Амбидекстрию: Недопустимое название — Викисловарь

Содержание

Страница не найдена —

Детское развитие и дополнительное образование – одно из прибыльных направлений бизнеса. Но построить онлайн-школу или офлайн-центр с нуля – очень сложная задача для человека без опыта. Мы предлагаем франшизу SmartyKids. За пять лет успешной работы мы открыли свыше 300 центров в шести странах.

Для кого франшиза SmartyKids.

SmartyKids – это франшиза с минимальными вложениями и быстрой окупаемостью. Нашими партнерами могут стать родители, педагоги, предприниматели, собирающиеся открыть свой учебный центр для детей.

В рамках франшизы компания предлагает обширный пакет сопровождения:

· Доступ к авторским методикам для офлайн и онлайн обучения. Они включают программы по ментальной арифметике, программированию, финансовой грамотности, скорочтению, каллиграфии.

· Профессиональные учебные материалы высокого качества.

· Доступ к обучающей онлайн платформе с личными кабинетами педагога и ученика.

· Макеты для рекламных кампаний и оформления центра.

· Резюме педагогов, обучение педагогов фирменным методикам.

· Собственный сайт, crm-систему, еженедельные конференции, чаты поддержки и многое другое.

Преимущества сотрудничества с компанией SmartyKids

Главное достоинство нашего предложения – франшиза с минимальными вложениями и быстрой окупаемостью. Работа под нашим брендом позволяет открыть успешный детский центр в любом городе или районе страны. Среди прочих наших преимуществ:

· Универсальность. Занятия можно проводить как удаленно, так и в классах. Из-за периода пандемии мы существенно снизили требования к площади центров. На сегодняшний день достаточно совсем небольшого помещения, чтобы начать работать офлайн.

· Полная поддержка по всем вопросам ведения бизнеса. Делимся опытом, накопленным нашей сетью за 5 лет успешной работы. Это помогает избежать большинства распространенных ошибок и за более короткий срок выйти на полную окупаемость вложений в открытие. Как правило, этот срок составляет от 3 месяцев.

· Сильный бренд и хорошая репутация. Наш бренд знают и любят по всей стране. Через сеть центров прошло уже более 20 тысяч детей в 220 городах. В рамках сети было проведено более 20 олимпиад, мы подготовили свыше 2 тысяч педагогов. Мы постоянно работаем над повышением уровня знания бренда SmartyKids увеличением лояльности потребителей.

Если вы давно хотели открыть собственное дело, но не решались начать – мы окажем комплексную поддержку. Это собственный бизнес с небольшими стартовыми затратами и обширными перспективами в будущем.

Оставьте заявку или звоните нам. Мы расскажем про все условия и возможности подробнее, и поможем вам выбрать оптимальный формат сотрудничества.

Тест на АМБИДЕКСТРИЮ («двурукость») у детей с СДВГ/Дисграфией/Дислексией

В последние годы психофизиологи наблюдают качественные изменения в работе мозга у детей. На наших глазах происходит эволюционный скачок. И у «новых детей» работа мозга заметно отличается от работы мозга предыдущих поколений. Так общеизвестно, что люди обладают межполушарной асимметрией и делятся на «правополушарных» и «левополушарных». По аналогии с компьютером, работа мозга «правополушарных» скорее напоминает работу сканера. То есть, эти люди легко схватывают информацию целиком, как картинку, и текст тоже воспринимают как общее впечатление. «Левополушарная» деятельность мозга больше напоминает работу текстового редактора. То есть последовательную цепочку операций, основанных на логике. Это чёткая последовательная переработка информации. У каждой системы свои преимущества. У взрослых же амбидекстров идёт параллельная переработка информации в обеих форматах.

Подробнее смотрите здесь: 

Принципиально новый тест на определение доминирующего полушария головного мозга

 

Автор Владимир Пýгач, Doctor of Medicine, Associate Professor of Social Psychology (Москва)

 

 

 

Интересно, что если информация в обоих случаях перерабатывается принципиально по-разному, то выводы, которые они делают, а также поведение этих людей мало чем отличаются. Это как один и тот же текст, полученный на сканере и в текстовом редакторе, на бумаге они будут идентичны.

Однако начиная с середины 80-х годов прошлого века началось постепенное нарастание числа детей со скрытым левшеством. То есть они всё делали правой рукой, но мозговые процессы у них регистрировались как у левополушарных. Разумеется, почерк у них бывает просто ужасный, так как пишут они «чужой» рукой.

Далее, примерно с середины 90-х стало нарастать число детей, у которых в равной степени активны оба полушария и они были одновременно и «праворукими» и «леворукими». Ложку они начинали брать то правой, то левой рукой. Но ситуация изменилась. По аналогии с компьютером, это уже разные операционные системы, например, Windows и Linux. Эти дети — «амбидекстры» [от латинского ambi — два, dextrum — правый]. То есть, они «двурукие», одновременно и правши, и левши.

Амбидекстрия — принципиально иная организация мозговых процессов. Произошёл эволюционный скачок. Большинство таких детей диагностируются как дети с синдромом дефицита внимания (СДВГ)

.

Начиная с 2000 года, по нашим наблюдениям, таких детей стало рождаться 95-98%. Их-то чаще всего и называют «дети индиго». Конечно, в предыдущих поколениях индиго тоже есть, но их число снижается по убывающей к середине 80-х годов. Кстати, довольно редко, но амбидекстры встречаются и среди взрослых, независимо от даты рождения. Чаще всего — родственники (а кто сомневался?).

Итак, тест Владимира Пýгача на амбидекстрию у детей с СДВГ

Дело в том, что «только леворукие» и «только праворукие» принципиально не могут писать одновременно двумя руками. Одна из рук чертит волнистую линию, другая рука — пишет.

Амбидекстры сразу, или после 5 минут тренировки начинают писать слова двумя руками одновременно.

Возьмите лист бумаги и 2 ручки.

  1. Одновременно пишите одно и то же слово в разные стороны или в одну — всё равно.
  2. И если сразу, или через 5 минут тренировки, это у вас получится, то Вы — амбидекстр и, скорее всего, — Индиго.

На рисунке хорошо видно, как одни амбидекстры пишут одновременно в разные стороны, а другие — в одну сторону слева направо. Пожалуйста не путайте с АМБИЦЕРЕБРАЛЬНОСТЬЮ, когда каждая рука одновременно пишет разные тексты (см. шутливое: «Нога правая, 1 июня» и «Рука левая 1997 г.») Тест на АМБИЦЕРЕБРАЛЬНОСТЬ (Индиго-Кристальные) [бесплатно, без регистрации] (фото автора).

Продолжение теста на амбидекстрию здесь: Принципиально новый тест на определение доминирующего полушария головного мозга

Желаю Успехов!

* * *

Данный «Тест Владимира Пугача на амбидекстрию»
будет полезен в процессе вашей психологической диагностики и коррекции,
смотрите «Консультации детей со школьными проблемами», г. Москва

Заполните заявку на консультацию на сайте. И мы обязательно свяжемся с Вами.

 

Книгу «Амбидекстры. Нейропсихология индивидуальных различий» можно купить на ОЗОНЕ:

«Амбидекстрия» морфологический разбор слова — ассоциации, падежи и склонение слов

Прилагательные к слову амбидекстрия

Какой бывает амбидекстрия? Предлагаем подбор прилагательных на основе литературных произведений и статей.

Данные, связанные с этим словом пока не обнаружены.

Глаголы к слову амбидекстрия

Что может амбидекстрия? Что можно сделать с амбидекстрией? Подбор подходящих глаголов на основе русского языка.

Данные, связанные с этим словом пока не обнаружены.

Ассоциации к слову амбидекстрия

Подбор ассоциативного ряда. Слова, которые в той или иной степени ассоциируются с искомым.

Какого рода амбидекстрия (морфологический разбор)

Разбор слова по части речи, роду, числу, одушевленности и падежу.

Часть речи:

существительное

Число:

единственное

Одушевленность:

неодушевленное

Падеж:

именительный

Склонение существительного амбидекстрия (какой падеж)

Склонение слова по падежу в единственном и множественном числах.

ПадежВопросЕд.числоМн. число
Именительный(кто, что?)амбидекстрияамбидекстрии
Родительный(кого, чего?)амбидекстрииамбидекстрий
Дательный(кому, чему?)амбидекстрииамбидекстриям
Винительный
(кого, что?)
амбидекстриюамбидекстрии
Творительный(кем, чем?)амбидекстриейамбидекстриями
Предложный(о ком, о чём?)амбидекстрииамбидекстриях

Сфера употребления

Медицина

Напишите свои варианты ассоциаций

Как реализовать амбидекстрию в своей компании

Амбидекстрия… что?! В этой статье блога мы объясняем, что такое амбидекстрия и какие существуют ее виды. Мы также покажем вам несколько примеров того, как можно успешно реализовать симметричные структуры. Наконец, мы рассмотрим, как edyoucated может помочь вам успешно внедрить амбидекстрию в качестве гибкого метода в вашей компании.

Что такое амбидекстрия?

Амбидекстральность — это ключевой термин цифровой трансформации, который в целом описывает способность компаний действовать эффективно и гибко одновременно.Термин состоит из латинских слов ambo (англ., оба) и dextera (англ., правая рука).

Согласно определению Чарльза А. О’Рейли III и Майкла Л. Ташмана, амбидекстрия означает не только оптимизацию существующих процессов в компании (англ., эксплуатация), но и изучение новых направлений бизнеса (англ., разведка). Таким образом, амбидекстральная организация одновременно эффективна в бизнес-контексте и способна адаптироваться к изменениям окружающей среды и рынка. Однако одновременное управление этими двумя задачами, эксплуатацией и разведкой, представляет собой балансирование, которое удается не многим компаниям.Причина этого в том, что системы ценностей разные, иногда даже противоречивые, и это порождает конфликт целей:

Решение этого кажущегося противоречия предлагает амбидекстрия. Исследование, проведенное Школой экономики и менеджмента Сидяньского университета на Тайване, показало, что организации, поощряющие амбидекстрию, могут более устойчиво реагировать на изменения рынка и даже показывать более высокие результаты.

Типы организационной амбидекстрии

В рамках организационной амбидекстрии проводится различие между временной, контекстуальной и структурной амбидекстрией.

Вот краткое описание трех типов:

Временная амбидекстрия

При временной амбидекстрии исследовательская и эксплуататорская формы чередуются одна за другой . Таким образом, обе формы никогда не присутствуют одновременно, а только по одной. Например, вначале компания может быть исследовательской. То есть компания сильно фокусируется на изучении новых направлений бизнеса и появлении инноваций. Однако со временем, когда компания растет, она может перейти в эксплуататорскую форму.Процессы, которые уже налажены в компании, анализируются и корректируются для большей эффективности. Такое изменение формы может повторяться постоянно, т.е. когда конкурентная ситуация на рынке меняется или кризисы обременяют компанию.

Контекстная амбидекстрия

Этот тип организационной амбидекстрии отличается от предыдущего тем, что исследование и эксплуатация происходят одновременно . Однако в контекстуальной амбидекстрии организационные факторы (т.грамм. стиль лидерства, система ценностей, цели и нормы и т. д.) меняются от ситуации к ситуации. Однако эта динамическая двойственность мешает сотрудникам продуктивно с ней справляться, поскольку организационные факторы (могут) постоянно меняться. Таким образом, задачей руководства является обеспечение хорошего баланса между разведкой и эксплуатацией. Контекстная амбидекстрия особенно применима в наукоемких областях и на поздних стадиях быстрорастущих молодых организаций (например, стартапов).

Структурная двойственность

В структурной двойственности существует строгое организационное разделение разведки и эксплуатации.Таким образом, обе формы имеют свою собственную организационную единицу. Однако часто существует опасность того, что две формы полностью отделены друг от друга, т.е. через пространственное разделение, и, таким образом, эффекты перелива не возникают. Проблема может быть решена, например, путем формирования двух команд организационных единиц (см. Gard, J. (2015)), которые обеспечивают необходимую передачу знаний обеих сторон.

Примеры реализации амбидекстрии

Примеры — хороший способ изучить абстрактные темы.Поэтому мы хотели бы показать вам три случая того, как малые и средние компании, а также корпорации успешно внедрили амбидекстрию. Вы увидите, как это повлияет как на корпоративную культуру, так и на производительность.

SIGA

Для того, чтобы отойти от привычной рутины и подумать о новых способах работы, уже можно регулярно выделять несколько часов или даже день для размышлений . Этим занимается швейцарская компания SIGA, сообщает деловой журнал Brandeins.В свои «рабочие дни» они ищут способы сделать рабочие процессы более эффективными или устранить в них ошибки.

Toyota

Уникальная корпоративная культура Toyota, возможно, является ключевым фактором ее успеха, поскольку на протяжении многих лет компании удается быть выше среднего по эффективности и инновациям. Одной из причин этого является особая система ценностей Toyota : Toyota постоянно ставит перед собой недостижимые цели. Это помогает сотрудникам оторваться от устоявшихся способов работы и подумать о новых подходах к достижению целей.Кроме того, в компании присутствует дух экспериментирования. Сотрудников поощряют оставить знакомый путь и выбрать новые, незнакомые направления. Неудачи не рассматриваются как таковые, но даже приветствуются, чтобы на них учиться.

Когда сотрудники работают над решением, казалось бы, недостижимых целей, они всегда тщательно обдумывают, делают маленькие шаги и никогда не сдаются. Это предпринимательское мышление оказывает положительное влияние на эффективность персонала и накопление знаний.

» Быть в авангарде времени благодаря бесконечному творчеству, любознательности и стремлению к совершенствованию » — Сакичи Тойода

крайняя бережливость и постоянное расточительное отношение руководства к отдельным сферам.Помимо прочего, в обеденный перерыв всегда выключен свет, а в офисах открытой планировки нет перегородок. С другой стороны, щедрые инвестиции вкладываются в производственные мощности, дилерские сети и развитие персонала. Другой пример: конструктивная критика явно приветствуется. Мотивированное противодействие приказам во избежание неправильных решений является нормальным и рассматривается как обязанность сотрудников. Тем не менее в компании существует строгая иерархия, согласно которой задачи распределяются сверху вниз.

Google

Вероятно, самым известным примером является Google. Технологический гигант поощряет своих сотрудников тратить 20% своего рабочего времени на реализацию собственных идей. Давая сотрудникам время подумать о вещах, отличных от их текущих проектов, они становятся творческими. Результатами этой практики стали, например, Google Maps или Google Mail. Одна из таких новинок якобы даже была создана за одну ночь. Трудно сказать, является ли один только этот корпоративный принцип причиной того, что Google является таким же инновационным стартапом, несмотря на его размер.Но ясно, что это значительно способствует духу предпринимательства и инноваций.

Как вы можете способствовать развитию амбидекстрии в вашей компании?

Итак, что вы можете узнать из этих примеров?

Как видите, двусторонние структуры обладают важными преимуществами: нужно ли вашей компании быть более конкурентоспособной и адаптируемой, вы хотите иметь лучшую культуру обучения и совершения ошибок, или вы хотите поощрить своих сотрудников к принятию предпринимательского мышления.

Создайте систему ценностей

Исследование, проведенное Чарльзом А. О’Рейли и Майклом Л. Ташманом, показало, что у великих новаторов есть некоторые общие черты, которые вы можете внедрить. Результатом их исследования стало то, что ясное видение и общая идентичность , в которых в равной степени представлены как эксплуатация, так и разведка, отличают успешные компании.

Поэтому развивайте ценности, которые соответствуют культуре вашей компании и ценят ваши сотрудники. Убедитесь, что в вашей системе ценностей нет противоречий или даже противоречивых целей, которые были бы слишком экстремальными.

Создание пространства и времени для творчества

Что еще вы можете узнать из примеров?

Вы можете дать своим сотрудникам возможность подумать о вашей работе или отделе в течение определенного времени. Ваши сотрудники часто сами знают, какие процессы еще можно улучшить. «Зарезервировав время», вы гарантируете, что эта новая практика также найдет место между обычными делами. Может быть, вам даже удастся выделить своим сотрудникам дополнительную комнату для него? Таким образом, инновации становятся новой задачей и зоной ответственности вашего персонала.

Сформировать команду инноваций

Вы также можете сформировать команду творческих и опытных сотрудников, которые несут единоличную ответственность за инновации и творческое переосмысление существующей культуры компании. Команда также должна помочь сформировать будущее руководство вашей компании. Однако не только команда, но и менеджеры должны быть ознакомлены с амбидекстральными структурами. Частью работы амбидекстрального менеджера является создание возможностей для экспериментов и инноваций и передача ответственности сотрудникам.Предложите сотрудникам возможности для активного проектирования и возможность совместного принятия решений.

Воспитывать культуру неудач

И последнее, но не менее важное: из приведенных примеров вы должны были понять, что ошибки являются частью инновационного процесса. Поэтому включите культуру обратной связи , чтобы ваши сотрудники (а также руководство) могли учиться на своих ошибках. Не наказывайте за ошибки. Наоборот, четко сообщайте через систему ценностей компании, что сотрудникам разрешено совершать ошибки.

Резюме

К сожалению, не существует универсального подхода к развитию амбидекстрии в вашей организации. Поэтому девиз здесь – действовать. Начните с маленьких шагов, чтобы построить двусмысленные структуры, и не бросайте сразу все привычные способы работы в компании. Вместо этого интегрируйте гибкие методы с классическими системами организации и управления. Таким образом, вы создаете гибридную организацию, которая работает эффективно и инновационно.

Первым шагом может быть создание пространства и времени для ваших сотрудников, чтобы они могли быть творческими и инновационными. Кроме того, вы можете создать корпоративную культуру, которая не наказывает сотрудников за ошибки и способствует духу предпринимательства и инноваций.

Многие успешные компании с двусторонней структурой даже не пытаются строго заниматься эксплуатацией или разведкой. Скорее, они пытаются найти здоровую золотую середину. Другими словами, они не сосредоточены исключительно ни на эксплуатации, ни на разведке.Это может показаться хаотичным, но это как раз и есть доказательство достижимости амбидекстрии. Toyota убедительно демонстрирует, что амбидекстрия может помочь компании сохранить баланс между эффективностью и инновациями.

В этой статье мы показали вам лучшие примеры успешного внедрения организационной амбидекстрии и то, чему вы можете у них научиться.

Но об одном мы вам не сказали:

По-прежнему существует возможность целенаправленного обучения персонала и руководства гибким методам работы.edyoucated по своей сути является чистой амбидекстрией. Наши персонализированные пути обучения автоматически отфильтровывают ненужный учебный контент для ваших сотрудников. Это оставляет им больше времени для развития наиболее важных навыков в эпоху цифровых технологий. Ваши сотрудники могут выбирать из более чем 10 000 навыков и материалов, отобранных и проверенных ведущими экспертами отрасли. Таким образом, вы также обладаете наиболее важными навыками, необходимыми вашей команде для подготовки к цифровому веку.

Зарегистрируйтесь сейчас и попробуйте наши персонализированные пути обучения бесплатно!

Амбидекстрия в Familienunternehmen: | SpringerLink

  • Адлер, П.С./Голдофтас, Б./Левин, Д.И. (1999): Гибкость или эффективность? Пример смены модели в производственной системе Toyota. В: Организационная наука 10 (1), С. 43–68.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Олдрич, Х.Э./Клифф, Дж.Э. (2003): Всепроникающее влияние семьи на предпринимательство: к перспективе семейной укорененности. В: Journal of Business Venturing 18 (5), S. 573–596.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Балдаккино, Г.(1995): Тотальное управление качеством в роскошном отеле: критика практики. В: Международный журнал гостиничного менеджмента 14 (1), с. 67–78.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Барни, Дж. Б. (1991): Надежные ресурсы и устойчивое конкурентное преимущество. В: Журнал менеджмента 17, С. 99–120.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Беннер, М.Дж./Тушман, М.(2002): Управление процессами и технологические инновации: продольное исследование индустрии фотографии и лакокрасочной промышленности. В: Административная наука Ежеквартально 47 (4), S. 676-706.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Беннер, М.Дж./Тушман, М.Л. (2003): Эксплуатация, разведка и управление процессами: новый взгляд на дилемму производительности. В: Academy of Management Review 28 (2), S. 238–256.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Берителли, П./Romer, D. (2006): Inkrementelle vs radikale Innovationen im Tourismus: In: Pikkemaat, B./Peters, M./Weiermair, K. (Hrsg.): Innovationen im Tourismus — Wettbewerbs vor teile durch neue Ideen und Angebote. Берлин, С. 53–64.

    Google ученый

  • Браун, С.Л./Эйзенхардт, К.М. (1997): Искусство непрерывных изменений: связь теории сложности и эволюции во времени в неустанно меняющихся организациях. В: Административная наука Ежеквартально 42 (1), С.1–34.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Берр, В./Стефан, М. (2006): Dienstleistungsmanagement. Инновационная концепция Wertschöpfungskonzepte für Dienstleistungsunternehmen. Штутгарт.

    Google ученый

  • Сегарра-Наварро, Дж. Г./Дьюхерст, Ф. (2007 г.): Связь организационного обучения и клиентского капитала через двусторонний контекст: эмпирическое исследование малых и средних предприятий.В: Международный журнал управления человеческими ресурсами 18 (10), S. 1720–1735.

    Google ученый

  • Чесбро, Х./Розенблюм, Р.С. (2002): Роль бизнес-модели в извлечении ценности из инноваций: данные технологических дочерних компаний Xerox Corporation. В: Промышленные и корпоративные изменения 11 (3), С. 529–555.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Чуа, Дж.Х./Крисман, Дж.Дж./Шарма, П. (1999): Определение семейного бизнеса по поведению. В: Предпринимательство: теория и практика 23 (4), С. 19–39.

    Google ученый

  • Коэн, В.М./Левинталь, Д.А. (1990): Поглощающая способность: новый взгляд на обучение и инновации. В: Административная наука Ежеквартально 35 (1), С. 128-152.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Истерби-Смит, М./Грага, М./Антонакопулу, Э./Фердинанд, Дж. (2008): Поглощающая способность: перспектива процесса. В: Management Learning 39 (5), S. 483–501.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Эйзенхардт, К.М. (1989): Построение теорий на основе тематических исследований. В: Academy of Management Review 14 (4), S. 532–550.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Эйзенхардт, К.М./Мартин, Дж.А. (2000): Динамические возможности: какие они? В: Журнал стратегического управления 21 (10/11), S. 1105–1121.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Eisenhardt, KM/Graebner, ME (2007): Построение теории на основе примеров: возможности и проблемы. В: Журнал Академии управления 50 (1), С. 25–32.

    Google ученый

  • Энсли, М.Д./Пирсон, А.В. (2005): Исследовательское сравнение поведенческой динамики команд высшего руководства в семейных и несемейных новых предприятиях: сплоченность, конфликт, потенциал и консенсус.В: Предпринимательство: теория и практика 29 (3), С. 267–284.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Флойд, С. У. / Лейн, П. Дж. (2000): Разработка стратегии в масштабах всей организации: управление ролевым конфликтом в стратегическом обновлении. В: Academy of Management Review 25 (1), S. 154–177.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Фрошауэр, У./Люгер, М. (2003): Качественное интервью.Вена.

    Google ученый

  • Гошал, С./Бартлетт, К.А. (1994): Связь организационного контекста и управленческих действий: параметры качества управления. В: Журнал стратегического управления 15, S. 91–112.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Гибберт, М./Руигрок, В./Вики, Б. (2008): Что проходит как тщательное тематическое исследование? В: Журнал стратегического управления 29 (13), С.1465–1474 гг.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Гибсон, К.Б./Биркиншоу, Дж. (2004): Предпосылки, последствия и посредническая роль организационной амбидекстрии. В: Журнал Академии управления 47 (2), С. 209–226.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Гилберт, К.Г. (2006): Изменение при наличии остаточного соответствия: могут ли конкурирующие кадры сосуществовать? В: Организационная наука 17 (1), С.150–167.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Greve, HR (2007): Исследование и использование инновационных продуктов. В: Промышленные и корпоративные изменения 16 (5), С. 945–975.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Гудмундсон, Д./Тауэр, К.Б./Хартман, Э.А. (2003): Инновации в малом бизнесе: культура и структура собственности имеют значение. В: Журнал развития предпринимательства 8 (1), С.1–17.

    Google ученый

  • Гупта, А.К./Смит, К.Г./Шалли, К.Е. (2006): Взаимодействие между разведкой и эксплуатацией. В: Журнал Академии управления 49 (4), С. 693–706.

    Google ученый

  • Гюттель, В.Х./Конлехнер, С.В. (2009): Постоянно висит на волоске: управление контекстуально симметричными организациями. В: Schmalenbach Business Review 71 (2), S.150–172.

    Google ученый

  • Хаббершон, Т.Г./Уильямс, М./Макмиллан, И.К. (2003): Единая системная перспектива работы семейной фирмы. В: Journal of Business Venturing 18 (4), S. 451–465.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Холл, А./Мелин, Л./Нордквист, М. (2001): Предпринимательство как радикальное изменение в семейном бизнесе: Изучение роли культурных моделей.В: Family Business Review 14 (3), S. 193–208.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Хаусман, А. (2005 г.): Инновации среди малого бизнеса: теория и предложения для будущих исследований. В: Управление промышленным маркетингом 34 (8), С. 773–782.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Хаушильдт, Дж./Саломо, С. (2007): Управление инновациями. 4. Ауфл. Мюнхен.

    Google ученый

  • Он, З.-Л./Вонг, П.-К. (2004): Исследование против эксплуатации: эмпирическая проверка гипотезы амбидекстрии. В: Организационная наука 15 (4), С. 481–494.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Helfat, CE/Peteraf, MA (2003): Динамическое представление на основе ресурсов: жизненные циклы возможностей. В: Журнал стратегического управления 24 (10), S. 997–1010.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Херриотт, С.Р./Левинталь, Д./Марч, Дж.Г. (1985): Обучение на опыте организаций. В: American Economic Review 75 (2), S. 298–302.

    Google ученый

  • Хьялагер А.-М. (2002): Устранение недостатков инноваций в туризме. В кн.: Управление туризмом 23 (4), С. 465–474.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Jansen, J.J.P./Van Den Bosch, RA.J./Volberda, H.W. (2005): Исследовательские инновации, эксплуататорские инновации и амбидекстрия: влияние экологических и организационных факторов.В: Schmalenbach Business Review 57 (4), S. 351–363.

    Google ученый

  • Jansen, J.J.R/George, G./Van Den Bosch, RA.J./Volberda, H.W. (2008): Атрибуты старшей команды и организационная амбидекстрия: сдерживающая роль трансформационного лидерства. В: Journal of Management Studies 45 (5), S. 982–1007.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Катила, Р./Ахуджа, Г.(2002): Что-то старое, что-то новое: лонгитюдное исследование поискового поведения и представления нового продукта. В: Журнал Академии управления 45 (6), С. 1183–1194.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Келлерманнс, Ф.В./Эддлстон, К.А. (2006): Корпоративное предпринимательство в семейных фирмах: взгляд семьи. В: Предпринимательство: Теория и практика 30 (6), С. 809–830.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Келлерманнс, Ф.У./Эддлстон, К.А./Барнетт, Т./Пирсон, А. (2008): Предварительное исследование характеристик и участия членов семьи: влияние на предпринимательское поведение в семейной фирме. В: Family Business Review 21 (1), S. 1–14.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Klausegger, C./Salzberger, T. (2006): Innovationen und Unternehmenserfolg — untersucht am Beispiel ausgewählter Branchen im Tourismus. В: Пиккемаат, Б./Питерс, М./Вейермайр, К.(Hrsg.): Innovationen im Tourismus — Wettbewerbs vorteile durch neue Ideen und Angebote. Берлин, С. 37–52.

    Google ученый

  • Ламнек, С. (2005): Качественный социальный анализ. 4. Ауфл. Вайнхайм.

    Google ученый

  • Лави, Д./Розенкопф, Л. (2006 г.): Баланс между разведкой и эксплуатацией при формировании альянса. В: Журнал Академии управления 49 (4), С.797–818.

    Google ученый

  • Леонард-Бартон, Д. (1992): Основные возможности и основные жесткости: парадокс в управлении разработкой новых продуктов. В: Журнал стратегического управления 13 (5), С. 111–125.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Левинталь, Д.А./Марч, Дж.Г. (1993): Близорукость обучения. В: Журнал стратегического управления 14 (8), С. 95–112.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Левитт, Б./Март, Дж.Г. (1988): Организационное обучение. В: Ежегодный обзор социологии 14, S. 319–340.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Лубаткин, М.Х./Симсек, З./Ян, Л./Вейга, Дж.Р. (2006): Амбидекстральность и производительность в малых и средних фирмах: ключевая роль поведенческой интеграции команды высшего руководства. В: Journal of Management 32 (5), S. 646–672.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Люгер, М./Санднер, К./Мейер, Р./Хаммершмид, Г. (2005): Контекстуализация влияния: объективный герменевтический подход. В: Организационные исследования 26 (8), С. 1145–1168.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Лампкин, Г.Т./Десс, Г.Г. (1996): Уточнение конструкции предпринимательской ориентации и ее связь с производительностью. В: Academy of Management Review 21 (1), S. 135–172.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Март, Дж.Г. (1991): Исследование и эксплуатация в организационном обучении. В: Организационная наука 2 (1), С. 71–87.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Майское кольцо, П. (2003): Качественный ингаляционный анализ. Грундлаген и техника. Вайнхайм.

    Google ученый

  • Мюглер, Дж. (1998): Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe. Бд. 1, 3. Ауфл. Вена и Нью-Йорк.

    Google ученый

  • Налди, Л./Нордквист, М./Шёберг, К./Виклунд, Дж. (2007): Предпринимательская ориентация, принятие риска и эффективность семейных фирм. В: Family Business Review 20 (1), S. 33–47.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • О’Коннор, Г.К./ДеМартино, Р. (2006): Организация радикальных инноваций: предварительное исследование структурных аспектов систем управления RI в крупных устоявшихся фирмах.В: Journal of Product Innovation Management 23 (6), S. 475–497.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • O’Reilly III, CA/Tushman, M. (2008): Амбидекстрия как динамическая способность: решение дилеммы новатора. В: Исследования организационного поведения 28, S. 185–206.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Оверманн, У./Аллерт, Т./Конау, Э./Крамбек, Дж. (1979): Die Methodologie einer „objektiven Hermeneutik“ und ihre allgemeine forschungslogische Bedeutung in den Sozialwissenschaften.В: Soeffner, H.-G. (Hrsg.): Interpretative Verfahren in den Sozial- und Textwissenschaften. Штутгарт, С. 352–434.

    Google ученый

  • Партлоу, К.Г. (1993): Как Ritz-Carlton применяет TQM. В: Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 34 (4), S. 16–24.

    Google ученый

  • Пиккемаат, Б./Питерс, М. (2006 г.): На пути к измерению инноваций – пилотное исследование в сфере малого и среднего гостиничного бизнеса.В: Журнал обеспечения качества в сфере гостеприимства и туризма 6 (3), с. 89–112.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Пипер, Т.М./Клейн, С.Б. (2007): Bulleye: системный подход к моделированию семейных фирм. В: Family Business Review 20 (4), S. 301–319.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Pompl, W./Buer, C. (2006): Notwendigkeit, Probleme und Besonderheiten von Innovationen bei touristischen Dienstleistungen.В: Pikkemaat, B./Peters, M./Weiermair, K. (Hrsg.): Innovationen im Tourismus — Wettbewerbsvorteile durch neue Ideen und Angebote. Берлин, С. 21–35.

    Google ученый

  • Поза, Э.Дж. (2010): Семейный бизнес. 3. Ауфл. Мейсон.

    Google ученый

  • Рейд, Р./Данн, Б./Кроми, С./Адамс, Дж. (1999): Семейная ориентация в семейных фирмах: модель и некоторые эмпирические данные.В: Журнал развития малого бизнеса и предпринимательства 6 (1), С. 55–67.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Raisch, S./Birkinshaw, J. (2008): Организационная амбидекстрия: Предшественники, результаты и модераторы. В: Journal of Management 34 (3), S. 375–409.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Райш, С./Биркиншоу, Дж./Пробст, Г./Тушман, М.Л. (2009): Организационная амбидекстрия: баланс между эксплуатацией и исследованием для устойчивой работы.В: Организационная наука 20 (4), С. 685–695.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Рогофф Э.Г./Хек Р.К.З. (2003): Развитие исследований в области предпринимательства и семейного бизнеса: признание семьи кислородом, питающим огонь предпринимательства. В: Journal of Business Venturing, S. 559–566.

    Google ученый

  • Розенкопф, Л./Неркар, А. (2001): Помимо локального поиска: расширение границ, исследование и влияние индустрии оптических дисков.В: Журнал стратегического управления 22 (4), S. 287–306.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Сакманн, С.А. (1992): Культура и субкультуры: анализ организационных знаний. В: Административная наука Ежеквартально 37 (1), С. 140-161.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Шейн, Э.Х. (1996): Культура: недостающее понятие в исследованиях организации. В: Административная наука Ежеквартально 41 (2), С.229–240.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Шарма П. (2004 г.): Обзор области изучения семейного бизнеса: Текущее состояние и направления на будущее. В: Family Business Review 17 (1), S. 1–36.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Siggelkow, N. (2007): Убеждение с помощью тематических исследований. В: Журнал Академии управления 50 (1), С. 20–24.

    Google ученый

  • Симсек З.(2009): Организационная амбидекстрия: к многоуровневому пониманию. В: Journal of Management Studies 46 (4), S. 597–624.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Смит, В.К./Тушман, М.Л. (2005): Управление стратегическими противоречиями: модель высшего руководства для управления инновационными потоками. В: Организационная наука 16 (5), С. 522–536.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Штайнхаузер, К./Theiner, B. (2006): Wellness als Quelle touristischer Innovationen. В: Pikkemaat, B./Peters, M./Weiermair, K. (Hrsg.): Innovationen im Tourismus — Wettbewerbsvorteile durch neue Ideen und Angebote. Берлин, С. 289–300.

    Google ученый

  • Stopford, J.M./Baden-Fuller, C.W.F. (1994): Создание корпоративного предпринимательства. В: Strategie Management Journal 15, S. 521–536.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Штраус, А.Л./Корбин Дж. (1998): Основы качественного исследования: методы и процедуры разработки обоснованной теории. Тысяча дубов и т. д.

    Google ученый

  • Szulanski, Г. (1996): Изучение внутренней липкости: препятствия для передачи передовой практики внутри фирмы. В: Журнал стратегического управления 17, С. 27–43.

    Google ученый

  • Тагиури, Р./Дэвис, Дж.(1996): Бивалентные атрибуты семейной фирмы. В: Family Business Review 9 (2), S. 199–208.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Тис, Д.Дж. (2007): Объяснение динамических возможностей: природа и микроосновы (устойчивой) производительности предприятия. В: Журнал стратегического управления 28 (13), С. 1319–1350.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Теста, М.Р./Сайп, Л.Дж. (2006): Системный подход к качеству обслуживания. В: Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 47 (1), S. 36–48.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Ташман, М.Л./О’Рейли III, К.А. (1996): Двусторонние организации: управление эволюционными и революционными изменениями. В: California Management Review 38 (4), S. 8–30.

    Google ученый

  • Уотила Дж./Maula, M./Keil, T./Zahra, S.A. (2009): Разведка, эксплуатация и финансовые показатели: анализ корпораций S&P 500. В: Журнал стратегического управления 30 (2), С. 221–231.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Vermeulen, PAM/Van der Aa, W. (2003): Организация инноваций в сфере услуг. В: Тидд, Дж./Халл, Ф.М. (Hrsg.): Инновации в сфере услуг: Организационные ответы на технологические возможности и императивы рынка.Лондон, С. 35–53.

    Google ученый

  • Volberda, H.W./Baden-Fuller, C./Van Den Bosch, F.A.J. (2001): Овладение стратегическим обновлением: Мобилизация обновлений в компаниях, состоящих из нескольких подразделений. В: Долгосрочное планирование 34 (2), С. 159–178.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Вейк, К.Е. (1979): Социальная психология организации. Нью-Йорк. Вейк, К.Е. (1995): Осмысление в организациях.Тысяча дубов и т. д.

    Google ученый

  • Вернет, А. (2006): Einführung in die Interpretationstechnik der Objektiven Hermeneutik. 2. Ауфл. Висбаден.

    Google ученый

  • Witzel, A. (1982): Verfahren der Qualityn Sozialforschung. Уберблик и альтернатива. Франкфурт-на-Майне и Нью-Йорк.

    Google ученый

  • Инь Р.К. (2003): Тематическое исследование: дизайн и методы. 3. Ауфл. Тысяча дубов и т. д.

    Google ученый

  • Захра, С.А. (2005 г.): Предпринимательский риск в семейных фирмах. В: Family Business Review 18 (1), S. 23–40.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Захра, С.А./Хейтон, Дж.К./Сальвато, К. (2004): Предпринимательство в семье по сравнению с несемейными фирмами: основанный на ресурсах анализ влияния организационной культуры.В: Предпринимательство: теория и практика 28 (4), С. 363–381.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • Золло, М./Винтер, С.Г. (2002): Преднамеренное обучение и развитие динамических способностей. В: Организационная наука 13 (3), С. 339–351.

    Перекрёстная ссылка Google ученый

  • РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДВОЙНОСТИ В ПОВЫШЕНИИ ИННОВАЦИОННОЙ СКОРОСТИ И МАРКЕТИНГОВОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ МСП | Сударти

    Алпай, Г.и другие. (2012) «Как инновационность обеспечивает превосходную производительность фирмы? Роль эффективности маркетинга», «Инновации: управление, политика и практика», 14(1), стр. 107–128. doi: 10.5172/импп.2012.14.1.107.

    Аталай, М., Анафарта, Н. и Сарван, Ф. (2013) «Взаимосвязь между инновациями и эффективностью фирмы: эмпирические данные турецкой автомобильной промышленности», Procedia — Social and Behavioral Sciences, 75, стр. 226– 235. doi: 10.1016/j.sbspro.2013.04.026.

    Букамель, О., Эмери Ю. и Букамель О. (2017) «Эволюция организационной амбидекстрии в государственном секторе и текущие проблемы инновационных возможностей», 22(2), стр. 1–28.

    Карбонелл, П. и Родригес, А. И. (2006) «Влияние характеристик рынка и скорости инноваций на восприятие позиционного преимущества и производительности нового продукта», Международный журнал исследований в области маркетинга, 23 (1), стр. 1–12. doi: 10.1016/j.ijresmar.2006.01.002.

    Чен, М. и др. (2017) «Летать или умирать? Организационные изменения, участие клиентов и инновационная амбидекстрия в странах с развивающейся экономикой».Азиатско-Тихоокеанский журнал менеджмента. doi: 10.1007/s10490-017-9520-5.

    Cheng, C.C. и Krumwiede, D. (2012) «Роль сервисных инноваций в ориентации на рынок — новая связь с производительностью услуг», Technovation. Эльзевир, 32 (7–8), стр. 487–497. doi: 10.1016/j.technovation.2012.03.006.

    Ченг, Дж. Х., Чен, М. К. и Хуанг, К. М. (2014) «Оценка эффективности межорганизационных инноваций с помощью реляционного управления и динамических возможностей в цепочках поставок», Управление цепочками поставок, 19 (2), стр.173–186. doi: 10.1108/SCM-05-2013-0162.

    Колтон, Д. А., Рот, М. С. и Берден, В. О. (2010) «Движущие факторы международной эффективности электронного хвоста: сложности ориентации и ресурсов», Журнал международного маркетинга, 18 (1), стр. 1–22. doi: 10.1509/jimk.18.1.1.

    Даманпур, Ф., Уокер, Р. М. и Авельянеда, К. Н. (2009) «Комбинированные эффекты типов инноваций и организационной эффективности: продольное исследование сервисных организаций», Журнал управленческих исследований, 46 (4), стр.650–675. doi: 10.1111/j.1467-6486.2008.00814.x.

    Футтерер, Ф., Шмидт, Дж. и Хайденрайх, С. (2017) «Следствие или причинность как ключ к успеху корпоративного предприятия? Изучение влияния предпринимательского поведения на инновации бизнес-моделей и эффективность предприятия», «Долгосрочное планирование». Elsevier Ltd. doi: 10.1016/j.lrp.2017.06.008.

    Гарсия-Вильяверде, П. М., Руис-Ортега, М. Дж. и Игнасио Каналес, Дж. (2013) «Предпринимательская ориентация и угроза имитации: влияние восходящих и нисходящих возможностей», European Management Journal, 31 (3), стр.263–277. doi: 10.1016/j.emj.2012.11.006.

    Gunday, G. et al. (2011) «Влияние типов инноваций на производительность фирмы», Международный журнал экономики производства. Эльзевир, 133(2), стр. 662–676. doi: 10.1016/j.ijpe.2011.05.014.

    Хенард, Д. Х. и Дачин, П. А. (2010) «Репутация инновационных продуктов: ее влияние на потребителей», Журнал управления инновациями в продуктах, 27 (3), стр. 321–335. doi: 10.1111/j.1540-5885.2010.00719.x.

    Хо, Х. (Диксон) и Лу, Р.(2015) «Последствия маркетинговой эксплуатации и исследования: сдерживающая роль сотрудничества с поставщиками», Журнал бизнес-исследований. Elsevier Inc., 68(5), стр. 1026–1034. doi: 10.1016/j.jbusres.2014.10.004.

    Каррер, Д. (2015) «Организация для амбидекстрии: парадоксальная типология организационных состояний, связанных с амбидекстрией», (декабрь), стр. 365–383.

    Лампкин, Г. . и Десс, Г.Г. (2001) «Связывание двух аспектов предпринимательской ориентации с эффективностью фирмы: сдерживающая роль окружающей среды и жизненного цикла отрасли», Journal of Business Venturing, 16 (5), стр.429–451. doi: 10.1016/S0883-9026(00)00048-3.

    Малик, А. и др. (2017) «Реализация глобально-локальных стратегий в эпоху после мирового финансового кризиса: создание двусмысленного контекста посредством стратегического выбора и управления персоналом», Журнал бизнес-исследований. Elsevier, (февраль), стр. 0–1. doi: 10.1016/j.jbusres.2017.09.052.

    Марин-Идаррага, Д. А., Уртадо Гонсалес, Х. М., и Кабельо Медина, К. (2016) «Предшественники эксплуатации и исследования и их связь с инновациями: исследование когнитивных карт менеджеров», Управление творчеством и инновациями, 25 (1) ), стр.18–37. doi: 10.1111/caim.12139.

    Макдермотт, К.М. и Коннор, Г.К.О. (2002) «Управление радикальными инновациями: обзор возникающих проблем стратегии», 19 (декабрь 2001 г.), стр. 424–438.

    МакГрат, Х. и О’Тул, Т. (2013) «Способы и препятствия для развития сетевых возможностей в предпринимательских фирмах: исследование ирландской сети пивоварен», Управление промышленным маркетингом. Elsevier Inc., 42(7), стр. 1141–1153. doi: 10.1016/j.indmarman.2013.07.008.

    Мелеро-поло, И. (2016) «Вовлечение клиентов: инновации в нетехнических маркетинговых процессах», 9338 (октябрь), стр. 326–336. doi: 10.5172/импп.2013.15.3.326.

    Ле Менье-ФитцХью, К. и Лейн, Н. (2009) «Сотрудничество между продажами и маркетингом, рыночная ориентация и эффективность бизнеса в организациях типа «бизнес для бизнеса», Журнал стратегического маркетинга, 17 (3), стр. 291 –306. дои: 10.1080/09652540

    4860.

    Неманич Л.А. и Вера Д.(2009) «Трансформационное лидерство и амбидекстрия в контексте приобретения». Elsevier Inc., 20, стр. 19–33. doi: 10.1016/j.leaqua.2008.11.002.

    О’Касс, А., Хейрати, Н. и Нго, Л.В. (2014) «Достижение успеха нового продукта за счет синхронизации исследований и эксплуатации на нескольких уровнях и в функциональных областях», Управление промышленным маркетингом. Elsevier BV, 43(5), стр. 862–872. doi: 10.1016/j.indmarman.2014.04.015.

    Олаварриета, С. и Фридманн, Р.(2008) «Рыночная ориентация, ресурсы, связанные со знаниями, и эффективность фирмы», Journal of Business Research, 61 (6), стр. 623–630. doi: 10.1016/j.jbusres.2007.06.037.

    Pongwiritthon, R. and Awirothananon, T. (2014) «Ориентация на клиента и эффективность работы таиландских МСП», Международный журнал прикладного бизнеса и экономических исследований, 12(3), стр. 867–883.

    Рахман С.А. и др. (2015) «Практики управления инновациями в сфере услуг в телекоммуникационной отрасли: что показывает межстрановой анализ?», SpringerPlus.Springer International Publishing, 4(1), с. 810. doi: 10.1186/s40064-015-1580-8.

    Шарма, А. (2016) «Инновации в сфере услуг, амбидекстрия и динамические возможности Анхель Шарма», 14, стр. 31–42.

    Шэн, М. Л. и Чиен, И. (2016) «Переосмысление ориентации организационного обучения на радикальные и дополнительные инновации в высокотехнологичных фирмах», Журнал бизнес-исследований. Elsevier Inc., 69(6), стр. 2302–2308. doi: 10.1016/j.jbusres.2015.12.046.

    Широкова Г.(2013) «Показатели деятельности российских МСП: разведка, эксплуатация и стратегическое предпринимательство», 9(1), стр. 173–203. дои: 10.1108/17422041311299941.

    Стрез, С. и др. (2016) «Изучение межфункционального сотрудничества как движущей силы организационной амбидекстрии», Управление промышленным маркетингом. Elsevier Inc., 57, стр. 40–52. doi: 10.1016/j.indmarman.2016.05.008.

    Stubner, S. et al. (2012) «Организационная амбидекстрия и эффективность семейной фирмы», 2, стр. 217–229.

    Тахерпарвар, Н., Эсмаилпур, Р. и Достар, М. (2014) «Управление знаниями клиентов, инновационные возможности и эффективность бизнеса: тематическое исследование банковской отрасли», Журнал управления знаниями, 18 (3), стр. 591–610. doi: 10.1108/JKM-11-2013-0446.

    Туан, Л. Т. (2016) «Организационная амбидекстрия, предпринимательская ориентация и I-Deals: сдерживающая роль КСО», Журнал деловой этики. Springer, Нидерланды, стр. 145–159. doi: 10.1007/s10551-014-2476-1.

    Урде, М., Баумгарт, К. и Меррилис, Б. (2013) «Ориентация бренда и рыночная ориентация — от альтернатив к синергии», Журнал бизнес-исследований. Elsevier Inc., 66(1), стр. 13–20. doi: 10.1016/j.jbusres.2011.07.018.

    Ван, Г. и Мяо, К. Ф. (2015) «Влияние рыночной ориентации продавцов на креативность, внедрение инноваций и эффективность продаж», Журнал бизнес-исследований. Elsevier Inc., 68(11), стр. 2374–2382. doi: 10.1016/j.jbusres.2015.03.041.

    Ван, З. и Ван, Н. (2012) «Обмен знаниями, инновации и эффективность фирмы», Экспертные системы с приложениями. Elsevier Ltd, 39 (10), стр. 8899–8908. doi: 10.1016/j.eswa.2012.02.017.

    Ян, С. М. и др. (2014) «Обмен знаниями и защита знаний в межорганизационном обучении: двусторонняя перспектива», Управление промышленным маркетингом. Elsevier Inc., 43(2), стр. 346–358. doi: 10.1016/j.indmarman.2013.11.007.

    Чжан, Х., Ву, Ф. и Цуй, А. С. (2015) «Балансирование исследования рынка и эксплуатации рынка в инновационных продуктах: перспектива на случай непредвиденных обстоятельств», Международный журнал исследований в области маркетинга. Elsevier BV, 32(3), стр. 297–308. doi: 10.1016/j.ijresmar.2015.03.004.

    Чжан, Дж. А. и др. (2016) «Интерактивные эффекты предпринимательской ориентации и УЧР, основанного на возможностях, на производительность фирмы: посредническая роль инновационной амбидекстрии», Управление промышленным маркетингом. Эльзевир Инк., 59, стр. 131–143. doi: 10.1016/j.indmarman.2016.02.018.

    Амбидекстрия за счет динамических возможностей: структура (часть вторая)

    Бизнес-лидеры постоянно стремятся к организационной амбидекстрии, или оптимальному балансу между использованием текущих источников дохода и поиском способов получения новых. Один из способов добиться этого — использовать не только основные возможности, но и динамические возможности — структуры, процессы и процедуры, которые позволяют организации распознавать новые возможности и создавать новые основные возможности.В этой серии блогов мы исследуем важность организационной амбидекстрии. Оттуда мы покажем вам, как вы можете создавать динамические способности и развивать их в своем бизнесе.

    В 1999 году, когда число читателей газет неуклонно сокращалось, президент и издатель USA Today Том Керли решил, что USA Today будет делиться новостным контентом на трех платформах — в газете, на ее веб-сайте и на 21 местной телевизионной станции материнской компании Gannett. Переходя от газетного бизнеса к тому, что он называл «новостным информационным пространством», Керли знал, что ему необходимо создать двустороннюю организацию, которая могла бы поддерживать печатный бизнес, одновременно обновляя свой веб-сайт и вещательные новостные операции.Сочетая внимание к настоящему (постепенные инновации) и будущему (радикальные), компания смогла получить прибыль в размере 60 миллионов долларов, в то время как прибыль других газет резко упала.

    Организационная амбидекстрия, или баланс между использованием текущих возможностей и ресурсов и изучением новых, зависит от развития динамических способностей . Динамические возможности — это компетенции высокого уровня, которые позволяют вашей компании выявлять и развивать новые возможности и интегрировать их в свой основной бизнес.

    На приведенном ниже рисунке показаны три этапа — поиск, разработка и интеграция — структуры, которую можно использовать для разработки динамических возможностей. Каждая из них должна поддерживаться набором структур, ресурсов, инвестиций и процессов. Вместе они могут позволить вашей организации воспользоваться новой возможностью в жизненном цикле разработки и внедрить новую основную возможность для использования.

    Поиск: процесс выявления новых возможностей и развития новых способностей. Когда ваша организация выявляет новую возможность — например, новые знания, навыки, процесс или технологию — вы часто можете создать доказательство концепции, чтобы проверить ее жизнеспособность в качестве организационной способности.

    Руководящая политика на этапе поиска определяется четко сформулированной стратегией динамических возможностей, которая является подмножеством вашей корпоративной стратегии. Стратегия также помогает определить ресурсы (например, людей и технологии), структуру и инвестиции, необходимые для эффективного изучения и развития ваших возможностей.По мере развития вашей организации на этапе поиска вы, вероятно, станете более изощренными в выявлении возможностей, которые затем начнут влиять на вашу стратегию, создавая петлю обратной связи.

    Разработка: процесс развития новой способности.

    Как только ваша организация разработает новую возможность, вы должны усовершенствовать ее и установить ее жизнеспособность по отношению к рынку; например, путем разработки новой бизнес-модели.

    Целевая зрелость и жизнеспособность новой возможности должны соответствовать выбранной вами стратегии, и ваша организация должна использовать повторяющиеся структуры для уточнения, тестирования и итерации новой возможности до такой степени, что она будет готова к интеграции в бизнес.По мере развития фреймворков ваша организация сможет более эффективно разрабатывать новые возможности, а извлеченные уроки обеспечат более плавную интеграцию.

    Интеграция: процесс передачи и внедрения новых возможностей в ваш основной бизнес.

    После того, как ваша организация доработает новую возможность, вы можете установить ее как новую основную возможность. Например, вы можете включить его в качестве новой линейки продуктов в существующую вертикаль, создать необходимые поддерживающие организационные структуры и повысить квалификацию своих сотрудников для ее поддержки.

    Фаза интеграции требует поддержки со стороны сильного руководства и организационной культуры, которая открыта и адаптируется к изменениям. Установите управление и процессы, которые позволят перенести новые возможности в ваш основной бизнес. По мере развития этих процессов ваша организация будет лучше подготовлена ​​для внедрения новых возможностей и использования новых возможностей.

    Хотя структура показана как линейный процесс, фазы поиска и разработки на практике являются итеративными и циклическими.На этих этапах ваша организация будет выявлять и тестировать идеи; если они считаются жизнеспособными, они дорабатываются до такой степени, что могут быть интегрированы в ваш основной бизнес в качестве новой основной возможности.

    Рассмотрим пример Fujifilm, изображенный ниже. На этапах «Поиск», «Разработка» и «Интеграция» компания добавила новую линию средств по уходу за кожей, в которой использовалась передовая технология в качестве аргумента в пользу продажи.

    США Сегодняшний путь к организационной амбидекстрии заметно отличался от пути Fujifilm; как отражено в структуре, не существует универсального подхода к разработке динамических возможностей, обеспечивающих баланс между эксплуатацией и исследованием.Ваша корпоративная стратегия, операционная модель, уровень инвестиций и корпоративная культура — среди прочего — все это оказывает существенное влияние на развитие и успех динамических способностей. В нашем последнем блоге мы более подробно рассмотрим средства реализации динамических возможностей, а также ключевые шаги и соображения, которые вы можете применить для их разработки.

    Нажмите здесь, чтобы прочитать первую и третью части нашей серии.


    Этот блог был создан в сотрудничестве с Робертом Ланганом, доктором философии.Д.

    Роберт Ланган, доктор философии. постдокторант Женевского университета. Он исследует стратегическое управление, уделяя особое внимание генеральным директорам, председателям советов директоров и другим лидерам. Его работы публикуются в Harvard Business Review и академических изданиях, таких как Long Range Planning. Он получил докторскую степень. из бизнес-школы IE и степень магистра делового администрирования в бизнес-школе EDHEC.

     

    Охватывая инновации через организационную амбидекстрию | Блог

    Организационная амбидекстрия — это концепция, которая привлекает большое внимание в коммерческом мире.И это правильно — амбидекстрия демонстрирует тесную связь с инновациями и финансовыми показателями. Удивительно, что никто не говорит о том, как амбидекстрия может принести пользу некоммерческому сектору. Тем не менее, мы становимся теплее с опубликованным в прошлом году исследованием Management Decision об амбидекстрии в общественной некоммерческой организации во Франции. Результаты этого исследования подразумевают, что мы должны начать уделять больше внимания организационной амбидекстрии в контексте третьего сектора.

    Что такое амбидекстрия?

    Амбидекстральные организации могут успешно использовать и исследовать одновременно. В контексте инноваций эксплуатация относится к усилиям организации по улучшению существующих знаний. Эксплуатация ориентирована на настоящее (подумайте «уточнить», «оптимизировать» и «внедрить»). Для некоммерческого контекста подумайте о своей самой успешной и продолжительной программе. Эксплуатация означает максимизацию этой программы, чтобы иметь максимально возможное влияние сегодня.

    Исследование, с другой стороны, относится к поиску новых знаний. Исследование ориентировано на будущее и слабо связано с текущей деятельностью организации (например, «обнаружение», «риск» и «эксперимент»). Подумайте о том, как ваше сообщество может измениться в будущем. Скорее всего, появятся новые или меняющиеся потребности. что текущие услуги не могут быть эффективно удовлетворены. Исследование означает выяснение того, как потенциально реагировать на эти новые или изменяющиеся потребности, когда придет время. 

    Согласно определению О’Рейли и Ташмана, по-настоящему амбидекстральные организации исследуют и эксплуатируют одновременно.Они делают это, формируя отдельные, но связанные разведочные и эксплуатационные подразделения. Эти отдельные подразделения имеют отдельные формирования, процедуры и культуру, но тесно связаны общим, всеобъемлющим стратегическим намерением.

    Почему важна амбидекстрия?

    Амбидекстрия отвечает на фундаментальный вопрос: как организациям добиться успеха сегодня и обеспечить их выживание и актуальность завтра? О’Рейли и Ташмен придумали термин «амбидекстрия» для организаций в 1996 году, и с тех пор были проведены сотни эмпирических исследований амбидекстрии в коммерческих целях.

    Исследование постоянно повторяет одну и ту же историю: в условиях неопределенности амбидекстрия ведет к инновациям, финансовым результатам и долгосрочному выживанию. Все эти темы имеют большое значение и для нас в некоммерческом мире, хотя, возможно, по принципиально иным причинам, чем те, которыми занимаются коммерческие предприятия.

    Как амбидекстрия применима к некоммерческим организациям?

    Некоммерческим организациям, как и коммерческим, необходимо разрабатывать новые идеи и претворять их в жизнь посредством инноваций.Некоммерческим организациям также нужны здоровые потоки доходов для поддержки миссии. И, в конечном счете, некоммерческие организации должны адаптироваться, чтобы выжить и сохранить актуальность в будущем. Нам следует поговорить об амбидекстрии, когда мы думаем о том, как некоммерческие организации помогут решить самые насущные социальные проблемы завтрашнего дня, последовательно удовлетворяя потребности нашего сообщества сегодня.

    Наша работа как руководителей некоммерческих организаций состоит в том, чтобы объединить людей, информацию и технологии, чтобы наши организации имели наилучшие шансы на достижение своих целей.Основываясь на исследовании, нетрудно предположить, что некоммерческие организации берут страницу из книги коммерческого сектора и обращаются к амбидекстрии. Наверняка этим занимаются некоммерческие организации. Нам нужно найти их и изучить.

    Exploit and Explore: Что такое организационная амбидекстрия?

    Буквально амбидекстрия означает способность использовать обе руки с одинаковой эффективностью. В организациях речь идет о балансировании двух, казалось бы, противоположных способностей: Эксплуатация и Исследование .

    Если бы будущее было предсказуемо, прошлые результаты были бы самым надежным и прямым способом узнать, что ждет впереди. Тогда мы могли бы совершенно спокойно сосредоточить наши ресурсы и усилия на анализе того, что мы делали правильно, а что не очень хорошо.

    Разработать стратегию было бы безумно просто. Конкурентное преимущество благоприятствовало бы фирмам с лучшим пониманием того, что уже произошло — что пошло правильно, а что пошло не так. Как мы могли бы воспроизвести и развить то, что мы уже сделали.Возможно, речь пойдет о самых подробных данных или наиболее эффективном способе оценки того, где мы пошли правильно или неправильно.

    Но мы знаем, что будущее не ясно, так почему же так много фирм все еще так сосредоточены на прошлом? Почему одни компании так преуспевают, а другие тонут, когда каждый может проанализировать прошлое? Мы знаем, что ретроспектива — это 20/20, но нам пора учиться и у будущего .

    Что такое организационная амбидекстрия? Определение

    По мнению организационных теоретиков О’Рейли и Ташмана, амбидекстрия — это динамическая способность лидера,

    «для согласования сложных компромиссов, которые требуются для одновременного проведения разведки и эксплуатации» (O’Reilly III & Tushman, 2011).

    Эксплуатация — это то, что большинство компаний уже делают хорошо. Это видение 20/20, с которым преуспевает большинство компаний; это дает чувство контроля, потому что мы можем смотреть на то, что нас окружает, и исследовать то, что мы видим. Речь идет о взгляде в прошлое и настоящее и знании наших сильных сторон.

    Кто-то скажет, что исследовательские рамки, модели, методы и подходы составляют большую часть того, чему нас учат в бизнес-школе. Мы учимся критически оценивать и выбирать наилучшие способы подхода к стратегии, но, возможно, она в значительной степени ориентирована на эксплуатацию.Мы учимся выявлять прошлые ошибки, реконфигурировать активы, реструктурировать, проводить анализ потребностей, анализ пробелов и, в основном, ценить достоверные данные.

    Конечно, они часто бесценны, но амбидекстрия совершенно справедливо утверждает, что чрезмерного внимания к прошлому и настоящему недостаточно. Это не дает нам полной картины . Поэтому, чтобы иметь больше шансов двигаться вперед, нам нужно изучить, что это может быть.

    Стратегическая разведка

    Я хочу заверить вас, что фирмам никогда не следует переставать учиться на прошлом опыте.Центральная предпосылка амбидекстрии заключается в том, что и эксплуатация, и исследование помогают организациям добиться успеха. Мой опыт, однако, показывает, что наш мозг не устроен так, чтобы воспринимать неопределенность будущего с тем же удовольствием, с которым мы относимся к эксплуатации. Как лидеры, мы часто сталкиваемся с необходимостью оправдывать наши решения, и, как правило, «безопасные» решения воспринимаются лучше, чем рискованные.

    Разведка — это поиск будущего. Мы не знаем, как будет выглядеть будущее, но мы, безусловно, можем расшириться и изучить наши возможности, прежде чем идти полным ходом вперед.Как организации, мы можем думать об этом как о том, что смотрим вперед через лобовое стекло, а не едем, глядя в зеркало заднего вида.

    Все организации уникальны, как и способы, с помощью которых мы изучаем будущее. Некоторые компании будут иметь подразделения для каждого, некоторые будут подходить к разведке совершенно по-другому, становясь более плоскими и открытыми. В любом случае амбидекстрия всегда будет более успешной, если она станет частью вашей организационной культуры . В конце концов, не становясь слишком «мягким и пушистым», мы все вместе.

    Как поощрять исследования

    Таким образом, и эксплуатация, и исследование являются полезными образами мышления. Но, как показывает наше предпочтение эксплуатации, люди, естественно, более осторожны в отношении того, чего мы не знаем. В духе благодарного исследования давайте начнем с размышлений о том, насколько сильными могут быть вопросы, и вот несколько для начала.

    – Будет ли наше видение работать в разных вариантах будущего?

    – Какие три способа существенно изменить нашу отрасль?

    – Есть ли новые рынки, которые мы хотели бы открыть для себя?

    – Где мы еще не были?

    – А что там можно?

    Узнайте больше о перспективах, мышлении и идеях, которые могут помочь вам расти, в нашем блоге Time To Grow Global .Или задайте мне любой вопрос на нашем LinkedIn.

    Ссылки

    Хьюз, М. (2018). Организационная амбидекстрия: что это такое и почему нас это должно волновать? . Получено с https://www.jmmnews.com/organizational-ambidexterity-what-is-it-and-why-should-we-care/

    .

    О’Рейли III, К.А., и Ташман, М.Л. (2011). Организационная амбидекстрия в действии: как менеджеры исследуют и используют. California Management Review, 53(4), 5-22.

    Говерт — управляющий партнер Time To Grow Global, специализирующийся на упрощении стратегии, развитии лидерских качеств и организационной эффективности.Свяжитесь с ним на нашем сайте Time To Grow Global LinkedIn.

    Дымыд_Леся_2016_ЭД221.pdf

    %PDF-1.4 % 1 0 объект > эндообъект 7 0 объект /Заголовок /Тема /Автор /Режиссер /Ключевые слова /CreationDate (D:2022041

    51-00’00’) /ModDate (D:20160629153538+02’00’) >> эндообъект 2 0 объект > эндообъект 3 0 объект > эндообъект 4 0 объект > эндообъект 5 0 объект > эндообъект 6 0 объект > поток PDFCreator 2.3.0.103; изменено с использованием iTextSharp 5.2.1 (c) 1T3XT BVBA2016-06-29T15:35:38+02:002016-06-29T15:34:49+02:00PDFCreator 2.3.0.103

  • Дымыд_Леся_2016_ED221.pdf
  • ф.фаллах
  • конечный поток эндообъект 8 0 объект > эндообъект 9 0 объект > эндообъект 10 0 объект > эндообъект 11 0 объект > эндообъект 12 0 объект > эндообъект 13 0 объект > эндообъект 14 0 объект > эндообъект 15 0 объект > эндообъект 16 0 объект > эндообъект 17 0 объект > эндообъект 18 0 объект > эндообъект 19 0 объект > эндообъект 20 0 объект > эндообъект 21 0 объект > эндообъект 22 0 объект > эндообъект 23 0 объект > эндообъект 24 0 объект > эндообъект 25 0 объект > эндообъект 26 0 объект > эндообъект 27 0 объект > эндообъект 28 0 объект > эндообъект 29 0 объект > эндообъект 30 0 объект > эндообъект 31 0 объект > эндообъект 32 0 объект > эндообъект 33 0 объект > эндообъект 34 0 объект > эндообъект 35 0 объект > эндообъект 36 0 объект > эндообъект 37 0 объект > эндообъект 38 0 объект > эндообъект 39 0 объект > эндообъект 40 0 объект > эндообъект 41 0 объект > эндообъект 42 0 объект > эндообъект 43 0 объект > эндообъект 44 0 объект > эндообъект 45 0 объект > эндообъект 46 0 объект > эндообъект 47 0 объект > эндообъект 48 0 объект > эндообъект 49 0 объект > эндообъект 50 0 объект > эндообъект 51 0 объект > эндообъект 52 0 объект > эндообъект 53 0 объект > эндообъект 54 0 объект > эндообъект 55 0 объект > эндообъект 56 0 объект > эндообъект 57 0 объект > эндообъект 58 0 объект > эндообъект 59 0 объект > эндообъект 60 0 объект > эндообъект 61 0 объект > эндообъект 62 0 объект > эндообъект 63 0 объект > эндообъект 64 0 объект > эндообъект 65 0 объект > эндообъект 66 0 объект > эндообъект 67 0 объект > эндообъект 68 0 объект > эндообъект 69 0 объект > эндообъект 70 0 объект > эндообъект 71 0 объект > эндообъект 72 0 объект > эндообъект 73 0 объект > эндообъект 74 0 объект > эндообъект 75 0 объект > эндообъект 76 0 объект > эндообъект 77 0 объект > эндообъект 78 0 объект > эндообъект 79 0 объект > эндообъект 80 0 объект > эндообъект 81 0 объект > эндообъект 82 0 объект > эндообъект 83 0 объект > эндообъект 84 0 объект > эндообъект 85 0 объект > эндообъект 86 0 объект > эндообъект 87 0 объект > эндообъект 88 0 объект > эндообъект 89 0 объект > эндообъект 90 0 объект > эндообъект 91 0 объект > эндообъект 92 0 объект > эндообъект 93 0 объект > эндообъект 94 0 объект > эндообъект 95 0 объект > эндообъект 96 0 объект > эндообъект 97 0 объект > эндообъект 98 0 объект > эндообъект 99 0 объект > эндообъект 100 0 объект > эндообъект 101 0 объект > эндообъект 102 0 объект > эндообъект 103 0 объект > эндообъект 104 0 объект > эндообъект 105 0 объект > эндообъект 106 0 объект > эндообъект 107 0 объект > эндообъект 108 0 объект > эндообъект 109 0 объект > эндообъект 110 0 объект > эндообъект 111 0 объект > эндообъект 112 0 объект > эндообъект 113 0 объект > эндообъект 114 0 объект > эндообъект 115 0 объект > эндообъект 116 0 объект > эндообъект 117 0 объект > эндообъект 118 0 объект > эндообъект 119 0 объект > эндообъект 120 0 объект > эндообъект 121 0 объект > эндообъект 122 0 объект > эндообъект 123 0 объект > эндообъект 124 0 объект > эндообъект 125 0 объект > эндообъект 126 0 объект > эндообъект 127 0 объект > эндообъект 128 0 объект > эндообъект 129 0 объект > эндообъект 130 0 объект > эндообъект 131 0 объект > эндообъект 132 0 объект > эндообъект 133 0 объект > эндообъект 134 0 объект > эндообъект 135 0 объект > эндообъект 136 0 объект > эндообъект 137 0 объект > эндообъект 138 0 объект > эндообъект 139 0 объект > эндообъект 140 0 объект > эндообъект 141 0 объект > эндообъект 142 0 объект > эндообъект 143 0 объект > эндообъект 144 0 объект > эндообъект 145 0 объект > эндообъект 146 0 объект > эндообъект 147 0 объект > эндообъект 148 0 объект > эндообъект 149 0 объект > эндообъект 150 0 объект > эндообъект 151 0 объект > эндообъект 152 0 объект > эндообъект 153 0 объект > эндообъект 154 0 объект > эндообъект 155 0 объект > эндообъект 156 0 объект > эндообъект 157 0 объект > эндообъект 158 0 объект > эндообъект 159 0 объект > эндообъект 160 0 объект > эндообъект 161 0 объект > эндообъект 162 0 объект > эндообъект 163 0 объект > эндообъект 164 0 объект > эндообъект 165 0 объект > эндообъект 166 0 объект > эндообъект 167 0 объект > эндообъект 168 0 объект > эндообъект 169 0 объект > эндообъект 170 0 объект > эндообъект 171 0 объект > эндообъект 172 0 объект > эндообъект 173 0 объект > эндообъект 174 0 объект > эндообъект 175 0 объект > эндообъект 176 0 объект > эндообъект 177 0 объект > эндообъект 178 0 объект > эндообъект 179 0 объект > эндообъект 180 0 объект > эндообъект 181 0 объект > эндообъект 182 0 объект > эндообъект 183 0 объект > эндообъект 184 0 объект > эндообъект 185 0 объект > эндообъект 186 0 объект > эндообъект 187 0 объект > эндообъект 188 0 объект > эндообъект 189 0 объект > эндообъект 190 0 объект > эндообъект 191 0 объект > эндообъект 192 0 объект > эндообъект 193 0 объект > эндообъект 194 0 объект > эндообъект 195 0 объект > эндообъект 196 0 объект > эндообъект 197 0 объект > эндообъект 198 0 объект > эндообъект 199 0 объект > эндообъект 200 0 объект > эндообъект 201 0 объект > эндообъект 202 0 объект > эндообъект 203 0 объект > эндообъект 204 0 объект > эндообъект 205 0 объект > эндообъект 206 0 объект > эндообъект 207 0 объект > эндообъект 208 0 объект > эндообъект 209 0 объект > эндообъект 210 0 объект > эндообъект 211 0 объект > эндообъект 212 0 объект > эндообъект 213 0 объект > эндообъект 214 0 объект > эндообъект 215 0 объект > эндообъект 216 0 объект > эндообъект 217 0 объект > эндообъект 218 0 объект > эндообъект 219 0 объект > эндообъект 220 0 объект > эндообъект 221 0 объект > эндообъект 222 0 объект > эндообъект 223 0 объект > эндообъект 224 0 объект > эндообъект 225 0 объект > эндообъект 226 0 объект > эндообъект 227 0 объект > эндообъект 228 0 объект > эндообъект 229 0 объект > эндообъект 230 0 объект > эндообъект 231 0 объект > эндообъект 232 0 объект > эндообъект 233 0 объект > эндообъект 234 0 объект > эндообъект 235 0 объект > эндообъект 236 0 объект > эндообъект 237 0 объект > эндообъект 238 0 объект > эндообъект 239 0 объект > эндообъект 240 0 объект > эндообъект 241 0 объект > эндообъект 242 0 объект > эндообъект 243 0 объект > эндообъект 244 0 объект > эндообъект 245 0 объект > эндообъект 246 0 объект > эндообъект 247 0 объект > эндообъект 248 0 объект > эндообъект 249 0 объект > эндообъект 250 0 объект > эндообъект 251 0 объект > эндообъект 252 0 объект > эндообъект 253 0 объект > эндообъект 254 0 объект > эндообъект 255 0 объект > эндообъект 256 0 объект > эндообъект 257 0 объект > эндообъект 258 0 объект > эндообъект 259 0 объект > эндообъект 260 0 объект > эндообъект 261 0 объект > эндообъект 262 0 объект > эндообъект 263 0 объект > эндообъект 264 0 объект > эндообъект 265 0 объект > эндообъект 266 0 объект > эндообъект 267 0 объект > эндообъект 268 0 объект > эндообъект 269 ​​0 объект > эндообъект 270 0 объект > эндообъект 271 0 объект > эндообъект 272 0 объект > эндообъект 273 0 объект > эндообъект 274 0 объект > эндообъект 275 0 объект > эндообъект 276 0 объект > эндообъект 277 0 объект > эндообъект 278 0 объект > эндообъект 279 0 объект > эндообъект 280 0 объект > эндообъект 281 0 объект > эндообъект 282 0 объект > эндообъект 283 0 объект > эндообъект 284 0 объект > эндообъект 285 0 объект > эндообъект 286 0 объект > эндообъект 287 0 объект > эндообъект 288 0 объект > эндообъект 289 0 объект > эндообъект 290 0 объект > эндообъект 291 0 объект > эндообъект 292 0 объект > эндообъект 293 0 объект > эндообъект 294 0 объект > эндообъект 295 0 объект > эндообъект 296 0 объект > эндообъект 297 0 объект > эндообъект 298 0 объект > эндообъект 299 0 объект > эндообъект 300 0 объект > эндообъект 301 0 объект > эндообъект 302 0 объект > эндообъект 303 0 объект > эндообъект 304 0 объект > эндообъект 305 0 объект > эндообъект 306 0 объект > эндообъект 307 0 объект > эндообъект 308 0 объект > эндообъект 309 0 объект > эндообъект 310 0 объект > эндообъект 311 0 объект > эндообъект 312 0 объект > эндообъект 313 0 объект > эндообъект 314 0 объект > эндообъект 315 0 объект > эндообъект 316 0 объект > эндообъект 317 0 объект > эндообъект 318 0 объект > эндообъект 319 0 объект > /ProcSet [/PDF /Text /ImageC /ImageB /ImageI] >> эндообъект 320 0 объект > поток xڝXɎ6+M$9ZV.
  • Написать ответ

    Ваш адрес email не будет опубликован.