Психология начальника: Психология для руководителя — как управлять людьми

Содержание

Психология для руководителя — как управлять людьми

 

Коллеги! Оставляйте, пожалуйста, своё мнение и делитесь опытом по теме статьи в комментариях, внизу страницы. Этим вы поможете менее опытным коллегам, а сами получите обратную связь! Вспомните, как нелегко начинать на руководящей должности, ведь этому нигде не учат, и по-настоящему стоящей информации мало!

 

  • Почему у вас не получается управлять другими людьми?
  • Как оказать психологическое влияние на человека?
  • Как начать правильно влиять на людей?
  • Как заставить природу человека работать на вас?

 

 

 

1. Страх, как основа управления людьми или как подчинить себе подчинённых

Представьте ситуацию: руководитель ругает подчинённого, а тот стоит, и откровенно скучает при этом. То есть он не воспринимает начальника как авторитета, он не боится его. При этом на начальника становится откровенно жалко смотреть.

Он кричит, старается надавить на подчинённого, а эффект прямо противоположный. Одновременно с этим другие подчинённые посмеиваются над этой ситуацией. Знакомая картина? Хотите быть таким начальником?

 

Причины, почему подчинённые не воспринимают руководителя как начальника, детально описаны здесь >>>

 

Причина такого положения вещей в том, что руководитель не понимает базовых принципов управления людьми, не вкладывает время и деньги в своё развитие. А скорее всего, он ещё и сам неосознанно побаивается своих подчинённых, а возможно и вообще людей.

 

Как подчинить себе подчинённых? Какие существуют принципы управления, чтоб у подчинённого, и мысль не возникала, не подчиниться руководителю?

Правильный ответ: нужно воздействовать на инстинкты.

Какой инстинкт самый сильный?

Правильно, инстинкт самосохранения, то есть — страх. Это и есть основа управления людьми в нашей стране.

 

Как эти самые инстинкты могут сыграть злую шутку с самим руководителем, читайте здесь >>>

 

Надо сказать, что Россия всегда славилась низкой культурой труда, низкой мотивацией, и низкой сознательностью. Особенно это проявляется у низших слоёв населения. И любые прорывы в развитии, всегда сопровождались авторитарным стилем управления. То есть

сильной личностью, и всеобщим страхом.

Вспомните реформы Петра Первого, или первые пятилетки Сталина, когда страна из руин, всего лишь за несколько лет превратилась в мировую, индустриальную державу. Соответственно вспомните, что было при Горбачёве, или при алкоголике Ельцине. Это примеры демократического, или как его ещё называют попустительского стиля управления.

 

 

2. Психология управления людьми — виды психологического влияния

 

2.1. Психология руководителя и подчинённого — ролевое влияние

В психологии управления персоналом мы можем выделить два вида взаимодействия. Это ролевой уровень, и личностный уровень.

Ролевое взаимодействие ещё называют уровнем логики. Что такое ролевое взаимодействие? Это роль руководителя и подчинённого. Или, например, роль ведущего и слушателя семинара, или учителя и ученика. И эта роль диктует определённую модель поведения, в рамках этой роли.

Например, начальник должен кричать, а подчинённый слушать. Ролей у человека множество: роли семейные, гендерные и т. д. Иногда выполняются 2,3,4 роли единовременно, иногда меняются активности ролей, в течение нескольких секунд.

Ролевое взаимодействие определяется регламентом компании: должностными полномочиями, названием должности, корпоративной структурой, иерархией и прочими инструкциями.

Но во многих компаниях регламент присутствует в декоративном виде, и на эффективность управления большого влияния не оказывает. Сотрудники работают, как им представляется, на своё усмотрение. И невозможно отследить кто что не так сделал. Вроде бы все работали, но результата нет.

То есть когда мы говорим о воздействии на подчинённого, то ролевой уровень подкрепляет вся система корпоративного управления. Если она есть. А если её нет, то не подкрепляет. Иными словами, за ролью всегда стоит уровень регламентов.

 

Возможно, вам будет интересно:

 

Регламент — это стратегия, это структура, это всякого рода должностные обязанности и иные описания. То есть за ролью стоит кристаллическая решётка регламента. Вопрос насколько она выстроена.

 

 

2.2. Психология руководителя и подчинённого — личностное воздействие

В психологии руководителя и подчинённого есть ещё и личностное воздействие. Или его ещё называют уровнем эмоций. Каждый руководитель личность, и каждый сотрудник личность.

И каждый из них обладает своим характером, своими привычками, какими-то рефлексами, каким-то социальным опытом. Всё, что представляет неповторимое «Я» – это и есть личность. И личность присутствует в любом разговоре. Ролей у человека множество, а личность одна.

И если ролевой уровень отвечает на вопрос: «Что происходит?» Например, во взаимодействии начальник и подчинённый, начальник даёт указания, подчинённый слушает или отговаривается, не хочет выполнять.

Начальник даёт указания – это его ролевой уровень, а личностный определяет, как это происходит?

  • Из чего же складывается личностное взаимодействие?
  • Как оказывается воздействие на личностном уровне?
  • Как оно передаётся в пространстве?
  • Каким образом?
  • Какими непонятными флюидами?
  • Откуда одна личность получает представление о другой личности?
  • Каким образом эта самая личность её оценивает?

Оказывается, распределяется это так:

  • 55% — это невербальное поведение, невербальное это неречевое. Это сигналы тела. Это то, что видит глаз.
  • 38% — это оформление речи. Это то, что слышит ухо.
  • 7% — содержание речи.

То есть одна личность, оказывает психологическое влияние на другую личность, на 55% с помощью визуального контакта, и на 38% с помощью акустической информации.

 

 

Именно оформление речи, содержание же речи только 7%. Содержание важно, без 7% ста не будет, но это определяет всего лишь7%.

Это легко понять, так как слова часто используются совершенно с обратным смыслом, и всё зависит от интонации. И часто специалист, который не умеет личностно воздействовать на людей, то есть не умеющий грамотно преподнести свои выкладки, может быть плохо воспринят аудиторией, ему не поверят, или просто не вникнут в тему.

Или, наоборот, например, когда человек, не обладающий властью, но обладающий понтами, умением оказывать психологическое воздействие на людей, умением показаться якобы имеющим власть, то он может повлиять на реальную власть. Например, на ютубе много роликов, как быдловатый, самоуверенный водитель отчитывает гаишника, а тот теряется и ведётся на манипуляции.

То есть когда мы говорим о психологическом воздействии на личность подчинённого, то мы это понимаем, как механизм влияния на человека, на личностном уровне, без учёта уровня ролевого. Чисто личность на личность

.

 

3. Как управлять людьми – способы воздействия

Как вы думаете, в свободном контакте, когда участники равны, если любой из участников контакта может сказать «Да» или «Нет». Как распределяются проценты, личностного воздействия, и ролевого воздействия? Всю коммуникацию мы примем за 100%.

На самом деле проценты распределяются так:

  • 7% — ролевой уровень;
  • 93% -личностный уровень.

То есть в свободном контакте, когда каждый из участников имеет возможность сказать да или нет, 93% эффективности коммуникации определяет именно личностный уровень, не относящийся к роли.

Почему же сложилась ситуация, при которой оформление речи, оказывает на человека большее воздействие, чем содержание?

Потому что по эволюционной ветке, человек говорить научился достаточно поздно. Поэтому язык оформления речи гораздо более древний.

 

В психологии управления человеком, неважно что мы говорим, а важно, как мы говорим. Важнейшая задача руководителя говорить так, и воздействовать на подчинённого так, чтобы он правильно воспринял это сообщение.

 

Правильно воспринял, означает очень захотел выполнить, и не очень захотел не выполнить. То есть он для себя должен получить некую идею, что как только его базовый рефлекс, начнёт ему подсказывать:

  • А может, не напрягаться?
  • А может, не тратить энергию?
  • А может, к этому отнестись поверхностно?

Другой базовый рефлекс, инстинкт самосохранения, тут же должен ему закричать «Ни в коем случае, ни в коем случае, ни в коем случае!»

 

 

3.1. Цель воздействия на подчинённых

Большинство сотрудников в коллективе, действительно не преступники, они достаточно лояльны. Но они всегда попадают в ситуацию, в которой имеется недостаток ресурсов.

То есть он вроде бы и хочет что-то сделать, но мешают различные обстоятельства. И в этой ситуации каждый человек подсознательно расставляет приоритеты. Он начинает выбирать, в каком месте напрягаться, а в каком не напрягаться. Потому что на всё ресурсов не хватит.

Приведём пример на опозданиях. Это идеальный пример для тренировки. Чтоб набить ладошки, так сказать. Не всё ли равно с какого места в компании начинать дисциплину держать. Каждый руководитель слышал на эту тему множество объяснений. «Поезд столкнулся с самолётом, машина не завелась, снег, дождь, встречный ветер и т. д. и т. п.»

Способ прийти на работу вовремя давно известен. Для этого нужно напрячься. И от чего-то отказаться. И в этой ситуации люди, как правило, выбирают ситуацию, чуть большего комфорта. Они не хотят напрягаться, не хотят ущемлять себя. Почему?

Потому что они полагают, что можно опоздать. Они не планируют опоздания, они просто не напрягаются, чтобы не опаздывать. И они в принципе не против приходить вовремя, но мешают обстоятельства. И любые убеждения в этой ситуации бесполезны. Иногда это вызов системе, а иногда те же действия совершаются для привлечения к себе внимания.

 

И цель руководителя, осуществляя функцию управления, воздействовать на подчинённых, на психологическом, на инстинктивном уровне так, чтобы им и в голову не пришла мысль, что можно нарушить правила.

 

3.2. Способы визуального воздействия

Человек получает информацию о другом человеке по следующим сигналам:

  • Язык тела (нелогический уровень).
  • Смысл (логический уровень).

И очень важно, оказывается, 93% средств воздействия на подчинённого, лежит на уровне нелогическом. То есть на уровне человеческого поведения, языка тела, а не слов. По ним человек решает, кто перед ним, и как себя с ним вести.

55% коммуникации передаётся на визуальном уровне. Расшифруем понятие, то что видит глаз:

  • жесты, движения рук;
  • положение тела;
  • положение ног;
  • расположение головы;
  • мимика, выражение лица;
  • контакт глаз;
  • дистанция, межличностное расстояние;
  • внешний вид, одежда, аксессуары, причёска, парфюм или его отсутствие.

 

3.3. Способы акустического воздействия, то есть оформление речи:

  • скорость речи, темп;
  • тембр;
  • эмоциональный окрас;
  • громкость;
  • артикуляция, чёткое проговаривание, правильное проговаривание букв, окончаний;
  • пунктуация, умение голосам выделить те или иные участки речи;
  • формат, количество и размер смысловых блоков в предложении.

 

Неважно, ЧТО вы говорите. Важно, КАК вы это говорите, и как себя подаёте. Содержание вторично, а форма первична!

 

 

4. Как подчинить себе людей

Подчинить себе людей непросто. Особенно если у вас мало опыта, и недостаточно развиты управленческие навыки. Желательно с самого начала научиться регулировать своё невербальное поведение. Как это делать смотри в статье: «Как вести себя с подчинёнными».

Человек решает с кем имеет дело через 0,7 секунды, кто думал дольше, не выжили. Вы ещё и «гав» не успели сказать, а вам уже наклеили ярлык, и с этим ярлыком теперь общаются. Вас уже не видят, вместо вас есть некая маска, штамп. Его можно переклеить, но это большая проблема.

Первое впечатление очень быстрое, и очень прочное. Его можно переделать, но это трудно, проще создавать то впечатление, по которому вы хотите, чтобы вас проводили. Есть поговорка: «У вас никогда не будет второго случая произвести первое впечатление».

То есть один из важных психологических принципов управления людьми — это научиться, чтобы вас сразу правильно позиционировали. Что здесь надо понимать. Дело в том, что в процессе управления людьми, очень многие элементы речи, идут от внутреннего состояния.

Например, если человек не уверен в себе, он начинает говорить медленно и тихо, либо наоборот, быстро и громко, часто при этом повышается тембр. Голос уверенного человека, более низкий, спокойный. Человек, который чего-то побаивается, или опасается, у него повышается регистр, как говорят, начинает частить немножко…

То же самое, можно сказать, про визуальный уровень, там вещи более управляемые, но мимика тоже очень зависит от внутреннего состояния. Мимика трудно регулируется снаружи, кроме тех, кто обладает актёрскими дарованиями, но их единицы.

 

4.1. Как правильно использовать психологические способы воздействия

Если после воздействия на подчинённого, ситуация повторяется, значит, метод неадекватен. Если действие не оказало эффекта, значит, либо не то действие, либо не так делаем. Не так делаем, это значит у вас неправильное невербальное поведение.

То есть своим видом, мимикой, голосом и позами, вы не внушили подчинённым страха, вы не задействовали их инстинкты. И в таком случае ваше задание не будет для них приоритетным. Хорошее правило для руководителя, оказывая управленческое воздействие на подчинённых, нужно делать правильные вещи правильно. И тогда это будет работать.

Совет:

Если у вас мягкий характер, у вас не получится внушить людям страх, и при этом если вы будете строить из себя жёсткого руководителя, это будет неконгруэнтно, это будет выглядеть смешно. Для вас в первую очередь нужно исправить характер. Как это сделать написано здесь.

 

4.1.1. Причины неэффективности воздействия на людей

Наши методы воздействия не эффективны, потому что мы неправильно оформляем коммуникацию. Поэтому когда руководитель говорит: «Я их так, эдак», всегда интересно:

  • Как человек это делает?
  • Как он выглядит?
  • Как построена его речь?

Потому что именно в этом заложено 93% результата, не в том, что мы говорим, а в том, как мы говорим и как мы при этом выглядим.

И иногда возникает очень интересная ситуация, когда неправильно оформленное воздействие, приводит к противоположному эффекту. Например, ругая кого-то из подчинённых, мы демонстрируем своё бессилие. То есть человек в ролевой ситуации терпит ваш разговор, поскольку человек подчинённый, а мы руководитель, и даже не мешает нам выражать свою «начальническую сущность».

Но если посмотреть по аспектам невербального поведения, или речевого поведения, то чувствуется, что руководитель, что-то делает скорее от бессилия. Не знает, что делать, не знает, как делать. И этот испуг чётко слышен в интонации, такой нервный голос.

 

4.1.2. Самый эффективный метод управления людьми

Для эффективного управления персоналом надо понимать, что в людях есть некие центры оценки, иначе говоря, системы человеческой безопасности. Они-то и производят оценку:

  • Кто перед нами?
  • Стоит ли его слушаться?
  • Как относится к его словам?

И у каждого человека, есть этот так называемый центр безопасности, то есть та система, которая отвечает за безопасность субъекта, инстинкт самосохранения. Напомним, инстинкт самосохранения у человека первый. Инстинкт размножения второй. Центр безопасности, это боевая машина, которая призвана охранять нас.

Почему в управлении людьми мы уделяем этому так много внимания, потому что надо сначала понять себя, а потом уже воздействовать на других. Если мы не знаем, как мы устроены, то как же мы будем управлять другими?

Более того, большинство претензий у руководителя, направлено на коллектив, а не к себе. Что с ними делать? А вопрос нужно направить к себе. Что нам с собой делать?

То есть, человек управляет другими людьми, посредством своего поведения. Мы не можем управлять другими людьми как компьютером. Мы не можем в них залезть, найти настройки или опции, одну заглушить, другую активизировать.

 

Мы управляем другими, управляя собой. Вот это надо понимать.

 

То есть основной, и наиболее эффективный метод управления, это управление людьми посредством своих действий. Но большинство руководителей думает: «Что с ним сделать?» С ним, ничего. Мы людьми управляем дистанционно.

Поэтому фокус внимания управления, не на них, а на себя. Их реакция, это реакция на нас. Их поведение, это точное зеркало нашего поведения.

 

«Научись управлять собой, и мир у твоих ног» — Александр Македонский.

 

В том смысле, что мы управляем другими людьми, через свои действия.

Вопрос не в том, что с ними делать, а в том, как мне регулировать себя. Как мне вести себя. В зависимости от того, что я хочу получить на выходе, я должен управлять не людьми, а собой. А люди будут на это откликаться, и если сейчас люди не откликаются, или откликаются не так, как мы хотим, дело не в людях, дело в нас.

И это — вот самая пакостная идея из всего, что ключ к управлению другими, он в нас, мы должны думать, что делать нам.

Поэтому мы так внимательно должны разбираться с собой. Чтобы регулировать не их, это невозможно, а себя. Центр безопасности производит оценку окружающих особей на предмет, как себя вести. От чего зависит безопасность человека? От его правильного социального поведения.

Оценивая окружающих людей, наш организм выстраивает правильное социальное поведение, благодаря чему остаётся в живых, то есть его социум не сжирает.

Поэтому в нас находится некий центр безопасности, который производит оценку всех этих параметров. Произведя оценку написанных нами примерно 15-ти параметров, наш центр безопасности формирует нашу модель поведения. Причём это всё происходит в считаные доли секунды. Это как мощный компьютер анализирует окружающую обстановку, он подсказывает нам решение.

Например, как вертолёт, летящий низко над землёй, в горных ущельях. Сенсорные датчики сканируют параметры и выдают режим работы двигателя. Вот у нас такая штука, боевой центр находится в голове. Который точно так же оценивает всех встречных и поперечных субъектов, и мгновенно оценив 15 параметров, выдаёт нам некую модель поведения, как нам себя вести, чтоб здесь остаться в живых.

В чём проблема? Проблема в том, что у нас есть правое и левое полушарие, одно логическое, второе интуитивно спонтанное, отвечающее за рефлексы. Логическое появилось на эволюционной ветке гораздо позже, и логическое в десятки тысяч раз медленнее, чем интуитивное. Оно такой тормоз. Поэтому логический блок, естественно, не мог отвечать за человеческую безопасность, человек бы погиб.

Например, древний человек идёт по древнему лесу, и слева зашуршали кусты. И если он бы он стал рассуждать логически: «Кусты шуршат, судя по звуку килограмм триста, значит, это не мой друг…» За это время человека бы съели. Поэтому слыша опасный звук, человек мгновенно прыгал с траектории атаки, не производя логических рассуждений, а индуктивно вынося суммирующее суждения.

И вот этот центр безопасности работает рефлекторно, без логического блока. И в наше время, если перед человеком резко махнуть рукой, он дёрнется, логика не включается, не успевает. То есть прошли тысячи лет, а рефлексы остались те же. И люди, общаясь друг с другом, фактически настраиваются на взаимное поведение, на подсознательном уровне.

Это и хорошо, и плохо. Хорошо, что на это можно влиять, если понимать принципы управления людьми, то можно формировать тот метод воздействия, который правильно отстроит собеседника. А плохо то, что у нас уже есть какая-то модель поведения, которую нам надо менять.

И когда мы говорим об эффективности тех, или иных методов управления персоналом, то очень часто, мы абсолютно не учитываем 93% коммуникации, вот это проблема. Что мы говорим даже правильные вещи, но в неправильном оформлении.

Ну а если вы хотите максимально быстро и максимально эффективно прокачать свои управленческие навыки, то есть совершить квантовый скачок в своём развитии, то вам сюда.

 

4.1.3. Воздействие на психокомплексы — видео

 

Александр Левин

 

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

 

Руководитель — Психологос

Фильм «ГлобоСфера»

Руководитель — тот, кто определяет людям работу в рамках данной ему власти.

Основные функции руководителя:

  • Планирование — процесс постановки целей и поиска оптимального способа их достижения. Результат этого процесса – понятный и реалистичный план действий.
  • Оперативное управление: распределение задач, распоряжения — задания подчиненным с учетом их обязанностей и способностей.
  • Контроль — сверка того, что делается с тем, что было запланировано.
  • Формирование команды — подбор, обучение и воспитание кадров.
  • Организация работы и мотивация сотрудников.

Две главные стороны работы руководителя: Организатор процесса и Двигатель процесса. Смотри →

Рыба гниет с головы, но и развитие организации определяет ее руководитель: если он действительно руководитель, а не исполнитель на роли руководителя. Один из первых вопросов – вы собираетесь развивать свою компанию как Аппарат или как Команду? Команда дает потрясающие результаты, создает атмосферу творчества и сотрудничества, хорошая команда работает сама, освобождая руководителя для реализации новых задач – а аппарат создавать проще, дешевле и реалистичнее.

Второе – работа с лидерами. В аппарате лидеры не нужны, а команда лидера требует. Тут две проблемы. Первое – откуда брать людей с лидерским потенциалом, если их днем с огнем не отыщешь, второе – как из неуправляемых, а то и негативных лидеров делать людей, которые будут работать на вас и ваши задачи. Единственный реальный путь – развивать свои лидерские качества. Хорошо, что это вполне возможно.

Правила успешного руководителя

  • С утра — план дел на сегодня.
  • Все задачи расставлены по приоритетам: сосредотачиваемся на самом важном.
  • Проследи, чтобы цели (задачи) и приоритеты были у всех твоих сотрудников.
  • Работа на позитиве: опора на сильные стороны свои и своих сотрудников.
  • Каждый час — 10 минут отдых (активный)
  • Каждые 15 минут — отчет себе о сделанном. Вечером — подведение итогов дня и формирование плана дел на завтра.
​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​Выше конкретных правил — Заповеди руководителя​, самые главные его ориентиры и правила.

Психология руководителя

​​​​​​​Руководитель — это не должность, а психология, образ жизни и образ мысли. Руководитель: ​​​​​​

  • Всегда думает о нужном впереди результате (устремлен в будущее, а не разбирается в прошлом).
  • Всегда отдает распоряжения, хоть сотрудникам, хоть коллегам, хоть боссу. Не объясняет, а руководит! Дает инструкции.

Подробнее Психология руководителя

Лидер и руководитель

Если у человека задача организовать свое влияние на партнера или команду — это лидер. Если у человека задача организовать дело, процесс — это руководитель. См.→

Как развивать у себя навыки руководителя

Одни из главных умений руководителя: умение отдавать распоряжения и привычка делегировать дела, с которыми могут справиться другие. Как это развивать? Практиковать, практиковать, практиковать…

Вот как об этом пишет капитан ВВС (Весеннего Всесинтоновского слета) Татьяна Королева-Курбатова:

​В этом году многое делегировала, ввела должность «лидер дня», которой раньше не было. Передавала ответственность за дела и решения. В этом году я передала 4 ключевые роли, которые раньше тянула на себя, ибо мне казалось, что никто, кроме меня, не справится. (Кто знает, как мне трудно доверить руль машины даже мужу, тот меня поймет) Успевала проводить разные сплачивающие мероприятия для команды. Второй год на «ура» у нас идет игра «Тайный друг». И с удовольствием наблюдала, как в команде адаптируются и пропитываются ВВСными традициями ранее скептически настроенные новички.

Все эти навыки хочу довести до совершенства в следующем году.

Что планирую на следующий год:

1. Больше вкладываться в новые команды. Заметила, что в этом году было набрано много новых команд и новых капитанов. Хочу продумать систему поддержки и поощрений для них. Например, предложить организаторам отдельные номинации. Готова проводить экскурсии по Слету.

2. В своей команде хочу попробовать новый формат «дети работают – взрослые отдыхают». Заметила, что сейчас дети, скорее, паразитируют на взрослых, а взрослые их развлекают. Хочу организовать систему, при которой дети будут учиться дежурить (мыть посуду, готовить), а кто подежурил, будет приравниваться к взрослым и иметь право на ночную дискотеку и игру в Мафию. Ну а кто не дежурил – ложатся спать в 22.00, как дети.

Психология начальника / Карьера / День Д

Ранее мы рассматривали психологический портрет руководителя, сейчас хотелось бы рассмотреть психологию начальника.

(на картинке скрин из фильма «Духless», если кому интересно…)

Начальник – это вовсе не занимаемая должность. Начальник –это образ жизни и мышления. В чем же заключается психология начальника? Руководителя  от исполнителя в первую очередь отличает ответственность. Руководитель – это анализ прошлого, но постоянное стремление в будущее. Начальник – это всегда руководяще лицо по отношению к окружающим, будь то  сотрудники или коллеги по работе. Начальник не объясняет, а  подводит итоги и даёт инструкции.

Хороший руководитель отдаёт себе отчёт не только в действиях и поступках, но и в эмоциях. У него нет «пустых» или непроизвольных эмоций. Он должен не просто  эмоционально реагировать, а с помощью эмоций оказывать влияние на окружающих.

Руководство предполагает не только контроль, но и вдохновение на будущие свершения. Но ведь не всё и не всегда идёт в жизни хорошо. Значит,  начальник должен так указать на недостатки, чтобы сотрудники, сделав правильные выводы,  не потеряли интереса к дальнейшей работе. Хороший начальник видит не только недостатки в работе, но и отмечает успех сотрудников.

Анализируя негативные моменты в прошлом, хороший руководитель предложит решение проблемы в будущем. Ведь мало видеть недостатки, важно уметь их преодолевать. Для хорошего руководителя важна чёткость и конкретность. Не стоит уходить от ясности формулировок, оставлять что-то недосказанным.  Хороший начальник умеет слушать и слышать подчинённых, анализировать их видение проблемы и принимать к сведению. У талантливого руководителя  всегда позитивный настрой. За временными трудностями он  видит желаемый результат и концентрируется на нём,  а не переживает неудачи. 

Хороший руководитель  концентрирует своё внимание на том, что есть на сегодняшний день, стараясь не зацикливаться на том, чего пока не хватает. Он больше внимания обращает на ресурсы, помогающие достичь успеха,  а не на возможные опасности и непреодолимые трудности. Хороший руководитель  в первую очередь видит достоинства своих сотрудников, стараясь ненавязчиво исправлять недостатки. Он концентрируется на опыте достижения  успеха, оставляя позади неудачи и поражения.

Важной личностной характеристикой руководителя является  позитивное отношение   к жизни.  Более того, хороший руководитель должен уметь передать своё настроение коллективу,  как в целом, так и отдельным сотрудникам в частности, по необходимости вступая с ними в личный контакт.



Похожие материалы по теме:

Отношения с начальником не складываются. Как наладить контакт с шефом?

Проблема каждого третьего сотрудника — напряженные отношения с руководителем. Он манипулирует вашим настроением и карьерой? Научитесь правильно общаться с начальником и переигрывать его!

{«id»:97646,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/97646-otnosheniya-s-nachalnikom-ne-skladyvayutsya-kak-naladit-kontakt-s-shefom»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:3}

{«id»:97646,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:97646,»gtm»:null}

14 052 просмотров

Причины плохого отношения руководителя

Существует несколько наиболее распространенных факторов, по которым отношения могут не складываться:

  • антипатия и непонимание — штука, как правило, взаимная. Вполне вероятно, что у обоих из вас, на это имеются основания. Попробуйте найти мотив недоразумений в собственных словах, поступках и/или в работе;
  • начальник по разным причинам неуверенно себя чувствует, например, у него самого существуют определенные «трения» с вышестоящим руководством или в связи с переводом на новый участок работы временно не хватает знаний;
  • психологические особенности характера и стиль управления.

Тем не менее если скрытый конфликт существует, то необходимо правильно его преодолеть.

По статистике отношения с начальником не складываются, как минимум, у 30 % сотрудников. Измените ситуацию наладив взаимное понимание, используя правильные тактики общения и защиты

Психология взаимоотношений с начальником

Когда обоюдная антипатия приближается к критической точке, то шансы исправить положение стремятся к нулю. Эмоции превалируют над логикой, раскручивается пружина действий и противодействий. В подобной ситуации необходимо «остановиться» и на короткое время уйти с поля зрения шефа. Сделайте небольшой перерыв и подождите пока оба остынете. Конечно, если все очень запущенно, то лучше взять отгул или даже отпуск. В тайм-аут попытайтесь понять намерения и логику начальника, а также проанализируйте все совершенные вами действия. Когда человек успокаивается, как правило, приходит решение урегулировать разногласия или даже конфликт.

Стратегия понимания. Выберете удобное время, когда шеф будет не очень занят, плюс в нормально настроен и начните разговор. Исключите тактику форсирования — продвигайтесь маленькими шагами, при этом внимательно наблюдайте за реакцией начальника. Концентрируя разговор на темах, которые у него вызывают согласие можно существенно изменить атмосферу. Потом осторожно «откройте» один из спорных моментов.

{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

Проанализируйте вопросы, создающие неудовольствие и соотнесите их с расхождениями, которые основаны на эмоциях и раздражающих стереотипах. Ведь очень часто при непонимании мы «ведем бой с приведениями», то есть боремся не с реальностью, а с тем, что, по нашему воображению, представляет реальность. Прояснение позиций, влекущих непонимание, поможет увидеть и понять, что лежит в основе проблемы. Однако если наталкиваетесь на конфронтацию, сразу прекращайте все попытки. В таких случаях можно предположить: начальник — человек, нацеленный на полное доминирование.

Рекомендация. Примите все возможные меры предосторожности. А именно: безошибочно выполняйте служебные обязанности, следите за каждым действием и высказыванием.

Тактика. Не реагируйте на психологическое давление и корректно демонстрируйте, что характер такого взаимодействия с вами не приемлем.

«Игры» руководителей

Теперь рассмотрим вторую и третью причины, по которой возникает непонимание в отношениях с руководителем, то есть шеф временно и/или постоянно не комфортно чувствует себя на данной должности или придерживается авторитарного стиля управления. В подобных случаях даже не начинайте анализировать, почему это происходит (не ваша проблема). Однако выработайте правильную стратегию реагирования на наиболее часто встречающиеся нарекания.

5 приемов, при помощи которых начальник манипулирует вами и тактики защиты

Отношения с начальником: дежурный сюрприз. Вы уверенно отчитываетесь о проделанной работе, ведь показатели хорошие. Руководитель же с мрачным видом выслушивает отчет, а затем начинает распекать за несущественные нюансы, когда должен был бы поощрить. Конечно, есть вероятность, что именно эти моменты по каким-то причинам его особенно волнуют. Также может быть — он пытается найти повод сорвать плохое настроение или утвердиться…

Тактика защиты. Сначала дайте возможность шефу выговориться (ничего не отрицайте). Затем измените «фокус» разговора, обратив его внимание на достижения. Обязательно заметьте, что не ожидали услышать критику и спокойно попросите, чтобы на просчеты он указывал сразу, ведь это позволит своевременно скорректировать результат работы. И главное — наперед поблагодарите за потенциальные регулярные и короткие «планерки» лично для вас с целью уточнения заданий.

Отношения с начальником: драконовские требования. Руководитель отличается настолько авторитарным стилем управления, что даже слова вымолвить нельзя. Весь коллектив стонет, но выполняет все распоряжения. Вы деликатно пытаетесь сказать шефу о сложностях специалистов команды. В ответ же слышите: «Недовольны только вы». Конечно, он может быть полностью в этом уверен. Но более вероятно, что босс использует распространенную технику манипуляции — ее психологи называют нормативным давлением. Говоря, что «вы единственный» — руководитель воздействует на ту часть психики, которая не позволяет получить статус аутсайдера или жалобщика.

Тактика защиты: не вступайте в спор (он будет безрезультатным), а просто скажите, что хотели бы поговорить с глазу на глаз об аспектах, которые кажутся вам проблемными. После беседы (это очень важно) не забудьте поблагодарить шефа. Последняя фраза должна быть следующей: «Я понимаю, вы, возможно, не одобряете мое несогласие. Но я благодарен, что позволили мне высказать свое мнение и разъяснили ситуацию».

Отношения с начальником: обвинительная игра. Руководитель допустил ошибку и для сохранения своего имиджа «переводит стрелки» на вас.

Тактика защиты: примите удар на себя перед коллегами и даже перед вышестоящим руководством. Ведь ситуация ухудшиться, если вы попробуете сказать правду. Рекомендуется подтвердить наличие проблемы, при этом употребляя местоимение «мы» («мы допустили просчет»), таким образом, передается сигнал, что ошиблись не только вы. Решите проблему, рассказав о каждом действие и шаге, которые именно вы (уже не «мы») предприняли. Практикуйте защитное делопроизводство — сохраняйте все распоряжения, приказы и указы. Другими словами, собирайте «долговые обязательства», а когда гроза утихнет, тактично намекните шефу, что были рады помочь.

Отношения с начальником: похищение идей. Предложенную вами новую схему оптимизации какого-либо производственного процесса руководитель не одобрил. Ну, что ж — он лучше осведомлен о текущих задачах и целях компании. Однако через определенное время вы узнаете: ваш концепт шеф озвучил перед вышестоящим руководством, причем как свой и он был принят.

Тактика защиты: везде и всем рассказывайте, какой у вас замечательный руководитель — он поддержал ваше предложение. Во-первых, коллеги будут знать, кому принадлежит ноу-хау. Во-вторых, начальнику обязательно передадут ваши слова, то есть как хорошо вы о нем отзываетесь. Продвигайте себя — не молчите о своих успехах, достижениях и результатах. Ищите союзников в других подразделениях.

Отношения с начальником: ловушка. Руководитель ставит очень сложное задание, для выполнения которого у вас не хватает или опыта, или людей, или техники, или времени… Проанализировав фронт работ, вы обращаетесь к нему за помощью, но получаете отказ. Возможны 3 причины: шеф действительно очень занят; считает, что у вас есть все необходимые ресурсы для успешного выполнения задачи; играет вашей карьерой. Далее события могут развиваться по двум сценариям. Первый — в последний момент шеф решает проблему, демонстрируя, что никто не в силах его заменить. Второй — после того, как вы не справитесь, последует серьезное взыскание.

Тактика защиты: постарайтесь получить помощь от компетентных коллег. Крайний шаг — подумайте о возможности перевода в другое структурное подразделение. Ведь в некоторых случаях босса просто невозможно переиграть.

​Психолог агентства «Формат менеджмента» Инна Бутенко:

«Приведу несколько советов, которые помогут избежать конфликтов:

  • выполняйте поставленные задания в срок, если не смогли, по независящим от вас причинам, то своевременно поставьте шефа в известность, согласуйте дополнительное время и выдержите его;
  • избегайте самоуверенности и не забывайте, что ваше мнение может быть не единственно верным;
  • станьте более толерантным к недостаткам шефа и коллег, если они не мешают службе;
  • занимайтесь только вопросами, в решении которых ваше участие обязательно;
  • научитесь слушать и тренируйте терпение;
  • будьте собранным и внимательным;
  • анализируйте, причем тщательно каждый промах или случай неудачи и делайте правильные выводы».

как распознать и что делать — Карьера на vc.ru

Бывают руководители строгие. Бывают жесткие. Но это еще не говорит о токсичности. Токсичность выражается не в строгости, а в методах воздействия и общения с подчиненными.

{«id»:101546,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/101546-toksichnyy-nachalnik-kak-raspoznat-i-chto-delat»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:153}

{«id»:101546,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:101546,»gtm»:null}

91 439 просмотров

Токсичность руководителя — это когда психологический дискомфорт становится нормой для коллектива. Как следствие, сотрудники делают ровно столько, сколько от них требуется и ни на йоту больше, по своей воле ни минуты не задерживаются на работе, перестают проявлять инициативу. И много других «прелестей».

Токсичные руководители бывают. И мне встречались неоднократно. Иногда это были несвязанные напрямую со мной руководители других департаментов, иногда сотрудники других отделов и даже однажды — мой собственный начальник, он же собственник бизнеса. Заметила, что компании с токсичными руководителями бывают двух видов.

Первый — это когда в нормальной компании встречаются отдельные токсичные личности. Подчиненные страдают, коллеги из других отделов избегают лишних контактов, и даже начальство учитывает нрав этого персонажа больше, чем нравы других подчиненных.

Когда такой сотрудник занимает высокую позицию и по разным причинам продолжает занимать ее продолжительное время, ситуация ограничивается тем, что с этим сотрудником становится тяжело работать. Но окружающие приспосабливаются к такому общению.

Второй пример — когда токсичным является первое лицо компании. Тогда вся система пропитывается неэкологичными принципами управления.

Наблюдала, как подобная компания разделилась на две обособленные части: небожителей и челядь. Уж простите за максимализм терминов, но рабочие ситуации так и выглядят.

Небожители, то есть верхушка управления компании, транслирует такие же токсичные принципы на подчиненных. В то же время сами испытывают плоды токсичности первого лица на себе лично.

Как только такой небожитель сам попадает на ковер, у него нет инструментов против токсичности шефа. Челядь — это рядовые сотрудники и управленцы средней руки, которые несут на себе бремя таких методов управления. С небожителями они не в одной команде, а по разную сторону баррикад.

Признаки токсичного руководителя

Если вы хоть раз сталкивались с токсичным руководителем, то распознаете такую компанию с порога, в прямом смысле — заходя в офис.

Рядовые сотрудники здесь тише воды, ниже травы. Как правило, вежливы, даже услужливы. На своем уровне у них нормальные межличностные отношения. Но как только открывается дверь кабинета начальника, разговоры стихают, лица становятся серьезными, все делают крайне занятый и умный вид.

Даже интерьер офиса говорит о многом. Наблюдаются имперские замашки: огромный холл и кабинет для самого главного руководителя и скромные условия для рядовых сотрудников.

В одном офисе с таким руководителем видела даже устрашающую табличку «Не забудьте выключить телефоны в приемной». В другом офисе в холле перед кабинетом директора стоял кулер с водой, а в кабинете директора — видеокамера с обзором холла. Когда директор был на месте, сотрудники переставали пить чай, потому что приходилось идти к кулеру, и это видел руководитель.

Идолопоклонство. Каким-то образом коллектив начинает называть токсичного руководителя папой, мамой, шефом, боссом или просто местоимением в третьем лице. Вроде «его сегодня не будет».

Стукачество. Когда управление людьми строится на страхе, когда руководители в работе не обращаются к человеческим ценностям, эти самые ценности вымываются из ежедневной жизни команды. Да и команды-то нет. Здесь каждый сам за себя.

Излюбленный метод продвижения и зарабатывания звездочек на погоны — донести на коллегу, указать на ошибки, быть хорошим в глазах начальства за счет промахов другого.

Инструменты токсичного руководителя

Они разнообразны.

{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

Обесценивание заслуг сотрудника

Любой ваш результат будет недостаточно хорош. Все-таки можно было лучше, быстрее, результативнее. А если эффект от работы трудно недооценить, то его достижение будет приписано всему коллективу, удачно сложившейся ситуации, погоде, самому начальнику. И не постесняется.

Безразличие к инициативам

Какие бы блестящие идеи вы ни подавали, все будут восприняты равнодушно. Хотите, делайте сами, а от меня поддержки не ждите. Идеи требуют изменений в укладе работы и ведения бизнеса. А это непривычно, неизвестно еще, чем кончится. А вдруг пошатнется выстроенная система взаимоотношений? Опасно.

Без права на ошибку

Даже незначительные ошибки раздуваются до размеров слона, а затем выдается такая же бурная негативная реакция: крики, унижения, угрозы. Тут кто что больше любит. Иногда в ход идет весь арсенал.

Манипуляция

Например, своим поведением и настроением. Токсичный начальник и не думает скрывать плохое настроение, пусть даже его испортила не рабочая, а личная ситуация.

Когда шеф появляется в плохом настроении, по офису пробегает шепоток, что шеф не в духе. Никто не ходит покурить, не пьет чай. Все заняты работой. В таком режиме производительность как бы повышается. Из чего начальник делает вывод: когда я зол — люди лучше работают. Значит, манипулировать и проявлять плохое настроение выгодно.

Шантаж

«Пиши заявление, зачем мне такие сотрудники, такое руководство отделом никуда не годится». У руководителя способов шантажа подчиненных хоть отбавляй. И токсичный руководитель с удовольствием ими пользуется.

Копание в деталях

Не о смыслах, а о внешней обертке. В моем примере собственник бизнеса лично вычитывал статьи и исправлял слова, которые не входили в его словарный запас. Приходилось согласовывать не содержание статьи и не факты, а, например, глагол, который употреблялся в тексте.

Неуважение к рабочему времени и задачам других

«Я на обеде», а клиент или сотрудник, который полтора часа ждет выписки счета, подождет. Сотрудники в ожидании аудиенции токсичного руководителя проводят у дверей и 40, и 60 минут, и полтора часа. При том что руководитель сам вызвал сотрудника к обозначенному времени. И уйти нельзя.

Угрозы

Управление в компании построено на страхе. Токсичный руководитель считает, что это лучший мотиватор в управлении людьми. Люди начинают шевелиться, когда боятся.

Методики вроде ситуативного лидерства, типологии подчиненных, экологичного управления здесь — просто чепуха. Все строго: я сказал, все побежали работать.

Однажды была свидетелем совещания. В компании наступили кризисные времена: продажи упали, пришлось сокращать штат. И вот токсичный руководитель собирает оставшихся в команде сотрудников и в течение 40 минут угрожает тем, что если они в такое тяжелое время будут плохо работать, а значит, предадут компанию, им укажут на дверь. Это вам не лояльность и вовлеченность.

Перспективы работы с токсичным управлением

Вариантов здесь немного. Вы либо подчинитесь системе, либо сразу поймете, что это не для вас, либо третий, промежуточный, — проработаете какое-то недолгое время. Зависит от вашего терпения, мотивации и личной ситуации.

Со мной случился третий вариант. Меня хватило на полтора года, но я так и не сблизилась с топ-менеджментом просто потому, что практикую другие методы руководства.

Итак, вариант первый. Если ваша самооценка неустойчива, ежедневная критика, обесценивание, манипуляции довольно скоро пошатнут веру в свои силы и профессионализм.

На выходе — неуверенный в себе человек, который не замечает собственных успехов, достижения в работе считает чем-то самим собой разумеющимся, не присваивает себе собственные заслуги.

Вариант второй. Вы более осознанны. Или менее терпеливы. В течение короткого времени вам становится понятен весь расклад в компании и принципы управления. Ваша карьера в ней длится от нескольких дней до месяца. Ну, может, чуть дольше. Вы понимаете, что такие подходы не для вас, и сваливаете.

Вариант третий — среднее между первыми двумя. Ситуация «и хочется, и колется». Например, у вас хорошее вознаграждение, или это компания с именем, или вас пригласили на интересный проект, или еще какие-нибудь или. И вы мучаетесь.

С удивлением смотрите на других сотрудников и не понимаете, почему они позволяют с собой так обращаться. В конечном счёте работа не будет давать одного из важных преимуществ — социализации. Ни в лице токсичного начальника, ни в лице коллег (потому что вы не готовы примкнуть к их стае жертв).

Возможно, вы даже заработаете особое к вам отношение со стороны начальства. Но в итоге все равно придете ко второму варианту. Только чуть позже. Так было и со мной.

Я была единственным человеком в компании, с которым руководитель общался настолько корректно, насколько мог. То есть без матов, без кидания бумажек в лицо. Но человека все-таки не переделаешь. И через полтора года оба устали от этого противостояния.

Что делать

Спойлер: уходить.

Если вы уже работаете в такой компании. Совет один — уходите. Перешагивайте страх, пожертвуйте тем хорошим, что есть в этой работе. Оно не перевесит отрицательного воздействия на вашу жизнь.

Психологический терроризм со стороны управленцев в итоге сказывается на здоровье. Психосоматика, обострения, нарушение сна, снижение продуктивности, отсутствие энергии. Оно вам надо? Поверьте, это не единственно возможное место для работы. Хорошей работы.

Поймите, что человека не переделать, а систему тем более. Просто уходите. Чем быстрее, тем меньше времени потребуется на восстановление собственных сил.

Что бы вы потом ни выбрали: новое место работы, свое дело, потребуется энергия. После продолжительного токсичного общения энергии нет.

Организм переходит в режим энергосбережения, функционируют только процессы, поддерживающие жизнедеятельность в организме. Ни о каких идеях, развитии речи не идет. Как вы пойдете на собеседование в следующую компанию в таком состоянии? Как будете собирать команду для собственного проекта?

Если вы в процессе выбора компании для работы, выбирайте не только компанию, выбирайте руководителя. Да, это более высокий уровень притязаний, да он может занять больше времени. Но вы же не хотите сбежать оттуда через две недели?

Вообще выражение «приходят в компанию, а уходят от руководителя» относится к не очень опытным или осознанным сотрудникам. Будьте осознанным. Будьте уважительным к себе.

Если ваш начальник самодур….Комментарии психолога – Сайт города Ангарск


Проводя много времени на работе, каждый из нас сталкивается и с достоинствами,  и с недостатками  друг друга.  Если и возникают какие-то трения,  в основном они носят  рабочий  характер.  Да и разрешение конфликтов в таких случаях – дело наживное.  Однако если коллектив «лихорадит» постоянно, люди переживают хронический  стресс. Они недовольны своим руководителем, его отношением к себе, и  конфликтуя,  напрягают обстановку.  Как быть и что делать, если вы не ладите со своим начальником?

О.П: Конфликт руководитель- подчиненный- вопрос очень деликатный, так как  считается, что силы противоборствующих сторон не равны.-  говорит Ольга  Погребняк,  медицинский психолог «Телефона доверия 086» (8(3955)56-49-86) по оказанию психологической помощи населению.- Но часто бывает так, что в стремлении разрешить его, каждая из сторон делает всё, чтобы ещё больше усилить конфронтацию. Не желая понимать запросы и потребности противоположной стороны, каждый настроен на удовлетворение  своих. В результате  грубиян и хам – начальник превращается в гонителя- преследователя, который карает и наказывает, а нерадивый подчинённый- в его жертву, спасающуюся от преследования. Но у того и другого явные психологические проблемы.

  В чём?

О.П.: Приведу пример. За помощью на Тедефон доверия обратилась молодая женщина. Назовём её Марией. Достаточно открытая, она легко пошла на контакт. Нашу беседу она рассматривала как поддержку для нее и возможность получить защиту. От своего начальника. Она рассказала, что не понимает, почему он относится к ней предвзято, как она считает. От коллег она ничем не отличается и ведёт себя с клиентами так же, как и остальные. Несмотря на то, что в коллективе среди обслуживающего персонала она- единственная женщина, а недостатки замечают только у неё.  Руководитель постоянно придирается к ней. Срывается на крик, обвиняя в том, что она что-то не так делает или делает плохо. Перед другими осуждает её. Мария только и делает, что оправдывается. Или плачет. Выяснилось, что женщине больно и обидно от того, что не может себя защитить.

–  Вполне рядовая ситуация, каких много!

О.П.:  Рядовая для Вас. Но не для Марии. Она тяжело переживала, поэтому и обратилась к нам.  Состояние женщины усугублялось тем, что одна воспитывает дочку- дошкольницу. Защиты ждать не от кого. Считала, что её легко обидеть и некому за неё постоять. Чувствовала себя жертвой. Но не осознавала этого. Как и не осознавала того, что засевший страх перед начальником не остаётся им незамеченным. Отметив подобострастное отношение к своей персоне, он просто увидел в ней человека, не способного себя защитить. Тушуясь в надежде застраховать себя от гнева руководителя, она только провоцировала его на агрессию.  Потребовалось время для анализа своей жизни и своей роли. Перед ней встал выбор: продолжать оправдываться, а значит провоцировать нападки начальника или учиться давать отпор, сохраняя своё достоинство. Вопрос был достаточно сложным для нашей абонентки, требующим огромной работы над собой. Ведь принятие ответственности за свою жизнь и того, что в ней происходит- это поведение взрослой личности.

–  И  ей  удалось что-то поменять в себе? Повзрослеть?

О.П.: Надеюсь. Мария получила мощную эмоциональную поддержку, обратившись к нам. Более того, свои отношения с начальником она проанализировала через призму психологически адекватного восприятия и поняла: чем больше она боялась его придирок и недовольства, тем больше наталкивалась именно на это.  Отучить себя от уже вошедшего в привычку страха ей было не так-то просто. Как и непросто понять, что игнорировать требования руководства не нужно, но и путать уважение и субординацию со страхом и беспрекословным подчинением тоже не стоит. Если кто-то и занимает более высокую должность, еще не означает, что он лучше её. А в случае с начальником Марии, наоборот, с массой таких же психологических проблем.

 А  какие могли быть проблемы у её  начальника?

О.П.: Об этом, конечно, может поведать только сам начальник (смеётся!). Придирающийся, эмоционально несдержанный, агрессивный руководитель, как правило, склонен вымещать злость на тех, кто сильнее всего этого боится, т.е. на слабых подчинённых.  Более того, своим поведением он транслировал отсутствие своего мастерства как руководителя,  проблему  культуры поведения в обществе, а также неумение воздействовать на человека так, как следовало бы  руководителю со знанием психологии взаимодействия.

Среди прочих причин – желание показать свое превосходство над подчиненными, чтобы нейтрализовать свой страх показаться в глазах своих коллег несостоятельным. Немаловажную роль при такого рода конфликтах играют психологические особенности человека, накопившаяся усталость, внутренние и семейные неурядицы конфликтующего. Т.е. те факторы, которые влияют на то, как и в какой тональности руководитель будет отдавать свои распоряжения. Во всех этих случаях подчиненный является для руководителя источником решения  своих  внутриличностных  проблем.

– Вернёмся к абонентке. Что предприняла конкретно Мария?

О.П.:  Женщина разобралась в том, какие «вклады» она лично сама вносила в конфликт с начальником: оправдывалась, плакала, боялась его, пыталась угодить и т. д. Мы разобрали с ней несколько конкретных ситуаций. Выяснили, в какие моменты начальник цепляется, что она при этом делает, насколько объективны придирки, как она ведет себя, когда обижена. Обсудили различные способы общения и предъявления себя как человека, уважающего своё мнение и   осознающего свои эмоции.

– Что бы Вы предложили нашим читателям, оказавшимися в конфликте с руководителем?

О.П.:  Если Вы мотивированы на труд и сотрудничество, как это было у Марии, первое: не льстите и не оправдывайтесь. Поскольку это работает на Вашего начальника:  самовозвышает его  в  собственных глазах. При таком раскладе Вы рискуете быть объектом недовольства постоянно.  Второе:  не теряйте самообладания. Помните, что Ваш начальник –  это человек со своими страхами и проблемами, а не последняя инстанция в истине. От того, как вы будете реагировать на злость и придирки руководителя, будет зависеть ваш психологический настрой на работу и не только.  Выслушайте  претензии не перебивая. Затем уточните то, что вы слышите, чтобы проверить, правильно ли Вы поняли.  Попросите привести пример, когда вы не уверены.  Перескажите своими словами. Попросите время, чтобы всё обдумать. Третье: взвесив информацию, собрав аргументы в свою защиту, снова зайдите к начальнику в кабинет. Если есть уверенность в своей правоте, скажите: «Мне хотелось бы объяснить, почему я сделал(а) так».  Если чувствуете вину –  признайте ошибку и скажите, что впредь постараетесь подобного не допускать. Вообще, самое главное в отношениях с начальством –  научиться правильной подаче информации.    И последнее:  если Ваш начальник самоутверждается за счет более слабых,  а Вы предприняли всё, что зависит от Вас, не тратьте время. Ищите другую работу. Потому как спокойная обстановка только улучшает производительность труда. А, следовательно, и ваш материальный достаток.

Если вы оказались в сложной жизненной ситуации и не видите выхода, психологи Телефона доверия 0-86  (8(3955)56-49-86)  готовы помочь вам разобраться в случившемся  и найти способы решения проблемы.

За прошедший год  из двухсот  звонков- обращений по социальным проблемам каждый шестой абонент переживал служебный конфликт.  

 

Ольга Васильева

 

 

 

 

Посмотрено: 1 351

Как правильно выстроить отношения с руководителем – пять советов

Шаг 1. Уважайте формат и не пересекайте черту

Каждый босс устанавливает определенный формат работы подчиненных – что можно, что нельзя, как должно быть. Первый шаг к тому, чтобы нравиться – это не вызывать критику. Если вы:

  • Соблюдаете базовые установленные правила
  • Соответствуете хотя бы минимальным требованиям
  • Отсутствуете в списке проблемных сотрудников

…то ваш невидимый транспондер передает боссу сигнал «я свой».

Начальник – всего лишь человек, поэтому он, как и все остальные, чаще обращает внимание на форму, чем на содержание происходящего. Это экономит его время и силы при контроле и управлении рабочими процессами, так как его вмешательство необходимо только в случае выхода ситуации за установленные рамки.

Бесполезно работать больше и лучше всех, если вы при этом время от времени «заходите за флажки» – такая работа не будет оценена по достоинству. Этим поведением вы де-факто бросаете вызов шефу, ставя под вопрос адекватность заведенного им порядка. 

Первый шаг – фундамент, исходная точка для всех последующих. Результат: вы «исчезнете с радара» критического внимания босса.

Пример. Придя на позицию руководителя дирекции проектов в девелоперском холдинге, я получил от собственника установку наладить матричное управление проектами. Руководитель генподрядной группы компаний в составе общего холдинга привык к доверительным деловым и личным отношениям с собственником. Никакие дирекции проектов ему не требовались, он был согласен разве что на «отдел развития», да и то в своем подчинении.

Он жестко отстаивал свои позиции, не допуская никакого существенного влияния на деятельность своих подчиненных с моей стороны, в то время как матричный подход предполагает такое влияние. Через некоторое время собственник, не желая портить с ним отношения, решил подчинить дирекцию инвестиционных проектов генподрядной группе компаний.

Ситуация сложилась неестественная: тот, кто отвечает за вложение средств в строительство, вошел в подчинение тому, кто их тратит. Я оказался де-факто одним из подчиненных вчерашнего оппонента. Считаю, что неплохо справился с тестом на «умение проигрывать».

Подчеркнуто соблюдая все предписанные в генподрядном «государстве» формальные правила, через некоторое время я приобрел свободу в действиях. А также при этом получил возможность в большей мере влиять на действия руководителей строительства.

Руководитель генподряда уяснил, что я четко соблюдаю те правила игры, которые уже сложились. Это дало мне возможность успешно реализовать проект полностью. После его завершения собственник окончательно вывел дирекцию инвестиционных проектов из подчинения генподрядному «крылу».  

 

Шаг 2. Готовьте союзников заранее

Если вы предлагаете шефу нечто новое или требующее согласия многих – заранее узнайте об этом мысли коллег, чьим мнением он интересуется (можно без подробностей). Если хотя бы у одного из потенциальных советчиков босса есть существенные возражения по вашей идее – дважды подумайте, стоит ли ее озвучивать.

В крайнем случае о ней можно сказать с улыбкой, не настаивая, полушутливо. Через некоторое время шеф привыкнет к тому, что ваши идеи как минимум адекватны, так как не встречают сопротивления в коллективе. Обычно начальник не любит без нужды вбрасывать вводные вопреки разумным аргументам ключевых подчиненных – он теряет на этом очки — и будет вам благодарен за интересные идеи.

Особое внимание уделите личному аппарату шефа, в первую очередь помощнику или секретарю. Эти люди всегда находятся неподалеку от руководителя и могут существенно повлиять на его мнение.

На первом шаге вы учитесь не выделяться на общем фоне с плохой стороны, на втором – выделяться с хорошей, при этом не противопоставляя себя коллегам. Результат: шеф усвоит, что ваши предложения продуманы и эффективны.

Пример. Госкорпорация находилась на этапе формирования вертикальных структурных связей, и холдинг забрал себе существенную часть полномочий руководителей подведомственных предприятий. Хотя я был «приписан» к нижестоящему предприятию «на земле», все вопросы я мог решать только после одобрения руководителя холдинга.

Список тех людей, чье мнение он учитывал при принятии решений, был общеизвестным, как и в большинстве компаний. Как обычно туда входили директора холдинга по финансовым и юридическим вопросам. Кроме того, значительный вес имели слова руководителей «технического крыла» и контрольно-ревизионного подразделения.

Каждый из них сталкивался с одной и той же проблемой: подведомственные им службы «на земле» старались предоставить меньше информации, не горя желанием сотрудничать. Я старался помогать этим ключевым лицам холдинга, и они охотно и позитивно обсуждали мои инициативы в предварительном порядке. Поэтому руководитель холдинга получал от меня уже не просто сырую идею, а некий полуфабрикат решения. При обсуждении он видел в целом благосклонное отношение своего ближайшего окружения к моим предложениям, что помогало добиваться нужных мне результатов.  

 

Шаг 3. Делитесь с шефом информацией

Парадокс: несмотря на командную высоту, о некоторых вещах руководитель иногда узнает последним, и это его раздражает. Более того, любой успешный предприниматель знает – за чувствительную информацию надо платить, хотя и необязательно деньгами.  

Рассказывать боссу следует то, чего не скажут другие. Лучше, если это будет не разовая зарисовка, а результат обдуманных сопоставлений по результатам длительного наблюдения. Банальных сплетников (чаще сплетниц) шеф может слушать с легкой брезгливостью, не чувствуя себя обязанным. Пусть сплетники поставляют шефу очевидную информацию – тем ценнее на этом фоне будут ваши выводы.

Конечно, босс не всегда нуждается в ваших аналитических способностях, поэтому в первую очередь сообщите факты. Краткое системное изложение неочевидной информации – один из лучших и при этом не слишком сложный способ зарекомендовать себя. 

Кстати, делиться с боссом наиболее чувствительной информацией – об отношении к его персоне в коллективе, воровстве и злоупотреблениях – чревато проблемами. Сначала они начнутся у тех, кто ворует и ругает начальника, а потом – с небольшой задержкой, но с большой вероятностью – у вас. По крайней мере, начинать надо с более нейтральных сведений – отношений внутри коллектива, отклонений рабочих процессов от установленного порядка, изменений в общей атмосфере компании и так далее.  

Через некоторое время, когда руководитель привыкнет к вашей информации, вы сможете понемногу добавлять в нее свой интерес. Если вы пришли в компанию не во имя бескорыстного служения людям – вы вправе стремиться к росту своего вознаграждения и к более высокой позиции и добиваться этого всеми более или менее приемлемыми способами.

Не то чтобы босс не заметит субъективных элементов в вашей информации – конечно, заметит. Вокруг него полно людей, желающих что-то получить за его счет, и он давно привык предполагать наиболее циничный мотив в любом действии в свой адрес. Но, если вы не будете слишком вольно обращаться с фактами, начальник отнесется с пониманием к вашему эгоизму – в конце концов, коммерческая деятельность всегда ведет к собственной выгоде.

На втором шаге вы завоевывали доверие босса в более широком контексте, в сопоставлении с мнением коллектива. Третий шаг персонализирует ваше общение с шефом. Результат: он начнет вам доверять.

Пример. В качестве примера приведу мои действия в крупном многопрофильном холдинге, который стал известен благодаря созданию крупной розничной сети под собственным брендом. Попутно было образовано и девелоперское направление. Его гендиректор был заслуженным человеком с советским опытом работы, другом семьи владельца холдинга.

Владелец принадлежал к другому поколению, и общение с гендиректором не всегда проясняло ситуацию, особенно для неспециалиста в строительстве. Он вполне разумно решил, что мой взгляд, как нового заместителя генерального директора, наиболее полезен пока он «свежий» и еще «со стороны», особенно в обстановке резкого роста себестоимости строительства. Он звонил мне как минимум один раз в неделю, интересуясь особенностями взаимоотношений между девелопером, техническим заказчиком и генподрядчиком, каждый из которых был выделен в отдельное юрлицо.

Конечно, у него были и другие источники, но более далекие от специфики строительных проектов. Я старался по возможности обращать внимание именно на то, что его интересовало, и сообщать ему как факты, так и собственные выводы. Судя по всему, мне удалось «набрать очки» в его глазах, поэтому при переходе из этой компании в другую я даже получил неоговоренное заранее выходное пособие.

 

Шаг 4. Получите и оберегайте доступ «к телу»

Если вы реализовали третий шаг – значит, доступ к боссу уже появился. Но его не только трудно получить, но и легко потерять. «С глаз долой – из сердца вон».

Вы можете говорить правильно и вовремя. Но если этого не слышит руководитель – эффект для вас резко снижается. Те, кто уже «в обойме», смогут использовать ваши слова так, как это будет выгодно им.

Если в момент долгожданного достижения целевых показателей вы не прорекламировали себя начальству – оно не отметит для себя в должной мере вашу взаимосвязь с достижениями компании. Мало понравиться боссу. Как только вы удостоились его благосклонности – вы попадаете «на экран радара» ревниво-недоброжелательного внимания его ближайшего окружения.

Руководитель может философски относиться к грызне за место подле себя, а может и поощрять ее. Если босс опытен, на словах он критикует это, а на деле никого не наказывает и лишь наблюдает. Его «обойма» является удобным индикатором для отслеживания новичков.

Выстроить отношения с этим окружением – задача несколько более простая, чем выстроить отношения с самим шефом, но ошибок здесь не прощают. «Обойма» не для того годами и десятилетиями оберегает свой самый ценный ресурс – влияние на шефа, – чтобы уступить его новичку. Эти люди никуда не торопятся и внимательно наблюдает за вами. Быстро и неожиданно для них захватить все поле внимания босса – означает потерять его также быстро и неожиданно, но уже для себя. Лучшие ваши союзники – время, умеренность и аккуратность.

На третьем шаге вы установили контакт с руководителем. На четвертом приучаете и его, и тех, кто вошел «в обойму» раньше вас, к мысли: вы стабильны и безопасны. Результат: войдете в ближний круг рабочих контактов шефа.

Пример. Собственник одного девелоперского холдинга до определенного предела успевал самостоятельно руководить ключевыми процессами. Вокруг него сложился совет директоров, призванный отфильтровать и сбалансировать ряд решений владельца. На момент моего появления в компании этот совет начал слегка отставать от динамики событий. Одновременно со мной появилось еще 2 топ-менеджера.

Каждый из нас троих, отвечая за свое направление, был способен мыслить более креативно и при этом «на одной волне» с владельцем. Мы составили некий «квази-совет», на который руководитель выносил свои потенциальные решения до того, как они озвучивались на его традиционном совете директоров. Это предоставило мне возможность в любой момент взаимодействовать с владельцем. При этом я очень заинтересованно относился и к «аксакалам» из совета директоров.

Они волей-неволей при каждом обсуждении сообщали мне новые детали о тех событиях, которые были до моего появления, и позволяли лучше понять динамику и вектор действий руководителя. Практически никто из них не высказывался ему обо мне критически. Это обеспечило мне весьма комфортную позицию, позволившую сформировать собственное подразделение, аналога которому раньше в холдинге не было, и получить достойное вознаграждение.

 

Шаг 5. Сообщите, что можете работать самостоятельно

Босс обучаем не хуже собаки Павлова и способен приобретать условные рефлексы. Делается это так. Если вы выполнили четыре предыдущих шага, то вы уже находитесь на хорошем счету. С одной стороны, вы по умолчанию обязаны выполнять все указания шефа и делать это стабильно хорошо. С другой стороны, теперь вам предстоит разграничить для босса свое «Рутинное Исполнительское Поведение», дающее «Приемлемый Положительный Результат», и «Инициативное Поведение с Полной Отдачей», которое дает «Результат Сверх Ожиданий».  

Первое поведение нужно демонстрировать при выполнении указаний шефа или рутинной деятельности. Второе – при действиях по вашей инициативе. Демонстрировать в первом случае энтузиазма больше, чем это минимально необходимо – значит, усложнять задачу наглядного разграничения для шефа двух ваших моделей поведения. Чем нагляднее между ними разница – тем быстрее вы добьетесь своего.

Каждому начальнику приятно, когда подчиненные выдвигают полезные инициативы и действуют с «огнем в глазах». Он автоматически поддерживает такие события/состояния в противовес прочим.

Особенно когда видит, что вы также способны отмалчиваться и действовать рутинно. Через некоторое время шеф начнет прислушиваться к вашим словам хотя бы для того, чтобы дать вам стимул. Право на инициативное высказывание станет вашей визитной карточкой. Возможно, через некоторое время босс станет не столько отдавать вам конкретные указания, сколько обозначать те области, в которых от вас ожидаема инициатива.

Укрепившись на занятой позиции, вы вполне можете слегка расслабиться. Главное, не делать это демонстративно. Никто вас не осудит – считается естественным, что первый период жизни сотрудника в компании является наиболее сложным, некоторая стабилизация в работе впоследствии тоже считается нормой.  

Вполне допускаю, что у вас хватает воодушевления и энергии демонстрировать в обоих случаях одинаковое количество энтузиазма. Но в таком случае вы теряете много возможностей, ибо отказываетесь от управления своими действиями.

На четвертом шаге вы укрепляетесь в ближнем круге, на пятом – получаете право на свой стиль, право быть особенным. Результат: сможете высказывать шефу мнение по вашей инициативе с высокой вероятностью нужного результата. Это и есть подлинный «босс-менеджмент». Цель достигнута.

Пример. Генеральный директор холдинга занимал видные позиции еще во времена СССР. Однажды он поделился со мной способом реализации довольно масштабных проектов: «Приглашаешь парней помоложе, 35-45 лет, заинтересовываешь их и даешь возможности. Понимаешь, старик, в этом возрасте амбиции максимальны, это физиология. И они все делают сами». Давно разменяв восьмой десяток, он был свободен оттого, чтобы что-то кому-то доказывать. Его инструментом было в первую очередь внимательное наблюдение за сотрудниками: как на них реагируют их собственные подчиненные, а также профильные чиновники региональной администрации.

Де-факто он исполнял функции собственника – холдинг находился в собственности субъекта федерации. Генеральный директор отдавал довольно четкие указания тем, кто притормаживал в самостоятельных решениях, но в основном воздерживался от указаний в адрес инициативных топов, в том числе меня. Этот случай перехода к поддерживаемой инициативе для меня был несложным.

 

Что в итоге

  • Почему проще не значит лучше

Существует более простой и быстрый способ сделать себя и свое мнение более ценным – приносить руководителю пользу в том виде, в котором это понимает он сам. Этот способ подходит для более традиционного взгляда на «босс-менеджмент». Но учтите: это со 100% вероятностью потребует от вас дополнительных усилий. При этом повышение трудовой отдачи и лояльности начальнику вовсе не обязательно приведет вас к новым материальным и карьерным возможностям. Босс потому и босс, что умеет покупать дешево любой товар, в том числе лояльность. Приносить пользу – это уважаемая ценностная стратегия, но ни в коем случае не «босс-менеджмент», да и не управление вообще.

Предлагаемые шаги ведут не к статусам типа «Второе «Я» босса»/«Незаменимый Исполнитель»/«Вечнозеленый Энтузиаст» и так далее. Их обладатели несамостоятельны и оттого более просты и удобны для шефа. Напротив, ваша задача – оформить статус «Соратник». Он подразумевает, что вы, сохраняя все обязанности подчиненного, вправе инициативно выбирать саму возможность, момент и тему дополнительного личного контакта с шефом. От соратников отмахиваться не принято.

  • Ставка на уникальность

Предлагаемые шаги не ориентированы на конкуренцию с коллегами. Конкуренция предполагает однотипность для сравнения и отбора. Напротив, эти 5 шагов фокусируют вас на поиске своего особого места в компании, усиливая вашу позицию.  

  • Что потребуется

Предлагаемые шаги требуют времени. Вряд ли они займут менее 1,5-2 лет, в то время как верхняя планка не ограничена. Скорость зависит от плотности и частоты ваших контактов с боссом, а также от персональной совместимости. Перескакивание через этапы может привести к противоположному результату. Также потребуется здравый смысл и некоторый жизненный опыт.

Желаю удачи!


Материалы по теме:

9 ошибок в работе с большими данными, которые делают руководители компаний

«Одна ошибка – пять полезных следствий для бизнеса»: чем могут быть полезны просчеты сотрудников

«Инфошуму подвержены все, но больше всего вредит он руководителям»

«Сосредоточьтесь на том, что у вас получается лучше всего» – пять советов менеджерам, которые хотят руководить

«Я практически потеряла сотрудников и отдел» – мои ошибки на посту руководителя

психологов говорят, что существует шесть типов боссов. Кто ты?

На четвёртом году своей карьеры Фабиан, генеральный директор гонконгского офиса европейской компании по производству игрушек, принял участие в опросе руководителей. Оно было проведено Hay Group, международной кадровой фирмой, и оно сравнило то, как он видел себя в качестве начальника, с тем, как его видели два его непосредственных начальника, два коллеги и его сотрудники.

Результат был неожиданным. «Впервые читая «перечень стилей лидерства» в отчете, — написал он в своем блоге, — я почувствовал себя чем-то вроде Тома Круза в Vanilla Sky : я просто выглядел не так, как мне казалось.»

Это проблема, которая затрагивает всех нас. Нам всем нравится думать о себе как о фантастических боссах: авторитетных, решительных, вдохновляющих и уважаемых. Но мы действительно не можем знать, как на самом деле видят нас люди, которыми мы управляем. , опрос 1214 руководителей, проведенный Hay Group, показал, что чем выше руководитель в организации, тем больше он склонен переоценивать себя.

Опрос, который группа использует для оценки менеджеров, основан на Гарвардские исследователи Джордж Литвин и Роберт Стрингер.Психологи определили, по их мнению, шесть наиболее эффективных стилей руководства:

1. Принудительный

Обеспечивает немедленное подчинение сотрудников. Боссы с таким стилем отдают приказы и не принимают отказов.

2. Авторитетный

Обеспечивает долгосрочное видение и лидерство. Эти начальники вдохновляют своих сотрудников, давая им понять, что их усилия имеют значение.

3. Партнерский

Создает доверие и гармонию.Похлопывания боссов создают теплую атмосферу и тесную командную работу.

4. Демократический

Достигает консенсуса в группе и генерирует новые идеи. Эти боссы слушают и обсуждают, так что каждый чувствует себя вовлеченным в решения.

5. Задающий тон

Подает пример и выполняет задачи на высоком уровне. Эти начальники устанавливают стандарты, которым должны соответствовать другие сотрудники.

6. Коучинг

Направлен на профессиональный рост сотрудников.Начальники-наставники инвестируют в своих сотрудников, которые ценят рост.

Ни одна из этих характеристик не лучше и не хуже другой, и все они имеют как недостатки, так и преимущества. Принуждающие начальники могут создать атмосферу страха, которая увеличивает текучесть кадров. Авторитетные боссы ищут вознаграждения, которые могут никогда не материализоваться. Аффилиативные боссы могут потерять уважение своих сотрудников. Боссы-демократы проводят бесконечные встречи.

Боссы-лидеры не оставляют своим сотрудникам возможности для роста. И боссы-тренеры вынуждены соглашаться на менее качественную работу, в то время как они обучают своих сотрудников до более высокого уровня.

Менеджеры никогда не демонстрируют только одну из этих характеристик; все они имеют каждый из них в разной степени, но они могут не иметь их в той степени, в которой, по их мнению, они есть.

Во время теста Фабиан поставил себе 55 баллов из 100 за склонность к принуждению и 79 из 100 баллов за властность. Его оценщики поставили ему всего 9 баллов за навязчивость и 42 балла за авторитетность. Он был немного более аффилиативным, чем думал, и лишь немногим меньше задавал темпы — 92 вместо 99.

«Мои сотрудники не только видели во мне гораздо меньше вдохновляющего лидера, чем я хотел бы быть, даже мои собственные ответы давали картину, отличную от моего самовосприятия», — сказал Фабиан. «Без сомнения: я был ужасным «лидером».

Фабиан пришел к выводу, что управленческий успех означает создание команды, которая может управлять собой, быть боссом, по которому не скучают, когда он отсутствует на несколько дней, но который много пропустил, если он уехал насовсем.

Звучит как настоящий босс.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как справиться с токсичным боссом

На какого босса ты работаешь?

Источник: Фото Брук Ларк на Unsplash

16 октября — Национальный день боссов. Лучший в мире начальник поддерживает и уважает сотрудников. В результате удовлетворенность работой и успех компании резко возрастают. Но трудный начальник может подорвать производительность и моральный дух на рабочем месте, что в конечном итоге подорвет итоговую прибыль компании.Почти 49% сотрудников говорят, что они недовольны работой, как правило, из-за агрессивного начальника или отсутствия признательности.

А как насчет вашего босса? Она или он кто-то, кто носится вокруг, жалуясь на нехватку времени и создавая кризисы для всех на своем пути? Ваш начальник из тех, кто устанавливает короткие сроки, перегружает вас делами, превышающими человеческие возможности, а затем дышит вам в затылок? Ваш начальник приписывает себе ваши идеи или отказывается предоставить вам свободное время, необходимое для того, чтобы перезарядиться и обновиться?

Серия новых исследований

Серия исследований раскрывает качества, которые побуждают соискателей и сотрудников присуждать титул «Лучший в мире босс».«Недавний опрос более 1000 соискателей, проведенный CollegeFinance, показал, что респонденты ищут лидеров, которые отдают приоритет налаживанию связей (84%) и берут на себя ответственность на работе (83%). Среди других ключевых выводов:

* Баланс между работой и личной жизнью (67 процентов)

* Приятная работа (62 процента)

* Гарантия занятости (58 процентов)

* Хорошие льготы (57 процентов)

* Счастье на работе (57 процентов)

* Значимая работа (55 процентов)

* Гибкий график (48 процентов)

* Высокая заработная плата (44 процента)

* Карьерный рост (44 процента)

* Избегание стресса (37 процентов)

Глобальное исследование, проведенное The Workforce Institute в Kronos, в котором приняли участие 4000 сотрудников, показало, что то, как компании справились с пандемией с точки зрения физической безопасности, психологической безопасности и гарантий занятости, было неприемлемым.Только 20 процентов работников считали, что их компания удовлетворяла их потребности в первые месяцы пандемии COVID-19, и что их больше всего беспокоило то, что работодатели действовали быстрее, общались более регулярно и прозрачно, создавали более безопасную офисную среду и лучше использовали технологии. Из этих выводов вытекает атрибут доверия, и лучший в мире босс должен заслуживать доверия в отношении этих факторов.

Возможно, эти выводы лучше всего резюмирует доктор Крис Маллен, исполнительный директор Института трудовых ресурсов в Kronos: «Поскольку организации по всему миру переживают беспрецедентную глобальную пандемию, им необходимо удвоить свою стратегию повышения квалификации сотрудников.Однако вместо того, чтобы искать модные льготы, они должны вернуться к базовым потребностям, которые требуются каждому сотруднику: физическая безопасность, психологическая безопасность, стабильность работы и гибкость. Среди сотрудников, которые сейчас доверяют своей организации больше, чем до пандемии, 70% говорят, что компания сделала все возможное в своем реагировании на COVID-19. Поставив сотрудников на первое место, вы начнете укреплять взаимное доверие, которое поднимет вовлеченность сотрудников и успех бизнеса на новый уровень.

Профиль боссов с небес

Конечно, не все боссы плохие. На самом деле, вам может посчастливиться иметь лучшего босса в мире. Токсичные боссы бывают разных форм и размеров, как и хорошие боссы. Но список характеристик отличает менеджеров, которые заслуживают титул «Босс с небес». Они делают следующее:

* Дайте четкое направление

* Обладать определенной степенью эмоционального интеллекта и эмпатии к сотрудникам

* Признание работников за выдающуюся работу

* Обеспечьте регулярную обратную связь

* Отдает приоритет налаживанию связей и поощряет ответственность

* Укрепляйте доверие, партнерские отношения и атмосферу психологической безопасности и стабильности

* Делегируйте и поощряйте независимость

* Поощряйте командную работу для достижения четких и предсказуемых целей

* Предоставьте сотрудникам достаточно времени для ухода за собой и дней психического здоровья

Профиль босса из ада

* Следите за работой сотрудников, чтобы следить за их работой, отказываясь от делегирования

* Подталкивайте и торопите сотрудников до тех пор, пока они не почувствуют чрезмерный стресс и выгорание

* Выдвигать необоснованные требования в отношении рабочего времени, нагрузки и сроков

* Иметь непредсказуемое, неустойчивое настроение, чтобы сотрудники никогда не знали, чего ожидать

* Создать атмосферу безумия, безотлагательности и напряженности без уважения к чувствам сотрудников или личной жизни

* Неэффективное управление временем из-за чрезмерного планирования и чрезмерных обязательств

* Безжалостно судите себя и сотрудников, когда они изо всех сил пытаются достичь недостижимых целей

* Склонны быть чрезмерно критичными и нетерпимыми даже к самым незначительным ошибкам сотрудников

* Безразличны к личным проблемам и/или проблемам психического здоровья сотрудников

Правило железного кулака

Работа под началом некачественного босса может превратиться в кошмар.Андреа работала в крупной газете Восточного побережья. Ее босс регулярно будил сотрудников посреди ночи и по выходным, чтобы получить малоизвестный факт с Западного побережья для дедлайна на следующее утро. «Естественно, все было закрыто, поэтому иногда я звонила в Токио в 3 часа ночи, чтобы получить нужную ему информацию», — сказала она. «Это всегда был один кризис за другим».

Исследование CareerBuilder показало, что 58% менеджеров сообщили, что не проходили обучение менеджменту. Менеджеров часто продвигают на более высокие должности из-за их способности изменять и контролировать других людей.Хотя босс из ада может быть откровенно железным кулаком, некоторые из них гораздо более изощренны. Их чрезмерная ответственность, плохие коммуникативные навыки и неумение выражать чувства делают их неэффективными менеджерами. Начальники, которые не в курсе своей эмоциональной жизни, скорее всего, будут нечувствительны к потребностям и чувствам своих подчиненных. Если им неудобно выражать чувства, они с меньшей вероятностью дадут положительную обратную связь, похвалу и признательность.

Вместо того, чтобы обращаться за советом, просить совета или проявлять смирение, плохие начальники печально известны тем, что правят железной рукой, используют запугивание как защиту от собственной неуверенности и невольно подрывают — а не поддерживают — подчиненных, чтобы укрепить свои собственные, более мощное положение.Они склонны оказывать давление на сотрудников, чтобы они соответствовали их собственным бесчеловечным стандартам долгих часов работы и бешеного темпа. При таком авторитарном правлении моральный дух сотрудников резко падает, а выгорание резко возрастает.

При токсичном начальнике рабочая атмосфера непредсказуема и непостоянна, как и атмосфера в доме алкоголика. Опасения, страх и неуверенность — нормальные реакции, если вы находитесь на непредсказуемой должности. Чрезмерно критично настроенные, чрезмерно требовательные начальники становятся препятствиями на пути к производительности и качеству рабочей силы, вызывая дисгармонию, невыходы на работу, опоздания, недоверие и конфликты.Их стиль руководства снижает продуктивность и моральный дух, разрушает командную игру и творческий мозговой штурм на рабочем месте.

Иметь дело с некачественным боссом

Вы не можете уволить своего босса, но вы можете предпринять действия, которые принесут вам пользу в долгосрочной перспективе.

1. Избегайте гнева, разочарования и нетерпения . Используйте здравый смысл. Держитесь подальше от неуместных, оскорбительных, подстрекательских, уничижительных выражений или сплетен. Оставайтесь тактичными, дипломатичными и профессиональными, даже когда вы расстроены.Поговорите со своим боссом и попытайтесь понять его или ее человеческую сторону. Попытайтесь найти идею, времяпрепровождение или точку зрения, которые дадут вам общую почву для общения с вашим боссом, чтобы вы могли оставаться объективными и видеть проблему шире, чем просто вы двое.

2. Запланируйте встречу со своим начальником. Узнайте, чего ждут от вас и от начальника вашего босса. Спросите, какой именно тип работы ожидается от вас, чтобы получить отличную оценку в отзывах. По мнению некоторых экспертов, в 99 процентах случаев рабочие часы не входят в число факторов.Такой подход гарантирует, что вас не понизят в рейтинге за то, что вы не работаете сверхурочно. Убедитесь, что ваш начальник понимает вашу точку зрения, важность вашей личной жизни и ваши ожидания относительно требований к работе. Расставляйте приоритеты, ставьте цели и соответствующим образом планируйте свое время.

3. Свяжитесь с коллегами . Другие коллеги обычно испытывают аналогичные проблемы с начальником. Начинайте встречи группы поддержки до или после работы или во время обеда в специально отведенных местах на месте. Собираясь вместе и конструктивно обсуждая проблемы, вы можете создать мощную систему поддержки, которой можно будет воспользоваться в рабочих условиях.Возьмите большую дорогу и запланируйте групповую встречу с боссом и объясните свои опасения профессиональным способом. Спросите об отзывах или основных правилах, чтобы каждый мог быть продуктивным и совместным. Воздержитесь от подлых разговоров, таких как злословие, обвинение, слухи или сплетни, и стремитесь наладить профессиональные партнерские отношения и решать проблемы с вашим боссом, чтобы создать атмосферу командной работы.

Как психология может сделать вас лучшим начальником

На этой неделе я воссоединился с Dr.Элана Миллер, доктор медицины, дзен-психиатр. Мы не встречались лично, но впервые я нашел Элану, проводя исследование для двух своих предыдущих статей, в том числе одной из моих самых любимых на все времена — «. Как психическое заболевание делает некоторых руководителей сильнее». Многие люди обратились к нам с момента появления этой статьи. Мне нравится ее мышление и ее позитивный подход к психологии на рабочем месте.

С этой целью Элана поделилась со мной своими мыслями о том, как деловые люди могут стать лучше, понимая психологию личности своих сотрудников.Должны ли владельцы бизнеса и менеджеры быть психологами, чтобы эффективно руководить? Нет, но твердое понимание определенно не помешает. На самом деле, по крайней мере, несколько самых успешных бизнес-лидеров, которых я знаю (в том числе автор статей Алан Холл), получили степень бакалавра в области психологии, прежде чем получить степень в области бизнеса. Мне было бы интересно услышать мнение других об этом интересном тренде. Тем временем Элана поделилась со мной своими мыслями о том, как мы все могли бы стать лучшими лидерами и начальниками, если бы немного лучше поняли личностные качества наших сотрудников.

Почему так важно понимать личностные качества сотрудников?

Элана: Можно быть компетентным начальником, не понимая динамики личности, но немного знаний может помочь вам стать более эффективным лидером и помочь вам более эффективно справляться с межличностными проблемами, которые неизбежно возникают. Разных людей мотивируют разные награды, и, понимая внутреннюю мотивацию человека, вы можете лучше поощрять его делать свою работу наилучшим образом.

Можете ли вы привести пример?

Элана: Каждый человек уникален, но определенные черты характера предсказывают определенное поведение. Возьмем «перфекционистский» или «обсессивно-компульсивный» тип. Многие люди, достигшие высокого уровня успеха в своей работе, имеют навязчивые или перфекционистские наклонности, потому что в нашем обществе поощряются такие качества, как дисциплина, самообладание и надежность.

Для этого типа личности возникают определенные проблемы.Из-за того, что они предъявляют к себе такие высокие требования и плохо переносят ошибки, им может быть трудно услышать негативную обратную связь. Они могут откладывать проекты и срывать сроки, потому что их стандарты настолько высоки, что ничто никогда не кажется достаточно хорошим. Они могут стать жесткими или моралистическими, если чувствуют, что с ними обращаются несправедливо.

Как работодатель может лучше справиться с навязчивым или перфекционистским человеком?

Элана: Самое главное помнить, что эти люди могут быть вашим лучшим достоянием. Они хотят выступить на высоком уровне и превзойти ваши ожидания. Их собственные ожидания, вероятно, выше, чем ваши. Они не хотят особого отношения, но ожидают справедливого признания и вознаграждения за свою работу.

Во-первых, будьте осторожны с тем, как вы даете обратную связь. Эти люди будут склонны воспринимать ваши отзывы как критику. Они будут чувствительны к любому предположению, что они подвели вас, даже если это не то, что вы хотели сказать.

Вместо того, чтобы сказать: «Привет, Сьюзен, ты забыла включить в отчет цифры за прошлую неделю, обязательно включи их в следующий раз», скажите: «Привет, Сьюзен, отличная работа над отчетом. Как вы думаете, вы могли бы в следующий раз включить самые последние цифры? Я не думаю, что я ясно понимал это раньше, так что не беспокойтесь, что этого не было в этом отчете. Ваша работа была превосходна». Возьмите на себя ответственность, если вы можете быть причиной любого недопонимания в отношении ожиданий.

Во-вторых, если у вас проблема с сотрудником-перфекционистом, который всегда откладывает дела на потом, поймите, что это происходит не от лени, а скорее от сложности с завышенными стандартами.Сядьте со своим сотрудником и сформулируйте четкие рекомендации относительно ваших ожиданий, чтобы они не тратили время на то, что не важно для вас. Скажите им, где именно можно срезать углы.

В-третьих, пусть эти люди возьмут на себя ваши самые большие проблемы. Возможно, нет лучшего человека, которому можно делегировать большую логистическую проблему, чем перфекционисту. Они будут беспокоиться о проблеме больше, чем вы, и будут очень заинтересованы в ее устранении. Когда они это сделают, не забудьте справедливо вознаградить их усилия.

Какой еще тип личности следует учитывать работодателям?

Элана: Еще один тип личности, о котором следует знать, — это человек с нарциссическими чертами. Эти люди, к сожалению, часто являются источником многих межличностных конфликтов, возникающих на рабочем месте. Это люди, которые высокомерны, наделены правами и конкурируют со своими сверстниками. Они обязательно указывают, насколько особенными и превосходными, по их мнению, они являются при любой возможности. Они могут манипулировать и эксплуатировать, если думают, что это поможет им продвинуться вперед.Они могут вызывать раздражение, оборонительную позицию, тревогу и ошибки в суждениях у людей, которые с ними работают.

Как босс должен обращаться с такими людьми?

Элана: Во-первых, если у вас есть самовлюбленный сотрудник, который создает много проблем, вы должны спросить себя, действительно ли мне нужен этот человек? Обеспечивают ли они абсолютно необходимую функцию для компании? Можно ли их заменить? Маловероятно, что вы можете сказать или сделать что-то, чтобы остановить их плохое поведение. Если они почувствуют, что попали в беду, они, возможно, станут лучше скрывать это от вас, но, скорее всего, они продолжат расстраивать и деморализовать своих коллег.Это плохая ситуация для морального духа компании.

Во-вторых, если стрелять нельзя, нужно научиться управлять ими. Поймите, что они могут раздражать многих окружающих, поэтому вам нужно будет урегулировать конфликт. Сочувствуйте своим сотрудникам, которые попали в торнадо.

Самое главное, не позволяйте собой манипулировать. У нарциссов есть два основных способа справиться с конфликтом и получить то, что они хотят. 1) Они становятся враждебными и агрессивными (скорее с коллегами) или 2) Они льстят, пытаясь заставить вас почувствовать себя в их особом кругу (скорее с вами, их начальником).

С другой стороны, чтобы заставить нарциссического человека выполнять свою работу, вам, возможно, придется самому немного манипулировать. Скажите: «Послушай, Эндрю, ты единственный человек, которому я могу доверить что-то подобное, я просто не чувствую, что кто-то другой может выполнить эту работу так же хорошо, как ты». Вы можете обыграть их потребность чувствовать себя особенными, чтобы помочь им выступать на более высоком уровне.

А как насчет тех сотрудников, которые всегда говорят, что работают над чем-то, но ничего не делают? А когда вы пытаетесь поговорить с ними напрямую о том, что происходит, они сопротивляются или оправдываются?

Элана: Я бы назвала это «пассивно-агрессивной» структурой личности.Этот термин обычно используется неправильно и означает не того, кто говорит одно, а имеет в виду другое, а скорее того, кто косвенно сопротивляется авторитету. Эти люди не имеют прямого отношения к конфликтам. Если они чувствуют, что вы даете им слишком много работы, они не скажут об этом, а будут намеренно откладывать дела на потом и уклоняться от ваших звонков и электронных писем. Если им не нравится ходить на встречи, они будут хронически опаздывать, но не настолько, чтобы думать, что вы что-то скажете. Чем больше вы пытаетесь управлять ими, тем больше они пассивно сопротивляются.Они могут даже не осознавать, что делают это; это защитный механизм, который действует на подсознательном уровне.

Здорово! Я видел несколько таких, но, к счастью, в прошлом. Как работодатель должен вести себя с пассивно-агрессивным человеком?

Элана: Важно понять, что пассивная агрессивность исходит из лежащего в основе основного убеждения, что прислушиваться к авторитету означает быть под контролем. Они сопротивляются, потому что боятся потерять свою независимость.Поэтому важно избегать борьбы за власть с этими сотрудниками. Не управляйте ими на микроуровне. Чем больше вы микроуправляете, тем больше они сопротивляются.

Вместо этого пусть они контролируют ситуацию настолько, насколько это возможно. Дайте им проблему и попросите их решить ее, не диктуя, как именно. Дайте им список проектов, которые вам нужно сделать, и позвольте им выбрать, какой из них взять на себя. Не зацикливайтесь на пунктуальности, если человек выполняет всю свою работу.

Что делать, если даже с этими методами начальник все еще не может заставить своего сотрудника выполнять свою работу?

Элана: Тогда у тебя проблемы.Опять же, нужно спросить себя, нужен ли мне этот человек? Помогают ли они рабочей среде больше, чем вредят ей?

А как насчет людей, которые «асоциальны» и мало взаимодействуют с другими сотрудниками?

Элана: На самом деле я бы использовала термин «социально избегающий» вместо антисоциального, который в психиатрии относится к совершенно другому типу людей (вспомните обычного социопата). Люди обычно избегают общения по трем основным причинам. 1) Они интроверты, и слишком много социального взаимодействия истощает их.2) Они социально тревожны и так боятся сказать или сделать что-то не так и быть осужденными, что вообще избегают общения. 3) Они не заинтересованы в социальном взаимодействии и предпочитают одиночество.

В любом из этих случаев заставлять этих людей больше общаться будет контрпродуктивно по отношению к вашей цели — добиться от ваших сотрудников наилучшей работы. Не заставляйте их приходить на встречи, где их присутствие не имеет решающего значения. Не требуйте, чтобы они участвовали в корпоративных пикниках и тому подобном.Не помещайте их в открытую кабинку, где всегда ходят другие люди.

Каждый раз, когда человек, избегающий общения, находится в людном месте, его энергия истощается, а реакция тревоги активируется. А тревога совершенно контрпродуктивна творческой, целенаправленной работе. Если вы хотите, чтобы эти сотрудники работали наилучшим образом, оставьте их в покое и не мешайте им. Если вам нужно отмечаться, делайте это через заранее запланированные промежутки времени («Я зайду в 16:00 после встречи, чтобы посмотреть, как идут дела»), чтобы у человека было время морально подготовиться.

Какие выводы?

Элана: Как босс, вам нужно повысить свои способности работать с чертами личности сотрудника, а не против их. И имейте в виду, если плохое поведение человека вызывает постоянные проблемы, отпустите любые иллюзии, что вы можете их изменить. Как человек, который работал в терапии со многими людьми, направленными супервайзерами из-за конфликтов на работе, я могу сказать вам, что изменения в личностных чертах происходят очень, очень медленно и только у наиболее мотивированных людей.Вам нужно решить, можете ли вы работать с чьей-то личностью или нет.

Шерил: Интересные стратегии, Элана. В будущей статье мне, возможно, будет интересно обсудить подходящие и продуктивные способы заблаговременного выявления сложных личностных качеств потенциальных сотрудников. Я приветствую идеи в разделе комментариев о стратегиях, которые другие лидеры использовали с успехом.

Дополнительный отчет для этой статьи был предоставлен Эланой Миллер, доктором медицины, психиатром, который пишет по адресу zenpsychiatry.com об интеграции западной медицины с восточной философией. Читатели могут связаться с Эланой напрямую и найти ее информационные бюллетени здесь.

Галерея: 10 самых распространенных снов о тревоге на рабочем месте

10 изображений

 

5 советов по управлению ядовитым боссом, согласно психологии

Это новый год, мы все снова на работе, и некоторые из нас, к несчастью, снова испытывают чудеса с ядовитым начальником.Не все из нас могут быть талантливыми руководителями людей, но бывает, что мы плохо отвечаем на электронные письма или запоминаем расписание, а потом вылетаем из рук, одержимо микро-менеджментом, унижаем сотрудников, никогда не придерживаемся своего слова и нарушаем правила для себя. собственная польза: другими словами, токсичность. Жизнь с ядовитым боссом может быть жестокой, но, к счастью, психология здесь, чтобы помочь.

Наличие токсичной рабочей среды действительно вредно для вас — как если бы воздух был наполнен эмоциональным асбестом.Исследование, проведенное в 2012 году, проследило, что многие несчастья на работе связаны со стилем управления начальства, а также с тем, удовлетворяет ли он или «мешает» потребностям сотрудников. Это неудивительно, так как сильный всегда будет влиятельным в любой среде; но когда вещи становятся ядовитыми, последствия становятся более ужасными. Исследования показали, что воздействие запугивающего, негативного или беспокоящего начальника распространяется на рабочее место не только на объект обращения в офисе, но и на других работников; теперь хорошо известно, что токсичный босс поставит под угрозу производительность всех, а не только жертвы.И ваш токсичный начальник может также причинять вред вашим личным отношениям, поскольку вы вымещаете разочарование и страдания на окружающих. Новое исследование, проведенное в январе этого года, показывает обширную сеть последствий для жертв токсичного управления, от уровня стресса до самооценки.

Так как же идентифицировать токсичного босса в дикой природе и что вы можете сделать, чтобы справиться с ним, если не устроить небольшое тайное убийство в стиле Агаты Кристи? (Не делайте этого.)

Совет № 1: определите тип вашего токсичного босса

Мы уже говорили о токсичности на рабочих местах в Bustle раньше, но на самом деле было проведено много исследований токсичного поведения боссов, в частности .Властные отношения на современном рабочем месте являются огромной частью жизни многих людей, поскольку мы проводим большую часть наших дней в рабочей среде. Боссы, которые выходят из-под контроля, стоят как денег, так и (как мы увидим) психического расстройства рабочих, так что всем интересно узнать, кто они и как они работают.

Если вы хотите идентифицировать своего босса как токсичного человека, наука — хорошее место для начала. В 2016 году Государственный университет Нью-Йорка опубликовал исследование, в котором были выявлены два типа токсичных боссов: «дисфункциональные» люди, которые вполне могут действовать из лучших побуждений, но некомпетентны или непоследовательны и вызывают трудности из-за отсутствия навыков; и «темные», или люди, искренне желающие навредить и создать конфликт.«Темный» тип чаще всего идентифицируется (например, каждый в Horrible Bosses ), но неблагополучный может быть не менее вредным. Они могут быть мотивированы неуверенностью в себе или склонны к перепадам настроения, и исследование, проведенное в Мичигане в 2016 году, показало, что работники на самом деле предпочитают неизменно ужасного начальника тому, который рикошетом переходит от хорошего к ужасному.

Если у вас на руках темный шрифт, вам, конечно, тоже не придется особенно весело проводить время. В 2012 году была выпущена шкала специально для выявления высокомерного поведения начальников, в том числе постановки их личных целей на первое место и преувеличения собственных идей за счет других.Однако «темный» босс может проявлять свое влияние и другими способами: намеренно создавать проблемы, натравливать людей друг на друга, жестоко обращаться с работниками, процветать на дискомфорте, беспокоить или нарушать границы. А неблагополучные могут быть ядовитыми из-за своей явной нужды, непредсказуемости и/или отказа меняться.

Совет № 2: Верните деньги задиристому боссу (тайно)

Вот кое-что удивительное. Исследование, проведенное в 2015 году, показало, что люди с токсичными боссами, склонными к запугиванию, на самом деле были довольно защищены от последствий токсичности, если отдавали столько, сколько получали, в пассивно-агрессивной манере.Это забавное дополнение к мудрости, которую вы, возможно, получили в детстве о хулиганах, где правило «дайте им попробовать их собственное лекарство» важнее «будь лучше». Ученые из Университета Бэйлора опросили почти 500 человек в рамках двух разных исследований и спросили их, как к ним относится их начальство, как они реагируют и как они относятся к жизни на работе. Одно исследование было посвящено тому, действительно ли возмездие повредило их карьерным перспективам.

Счастливее всех были те, у кого не было противных начальников; но те, кому приходилось страдать с одним, делились на два класса — тех, кто пытался дать отпор, и тех, кто сидел и принимал его.Те, кто сопротивлялся, делали это в пассивно-агрессивной манере, например, игнорировали, делали вид, что не слышат, и расслаблялись. И, что интересно, эти люди гораздо реже испытывали психологическое расстройство или испытывали неудовлетворенность своей работой. У них также было больше шансов продвинуться по карьерной лестнице.

Почему? Возможно, хулиганы уважают смекалку. Возможно, как предположили исследователи, коллеги восхитились возмездием и укрепили свои карьерные перспективы.Возможно, они просто чувствовали себя сильнее и способнее как люди. В любом случае, да, вам действительно стоит подумать о том, чтобы дать своему токсичному боссу секретный палец.

Совет №3: Скажите спасибо неблагополучному начальнику

Этот совет предназначен исключительно для неблагополучных начальников, чьи проблемы и агрессия проистекают из врожденного чувства незащищенности. В 2012 году Университет Южной Калифорнии обнаружил, что хорошая стратегия для работников, сильно разочарованных злобностью своего токсически неуверенного в себе начальника: сказать им спасибо.

Это может показаться подхалимством и, скорее всего, усилит поведение, а не ослабит его. Но исследователи провели серию экспериментов, которые обнаружили, что «злоупотребление властью», проистекающее из недостатка уверенности, исчезает, когда подчиненные выражают благодарность. Один из ученых объяснил: «Когда люди обладают властью, они чувствуют необходимость соответствовать предъявляемым требованиям роли, а когда они не чувствуют себя компетентными, они с агрессией набрасываются на других. Чтобы смягчить этот эффект, мы обнаружили, что утверждение эго Держатель силы смягчал агрессию.По сути, успокоенный и неуверенный в себе начальник может быть более уверенным в себе и меньше впадать в истерики.

Если вы хотите выяснить, является ли неуверенность причиной проблем вашего начальника, в Harvard Business Review есть хороший учебник по поведению типичного неуверенного в себе начальника. Чрезвычайно ли они конкурируют с подчиненными? Они сомневаются и часто колеблются, выражают беспокойство и агрессию, если кто-то, кажется, пытается перенять у них инициативу? У них паранойя по отношению к другим талантам? Они набрасываются, если подозревают, что они подрывается?Динь-дин, у нас есть победитель.

Совет № 4. Поощряйте неблагополучного начальника заниматься спортом

Да, я знаю, вы смотрите на меня так, будто у меня дырка в голове, но это правда: неблагополучные начальники относятся к своим подчиненным как к дерьму из-за стрессовой обстановки было показано, что они менее оскорбительны, если им удается выполнить какое-либо упражнение. Опрос руководителей и сотрудников со Среднего Запада в 2012 году показал, что в стрессовых ситуациях некоторые руководители были склонны вымещать злость на сотрудниках, даже непреднамеренно (привет, неблагополучный босс).Но если их поощряли делать больше упражнений во время стрессовых периодов, это на самом деле уменьшалось. Как вы справитесь с этим с вашим боссом, зависит от вас. Возможно, предложите выездной день или тимбилдинг. Но помните, что это сработает только для стрессовых дисфункциональных типов, а не для темных.

Совет № 5: ставьте себя на одну доску

Возможно, вы столкнулись с кем-то более старшим, и ваша позиция кажется несостоятельной. Сейчас самое время привлечь HR и присоединиться к ним.Психологические исследования показывают, что очень важно сесть и поговорить со своим начальником о том, каковы ваши отношения на самом деле, потому что обмен взглядами, кажется, создает лучшее рабочее место.

Эта особая мудрость исходит из исследования 2014 года, которое показало, что начальники и подчиненные были более удовлетворены и счастливы на своем рабочем месте, если они соглашались о том, какие у них отношения, даже если это было, за неимением лучшего слова, дерьмо. Если начальник считает, что отношения были хорошими, а сотрудник сказал, что это не так, или наоборот, пострадали факторы, связанные с производительностью и стрессом; но если бы они оба знали счет, у них было бы больше шансов добиться цели и понять друг друга.

Psychology Today предполагает, что если это необходимый шаг, то неплохо сохранять хладнокровие и регулярно вести дневник; у вас есть конкретные инциденты, которые вы хотели бы обсудить в будущем, и тщательно решите, следует ли вам иметь еще кого-то в комнате или нет (неуверенные в себе боссы могут счесть это угрозой, в то время как хулиганы могут говорить вещи, требующие свидетеля). Чтобы получить дополнительные советы о том, как это сделать, вы можете ознакомиться с нашим руководством, чтобы выяснить, как обращаться с хулиганом на рабочем месте с помощью HR.

Понимание психологии может сделать вас лучшим начальником

Сегодняшнее рабочее место сильно отличается от того, что было пятьдесят лет назад. Глобализация создала богатую, сложную и разнообразную рабочую среду, которая требует командной работы и эффективного общения. Люди со всего мира с самым разным опытом ежедневно работают вместе и должны быть готовы понимать и поддерживать друг друга. Руководителям бизнеса всегда нужно было разбираться в психологии, но никогда еще это не было так важно, как в наше время.Вот как понимание психологии может сделать вас лучшим начальником.

Обучение психологии может научить вас быть лучшим начальником

Хотя многие люди считают, что единственная работа, которую вы можете получить со степенью психолога, — это психолог, на самом деле это очень универсальная степень со многими приложениями. Психология полезна в таких областях, как реклама и маркетинг, обслуживание клиентов и лидерство в бизнесе. Некоторая подготовка в области психологии может помочь вам узнать, как стать лучшим начальником и улучшить результаты в вашей организации.

Знание того, как люди думают и ведут себя, также может помочь вам стать более привлекательным. Бизнес-лидеры с психологической подготовкой пользуются большим спросом. Фактически, по данным Бюро статистики труда США (BLS), количество вакансий для специалистов, прошедших подготовку в этой области, увеличится на 14 процентов. Это потому, что работодатели знают ценность обучения психологии лидерства. Вы можете быть лучшим начальником, если знаете, как общаться, эффективно руководить и сопереживать другим сотрудникам.

Сотрудникам нужны возможности для постоянного развития

Современный рабочий хочет выполнять работу, а не просто работу.Они хотят иметь возможность продвигаться по карьерной лестнице, решать новые задачи и развиваться, чтобы оставаться вовлеченными. В результате эффективные лидеры должны постоянно искать эти возможности для каждого отдельного сотрудника и должны уметь видеть дальше того, что говорят сотрудники. Большинство людей не будут сразу же говорить то, что они хотят, и они могут даже не знать, чего они хотят в первую очередь, поэтому лидер должен уметь читать между строк и понимать невербальные подсказки о том, что их команда делает. члены действительно нуждаются.Способность эффективно руководить как группами, так и отдельными людьми отличает великих лидеров.

Позитивная психология способствует росту и может помочь вам стать лучшим начальником

Постоянного роста и изменений требует не только самореализация сотрудников. Требования и должностные инструкции постоянно меняются, и сотрудники должны успевать за ними. В одном из опросов американских работодателей 61% руководителей бизнеса считают, что рабочие роли сотрудников изменились.Обязанность руководителя — помогать сотрудникам расти и совершенствоваться на протяжении всего срока их пребывания в компании. Способности и энтузиазм человека при приеме на работу не следует рассматривать как нечто статичное. Люди будут расти и меняться во время работы, и лидеры могут использовать позитивную психологию, чтобы гарантировать, что этот рост будет положительным.

Позитивная психология помогает руководителям видеть и развивать сильные стороны своих сотрудников, а не привлекать слишком много внимания к их слабостям. Руководители могут использовать концепции позитивной психологии, чтобы привить своим сотрудникам «мышление роста», которое опирается на усилия, постоянную и совместную обратную связь и неформальное сотрудничество для улучшения.На рабочем месте работа над достижением общей цели может помочь лидерам развивать и направлять процесс роста каждого отдельного сотрудника.

В лидерстве самым важным фактором являются отношения. Концепции позитивной психологии поощряют частое общение между сотрудниками и их менеджерами, что помогает членам команды чувствовать себя ценными. В создании продуктивной, безопасной и дружественной среды нет ничего более действенного, чем регулярное позитивное и конструктивное общение.

Понимание человеческого поведения может помочь вам лучше управлять людьми

Когда вы понимаете, откуда приходят люди и почему они делают то, что делают, вы лучше сопереживаете и эффективно общаетесь.Если вы пытаетесь понять, как стать лучшим начальником, вам сначала нужно понять человеческое поведение.

Как только вы хорошо разберетесь в концепциях психологии, у вас будут инструменты, необходимые для более эффективного управления людьми. Вы сможете сократить текучесть кадров и повысить производительность, действительно «выяснив» потребности своей команды и удовлетворив их. Вы сможете развивать каждого сотрудника индивидуально, помогая им чувствовать себя ценными, уполномоченными и реализованными. И, наконец, вы сможете развить в своей команде чувство лояльности и товарищества, которое приведет к росту и успеху бизнеса.Позитивная психология может стать ключом к эффективному общению и лучшему лидерству!

Эндрю Дин был консультантом стартапов почти во всех отраслях, от розничной торговли до медицинского оборудования и всего, что между ними. В настоящее время он пишет книгу о масштабировании бизнеса и своем опыте внедрения бережливой методологии.

Вам также может понравиться

Как позитивная психология может помочь вам получить то, что вы хотите: McQuaid MAPP, Ms Michelle L: 9780987271402: Amazon.com: Books

Лично, Я считаю, что по-настоящему плохих боссов очень мало , а есть множество боссов, которые плохо справляются со своей работой. Вот почему трое из каждых четырех человек сообщают, что их начальник — это самая напряженная часть их работы.

Тем не менее, большинство начальников не хотят, чтобы люди чувствовали себя униженными, неуважаемыми и обесточенными, потому что это ужасный способ ведения бизнеса. Итак, как мы можем решить эту проблему на рабочих местах?

Я случайно наткнулся на решение этой задачи, когда после шести несчастных месяцев безжалостной и необоснованной травли по поводу моей стойкости я вежливо предложил моему большому важному боссу почтительно пойти на хуй .

Подняв челюсть с пола, к его чести — и моей вечной благодарности — он нашел в себе силы рассмеяться. Скажем так, мы никогда не говорили о необходимости снова меня закалить.

Что меня больше всего удивило, так это то, что, когда я поделился этой историей с друзьями, посыпались истории о плохих боссах. Было помешанных на контроле боссов , пытавшихся исправить нас, некомпетентных боссов , которые подрывали нас, манипулятивных боссов , которые изолировали нас от других, нарциссических боссов, которым было наплевать на нас, и угрюмых босса , которым нравилось запугивать нас. И никто из нас не знал, что с этим делать.

Итак, для легкого облегчения, когда мы делились историями о наших ужасных боссах, мы начали отвечать сплачивающим кличем: «А, скажите им, чтобы они шли к черту!» и  сама идея заставляла бы нас смеяться каждый раз .

Моя мама вытерла бы нам рты с мылом, но наука бы мне аплодировала! Исследования доказывают, что ругань может быть огромным источником облегчения боли. В сочетании с небольшим количеством юмора, ругань на самом деле толкает наш мозг к более широкому, терпимому и творческому мышлению , что делает нас гораздо более эффективными в решении проблем.Это оказалось особенно удобным, когда дело дошло до наших плохих боссов.

На самом деле я не сторонник того, чтобы вы пришли в офис своего босса и сказали ему, чтобы он пошел нах*й, хотя  Я открою вам свой секрет, если вы спросите .

Я верю, что игривость необходима для нашего роста. И что у каждого из нас есть возможность изменить ситуацию, независимо от того, с чем мы сталкиваемся .

Опираясь на все, что я узнал в ходе изучения позитивной психологии (совместно с основателем этой области Мартином Селигманом), эта книга  дает сотрудникам практические советы  , которые помогут им преодолеть страхи, созданные их плохими начальниками.

Читатели , полные тематических исследований людей из разных отраслей и должностей, уйдут с мужеством и уверенностью, чтобы добиться беспроигрышных результатов  для себя, своего начальства и своих организаций. Думайте об этом как о социальном айкидо. Для рабочего места.

Независимо от того, решите ли вы остаться на своей должности или уйти и найти более приятного босса, вы откроете секрет ряда простых, проверенных навыков, которые могут сделать работу намного приятнее .

Внутри разума современного американского босса — New York Magazine

Фото: Superstock

Возможно, ваш начальник действительно хороший человек — мудрый, добрый, проницательный, способный, понимающий, всевидящий режиссер офисного ситкома, такой человек, которого хотелось бы иметь в идеальном мире в качестве родителя или доверенное лицо.Или не. В реальном мире боссы, как известно, страдают от длинного списка социальных патологий: неприкрытой агрессии, кредитного захвата, микроменеджмента, запугивания и так далее. Согласно одному отчету, от 60 до 75 процентов сотрудников — неважно, в какой организации — говорят, что худшим аспектом их работы является их начальник. Нетрудно поверить, как заключает один офисный эксперт, что «каждому работающему взрослому придется какое-то значительное время работать на плохого начальника».

В мире природы происходят жестокие процессы, при которых, скажем, один особо свирепый морж-самец оказывается на скале со всеми самками, а все остальные вынуждены прятаться по периферии.Собаки, как нам говорят, неизбежно выбирают себе вожака, который появляется естественным путем через какой-то таинственный язык ритуалов доминирования, подкрепленный тактическим мочеиспусканием. Может ли то же самое быть в мире труда? Есть ли какой-то закон офисной жизни, который требует, чтобы на вершину поднимались придурки?

В поисках ответа я начал исследовать обширную и постоянно расширяющуюся область офисной психологии. Поле заполнено эксцентричными экспертами и торговцами последними идеями всех мастей.Среди них есть несколько мыслителей и ученых. Один из них — Сеймур Адлер, промышленно-организационный психолог из Aon Consulting. Адлер высокий, разговорчивый и скромный; он носит большие очки, брюки цвета хаки, рубашку без галстука. У него мягкий вид лодочника выходного дня. И все же не нужно много времени, чтобы понять, что Адлер — этакий офисный утопист, мечтающий переделать офисную кабинку за кабинкой. Адлер — один из дерзких, почти чванливых психологов с дико амбициозной целью: совершенствование общества труда.«Цель моего исследования — определить качества, необходимые эффективному лидеру, — говорит Адлер, — а затем систематически отбирать эти качества»; каждый в соответствии с его личностью, если не точно в соответствии с его потребностями.

У Адлера есть новый набор научных инструментов, с помощью которых можно переделать офис. «В представлениях о личности произошла революция, — говорит он мне. «Революция заключается в том, насколько мало то, кем мы являемся, определяется воспитанием и как много определяется генетикой».

Психологи сводят личность к связанному ряду статистических кластеров, которые исследовательская литература теперь уверенно коррелирует с производительностью.По сути, Адлер зарабатывает на жизнь, помогая компаниям решать, какие колышки в какие дырки вставлять.

Адлер говорит, что знает, какие личностные качества делают представителя отдела обслуживания клиентов отзывчивым, а какие – энергичным продавцом. (Правило: бросьте навязчивых идей в работу.) Этот представитель по обслуживанию клиентов должен быть приятным, терпимым человеком и без глубоких амбиций. «Поощрительных выплат нет, — говорит Адлер. Продавец, вероятно, должен быть ориентирован на достижение, кому-то, кто должен проявить себя в достижении измеримых целей.В том же духе другой исследователь сообщает, что одна юридическая фирма деконструирует свои потребности в персонале по личностным качествам. Он настаивает на очень умных сотрудниках, которые также крайне ненадежны. «Они хотят, чтобы они думали, что действительно усердная работа имеет значение», — объясняет он. Через эту призму типы личности можно даже смешивать и сопоставлять, чтобы сделать работу команды более эффективной. Психолог Роберт Хоган, пионер организационной психологии, говорит, что это вопрос баланса; требуются три основных типа. «Вам нужен амбициозный человек, кто-то, кто сделает шаг вперед.Вам нужен кто-то любознательный и с идеями. Тогда вам нужен гладиатор, человек, который будет выполнять задание».

С этой точки зрения неудача — не более чем несовместимость. Сопоставьте соответствующий набор характеристик с хорошо понятной задачей, и вы перестроите офис в соответствии с рациональными принципами.

Как и другие утопические видения, адлеровское видение может показаться глубоко бесчеловечным — оно сводит людей к набору качеств, манипулирует ими, выявляя их слабости. В некотором смысле, это видение босса.


Человек рожден свободным, но везде работает на придурка

Во многих офисах внимание начальника сосредоточено на самом себе, в зеркале, героически искаженном. Возьмем Майкла Скотта, персонажа Стива Карелла в «Офис ». Скотт трусливый, самолюбивый, невежественный, Ур-нарцисс. Чувства и таланты других мало, если вообще замечают. Подчиненные существуют, чтобы служить — один из них стирает белье Скотта. Единственная искупительная черта Скотта в том, что он шут, предмет постоянных шуток.Тем не менее — и это ключевое понимание нарциссического босса — он один из немногих, кто этого не понимает. «У нарциссов нереально преувеличенные представления о своих способностях и достижениях», — сообщает профессор Флоридского университета Тимоти Джадж, чье исследование 2006 года о нарциссах называлось «Обильно любить себя».

Как телевизионный персонаж, Скотт смехотворен отчасти потому, что мы предполагаем, что никто из таких людей не может быть боссом. Тем не менее, грустная ирония офисной жизни заключается в том, что большое и растущее количество доказательств утверждает, что нарциссические черты личности являются одними из тех, которые продвигают придурка вверх по карьерной лестнице.Исследования показывают, что тот, кто быстро лазает, скорее всего, более разговорчив, общителен и в то же время более явно — , очевидно, ключевое слово — — доминирует, чем его сверстники. «Он отвечает сам за себя», как выразился один консультант по вопросам управления. Он самореференциален — «Я верю…» — так он начинает почти каждое предложение. У него есть талант манипулировать чужими впечатлениями. Один из способов, которым он иногда это делает, — вспышка гнева. «Исследования лидерства показывают, что тонкие неприятные действия, такие как вопиющие и снисходительные комментарии, явные действия, такие как оскорбления или унижения, и даже физическое запугивание могут быть эффективными путями к власти», — сообщает Роберт Саттон, профессор Стэнфорда и автор книги The No Asshole Rule. .

Итак, исследование показывает, что сотрудники склонны рассматривать придурка, нарцисса и даже мудака в качестве босса. «Да, у нарцисса есть преимущества», — говорит Адлер, как будто перебирая заклятого врага. Наиболее важным среди них является то, что нарцисс считает, что это его естественное право быть боссом. «Нарциссизм, — говорит Адлер, хлопая руками в воздухе, — заставляет человека чувствовать, что он должен быть лидером. Он тот, кто мотивирован продать себя сверстникам».

Конечно, никто в бизнесе корпоративной психологии не хочет, чтобы его считали мягкомысленным в отношении неприятных, грубых тактик на рабочем месте.Если придурок, который отталкивает других, чтобы подняться, на самом деле становится лучшим боссом, пусть будет так. Если сотрудники должны страдать, так тому и быть. Вот почему они называют это работой.

Но тот, кто быстрее всего достигает вершины, не обязательно становится лучшим боссом. Фундаментальное исследование по этому вопросу было проведено Фредом Лютансом из Университета Небраски. «Что общего у успешных менеджеров — тех, кто получил повышение относительно быстро, — с эффективными менеджерами, у которых есть удовлетворенные, преданные своему делу подчиненные и высокоэффективные подразделения?» — спросил Лутанс.«Удивительно, но ответ, кажется, заключается в том, что у них мало общего».

И эту проблему нелегко решить. Дисфункция наверху имеет тенденцию заражать организацию. Когда босс неприятен, неприязнь распространяется. Саттон и другие считают мудачество переносчиком болезни. «По данным лонгитюдных исследований есть убедительные доказательства того, что если вы находитесь рядом с дергаными людьми, вы станете такими же, как они, если не уйдете», — говорит мне Саттон. «В частности, исследования показывают, что если вы работаете на босса-хулигана, вы сами станете хулиганом.

«Быть ​​мудаком, — прямо говорит он, — заразная болезнь».


Мы считаем босса самоочевидным

Тот факт, что босс был ублюдком, не имел такого значения. Папа, организатор, проводил время в офисе — он называл это рутинной работой, крысиными бегами, — а потом в 5:14 успел домой к охапке детей. Его босс был старомодным авторитарным, крикуном и, возможно, не самым умным парнем в комнате, что было просто частью естественного порядка вещей.На работе ты был винтиком, инструментом. Жизнь проходила дома.

Эта идея умерла через пару десятков лет, но к девяностым стало ясно, что к работе относятся по-другому. Это стало местом (возможно, место ), где люди ищут самореализации. Офис, с этой точки зрения, не является большой анонимной организацией, с которой могут возиться инженеры; это так же близко, как семья.

В этой парадигме нет места боссу-тирану. В книгах о лидерстве девяностых годов, «Семь навыков высокоэффективных людей » Стивена Кови и « Эмоциональный интеллект, » Дэниела Гоулмана босс часто изображается своего рода идеальным родителем.Вскоре книги с такими названиями, как « «Выращивание отличных сотрудников» », будут занимать все больше и больше места на книжных полках деловых кругов. Один рассказывает о начальнике, который «верит в потенциал людей и хочет помочь им расти». В другой книге говорится, что босс должен быть подобен Будде; это предполагает, что ключом к лидерству является «любящая доброта». В том же ключе в последнее время стал популярным термин «лидерство-слуга»; идея в том, что босс служит своим сотрудникам.

Не у всех офисных психологов хватает терпения на эту тему.«Откуда они берут эти вещи? Они это выдумывают?» — спрашивает Хоган.

Для этих психологов личность представляет собой деконструируемую комбинацию пяти наборов черт: открытость, добросовестность, экстраверсия, покладистость, невротизм. (Для удобства они пишутся как ОКЕАН.) Эти черты представляют собой статистические кластеры, которые могут описать каждого из нас. А также прогнозировать лидерство.

Исследователи обнаружили умеренную корреляцию между каждой из пяти характеристик и эффективным боссом.Но когда черты были объединены в своего рода профиль личности, их предсказательная сила оказалась сильнее, чем интеллект — качество, которым должен обладать каждый начальник.

И тем не менее, организационные психологи в своей упрямой манере используют собственную версию чувственно-обидчивой атмосферы. Для эффективного начальника открытость может быть самой важной чертой личности. Кто-то с высокой открытостью, как говорится, открыт новому опыту, новым идеям, новым людям. Он не догматичен.Он любит разнообразие. Он не рутинный надсмотрщик, отдающий приказы по организационной схеме. В наши дни организации быстро меняются. Они должны быть проворными, и боссы тоже.

Добросовестный человек приходит вовремя, соблюдает сроки, у него хорошая трудовая этика. Он надежный успешный человек. Добросовестность может быть наиболее важной, когда вы поднимаетесь по лестнице, и в меньшей степени, когда вы находитесь на вершине. Тогда, по-видимому, другие могут быть добросовестными, так же как другие могут быть приятными.

Покладистый человек любит всех и любит, чтобы его любили. Это отличная черта для члена команды, менее важная для босса. На самом деле, эффективное лидерство коррелирует с низким уровнем покладистости.

Человек с высоким невротизмом по натуре паникёр. Он беспокоен и склонен к беспокойству. Он офисный катастрофист; что-то всегда идет не так. «Сейчас я работаю в больнице, — говорит Адлер. «Вы не хотите, чтобы больница управлялась невротиками, постоянно переживающими стресс. Вы не можете проецировать срочность.

«Менеджеров редко продвигают по службе благодаря их лидерским качествам, — говорит Хоган. Задача состоит в том, чтобы отделить эффективных лидеров от эффективных альпинистов.

Когда дело доходит до того, хороша ли личность или плоха, хороша она или плоха, организационный психолог остается агностиком. В определенных ситуациях вам может понадобиться начальник-невротик. «Что хорошего в невротике?» — спрашивает Адлер. «Наше исследование показывает, что невротики эмоционально экспрессивны. Они откровенны и честны, и у них есть чувство безотлагательности.Иногда это преувеличение, что создает ненужное беспокойство, но иногда это имеет место». Возьмите финансовые услуги, которые подвержены колебаниям рынка во всем мире. «Вам нужно действовать в условиях неопределенности, — говорит Адлер. «В этом случае чувство беспокойства, тревоги не является отрицательным. Если вы не невротик, возможно, вы не можете создать ощущение безотлагательности». Так что ваш босс в торговом отделе может быть крикуном с коротким запалом. Это, вполне возможно, плохо для сердечно-сосудистых заболеваний, но хорошо для бизнеса.

Адлер и его коллеги иногда подмечают нюансы разных личностей, помещая дюжину человек в обычный конференц-зал, обычную безвкусную офисную обстановку с изображением основателя фирмы на стене, кувшин с водой на большом прямоугольном столе. Упражнение заключается в том, чтобы дать им час, чтобы выбрать место для нового офиса или какую-то другую задачу. Затем попросите группу проголосовать за лидера. Упражнение отражает то, как часто выбирают начальников.

В чистом виде цель состоит в том, чтобы наблюдать, как группа взаимодействует, когда нет никакой структуры.Это Повелитель мух в конференц-зале. «Мы изучаем людей, проявляющих власть», — так выразился Адлер.

Часто можно встретить представителей Большой пятерки. Есть по крайней мере одна приятная личность. У него могут быть лучшие идеи, но он представляет их вежливо, даже кротко. Вот этот невротик смотрит на часы. Он эмоциональный, его голос повышается. Есть успешный (элемент добросовестности). Он полон идей и полон решимости добиться наилучшего результата. Это может быть одержимость делать заметки, следить за тем, чтобы все придерживались темы.Неизменно из этой смеси появляется один человек в качестве лидера, часто тот же самый тип человека.

Исследователи называют человека, получившего кивок, «эмерджентным лидером», в отличие от «эффективного лидера». Эффективный лидер по своей личности будет подходить для управления другими. Новый лидер кажется боссом и в большинстве случаев получает работу. Он успешный альпинист. Но будет ли он эффективным боссом?


Истоки офисного тоталитаризма

«Исследования групп без лидеров практически не дают информации об эффективности [лидера]», — говорит Хоган.«Скорее это говорит нам о том, что человек должен делать, чтобы его воспринимали как лидера». Оказывается, люди, в том числе те, кто занимается наймом, выбирают начальников, исходя из того, какими, по их мнению, они должны быть. Хоган отмечает: «Менеджеров редко продвигают по службе благодаря их лидерским качествам».

Задача состоит в том, чтобы выйти за пределы группы без лидера и отделить эмерджентного от эффективного лидера; успешный альпинист от хорошего босса. Трудность, как обнаружил Лутанс, заключается в том, что между великим альпинистом и великим лидером мало общего; 10 процентов — это все, что он нашел.

Нарцисс неизбежно показывает хорошие результаты в эксперименте в конференц-зале, отчасти потому, что нарциссу удается действовать так, как будто он уже является боссом. В группах без лидера (например, на званых обедах) он эксперт, о чем он не прочь вам сообщить. Вспомните Харви Питта, когда он был председателем Комиссии по ценным бумагам и биржам. «Было бы немыслимо лишить людей моего опыта», — сказал он за несколько месяцев до того, как был вынужден уйти в отставку.

В глубине души начинающий лидер может не особо ценить людей.Но он, кажется, слушает и заботится. Он, говоря языком профессии, обладает высоким самоконтролем, одаренным менеджером восприятий, выигрышным качеством в группе без лидера. У него есть шестое чувство — «на уровне моргания», — говорит Адлер, — чтобы знать, что люди хотят услышать. Или, как объясняет Саттон, «нарциссы социально искусны в приспособлении своей личности».

Тем не менее, возможно, наиболее характерной чертой нового лидера — двигателя остальных — является его харизматичный вид. «Я могу осветить комнату своими глазами», — признался один нарцисс Роберту Кайзеру, соавтору книги « Универсальный лидер » вместе с Хоганом.Люди любят харизму, ощущение чего-то большого, живого, притягательного. Фрейд, вероятно, был первым, кто указал, что нарцисс — это «тип человека, который производит на нас впечатление как личность». Мы не только хотим, чтобы наш босс любил нас, мы хотим любить его. В этом отношении харизма подобна волшебной пыли. И поэтому парень с нарциссическими инстинктами, с личным командованием и способностью заполнить комнату (особенно без лидера) получает по плечу. И тут начинается беда.

К сожалению, став начальником, нарцисс часто рассматривает эту работу как ступеньку к следующей.Альпинисты лезут. Они даже не выполняют ту же работу, что и эффективный менеджер. Как сказал один Лутанс: «Я считаю, что способ добиться успеха здесь — это дружить с нужными людьми… Я нахожу общий интерес… и взаимодействую с ними на этом уровне. Другие формальные вещи в офисе важны, но я действительно работаю в этой неформальной части и обнаружил, что это окупается, когда приближается время продвижения по службе».

Харизма может быть преимуществом для альпиниста, но не обязательно для менеджера.«Четыре научных исследования изучали харизму, — говорит Кайзер. «Никто не находит связи между харизмой и производительностью. Единственное, с чем коррелирует харизма, — это с высокой зарплатой».

Новые офисные психологи обещают, что смогут что-то сделать с эгоцентричным парнем до того, как он доберется до вершины. Личности не меняются, они знают; лучше устранить тех, кто вам не нужен, прежде чем они нанесут удар.

Для этого предпочтительным инструментом является бизнес-симуляция, своего рода бизнес-видеоигра.У компании Aon, где работает Адлер, есть собственная версия под названием «Лидер». Кандидат сидит перед компьютером и телефоном, инструментами современного менеджера. На экране появляется видео. Это супервайзер, который занимается разработкой продукта. Он хочет позаимствовать инженера из другой команды. Кто этот парень? Что за проект? Кандидат на должность руководителя должен копаться в электронной почте, в организационной структуре. Тем временем звонит телефон. Это один из его отчетов, призывающий к запланированному обсуждению эффективности работы, роль которого играет один из администраторов тестирования.Моделирование проверяет интеллект и навыки. Настоящая цель, однако, состоит в том, чтобы отфильтровать личностные черты. «Мы определяем, какой стиль вам больше нравится», — говорит он. «Мы не можем это изменить. Но мы можем это измерить».

Компании ищут разных личностей, но не многим нужен заядлый нарцисс. (И будьте осторожны: нет более ядовитого коллеги, чем нарцисс с его яростью и чувством виктимности.) Как показывает популярность книги Саттона, существует правило «не мудак».И здесь, видимо, можно встретить врага.

«Вероятнее всего, мы их заметим и сообщим о них, — говорит Адлер, — и, скорее всего, они не займут первое место».


Рабочие всего мира, соединяйтесь! Вам нечего терять, кроме своей работы.

Правда в том, что многие работники тоже своего рода утописты. Никто не хочет работать с эгоистичными монстрами. Офис по-прежнему должен быть царством справедливости, где никто не обижается и все получают поровну.Совершенство – это цель, но не единственная. Командная работа — наш девиз; мы все гордые, занятые сотрудники. Офис, с этой точки зрения, — это счастливое племя, разделяющее все, принимающее решения совместно, с одним мировоззрением, с одной ДНК.

Некоторые исследования неизбежно подкрепляют эту концепцию. Люди более удовлетворены своей работой, если им нравятся коллеги. Если они подходят, они, как правило, остаются дольше. «По результатам лонгитюдных исследований бухгалтерских фирм имеются убедительные доказательства того, что люди, которые лучше вписываются в культуру, имеют меньшую текучесть кадров и более высокие результаты», — говорит Саттон.

Но должен ли офис действительно быть гостеприимным кораблем-базой, полным счастливых людей и заводной фоновой музыки? Организации могут соскальзывать в сторону однородности не только по признаку расы или пола, но и по характеру. При отсутствии объективных критериев поисковые комитеты обычно выбирают людей, которые им нравятся. И им нравятся люди, которые на них похожи. Более того, исследования показывают, что люди, которые уже похожи, становятся все более похожими, чем больше времени они проводят вместе. Офис движется к однообразию — это удобно для сотрудника, но полезно ли это для организации?

В ряде исследований утверждается, что самоуспокоенность, которая возникает, когда все ладят друг с другом, истощает энергию на рабочем месте, возможно, не меньше, чем офисные раздоры.В природе случайность создает надежную систему. Выкиньте неподходящее, и вы получите своего рода офисное кровосмешение. Пул идей сужается вместе с пулом личностей. «Вы заканчиваете с людьми, которые собираются стать вашими последователями», — говорит Майкл Маккоби, автор книги « Продуктивный нарцисс ».

Проще говоря, вам нужен сильный лидер. Босс-советник с лелеющими инстинктами может быть яростью, но сильный лидер шевелит горшок. Маккоби, писавший о лидерстве на протяжении большей части четырех десятилетий, превозносит достоинства нарциссического эгоизма, этической слепоты и отсутствия эмпатии как необходимых для того, чтобы быть агентом перемен в крупной корпорации или в мире.Чтобы сдвинуть сыр, нужен сильный мужчина. Книга представляет собой гимн сильному лидерству, которым могла бы восхищаться Лени Рифеншталь.

Это не точка зрения сотрудника; нам нравится человек, который ждет своей очереди. И, учитывая, что сотрудников больше, чем руководителей, возможно, поэтому книги о боссах-засранцах так хорошо продаются.

И тем не менее, любой может рационально понять, что, если сыр иногда не перемещать, никто не останется ни с чем. И лучший человек, способный двигать сыр, единственный человек, обладающий внутренней силой, — это нарцисс.Нарциссизм может работать.

Самовлюбленный начальник не заботится о чувствительном внутреннем «я» своих сотрудников. Для него все дело в средствах. Процесс может быть жестоким. Цель оправдывает средства.

Голливудский продюсер Скотт Рудин, уволивший более сотни помощников, говорит: «Невозможно достичь того уровня, на который я хочу попасть, не нажив себе кучу врагов». Эндрю Гроув, соучредитель Intel, призывает начальников быть хвастунами, излучающими уверенность, даже когда они не правы. «Поступай со своим временным убеждением так, как если бы оно было настоящим убеждением, — говорит он, — и когда ты меняешь убеждения, действуй также уверенно и в этом убеждении».

Организационный психолог, конечно, на борту (начальник ему платит, помните?). Он не сентиментальный. («Офис — это семья? Нет», — говорит Адлер.) Его не волнует наше счастье, если только оно не повышает рентабельность инвестиций. Он хочет, чтобы машина работала. «Вопрос не обязательно состоит в том, «Является ли нарциссизм плохим?», — говорит Тимоти Джадж, профессор Университета Флориды, — а скорее в том, «В чем нарциссизм плох, а в чем он хорош?»

Потому что, в конце концов, это трагический факт человеческого бытия, что мир меняется, сыр двигается, и кто-то должен его двигать.Вот почему ваш офис, чем бы он ни был, никогда не будет утопией.

Помощь в проведении исследований Кирой Пейкофф и Джона Грином.

.

Написать ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.