Какой стиль руководства является наиболее эффективным психология: Стили управления руководителя: что это такое, какие бывают стили руководства, как выбрать тип управления организацией

Содержание

Выбор наиболее эффективного стиля руководства при управлении организацией в современной России

Современные методы управления в экономике помогают поддерживать рыночные отношения в России. Ценности организации сплачивают сотрудников, работающих на руководителя. Новые условия рынка предполагают замену старой модели управления на инновационную, например, отношения подчиненных и менеджера в организации.

Для поддержания конкурентоспособности организации на рынке, руководитель должен предусматривать реакцию подчиненных на его действия, это поможет улучшению стилю руководства.

У руководителя во всех организациях разные роли, включая межличностные роли, информационные роли и роли принятия решений. По сути, управление – это процесс эффективного выполнения задач с помощью других людей. Хотя это может показаться простой ролью для выполнения.

В акмеологическом словаре сказано: «Стиль управления – устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу (коллектив)» [1].

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации [2].

В множестве определений стиля управления можно выделить общую черту, такую как влияние на подчиненных с помощью определенных методов для достижения целей деятельности организации.

Знакомство с различными стилями управления поможет стать хорошим руководителем. Знание того, что они собой представляют, может помочь определить, какой стиль лучше выбрать. Могут помочь такие факторы как моральные принципы руководителя или рабочая среда компании [4].

В тридцатые годы прошлого столетия немецкий психолог Курт Левин, разработал индивидуальную типологию стилей руководства, ставшей классической из-за её простоты. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

  • авторитарный;
  • демократический;
  • либеральный.

Рассмотрим подробнее эти стили руководства.

При авторитарном стиле управления руководители полностью контролируют процесс принятия решений, так же они решают роли и задачи команды. Он характеризуется сильным централизованным контролем с единственным источником власти. Информационные потоки происходят сверху вниз, и руководители ожидают, что члены команды будут следовать приказам.

Руководители устанавливают четкие и конкретные обязанности, которым должен следовать каждый, и, как правило, не запрашивают обратную связь от сотрудников. Сотрудники находятся под пристальным наблюдением.

Есть слоган для этого стиля управления: «Делай по-моему, и делай это сейчас».

Плюсы:

  • Позволяет быстро принимать решения
  • Создает четко определенные роли и ожидания, которым должны следовать сотрудники.
  • Производительность труда возрастет, но только в присутствии руководителя.

Минусы:

  • Рост неудовлетворенности сотрудников, что приводит к увеличению текучести кадров.
  • Нет роста персонала и инноваций.
  • Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий.

Исследования показывают, что компании, принимающие автократический стиль управления, имеют один из самых высоких показателей текучести кадров, особенно если те, кто берет на себя управленческие роли, на самом деле не готовы использовать этот стиль управления. Это может работать для некоторых организаций, но определенно не для большинства [3].

Второй стиль управления – демократический. При таком типе управления каждый сотрудник заслуживает права голоса, независимо от занимаемой должности или должности на рабочем месте.

Руководители позволяют своим сотрудникам участвовать в процессе принятия решений. Они ценят идеи своей команды и понимают, что люди являются ключом к успеху команды. Но руководитель сохраняет за собой право принятия окончательного решения. Демократический стиль управления является прозрачным и поощряет участие сотрудников.

Слоган этого стиля таков: «У каждого есть свой вклад».

Работа с другими людьми – это путь к огромному успеху в своей области.

Плюсы:

  • Позволяет сотрудникам чувствовать себя уверенными и наделенными полномочиями.
  • Руководство может иметь четкое представление о производительности и вовлеченности сотрудников в работу.
  • Он поощряет сотрудничество между сотрудниками.

Минусы:

  • Прогресс часто идет медленно, так как мнение сотрудников учитывается на каждом шагу.
  • Такой тип лидерства не всегда может дать устойчивые результаты.

Последний из классических стилей управления – либеральный. Этот стиль характеризуется отсутствием всякой системы. «Нетрадиционный» – это термин, который лучше всего описывает управление невмешательством, но, как ни удивительно, он довольно эффективен [3].

Сотрудникам доверяют выполнять свою работу без надзора, и они сами контролируют принятие решений и решение проблем.

Руководство присутствует на этапах делегирования и выполнения работ, но в остальном делает шаг назад и дает сотрудникам свободу контролировать свой рабочий процесс и результаты. Руководство участвует в процессе только в том случае, если персонал просит об их помощи.

Либеральный стиль руководства выбран не случайно. Обычно она становится оптимальной в определенных ситуациях и при определенных характеристиках коллектива

Принцип, лежащий в основе управления, заключается в том, что сотрудники становятся более продуктивными и мотивированными к работе, если они чувствуют, что их ценит и понимает компания, в которой они работают. Вот почему при таком стиле управления руководителю нужно регулярно разговаривать со своими подчиненными. Их цель состоит в том, чтобы прислушиваться к проблемам и предложениям сотрудников и развивать с ними хорошие рабочие отношения.

Таким образом, до тех пор, пока этот стиль управления выполняется должным образом, он будет очень эффективным в оказании помощи компании в достижении ее целей. Однако, если это будет сделано неподготовленным руководителем, это может создать проблемы, особенно когда он становится чрезмерно критичным по отношению к сотрудникам и прямо ругает их, если они сделали что-то не так [3].

На месте руководителя должен быть опытный человек, знающий свое дело, ведь перед ним стоит вопрос выбора стиля управления.

Если выбрать неправильный стиль руководства, то это может привести к напряжению среди коллектива и снижению эффективности труда.

Важно мотивировать подчиненных, например, в конце года подводить итог, что было сделано за год и с какими трудностями пришлось столкнуться.

Также руководителю нужно оценивать труд своих подчиненных и обращать внимания на их жалобы и предложения, такой руководитель становится лидером.

У каждого предприятия есть цели. Но тогда эти цели не могут быть достигнуты без надлежащего управления. Эффективное управление организацией имеет решающее значение в любых условиях бизнеса.

Можно сравнить стили управления в США и России на основе поведенческих и ситуационных теорий. Российская корпоративная иерархия совсем иная, чем в США, часто более строгая и точная. Большинство решений в российских компаниях принимается на самом высоком уровне, одним руководителем, который делегирует задачи сотрудникам.

В отличие от американской корпоративной культуры, в России с подчиненными не часто советуются, и от них ожидают, что они будут следовать указаниям практически без обсуждения. В то же время в США даже сотрудникам более низкого ранга разрешено оспаривать решения руководства, предлагать решения и проявлять инициативу [5].

1.2 Стили и методы руководства при управлении организацией. Совершенствование стиля и методов принятия решений современным руководителем

Похожие главы из других работ:

Взаимоотношения руководителя коллектива в современной организации

1. Стили руководства

В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое…

Взаимосвязь стилей руководства и психологического климата в коллективе

1.2 Стили руководства

С точки зрения А.А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления…

Влияние стиля руководства современного военного руководителя на характер взаимоотношений с подчиненными

2. Стили руководства

Индивидуальная управляющая концепция руководителя — это способ понимания и трактовки проблем управления, основная точка зрения и руководящая идея для освещения проблем управления; ведущий замысел, принцип управленческой деятельности…

Информационные технологии обеспечения управленческой деятельности

1.3 Методы и организация создания информационных систем и информационных технологий в управлении организацией

Для наиболее эффективного управления работой предприятия необходимо иметь достаточную информацию о положении дел на предприятии и возможность оперативного реагирования на изменения ситуации…

Лидерство в управлении

3. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

В теории менеджмента различают несколько стилей руководства. Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным…

Менеджмент в сестринском деле

4.Стили руководства

Стиль руководства представляет собой важный элемент менеджмента. В настоящее время рассматриваются три основные стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический, попустительский (либерально-попустительский)…

Разработка предложений по совершенствованию системы повышения квалификации руководства (на примере УВО УМВД России по Оренбургской области)

1.2 Стили руководства

Эффективная работа организации во многом определяется стилем управления менеджеров. Стиль управления — это своеобразный метод воздействия на подчиненных, с целью получения необходимого результата…

Социально-психологические методы управления и их эффективность

1.3 Лидер и руководитель. Стили руководства и рекомендации по этике руководства

Руководитель — это профессиональный менеджер главной целью, которого является повышение производственной, творческой отдачи, активности персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников…

Социально-психологические методы управления персоналом

3. Лидер и руководитель. Стили руководства и рекомендации по этике руководства

Руководитель — это профессиональный менеджер главной целью, которого является повышения производственной, творческой отдачи, активности персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников…

Социально-психологические методы эффективного руководства на примере Строительно-монтажного поезда № 409 ОАО «Росжелдорстрой»

1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Стили и методы управления организацией сервиса (на примере гостиницы «Юность»)

Глава 2. Методы и стили руководства

Управление персоналом осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников. При решении той или иной задачи различные методы предоставляют систему правил, приемов и подходов…

Стили управления организацией

1.2 Стили управления организацией

Модель К. Левина Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем Мак Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства…

Стиль руководства, его влияние на успех работы организации

1.3 Стили руководства

— «Стиль руководства — это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами, этот способ…

Управление персоналом в ООО НТЦ «Газтехника»

Глава 1. Методы управления персоналом как основа эффективного руководства организацией

Управление предприятием по оказанию услуг и исследование его систем управления

2.2 Методы и стили руководства

В ИП реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае…

Глава 1. Влияние стиля управления на эффективность деятельности в коллективе на предприятии.

1.1. Стиль управления в отечественных исследованиях.

Под стилем управления понимается устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Проблемой стиля управления в организациях стали серьезно интересоваться относительно недавно – в начале этого века.

Стиль управления преимущественно выражается в том, какими способами руководитель побуждает коллектив к инициативному направлению возложенных на него обязанностей. В связи с этим А.М. Омаров выделяет два компонента, характеризующих стиль руководства: способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных, и взаимоотношения с ними.

Сложность и разнообразие отношений между руководителем и подчиненными предопределяют инвариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. Т.С. Кабаченко в качестве наиболее часто используемого основания для классификации стилей руководства называет особенности делегирования полномочий подчиненными. С этой позиции принято выделять три стиля управления, наиболее часто использующиеся для характеристики управленческой деятельности в отечественной психологии управления: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский).[6]

Рассмотрим каждый из трех стилей руководства отдельно.

Авторитарный стиль предполагает, что решение принимает руководитель единолично. Подчиненные ему люди – только исполнители. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил).

Авторитарный стиль руководства имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительной стороной этого стиля является, в числе других, оперативность воздействия на подчиненных. Применение этого стиля нужно, когда в группах отсутствует дисциплина, либо возникают экстремальные ситуации.[5]

Отрицательной стороной этого стиля является подавление у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого руководителя характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважением к личности подчиненного, преследованием за критику и т.п. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного социально-психологического климата внутри рабочих групп. Частые увольнения сотрудников «подпитывают» власть авторитарного руководителя.

Основное отрицательное свойство этого стиля руководства — отсутствие гибкости, неумение перестраиваться в зависимости от конкретных ситуаций. Автократы исходят из ошибочной психологической установки считать своих подчиненных постоянно боящимися наказания. Авторитарные управленцы любят «купаться во власти», получая удовольствие не от процесса и результата деятельности, а от возможности отдавать приказы, проявлять свою власть так, как хочется. Для них власть — высшая ценность.

Появление руководителя-автократа А.М. Омаров связывает со свойствами его личности и особенностями характера: в большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные, с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и избыточным влечением к внешним атрибутам власти.[6]

Демократический стиль предполагает, что решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле он стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный климат в коллективе, основанный на доверии, доброжелательности, хотя умеет отстаивать общие интересы. Демократический стиль накладывает определенные обязательства на лидера. Особенностями руководителя-демократа являются эмоциональная устойчивость и гибкость поведения. Эмоциональная устойчивость помогает преодолевать отрицательные эмоции в трудных ситуациях, трезво оценивать перспективы, быть готовым к преодолению кризисных явлений. Руководители-демократы с высоким уровнем культуры проявляют целеустремленность, выдержку, адекватно реагируют на меняющиеся условия деятельности.

Либеральный стиль предполагает, что решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанных характер.

Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.

Руководитель, использующий этот стиль руководства, для своих подчиненных является основным источником информации. При обсуждении управленческих вопросов старается уйти от конфликтов, если они при этом возникают. Положительной стороной этого стиля является возможность исполнителям использовать самостоятельность. Деятельность руководителя, характеризуясь пассивностью, способствует возникновению дезорганизации внутри групп. Руководитель-либерал может использовать лишь ограниченные методы воздействия на работников, в основном, — это просьбы и уговоры.

Одним из отрицательных моментов в этом стиле руководства является сокращение дистанции в общении с исполнителями, что в целом не способствует успешной работе группы. Отдельные руководители, пользующиеся попустительским стилем, стремятся брать как можно меньше задач для выполнения. В результате этого руководитель сам нередко попадает под влияние членов группы и в ряде случаев «прячется за нее».

При использовании либерального стиля целые коллективы распадаются на неформальные группы, когда наиболее активные члены группы пытаются «подменить» своего руководителя, принимая на себя лидерские роли. Беря на себя некоторые функции руководителя, они способствуют тому, что руководитель добровольно отдает их на время.[8,9]

Сравнительная характеристика трех стилей управления

Формальная сторона

Содержательная сторона

Авторитарный стиль

Деловые, краткие распоряжения.

Запреты без снисхождения, с угрозой.

Четкий язык, неприветливый тон.

Похвала и порицание субъективны.

Эмоции не принимаются в расчет.

Позиция лидера – вне группы.

Дела группе планируются заранее (во всем объеме).

Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны.

Голос руководителя – решающий.

Демократический стиль

Распоряжения и запреты – с советами.

Позиция лидера – внутри группы

Мероприятия планируются не заранее, а в группе.

За реализацию предложений отвечают все.

Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.

Либеральный стиль

Тон – конвенциальный.

Отсутствие похвалы, порицаний.

Никакого сотрудничества.

Позиция лидера – незаметно в стороне от группы.

Дела в группе идут сами собой.

Лидер не дает указаний.

Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.

Практика управления в современных условиях показывает, что выбор стиля руководства детерминирован быстро меняющейся организационной ситуацией; наиболее эффективным является умелое и своевременное использование руководителем каждого стиля и их сочетания в зависимости от сложившейся управленческой ситуации. И все же многие исследователи (Т.С. Кабаченко, Н.Г. Яновский, А.М. Омаров, А.В. Быков) подчеркивают, что в реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо одного из них. Предпочтение того или иного стиля управления обусловлено личностными особенностями руководителя.

Кабаченко Т.С. выделяет следующие факторы, составляющие основу стиля управленческой деятельности, — актуальные для человека жизненные и профессиональные ценности, установки, интериоризированные групповые нормы, самооценку.

Существенное воздействие на становление стиля оказывают интеллект и уровень культурного развития руководителя, профессиональный опыт, особенности характера и темперамента, мировоззрение и присущие руководителю нравственные ценности, установки, преломленные в определенной мере через призму особенностей и потребностей возглавляемого им коллектива.[7]

Стиль руководства и пути его совершенствования

Барнаульский кооперативный техникум Алтайского крайпотребсоюза
Курсовая работа
По курсу «Управленческая психология»
Тема «Стиль руководства и пути его совершенствования»
Выполнила
Оценка________________
« »_____________2009 год
Барнаул 2009

Оглавление

1. Cтиль руководства сущность, требования к нему в современных условиях 3
Введение. 3
1.1. Cтиль руководства сущность, требования к нему в современных условиях 5
1.2. Характеристика авторитарного, демократического, либерального стилей руководства. 9
1.3. Руководитель, сосредоточенный на работе, и руководитель, сосредоточенный на человеке. 15
1.4. Управленческая решетка. 18
1.5. Ситуационный подход к стилям руководства. 21
2. Исследовательские особенности проявления стилей руководства у различных личностей. 28
Выводы и предложения. 34
Литература. 35
Приложение

Стиль руководства сущность, требования к нему в современных условиях

Введение
Стиль руководства является одним из основных понятий в управленческой психологии. Под ним подразумевается способ или система способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.
На стиль руководства влияет множество факторов. В первую очередь – это личность самого руководителя, особенности его характера. Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности, особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов
· Подход с позиции личных качеств человека
· Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения руководителя
· Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов
В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность работы.
Целью данной работы является рассмотрение особенностей разных стилей руководства и путей его совершенствования. Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи
· Охарактеризовать основные стили руководства
· Рассмотреть их особенности
· Выявить особенности проявления стилей руководства у различных личностей
· Предложить пути совершенствования стилей руководства
Поставленные задачи легли в основу построения структуры работы она состоит из введения, двух частей теоретической и практической, и заключения, где даются выводы и предложения.
Предметом исследования являются стили управления, объектом – особенности различных стилей руководства.
Основными методами работы являются
· Анализ имеющейся литературы по теме
· Описание различных стилей
· Сравнительный метод
В конце работы необходимо сделать выводы и внести предложения, касающиеся совершенствования стилей управления.

1.1. Стиль руководства сущность, требования к нему в современных условиях
В современной литературе можно встретить несколько разных определений стиля руководства. Рассмотрим некоторые из них.
Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации[1]
Стиль управления (руководства) — способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей[2].
Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности.
Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера[3].
Общим в определениях стиля руководства является его понимание как способа воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций.
Различают индивидуальный и общий стиль руководства. Индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Общий стиль – это сложившаяся в организации система взаимоотношений между представителями руководящих должностей и подчинёнными.
Стиль руководства складывается в зависимости от множества различных факторов, как субъективных (зависящих от личности руководителя), так и объективных. К субъективным факторам, определяющим стиль управления, можно отнести
1. Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.
2. Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)
3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.
4. Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».
5. Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.
6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.
Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю. В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим
1. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.
2. Закономерности управления.
3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.
4. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).
5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).
6. Уровень практики управления.
7. Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.
Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.
Однако одни и те же способы воздействия на подчинённых будут выглядеть по-разному, если их применяют разные люди. Поэтому одной их составляющих стилей управления является сама личность руководителя, особенности его личных качеств, черт характера.
Кроме того, на стиль управления оказывает влияние окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива, отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым и ряд других факторов.
В современном менеджменте к стилю руководства предъявляют достаточно высокие требования. Это связано, прежде всего, с тем, что условия конкуренции между производителями, ориентация на рынок, присущие нынешней экономической системе, требуют высокого качества товаров и услуг. А это в значительной степени зависит от грамотного и эффективного управления.
Среди основных требований к стилю руководства можно привести следующие
· Способность управлять собой.
· Разумные личные ценности.
· Четкие личные цели.
· Упор на постоянный личный рост.
· Навык решать проблемы.
· Изобретательность и способность к инновациям.
· Высокая способность влиять на окружающих.
· Знание современных управленческих подходов.
· Способность руководить.
· Умение обучать и развивать подчиненных.
· Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.
Так видят систему требований к современному эффективному стилю управления авторы книги «Раскрепощённый менеджер» М. Вудкок и Д. Фрэнсис. В целом, можно сказать, что для соответствия столь высоким предъявляемым требованиям, современному руководителю необходимо постоянно самосовершенствоваться и развиваться в профессиональном плане.
1.2. Характеристика авторитарного, демократического, либерального стилей руководства
Поскольку стили руководства являются осень сложным явлением, существует множество их классификаций. Наиболее известными критериями к определению эффективного стиля лидерства считаются
· Подход с позиции личных качеств
· Поведенческий подход
· Ситуационный подход
В соответствии с поведенческим подходом учёные выделяют три основных стиля руководства авторитарный, демократический и либеральный. Рассмотрим каждый из них подробнее.
Исторически первым и долгое время наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, иногда ограничивается узким кругом еди­номышленников[4].
Такой руководитель догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания.
Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. В целом для руководителя – автократа характерен недостаток уважения к окружающим[5].
Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).
Использование такого стиля увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.
Однако применение такого стиля руководства порождает многие проблемы в будущем снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.
Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
Демократический стиль – в отличие от автократического, предполагает[6]
· предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям;
· привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий;
· уважение к людям и забота об их потребностях;
· поощрение инициативы и творческой активности;
· заботу об информированности подчинённых;
· умение считаться с мнениями и советами подчинённых;
Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стра­тегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы.
Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.
Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях[7].
Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Такой стиль предпочтительнее для руководства сложными видами деятельности, где на первом месте выступает качество.
Либеральный стиль руководства иначе называют невмешивающимся. Руководитель-либерал ставит перед исполнителями проблему, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. Он обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения[8].
Однако зачастую такого руководителя отличают безынициативность и нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, осторожность в делах, решениях, неуверенность в своей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях. Он легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем[9].
Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Он готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.
Применение этого стиля находит распространение в сфере научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококласс­ных специалистов, не приемлющих давления и опеки. Подчиненные самостоя­тельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управ­ляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
Подводя итог описанию стилей авторитарного, демократического и либерального стилей руководства отметим, что каждый из них имеет определённые достоинства и недостатки. Кроме того, на практике в зависимости от ситуации, чаще всего происходит смешение этих стилей.
1.3. Руководитель, сосредоточенный на работе, и руководитель, сосредоточенный на человеке
Одной из популярных классификаций стилей управления является преимущественная ориентация руководителя на сотрудников или на выполнение задач. Впервые подобная классификация была разработана учёным Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете[10]. Они сравнивали группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях и пришли к выводу, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.
Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на рис. 1.

Сосредоточенный на работе

Сосредоточенный на человеке

Стили управления
Рис. 1. Континуум стилей лидерства Лайкерта
Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда[11].
В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди[12]. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает членов группы к участию в управлении.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.
Как продолжение своих исследований, Р.Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации[13].

Система 1
Система 2
Система 3
Система 4

Эксплуататорско-авторитарная
Благосклонно-авторитарная
Консультативно-демократическая
Основанная на участии

Рис. 3. Стили лидерства Лайкерта.
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры в системе 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие членов группы в управлении. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Это означало, что многие выводы Лайкерта оказались неверными. Однако его вклад в изучение стилей руководства имеет огромное значение. Опираясь на его теорию, впоследствии появились новые классификации стилей лидерства.

1.4. Управленческая решетка
Среди дальнейших исследований эффективности стилей руководства следует отметить исследования Роберта Блейка. Этот учёный является представителем «поведенческой» школы исследований стилей управления.
Блейк и его сотрудница Джейн С. Мутон разработали так называемую «решетку менеджмента». По их мнению, каждый управляющий занимает определённую ячейку в этой решетке. Это определяется его ориентировкой между производством и человеком.
«Решетка» Блейка представляет собой две направленные «силовые линии» первая из них ведёт к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг; вторая – направлена на человека. Постоянными целями первой линии являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п.; второй линии – самочувствие сотрудника, соответствие условий труда его потребностям и желаниям, и удовлетворение работой[14].
Между этими двумя силовыми линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле». Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами

Рис. 2. Стили управления по критерию преимущественной ориентации
Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки следующим образом
1. 1. – «страх перед бедностью» или «слабое управление». Такие руководители не стремятся ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала. Подобное отношение встречается также и со стороны обычных сотрудников работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться, ни о ком и, ни о чем. Люди с подобным настроем не должны занимать руководящих должностей.
1. 9. – «дом отдыха» или «клубное управление». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. На первое место ставятся человеческие отношения, а производительность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что на предприятии надо оставаться «человеком». Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями. Руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим.
9. 1. – «авторитет – подчинение» или «жесткий курс». Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Для него производственный результат — все, а человек – в лучшем случае, исполнитель, а по существу, никто.
5. 5. – «организация» или «управление по среднему пути». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя, стремятся к компромиссу. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз «Не хватать звезд с неба».
9. 9. — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Стиль управления 9.9. состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9. 9[15]. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.

1.5. Ситуационный подход к стилям руководства
Современная теория лидерства сформировалась на основе предыдущих исследований поведенческого подхода и подхода со стороны личных качеств человека. Новый подход к проблеме стилей руководства заключается в том, что личные качества и поведение руководителя являются лишь составными частями успеха. Однако решающая роль принадлежит дополнительным факторам, которые возникают в каждой конкретной ситуации. К таким факторам, получившим название ситуационных, относят потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.
Современные исследования указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Для того чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния[16].
На основе изучения различных ситуаций были разработаны четыре ситуационные модели
· Ситуационная модель руководства Фидлера;
· Подход Митчела и Хауса «путь — цель»;
· Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
· Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Основу для ситуационного подхода к управлению заложил Фидлер[17]. Его модель сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать потенциальные стили руководства.
Еще одна ситуационная модель лидерства «путь — цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом[18]. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде»[19]. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей
· Разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
· Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
· Направление усилий подчиненных на достижение цели;
· Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
· Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение.
Теория жизненного цикла – ситуационная теория лидерства, авторами которой являются Поль Херси и Кен Бланшар[20]. Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости характеризует конкретную ситуацию. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. Соответственно, он может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей
· Давать указания
· «Продавать»
· Участвовать
· Делегировать
Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.
Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель принятия решений, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном[21]. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений. CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Таблица 1. Стили управления по модели Врума и Йеттона
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений

Значение качества решения. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. Степень структурированности проблемы. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Таблица 2. Критерии оценки ситуации модели Врума и Йеттона
Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

1
2
3
4
5
6
7

Имеются ли требования, предъявля- емые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочти-тельности одного решения по сравнению с другим?
Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение?
Структури- рована ли проблема?
Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?
Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?
Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?
Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?

А
Б
В
Г
Д
Е
Ж

Таблица 3. Дерево решений по модели Врума и Йеттона

Рис. 3. Дерево решений.
Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.
Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Таким образом, ситуационные стили руководства являются на сегодняшний день наиболее эффективными.

2. Исследовательские особенности проявления стилей руководства у различных личностей
В теоретической части работы были рассмотрены основные подходы к классификации стилей управления. Среди этих подходов наиболее актуальным в наши дни является ситуационный, т.е. такой, при котором стиль руководства определяется в зависимости от сложившейся реальности. Однако на практике зачастую можно встретить стили управления, обусловленные личными качествами человека, особенностями его характера и темперамента, поведенческими факторами.
Цель данной части работы – проследить особенности проявления стилей руководства у различных личностей. С этой целью было проведено исследование, участниками которого стали представители руководители отделов компании «СибирьТелеком» технического, коммерческого, финансового, административного, по персоналу.
«СибирьТелеком» занимается услугами связи, являясь в Алтайском регионе конкурентом таких известных компаний, как «АлтайСвязь», «МТС», «Билайн», «Мегафон» и др. Поэтому одной из основных внутренних задач организации является обеспечение качественной работы менеджеров отделов.
Для решения исследовательских задач используем методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В.П. Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию авторов «Рабочей книги практического психолога[22]». Методика представляет собой опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов.
Результаты исследования приведены в таблице 1.

№п/п
Ф.И.О. респондента Показатели
Руденко Владимир
Воронов Дмитрий
Нечухаева Инна
Щепочкина Галина
Трофимова Марина
Итого (вариант ответа)
Итого (вариант стиля)

1
2
3
4
5
6
7
8
9

1
Способ решения дел
Б
В
Б
В
Б
Б
Д

2
Метод приказа
Б
В
В
Б
В
B
Д

3
Отношение к заместителям
Б
А
А
А
А
А
Д

4
Подход к решению служебных задач
В
В
В
Б
Б
В
Д

5
Отношение к инициативе подчинённых
А
В
В
В
В
В
Д

6
Отношение к критике
А
Б
Б
А
А
А
Д

7
Отношение к ответственности
Б
Б
Б
Б

Б
Д

8
Отношение к советам подчиненных
А
Б
А
Б
Б
Б
Л

9
Потребность в совете
Б
Б
В
Б
Б
Б
Д

10
Отношение к подчиненным
А
А
А
А
А
А
Л

11
Влияние критических ситуаций на поведение руководителя
Б
А
А
Б
В
А/Б
Л/А

12
Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентен
Б
А
Б
Б
А
Б
Д

13
Требовательность
Б
А
А
А
Б
А
Д

14
Контроль за результатом
А
В
А
А
А
А
Д

15
Поддержание дисциплины
А
В
В
А
В
В
Л

16
Работа подчиненных с руководителем
Б
В
В
Б
Б
Б
Д

Итого
Д
Л
Л
Д
Д
Д
Д

Таблица 1. Результаты исследования
Проведём также качественный анализ данных отдельных руководителей. В качестве примера возьмём данные двух менеджеров – руководителя технического (1) и коммерческого отделов(2). Данные представим в виде диаграмм.

Диаграмма 1. Стиль управления руководителя технического отдела

Диаграмма 2. Стиль управления руководителя коммерческого отдела
Как видно из диаграмм, у руководителя технического отдела — Руденко Владимира — преобладает демократический стиль управления персоналом. Руководителя коммерческого отдела – Воронова Дмитрия – характеризует либерально-демократический стиль.
Для анализа стилей руководства была также использована методика «решетка менеджмента» в интерпретации Н.Н. Обозова[23]. Данная методика направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями.
Бланк регистрации ответов1

Порядковые номера суждений
Выбранные ответы альтернативы

Всегда
Часто
Иногда
Редко
Никогда

1*

+

2

+1

3*

+

4

+

5
+1

6

+1

7

+1

8

+

9*
+

10*

+1

11*

+1

12

+

13
+1

14
+1

15*

+

16*

+1

17*

+

18
+1

П=7; З=3
Результаты ответов занесены в «решетку»

Рис. 1. Стиль руководства 1.
Бланк регистрации ответов 2

Порядковые номера суждений
Выбранные ответы альтернативы

Всегда
Часто
Иногда
Редко
Никогда

1*
+

2
+
1

3*

+1

4

+

5
1

+

6

+1

7

1

+

8

+

9*

+1

10*

1
+

11*

+1

12

+

13
1
+

14
1

+

15*

+

16*

1
+

17*

+

18
+1

П=2; З=5
Результаты занесены в «решетку»

Рис. 2. Стиль руководства 2.
Как видно из данных «решетки», руководитель технического отдела больше ориентирован на сотрудников, руководитель коммерческого отдела — на выполнение задач.
Третья использованная нами методика предназначена для самостоятельного определения руководителем степени развития своих профессиональных качеств в ситуациях управленческой деятельности. Методика заимствована из работы А.А. Деркач «Рабочая книга практического психолога технология эффективной профессиональной деятельности»[24].
Исходя из результатов тестирования
· Руководитель технического отдела имеет высокую степень выраженности демократического стиля 16 баллов, либеральный стиль у него проявляется на 4 балла, авторитарный – на 2.
· Руководитель коммерческого отдела в большей степени проявляет либеральный стиль 20 баллов; в меньшей – демократический – 5 баллов. Авторитарный стиль в соответствии с этим опросником руководителю не присущ.
Подводя итог исследованию, можно сделать выводы, что большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю управления (5 человек из 7 или 71%), остальные – к либеральному (2 человека или 29%). Сравнительное исследование стилей руководства двух руководителей отделов показало, что первый из них имеет ярко выраженный демократический стиль управления, второй — либерально-демократический.
Исследование проводилось с помощью трёх различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это говорит о соответствии самооценки менеджеров оценке их деятельности другими сотрудниками.

Выводы и предложения
Подводя итог работы можно сделать ряд выводов и внести ряд предложений
· Под стилем управления понимают совокупность особенностей поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;
· Существует несколько подходов к изучению стилей руководства подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;
· Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;
· Для эффективного руководства менеджеру необходимо соответствовать современным требованиям;
· Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими профессиональными качествами;
· Для развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить обучающие и диагностирующие занятия с ними;
· Система подготовки современных менеджеров должна предусматривать хорошее знание ими психологии.

Литература
1. Бреддик У. Менеджмент в организации. — М. Инфра-М, 1997.
2. Веснин В. Р. Менеджмент для всех. — М. Знание, 2004.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала Пособие по кадровой работе. — М. Юристъ, 2001.
4. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М. Владос – 2000.
5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом учебное пособие для вузов. — М. ИНФРА-М, 2008.
6. Кравченко А.И., Кравченко К.А. Основы менеджмента управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М. Академический проект, 2003.
7. Маклаков А.Г. Общая психология учебник для вузов.- СПб. Питер, 2003.
8. Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М. Человек, 1995.
9. Обозов Н.Н. Психология менеджмента. — СПб. Питер, 1997.
10. Основы менеджмента учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. – М. КРОНУС, 2007.
11. Основы менеджмента Учеб. пособие /под ред Н.И. Кабушкина. — Минск Новое знание, 2001.
12. Рабочая книга практического психолога Технология эффективной профессиональной деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. – М. ИНФРА-М, 1996.
13. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М. ИНФРА-М, 1999.
14. Управление персоналом Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

[1] Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М. Человек, 1995, С.37.

[2] Управление персоналом Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, С.81.

[3] Основы менеджмента Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин — 4-е изд. — Мн. Новое знание, 2001, С.23.

[4] Управление персоналом Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, С.84.

[5] Управление персоналом Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, С.86.

[6] Управление персоналом Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, С.88.

[7] Егоршин А.П. Основы управления персоналом учебное пособие для вузов. — М. ИНФРА-М, 2008, С. 134.

[8] Егоршин А.П. Основы управления персоналом учебное пособие для вузов. — М. ИНФРА-М, 2008, С. 136.

[9] Управление персоналом Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, С.94.

[10] Егоршин А.П. Основы управления персоналом учебное пособие для вузов. — М. ИНФРА-М, 2008, С.149.

[11] Там же, С. 150.

[12] Егоршин А.П. Основы управления персоналом учебное пособие для вузов. — М. ИНФРА-М, 2008, С.1 51.

[13] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала Пособие по кадровой работе. — М. Юристъ, 2001, С.83.

[14] Рабочая книга практического психолога Технология эффективной профессиональной деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. – М., 1996, С. 256.

[15] Рабочая книга практического психолога Технология эффективной профессиональной деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. – М., 1996, С. 258.

[16] Основы менеджмента учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. – М. КРОНУС, 2007, С. 283.

[17] Там же, С.283.

[18] Основы менеджмента учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. – М. КРОНУС, 2007, С. 290.

[19] Там же, С.290.

[20] Основы менеджмента учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. – М. КРОНУС, 2007, С. 292.

[21] Основы менеджмента учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. – М. КРОНУС, 2007, С. 296.

[22] Рабочая книга практического психолога Технология эффективной профессиональной деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. – М., 1996. – с. 399

[23] Обозов Н.Н. Психология менеджмента. — СПб., 1997. — С. 22.

[24] Рабочая книга практического психолога Технология эффективной профессиональной деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. – М., 1996. – с. 268.

Применение различных стилей управления в работе с персоналом

Котлова Анастасия Сергеевна1, Попова Ольга Алексеевна1
1Кубанский государственный университет, студент кафедры социологии

Kotlova Anastasia Sergeevna1, Popova Olga Alekseevna1
1Kuban State University, student of the department of sociology

Библиографическая ссылка на статью:
Котлова А.С., Попова О.А. Применение различных стилей управления в работе с персоналом // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 11 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/11/10113 (дата обращения: 24.01.2022).

В настоящее время сфера управления персоналом активно развивается, пополняясь новыми практиками и теориями. Данную деятельность осуществляют кадровые службы, руководителии консалтинговые организации. Несмотря на важность лиц, занимающихся управлением персоналом, главную роль играют руководители, которые осуществляют повседневное руководство организацией. Их достижения, в первую очередь, напрямую зависят от стиля управления, которого они придерживаются. Правильно выбранный и успешно примененный стиль управления позволяет максимально успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия.[2]

Стиль управления – это устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу (коллектив) [1].Стиль руководства может быть предопределен некоторыми особенностями организации и ее структур, установившимся в них порядком решения задач, позициями руководства, основной системой ценностей и типом культуры,  использование внешних ресурсов [3],другими факторами. Стили руководства могут изменяться в зависимости от внешней ситуации, которая связана с циклами экономических процессов. Выделяют следующие стили руководства.

Партисипативный стиль управления – стиль, характеризующийся привлечением исполнителей к реализации собственно управленческих функций, их соучастием в решении основных задач, связанных с выработкой целей и планов организации, с поиском путей их реализации.Демократический стиль управления – стиль, характеризующийся учетом мнения членов организации при решении ее основных проблем, отсутствием навязывания руководителем своей воли и основанный на том, что активность людей мотивирована потребностями высших порядков.Авторитарный стиль управления – стиль, характеризующийся максимальным сосредоточением всей полноты властных полномочий у руководителя и устранением других членов группы (организации) от решения основных вопросов управления, а также воздействием на них преимущественно мерами принуждения[1].Репродуктивный стиль управления – стиль, характеризующийся стремлением к максимальной опоре при осуществлении управленческих функций на прошлый профессиональный опыт и решением управленческих задач по типу репродукции одного из вариантов, содержащихся в нем[5].Новаторско-аналитический стиль управления –стиль, характеризующийся открытостью и чувствительностью к новой информации и идеям, склонностью к инновациям, генерированием большого числа собственных идей и альтернатив, хорошей интеграцией коллективных действий, готовностью привлечь подчиненных к реализации управленческих функций[6].Либеральный стиль управления –означает полную устраненность руководителя от дел коллектива. Управление процессом принятия решений осуществляется, в основном, участниками обсуждения проблемы, т. е. членами коллектива. Руководитель не проявляет необходимой активности в работе, боится конфликтов, уходит от ответственности. Его характеризует малая степень заинтересованности в успехе совместной деятельности[5].

Выделение стилей руководства основывается на различиях в способах взаимодействия управляющегои подчиненных. Стиль руководства характеризует не общее поведение руководителя, а ту часть поведения руководителя, которая демонстрируется в типичныхи других, связанных с управленческой деятельностью ситуациях.

Классической теорий лидерства является теория К. Левина. Он выделяет следующие три стиля лидерства, которые до сих пор являются основными. Остальные стили руководства проистекают из слияний данных основных стилей.

Первый – авторитарный стиль. Его преимущества состоят в следующем: он обеспечивает успешность проведения повседневных работ, в которых не требуется новизна и творчество, в то время, как основное внимание уделяется количеству производимой продукции; обеспечивает четкость управления, позволяющая быстро решать производственные задачи, сводя к минимуму затраты организации; обеспечивает быстроту реакции в условиях изменяющейся внешней среды в контексте малых организаций.Недостатками авторитарного стиля являются: подавление инициативы и творческого начала у подчиненных; слабая мотивированность работников; высокая степень зависимости подчиненных от руководителя; рутинный характер работы для подчиненных ввиду игнорирования их личных достижений; значительные материально-психологические санкции при ошибках подчиненных; низкая адаптивная способность персонала; низкая вероятность карьерного роста; общение в коллективе затруднено.

Второй – демократический стиль управления. Преимущества демократического стиля: способствует решению нестандартных задач, требующих творческих усилий;решения принимаются на основе взаимодополняемости идей руководителя и сотрудников, что способствует удовлетворению сотрудников и обеспечивает руководителю их поддержку;обеспечивает благоприятный психологический климат в организации, позволяющийприменять психологические рычаги мотивации подчиненных;руководитель не принимает участия в принятии малозначащих решений для организации; обеспечивает морально-психологическую поддержку подчиненных ос стороны руководителя; обеспечивает понимание и поддержку целей и задач организации подчиненным.Недостатками демократического стиля являются: упрощенная форма контроля, которая может привести к некачественному выполнению должностных обязанностей; значительные потери времени на обсуждения перед принятием какого-либо решения.

Третий – либеральный стиль. Преимущества либерального стиля: предоставление значительной свободы действий подчиненным; инициативы со стороны подчиненныхне ограничены контролем; информированность подчиненных о текущем состоянии дел организации, что способствует поддержанию благоприятного психологического климата;освобождение руководителя от решения частных задач, подчиненным делегирована ответственность за выполнение данных задач, что, в свою очередь, способствуетвысокой мотивации сотрудников.Недостатками либерального стиля являются:  отсутствие достаточно серьезного контроля над действиями подчиненных; в перспективе может привести к установлению анархии в организации; недостаточный уровень требовательности к работникам, может привести к некачественному выполнению поставленныхзадач.

Эффективность управленческой деятельности определяется как соотношение ееполезного результата и объема затраченных для этого ресурсов[4].Наиболее важными условиями эффективной управленческой деятельности является: поддержание бесконфликтных взаимоотношений в трудовом коллективе;эффективное применение способностей иквалификации работников; распределение работников и работы в соответствии с возможностями отдельного сотрудника и целями организации.

Производственная эффективность стиля руководства характеризуется результативностью деятельности групп. Производственная эффективность включает в себя эффективность достижения целей и эффективность выполнения работ.Социально-психологическаяэффективность определяется оптимальностью групповыхпроцессов и состояний.

Рассмотрим эффективность каждого стиля управления в соответствии с выделенными критериями.

Авторитарный стиль.Эффективность достижения цели: обеспечивает жизнеспособность организации в кризисной ситуации; в условиях дефицита существует возможность избежать больших убытков; организация тратит небольшое количество средств на менеджмент; у работников нет мотивов для экономии ресурсов в целях собственной выгоды.Эффективность выполнения работ: возможность быстрого решения поставленных задач; отсутствие переизбытка творческого потенциала; жесткая иерархия в распределении ролей; полная зависимость подчиненных от руководителя.Социальная эффективность: отсутствие отвлекающих инициатив среди работников; осуществляетсяорганизованная забота о молодых кадрах.

Демократический стиль. Эффективность достижения цели: способствует развитию конкуренции между сотрудниками; способность самостоятельно организовать продуктивный рабочий процесс; затраты больших средств на координацию работ в организации; сотрудники заинтересованы в экономии ресурсов.Эффективность выполнения работ: замедленный процесс принятия решений; слияние творческихинициатив лидера и работников; отсутствие четкого разделения ролей; отсутствие зависимость сотрудников от руководителя.Социальная эффективность: высокая степень инициативности и предприимчивости сотрудников; достаточно высокая заинтересованность в потенциальной смене менеджеров.

Либеральный стиль. Эффективность достижения цели: предоставления свободы действий и самореализации сотрудникам; высокие затраты в весь период деятельности организации; низкая координация работ; невысокая мотивированность сотрудников.Эффективность выполнения работ: замедленный процесс принятия решений; опора на творческий потенциал сотрудников; отсутствует разделение ролей; сотрудники не зависят от лидера.Социальная эффективность: высокая степень инициативности и предприимчивости сотрудников; нехватка заинтересованности и заботы о работниках и их перспективного развития.

Таким образом, во-первых, основные характеристики типа управления и направленности руководителей оказываютвлияние на взаимоотношения,как по вертикали, так и по горизонтали.Особое влияние оказывается на сплоченность коллектива, деловые отношения в коллективе, на взаимную ответственность, взаимную требовательность, сотрудничество и взаимопомощь.Во-вторых, сильное положительное воздействие на социально-психологические характеристики групп оказывает ориентацияруководителя на решение не только чисто производственных, но и социально-психологических задач, что позволяет сохранять благоприятный климат в коллективе. В-третьих, сильное отрицательное воздействие оказываеториентация руководителя только на деловые отношения с подчиненными.

В реальных условиях наиболее приемлемым и эффективным считается демократический стиль управления. В результате исследования проведенного в 18 рабочих коллективах было выяснено, что нельзя достигнуть максимальной эффективности, применяя методы только одного стиля руководства. Для достижения наибольшей продуктивности работы необходимо, исходя из ситуации, использовать методы авторитарного и демократического стиля, на фоне общей организации в демократическом стиле управления. Положительное влияние демократического стиля руководства на социально-психологический климат внутри групп и коллективов неоднократно доказано[7].

Для молодых организаций без лишней бюрократии характерен коллегиальный демократический стиль управления. По мере роста организации в компанию набираются менеджеры-управленцы, которые (на фоне общего демократического стиля управления) предпочитают авторитарный стиль руководства [8]. Далее компания расширяется, и чтобы разгрузить высший менеджмент компании, наделяются широкими полномочиями руководители региональных направлений и отдельных бизнес-единиц. Собственники продолжают придерживаться демократического стиля управления. Постепенно и топ-менеджеры переходят к демократическому стилю вместо авторитарного.. На уровне бизнес-единиц может быть либо авторитарный (для производственных подразделений) либо либеральный (для поддерживающих бизнес-единиц) стиль.При дальнейшем развитии компании формируются продуктовые группы, появляются системы распределения средств компании между бизнес-единицами. Собственники все так же придерживаются демократического стиля, но уже в штаб-квартирах,а топ-менеджерыстремятся к либеральному руководству с чертами авторитарного стиля при взаимодействии бизнес-единиц и штаб-квартиры.Теоретически далеедоминирует в общей бизнес-системе демократическое управление, возможно введение матричной структуры управления.

При управлении конкретной группой людей необходимо учитывать квалификацию и мотивацию работников. Так, при управлении группой без квалификации и желания работать, лучше всего выбирать авторитарный стиль. Если группа неквалифицированна, но мотивирована, лучше всего подойдет наставнический стиль. Если же группа квалифицирована, но не мотивирована, эффективнее всего будет жесткий контроль, т.е. авторитаризм. И в случае, если группа и мотивирована и квалифицирована, демократический стиль будет самым верным способом поддержать работу.

Однако руководитель всегда должен быть готов переоценить свои суждения и, в случае необходимости, изменить стиль управления. Управляющий должен освоить методы всех стилей руководства, и в каждой ситуации применять наиболее подходящий стиль поведения. Из этого следует, что оптимальным является динамический стиль руководства.


Библиографический список
  1. Акмеологический словарь / Под общ. ред. А.А. Деркача. М.: Изд-во РАГС, 2009.
  2. Бураканова Г.  Стили руководителя и эффективность управления. Сайт «Корпоративный менеджмент». [Электронный ресурс]. URL:http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml(дата обращения 26.09. 2015).
  3. Гелета И.В., Калинская Е.С. Управление персоналом и регулирование рынка труда организации// Экономика: теория и практика. 2007. № 1(13). С. 54-58.
  4. Гелета И.В., Книга А.С. Аутсорсинг как значимый компонент оптимизации процесса управления персоналом// Экономика: теория и практика. 2011. № 2 (22). С. 62-65.
  5. Карпов А. Психология менеджмента. Словарь основных терминов. 2011.
  6. Кашапов М. Теория и практика решения конфликтных ситуаций. Краткий словарь.М., 2013.
  7. Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя. Сайт информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом «pro-персонал». [Электронный ресурс]. URL: http://www.pro-personal.ru/journal/928/529673/(дата обращения: 26.09.2015).
  8. Хлебников Д. Пять стилей управления компанией: как выбрать оптимальный. Сайт «Генеральный Директор» [Электронный ресурс]. URL:http://www.gd.ru/articles/3872-stil-upravleniya (дата обращения: 29.09.2015)


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «fantazy089»

Характеристика и особенности стилей руководства



В статье рассматриваются стили руководства как важнейшие компоненты взаимодействия руководителя и подчиненных.

Ключевые слова: стиль руководства, авторитарный стиль руководства, демократический стиль руководства, попустительский стиль руководства

Стиль управления предопределяется особенностями организации и представляет собой систему методов воздействия руководителя на подчиненных, а также стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя [1, с. 25]. На стиль управления влияют человеческие и деловые качества руководителей, такие как знания, энергичность, здравый смысл, способность к инновациям, привычки.

Формирование стиля управления определяется объективными и субъективными факторами. Так, объективные факторы не зависят от руководителя и учитываются им в своей деятельности. К ним относятся стиль руководства вышестоящего руководителя и его здоровье, возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива, особенности решаемых задач. В свою очередь, к субъективным факторам относятся факторы, зависящие от личности руководителя. Это его человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манера поведения [5, с. 96].

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Выделяют три стиля руководства — авторитарный, демократический и попустительский.

Авторитарный стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Лидер дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу. Стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Все решения принимаются единолично, при этом мнение подчиненных учитывается [4, с. 25].

Эффективность использования авторитарного стиля предполагает высокую ответственность, строгий самоконтроль руководителя, четкое предвидение, развитую способность принятия решений, хорошие организаторские способности.

Авторитарный стиль обеспечивает наиболее быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет успешнее стабилизировать ситуацию в конфликтных группах. Этот стиль гарантирует эффективность при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой организации мотивации сотрудников [3, c. 36].

Авторитарный стиль руководства имеет несколько различных модификаций:

‒ патриархальный стиль — на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми». Начальник «строг, но справедлив»;

‒ харизматический стиль — на вере в особые, уникальные качества руководителя. Стиль близок к патриархальному стилю, однако авторитет руководителя основывается на личностных качествах. Руководитель приписывает все успехи к своим достоинствам;

‒ автократический стиль — руководитель имеет административный аппарат, который не обладает автономией и выполняет решения вышестоящего руководителя;

‒ бюрократический стиль — выступает как крайняя форма структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации, достигнутого с помощью детального разделения труда многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов [1, с.55].

Характеризуя данный стиль, можно выделить такие преимущества, как быстрота реагирования в критической ситуации; высокая скорость реализации исполнения, стопроцентный контроль исполнения, максимальная эксплуатация ресурсов, низкие требования к уровню квалификации, так как дисциплина важнее.

Однако следует выделить и отрицательные стороны авторитарного стиля. Полное подавление инициативы со стороны сотрудников, то есть стиль не подходит для творческих коллективов; требует серьезного подхода распределению и контролю работы со стороны руководителя, отнимает много сил и ресурсов; высокий риск принятия ошибочных решений — стиль не эффективен при решении сложных и комплексных задач.

Таким образом, при авторитарном стиле право управления сосредоточено в руках только руководителя. Эффективность стиля требует точной координации и откладки работы всех подчиненных, быстрого реагирования. Если при управлении пользоваться только одним авторитарным стилем это возможно приведет к снижению эффективности. Так, что у подчиненных будет полная зависимость от руководителя.

Демократический стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Лидер выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий [2, c.11].

Существует две разновидности демократического стиля руководства:

1) Консультативный — руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

2) Партипасивный — руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекает подчиненных к постановке целей и осуществляет контроль за их исполнением.

Демократический стиль руководства имеет ряд положительных сторон, среди которых повышение работоспособности и раскрытие творческого подхода, мотивация подчиненных к общению и обсуждению всевозможных проблем, то есть стиль стимулирует к диалогу и повышает инициативность. Данный стиль дает возможность выстраивать в коллективе доверительные отношения.

Демократический стиль руководства имеет и свои недостатки. Так, ослабленный контроль в связи с доверием может привести к некачественному выполнению своих обязанностей или к браку на производстве. Высокие требования к управленческим и личностным качествам руководителя, потеря времени на общие обсуждения перед принятием решения.

Учитывая слабые и сильные стороны, стоит отметить, что при демократическом стиле руководства сотрудники рассматриваются как партнеры, которые способны решать определенные задачи в основном самостоятельно; для них характерны высокий уровень профессиональной подготовки.

Таким образом, при демократическом стиле руководитель прислушивается к мнению подчиненных и решения принимаются коллегиально. При использовании данного стиля внутри коллектива образуется благоприятная для работы атмосфера. От руководителя, в свою очередь, для эффективного использования данного стиля, необходимо придерживаться таких качеств, как открытость, доверие к сотрудникам, отказ от личных привилегий, способность и желание делегировать полномочия, невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль по результатам, обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

Попустительский стиль руководства характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется [2, с.87].

Попустительский стиль управления коллективом также известен как либеральный. При данном стиле лидеры абстрагируются от руководства как от такового и позволяют членам группы принимать решения самостоятельно. Данный стиль характеризуется незначительным количеством, либо полным отсутствием указаний от руководителя, а для подчиненных — полная свобода действий в ходе принятия решений. Также инструменты и ресурсы, необходимые для решения задач коллектива, предоставляются руководителем; члены группы решают проблемы самостоятельно.

Преимущества попустительского стиля руководства в том, что, во-первых, вся инициатива в руках работников. Во-вторых, отсутствие контроля дает высокие шансы для реализации творческих способностей.

К недостаткам данного стиля можно отнести отсутствие серьезного контроля, а в следствие, дальнейший возможный итог — анархия; в коллективе возникают неформальные группы и лидеры. Эффективность работы организации находится на низком уровне, то есть организация действует медлительно и неэффективно.

То есть, при использовании попустительского стиля, все подчиненные принадлежат сами себе, руководитель не вмешивается в ход их работы, контроль очень слабый и проходит поверхностно. Либеральный стиль очень эффективен при работе с творческим коллективом, в котором постоянный контроль и давление со стороны руководства мешают эффективному выполнению своих обязанностей.

Характеризуя стили руководства, интересует, какой же стиль преобладает в организациях и каким видят своего «идеального» директора подчиненные. На базе ОАО «МТС» Октябрьское в Октябрьском районе Оренбургской области был проведен опрос среди сотрудников. В опросе приняло участие 10 человек, среди них 3 человека в возрасте от 25–30 лет, 3 человека в возрасте 30–45, 4 человека от 50–55 лет. На обсуждении каждому сотруднику был заданы вопросы: «Как Вы относитесь к директору?», «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?». Данные приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Опрос в организации

Вопрос к сотруднику

Предполагаемые ответы

Как Вы относитесь к директору?

Не очень хорошо, так как не достает демократичности, грамотности, большого уважения к работе своего персонала.

Нас удовлетворят наш начальник, так как все одинаковые, лучшего все равно не будет

Проголосовало человек, %

70

30

Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?

Нет, так как в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток

Да, так как он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно.

Проголосовало человек, %

60

40

Так, из результатов видно, что мнения коллектива расходятся. Большинство считают, что директор обладает признаками авторитарности в управлении. Другое число респондентов считают, что руководитель — демократ. Как настоящий руководитель держит в строгости и умеет приказывать так, чтобы приказы выполнялись. То есть, главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе директор. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми [3, с.44].

Таким образом, руководители отличаются различными стилями управления, формирование которых обусловлено объективными и субъективными зависящими от личности руководителя, факторами.

Литература:

  1. Горбунов О. Д. «Организационные структуры системы менеджмента предприятия» — М.: Лаборатория Книги, 2011. 163с.
  2. Кормаков Л. Ф. Машинно-технологические станции в системе внутрипромышленного производства. Проблемы и решения. М: Экономика, 2010.
  3. Рыбак М. В. «Кадровая политика» — М.: Лаборатория Книги, 2011. 104с.
  4. Список работников ОАО «МТС» Октябрьское по состоянию на 01.09.15.
  5. Филатов О. К. «Экономика предприятий (организаций)» — М.: Финансы и статистика, 2012. 512с.

Основные термины (генерируются автоматически): руководитель, стиль руководства, демократический стиль руководства, стиль управления, авторитарный стиль, подчиненный, стиль, авторитарный стиль руководства, попустительский стиль руководства, работа.

Классификация основных стилей руководства – Гуманитарный портал

Под стилем руководства (управления) принято понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчинённых. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и так далее.

Понятие о стилях руководства предложил Курт Левин, который изучал их вместе со своими сотрудниками Р. Липпитом и Р. Уайтом (С. Levin., R. Lippett., R. К. White, 1939), обратившись к особенностям руководства детским коллективом. Ими выделены две наиболее важные стороны руководства:

  1. Содержание решений, предложенных лидером группе.
  2. Техника их осуществления (методы, приёмы, способы).

С тех пор стилям руководства в психологии управления уделяется большое внимание. Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства, в частности:

  1. Комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и другие).
  2. Совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приёмов воздействия руководителей на подчинённых, то есть стиль общения.
  3. Личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приёмов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко, 1979; Д. Каунд [D. M. Cound, 1987]).
  4. Совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчинённым (Дж. Перселл [J. Purcell, 1987]).
  5. Ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]).
  6. Представления о человеческой природе как таковой (Д. Мак-Грегор [D. Мас-Gregor, 1960]).

Например, Мак-Грегор разработал две модели руководителей — X и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает:

  • люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;
  • работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;
  • люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

  • людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;
  • большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;
  • многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;
  • способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;
  • поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространённая их них основывается на представлениях Курта Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жёсткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приёмы и действия.

Для этого стиля характерны чёткая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идёт вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределённости относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчинённых на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчуждённость, но не откровенная враждебность.

В авторитарном стиле можно выделить три подтипа:

  1. Жёсткий стиль. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчинённым, которые «знают своё место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчинённые считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.
  2. Хозяйский стиль. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчинённых, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчинённых может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьёзное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к её сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчинённых и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.
  3. Непоследовательный стиль. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания её деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчинёнными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создаёт атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчинённых, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчинённым в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жёсткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включённостью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

Одним из наиболее известных стал эксперимент, проведённый Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления.

… В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой — так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников; в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем её руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.

Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на две группы по пять человек в каждой. Они встречались одиннадцать раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой — роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и так далее.

Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы действовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности, тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них был характерен дух группы.

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причём его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы даётся полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведённые стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства.

  1. «Патриарх». Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчинённых, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчинённые не привлекаются к подготовке решений.
  2. «Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.
  3. «Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчинённые у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
  4. «Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.
  5. «Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.
  6. «Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.
  7. «Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчинённых, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

М. Джеймс (М. James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

  1. Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчинённых можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчинённых, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растёт протест по отношению к руководителю.
  2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчинённых от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчинённых тем, что снимает с них ответственность.
  3. Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с лёгкостью меняет свои требования к подчинённым или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.
  4. Руководитель, уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчинённых.
  5. «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчинёнными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, её планированию, поэтому у них не остаётся времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчинённых индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.
  6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создаёт вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчинённых чувство неуверенности и напряжённости, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчинёнными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Другие авторы — В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчинённых в управлении:

  1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
  2. Руководитель сообщает подчинённым суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
  3. Руководитель излагает проблему подчинённым, обобщает высказанные ими мнения и с учётом их принимает собственное решение.
  4. Руководитель совместно с подчинёнными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
  5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырёх стилях:

  1. Эксплуататорски-авторитарный стиль.
  2. Благосклонно-авторитарный стиль.
  3. Консультативно-демократичный стиль.
  4. Основанный на участии стиль.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» подчинённых: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за своё поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

  1. Указания: когда подчинённые незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения.
  2. Продажи: когда уровень зрелости подчинённых средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения.
  3. Ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость подчинённых можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая.
  4. Делегирования: когда уровень зрелости подчинённых высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.

Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл (R. House, T. Mitchell, 1974) выделили четыре типа руководства:

  1. Поддерживающее руководство: дружеское отношение руководителя к подчинённым, интерес к их потребностям и статусу.
  2. Директивное руководство: чёткая регламентация действий подчинённых, контроль над выполнением задания.
  3. Разделяемое руководство: стремление консультироваться с подчинёнными и учитывать их предложения.
  4. Руководство, ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.

Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blаке, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства:

  1. Любезный стиль: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создаёт благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.
  2. Безразличный стиль: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.
  3. Диктаторский стиль: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат.
  4. Стиль статус-кво: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя работников.
  5. Групповой стиль: производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчинённых — семь стилей, согласно которым управляющий:

  • принимает решения, которые подчинённые выполняют;
  • должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;
  • выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчинённых;
  • предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчинёнными;
  • излагает проблему, получает советы от подчинённых, а затем принимает решение;
  • устанавливает пределы, в которых подчинённые принимают решения;
  • совместно с подчинёнными принимает решения.

Стиль руководства | Психология Вики

Оценка | Биопсихология | Сравнительный | Познавательный | Развивающие | Язык | Индивидуальные различия | Личность | Философия | Социальные |
Методы | Статистика | Клинический | Образовательные | промышленный | Профессиональные товары | Мировая психология |

Промышленность и организация  : Введение : Персонал : Организационная психология : Род занятий: Рабочая среда: Индекс : Краткое описание


Были предложены различные типы стилей лидерства

Бюрократический лидер (Вебер, 1905) [1] очень структурирован и следует установленным процедурам.У этого типа лидерства нет места для изучения новых способов решения проблем, и обычно он медленный, чтобы обеспечить соблюдение лестниц, заявленных компанией. Лидеры гарантируют, что все шаги были выполнены, прежде чем отправить его на следующий уровень власти. Университеты, больницы, банки и правительство обычно требуют такого лидера в своих организациях для обеспечения качества, повышения безопасности и снижения уровня коррупции. Лидеры, пытающиеся ускорить процесс, будут испытывать разочарование и тревогу.

Харизматичный лидер (Вебер, 1905) [1] руководит, вливая энергию и рвение в членов своей команды. Этот тип лидера должен быть предан организации в долгосрочной перспективе. Если успех подразделения или проекта приписывают лидеру, а не команде, харизматичные лидеры могут стать риском для компании, решив уйти в отставку ради более широких возможностей. Компании требуется время и тяжелая работа, чтобы вернуть доверие сотрудников с другим типом лидерства после того, как они посвятили себя магнетизму харизматического лидера.

Самодержавный лидер (Lewin, Lippitt, & White, 1939) [2] наделен правом принимать решения в одиночку, обладая полной властью. Этот стиль руководства хорош для сотрудников, которые нуждаются в тщательном контроле для выполнения определенных задач.

Демократический лидер (Lewin, Lippitt, & White, 1939) [2] Этот стиль предполагает, что лидер включает одного или нескольких сотрудников в процесс принятия решений (определение того, что и как делать).Тем не менее, лидер сохраняет за собой право принятия окончательного решения. Использование этого стиля не является признаком слабости, это скорее признак силы, которую ваши сотрудники будут уважать.

Обычно используется, когда у вас есть часть информации, а у ваших сотрудников есть другая часть. Обратите внимание, что лидер не должен знать все — поэтому вы нанимаете знающих и умелых сотрудников. Использование этого стиля взаимовыгодно — позволяет им стать частью команды, а вам — принимать более взвешенные решения.

laissez-faire («позволь делать») лидер (Lewin, Lippitt, & White, 1939) [2] В этом стиле лидер позволяет сотрудникам принимать решения. Тем не менее, руководитель по-прежнему несет ответственность за принимаемые решения. Это используется, когда сотрудники могут проанализировать ситуацию и определить, что нужно сделать и как это сделать. Вы не можете сделать все! Вы должны установить приоритеты и делегировать определенные задачи. Этот стиль следует использовать не для того, чтобы обвинять других, когда что-то идет не так, скорее, это стиль, который следует использовать, когда вы полностью доверяете и доверяете людям ниже вас.Не бойтесь использовать его, однако используйте его с умом!


Лидер, ориентированный на людей (Fiedler, 1967) [3] – это тот, кто в целях соблюдения эффективности и результативности поддерживает, обучает и развивает свой персонал, повышая удовлетворенность работой и неподдельный интерес к ней. хорошая работа.

Ориентированный на задачу лидер (Fiedler, 1967) [3] сосредотачивается на работе и концентрируется на конкретных задачах, поставленных перед каждым сотрудником для достижения цели.Этот стиль руководства страдает от тех же проблем с мотивацией, что и авторитарное лидерство, не демонстрируя никакого участия в потребностях команды. Для достижения ожидаемых результатов требуется тщательный надзор и контроль. Другое название этого — , заключающий сделки, (Rowley & Roevens, 1999) [4] , и оно связано с первой фазой управления изменениями, улучшениями в соответствии с подходом «Организовать с помощью хаоса».

Лидер-слуга (Greenleaf, 1977) [5] способствует достижению целей, предоставляя членам своей команды то, что им нужно для продуктивной работы.Этот лидер является инструментом, который сотрудники используют для достижения цели, а не командным голосом, который побуждает к изменениям. Этот стиль руководства, похожий на демократическое лидерство, имеет тенденцию достигать результатов в более медленные сроки, чем другие стили, хотя вовлеченность сотрудников выше.

Лидеру транзакций (Burns, 1978) [6] дается право выполнять определенные задачи и вознаграждать или наказывать за работу команды. Это дает менеджеру возможность возглавить группу, и группа соглашается следовать его примеру для достижения заранее определенной цели в обмен на что-то еще.Лидеру дана власть оценивать, исправлять и обучать подчиненных, когда производительность не достигает желаемого уровня, и вознаграждать за эффективность при достижении ожидаемого результата.

Лидер трансформации (Burns, 1978) [6] мотивирует свою команду на эффективность и результативность. Коммуникация является основой для достижения цели, фокусируя группу на конечном желаемом результате или достижении цели. Этот лидер очень заметен и использует цепочку подчинения для выполнения работы.Трансформационные лидеры сосредотачиваются на общей картине, нуждаясь в окружении людей, которые заботятся о деталях. Лидер всегда ищет идеи, которые двигают организацию к достижению видения компании.

Лидер окружения (Carmazzi, 2005) [7] — это тот, кто поддерживает групповую или организационную среду, чтобы влиять на эмоциональное и психологическое восприятие места человека в этой группе или организации. Понимание и применение групповой психологии и динамики необходимы для того, чтобы этот стиль был эффективным.Лидер использует организационную культуру, чтобы вдохновлять людей и развивать лидеров на всех уровнях. Этот стиль руководства основан на создании образовательной матрицы, в которой группы интерактивно изучают фундаментальную психологию групповой динамики и культуры друг у друга. Лидер использует эту психологию и дополнительный язык, чтобы влиять на членов вдохновленной группы, чтобы они делали то, что требуется для всеобщего блага.

«Стили» лидерства (по Дому и Подсакову)

В 1994 году Хаус и Подсаков попытались обобщить поведение и подходы «выдающихся лидеров», которые они получили из некоторых более современных теорий и результатов исследований.Эти модели поведения и подходы лидерства не составляют конкретных стилей, но в совокупности они, вероятно, [Как ссылаться и ссылаться на резюме или текст] характеризуют наиболее эффективный стиль лидеров/менеджеров того времени. Перечисленные «стили» руководства охватывают:

  1. Видение. Выдающиеся лидеры формулируют идеологическое видение, согласующееся с глубоко укоренившимися ценностями последователей, видение, описывающее лучшее будущее, на которое последователи якобы имеют моральное право.
  2. Страсть и самопожертвование. Лидеры проявляют страсть и твердо убеждены в том, что они считают моральной правильностью своего видения. Они проявляют выдающееся или экстраординарное поведение и идут на экстраординарные самопожертвования в интересах своего видения и миссии.
  3. Уверенность, решительность и настойчивость. Выдающиеся лидеры демонстрируют высокую степень веры в себя и в достижение сформулированного ими видения. Теоретически такие лидеры должны обладать очень высокой степенью уверенности в себе и моральных убеждений, потому что их миссия обычно бросает вызов статус-кво и, следовательно, может оскорбить тех, кто заинтересован в сохранении установленного порядка.
  4. Имидж-билдинг. Хаус и Подсаков считают, что выдающиеся лидеры стесняются собственного имиджа. Они признают желательность последователей, считая их компетентными, заслуживающими доверия и заслуживающими доверия.
  5. Ролевое моделирование. Создание имиджа лидера закладывает основу для эффективного ролевого моделирования, потому что последователи идентифицируют себя с ценностями ролевых моделей, которые они воспринимали в положительном ключе.
  6. Внешнее представительство. Выдающиеся лидеры выступают в качестве представителей своих организаций и символически представляют эти организации во внешних кругах.
  7. Ожидания и уверенность в последователях. Выдающиеся лидеры сообщают об ожиданиях высоких результатов от своих последователей и твердой уверенности в способности своих последователей оправдать такие ожидания.
  8. Избирательный мотив-возбуждение. Выдающиеся лидеры выборочно пробуждают те мотивы последователей, которые, по мнению выдающихся лидеров, имеют особое значение для успешного выполнения видения и миссии.
  9. Выравнивание кадров. Чтобы убедить последователей принять и внедрить изменения, выдающиеся лидеры занимаются «выравниванием рамок».Это относится к связи интерпретационных ориентаций личности и лидера, так что некоторый набор интересов, ценностей и убеждений последователей, а также деятельность, цели и идеология лидера становятся конгруэнтными и взаимодополняющими.
  10. Вдохновляющее общение. Выдающиеся лидеры часто, но не всегда, передают свое послание вдохновляющим образом, используя яркие истории, лозунги, символы и церемонии.

Несмотря на то, что эти десять моделей поведения и подходов к лидерству на самом деле не приравниваются к конкретным стилям, начали накапливаться доказательства [Как ссылаться и ссылаться на резюме или текст] того, что стиль лидера может иметь значение.Стиль становится ключом к формулированию и реализации стратегии [Как ссылаться и ссылаться на резюме или текст] и играет важную роль в деятельности членов рабочей группы и в командной гражданской позиции. Существует мало сомнений в том, что способ (стиль), с помощью которого лидеры влияют на членов рабочей группы, может повлиять на их собственную работу и производительность их людей [Как ссылаться и ссылаться на резюме или текст] .

(Принято из:

См. также

Ссылки и библиография

  1. 1.0 1.1 Вебер, Макс (1905). Протестантская этика и дух капитализма: и другие сочинения , Нью-Йорк: Penguin Group.
  2. 2.0 2.1 2.2 Левин, К.; Липпитт, Р.; Уайт Р., «Модели агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате», Journal of Social Psychology : 271-301
  3. 3,0 3,1 Фидлер, Ф. Э. (1967). Теория эффективности лидерства , McGraw-Hill: Harper and Row Publishers Inc..
  4. Роули, Робин; Джозеф Ровенс (1999). Организация с помощью Chaos , Management Books 2000 Ltd. ISBN 9781852525613 .
  5. Гринлиф, РК (1977). Лидерство слуг: путешествие в природу законной власти и величия , Нью-Джерси: Paulist Press.
  6. 6,0 6,1 Бернс, Дж. М. (1978). Лидерство , Нью-Йорк: Harper and Row Publishers Inc.
  7. Кармацци, Артур (2005). Полевое руководство по директивным коммуникациям , Сингапур: Veritas Publishing.

Ключевые тексты

Книги

  • Хаус, Р. и Подсаков, П.М. «Эффективность лидерства: прошлые перспективы и будущие направления исследований» в Greenberg, Jerald (ред.), стр. 45-82 Organizational Behavior: The State of the Science , Hillsdale, NJ, England: Erlbaum Associates, Inc, 1994. x, 312 стр.)

Papers

Дополнительный материал

Книги

Бумаги

Внешние ссылки

Что такое поведенческая теория лидерства? Определение и типы поведенческого лидерства

  1. Развитие карьеры
  2. Что такое теория поведенческого лидерства? Определение и типы поведенческого лидерства
Авторы редакции Indeed

22 февраля 2021 г.

Теория поведенческого лидерства — это философия управления, которая оценивает лидеров по их действиям на рабочем месте.Сторонники этой теории считают, что все, что вам нужно сделать, чтобы стать эффективным лидером, — это научиться определенному набору моделей поведения. Если вы заинтересованы в том, чтобы стать более эффективным лидером или внедрить новый стиль лидерства, вы можете извлечь пользу из изучения теории поведенческого лидерства. В этой статье мы даем определение поведенческого лидерства и обсуждаем различные типы поведения, связанные с определенными стилями лидерства.

Хотите нанять? Разместите вакансию на Indeed.com.

Что такое поведенческая теория лидерства?

Теория поведенческого лидерства утверждает, что успех лидера основан на его поведении, а не на его природных качествах.Теория поведенческого лидерства включает в себя наблюдение и оценку действий и поведения лидера, когда он реагирует на конкретную ситуацию. Эта теория считает, что лидерами становятся, а не рождаются. Сторонники этой теории предполагают, что любой может стать эффективным лидером, если он может научиться и применять определенные модели поведения.

Теория поведенческого лидерства очень актуальна в нескольких областях. Каждый менеджер проекта, генеральный директор, координатор деятельности или любой другой профессиональный лидер может быть оценен в соответствии с критериями, разработанными теорией поведенческого лидерства.Эта теория продвигает идею о том, что все лидеры способны учиться и развиваться, перенимая полезное поведение и применяя его на своем рабочем месте. Теория поведенческого лидерства также призывает лидеров осознавать свое поведение и осознавать, как оно влияет на производительность и моральный дух их команды.

Подробнее: Как продемонстрировать лидерские качества на работе

Типы поведенческого лидерства

Существует несколько ключевых стилей поведенческого лидерства.Каждый из них включает в себя различный набор моделей поведения и может быть более или менее эффективным в определенных условиях работы:

  • Лидеры, ориентированные на людей

  • Лидеры, ориентированные на задачу

  • Лидеры участия

  • равнодушных лидеров

  • диктаторских лидеров

  • звуковых лидеров

  • оппортунистические лидеры

  • отцовские лидеры

человек, ориентированные на людей

лидеры сосредотачиваются на поведении, которое позволяет им удовлетворять потребности людей, с которыми они взаимодействуют, включая руководителей, сотрудников и клиентов.Они в первую очередь обусловлены межличностными связями и общением. Лидеры, ориентированные на людей, строят отношения с членами своей команды, чтобы мотивировать их на хорошие результаты. Этот тип лидера благополучно поведение )

Лидеры, ориентированные на задачу

Лидеры, ориентированные на задачу, в первую очередь сосредоточены на постановке целей и достижении целей.Лидеры, ориентированные на задачу, преуспевают в хорошо структурированной среде и часто демонстрируют авторитетное поведение. Обычно они больше сосредоточены на конечных результатах своей команды, чем на повседневном процессе развития. Поведение, которые являются общими для ориентированного на задание лидера, включают в себя:

  • Разъяснение инструкции

  • Разъяснение инструкции

  • Сбор соответствующих данных

Участники участия

Участники участия прилагают усилия включить всю свою команду в процессы принятия решений.Они отдают приоритет активному общению, сотрудничеству и обратной связи. Участвующие лидеры знают сильные и слабые стороны своей команды и соответственно назначают задачи. Этот стиль руководства позволяет услышать и учесть голос каждого члена команды. Участники участия могут:

    • содействие командным собраниям

    • Запросить конструктивную обратную связь

    • Принять предложения по улучшению

    • Делегированные задачи для других членов команды

    Подробнее: Навыки лидерства: Определения и Примеры

    Руководители статус-кво

    Руководители статус-кво стараются расставить приоритеты как по производительности, так и по удовлетворенности сотрудников.Они гарантируют, что все задачи будут выполнены вовремя, а также оказывают поддержку и поощрение членов своей команды. Лидеры Staus-quo обычно удовлетворяют потребности своей команды, не выходя за рамки ожиданий. Некоторые поведения, связанные со статус-кво лидерам, включают в себя:

    • Распределение задач равномерно

    • , требующих регулярных докладов прогресса

    • ИНФОРМАЦИОННЫЕ КОМПАНИИ КОМПАНИЮ

    • Отвечая на обратную связь нейтрали

    Разноцветные лидеры

    безразличны лидеры не отдают приоритет взаимодействию или общению со своей командой.Обычно они наблюдают за прогрессом на расстоянии и не вносят вклад в ежедневные усилия своей команды. Они в первую очередь ориентированы на личный успех и продвижение. Из-за отсутствия сотрудничества безразличный стиль лидерства считается самым неэффективным из поведенческих типов лидерства. Поведение, типичные для равнодушных лидеров, включают в себя:

    • 9

    • 9009
    • Назначение нежелательных задач к другим

    Диктаторские лидеры

    диктаторские лидеры часто ценят результаты больше, чем они делать людей.Они могут оказывать давление на членов своей команды, чтобы они работали хорошо даже в напряженные или сложные периоды. Диктаторские лидеры часто добиваются качественных результатов, но могут иметь высокие показатели текучести кадров из-за неудовлетворенности и выгорания сотрудников. Поведение диктаторского лидера включает в себя:

    • Установка негибких сроков

    • 9

      9

      Игнорирование обратной связи

      9

      Достижение краткосрочных целей

      9

      Достижение краткосрочных целей

    Livers Country Club

    Лидеры страны-клуба приоритеты уровень счастья и удовлетворенности членов команды.Они считают, что у комфортной и хорошо обеспеченной команды больше шансов на успех. Члены команды, вероятно, продемонстрируют высокий уровень доверия и лояльности при работе с руководителями загородных клубов. Некоторые лидеры загородных клубов могут пожертвовать производительностью в обмен на улучшение морального духа своей команды или отношений на рабочем месте. Поведение руководителей загородных клубов часто включает:

    • Реагирование на отзывы членов команды

    • Сосредоточение внимания на благополучии сотрудников

    • Защита интересов и прав сотрудников

    • 2

    Здоровые лидеры

    Здоровое лидерство считается наиболее эффективным типом поведенческого лидерства.Однако, как правило, это трудно реализовать на практике. Здоровые лидеры в равной степени отдают приоритет производительности и моральному духу команды. Они ценят членов своей команды, ставят перед собой достижимые цели и добиваются качественных результатов. Они внутренне мотивированы на успех и находят удовлетворение в поддержке прогресса своей команды. Звуковые лидеры выставляют поведение поведения, такие как:

    • 00

    • , позволяющие сотрудникам работать самостоятельно

    • Прослушивание и внедрение обратной связи

    • Обеспечение обучения и непрерывное образование членам команды

    Оппортунистические лидеры

    Оппортунистические лидеры выбирают поведение, отличающееся от предыдущих стилей.Они могут корректировать и адаптировать свой стиль руководства в соответствии с конкретной ситуацией. Они целеустремленны и будут использовать любые методы, необходимые для достижения своих целей. Например, они могут принять образ диктатора за несколько недель до крайнего дедлайна, а затем перейти к руководству загородным клубом, чтобы наладить отношения со своей командой. Конкретное поведение оппортунистического лидера различается, но может включать:

    • Отсутствие последовательности

    • Стремление к результатам независимо от затрат

    • Обеспечение соблюдения собственных стандартов успеха

    Патерналистские лидеры

    Этот стиль руководства стремится быть строгим, но справедливым, как отец с ребенком.Патерналистские лидеры целеустремленны, но готовы проявлять гибкость в отношении методологии. Они часто ставят перед собой высокие цели и вознаграждают членов команды, которые их достигают. Они ценят индивидуальные навыки членов своей команды и предлагают им возможности для профессионального развития. Другие поведения, связанные с патерналистическим стилем, включают в себя:

    • Награждение положительного поведения или успеха

    • Дисциплина с провалом

    • Разъяснение обратной связи

    • Предложение лидерных возможностей для перспективных сотрудников

    3 психологические признаки эффективные лидеры знают Как управлять

    Великие лидеры могут похвастаться целым рядом навыков и качеств, но одним из самых недооцененных является глубокое понимание психологии.Когда вы поймете, что мотивирует действия и восприятие людей, например, почему они реагируют определенным образом в определенных ситуациях или почему они медлите, вы сможете скорректировать свой стиль управления, чтобы устранить причины этих проблем, а не только их. симптомы.

    Базовые практические знания психологии также могут помочь лидерам стать более самосознательными. И это может стать благотворным кругом, помогая вам помочь другим достичь самообладания. Вот три ключевые психологические черты, которые понимают эффективные лидеры.

    1. Мотивация

    По большей части действия людей мотивированы на вознаграждение и избавление от боли. И хотя существует целая область исследований, посвященная выяснению того, что именно мотивирует людей на рабочем месте, боль часто является неизбежной частью опыта многих компаний по мере их роста и развития. Бывают моменты, когда вам нужно преодолевать трудности и преодолевать трудности, чтобы получить награду.

    Неопытные лидеры не всегда могут сбалансировать эти два аспекта, потому что у них недостаточно четкое представление о мотивации.Иногда они слишком стремятся избежать боли в краткосрочной перспективе и мотивируют своих сотрудников поверхностными стимулами. Хорошие лидеры помогают своим командам чувствовать себя вовлеченными и уверенными в своих силах, независимо от того, с какими препятствиями они сталкиваются. Люди часто мотивированы делать большую работу, когда они чувствуют, что работа имеет смысл. Важно показать вашей команде, что то, что они делают, имеет ощутимое и ценное влияние в реальном мире.

    2. Страх и тревога

    Трудные ситуации возникают независимо от того, кто вы и где работаете.Эффективные лидеры должны знать, как справляться с этими эмоциями — как у членов своей команды, так и у самих себя — чтобы принимать разумные решения. Если вы можете рассчитывать на здравый смысл только тогда, когда дела идут гладко, вы еще не являетесь эффективным лидером.

    Все начинается с осознания того, что страх может быть непреодолимой эмоцией в деловых ситуациях. Контролировать это непросто, но ключевыми являются опыт и внимательность. Хорошие лидеры знают, как поместить в контекст факторы, вызывающие тревогу, а затем рационально подумать о том, как с ними справиться.

    Цель состоит в том, чтобы обойти автоматическую реакцию «бей или беги», которую мы все испытываем в ситуациях, которые вызывают у нас страх, другими словами, овладеть инстинктивными реакциями, чтобы мы могли делать логический выбор. Лидеры, которые могут контролировать свои эмоции и вернуться к рассуждениям, могут затем показать своим командам, как делать то же самое. Одна вещь, которая помогает, — это осознанная вера в продукт и видение вашей компании. Когда вы верите в то, что делаете, вам легче преодолеть свои страхи и преодолеть любые препятствия, стоящие на вашем пути.

    3. Неопределенность

    В бизнесе много неопределенностей и перемен — можно даже сказать, что эти две вещи — единственные определенные факторы. Тем не менее, большинство людей не любят перемен. Люди преуспевают в предсказании будущего, но мы не всегда преуспеваем в точных предсказаниях. Эта склонность предвидеть негативные результаты — хороший инстинкт выживания, помогающий нам избегать ненужных рисков. Но это также вызывает большую часть страха и беспокойства, которые могут быть настолько парализующими.

    Хорошие лидеры знают, как справляться с неопределенностью в отношении будущего таким образом, чтобы это приводило к правильному, дальновидному выбору, а не к решениям, принимаемым из страха. Сделать это правильно непросто, но это необходимое условие для инноваций. При правильных условиях неуверенность в завтрашнем дне помогает вам видеть возможности и оставаться открытым для информации, которая удерживает вас на верном пути вперед. Другими словами, эффективные лидеры могут использовать неопределенность, чтобы идти на обоснованный риск.

    Очень упрощенный взгляд на лидерство может заключаться в том, что лидеры просто более смелые, чем «обычные люди».«Но было бы правильнее сказать, что хорошие лидеры просто научились понимать некоторые основы психологии рабочего места. Во всяком случае, лидеры должны уметь видеть то, что другие склонны упускать из виду. Если вы можете понять, почему люди думают и ведут себя определенным образом, вы сможете принимать разумные решения и поддерживать вовлеченность своей команды, независимо от того, что вам бросают.

    Джейсон Шах — основатель и генеральный директор Do, платформы для совместной работы, которая помогает проводить продуктивные встречи.Он является членом Совета молодых предпринимателей
    (YEC), организации, в которую входят только самые перспективные молодые предприниматели со всего мира.

    Стили лидерства (модель с тремя стилями) — Курт Левин

    Что такое трехстильная модель лидерства Левина?

    Это старейшая из ситуационных моделей. Курт Левин , психолог, возглавил исследовательскую группу в 1939 году и определил то, что он назвал три стиля ‘ о поведении лидеров в статье в Journal of Social Psychology.

    Курт Левин выделил три стиля поведения лидеров.  

    Теперь эти три стиля можно также включить в модуль «Стили лидерства». Однако, если вы помните о сильных и слабых сторонах каждого подхода, вы можете сопоставить их с вашими обстоятельствами. Именно тогда модель «Три стиля» становится руководством к более эффективному лидерству.


    Три стиля лидерства Левина

    1. Авторитарное лидерство

    Иногда его называют автократическим стилем.Именно здесь лидеры излагают цели, сроки и методы, принимая решения самостоятельно, практически не консультируясь с другими s .

    • Здесь лидер обычно не вовлекается в работу группы, и при таком стиле руководства менее вероятно увидеть творческие решения.
    • Тем не менее, это решительный способ руководства и может подходить для принятия высокорискованных решений в короткие сроки.
    Левин заметил, что лидеры, которые принимают этот стиль, могут рассматриваться другими как диктаторы и склонны застревать в одном образе поведения.

    2. Совместное лидерство

    Иногда его называют демократическим стилем. Здесь лидер выражает свои приоритеты и ценности при постановке целей и принятии решений, но также принимает участие в работе группы и принимает советы и предложения от коллег.

    • Однако окончательное решение принимает лидер.
    • Этот стиль может привести к более творческому решению проблем и инновациям, чем авторитарный подход, поэтому имеет смысл применять его в конкурентных, неэкстренных ситуациях.

    3. Делегативное руководство

    Иногда его называют стилем Laissez-Faire. Делегативный стиль означает, что лидер передает ответственность за результаты группе.  

    • Он или она позволяет им ставить цели, выбирать методы работы, определять роли сотрудников и устанавливать собственный темп работы.
    • Можно работать хорошо, если группа разделяет общие намерения лидера и если он/она доверяет всем членам группы.

    Резюме

    Таким образом, Левин выделил три различных модели поведения лидеров. Если бы они были просто описательными, они не помогли бы лидерам, желающим стать лучше в том, что они делают — помните о сильных и слабых сторонах каждого подхода, чтобы сопоставить их с вашими обстоятельствами — при условии, конечно, что вы можете изменить свое мнение. поведение.

    Именно тогда модель «Три стиля» становится руководством к более эффективному лидерству.


    Ссылки и дополнительная литература

    • Левин, К.; Липпитт, Р.; Уайт, Р.К. (1939). Закономерности агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате. Журнал социальной психологии 10: 271–301.

    Благодарности

    Джеймс Скоуллер Биография

    Мы благодарны Джеймсу Сколлеру за его помощь, терпение и экспертный вклад в создание этого руководства для руководителей.

    Джеймс Скоуллер — опытный коуч и партнер The Scouller Partnership в Великобритании, которая специализируется на коучинге лидеров. Он был исполнительным директором трех международных компаний в течение одиннадцати лет, прежде чем стать профессиональным коучем в 2004 году. Он имеет две квалификации последипломного коучинга и обучение прикладной психологии в Институте психосинтеза в Лондоне.

    Книга Джеймса Скоуллера называется « Три уровня лидерства: как развить свое лидерское присутствие, ноу-хау и навыки », которая была опубликована в мае 2011 года.

    Далее: Континуум лидерского поведения — Танненбаум и Шмидт

    Стили лидерства, вовлеченность в работу и результаты среди специалистов в области информационных и коммуникационных технологий: межнациональное исследование

    Heliyon. 2020 апрель; 6(4): e03699.

    Habtamu Kebu Gemeda

    a Adama Science & Technology University, School of Humanity & Social Sciences, Эфиопия

    Jaesik Lee

    b Pusan ​​National University, Keumjeong-Gu, Jangjeon-Dong, San 30 609-735, Южная Корея

    a Научно-технический университет Адама, Школа гуманитарных и социальных наук, Эфиопия

    b Пусанский национальный университет, Кымджон-Гу, Чанджон-Донг, Сан 30, Пусан, 609-735 , Южная Корея

    Поступила в редакцию 22 июля 2019 г .; Пересмотрено 22 ноября 2019 г.; Принято 25 марта 2020 г.

    Это статья в открытом доступе по лицензии CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).

    Эта статья была процитирована другими статьями в PMC.

    Abstract

    В настоящем исследовании изучалась взаимосвязь между стилями лидерства, вовлеченностью в работу и результатами работы, определяемыми выполнением задач и инновационным рабочим поведением среди специалистов в области информационных и коммуникационных технологий в двух странах: Эфиопии и Южной Корее. В общей сложности 147 участников из Эфиопии и 291 человек из Южной Кореи должны были заполнить анкету для самоотчетов, предназначенную для оценки стилей лидерства, вовлеченности в работу, выполнения задач и инновационного поведения на работе.Для проверки предложенных гипотез был использован множественный линейный регрессионный анализ. Результаты показали, что трансформационный стиль лидерства имел значительную положительную связь с вовлеченностью сотрудников в работу и инновационным рабочим поведением, в то время как транзакционный стиль лидерства имел значительную положительную связь с выполнением сотрудниками задач. Однако стиль руководства, основанный на невмешательстве, имел значительную отрицательную связь с выполнением задач. Вовлеченность в работу имела значительную положительную связь с показателями результатов работы.Кроме того, вовлеченность в работу частично опосредовала взаимосвязь между стилями руководства и результатами работы. Наблюдаемые ассоциации и посредничество были одинаковыми в двух рассмотренных национальных выборках, что указывает на обоснованность предположений по странам. Полученные данные дают представление о том, как стили руководства соотносятся с результатами работы сотрудников.

    Ключевые слова: Лидерство, Рабочее место, Инновации, Производительность, Промышленность, Организация, Человеческие ресурсы, Участие в работе, Трансформация, Сделка, Управление технологиями, Организационная теория, Управление человеческими ресурсами, Поведенческая психология, Организационная психология

    1.Введение

    Лидерство имеет решающее значение для эффективного функционирования любой организации. Основой лидерства является его сила убеждения в отношении человеческих ресурсов, источник конкурентного преимущества организации и конечные результаты. Влияя на последователей и привлекая членов организации к своим рабочим ролям, лидеры должны повышать мотивацию сотрудников, поскольку вовлечение сотрудников имеет решающее значение для достижения организацией своей цели (Batista-Taran et al., 2009). Исследования (например, Bakker and Bal, 2010; Harter et al., 2002; Xathopoulou et al., 2009) отметили значимость вовлеченности сотрудников в работу для организационных достижений, измеряемых с точки зрения денежной отдачи, производительности, удовлетворенности клиентов и ряда привлекательных характеристик сотрудников на индивидуальном уровне, таких как инициативность и активность.

    Литература (например, Bakker and Demerouti, 2008; Kim, 2014; Park et al., 2013; Saks, 2006; Salanova et al., 2011; Salanova and Schaufeli, 2008; Schaufeli and Bakker, 2004; Song et al., 2012; Xathopoulo et al., 2007) изучали вовлеченность сотрудников в рамках ее предшественников и последствий, используя в основном модель спроса на работу и ресурсы, теорию социального обмена, теорию социального познания и теорию лидерства. Во множестве исследований, изучающих корреляты вовлеченности сотрудников, особенно в западных и некоторых азиатских контекстах, наиболее обсуждаемыми предшественниками были трудовые ресурсы, личные ресурсы, предполагаемая поддержка, обучающиеся организации и трансформационное лидерство, в то время как рассматриваемыми результатами на личном уровне была производительность. , намерение текучести кадров, организационное гражданское поведение, здоровье, активное поведение, инновационное поведение и методы создания знаний.Несмотря на значительные эмпирические исследования вовлеченности сотрудников в работу, было обнаружено мало исследований, в которых изучалась потенциальная связь между поведением лидеров и вовлеченностью сотрудников в более широкой литературе по человеческим ресурсам (Carasco-Saul et al., 2015).

    Таким образом, текущее исследование было сосредоточено на изучении взаимосвязей между стилями руководства, вовлеченностью сотрудников в работу и результатами работы. Лидерство было выбрано, потому что предыдущие исследования (например, Xu and Thomas, 2011; Carasco-Saul et al., 2015) также пролил свет на нехватку результатов, связывающих стили руководства и вовлеченность сотрудников в работу. Кроме того, доминирующая способность лидерства над другими рабочими переменными и его уязвимость к модификациям были приняты во внимание при его выборе как корреляты вовлеченности в работу и результатов. Для Workcomes производительность труда сотрудников и инновационное поведение работы были рассмотрены из-за их отношения к организационному существованию и прогрессу. Эффективность работы — это термин, который ученые и практики используют наиболее часто и широко.Тем не менее, совокупное определение успеха для разных должностей и ролей очень сложно осмыслить, поскольку сотрудники выполняют большое количество задач, включая даже те, которые не указаны в их официальных должностных инструкциях (Demerouti and Cropanzano, 2010). На основе обзора предыдущих исследований Ким (2014) изложил различные способы концептуализации эффективности работы, начиная от общей производительности и заканчивая корпоративным гражданским поведением. В настоящем исследовании в качестве показателя эффективности работы сотрудников ролевая производительность понимается как выполнение основных задач и действий, указанных в договоре с сотрудником, связанных с официально определенными организационными результатами ((Demerouti and Cropanzano, 2010).В дополнение к выполнению основных задач, официально перечисленных, учитывая текущую конкурентную рабочую среду, сотрудники вынуждены делать все возможное, помимо тех, которые официально указаны в их должностных инструкциях, например, быть инновационными на своем рабочем месте. Как Рамурти и соавт. (2005) предположили, что для достижения успеха организации заставляют сотрудников вводить новшества в свои методы и операции. Янссен (2000) считал, что для обеспечения непрерывного потока инноваций и достижения целей отдельные сотрудники должны иметь навыки для инноваций.При этом инновационное рабочее поведение сотрудников понимается как специфическая форма внеролевой деятельности, связанная с дискреционными действиями сотрудников по генерированию идеи, ее продвижению и реализации.

    Несмотря на данные о взаимосвязи между стилями руководства и результатами работы, такими как эффективность работы и инновационное поведение на работе (например, Khan et al., 2012; Solomon, 2016), в исследованиях изучалась медитативная роль вовлеченности в работу в связи между лидерством и результатами работы были незначительными.Что касается опосредования вовлеченности в работу между поведением руководства и результатами работы, результаты исследования касаются качества отношений лидер-подчиненный (Agarwal et al., 2012), трансформационного лидерства (Salanova et al., 2011) и аффективной приверженности сотрудников их непосредственный руководитель (Чухтай, 2013) в качестве предшествующих факторов.

    Так, в частности, в настоящем исследовании исследователи предложили и протестировали модель, в которой вовлеченность в работу частично опосредует взаимосвязь между стилями лидерства (сосредоточение внимания на характере поведения лидеров) и результатами работы, отмеченными выполнением задач и инновационным рабочим поведением. .Следовательно, концептуальная модель, использованная в исследовании, изображена на рис.

    Кроме того, в исследовании также были изучены ассоциации между переменными исследования и посредничество вовлеченности в работу в связи между стилем руководства и результатами работы в двух независимых выборках специалистов по информационным и коммуникационным технологиям (ИКТ) из Эфиопии и Южной Кореи для проверки для обоснованности предлагаемых предположений в разных странах.

    2. Обзор контекста исследования

    Участниками исследования были профессиональные сотрудники ИКТ, работающие в коммерческих компаниях, занимающихся ИКТ-бизнесом в двух странах: Эфиопии и Южной Корее.Эфиопия расположена на Африканском Роге; он занимает второе место по численности населения на континенте с более чем 102 миллионами жителей; однако здесь самый минимальный доход на душу населения (Эфиопия, 2018 г.). Как бы то ни было, экономика Эфиопии за предыдущее десятилетие развивалась впечатляющими темпами. Как показал Международный валютный фонд (2016 г.), в последнее время страна добилась больших успехов в области развития и сокращения бедности, и ее называют одной из самых быстроразвивающихся экономик на планете.

    Что касается рабочей культуры Эфиопии, то в континууме аспектов культуры Хофстеде — дистанции власти, коллективизма и индивидуализма, женственности и мужественности и избегания неопределенности — она характеризуется большой дистанцией власти, тесными социальными связями и коллективными действиями. , мужские характеристики и высокий уровень избегания неопределенности (Beyene et al., 2016). Таким образом, в эфиопской культуре труда оказалось, что преобладает централизация власти. Подчиненные, склонные к тому, чтобы им говорили, что делать, и менеджеры должны быть влиятельными и могущественными.Однако, как указал Wasbeek (2004), индивидуализм, мужественность и долгосрочная ориентация зарождаются, особенно среди молодых и образованных сотрудников в Эфиопии.

    Южная Корея, с другой стороны, является восточноазиатской страной в южной части Корейского полуострова и является домом для более чем 51 миллиона человек. Южная Корея является четвертой по величине экономикой в ​​Азии и одиннадцатой по величине на планете (Южная Корея, 2018).

    Если рассматривать южнокорейскую культуру с точки зрения дистанции власти, то это слегка иерархическое общество с коллективистской природой и женственностью, поскольку южнокорейцы имеют низкое мужское/женское измерение.Что касается избегания неопределенности, то Южную Корею можно считать одной из стран, наиболее избегающих неопределенности, где люди проявляют убедительный энтузиазм в отношении правил, ценят время и имеют внутреннюю склонность к вовлечению и уступчивости. Кроме того, оценка Южной Кореи по долгосрочной ориентации составляет 100 баллов, что свидетельствует о том, что это очень прагматичное и ориентированное на долгосрочную перспективу общество (Сравните страны — Hofstede Insights, n.d.).

    Тем не менее, как указал Йим (Yim, 2002), традиционная корейская культура претерпела небольшие изменения и в какой-то степени уступила место западному притоку.Эти изменения объяснялись быстрой социально-экономической трансформацией и явно неизбирательным притоком западной культуры.

    3. Предыдущие исследования и гипотезы

    3.1. Стили лидерства и результаты, связанные с работой

    Лидерство является наиболее часто обсуждаемой темой в организационных науках. Направления исследований можно разделить по трем основным подходам: чертам, поведению и вдохновению. Теоретики черт стремятся определить набор универсальных черт лидерства, тогда как бихевиористы сосредоточились на поведении, демонстрируемом конкретными лидерами.Вдохновляющий подход рассматривал лидера как человека, который побуждает приверженцев своими словами, мыслями и поведением (Роббинс и др., 2009). Как у Караско-Саула и соавт. (2015), предложенной в 1970-х и 1980-х годах, возникла концепция харизматического лидерства, подчеркивающая, что эффективным считается харизматичный лидер, лидер, который вдохновляет, привлекает и влияет на последователей своими личными качествами. Типичной характеристикой харизматического лидерства является то, что оно способно мотивировать подчиненных уступать целям, делясь видением, демонстрируя очаровательное поведение и являясь сильной моделью.

    Как часть неохаризматического движения, теория лидерства полного диапазона, которая также упоминается как Теория лидерства полного диапазона Басса, и Аволио выделил три группы лидеров в поведении/стилях: трансформационные, транзакционные и невмешательство (Avolio et al., 1999; Bass and Riggio, 2006; Judge and Piccolo, 2004; Solomon, 2016). Теория определяет полный спектр стилей влияния от влиятельного трансформационного лидерства до стиля невмешательства.

    На основании обзора различных исследований Vincent-Hoper et al.(2012) изображали трансформационных лидеров как менеджеров, которые продвигают и продвигают своих последователей, предвосхищая и сообщая привлекательные видения, общие цели и общие ценности, а также иллюстрируя требуемое поведение. Аспекты трансформационного лидерства: идеализированное влияние (идеализированная атрибуция и идеализированное поведение), вдохновляющая мотивация, интеллектуальная стимуляция и индивидуальный подход (Басс и Аволио, 1994; Басс и Ригго, 2006).

    Транзакционное лидерство включает в себя, среди прочего, процесс обмена (между лидером и последователем), который приводит к неуклонному выполнению требований лидера, но не должен вызывать усердия и приверженности цели поручения (Trottier et al., 2008). Транзакционный стиль лидерства представляет собой конструктивный стиль, названный «условным вознаграждением», и корректирующий стиль, названный «управление в порядке исключения».

    Последний стиль — laissez-faire, который характеризуется неучастием, проявлением безразличия, отсутствием в случае необходимости, игнорированием как достижений, так и проблем. Это стиль лидерства, при котором лидеры предлагают очень мало указаний и позволяют членам группы принимать решения самостоятельно (Bass and Riggio, 2006; Koech & Namusonge, 2012; Solomon, 2016).

    В нескольких исследованиях (например, Judge and Piccolo, 2004; Pourbarkhordari et al., 2016; Solomon, 2016) изучалось влияние стилей руководства на ряд результатов работы сотрудников, имеющих решающее значение для производительности и эффективности организации, таких как удовлетворенность работой, целеустремленность, производительность и мотивация. Джадж и Пикколо (2004) провели всесторонний метааналитический обзор исследований, в которых использовался полный спектр лидерства от влиятельного трансформационного до влиятельного стиля невмешательства, чтобы проверить их относительную достоверность при прогнозировании ряда критериев лидерства: удовлетворенность работой последователя, подчиненный удовлетворенность лидером, мотивация последователей, эффективность работы лидера, эффективность группы или организации и эффективность лидера.Исследователи обнаружили в целом положительную связь между трансформационным лидерством и транзакционным лидерством (условное вознаграждение), но отрицательную общую связь между стилем невмешательства и рассматриваемыми критериями.

    Другие исследования, посвященные лидерству (например, Басс и Аволио, 1994 г.; Хейворд и др., 2003 г.; Коттер, 1988 г.; Мейер и Бота, 2000 г.), показали, что трансформационный стиль лидерства наиболее эффективен для повышения производительности и других характеристик сотрудников. .В исследованиях трансформационное лидерство положительно связано с рядом желаемого поведения на рабочем месте, таким как производительность, удовлетворенность и организационная эффективность отдельных сотрудников. Например, в фармацевтической промышленности Южной Африки Hayward et al., 2003) обнаружили значительную положительную линейную связь между трансформационным лидерством и эффективностью сотрудников, но не между транзакционным лидерством и эффективностью сотрудников. В образовательном секторе Эфиопии Соломон (2016) сообщил о положительной связи как трансформационного, так и транзакционного стилей лидерства с производительностью сотрудников, в то время как связь стиля невмешательства с производительностью сотрудников не достигла уровня значимости.Хан и др. (2012) изучили стили лидерства (трансформационный, транзакционный и невмешательство), оцененные с помощью Многофакторного опросника лидерства, в качестве индикаторных переменных для прогнозирования инновационного поведения на работе, и обнаружили, что как трансформационный, так и транзакционный стили лидерства имеют положительную связь, в то время как невмешательство имело отрицательную связь с инновационное рабочее поведение.

    В целом создается впечатление, что трансформационный стиль руководства играет важную роль в повышении эффективности работы сотрудников и других характеристик, таких как инновационное поведение.Качества трансформационных лидеров, такие как интеллектуальная стимуляция, воодушевление последователей за счет создания привлекательного видения и завышенных ожиданий, поддерживают его эффективность в организационных условиях. Более того, мотивационный аспект и тот факт, что лидеры служат образцом для подражания, делают этот стиль очень важным для результатов работы сотрудников. Из-за целеустремленного характера транзакционных лидеров, которые сосредотачиваются на ожиданиях и признают характеристики достижений, могут позитивно инициировать работников к более высоким уровням усилий и производительности Эджере и Абасилим (2013); Басс и Риджио (2006).На основании приведенного выше обсуждения были выдвинуты следующие гипотезы:

    h2

    Трансформационный стиль лидерства положительно связан с (а) инновационным поведением на работе и (б) выполнением задач.

    h3

    Транзакционный стиль лидерства положительно связан с (а) инновационным поведением на работе и (б) выполнением задач.

    h4

    Попустительский стиль лидерства отрицательно связан с (а) инновационным поведением на работе и (б) выполнением задач.

    h5

    Трансформационный стиль руководства положительно влияет на вовлеченность в работу.

    H5

    Деловой стиль лидерства положительно связан с вовлеченностью в работу.

    H6

    Попустительский стиль руководства негативно влияет на вовлеченность в работу.

    3.2. Опосредующая роль вовлеченности в работу

    Кан (1990) представил раннюю интерпретацию вовлеченности, которая концептуализировала ее как личную вовлеченность на рабочем месте, отражающую состояние, в котором работники «привносят» свое личное «я» во время выполнения работы, расходуют личную энергию и чувствуют себя вовлеченными. эмоциональная связь со своей работой.По словам Кана, вовлеченные сотрудники посвящают себя физически, когнитивно и эмоционально во время ролевых представлений, в то время как невовлеченные отстраняются и охраняют себя во всех аспектах (физически, когнитивно и эмоционально) в ходе ролевых представлений.

    Основываясь на работе Кана, исследователи, особенно в области психологии гигиены труда, дополнительно освещают концепцию вовлеченности. Ранние работы основывались на модели выгорания, чтобы прояснить концепцию вовлеченности сотрудников (Maslach and Leiter, 1997; Maslach et al., 2001). Например, для Маслаха и Лейтера элементами вовлеченности являются энергия, вовлеченность и эффективность, которые резко контрастируют с тремя измерениями выгорания: истощением, цинизмом и отсутствием достижений соответственно. В той же концепции выгорания появился альтернативный взгляд, который рассматривал вовлеченность в работу как уникальную концепцию, стоящую особняком и отрицательно связанную с выгоранием. Следовательно, как концепция сама по себе вовлеченность в работу определяется как позитивное, приносящее удовлетворение, связанное с работой состояние ума, характеризующееся энергией, самоотверженностью и поглощенностью (Шауфели, Саланова, Гонсалес-Рома и Баккер, 2002).Здесь Энергия относится к большому количеству драйва и умственной стойкости во время работы, готовности вкладывать усилия в свою работу и сохранять решимость даже перед лицом проблем. Преданность относится к активной вовлеченности в свою работу, ощущению цели и энтузиазму, а поглощенность относится к полной и счастливой поглощенности своей работой, так что время на работе проходит незаметно.

    Несмотря на некоторую критику по поводу смешанной природы некоторых подконструкций, исследование Schaufeli et al., 2002a, Schaufeli et al., 2002b, модель считается репрезентативной концептуализацией вовлеченности и широко используется во многих областях (Jeung, 2011).

    Отличительная сущность вовлеченности в работу была описана в различных работах с использованием таких конструкций, как вовлеченность сотрудников, вовлеченность в работу и вовлеченность в роли в соответствии с концептуализацией Кана (Rich, Lepine & Crawford, 2010; Rothbard, 2001; Saks, 2006). Среди различных терминов, обозначающих вовлеченность, вовлеченность в работу и вовлеченность сотрудников часто и иногда взаимозаменяемо используются в литературе.Однако эти два термина различаются по диапазону: вовлеченность в работу фокусируется на отношениях между отдельным работником и его или ее работой, в то время как вовлеченность сотрудников применяется к отношениям между работником и работой и между работником и организацией (Шауфели и Баккер, 2010). В текущем исследовании, поскольку основное внимание уделялось конкретным отношениям между отдельным сотрудником и его работой, термин «вовлеченность в работу» и концептуализация Schaufeli et al., 2002a, Schaufeli et al., 2002b, который означает вовлеченность в работу как « позитивное, приносящее удовлетворение, связанное с работой состояние ума, которое характеризуется энергией, преданностью делу и поглощенностью ».

    Что касается связи между стилями лидерства, вовлеченностью в работу и поведением сотрудников, то более пристальный взгляд на соответствующую литературу показал, что наиболее часто обсуждаемыми темами были качество отношений лидер-подчиненный (LMX), наделение полномочиями лидера и трансформационное поведение лидера. (Агарвал и др., 2012; Парк и др., 2013 г.; Чжан и Бартол, 2010). Например, Agarwal et al. (2012) отметили, что эффективность обмена лидер-член влияет на вовлеченность, а вовлеченность в работу, в свою очередь, положительно коррелирует с инновационным рабочим поведением и отрицательно с намерением бросить работу. Исследователи подтвердили медитативную роль вовлеченности в работу в отношениях между LMX как предиктором и инновационным рабочим поведением и намерением бросить работу как результатами.

    Парк и др. (2013) также исследовали посреднический эффект вовлеченности в работу на отношения между обучающимися организациями и инновационным поведением в корейском контексте.Исследователи обнаружили, что культура обучающихся организаций, характеризующаяся позитивной учебной средой, особыми учебными процессами и процедурами, а также преднамеренным поведением руководства посредством участия в работе, оказывает прямое и косвенное влияние на инновационное рабочее поведение сотрудников.

    В связи с трансформационным лидерством и его связью с различными индивидуальными/организационными результатами, посредническая роль вовлеченности в работу была задокументирована в различных исследованиях.Было обнаружено, что вовлеченность в работу опосредует связь между трансформационным лидерством и субъективным профессиональным успехом сотрудников, определяемым удовлетворенностью карьерой, социальными и карьерными успехами (Vincent-Höper et al., 2012), дополнительными ролевыми качествами медсестры (Salanova et al., 2011). ), организационная эффективность (Эвелин и Хейзел, 2015 г.) и методы создания организационных знаний (Сонг и др., 2012 г.). Таким образом, исследователи выдвинули гипотезу:

    H7

    Вовлеченность в работу положительно связана с (а) инновационным рабочим поведением и (б) выполнением задач.

    H8

    Вовлеченность в работу частично опосредует взаимосвязь между стилями руководства и результатами работы (выполнение задач и инновационное поведение на работе).

    3.3. Международные аспекты стилей лидерства и вовлеченности в работу

    Несмотря на заявления некоторых авторов о том, что стили лидерства являются общими для разных культур, результаты не соответствуют степени преобладания стилей лидерства и их влияния в разных культурах на последователей. Шахин и Райт (2004) исследовали уместность модели лидерства Басса и Аволио в незападной стране, такой как Египет.Они обнаружили, что только определенные факторы, которые считались идеальными стилями лидерства, соответствовали факторам США, что свидетельствует о влиянии культуры на определение лучшего лидерства. Вопреки этому выводу, Walumbwa et al. (2007) провели сравнение на основе данных из Китая, Индии, Кении и США и обнаружили сильное проявление трансформационного и/или транзакционного лидерства в этих странах.

    Ардишвили и Кучинке (2002) провели сравнительное исследование стилей лидерства и культурных ценностей управленческих и неуправленческих сотрудников в разных культурах, приняв во внимание 10 бизнес-организаций в России, Грузии, Казахстане, Кыргызстане, Германии и США.С., страны, сильно различающиеся по социально-экономической и политической ориентации. Исследователи выяснили, что вопросы межкультурного развития человеческих ресурсов нельзя рассматривать с точки зрения упрощенной дихотомии Востока и Запада или развитых и развивающихся экономик.

    Что касается влияния стилей лидерства на результаты работы, оказалось, что трансформационное поведение лидеров повсеместно положительно влияет на поведение последователей (Dorfman et al., 1997; Walumbwa et al., 2005). Например, Валумбва и соавт. (2005) исследовали влияние трансформационного лидерства на два отношения к работе: организационную приверженность и удовлетворенность работой на основе данных из Кении и США и получили его сильное положительное влияние на оба показателя и в обеих странах. Данн и др. (2012) также сообщили об аналогичных результатах связи трансформационного лидерства с приверженностью организации на основе данных, собранных в двух странах: США и Израиле.

    Что касается вовлеченности в работу как психологического конструкта, кросс-культурных исследований мало.Однако существующие данные свидетельствуют об неизменности конструкции, по крайней мере, в западных странах. Например, Schaufeli et al., 2002a, Schaufeli et al., 2002b наблюдали неизменность UWES, состоящего из энергии, преданности делу и увлеченности, на выборке студентов из трех стран: Испании, Португалии и Нидерландов. Саланова и Шауфели (2008) также сообщили о посреднической модели участия в работе в связи между рабочими ресурсами и активным поведением менеджеров на работе в двух независимых выборках, взятых из Испании и Нидерландов, что отражает постоянство утверждения в разных культурах.Таким образом, в текущем исследовании была выдвинута гипотеза о том, что:

    H9

    Предлагаемые взаимосвязи между переменными исследования и, таким образом, взаимосвязь участия в работе между стилями руководства и результатами работы согласуются для двух национальных выборок.

    4. Материалы и метод

    В исследовании частично использовался перекрестный метод онлайн-опроса. Как указывает Nasbary (2000), использование электронного формата для проведения опроса не представляет угрозы достоверности или надежности результатов опроса, а скорее имеет такие преимущества, как низкая стоимость и быстрая доставка.

    4.1. Процедура отбора участников

    Целевая группа для исследования состояла из штатных специалистов в области ИКТ (имеющих как минимум высшее образование) из коммерческих компаний, занимающихся ИКТ-деятельностью в Эфиопии и Южной Корее. Профессионалы в области ИКТ были выбраны главным образом из-за их решающей роли в современном экономическом развитии в наименее развитых и развитых странах. Кроме того, онлайн-опрос был легко доступен из-за их частого контакта с Интернетом.Кроме того, выбор одной отрасли позволил исследователям свести к минимуму ошибки, связанные с типом отрасли. Для сбора данных в исследовании использовались амхарский (для эфиопов) и корейский (для корейцев) варианты вопросников. В Южной Корее исследовательская компания провела анкетирование методом случайной выборки в марте–апреле 2018 г. Используя базу данных компании, анкета была разослана 500 сотрудникам, из которых 300 ответили. Однако в Эфиопии, учитывая качество сети и плохую привычку пользоваться Интернетом, 200 специалистам, отобранным на основе выборки доступности, был предоставлен печатный вопросник, в ходе которого был получен 151 пригодный для использования элемент данных.Во время скрининга данных были удалены девять крайних выбросов (ниже или выше 1,5 межквартильных диапазонов Q 1 и Q 3 соответственно . ) из ​​Южной Кореи и четыре из Эфиопии. Таким образом, анализ был основан на 291 (мужчины = 229 [78,7%], женщины = 62 [21,3%]) участника из Южной Кореи и 147 (мужчины = 98 [66,7%], женщины = 49 [33,3%]) из Эфиопии. .

    Школьный научный комитет по исследованиям и публикациям (Школа гуманитарных и социальных наук Адамаского научно-технического университета) одобрил предложение исследования.Цель исследования также была четко разъяснена участникам для получения их согласия на участие.

    Для участников из Южной Кореи средний возраст составил 37 лет, причем 58 лет — самый высокий возраст, а 24 — самый низкий. Средний срок пребывания в должности составлял семь лет. По квалификации 16 (5,5%) имели диплом, 226 (77,7%) степень бакалавра, 43 (14,8%) степень магистра и 6 (2,1%) были кандидатами наук. По занимаемой должности 182 человека (62,5%) работали в штате, а 95 (32,6%) и 14 (4.8%) Южнокорейские участники работали руководителями групп и начальниками отделов соответственно. В общей сложности 176 человек (59,5%) работали в компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения, за ними следуют 86 человек (29,1%), которые работали в сфере телекоммуникационных услуг. Для эфиопских участников средний возраст составлял 32 года, причем 21 год был самым низким возрастом, а 55 — самым высоким. Средний стаж работы 5,6 лет. По образовательному цензу диплом имеют 4 (2,1%), первую степень — 110 (74,8%), вторую степень — 31 (21,1%), третью степень — 2 (1,4%).Что касается их рабочего положения, 129 (87,8%) работали в качестве сотрудников, а 12 (8,2%) и 6 (4,8%) участников из Эфиопии работали руководителями групп и начальниками отделов соответственно. Большинство (80%) участников из Эфиопии работают в телекоммуникационной компании.

    4.2. Измерения

    Переменные исследования измерялись с использованием широко используемых и проверенных инструментов.

    4.2.1. Стиль лидерства

    Для измерения трех стилей лидерства впечатления участников о лидерском поведении их непосредственного начальника были получены с использованием краткой формы Многофакторного опросника лидерства (MLQ-5X), измерения, построенного на основе полного диапазона лидерства. модель Аволио и Басса (Avolio et al., 1999) и широко используются и оцениваются в разных культурах (Trottier et al., 2008; Solomon, 2016). Краткая форма MLQ 5X состоит из 36 пунктов, измеряющих девять результатов лидерства: идеализированное влияние (приписываемое), идеализированное влияние (поведенческое), вдохновляющая мотивация, индивидуальное внимание, интеллектуальная стимуляция, условное вознаграждение, управление посредством исключения (активное), управление в порядке исключения (пассивное) и невмешательство. Ответ оценивается по 5-балльной шкале Лайкерта от 0 «совсем нет» до 4 «часто, если не всегда».

    4.2.2. Рабочее задание

    UWES, первоначально разработанный Schaufeli et al., 2002a, Schaufeli et al., 2002b, а затем рассмотренный Schaufeli et al. (2006), использовалась для измерения уровня вовлеченности в работу отдельных сотрудников. др., 2012). Краткая форма UWES называется UWES-9; в нем девять элементов, по три на каждое измерение: энергия, преданность делу и поглощенность.Это шкала самооценки. Все пункты UWES-9 были представлены по 7-балльной шкале Лайкерта от 0 («никогда») до 6 («всегда»). Анализируя данные из разных стран с помощью CFA и надежности повторных испытаний, Schaufeli et al. (2006) сообщили, что альфа Кронбаха для UWES-9 находится в диапазоне от 0,85 до 0,92. Кроме того, другие исследования также подтвердили его приемлемую применимость с точки зрения однородности предметов и факторной структуры конструкции (например, Park et al., 2013; Seppala et al., 2009).

    4.2.3. Инновационное рабочее поведение

    Инновационное рабочее поведение измерялось с помощью теста Janssen (2000) из 9 пунктов с 7-балльной шкалой Лайкерта в диапазоне от (1) «никогда» до (7) «всегда». Инструмент измеряет три аспекта инновационного рабочего поведения: создание новой идеи, получение поддержки от других для ее реализации и превращение идеи в приложение. Респондентов спрашивали, как часто выполняются творческие задания, относящиеся к этим трем областям. Чтобы создать меру инновационного рабочего поведения, были суммированы баллы по трем аспектам.Что касается его внутренней согласованности, Agarwal et al. (2012) сообщил, что альфа-коэффициент Кронбаха составляет 0,92.

    4.2.4. Выполнение задания

    Для оценки выполнения ролевого задания использовалась шкала самооценки из трех пунктов, которая широко используется в недавних исследованиях (например, Kim, 2014). Ответы регистрировались по семибалльной шкале Лайкерта от (1) «полностью не согласен» до (7) «полностью согласен». Опираясь на обзор различных исследований, в которых использовалась шкала, Ким (2014) сообщил, что ее надежность находится в диапазоне от 0.77 до 0,87.

    Все шкалы, которые стали частью вопросника, использованного в этом анализе, были на английском языке. Следовательно, в соответствии с текущим исследованием, процедуры прямого, а затем обратного перевода (с английского на амхарский и с английского на корейский) выполнялись на всех инструментах независимыми двуязычными специалистами. Эта процедура обеспечивает лингвистическую эквивалентность между исходным языком инструмента и языком, используемым для его администрирования (McGorry, 2000).

    4.3. Анализ данных

    Для изучения данных использовались описательная статистика, коэффициент альфа Кронбаха, импульсная корреляция Пирсона и линейный множественный регрессионный анализ.Для оценки величины изменчивости, объясняемой предикторами, коэффициентом детерминации ( R 2 ) и для определения величины эффектов пути были рассмотрены стандартизированные оценки коэффициента пути. Для сравнения были проведены анализы двух национальных выборок отдельно.

    Перед анализом были проверены основные предположения многомерного анализа данных, такие как нормальность, линейность и мультиколлинеарность. Данные двух национальных выборок показали приблизительно нормальное распределение.Предположение о линейности также было выполнено. Что касается мультиколлинеарности, высокая двумерная корреляция между трансформационным стилем лидерства и стилем транзакционного лидерства, особенно для участников из Южной Кореи, привела к относительно высокому фактору инфляции дисперсии (VIF) 5,33 для вызывающего беспокойство переменного транзакционного лидерства, согласно предложению Hair et al. др. (2010).

    5. Результаты

    5.1. Описательный анализ

    Описательная статистика и двумерные корреляции для переменных, включенных в исследование, представлены в .Двумерные корреляции обозначены коэффициентом корреляции импульса произведения Пирсона ( r) . Среди фоновых факторов были получены слабые отрицательные корреляции между полом и вовлеченностью в работу ( r = -0,18, p < 0,01) и полом и выполнением задания ( r = -0,17, p < 0,01) для южнокорейской пробы, тогда как для Эфиопии они не достигли значимости. Рабочее место слабо отрицательно коррелировало с вовлеченностью в работу ( r = -0.22, p < 0,01 для Южной Кореи и r = -0,16, p < 0,05 для Эфиопии) и инновационное рабочее поведение ( r = -0,19, p < 0,01 для Южной Кореи и7 r = -0,24, p < 0,01 для Эфиопии). Трансформационный и транзакционный стили лидерства положительно коррелировали с вовлеченностью в работу и показателями результатов работы в обеих странах, за исключением взаимосвязи между транзакционным стилем лидерства и вовлеченностью в работу в Эфиопии, которая не достигла значимости.Принцип невмешательства слабо положительно коррелировал с вовлеченностью в работу (90 517 r 90 518 = 0,13, 90 517 p 90 518 < 0,05) и инновационным поведением на работе (90 517 r 90 518 = 0,17, 90 517 p 90 518 < 0,01) в Южной Корее, в то время как в Эфиопии она была слабой. отрицательно коррелирует с вовлеченностью в работу ( r = -0,21, p < 0,05) и инновационным рабочим поведением ( r = -0,16, p < 0,05). Его корреляция с выполнением задания не достигла уровня значимости в обеих странах.Вовлеченность в работу была умеренно положительно связана с показателями результатов — новаторским поведением в работе ( r = 0,57, p < 0,01 и r = 0,66, p < 0,01) и выполнением задач ( r = 0,46) , p < 0,01 и r = 0,54, p < 0,01) для Эфиопии и Южной Кореи соответственно. Что касается внутренней согласованности, все показатели для обоих образцов продемонстрировали традиционно приемлемые уровни внутренней надежности ( α варьировались от 0.77 до 0,95). Таблица 1

    гендер 0,068 -0,14 -0.04
    M SD значение α Возраст Пол Образование резюме Работа Опыт работы TRF TRA LAF WE IWB TP
    М 31.6 1,33 2,21 2,84 5,63 2,59 2,42 1,94 4,82 3,75 4,92
    SD 5,75 0,47 0,50 0.47 3.73 3.73 0,77 0,66 1.04 1.04 1.05 1.21 0,96
    α Значение 0.94 0,86 0,77 0,93 0,95 0,88
    Возраст 36,56 5,50 1 -0,24 ** 0,27 ** -0,09 0,49 * * -0.23 ** -0.23 ** -0.18 * 0.02 -0.12 -0.12 -0.12 -0.12 -0894
    1.21 0,41 —0.30 ** 1 -0.10 0,22 ** -0,17 * 0,18 * 0,10 -0,04 0,13 -0,04 0,01
    Образование 2,13 0,52 0,11 * -0.05 1 -0.23 ** -0.23 ** 0.29 ** -0.08 -0.03 0,13 0,06 0,07 0,09
    Рабочая позиция 0.58 0.58 -.43 ** -.43 ** 0.09 -0.19 -0.19 -0.05 -0.13 -0.13 -0.17 * -0.15 -0,16 * -0.24 ** — 0.13
    Опыт работы 6.96 4.79 499 0,63 ** -0,17 ** -0.02 -0.38 ** 1 -0.23 ** -0.18 * -0,10 -0,21∗∗ -0,05 -0.09
    TRF 3,19 0,70 0,95 -0,002 -0,09 -0,03 -0,10 -0,01 1 0,51 ** -0,26 ** 0.52 ** 0.53 ** 0.41 **
    TRA 3.13 0,13 0.09 0.03 0,03 -0,14 * -0.01 -0.22 ** -0.10 0,84∗∗ 1 0.25 ** 0,16 0,31 ** 0,36 **
    LAF 2,73 0,88 0,79 0,07 -0,01 0,07 -0,16 ** 0,06 0,35 ** 1 -0,21 * -0,16 *
    МЫ 4,62 1,02 0,93 0,11 -0,18 ** 0,05 -0.22 ** 0.11 0.11 0.59 ** 0.57 ** 0.13 * 0,13 * 0.57 ** 0.46 **
    IWB 4.42 1.10 0.94 0.10 -0.17 ** -0.17 ** 0.02 -0929 ** 0.06 0.06 0.06 0.06 90 0.68 ** 0,17 ** 0,66 ** 1 0.53 **
    WP 4,87 1,03 0.86 0.13 * -0.04 -0.03 -0.10 -0.10 0.10 0,42 ** 0,41 ** 0.41 ** -0.04 0.54 ** 0.57 ** 1

    5.2. Влияние стилей лидерства на поведение, связанное с работой

    Для подтверждения предложенных гипотез, касающихся взаимосвязей между стилями лидерства и показателями результатов работы и вовлеченности в работу, была проведена серия множественных линейных регрессионных анализов, в которых каждый показатель результатов работы и вовлеченность в работу регрессировала по стилям руководства последовательно для двух стран по отдельности.В ходе анализа фоновые переменные участников контролировались, чтобы устранить их влияние. Как показано на рисунке, результаты показали, что три стиля лидерства, взятые вместе, объясняют значительную вариабельность инновационного поведения на работе (Δ R 2 = 0,26, F (8,138) = 8,82 , p < 0,01). для Эфиопии; Δ R 2 = 0,48, F (8,182) = 47,1, p < 0,01 для Южной Кореи), выполнение задания (Δ R 2 = 0.20, F (8,138) = 5,55, p < 0,05 для Эфиопии; Δ R R 2 = 0,21, F (8,182) = 10,46, р <0,01 для Южной Кореи) и взаимодействие на работе (Δ R 2 = 0,24, F (8,138) = 8,82, p < 0,01 для Эфиопии; Однако, когда учитывались оценки коэффициента траектории, влияние трансформационного стиля руководства на инновационное рабочее поведение ( β = 0.47, p < 0,01 для Эфиопии; β = 0,54, p < 0,01 для Южной Кореи) и вовлеченность в работу ( β = 0,52, p < 0,01 для Эфиопии; β = 0,45, p 8 для Южной Кореи Корея) были значительными, в то время как его влияние на выполнение задачи не достигло уровня значимости в обеих странах. Влияние транзакционного стиля руководства было значимым только для выполнения задач ( β = 0,29, p < 0.01 для Эфиопии; β = 0,35, p < 0,01 для Южной Кореи), а не для инновационного поведения на работе. Точно так же отрицательный эффект лидерства по принципу невмешательства также достиг уровня значимости только для выполнения задач ( β = -0,19, p < 0,05 для Эфиопии; β = -0,17, p < 0,01 для Южной Кореи).

    Таблица 2

    Результаты регрессии для прогнозирования инновационного рабочего поведения, выполнения задач и вовлеченности в работу на основе стилей руководства.

    —0.12 -0.01 вакансию -09 -0.12 9094 9094 0,07 0,04 0.45 **

    4

    0.34 **
    IWB
    TP
    WE
    ETH KOR ETH KOR ETH KOR
    Шаг 1
    Возраст -0.12 -0929 -0.12 0.10 -0929 -0.04 -0.06
    -09929 -0.01 -0,16 -0.01 -0,004 0,13 -0,17 **
    Образование 0,05 -0,01 0,11 -0,05 0,10 0,03
    -0,24 -0.20.0 -0.12 -0.06 -0,18 * -0.22 **
    -0,02 -0,04 -0,06 -0,02 -0.20 * 0,04
    2 R

    0,06 *

    0,02
    0,10 **
    0,08 **

    Шаг 2
    TRF 0,47 ** 0.54 ** 0,20 0,15 0.52 ** 0.52 **
    Tra 0.08 0,18 0.29 ** 0 .35 ** -0,14 0,15
    LAF -0,10 0,06 -0,19 * -0,17 ** -0,09 0,03
    2 & Dgr; r 0,26 ** 0.48 ** 0.09 ** 0.21 ** 0.21 ** 0.24 ** 0,24 ** 0.32 **
    R 2 Всего 0.54 ** 0.24 ∗∗ 0,23∗∗ 0,34∗∗ 0.40 **
    F стоимость всего 80929 8.82 ** 41.71 ** 5.55 ** 10.46 ** 10.46 ** 8.82 ** 23.82 **

    Высшие результаты поддержка h2 (a), h3 (b), h4 (b) и h5, но не для H5 и H6.

    Для проверки гипотезы о связи между вовлеченностью в работу и показателями результатов работы: инновационное рабочее поведение и выполнение задач регрессировали на вовлеченность в работу последовательно и отдельно для двух стран.Результаты показали, что значительная доля дисперсии в инновационном рабочем поведении (Δ R 2 = 0,28, F (6,140) = 13,10, p < 0,01 для Эфиопии; Δ R 0,01 для Эфиопии = 0,38, F (6,140) = 38,04, p < 0,01 для Южной Кореи) и выполнение задания (Δ R 2 = 0,18, F (6,140) < p < 0,517, 9 для 9 0,517, 9 Эфиопия, Δ R 2 = 0,29, F (6,284) = 21.95, p < 0,01 для Южной Кореи) объяснялись вовлеченностью в работу. Стандартизированные коэффициенты пути вовлеченности в работу по инновационному поведению в работе ( β = 0,56, p < 0,01 и β = 0,64, p < 0,01) и по выполнению задачи ( β = 0,17, p < 0,01 и β = 0,56, p < 0,01) для Эфиопии и Южной Кореи, соответственно, указывают на положительную и значимую взаимосвязь вовлеченности в работу с инновационным рабочим поведением и выполнением задач и, таким образом, поддерживают H7.

    Таблица 3

    Результаты регрессии для прогнозирования инновационного рабочего поведения и выполнения задач на основе вовлеченности в работу.

    IWB -0,004 -0,05 -0,12 -0.06

    4

    8 R 2


    R 2

    9

    8 0,07


    0.56 **

    TP
    ETH KOR ETH KOR
    Шаг 1
    Возраст -0,12 -0,01 -0,12 0,10
    Пол -0.01 -0,16 0,01
    Образование 0,05 -0,09 0,11
    вакансию -0,24 -0,20 -0.06
    Опыт работы -0.02 -0.04 -0.04 -0,02 -0 0,02 0,06 **
    0.04
    0.02
    Шаг 2
    У нас 0.56 ** 0.54 ** 0.45 ** 0.56 **
    Δr 2 0.28 * * 0.38 ** 0.38 ** 0,18 ** 0.29 **
    R 2 Всего 0.36 ** 0.45 ** 0,22 ** 0.22 ** 0.32 **
    F стоимость всего 13.10∗∗ 38,04∗∗ 6,74∗∗ 21,95∗∗

    5.3. Посредническая роль вовлеченности в работу

    При проверке гипотезы, относящейся к частичной посреднической роли вовлеченности в работу в связи между стилями руководства и показателями результативного поведения, согласно предложению Барона и Кенни (1986), для посредничества должны быть выполнены определенные условия. учреждение. Во-первых, переменная-предиктор должна быть связана с переменной-посредником. Во-вторых, посредник должен был быть связан с прогнозируемой переменной (переменными).В-третьих, значимая взаимосвязь между предикторной переменной (переменными) и прогнозируемой переменной (переменными) должна была быть уменьшена, чтобы частичное посредничество работало при контроле переменной-посредника. Как было сказано ранее, первые два условия были частично соблюдены. Таким образом, для теста посредничества два показателя результатов работы последовательно регрессировали по стилям лидерства с учетом фоновых факторов и вовлеченности в работу. Как показали результаты, величина дисперсии инновационного рабочего поведения, объясняемая стилями руководства, сократилась с 26% до 9% ( Δ R 2 = 0.09, F (9,137) = 12,56, p < 0,01) для Эфиопии и с 48% до 16% (Δ R 2 = 0,16, F (9,561, 8 < 90,281) 16 48,16 0,01) для Южной Кореи, в то время как для выполнения задач снижение составило от 20% до 10% (Δ R 2 = 0,10, F (9,137) = 7,63, p < 0,01) для Эфиопии и от 21 % до 4% (Δ R 2 = 0,04, F (9,281) = 17,44, p < 0.01) для Южной Кореи. Таким образом, H8 поддерживается.

    Таблица 4

    Результаты регрессии для прогнозирования результатов работы (инновационное рабочее поведение и выполнение задач) на основе стилей руководства при контроле вовлеченности в работу.

    IWB -0,10 -0,06 0,07 +

    8 Δr 2 2 **

    9 **

    TP
    ETH KOR ETH KOR
    Шаг 1
    Возраст -0,09 0.03 0,14
    Пол -0,09 -0,05 -0,05 0,09
    Образование -0,004 -0,03 0,07
    Рабочая позиция -0.14 -0.06 -0.03 -0,07
    -0.09 -0.07 -0.03 -0.005
    У нас 0.56 ** 0.64 ** 0.45 ** 0.56 **
    R 2
    2
    0,36 **
    0,45 **
    0.22 **
    0,32 **
    Шаг 2
    TRF 0,25 * 0,39 ** 0,01 -0,06
    ТР 0,14 0,13 0,34 ** 0,28 *
    ЛАФ -0.06 0.05929 0.05 -0.16 -0,18 **
    0,09 ** 0,16 ** 0.10 ** 0.04 **
    R 2 Всего 0,45 ** 0,45 ** 0.61 ** 0.33 ** .36 **
    F для всего 12.56 ** 48.62 ** 7.63 ** 17.44 ** 17.44 **

    Что касается гипотезы 9 (характер отношений и модель посредничества в двух национальных выборках), отдельно представленные результаты показали, что взаимосвязь между стилями руководства, вовлеченностью в работу и результатами работы была более или менее последовательной в Эфиопии. и образцы Южной Кореи.Вовлеченность в работу также частично опосредовала взаимосвязь между стилями руководства и результатами работы в обеих выборках. Следовательно, H9 поддерживается.

    6. Обсуждение

    В настоящем исследовании изучалась взаимосвязь между стилями руководства, вовлеченностью сотрудников в работу и некоторыми показателями результатов работы, а также тестировалась посредническая модель вовлеченности в работу в связи между стилями руководства и результатами работы среди специалистов в области ИКТ. Модель рассматривала стили лидерства (поведение лидеров, варьирующееся от мощной трансформации до «нелидерства») как предшествующее вовлеченности в работу, а инновационное рабочее поведение и выполнение задач принимались в качестве результатов работы.Он также исследовал характер взаимосвязей между переменными и межнациональную применимость предложенной модели в двух независимых выборках из Эфиопии и Южной Кореи, стран, которые различаются по своему социальному, культурному, экономическому и технологическому уровням. Были получены следующие результаты:

    Во-первых, трансформационный стиль лидерства имел значительную положительную связь с вовлеченностью сотрудников в работу и инновационным рабочим поведением, в то время как транзакционный стиль лидерства имел значительную положительную связь с выполнением задач сотрудниками.Лидерство невмешательства имело значительную отрицательную связь с выполнением задач. Эти ассоциации были последовательными в двух национальных выборках. Предполагаемая положительная связь трансформационного стиля лидерства с выполнением задач и транзакционного стиля лидерства с инновационным рабочим поведением сотрудников, а также отрицательная связь стиля невмешательства с инновационным поведением не подтвердились в обеих национальных выборках. Полученные отношения показали, что лидеры, которые стимулируют и вдохновляют последователей, формулируя видения, цели и общие ценности и участвуя в наращивании потенциала посредством коучинга и стимулирования сотрудников, способствуют инновационному поведению, в то время как лидеры, которые подчеркивают подчинение последователей посредством надзора, могут влиять на выполнение задач. .

    Во-вторых, как и ожидалось, вовлеченность в работу имела значительную положительную связь с показателями результатов работы (новаторское рабочее поведение и выполнение задач) среди специалистов по ИКТ в обеих странах. Это говорит о том, что сотрудники, которые психологически отождествляют себя со своей работой или «привносят» свое личное «я» в работу, посвящая свою работу и испытывая эмоциональную связь с ней, кажутся инновационными и прилагают дискреционные усилия для выполнения задач.

    В-третьих, вовлеченность в работу частично опосредовала отношения между стилями руководства и показателями результатов.В частности, взаимосвязь между трансформационным лидерством и инновационным рабочим поведением профессионалов частично опосредована вовлеченностью в работу в обеих странах. Это означает, что трансформационные лидеры прямо или косвенно влияют на инновационное поведение сотрудников, влияя на уровень их вовлеченности в работу.

    На результаты работы, такие как выполнение задач и новаторское поведение на работе, влияет ряд факторов, важным из которых является лидерство. В соответствии с текущими результатами исследований предыдущие исследования (например,грамм. Хан и др., 2012; Эджере и Абасилим, 2013 г.; Судья и Пикколо, 2004 г.; Соломон, 2016) подчеркнули значительный вклад транзакционных и трансформационных стилей лидерства в производительность сотрудников.

    В частности, связь трансформационного стиля лидерства с инновационным рабочим поведением и транзакционного стиля лидерства с выполнением задач, наблюдаемая в текущем исследовании, может быть объяснена с точки зрения специфических характеристик этих стилей. Что касается инновационного поведения на работе, трансформационный стиль лидерства считается подходящим стилем лидерства, поскольку в этом стиле последователи поощряются к реализации новых идей и бросают вызов старым способам ведения дел (Bass and Avolio, 2000).Для новаторского поведения трансформационное поведение лидеров, например, быть образцом для подражания, участвуя в необходимых изменениях, побуждая последователей бросать вызов существующему положению вещей и вдохновлять других, является жизненно важными качествами. Кроме того, преобразующий стиль руководства, требующий согласования потребностей и желаний последователей с потребностями и желаниями организации (Басс, 1999), может побудить сотрудников пройти дополнительную милю, необходимую для творческого поведения. С другой стороны, можно утверждать, что транзакционное лидерство имеет важное значение для выполнения задач сотрудниками, поскольку оно больше ориентировано на немедленные результаты, контролирует производительность и исправляет ошибки.Кроме того, транзакционные лидеры формулируют четкие ожидания и дают отзывы об их удовлетворении, что может подтолкнуть сотрудников к тому, чтобы сосредоточиться на задачах, перечисленных в должностной инструкции.

    Выводы, касающиеся взаимосвязи между стилями лидерства, вовлеченностью в работу и результатами работы, полученные в текущем исследовании, также согласуются с некоторыми более ранними исследованиями (например, Bakker and Bal, 2010; Salanova et al., 2011; Song et al., 2012). ). Баккер и Бал (2010) сообщили о еженедельной вовлеченности в работу как о предикторе производительности начинающих учителей.Что касается стилей лидерства, Song et al. (2012) подтвердили значительное влияние трансформационного лидерства на вовлеченность сотрудников в работу и методы создания организационных знаний, а также частичное посредничество в вовлеченности сотрудников в работу в связи между этими двумя конструкциями. Саланова и др. (2011) также сообщили о взаимосвязи между трансформационным лидерством и вовлеченностью в работу, где, вопреки выводам текущего исследования, вовлеченность в работу полностью опосредовала связь между трансформационным лидерством и дополнительными функциями медсестер.

    Наблюдаемое опосредование вовлеченности в работу в независимых выборках, обнаруженное в текущем исследовании, также согласуется с некоторыми предыдущими исследованиями (Dorfman et al., 1997; Walumbwa et al., 2005; Salanova and Schaufeli, 2008). Хотя согласованность модели посредничества, наблюдаемая здесь в двух независимых национальных выборках, не оправдывает ни ее полезности, ни ее вклада, она может добавить уверенности в обобщаемости результатов.

    6.1. Последствия

    Результаты этого исследования имеют некоторые теоретические и практические последствия в областях, связанных с HR для исследователей и практиков.Исследование дает представление о текущих исследованиях коррелятов вовлеченности сотрудников в работу. В частности, исследование может пролить свет на характер связей между стилями руководства, вовлеченностью в работу и критическими результатами работы, такими как выполнение задач и инновационное рабочее поведение среди специалистов в области ИКТ. Это также может распутать роль трансформационного лидерства, особенно когда речь идет о сотрудниках, лично посвящающих себя выполнению ролей и усилиям по инновациям.Кроме того, исследование прояснило межнациональный аспект отношений между рассматриваемыми переменными. Несмотря на ряд фоновых различий, оказалось, что стили лидерства имеют более или менее схожие связи с вовлеченностью в работу и поведением на основе результатов среди участников из Эфиопии и Южной Кореи. В частности, неизменность опосредующей роли вовлеченности в работу в связи между трансформационным лидерством и дискреционными действиями сотрудников в отношении генерации, продвижения и реализации идей среди специалистов в области ИКТ, работающих в разных странах, укрепляет существующее понимание важности этого стиля руководства. .

    На практике результаты исследования подчеркивают необходимость улучшения лидерства путем применения трансформационного стиля, поскольку организациям необходимо иметь сотрудников ИКТ, которые выполняют свои функции и готовы демонстрировать дискреционные усилия. Таким образом, специалисты-практики в этой области должны разрабатывать стратегии и учебные программы, нацеленные на трансформационные лидерские навыки, такие как поддержка и интеллектуальное стимулирование, а также передача видения сотрудникам, чтобы лидеры могли влиять на своих сотрудников.В частности, для укрепления людских ресурсов сектора ИКТ в Эфиопии, чтобы он мог внести значительный вклад в развитие страны, следует уделять больше внимания развитию лидерства.

    Кроме того, специалисты-практики могут внимательно изучить вовлеченность сотрудников в работу, оценив ее с помощью хорошо зарекомендовавших себя шкал, таких как UWES или шкала, разработанная на местном уровне. Для того чтобы ИКТ-компании были конкурентоспособными, сбор информации об уровне вовлеченности персонала в работу должен быть частью опросов общественного мнения сотрудников, а определение методов и политик, способствующих вовлеченности их сотрудников в работу, является обязательным.

    6.2. Ограничения и будущие исследования

    Несмотря на важный теоретический и практический вклад, у этого исследования есть некоторые недостатки. Используемый в основном перекрестный дизайн исследования не позволял исследователям установить причинно-следственную связь между переменными. Это означает, что предполагаемые связи между переменными следует интерпретировать не как причинно-следственные связи, а как ассоциации, предполагающие причинно-следственную связь, которая должна быть подтверждена лонгитюдным исследованием.Во-вторых, данные для исследования были собраны с помощью анкеты самоотчетов со своими присущими плюсами и минусами, особенно когда речь идет об оценках участников своего непосредственного руководителя. В-третьих, в качестве исходных переменных исследование, ограниченное полным спектром моделей лидерства, состоит из трансформационного, транзакционного и либерального стилей. То есть существуют и другие потенциальные аспекты характера лидерства, которые могут иметь значение, но не включены в настоящее исследование. Наконец, относительно высокий VIF транзакционного стиля руководства может подорвать роль этой переменной в сети.Таким образом, для будущих исследований исследователи предлагают лонгитюдный дизайн исследования и результаты, измеряемые с помощью методов, отличных от самоотчетов.

    Декларации

    Заявление автора о вкладе

    Хабтаму Кебу Гемеда, Джейсик Ли: задумал и разработал эксперименты; Провел эксперименты; Проанализированы и интерпретированы данные; Написал бумагу.

    Заявление о финансировании

    Это исследование не получило какого-либо специального гранта от финансирующих агентств в государственном, коммерческом или некоммерческом секторах.

    Заявление о конкурирующих интересах

    Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.

    Дополнительная информация

    Для этого документа дополнительная информация отсутствует.

    Ссылки

    • Агарвал Ю.А., Датта С., Блейк-Беард С., Бхаргава С. Связывание LMX, инновационного рабочего поведения и намерений текучести кадров: посредническая роль вовлеченности в работу. Карьера Дев. Междунар. 2012;17(3):208–230. [Google Scholar]
    • Ардишвили А., Кучинке К.П. Стили лидерства и культурные ценности руководителей и подчиненных: сравнительное исследование четырех стран бывшего Советского Союза, Германии и США.Гум. Ресурс. Дев. Междунар. 2002;5(1):99–117. [Google Scholar]
    • Аволио Б.Дж., Басс Б.М., Юнг Д.И. Пересмотр компонентов трансформационного и транзакционного лидерства с использованием многофакторного опросника лидерства. Дж. Оккуп. Орган. Психол. 1999; 72: 441–462. [Google Scholar]
    • Баккер А.Б., Бал П.М. Еженедельная вовлеченность в работу и производительность: исследование среди начинающих учителей. Дж. Оккуп. Орган. Психол. 2010;83(1):189–206. [Google Scholar]
    • Баккер А.Б., Демерути Э. На пути к модели вовлеченности в работу.Карьера Дев. Междунар. 2008;13(3):209–223. [Google Scholar]
    • Барон Р.М., Кенни Д.А. Различие модератора и посредника в социально-психологических исследованиях: концептуальные, стратегические и статистические соображения. Дж. Перс. соц. Психол. 1986; 51: 1173–1182. [PubMed] [Google Scholar]
    • Bass B.M. Два десятилетия исследований и разработок в области трансформационного лидерства. Евро. Дж. Работа. Орган. Психол. 1999; 8: 9–32. [Google Scholar]
    • Басс Б. М., Аволио Б. Дж. Sage Publications Inc; Тысяча дубов: 1994.Повышение организационной эффективности: через трансформационное лидерство. [Google Scholar]
    • Басс Б. М., Аволио Б. Дж. второе изд. Сад разума; Редвуд-Сити, Калифорния: 2000. Многофакторный опросник лидерства. [Google Scholar]
    • Bass B.M., Riggio R.E. второе изд. Издательство Lawrence Erlbaum Associates; Лондон: 2006. Трансформационное лидерство. [Google Scholar]
    • Батиста-Таран Л. К., Шак М. Б., Гутьеррес К. С., Баральт С. Роль стиля руководства в вовлеченности сотрудников.В: Плахотник М.С., Нильсен С.М., Пане Д.М., ред. Материалы восьмой ежегодной конференции педагогического колледжа и исследовательской конференции GSN. Международный университет Флориды; Майами: 2009. С. 15–20. http://coeweb.fiu.edu/research_conference/ Получено с. [Google Scholar]
    • Beyene K.T., Shi C.S., Wu W.W. Связывание культуры, ориентации на организационное обучение и производительность инновационных продуктов: случай эфиопских производственных фирм. Afr J. Ind. Eng. 2016;27(2):88–101. [Google Scholar]
    • Караско-Сол М., Ким В., Ким Т. Лидерство и участие сотрудников, предлагающих программы исследований посредством обзора литературы. Гум. Ресурс. Дев. 2015;14(1):38–63. [Google Scholar]
    • Чухтай А.А. Связь аффективных обязательств перед руководителем с результатами работы. Дж. Манаг. Психол. 2013;28(6):606–627. [Google Scholar]
    • Сравните страны — Hofstede Insights https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/ n.d., Википедия.
    • Демероути Э., Кропанцано Р. От мысли к действию: вовлеченность сотрудников в работу и эффективность работы.В: Баккер А.Б., Лейтер М.П., ​​редакторы. Том. 65. 2010. С. 147–163. (Увлеченность работой: Справочник по основным теориям и исследованиям). [Google Scholar]
    • Дорфман П.В., Хауэлл Дж.П., Хибино С., Ли Дж.К., Тейт У., Баутиста А. Лидерство в странах Запада и Азии: общности и различия в эффективных процессах лидерства в разных культурах. Лидер. Q. 1997;8(3):233–274. [Google Scholar]
    • Dunn M.W., Dastoor B., Sims R.L. Трансформационное лидерство и приверженность организации: межкультурная перспектива.J. Мультидисциплинарность. Рез. 2012;4(1):45–60. [Google Scholar]
    • Эджере Э.И., Абасилим У.Д. Влияние транзакционных и трансформационных стилей лидерства на организационную эффективность: эмпирические данные из Нигерии. Дж. Коммер. 2013;1(5):30–41. [Google Scholar]
    • Эфиопия. 2018. Получено 5 марта 2018 г. из Википедии: https://en.wikipedia.org/wiki/Ethiopia. [Google Scholar]
    • Эвелин Д., Хейзел Г. Влияние трансформационного лидерства на вовлеченность сотрудников: посредническая роль вовлеченности сотрудников.Междунар. Дж. Манаг. 2015;6(2):1–8. [Google Scholar]
    • Hair J.F., Black WC, Babin B.J., Anderson R.E. седьмое изд. Пирсон; Нью-Йорк: 2010. Многомерный анализ данных. [Google Scholar]
    • Harter J.K., Schmidt F.L., Hayes T.L. Взаимосвязь на уровне бизнес-подразделения между удовлетворенностью сотрудников, вовлеченностью сотрудников и бизнес-результатами: метаанализ. Дж. Заявл. Психол. 2002;87(2):268–279. [PubMed] [Google Scholar]
    • Хейворд Б.А., Дэвидсон А.Дж., Паско Дж.Б., Таскер М.Л., Амос Т.Л., Пирс, штат Нью-Джерси. Доклад, представленный на 6-й ежегодной конференции Общества промышленной и организационной психологии, 25–27 июня 2003 г., Сэндтон, Йоханнесбург. 2003. Взаимосвязь между лидерством и производительностью сотрудников в южноафриканской фармацевтической компании. [Google Scholar]
    • Международный фонд мониторинга . 2016. Доклад по стране, Федеративная Демократическая Республика Эфиопия. https://www.imf.org/external/pubs/ft/scr/2016/cr16322 Источник: [Google Scholar]
    • Янссен О. Требования к работе, восприятие справедливости по вознаграждению за усилия и новаторское поведение на работе.Дж. Оккуп. Орган. Психол. 2000; 73: 287–302. [Google Scholar]
    • Jeung C.W. Концепция вовлеченности сотрудников: всесторонний обзор с точки зрения положительного поведения организации. Выполнять. Импров. В. 2011; 24:49–69. [Google Scholar]
    • Судья Т.А., Пикколо Р.Ф. Трансформационное и транзакционное лидерство: метааналитический тест их относительной достоверности. Дж. Заявл. Психол. 2004;89(5):755–768. [PubMed] [Google Scholar]
    • Кан В. А. Психологические условия личной вовлеченности и отстраненности от работы.акад. Управление Дж. 1990;33(4):692–724. [Google Scholar]
    • Хан М.Дж., Аслам Н., Риаз М.Н. Стили лидерства как предикторы инновационного поведения на работе. пак. Дж. Клин. Психол. 2012;9(2):17–22. [Google Scholar]
    • Ким В. Университет штата Пенсильвания; 2014. Изучение занятости в отдельных крупных организациях в Корее: ее роль посредника между предшественниками и последствиями. https://etda.libraries.psu.edu/files/final_submissions/9386 Диссертация. Полученное из.[Google Scholar]
    • Koech PM, Namusonge GS Влияние стилей руководства на организационную эффективность в государственных корпорациях в Кении. Междунар. Дж. Автобус. коммер. 2012;2(1):1–12. [Google Scholar]
    • Kotter J.P. The Free Press; Нью-Йорк: 1988. Фактор лидерства. [Google Scholar]
    • Maslach C., Leitier M.P. первое изд. Джосси-Басс; Сан-Франциско, Калифорния: 1997. Правда о выгорании: как организации вызывают личный стресс и что с этим делать. [Google Scholar]
    • Маслач С., Шауфели В.Б., Лейтер М.П. Выгорание на работе. Анну. Преподобный Психолог. 2001;52(1):397–422. [PubMed] [Google Scholar]
    • McGorry S.Y. Измерение в кросс-культурной среде: вопросы перевода опроса. Квал. Рынок рез. 2000;3(2):74–81. [Google Scholar]
    • Мейер М., Бота Э. Баттервортс; Дурбан: 2000. Организационное развитие и трансформация в Южной Африке. [Google Scholar]
    • Насбари Д.К. Эллин и Бэкон; Бостон: 2000. Обзорные исследования и Всемирная паутина. [Google Scholar]
    • Парк Ю.К., Сонг Дж. Х., Юн С. В., Ким Дж. Организация обучения и инновационное поведение: опосредующий эффект вовлеченности в работу. Евро. Дж. Трейн. Дев. 2013; 38:75–94. [Google Scholar]
    • Пурбаркхордари1 А., Чжоу Э.Х., Пуркарими Дж. Как ориентированное на человека трансформационное лидерство усиливает влияние на эффективность работы за счет вовлечения сотрудников в работу. Междунар. Дж. Автобус. Управление 2016;11(2):249–261. [Google Scholar]
    • Ramoorthy N., Flood J., Slattery T.F., Sardessai R. Влияние практики управления человеческими ресурсами на восприятие организационной эффективности.акад. Управление Дж. 2005; 19: 959–971. [Google Scholar]
    • Рич Б.Л., Лепин Дж.А., Кроуфорд Э.Р. Вовлеченность в работу: предпосылки и влияние на производительность труда. акад. Управление Дж. 2010;53(3):617–635. [Google Scholar]
    • Robbins S.P., Judge T.A., Sanghi S. Dorling Kindersley pvt.Ltd; Нью-Дели: 2009. Организационное поведение (13 ed ) [Google Scholar]
    • Ротбард Н.П. Обогащение или истощение? Динамика вовлеченности в работу и семейные роли. Адм. наук. В.2001;46(4):655–684. [Google Scholar]
    • Сакс А.М. Предпосылки и последствия вовлечения сотрудников. Дж. Манаг. Психол. 2006;21(7):600–619. [Google Scholar]
    • Саланова М., Лоренте Л., Чамбель М.Т., Мартинес И.М. Связь трансформационного лидерства с экстраролевой работой медсестер: посредническая роль самоэффективности и вовлеченности в работу. J. Adv. Нурс. 2011;67(10):2256–2266. [PubMed] [Google Scholar]
    • Саланова М., Шауфели В.Б. Межнациональное исследование вовлеченности в работу как посредника между рабочими ресурсами и активным поведением.Междунар. Дж. Хам. Ресурс. Управление 2008;19(1):116–131. [Google Scholar]
    • Шауфели В.Б., Баккер А.Б. Требования к работе, рабочие ресурсы и их связь с выгоранием и вовлеченностью: исследование с несколькими выборками. Дж. Орган. Поведение 2004;25(3):293–315. [Google Scholar]
    • Шауфели В.Б., Баккер А.Б. Определение и измерение вовлеченности в работу: внесение ясности в концепцию. В: Баккер А.Б., Лейтер М.П., ​​редакторы. Вовлеченность в работу: Справочник по основным теориям и исследованиям. Пресса психологии; Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: 2010.стр. 10–24. [Google Scholar]
    • Шауфели В. Б., Баккер А. Б., Саланова М. Измерение вовлеченности в работу с помощью короткой анкеты: международное исследование. Образовательный Психол. Изм. 2006;66(1):701–716. [Google Scholar]
    • Шауфели В.Б., Мартинес И., Маркес-Пинто А., Саланова М., Баккер А.Б. Выгорание и вовлеченность студентов университетов: межнациональное исследование. J. Кросс-культ. Психол. 2002; 33: 464–481. [Google Scholar]
    • Шауфели В.Б., Саланова М., Гонсалес-Рома В., Баккер А.B. Измерение вовлеченности и выгорания: двухвыборочный подтверждающий факторный аналитический подход. J. Жеребец счастья. 2002;3(1):71–92. [Google Scholar]
    • Аддис-Абебский университет Соломона С.; 2016. Взаимосвязь между стилями лидерства и эффективностью сотрудников в отдельных городских управлениях образования Аддис-Абебы. Представлена ​​неопубликованная магистерская диссертация. [Google Scholar]
    • Сеппала П., Мауно С., Фельдт Т., Хаканен Дж., Киннунен У., Толванен А., Шауфели В.Конструктивная валидность Утрехтской шкалы вовлеченности в работу: мультивыборочные и продольные данные. J. Жеребец счастья. 2009;10(4):459–481. [Google Scholar]
    • Шахин А.И., Райт П.Л. Лидерство в контексте культуры: египетская перспектива. Лидер. Орган. Дев. Дж. 2004;25(6):499–511. [Google Scholar]
    • Сонг Дж., Х., Колб Дж. А., Ли У. Х., Ким Х. К. Роль трансформационного лидерства в эффективных практиках создания организационных знаний: посреднические эффекты вовлеченности сотрудников в работу.Человеческий Дев. Q. 2012;23(1):65–101. [Google Scholar]
    • Южная Корея. 2018. https://en.wikipedia.org/wiki/South_Korea Получено 5 марта 2018 г. из Википедии: [Google Scholar]
    • Trottier T., Van Wart M., Wang X. Изучение природы и значения лидерства в государственных организациях. Опубл. Адм. ред. 2008; 68 (2): 319–333. [Google Scholar]
    • Винсент-Хёпер С., Мусер К., Яннек М. Трансформационное лидерство, вовлеченность в работу и профессиональный успех. Карьера Дев.Междунар. 2012; 17: 663–682. [Google Scholar]
    • Валумбва Ф.О., Лоулер Дж.Л., Аволио Б.Дж. Лидерство, индивидуальные различия и отношение к работе: межкультурное исследование. заявл. Психол. Междунар. 2007; 56 (2): 212–230. [Google Scholar]
    • Валумбва Ф.О., Орва Б., Ван П., Лоулер Дж.Дж. Трансформационное лидерство, организационная приверженность и удовлетворенность работой: сравнительное исследование финансовых фирм Кении и США. Гум. Ресурс. Дев. Q. 2005;16(2):235–256. [Google Scholar]
    • Васбек Д.Дж. Диссертация; Колледж Роберта Кеннеди: 2004 г. Практика управления персоналом в отдельных частных компаниях: исследование по повышению производительности труда в Эфиопии. www.bookpump.com/dps/pdf-b/1122446b.pdf Получено с. [Google Scholar]
    • Xanthopoulou D., Bakker A.B., Demerouti E., Schaufeli W.B. Роль личных ресурсов в модели требования-ресурсы работы. Междунар. Дж. Управление стрессом. 2007;14(2):121–141. [Google Scholar]
    • Ксантопулу Д., Баккер А.Б., Демерути Э., Шауфели В.B. Вовлеченность в работу и финансовая отдача: дневниковое исследование роли работы и личных ресурсов. Дж. Оккуп. Орган. Психол. 2009;82(1):183–200. [Google Scholar]
    • Сюй Дж., Томас Х. Как руководителям добиться высокой вовлеченности сотрудников? Лидер. Орган. Дев. Дж. 2011; 32: 399–416. [Google Scholar]
    • Йим Х. Культурная самобытность и культурная политика в Южной Корее. Междунар. Дж. Культ. пол. 2002;8(1):37–48. [Google Scholar]
    • Zhang X.M., Bartol K.M. Связь наделения полномочиями лидерства и креативности сотрудников: влияние психологического расширения прав и возможностей, внутренней мотивации и участия в творческом процессе.акад. Управление Дж. 2010; 53:107–128. [Google Scholar]

    9 самых эффективных стилей лидерства в 2022 году (бесплатный инструмент оценки лидерства ниже)

    Стили лидерства являются врожденными или развиваются со временем и практикой. Это больше, чем авторитет. Хорошее лидерство — это выбор. Даже в самых сложных ситуациях они берут на себя ответственность за свои действия.

    Но что вам нужно, чтобы стать лидером? Вы можете догадаться?

    человек! да.Вот и все!

    Люди — социальные животные. Когда они получают признание за хорошую работу, они с большей вероятностью будут работать лучше в будущем. Но будут ли люди следовать за вами даже без какой-либо внешней или внутренней мотивации? Готовы ли они последовать вашему примеру?

    Продолжайте читать, чтобы узнать все о стилях лидерства.

    Что такое стиль руководства?

    Хороший лидер обеспечивает четкое видение целей и миссии компании. Помимо прибыли, которую вы получаете, или цифр на конец года, лидер дает ощущение цели, стоящей за его действиями.В чем суть роста? Каково ваше влияние на успех компании?

    Стили лидерства — это то, как лидер ведет команду на разных этапах. Эти стили определяют, как лидер реализует планы, обеспечивает руководство и игнорирует работу. Основываясь на разных личностях и методах, существует много разных стилей.

    «Величайший лидер — это не обязательно тот, кто делает величайшие дела. Он тот, кто заставляет людей делать величайшие дела.» — Рональд Рейган.

    Теперь, когда мы поняли, как лидер влияет на организацию в целом, давайте рассмотрим различные типы лидерства.

    Транзакционный стиль лидерства

    «Задача лидерства не в том, чтобы вложить в людей величие, а в том, чтобы вызвать его, ибо величие уже есть».
    – Джон Бьюкен

    Что вам приходит в голову, когда вы видите слово «транзакция»? В буквальном смысле это означает соглашение о покупке или продаже чего-либо.В этом случае сделка заключается между лидером и последователями.

    Транзакционное лидерство — это сценарий «взаимных уступок». Вознаграждайте или наказывайте своих сотрудников в соответствии со стандартами организации. Все знают, что делать, зачем это делать и по какому стандарту. Оценка эффективности сотрудников происходит по заранее определенным критериям и целям.

    Этот стиль может быть эффективным, если сотрудники также мотивированы привилегиями и преимуществами. Это лучше всего работает, когда задачи повторяются и ориентированы на цель.

    Ключевые характеристики транзакционного стиля руководства

    • Основное внимание уделяется четкой постановке целей и доведению до сотрудников четких ожиданий.
    • Работники должны быть в равной степени мотивированы получением должного количества вознаграждений и признания.
    • Идеально подходит для крупных корпораций с глобальными командами.
    • Транзакционные лидеры предпочитают стандартный рабочий процесс и выполняют дневную норму.

    Плюсы и минусы стиля руководства транзакциями

    Плюсы

    • Благоприятный в антикризисном управлении
    • Достижимые краткосрочные цели
    • Прозрачная структура
    • Систематизировано и понятно
    • Чувство справедливости

    Минусы

    • Мотивация только за счет вознаграждений
    • Недостаток внимания к построению отношений
    • Препятствовать инновациям и творчеству
    • Отсутствие долгосрочных целей
    • Без дальнейшего развития

    Лучше всего работает с крупными корпорациями с рутинной работой, где команда уже мотивирована и состоит из экспертов, которым нужно небольшое руководство.

    Трансформационный стиль лидерства

    «Если вы хотите чего-то нового, вы должны перестать делать что-то старое».
    — Питер Друкер

    Этот стиль руководства предполагает преобразование всего в нечто лучшее. Трансформационные лидеры предоставляют членам команды возможность исследовать различные идеи и подходы. Они дают волю своим творческим сокам.

    Вы даете своей команде понять, что заботитесь о них, ставя их на первое место.Вы проявляете заботу и беспокойство о членах вашей команды и их проблемах. Это способствует чувству связи, принадлежности и лояльности к организации.

    Но опора на похвалу и заботу также может со временем привести к посредственным результатам. Это также может привести к отсутствию сильного, четкого направления для компании. Лидеры должны установить баланс, чтобы люди не чувствовали себя слишком комфортно.

    Ключевые характеристики трансформационного стиля лидерства

    • Лучше всего подходит, когда вам нужны свежие идеи или новые перспективы.
    • В этом стиле руководства также присутствует особая склонность к риску. Это потому, что лидеры всегда ищут лучшие пути. Это означает выход из зоны комфорта.
    • Этот стиль поощряет как профессиональный, так и личностный рост сотрудников.

    Плюсы и минусы трансформационного стиля руководства

    Плюсы

    • Дает большую свободу членам команды
    • Поощряет творчество
    • Разбавляет монотонность
    • Поощряет обучение и развитие
    • Поощряет перемены

    Минусы

    • Слишком много внимания уделяется общей картине
    • Регулярная обратная связь необходима
    • Слишком много свободы также может быть рискованным
    • Не всегда ориентирован на детали
    • Это может привести к выгоранию сотрудников

    Используйте этот стиль, когда ваш бизнес требует постоянных инноваций и продвижения вперед, например, в Интернете или в ИТ-отрасли.

    Стиль руководства слуги

    «Первая обязанность лидера — определить реальность. Последняя — сказать спасибо. В промежутке между ними лидер — это слуга».
    – Макс Де При

    Лидеры-слуги исходят из принципа сначала служения, а потом лидерства.

    Этот стиль руководства основан на девизе: «Управляйте другими людьми так, как вам хотелось бы управлять». Вы гарантируете, что каждый знает свою работу.Убедитесь, что у них есть все инструменты и расходные материалы, которые им нужны, прежде чем они начнут. Если нет, вы предлагаете им все необходимое для успеха.

    Этот стиль является фаворитом среди рабочих. Это творит чудеса для морального духа и опыта сотрудников. Но если вы не сбалансируете это, это может привести к тому, что ваша команда будет управлять шоу. Это может привести к отсутствию авторитета, небольшого направления и видения.

    Ключевые характеристики стиля руководства «слуга»

    • Этот стиль имеет высокую степень осведомленности по отношению к команде.Лидеры этой категории — прекрасные слушатели. Это дает им лучшее понимание сильных и слабых сторон команды.
    • Отлично подходит для укрепления уважения, доверия и лояльности.
    • Помогает в построении солидной корпоративной культуры.

    Плюсы и минусы стиля руководства «слуга»

    Плюсы

    • Способствует сопричастности и ответственности
    • Повышает моральный дух и уверенность сотрудников
    • Укрепляет доверие внутри команды
    • Члены команды чувствуют, что их ценят
    • Руководители учитывают и отдают приоритет мнению сотрудников

    Минусы

    • Лидеры-слуги иногда могут восприниматься как некомпетентные
    • Иногда это может вызвать путаницу
    • Медленное принятие решений
    • Члены команды могут быть некомпетентны для принятия решений
    • Лидеры теряют свой авторитет

    Лучше всего подходит для разнообразной команды, где требуется индивидуальное управление для каждого члена.

    Если вы хотите больше узнать об этом стиле лидерства, загляните в наш блог, посвященный лидерству-слуге!

    Демократический стиль руководства

    «Функционирующая, крепкая демократия требует здоровых, образованных, активных последователей и образованного, морально обоснованного руководства».
    – Чинуа Ачебе

    В основе демократического стиля руководства лежит то, что вы называете философией «два лучше, чем один». Демократические лидеры подчеркивают вклад и идеологию рабочих.Деловой мир также называет это «лидерством на основе участия».

    Этот тип лидера принимает окончательное решение. Но в других случаях демократические лидеры могут делегировать власть своим последователям. Сказав это, демократический лидер не сорвется с крючка. Они по-прежнему несут ответственность за все результаты.

    Это децентрализованный подход к власти и авторитету. (Отличается от централизованного подхода автократических лидеров, о котором мы поговорим позже.)

    Ключевые характеристики демократического стиля руководства

    • Демократический лидер ищет информацию и отзывы от последователей для принятия решений.
    • Лидер считает, что сможет принять наилучшее решение при наличии большого количества предложений от последователей.
    • Не лучший подход к кризису, когда давление сильное, а времени мало.
    • Этот стиль руководства подчеркивает аспект равенства на рабочем месте. Последователи этого стиля учитывают все входные данные, независимо от рангов.

    Плюсы и минусы демократического стиля руководства

    Плюсы

    • Повышение производительности труда персонала
    • Повышение удовлетворенности работой
    • Поддерживает разнообразные идеи
    • Повышение осведомленности о ценностях компании
    • Создает сильную команду

    Минусы

    • Демонстрирует отсутствие опыта
    • Шансы справиться с отказом
    • Каждое мнение не ценится
    • Неэффективен в кризис
    • Приводит к медленному процессу принятия решений

    Лучше всего работает со всеми видами организаций.Хотя там, где требуются строгие процедуры, например в обрабатывающей промышленности, демократическое руководство — не лучший выбор.

    Автократический стиль руководства

    «Никто не собирается делегировать много полномочий секретарю, которого они не могут контролировать».
    – Майкл Блумберг

    Каким вы себе представляете самодержавного лидера?

    Мы представляем, как кто-то врывается в комнату и говорит людям, что делать.

    Как следует из названия, авторитарное лидерство — это подход к лидерству, ориентированный на босса.Лидер имеет абсолютный контроль над всей операцией. У них нисходящий подход к общению. Они диктуют инструкции, политику и действия и ожидают, что последователи подчинятся. Вы можете видеть сильную динамику, происходящую между лидером и последователями.

    Авторитарные лидеры не придают особого значения общению и деятельности по созданию команды. Эти лидеры не принимают никаких предложений или отзывов от членов группы. Они оценивают ситуацию со своей точки зрения.

    Ключевые характеристики автократического стиля руководства

    • Лучше всего работает, когда нужно быстро принять решение.
    • Автократический стиль руководства может помочь подавить конфликт в краткосрочной перспективе. Но это не решает конфликт.
    • Возникает колоссальное недоверие к этому стилю руководства со стороны подчиненных. Вот почему власть принимать все решения находится в руках лидера.

    Плюсы и минусы автократического стиля руководства

    Плюсы

    • Лидеры имеют систематическую постановку целей
    • Ходят строго по правилам
    • Высокоструктурированная среда
    • Подходит для быстрого принятия решений
    • Может помочь в конфликтных ситуациях

    Минусы

    • Ограничивает творчество и инновации
    • Это может привести к снижению морального духа в команде
    • Не подходит для компаний с культурой сотрудничества
    • Может не хватать рабочих отношений и связи
    • Лидерам может не хватать ловкости

    Лучший подход, когда консенсус невозможен и лидер должен вынести решение.


    (Источник — https://giphy.com/)

    Можете ли вы назвать кого-то, кто проявляет такие качества лидера? Дайте нам знать в комментариях ниже.

    Laissez-Faire (делегативный) стиль руководства

    «Если вы выберете правильных людей и дадите им возможность расправить крылья и поставите за это компенсацию в качестве перевозчика, вам почти не придется ими управлять».
    – Джек Уэлч

    «Laissez-Faire» — это французский термин, означающий «позвольте сделать» или «позвольте им сделать это».Некоторые критики называют это стилем «нулевого лидерства». Это философия невмешательства. Лидеры будут давать указания или цели и с меньшей вероятностью проверят вас. У них меньше встреч, и они ожидают, что вы сделаете это самостоятельно.

    Ключевые характеристики стиля руководства Laissez-Faire

    • Лидер, придерживающийся принципа невмешательства, очень доверяет своим членам и их способностям.
    • Этот стиль управления обеспечивает большую автономию сотрудников. Впоследствии это добавляет больше творчества на рабочем месте.
    • Конструктивная обратная связь является жизненно важным компонентом этого стиля руководства.

    Плюсы и минусы стиля руководства Laissez-Faire

    Плюсы

    • Сотрудники получают широкие возможности для личного роста
    • Поощряет обучение и развитие
    • Это дает сотрудникам свободу работать по-своему
    • Нет микроменеджмента
    • Более быстрое принятие решений

    Минусы

    • Неразбериха в команде из-за неясных целей
    • Слишком большая свобода может привести к изоляции и помешать созданию команды
    • Это может сделать лидеров менее ответственными
    • Может вызвать пассивность у лидеров
    • Должен иметь компетентных членов команды

    Лучше всего работает, если у лидера есть группа людей, которые уже преуспели в своих навыках.

    Бюрократический стиль руководства

    «Бюрократия — это круг, из которого никто не может выбраться. Ее иерархия — это иерархия знаний».
    — Карл Маркс

    Бюрократические лидеры живут по правилам. Есть определенные моменты, когда вы ожидаете, что все будет сделано по «книге».

    Вы хотите сделать татуировку и ожидаете, что татуировщик будет следовать оригинальной процедуре. Вы хотите, чтобы вашу машину отремонтировали, и вы хотите, чтобы механик устранил проблему в соответствии с правилами.Точно так же вы хотите вести свою команду по законам книги.

    Руководители-бюрократы всегда следуют определенным правилам и всегда их придерживаются. Тем не менее, этот стиль руководства иногда может быть очень жестким. Эта жесткость ограничивает уровень творчества в процессе.

    Ключевые характеристики бюрократического стиля руководства

    • Бюрократический лидер любит правила, политику и неукоснительно следует процедурам.
      Процессы принятия решений обычно происходят медленно.
    • Здесь нет места новым идеям и инновациям. Сотрудники придерживаются рутинных методов решения проблем.
    • Такой подход к управлению также очень хорошо организован. Лидеры здесь делегируют задачи в соответствии с рангами для лучших результатов и подотчетности.

    Плюсы и минусы бюрократического стиля руководства

    Плюсы

    • Жесткий стиль руководства
    • Не поощряет перемены и импровизацию
    • Лучше всего подходит для крупных производственных организаций
    • Быстрое выполнение задач
    • Это предсказуемо

    Минусы

    • Нет места для творчества
    • Отсутствие конкуренции
    • Трудно адаптироваться к изменениям
    • Должен следовать и соблюдать правила
    • Медленный личностный рост и развитие

    Лучше всего подходит для крупных отраслей, таких как производственные предприятия, где сотрудники выполняют рутинные задачи.

    Харизматический стиль лидерства

    «Харизма — это неосязаемое, что заставляет людей хотеть следовать за вами, быть рядом с вами, находиться под вашим влиянием».
    – Роджер Доусон

    Харизматичные лидеры умеют говорить. Лидеры этого стиля — мастера общения и убеждения с чувством обаяния. Они обладают особым типом привлекательности, притяжения и магнетизма. Это помогает им привлечь людей, которые последуют их примеру.Они вдохновляют, волнуют и вызывают энтузиазм у членов команды.

    Некоторые харизматичные лидеры, о которых мы можем думать, это Далай-лама и Обама. Они излучают тепло и присутствие, когда входят в комнату. Это то, что они называют аурой!

    Некоторые люди рождаются харизматичными, а некоторые приобретают их со временем и опытом.

    ( Рекомендуемый блог — Что такое харизматическое лидерство? Определение, характеристики и преимущества!)

    Основные характеристики харизматического стиля лидерства

    • Харизматические лидеры очень уверены в своем подходе.Они редко сомневаются в своих решениях и обладают очень влиятельной личностью.
    • Они имеют влияние на большую группу последователей.
    • Они подпитывают мотивы сотрудников и верят в их способности.
    • Они возлагают большие надежды и компетентность и служат образцом для подражания для сотрудников.

    Плюсы и минусы харизматического стиля лидерства

    Плюсы

    • Мотивирует и вдохновляет команду
    • Поощряет командную работу и сотрудничество
    • Мнения сотрудников учитываются
    • Создает ощущение положительных изменений

    Минусы

    • Лидеры могут быть немного самовлюбленными
    • Его часто считают мелким
    • Лидеры могут стать эгоцентричными
    • Иногда это может привести к завышенным обещаниям и недостаточной эффективности

    Лучше всего подходит для общественных активистов, мотивационных ораторов или политических лидеров — тех, кому нужно вдохновлять и завоевывать доверие своих последователей.

    Лидеры вроде покойной принцессы Дианы, Махатмы Ганди и Уилла Смита излучают искру и чувство обаяния.

    Тренерский стиль лидерства

    Лидерство заключается в том, чтобы делать других лучше благодаря вашему присутствию. И убедитесь, что воздействие длится в ваше отсутствие.
    — Шерил Сандберг

    Этот стиль руководства предполагает обучение рабочих достижению величия. Как правило, они являются экспертами в своей области интересов и прекрасными коммуникаторами.Этот тип лидерства наиболее распространен в спортивных командах. Тем не менее, иногда это может стать проблемой, так как требуется время для наставничества и обучения сотрудников.

    Основные характеристики коучингового стиля лидерства

    • Лидерство в коучинге лучше всего работает с людьми, которые придерживаются коучингового мышления и готовы учиться у своих лидеров.
    • Лидеры также должны быть готовы тратить время и энергию на обучение своих сотрудников, чтобы улучшить их в долгосрочной перспективе.
    • Эмпатия и доверие являются столпами этого стиля руководства.

    Плюсы и минусы коучингового стиля руководства

    Плюсы

    • Он дает сотрудникам конструктивную критику, чтобы помочь им
    • Способствует здоровой рабочей среде
    • Это дает сотрудникам возможность стать будущими лидерами
    • Поощряет инновации

    Минусы

    • Руководители должны быть опытными и компетентными
    • Не все сотрудники положительно относятся к наставничеству
    • Это отнимает много времени
    • Применяется только в определенных ситуациях

    Лучше всего подходит для команд, которые должны быть тщательно обучены, чтобы работать в меру своих возможностей.

    Стили лидерства в эпоху Covid-19

    Covid-19 сделал это сложным и обременительным как для бизнеса, так и для жизни в целом. Это был кризис, новый и беспрецедентный для всех. Не существует идеального способа справиться с проблемой — это постоянный метод проб и ошибок.

    Согласно отчету Upwork, 26,7% американской рабочей силы по-прежнему будут работать удаленно в 2021 году и 22% к 2025 году.

    Таким образом, лидеры должны проанализировать свои стили руководства.Они должны освежить свои лидерские навыки, особенно в постковидную эпоху. Неважно, какой у вас стиль руководства; обязательно сосредоточьтесь на этих факторах.

    Три основные области, которые лидеры должны внедрить во время кризиса-
    • Коммуникация
      Коммуникация является ключом к хорошему руководству и вовлеченности сотрудников. Сила человеческих связей заставляет всех двигаться и стремиться к успеху. Поддерживайте режим общения и придерживайтесь его.Даже в те дни, когда сотрудникам нечего сказать нового. Понимать, что говорится и не сказано. Это заставит всех оставаться в курсе и никогда не пропускать информацию.

    • Повышение благосостояния сотрудников
      Люди, работающие дома, занимаются как работой, так и личной жизнью. Это вызовет у них стресс, выгорание или одиночество на рабочем месте. Руководители должны проанализировать, как льготы для здоровья и благополучия компании могут поддержать сотрудников. Не упустить и эмоциональное благополучие.

    • Гибкость и способность к адаптации
      Руководители должны понимать своих сотрудников и сопереживать им. Поэтому они должны прививать гибкость и приспособляемость. Лидеры должны быть открыты для новых идей и предложений. Это делает работу из дома более продуктивной для сотрудников. Это также поможет достичь долгосрочных целей организации.

    Типы лидерства Подходы, которые могут помочь лидерам во время кризиса Covid-
    1. Демократический

    Получение информации и предложений от вашей команды в непростые времена пойдет на пользу всем.Это также может способствовать взаимному уважению и лучшему подходу к принятию решений.
    2. Преобразование
    Всегда полезно предоставить право голоса сотрудникам. Пусть выдвигают новые взгляды и мнения. Это помогает руководителям разобраться в ситуации. Это укрепляет связь и доверие с вашими сотрудниками, показывая, что вы слышите их голоса.
    3. Харизматичный
    Когда люди ищут успокоения в буре, харизматичный лидер может выступать в качестве якоря и помогать людям заземлиться и прояснить цель.Иногда полезно внести немного юмора на рабочее место и поднять настроение.
    4. Слуга
    Согласно статье Forbes, лидерство-слуга — один из лучших подходов к лидерству в такие стрессовые времена, как Covid. Сотрудники сообщали о низком уровне стресса и беспокойства и высоком уровне вовлеченности сотрудников, которые работали под руководством лидера-слуги. Руководители-слуги обращают внимание на эмоциональное благополучие и счастье сотрудников, что помогает им справиться со стрессом, вызванным пандемией.

    *(Отказ от ответственности: приведенный выше анализ основан на нашем опыте и знаниях, а не на фактах и ​​цифрах.)

    Последнее примечание

    Лидерство требует навыков и тяжелой работы, чтобы преуспеть в своем окружении. Эффективный стиль руководства — это не что-то высеченное на камне. Любой может выбрать или отказаться от любого стиля руководства или комбинировать их в зависимости от ситуации и людей. Это зависит от устойчивости, эмоционального интеллекта и опыта при одновременном повышении их общих лидерских качеств.Имейте в виду, что это непрерывный процесс, который зависит исключительно от адаптации к меняющейся динамике корпоративного мира.

    Более того, у военных можно увидеть одно из самых сильных лидерских качеств. В бизнесе у нас есть коллеги и сотрудники. В армии у них есть братья и сестры. Они могут драться и ссориться, но когда сталкиваются с проблемами, они объединяются.

    Но как они создали из незнакомцев такие крепкие, как кровные узы?
    Общие ценности, общие убеждения и сильное чувство принадлежности.

    Помогите своим сотрудникам добиться успеха. Помогите им обрести уверенность и добиться большего, чем они и вы когда-либо могли себе представить. Это лидерство!

    Тадои Танджам — специалист по маркетингу контента и цифровому маркетингу в Vantage Circle . Когда она не занимается стратегиями контента, она, вероятно, ищет следующий идеальный трек, чтобы добавить его в свой плейлист.По любым связанным вопросам обращайтесь по адресу [email protected]

    Что такое тренерский стиль руководства?

    Лидерство становится все более сложной задачей, что приводит к появлению разнообразных стилей и подходов к лидерству.

    Традиционно транзакционных лидеров придерживаются принципа социального обмена: вознаграждение обменивается на услуги или поведение.

    Трансформационные лидеры идут дальше, привлекая сотрудников и удовлетворяя их потребности на более глубоком уровне (Hicks, 2014).

    Принятие коучингового стиля лидерства (CLS) означает стремление к последнему, помогая сотрудникам расти и развиваться лично с учетом их долгосрочных целей (Berg & Karlsen, 2016).

    В этой статье мы расскажем о CLS, а также о том, как и когда использовать этот подход. Мы обсудим его преимущества и недостатки по сравнению с другими стилями управления и приведем примеры из реальной жизни.

    Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы можете бесплатно загрузить три наших упражнения на развитие эмоционального интеллекта. Эти научно обоснованные упражнения не только улучшат вашу способность понимать свои эмоции и работать с ними, но также дадут вам инструменты для развития эмоционального интеллекта ваших клиентов, студентов или сотрудников.

    Что такое тренерский стиль руководства?

    Лидерство, несомненно, сложно. И что еще более важно, он меняется.

    Стратег в области лидерства Бенджамин Лейкер (2020) пишет, что, хотя способность формулировать видение и реализовывать стратегию сохраняется, в будущем лидерам потребуется «новый арсенал навыков и мышления, чтобы эффективно руководить.

    Предприятия, скорее всего, будут выглядеть и работать по-другому, и лидеру нового типа необходимо быть уверенным в следующих сценариях (Laker, 2020):

    • Обработка по всему миру клиентов и сотрудников
    • Практикуя смирение, чтобы служить своим лидерам, клиентам и команде
    • Использование технологий с заботой о сотрудниках
    • Взаимодействие с неизвестным и практика любопытства

    Лидеры, способные тренировать, востребованы, поскольку они мотивируют, вдохновляют, вовлекают и ценят свои команды на пути к успеху.

    Какое лидерство необходимо?

    Трансформационное лидерство Стимулирует других интеллектуально и мотивационно и формирует прочную приверженность и лояльность. Такие лидеры часто харизматичны, но способны сосредоточиться на потребностях последователей (Chartered Management Institute, 2020).

    Трансформационный лидер действует как образец для подражания, вдохновляя свою команду, продвигая мышление, ориентированное на решение, и обращая внимание на потребность сотрудников в достижениях и росте (Hicks, 2014).

    Что такое тренерский стиль руководства?

    CLS — ценная теория лидерства, которая «поддерживает и бросает вызов коллегам, намереваясь помочь им в достижении индивидуальных целей развития» (Berg & Karlsen, 2016). Это работает лучше всего, когда менеджеры хотят помочь сотрудникам создать прочные сильные стороны и когда сотрудников открыты для отзывов и готовы учиться.

    Этот стиль коучинга узнаваем благодаря приверженности партнерству и сотрудничеству.Лидеры ведут себя как тренеры, хорошо общаются, способствуют творчеству, а также мотивируют и предоставляют персоналу автономию для принятия решений и хорошей работы. Краткосрочное тушение пожаров заменяется долгосрочным стратегическим мышлением (Berg & Karlsen, 2016).

    Такое лидерство высоко ценится на современном рабочем месте, которое зачастую более плоское и менее иерархичное. Он заменяет «я говорю; вы делаете», который в значительной степени не подходит для современной среды, включающей горячие рабочие места, удаленную работу и гибкость (Eden Project, 2018).

     

    10 Характеристики

    CLS можно узнать по характеристикам и атрибутам на рабочем месте, в том числе по следующим (Eden Project, 2018; Lee, 2020):
    • Всесторонняя обратная связь обеспечивается как руководством, так и командой. Всем сотрудникам рекомендуется принимать конструктивные отзывы и действовать в соответствии с ними.
    • Лидеры становятся эффективными коммуникаторами , делятся, вовлекают и слушают команду.
    • Делегирование является эффективным, но преднамеренным .Сотрудникам предоставляется возможность использовать свои сильные стороны и развивать свои навыки, и им приписывают их успехи.
    • Руководители помогают своим командам визуализировать цели, стоящие за тем, что они делают, выступая в роли наставника и наблюдателя. Их удобно отпускать и позволять людям работать с работой.
    • Микроуправление не приветствуется . Вместо этого лидер CLS мотивирован на то, чтобы помочь другим добиться успеха и достичь личных и групповых целей.
    • Эмпатия и осведомленность ясно проявляются в действиях и общении лидера.
    • Сотрудничество, поддержка и руководство очевидны в стиле коучинга.
    • Авторитарное лидерство (включая принятие решений сверху вниз) заменяется акцентом на выявлении лучших качеств людей, ведении их к достижению целей и преодолении препятствий.
    • Личное и профессиональное развитие сотрудников поощряется.
    • Есть еще возможностей для индивидуального роста и творческого мышления.

    Существует четкое различие между CLS и транзакционным управлением .Первый побуждает слушать, поддерживать и помогать, а второй предлагает рассказывать, решать и контролировать (Berg & Karlsen, 2016).

     

    Когда использовать коучинговый стиль

    CLS очень эффективен в среде, где людям не хватает навыков или знаний для достижения общего видения, или они со временем устают и устают (Eden Project, 2018).

    Такое лидерство помогает обеспечить направление и мотивацию при разработке подхода может сделать , который способствует развитию навыков и формирует более сильную и эффективную команду.

    Коуч-лидеры более успешно внедряют способы согласования личных и организационных целей, развивая при этом общую ответственность и успех (Eden Project, 2018).

    По словам Берга и Карлсена (2016), добиться результатов в командной среде невероятно сложно. Как сказал им один лидер, «самая большая проблема, с которой мы сталкиваемся, всегда связана с людьми».

    CLS может помочь. Это особенно эффективно для преодоления проблем, связанных с людьми, будь то культурные или из-за нехватки времени.

    CLS поддерживает сотрудников, проекты и организационную культуру, когда необходимо решить следующие условия (Berg & Karlsen, 2016):

     

    Восприятие контроля людьми

    Люди с внешним локусом контроля считают, что окружающая среда контролирует их поведение. Другие, с внутренним локусом, считают, что поведение находится под их контролем.

    Коучинг может помочь человеку осознать, что он может изменить ситуацию, а не оставаться пассивным.

     

    Мышление людей

    Обучение (или рост ) мышление связано с желанием развиваться, учиться и расти. С другой стороны, люди с фиксированным мышлением часто сосредотачиваются на достижениях, а не на развитии.

    Коучинг

    может указать на ценность принятия установки на рост для долгосрочных карьерных перспектив и получения удовольствия от работы.

     

    Мыслительные ловушки

    Принятие крайних позиций по принципу «все или ничего» при столкновении с препятствиями или новыми вызовами, хотя и является обычным явлением, обычно бесполезно.

    Опытный коуч-лидер может поощрять сбалансированное мышление и указывать на предубеждения, которые бесполезны или вредны.

     

    Различия в корпоративных культурах

    Отдельный проект можно рассматривать несколькими способами, в зависимости от предубеждений или потребностей отдельных лиц, групп и отделов.

    Коучинг имеет решающее значение для преодоления барьеров и развития культуры, в которой члены команды поощряются проводить время, тренируя, наставляя и обучая друг друга.

     

    Проекты под давлением

    По мере приближения крайних сроков нехватка времени может стать мощной силой в руководстве.

    Хорошо обученный лидер с соответствующими навыками коучинга не попадет в ловушку чрезмерно оптимистичных оценок, плохого планирования, нехватки ресурсов или постоянно меняющихся целей.

    Принятие коучингового стиля руководства может согласовать деятельность с деловыми и личными целями и создать культуру, в которой ошибки допустимы, а сотрудничество носит конструктивный характер (Berg & Karlsen, 2016).

     

    Преимущества и недостатки

    Использование CLS имеет множество преимуществ (и даже некоторые недостатки) для руководителя, сотрудника и организации (Berg & Karlsen, 2016; Eden Project, 2018; Lee, 2020).

    Преимущества:

    • Менеджеры в большей степени ориентированы на цели и отношения с большей степенью самосознания.
    • Сотрудники тратят больше времени на обмен знаниями и участие в росте и развитии.
    • Сотрудники проявляют меньше намерений уйти.
    • Люди лучше осознают проблемы, с которыми сталкивается организация, и проявляют больше творческого подхода к их решению.
    • Имеются долгосрочные, устойчивые улучшения производительности.
    • Хотя развитие персонала может отнимать время от рутинных или проектных задач, они выигрывают от того, что их ценят и все больше связывают с окружающей средой.
    • Сотрудники обладают повышенным чувством компетентности и получают своевременную конструктивную обратную связь для дальнейшего развития.
    • Существует более конструктивное и менее предвзятое двустороннее общение и сотрудничество.
    • Благоприятная среда способствует творчеству.
    • Лидеры известны своим повышенным доверием и сочувствием.
    • Доверие строится за счет поэтапного подхода к обучению, а не за счет стратегии «утонуть или выплыть».
    • Лидеры, обученные коучингу, помогают сотрудникам находить решения их собственных проблем.

    Недостатки:

    • Более длительные сроки выполнения задач и достижения целей могут первоначально быть результатом инвестиций в обучение и развитие персонала.
    • Требуется больше времени и энергии, особенно на ранних стадиях, прежде чем будут видны результаты.
    • Трансформационное лидерство может быть трудно реализовать в условиях высокого давления, сделайте это сейчас культуре. Компании, ориентированные на результат, хотят своевременных и предсказуемых результатов.
    • Трудно внедрить, если сотрудники не желают получать или боятся негативных отзывов.
    • Требуется дополнительное время, чтобы научиться давать эффективную, четкую и действенную обратную связь.
    • Менеджеры должны быть готовы проводить больше времени со своим персоналом.
    • Руководителям и персоналу требуется обучение новому стилю коучинга.

    В целом, CLS — это смена фокуса. Его цель — не просто нацеливаться на результаты, а дать возможность отдельным лицам и командам стать лучшими версиями самих себя.

    Руководители коучинга должны научиться хорошо общаться и отказаться от иерархического подхода к вовлечению (Lee, 2020).

     

    3 примера из реальной жизни

    В истории есть много замечательных примеров известных лидеров коучинга.

    Махатма Ганди вдохновил всю нацию, повысив их мотивацию и веру в себя. Стив Джобс из Apple использовал общее видение, чтобы возглавить технологическую революцию, которая повлияла на мир (Eden Project, 2018).

    Вкратце рассмотрим три примера лидерства в коучинге из реальной жизни (Scoular & Scoular, 2019):

     

    Партнерство в Беркли

    Все партнеры этой международной консалтинговой компании прошли обучение коучингу.Это делает их более подготовленными для обслуживания своих клиентов и реагирования на неясные, плохо определенные проблемы.

    Они предлагают больше ценности, признавая, что им не всегда нужно давать ответ, но они могут поддерживать клиентов, они находят правильное решение.

     

    Майкрософт

    Когда Сатья Наделла занял пост генерального директора Microsoft, компания потеряла свою динамику. Культура стагнировала, а управленческий склад ума закрепился. Наделла изменил их мышление с всезнаек на всезнаек .

    Он начал с того, что говорил и слушал всех и продемонстрировал свою способность поддерживать, а не осуждать. Сотрудников поощряли учиться на ошибках, а не избегать их или прятаться от них.

     

    Аллен и Овери

    Когда Дэвид Морли представил коучинг как жизненно важный элемент корпоративной культуры лидерства, он привлек своих коллег к идее ценных бесед. Цель состояла в том, чтобы максимально использовать те 100 или около того разговоров, которые они имели особенно ценно каждый год.

    Берг и Карлсен (2016) собрали цитаты из реальных коучей, которые дают ценную информацию о преимуществах, которые сотрудники получают от перехода на CLS и трансформационного коучинга:

    1. Коучинг может повысить степень самопонимания, самосознания и знаний менеджеров проектов о том, как думают их команды.
      • «Коучинг помог мне понять, что менеджеру не обязательно быть лучшим во всем».
      • «Сотрудники могут обладать несколькими уникальными компетенциями, которые можно использовать в организации.
      • «Благодаря коучингу я лучше осознал несколько вещей, таких как важность слушать других, а не просто принимать собственные решения».
      • «Не все должно проходить через менеджера проекта. Сотрудники могут сами найти ответы, помогая друг другу. Они могут использовать форму коучинга коллег».
    1. Коучинг может помочь лидерам стать более способными к самоуправлению.
      • «Коучинг помог мне контролировать свой лидерский темперамент.
      • «Коучинг помог мне лучше понять свою ситуацию, взять свою жизнь под контроль, а также научить моих сотрудников руководить собой».
    1. Коучинг может помочь сотрудникам и руководителям лучше управлять своим временем.
      • «Коучинг помог мне стать сильнее. Теперь я лучше понимаю, какие приглашения принимать. Легче быть жестким, если я знаю, что я настолько добр, что другие могут меня использовать.Тогда вы также можете потерять уважение».
    1. Хорошее лидерство должно быть частью повседневной работы.
      • «Выстраивание отношений важно, и я использую для этого диалог и встречи, чтобы клиент не воспринимал меня как строгого руководителя проекта».

     

    Взгляд на другие стили управления + примеры

    Чтобы быть эффективными в команде и организации, менеджеры и лидеры должны найти правильный стиль руководства.

    Хотя CLS является мощным и эффективным средством, существуют и другие стили и подходы, в том числе следующие (Chartered Management Institute, 2020; Goleman, 2000).

     

    Транзакционное лидерство

    Доминировавший в 1970-х и 1980-х годах, этот подход основан на обмене между последователем и лидером. В обмен на усилия сотрудников по удовлетворению потребностей своего руководителя и организации они получают финансовые и нефинансовые вознаграждения.

    Транзакционное лидерство контрастирует с трансформационным лидерством (включая CLS), где лидеры привлекают последователей, предоставляя им автономию и сосредотачиваясь на их потребностях в росте и развитии.

    Несмотря на то, что транзакционное лидерство предполагает меньшее сотрудничество, чем CLS, оно все же может быть полезным в чрезвычайных ситуациях или конфликтах, когда мало времени для обсуждения.

     

    Лидерство на основе эмоционального интеллекта

    Высокоэффективные лидеры часто знают, какой тип и объем лидерства нужно обеспечить в нужное время. Несмотря на то, что его трудно освоить, этому можно научиться, и это приведет к созданию высокоэффективных команд.

    Следующие шесть стилей (часто перекрывающихся) возникают из-за разной степени эмоционального интеллекта:

    • Принуждающий лидер – требует немедленного подчинения от своих сотрудников
    • Авторитетный лидер r – направляет свою команду к своему видению
    • Аффилиативный лидер – стремится к гармонии посредством эмоционального консенсуса
    • Лидер демократов – достижение консенсуса через участие
    • Лидер, задающий тон – поощряет самостоятельность и самоуправление и ожидает совершенства
    • Коуч-лидер – стремится развивать, обучать и вооружать других для будущего (включая CLS)

    В своей книге « Управление » Минцберг и Умис-Роверс (2010) предполагают, что стили управления — это практика, о которой можно судить по треугольнику «искусство-ремесло-наука».Стили управления считаются балансом следующего:

    • Искусство – основано на интуиции и сосредоточено на идеях и видении
    • Ремесло – увлекательно и основано на опыте
    • Наука – вдумчивый, продуманный и аналитический

     

    Сообщение на вынос

    До 1980-х годов типичным на рабочем месте был командно-административный подход, когда менеджеры раздавали работу в авторитарном стиле.С тех пор предпочтение отдается более инклюзивным, аутентичным и совместным стилям, включая преобразующие подходы, такие как CLS (Chartered Management Institute, 2020).

    Использование этого подхода может принести непосредственную пользу руководителю и его сотрудникам, помогая им развивать свои навыки и работать вместе более эффективно.

    Многие лидеры считают, что преуспели, потому что обладают навыками и опытом, необходимыми для обучения своих сотрудников (Berg & Karlsen, 2016). Они считают, что установление доверия и предоставление сотрудникам необходимых навыков, чтобы они могли работать наилучшим образом, отвечает интересам всех, включая организацию.

    В CLS обучение имеет решающее значение. И это наиболее эффективно, когда оно интегрировано в рабочую среду, когда сотрудники растут за счет конструктивной обратной связи и автономного обучения (Berg & Karlsen, 2016).

    Тем не менее, важно не только, чтобы у сотрудников была возможность, они также должны быть способными и готовыми учиться. Если это так, CLS вознаграждает их долгосрочным ростом и саморазвитием.

    Лидер, обученный CLS (и осведомленный), развивает и использует личные сильные стороны команды для создания творческой среды, которая способствует эффективному общению и сотрудничеству, что в конечном итоге способствует долгосрочному успеху организации.

    Почему бы не просмотреть эту статью и не подумать, как вы могли бы использовать этот подход в своем ближайшем окружении и в своих клиентах? Исследования подтвердили его ценность для организаций и улучшение отношений между коучем и подопечным (Berg & Karlsen, 2016).

    Надеемся, вам понравилась эта статья. Не забудьте бесплатно скачать три наших упражнения на эмоциональный интеллект.

    • Берг, М.Е., и Карлсен, Дж.Т. (2016). Изучение практики коучингового стиля руководства в проектах. Management Research Review , 39 (9), 1122–1142.
    • Сертифицированный институт менеджмента. (2020). Понимание стилей управления и лидерства. Получено 24 марта 2021 г. с https://www.managers.org.uk/wp-content/uploads/2020/03/CHK-256-Understanding_Management_and_Leadership_Styles.pdf
    • .
    • Проект Эдем. (2018). Что такое коучинг лидерства? Получено 24 марта 2021 г. с https://www.edenproject.com/learn/for-organisations/creative-leadership/what-is-coaching-leadership
    • .
    • Гоулман, Д.(2000). Лидерство, которое приносит результат. Harvard Business Review. Получено 25 марта 2021 г. с https://hbr.org/2000/03/leadership-that-gets-results
    • .
    • Хикс, РФ (2014). Коучинг как стиль руководства: искусство и наука коучинговых бесед для медицинских работников . Рутледж.
    • Лейкер, Б. (2020, 5 августа). Вот каким будет лидерство в 2030 году. Forbes . Получено 24 марта 2021 г. с https://www.forbes.com/sites/benjaminlaker/2020/08/05/this-is-what-leadership-will-be-in-2030/?sh=583274f87722
    • .
    • Ли, С.(2020, 28 июля). Что такое коучинг лидерства? Факел. Получено 24 марта 2021 г. с https://torch.io/blog/what-is-coaching-leadership/
    • .
    • Минцберг, Х., и Умис-Роверс, К. (2010). Управление. Издательство FT.
    • Скулар, И., и Скулар, А. (2019). Лидер как тренер. Harvard Business Review. Получено 24 марта 2021 г. с https://hbr.org/2019/11/the-leader-as-coach
    • .
    .

Написать ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.