключение сознания с видения частей на видение целого, с видения людей как беспомощных реагирующих на видение их как активных участников формирования своей реальности.«Если бы кто-то объяснял системное мышление в терминах уравнения, — говорит он, — то это было бы не «А вызывает Б», а скорее «А вызывает Б, тогда как Б вызывает А, и оба постоянно взаимодействуют с С и D».

Сенге отмечает, что действительно важные и устойчивые инновации, которые он наблюдал, выросли благодаря совместной работе людей из разных групп. В сфере образования, например, «это было несколько преданных своему делу учителей с некоторыми блестящими идеями, совместно с директором, который имеет особое представление о своей работе, вместе с суперинтендантом, который согласен с этим директором, и вместе с людьми в сообществе, которые очень активно участвуют в инновационном процессе.»

Многие идеи Сенге поддержали Розабет Мосс Кантер и ее коллеги в Проблема организационных изменений . Они сосредотачиваются на том, как организации учатся меняться, подчеркивая «печальный факт… что почти всегда организации меняются настолько мало, насколько они должны, а не настолько, насколько они должны». Они характеризуют обучающиеся организации как «самопроектирующиеся», «самообновляющиеся» и «постпредпринимательские». Они гибкие и открытые, и все уровни развития — индивидуальный, командный, групповой и организационный — происходят одновременно и синергетически.

Важность системного мышления и создания общего видения также заметно проявляется в организационном подходе Гэри Фрэнка, Дэвида Ангуса и Боба Рема. На то, что они называют «конференциями по поиску будущего» или «совещаниями по выработке видения», они объединяют различные группы людей для создания общего видения, инноваций и совместного планирования. Смысл здесь в том, что значимые, преднамеренные, согласованные и предпочтительные изменения должны вовлекать как можно больше людей, заинтересованных в проблеме.Он также признает, что любая организация является частью более крупной среды. «Отношение организации к ее внешней среде, то, как эта среда меняется, что это изменение означает для нас или как мы можем повлиять на изменение, являются ключевыми составляющими поиска».

Примечание об индивидуальном изменении

Акцент на системном мышлении — это недавнее развитие организационного мышления, которое еще не получило отражения в основной литературе по менеджменту.То же самое можно сказать и о роли индивидуальных изменений, или о том, что Сенге называет «личным мастерством». Хотя о процессах, которые помогают людям добиться изменений, написано много, более фундаментальный вопрос заключается в том, готовы ли они измениться в первую очередь. Готов ли человек открыться для новых входных данных, идей и понимания? Готов ли он или она измениться в процессе осуществления изменений?

С этой точки зрения социальные изменения во многом связаны с индивидуальной мотивацией.Эффективные стратегии изменений должны основываться на заботе и личной приверженности всех участников процесса. Социальный философ Филип Слейтер отмечает это в своей книге «: Отложенная мечта ». «Люди не хотят меняться, потому что это неудобно и требует много энергии», — говорит он. «Поэтому, когда люди спрашивают, с чего начать работать [для изменений], ответ таков: поскольку изменения предъявляют высокие требования к мотивации и энергии, вы должны начать с того, что вы больше всего заботитесь о , и делать то, что вам нравится делать больше всего — это будет то место, где вы вложите больше всего энергии и будете наиболее эффективны.»

Роберт Теобальд провел большую часть трех десятилетий, организуя сообщества для перемен. В своей книге «Пороги перемен » он отмечает, что люди часто спрашивают его, возможно ли то или иное изменение. «Я отвечаю, что это неправильный вопрос», — пишет он. «Вместо этого каждый из нас должен задаться вопросом, в чем заключаются наши обязательства и где мы будем действовать. Как только мы примем обязательства, мы найдем способы быть эффективными».

Разработка стратегий изменений

Как показывает этот краткий обзор литературы, было проведено значительное количество исследований о том, как и почему происходят изменения, а также о методах, которые люди используют для их сознательного осуществления.Но большая часть литературы состоит из апостериорных объяснений и предварительных теорий, которые имеют ограниченную полезность, если их нельзя воплотить в эффективные действия. Таким образом, вопрос заключается в том, какую практическую мудрость можно извлечь из постоянно расширяющегося массива исследований изменений.

В заключение я хотел бы обрисовать ряд практических стратегий, которые можно использовать для сознательного осуществления изменений, а также для успешного преодоления условий текучести и неопределенности — будь то в сообществах, организациях или группах.Это не комплексный пошаговый подход — в конце концов, никогда не может быть такой вещи, как план изменений. Вместо этого я попытался собрать воедино ряд ключевых выводов из литературы об изменениях и экстраполировать некоторые из их практических применений.

Построить новые отношения . Решающим первым шагом в любом процессе осуществления изменений является то, что Дэвид Мэтьюз называет «объединением». Это означает формирование отношений, организацию и принятие на себя коллективной ответственности за данный вопрос или ситуацию.Это может варьироваться от хорошо организованных городских собраний до нескольких соседей, которые собираются вместе в чьей-то гостиной, чтобы обсудить свои проблемы. В некоторых случаях построение новых отношений возможно только путем фундаментального изменения отношений, которые уже существуют. Ключевым моментом является развитие чувства групповой идентичности, а также чувства свободы воли. Объединение создает «ощущение возможности перемен», пишет Мэтьюз. «Общение с другими и приверженность им дает людям ощущение, что они равны своим проблемам.Таким образом, это необходимая предпосылка для достижения желаемых изменений.

Обсудить и обдумать . Все эффективные стратегии изменений основаны на обсуждении и обсуждении. Как минимум, обсуждение позволяет назвать проблемы и сформулировать их. Это также помогает людям развивать общую точку зрения. Как отмечает Роберт Теобальд, «большинство действий по фундаментальным изменениям терпят неудачу, потому что те, кто в них участвует, не тратят время на то, чтобы создать общую модель реальности». На более фундаментальном уровне диалог допускает то, что физик Дэвид Бом называет «высшим социальным интеллектом».«Одно из главных препятствий на пути к изменениям, — говорит он, — это то, что «мы организовали наши общества с помощью алгоритмов, то есть наборов правил, с помощью которых мы пытаемся воздействовать друг на друга, как части машины. В результате мы не можем говорить друг с другом о действительно важных вещах». Диалог помогает устранить ложные разногласия между людьми, создает точки соприкосновения и позволяет выработать более системную точку зрения.

Разработка общих взглядов и целей . Установление новых направлений на будущее — один из самых действенных способов осуществления перемен.Когда люди собираются вместе «таким образом, что их индивидуальные взгляды могут начать взаимодействовать», как выразился Питер Сенге, возникает творческое напряжение, которое придает фокус, направление и контекст происходящим изменениям. Некоторые методы разработки общего видения включают комиссии по фьючерсам, поисковые конференции и встречи по видению, на которых участники разрабатывают сценарии «наилучшего случая» и формулируют общие цели. Как говорит Сенге, «мы сообщаем друг другу наше индивидуальное видение и в конечном итоге начинаем создавать поле общего смысла, где действительно существует глубокий уровень доверия и понимания — и мы постепенно начинаем строить общее видение.Этот процесс сильно отличается от таких формальных стратегий, как написание заявлений о «видении». Он часто включает в себя много размышлений, слушания и взаимопонимания.

Социальный капитал воспитателя . Роберт Патнэм и другие использовали термин «социальный капитал» для обозначения сетей и норм доверия и взаимности, которые характеризуют здоровые социальные порядки. Этот термин предполагает, что капитал может быть измерен как в социальном, так и в экономическом плане, что отношения имеют неотъемлемую ценность.Скотт Фослер, автор книги «Государственно-частное партнерство », изучил характер сотрудничества с населением в городах по всей территории Соединенных Штатов. «Если оглянуться назад, на то, что было действительно ключевым в развитии гражданских и политических институтов, — говорит он, — то было доверие, основанное на личных отношениях». Создание сетей и отношений внутри и между отдельными людьми и группами — это не то, что можно сделать за одну ночь, но это, без сомнения, одна из самых эффективных стратегий изменений, доступных для сообществ и гражданских организаций.

Обеспечение широкого участия и разнообразия . Коренные изменения невозможны без участия всех заинтересованных в проблеме или вопросе. Без полного участия всех заинтересованных сторон перспективы будут упущены, и есть большая вероятность того, что некоторые из затронутых вопросов останутся без внимания. Другим аспектом этого является неотъемлемая ценность разнообразия. Исследования в области антропологии, социологии и биологии показывают, что однородность способствует стабильности, а разнообразие неизменно приводит к изменениям.Из этого следует, что запланированные изменения лучше всего достигаются путем поощрения разнообразия.

Определение руководящих ролей . Есть много типов лидеров, от президентов и мэров до учителей, местных активистов и даже родителей. Но независимо от того, какую форму они принимают, они придают сплоченность группе и действуют как свечи зажигания для перемен. Их видение, стремление и личная приверженность могут стать ключом к побуждению группы к действию. Лидеры также могут отстаивать и защищать тех внутри групп, которые больше всего готовы рискнуть измениться.

Идентификация внешних ресурсов . Фундаментальные изменения, как правило, трудны и болезненны и всегда сопряжены с неопределенностью и риском. Поскольку большинству сообществ и организаций, которые отправляются в путь, нужна помощь извне — от фондов, консультантов, общественных организаций, торговых ассоциаций, государственных ведомств и т. д. — им необходимо развивать связи с внешними источниками капитала и информации. Эти связи не только облегчают процесс изменений, они часто предоставляют возможности для горизонтального обучения и роста.

Установить четкие границы . При планировании определенных видов изменений важно действовать в четко определенных границах как по психологическим, так и по практическим причинам. Границы обеспечивают основу для измерения изменений и придают фокус и направление усилиям. Они также дают представление о том, что возможно. На практическом уровне четко определенные цели позволяют строить реалистичные планы.

Рисовать на примере других .Изменения происходят бесконечным разнообразием способов, и нет единой стратегии, которая будет работать для каждого человека или группы. Тем не менее, те, кто стремится добиться изменений, могут черпать утешение и вдохновение в примерах других. Это не только дает наставников, у которых они могут учиться, но и дает им уверенность в том, что их цель достижима.

Измените образ мышления . Ничто так не ускоряет перемены, как кризис. Необходимость, в конце концов, мать изобретения. Вопрос в том, возможно ли принять кризисную точку зрения без кризиса или, по крайней мере, мышление, которое постоянно настроено на изменения.Многие новаторы и агенты перемен настаивают на том, что это возможно. Что требуется, говорят они, так это сдвиг восприятия от изменения как неравновесия к восприятию его как константы. Разработка стратегии изменений в конечном итоге сводится к тому, мотивированы ли люди меняться, учиться и расти. Как говорит Джон Гарднер, «если мы не воспитаем разносторонних, новаторских и самообновляющихся мужчин и женщин, все хитроумные социальные устройства в мире не помогут нам».

Этот отчет был частью предварительного исследования, подготовленного для Pew Partnership for Civic Change в 1996 году.

Управление изменениями | УТРГВ

Типы изменений

Стандартное изменение — это изменение службы или инфраструктуры, для которого подход предварительно одобрен Консультативным советом по изменениям (CAB).Примером этого изменения являются обновления и техническое обслуживание существующих систем. Стандартные изменения часто малоэффективны и сопряжены с низкими рисками. Это изменение должно быть представлено и задокументировано с использованием предварительно утвержденного шаблона в Team Dynamix. Сообщение должно быть разослано затронутым пользователям.

Обычное изменение — это изменение службы, процесса или инфраструктуры, предложенное в качестве запроса на изменение (RFC) с использованием формы запроса на изменение в Team Dynamix. Рабочий процесс требует одобрения утверждающего изменения, менеджера по изменениям и должен быть рассмотрен Консультативным советом по изменениям (CAB)

. Нормальные изменения происходят из:
  • Инциденты (сообщенные проблемы)
  • Крупные инциденты
  • Проблемы
  • Запросы на обслуживание
  • Проекты (обновления программного обеспечения, внедрение новых услуг или приложений, вывод из эксплуатации услуг или приложений)

Экстренное изменение может произойти, когда критически важные службы не работают или серьезно нарушены из-за нарушения работы бизнеса и/или деятельности учащихся.Кроме того, может потребоваться экстренное изменение из-за уязвимости системы безопасности. Независимо от срочности ситуации, Консультативный совет по чрезвычайным изменениям (ECAB) должен дать разрешение, когда требуется экстренное изменение. Внедренные экстренные изменения также должны быть классифицированы, задокументированы и представлены Консультативному совету по изменениям (CAB) на следующем заседании. Изменения, связанные с нарушением/исправлением, которые требуются в рабочее время или в нерабочее время, будут обрабатываться собственной службой в соответствии с процедурой оповещения ИТ-специалистов.Экстренное изменение будет задокументировано в течение двух рабочих дней после внесения изменения путем отправки формы запроса на экстренное изменение в Team Dynamix. Экстренные изменения требуют проверки после внесения изменений.

Что такое управление изменениями? — Определение из WhatIs.com

Управление изменениями — это систематический подход к переходу или преобразованию целей, процессов или технологий организации.Целью управления изменениями является реализация стратегий для осуществления изменений, контроля изменений и помощи людям в адаптации к изменениям. Такие стратегии включают в себя наличие структурированной процедуры запроса на изменение, а также механизмов ответа на запросы и последующих действий по ним.

Чтобы быть эффективным, процесс управления изменениями должен учитывать, как корректировка или замена повлияет на процессы, системы и сотрудников в организации. Должен существовать процесс планирования и тестирования изменений, процесс информирования об изменениях, процесс планирования и реализации изменений, процесс документирования изменений и процесс оценки их последствий.Документация является важнейшим компонентом управления изменениями не только для ведения журнала аудита в случае необходимости отката, но и для обеспечения соблюдения внутренних и внешних мер контроля, включая соответствие нормативным требованиям.

Этот контрольный список можно использовать для создания простого плана управления изменениями.

Типы организационных изменений

Управление изменениями можно использовать для управления многими типами организационных изменений. Три наиболее распространенных типа:

  1. Изменения, связанные с развитием — Любые организационные изменения, улучшающие ранее установленные процессы и процедуры.
  2. Переходное изменение — изменение, которое переводит организацию из ее текущего состояния в новое состояние для решения проблемы, такой как слияния и поглощения и автоматизация.
  3. Трансформационное изменение — изменение, которое радикально и коренным образом меняет культуру и деятельность организации. При трансформационных изменениях конечный результат может быть неизвестен. Например, компания может заниматься совершенно другими продуктами или рынками.

Важность и последствия управления изменениями

Являясь концептуальной бизнес-платформой для людей, процессов и организации, управление изменениями повышает успешность важнейших проектов и инициатив и улучшает способность компании быстро адаптироваться.

Изменения в бизнесе постоянны и неизбежны, и при плохом управлении они могут вызвать организационный стресс, а также ненужные и дорогостоящие переделки.

Стандартизируя согласованность и эффективность назначенной работы, управление изменениями гарантирует, что кадровый актив организации не останется без внимания. Когда происходят изменения в работе, управление изменениями помогает сотрудникам понять свои новые роли и создать культуру, в большей степени ориентированную на процессы.

Управление изменениями также способствует будущему росту компании, позволяя ей оставаться динамичной на рынке.

Популярные модели для управления изменениями

Модели передового опыта могут предоставить руководящие принципы и помочь менеджерам согласовать объем предлагаемых изменений с доступными цифровыми и нецифровыми инструментами. Популярные модели включают в себя:

  • ADKAR : Модель ADKAR, созданная основателем Prosci Джеффом Хайаттом, состоит из пяти последовательных шагов:
    • A осознание необходимости перемен;
    • D желание участвовать и поддерживать изменения;
    • K знания о том, как измениться;
    • A способность внедрять изменения и модели поведения; и
    • R усиление для сохранения изменений.
  • Модель перехода Бриджеса : Модель консультанта по изменениям Уильяма Бриджеса фокусируется на том, как люди приспосабливаются к изменениям. Модель включает три этапа: этап отпускания , этап неопределенности и замешательства и этап принятия . Модель Бриджеса иногда сравнивают с пятью стадиями горя Кюблера-Росса (отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие).
  • Библиотека ИТ-инфраструктуры (ITIL): The U.K. Офис Кабинета министров и Capita plc контролируют структуру, которая включает подробное руководство по управлению изменениями в ИТ-операциях и инфраструктуре.
  • 8-этапный процесс управления изменениями Коттера : Модель профессора Гарвардского университета Джона Коттера состоит из восьми этапов:
    • повышение срочности перемен;
    • создание мощной коалиции за перемены;
    • создание видения изменений, передача видения;
    • устранение препятствий;
    • создание краткосрочных выигрышей;
    • здание на них; и
    • закрепляет изменения в корпоративной культуре.
  • Модель управления изменениями Левина : Психолог Курт Левин создал трехступенчатую схему, также известную как модель «Разморозить-Изменить-Заморозить» (или «Заморозить заново»).
  • McKinsey 7S : Бизнес-консультанты Роберт Х. Уотерман-младший и Том Питерс разработали эту модель для целостного рассмотрения семи факторов, влияющих на изменения:
    • общих значений;
    • стратегия;
    • структура
    • ;
    • системы
    • ;
    • стиль
    • ;
    • сотрудников; и

Популярные инструменты управления изменениями

Цифровые и нецифровые инструменты управления изменениями могут помочь руководителям изменений исследовать, анализировать, организовывать и внедрять изменения.В небольшой компании инструменты могут состоять просто из электронных таблиц, диаграмм Ганта и блок-схем. Более крупные организации обычно используют пакеты программного обеспечения для ведения журналов изменений в цифровом виде и предоставления заинтересованным сторонам интегрированного, целостного представления об изменениях и их последствиях.

К популярным приложениям для управления изменениями относятся:

  • ChangeGear Change Manager (SunView Software): поддержка управления изменениями для автоматизации DevOps и ITIL, а также бизнес-ролей.
  • ChangeScout (Deloitte): облачное приложение для управления организационными изменениями для оценки глобальных изменений, а также дополнительных изменений.
  • eChangeManager (Giva): автономное облачное приложение для управления изменениями в ИТ.
  • Freshservice ( Freshworks) : и онлайн Решение для управления изменениями ITIL с возможностями настройки рабочего процесса и функциями геймификации.
  • Remedy Change Management 9 (программное обеспечение BMC): помощь менеджерам в планировании, отслеживании и внедрении успешных изменений, соответствующих требованиям ITIL и COBIT.

Сертификаты управления изменениями

Специалисты по управлению изменениями могут получить сертификаты, подтверждающие их способность управлять проектами, управлять людьми и направлять организацию в переходный период или период трансформации. Популярные сертификаты по управлению изменениями выданы:

  • Институт управления изменениями (CMI) : CMI предлагает сертификаты Foundation, Specialist и Master.
  • Prosci : Сертификат управления изменениями подтверждает, что получатель может применять целостные методологии управления изменениями и модель ADKAR к проекту.
  • Ассоциация специалистов по управлению изменениями (ACMP) : ACMP предлагает сертификацию сертифицированного специалиста по управлению изменениями (CCMP) для передового опыта в области управления изменениями.
  • Институт управления и стратегии (MSI) : Сертификация специалиста по управлению изменениями (CMS) подтверждает способность получателя разрабатывать программы изменений и управлять ими.
  • Колледж бизнеса SC Johnson Корнельского университета : Программа сертификации руководителей изменений была разработана для проверки способности агента изменений осуществлять инициативу изменений. Для сертификации требуется четыре основных курса и два факультативных курса по лидерству.

Как работает управление изменениями

Чтобы понять, как работает управление изменениями, лучше всего применить концепции и инструменты к конкретной области бизнеса. Ниже приведены примеры того, как работает управление изменениями для управления проектами, разработки программного обеспечения и ИТ-инфраструктуры.

Управление изменениями для управления проектами

Управление изменениями является важной частью управления проектами. Менеджер проекта должен изучить запросы на изменение и определить влияние изменения на проект в целом. Лицо или группа, отвечающие за управление изменениями, должны оценить влияние изменения в одной области проекта на другие области, в том числе:

  • Объем : Запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, как они повлияют на объем проекта.
  • Расписание : Запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, как они изменят расписание проекта.
  • Затраты : Запросы на изменение необходимо оценить, чтобы определить, как они повлияют на стоимость проекта. Оплата труда обычно является самой большой статьей расходов в проекте, поэтому перерасход средств на выполнение задач проекта может быстро привести к изменению стоимости проекта.
  • Качество : Запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, как они повлияют на качество завершенного проекта.Изменения в графике проекта, в частности, могут повлиять на качество, поскольку рабочая сила может создавать дефекты в работе, которая выполняется в спешке.
  • Человеческие ресурсы : Запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, требуется ли дополнительная или специализированная рабочая сила. При изменении расписания проекта руководитель проекта может потерять ключевые ресурсы для других назначений.
  • Коммуникации : Утвержденные запросы на изменение должны быть доведены до сведения соответствующих заинтересованных сторон в соответствующее время.
  • Риск : Запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, какие риски они представляют. Даже незначительные изменения могут иметь эффект домино для проекта и привести к логистическим, финансовым рискам или рискам безопасности.
  • Закупки : Изменения в проекте могут повлиять на усилия по закупке материалов и подрядных работ.
  • Заинтересованные стороны : Изменения в проекте могут повлиять на то, кто является заинтересованной стороной, в дополнение к синергии заинтересованных сторон, энтузиазму и поддержке проекта.

Когда постепенное изменение будет одобрено, менеджер проекта задокументирует изменение в одной из четырех стандартных систем управления изменениями, чтобы гарантировать, что все мысли и идеи были отражены в запросе на изменение. (Изменения, которые не вводятся через систему управления, помечаются как дефекты.) Отклонение запроса на изменение также документируется и хранится как часть архива проекта.

Управление изменениями для разработки программного обеспечения

В управлении программными проектами стратегии и инструменты управления изменениями помогают разработчикам управлять изменениями в коде и связанной с ним документации.Гибкие среды разработки программного обеспечения фактически поощряют изменения требований и/или пользовательского интерфейса (UI). Однако изменения не рассматриваются в середине итерации; они запланированы как истории или функции для будущих итераций.

Программные средства контроля версий помогают с документацией и предотвращают одновременное внесение изменений в код более чем одним человеком. Такие инструменты имеют возможность отслеживать изменения и при необходимости отменять изменения.

Управление изменениями для ИТ-инфраструктуры

Средства управления изменениями также используются для отслеживания изменений, внесенных в аппаратную инфраструктуру ИТ-отдела.Как и в случае с другими типами управления изменениями, стандартизированные методы и процедуры гарантируют, что каждое изменение, внесенное в инфраструктуру, оценивается, утверждается, документируется, внедряется и анализируется на систематической основе.

Когда в настройки оборудования вносятся изменения, это также может называться управлением конфигурацией (CM). Технические специалисты используют инструменты управления конфигурацией для просмотра всего набора связанных систем и проверки влияния изменений, внесенных в одну систему, на другие системы.

Проблемы управления изменениями

Компании, разрабатывающие программу управления изменениями с нуля, часто сталкиваются с серьезными проблемами.В дополнение к глубокому пониманию корпоративной культуры процесс управления изменениями требует точного учета систем, приложений и сотрудников, которые будут затронуты изменением. Дополнительные проблемы управления изменениями включают:

Управление ресурсами — Управление физическими, финансовыми, человеческими, информационными и нематериальными активами/ресурсами, которые вносят вклад в стратегический план организации, становится все труднее при осуществлении изменений.

Сопротивление — Руководители и сотрудники, которые больше всего затронуты изменением, могут сопротивляться ему.Поскольку изменение может привести к нежелательной дополнительной работе, постоянное сопротивление является обычным явлением. Прозрачность, обучение, планирование и терпение могут помочь подавить сопротивление и улучшить общий моральный дух.

Коммуникация — Компании часто не могут последовательно сообщать об инициативах по изменению или вовлекать в процесс своих сотрудников. Коммуникация, связанная с изменениями, требует адекватного количества сообщений, участия достаточного количества заинтересованных сторон для распространения сообщения и нескольких каналов связи.

Новая технология — Применение новых технологий может нарушить весь рабочий процесс сотрудника. Неспособность планировать заранее затормозит изменения. Компании могут избежать этого, создав сеть первопроходцев, которые смогут продвигать новую технологию.

Несколько точек зрения — В управлении изменениями факторы успеха различаются для каждого в зависимости от его роли в организации. Это создает проблему с точки зрения одновременного управления несколькими приоритетами.

Вопросы планирования — Решение о том, будет ли программа изменений долгосрочной или краткосрочной, и четкое определение контрольных сроков является сложной задачей. Некоторые организации считают, что наиболее эффективными являются более короткие программы изменений. Другие предпочитают более постепенный подход, поскольку он может уменьшить сопротивление и количество ошибок.

Что такое управление изменениями в ИТ?

Управление изменениями в области информационных технологий (ИТ) представляет собой структурированный процесс анализа предлагаемых изменений в ИТ-системах или услугах.Этот процесс происходит до реализации запрошенного изменения в сети организации, что позволяет минимизировать или исключить перебои в работе сети.

Управление изменениями в ИТ необходимо для обеспечения того, чтобы любые изменения в сети не ухудшали производительность сети. Любые изменения в сети должны быть определенными, целенаправленными действиями по устранению обнаруженной уязвимости, обновлению компонента в сети для повышения производительности или замене устаревшего или неисправного сетевого компонента.

Подробнее: Крупнейшие проблемы и преимущества Enterprise SaaS

Какие существуют типы изменений в ИТ?

Согласно Atlassian,

изменения в ИТ-системах или услугах подразделяются на три типа.

Стандартные изменения

Стандартные изменения

носят рутинный характер и следуют предварительно установленному процессу анализа рисков и предварительных утверждений. Эти изменения являются проверенными процессами, которые были предварительно одобрены для выполнения. Примеры стандартных изменений включают следующее:

  • Увеличение объема оперативной памяти или жесткого диска
  • Замена неисправного сетевого устройства
  • Создание нового экземпляра базы данных

Нормальные изменения

Обычные изменения не имеют предварительно установленного процесса.Анализ рисков и план развертывания должны быть представлены на утверждение до внедрения этих изменений в ИТ-сети. Примеры нормальных изменений включают следующее:

Экстренные изменения

Экстренные изменения — это незапланированный сбой, который произошел или может произойти из-за обнаруженной уязвимости, представляющей значительную угрозу для сети. Примеры аварийных изменений следующие:

  • Установка исправления безопасности
  • Отказ сетевого устройства
  • Восстановление после серьезного инцидента (т.е. отрез пряди волокна)

Как управление изменениями помогает бизнесу?

Каждый успешный современный бизнес опирается на свою ИТ-сеть. Процесс управления изменениями в ИТ гарантирует, что любые применяемые изменения в сети будут успешными, позволяя бизнесу продолжать нормальную работу после реализации запроса на изменение ИТ. Все изменения в сети считаются необходимыми для поддержания эксплуатационных характеристик.

Вот некоторые дополнительные преимущества наличия процесса управления изменениями в ИТ:

  • Изменения в ИТ-сети внедряются быстрее.
  • Имеется архивная запись всех изменений ИТ-инфраструктуры.
  • У вас есть возможность вернуться к исходному состоянию до любого изменения ИТ-сети.
  • Вы сообщаете о предлагаемых изменениях в ИТ всем заинтересованным сторонам в организации.

Документированные политики и процедуры помогают организациям следовать повторяемому процессу для всех существенных изменений в ИТ. Наличие повторяющегося процесса помогает организации использовать одни и те же оценки рисков, тесты и утверждения для всех применимых изменений в ИТ.

Подробнее: Еще одна головная боль безопасности, на этот раз из-за приложений для обмена сообщениями

Что такое Консультативный совет по изменениям?

Консультативный совет по изменениям (CAB) состоит из членов организации, уполномоченных рассматривать и оценивать риски для всех запросов на изменение ИТ. CAB может отклонить запрос на изменение ИТ, если ему не хватает информации, важной для отправленного запроса на изменение, или если все факторы риска не учтены должным образом.

CAB требует следующую информацию для тщательной оценки риска:

  • Описание выпускаемого запроса на изменение ИТ
  • Результаты тестирования приемки пользователем
  • Подтверждение проверки применимых систем или системной интеграции успешно и завершено
  • План развертывания и план отката
  • Сессия вопросов и ответов с менеджерами проекта или тестирования для решения всех проблем CAB

Единственная цель CAB — обеспечить целостность сети и ее работоспособность после того, как запрос на изменение ИТ будет отправлен руководству выпуска для реализации.

CAB состоит из представителей всех групп, затронутых потенциальными изменениями. Как минимум, CAB должен включать в себя следующее: менеджер по изменениям, менеджер по эксплуатации, сотрудник по информационной безопасности, старший сетевой администратор, менеджер службы поддержки и менеджер приложений, если применимо. Каждый член имеет равный голос в процессе CAB.

Все ли существенные изменения требуют утверждения CAB?

Да, все существенные изменения требуют проверки CAB. Процесс управления изменениями в ИТ является основой, на которой строится надежная и функционирующая ИТ-сеть.Успешно реализованные изменения в ИТ являются основополагающими. Адреса каждого существенного запроса на изменение ИТ:

  • Уязвимость для поддержания производительности сети
  •  Обновление для повышения производительности сети
  • Неисправный компонент, который заменяется для восстановления производительности сети

Обратите внимание, что стандартные изменения уже задокументированы как предварительно утвержденные процессы CAB. CAB рассмотрит все остальные запросы на изменение ИТ. Тем не менее, изменение настроек рабочего стола пользователя не потребует проверки CAB, если это изменение соответствует лучшим практикам организации в области кибербезопасности.

Написать ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.