Чем лидер отличается от руководителя: Почему директивное лидерство больше не работает и как найти свой стиль руководства

Содержание

Почему директивное лидерство больше не работает и как найти свой стиль руководства

Лидерство сегодня. Какое оно?

Мы живем в мире динамически меняющихся обстоятельств — и у нас нет инструментов, которые помогали бы предсказать, как обновление контекста повлияет на бизнес. По крайней мере, если под прогнозом понимать математически достоверный результат. Мы можем изучать и описывать закономерности рынка, управлять рисками и адаптироваться — но не можем исключить фактор случайности. 

Пандемия, изменение потребительских трендов, принятие закона, который ограничивает деятельность тех или иных компаний — все это примеры случайностей. Навык работы со случайностью в бизнес-среде называют креативностью — и часто включают в перечень компетенций руководителя.

При этом подходы к управлению командами меняются вместе с рынком. Понимаем ли мы сегодня под словом «креативность» то же, что 10 лет назад?

Говоря о событиях последних лет, важно отметить два фактора, которые оказали влияние на представления о лидерстве и креативности:

  1. Пандемия актуализировала важность командной работы и трудности, связанные с организацией команд. Конечно, умение настроить взаимодействие между сотрудниками и раньше входило в компетенции руководителя, но в новом контексте привычных инструментов коммуникации оказалось недостаточным для сохранения слаженности и мотивации команды.
  2. Внутри команд, как и в обществе в целом, вырос запрос на доверие. Корпоративная культура меняется: сотрудники ценят возможность быть открытыми и даже уязвимыми, чаще отмечают и обсуждают успехи и сильные стороны коллег и не боятся говорить о трудностях и неудачах. 

Изменения на рынке труда и в культуре общения способствовали тому, что лидеры стали чаще использовать новую, менее директивную и авторитарную модель управления. Если директивный лидер самостоятельно генерирует решения и «спускает» их команде, то лидер нового типа трансформирует рабочую среду так, чтобы сотрудники могли разделить ответственность и развивать собственное видение.

Такого лидера можно сравнить с коучем, который с помощью специальных инструментов и техник «ведет» к инсайту и решению того, с кем работает. Коучу важно не ставить на первый план свою позицию (этим он отличается от ментора, который делится профессиональным опытом). Его задача — помочь человеку раскрыться и получить результат, опираясь на его уникальные возможности, знания и навыки.

 

Креативность и креаторы

Десять лет назад под «креативностью» понималось умение генерировать идеи: креативно мыслящий лидер находил решение и спускал команде задачи, которые помогают получить нужный результат, а затем контролировал их выполнение.

Но современный креативный лидер, или креатор, разделяет ответственность с командой, создавая благоприятную среду для раскрытия потенциала сотрудников.

  • Ключевые навыки креатора — умение делегировать и «растить» команду.
    Он помогает сотрудникам самостоятельно находить решения и развиваться. Он не ограничивает потенциал команды, старается объективно оценивать возможности и интересы сотрудников и предлагать им интересные задачи — либо отпускать их в том случае, если они перерастают компанию.
  • Креатор обладает развитой интуицией. Он умеет образно мыслить и замечать неочевидные закономерности.
  • Креатор соединяет в себе несколько ролей и может перемещаться между ними. Как лидер впереди он мотивирует команду следовать за ним и помогает осознать направление движения. Как лидер за спиной — предоставляет необходимые ресурсы для движения: поддерживает и выражает признание.
  • Инструменты, которые использует креатор, универсальны. Независимо от того, о каком бизнесе идет речь, умение занимать позицию креативного, а не авторитарного лидера, помогает развивать ответственные и вовлеченные команды.
  • Креатор не рассматривает участников команды в качестве функций. Он видит перед собой живых людей, у которых есть достоинства и недостатки, цели и интересы. 
  • Креатор старается превратить реактивную реакцию в креативную. В конфликтных ситуациях или в моменты предельной нагрузки начинающие лидеры могут возвращаться к директивному поведению — принимать самостоятельные решения. Чтобы превратить такую реакцию в креативную, креатор спрашивает себя: почему ему хочется, чтобы люди делали так, как он скажет? И возможно ли, что лучшее решение найдется, если отпустить ситуацию и «разрешить» конкуренцию идей в коллективе? 

 

О многогранности лидера

Креативное лидерство многомерно: каждый лидер раскрывается по-разному в зависимости от ситуации. Такая «гибкость» помогает ему работать со случайностями и переменчивым контекстом и адаптировать модель управления к запросам команды и текущим задачам.

Институт СTI (CoActive Training Institute), например, описывает действия лидеров с помощью

модели пяти измерений Co-Active Leadership Model: в ней лидер совмещает в себе пять ролей, между которыми может свободно перемещаться.

 

Лидер внутри

Это центральная позиция модели, сосредоточение и основа всех ролей: такой лидер полностью принимает себя и свое влияние, осознает цель и ценности. Он берет ответственность за происходящее и не склонен к отрицанию. Он легко оценивает выборы, которые ему предстоят, как соответствующие или не соответствующие целям и ценностям.

Чтобы прокачать этот тип лидерства, уделите внимание собственным ценностям и убеждениям. Проверьте, насколько то, что вы делаете на работе, соотносится с вашими приоритетами и приоритетами членов команды. Здесь важно хорошо понимать, зачем вы занимаетесь проектом и зачем это делают ваши сотрудники — согласовать свои внутренние запросы с тем, что происходит в реальности.

Для этого есть множество практик, например, ежедневно выделять по 10-15 минут, чтобы написать, за что вы благодарны себе и команде. Так вы возвращаете свое внимание в настоящее и концентрируетесь на том, зачем вы и ваша команда собрались вместе.

 

Лидер впереди

В этой роли лидер инициирует связь между участниками команды: люди следуют за ним, четко осознают направление и цель этого движения. Эта часть модели связана с построением общего видения и навыком прозрачной коммуникации.

Для того, чтобы сделать эту часть внутри себя сильнее, важно четко понимать, к какой цели идет команда и уметь направлять ее к этой цели. Для этого создавайте сотрудничества внутри коллектива, подмечайте сильные стороны каждого из участников, устраивайте митапы внутри и инициируйте сложные разговоры, если видите, что возникло недопонимание.

Помните, что коллаборации и взаимопомощь — сила, а не слабость коллективов.

 

Лидер за спиной

На этой позиции лидер сосредоточен на том, чтобы обеспечить команду всем необходимым: он поддерживает, мотивирует и трансформирует рабочую среду так, чтобы каждый сотрудник мог раскрывать собственный креативный потенциал.

Чтобы прокачать в себе навыки лидера за спиной, важно изучить powerful questions — это те вопросы, которые позволяют мотивировать человека задуматься, что он на самом деле думает о ситуации и как хотел бы поступить.

Такие вопросы возникают как сюрприз для слушателя. Объясню на примере: «Как дела?» — привычный всем вопрос, на который у нас обычно есть хорошо подготовленный ответ. Что, если вместо этого вы спросите своего коллегу: «Какой момент из сегодняшнего дня показался тебе самым классным?».

Это может немного удивить вашего собеседника, так как он не привык отмечать приятные моменты в течения дня. Powerful questions заставляют задуматься и найти оригинальные ответы. Они затрагивают темы, о которых люди обычно не думают и не говорят. Именно поэтому Powerful questions могут привести к глубоким и ценным выводам.

Вы можете создавать собственные подобные вопросы, но вот несколько примеров вопросов, которые стоит задавать своей команде: 

  • Знаете ли вы, что от вас, как от сотрудника, ожидают на работе?
  • Есть ли у вас все инструменты и ресурсы, необходимые для работы?
  • Есть ли у вас возможность каждый день делать на работе то, что у вас получается лучше всего?
  • Есть ли на работе кто-то, кто поощряет ваше развитие?
  • Миссия/цель вашей компании заставляет вас чувствовать важность вашей работы?
  • Каковы ваши главные приоритеты в жизни? Как в них вписывается ваша работа?

 

Лидер плечом к плечу

Как правило, эта роль проявляется в партнерстве между двумя людьми, которые обладают равной ответственностью за совместный проект. Типичный пример лидеров плечом к плечу — кофаундеры компании.

Работа в партнерстве — это, с одной стороны, удвоение сил, а с другой — риск, что между партнерами могут возникнуть конфликты.

Чтобы стать лидером, умеющим работать плечом к плечу, помните, что конфликты — это возможности вывести команду на новый уровень. Развивайте навыки переговоров, умение слышать и идти на компромисс.

 

Лидер вовне

Позиция лидера вовне связана с «замедлением» и интуитивным видением. Такой лидер изучает подтексты происходящего, доверяет своей интуиции и делится инсайтами без привязки к правоте.

Этот тип лидерства особенно помогает, когда возникают проблемы, решение которых не очевидно. Попробуйте остаться наедине с собой, самостоятельно изучить возникшую проблему и прислушаться к интуиции, чтобы найти решение.

 

Как стать многогранным лидером? 

1. Научитесь слушать свою команду 

Часто мы понимаем способность занять и отстоять свою позицию как проявление лидерских качеств. И если сотрудник приходит с вопросами, по инерции выдаем ему подробную инструкцию.

Нам кажется, что здесь нет никакой ошибки: руководитель управляет процессами — это нормально, что от него ждут экспертизы и рекомендаций. Но на самом деле, донося раз за разом готовые решения, мы учим команду перекладывать ответственность, лишаем гибкости и осознанности. 

Лидер владеет навыком глубокого слушания, и иногда ему приходится отступать, чтобы другой человек мог рассказать о своем видении. Это может быть непросто: если вы чувствуете, что начинаете доминировать (например, спорить или вставлять комментарии) — останавливайте себя, снова отступайте, слушайте внимательно. Можете начать с одного часа в неделю или в день, в который пообещаете себе внимательно слушать.

 

2. Заменяйте конкретное решение вопросами

Интересуйтесь, что сотруднику важно в этом проекте, какое решение он считает оптимальным, в чем видит сложность, с чем ему приходится смириться, а что, наоборот, радует и вдохновляет.

Открытые вопросы помогают человеку осознать свою роль и перспективы, погрузиться в работу и установить контакт с командой.

 

3. Не забывайте выражать признание команде

Признание отличается от похвалы тем, что мы отмечаем не конкретный результат (хвалят за успехи), а личные и профессиональные качества (признают потенциал и возможности). Например, мы можем отметить, что оценили, сколько усилий сотрудник вложил в решение задачи. Так мы признаем ценность его труда.

Признание помогает формировать прочный союз с командой и оказывать мотивирующую поддержку. Здесь важно не использовать абстрактные формулы вроде «Ты со всем справишься!» и «Я верю в тебя!» Гораздо важнее понять, какие сомнения испытывает сотрудник, и показать ему, что именно в тех областях, где он еще не чувствует уверенности, у него есть потенциал для роста и развития.

 

4. Не зацикливайтесь на одной стратегии поведения

В советах для лидеров часто можно услышать что-то вроде «выбери модель лидерства». Я думаю, что важно уметь переключаться между гранями лидерства и в зависимости от ситуации выбирать наиболее подходящую стратегию.

В этом постоянно меняющемся мире это просто необходимо.

Лидерами рождаются или становятся (Подходы к лидерству) [Реферат №55]

Содержание:

Подходы к лидерству

Теория Великих людей и теории человеческих характеристик говорят нам о том, что люди получают в наследство определенные качества и черты, благодаря которым они являются теми самыми лидерами.

Если мы предположим, что лидеры не приходят в этот мир с необычайной одаренностью, тогда можно сказать, что все люди рождаются с равными способностями и равными талантами. (Томас Карлейль, 1840).

Но есть определенные врожденные характеристики, которые помогают людям становиться лидерами. Существует огромная разница между «осваиванием навыка» и его усовершенствованием (кто-то рождается с удивительными способностями к музыке, спорту и т.д.). Они будут просто превосходить в этих областях, в то время как другие, подобно рыбе без воды, будут сражаться на пределе своих возможностей, чтобы достичь определенного уровня.

Прирожденные лидеры отличаются от тех, кто стал таковым благодаря своей работе. У всех великих руководителей своя интересная история. Они были лидерами еще с самого начала своего земного путешествия.

Тогда если лидерами только рождаются, зачем нам изучать лидерство и управление?

Рождение – это природный процесс, и связь лидерства с ним является спорной.

Лидерами становятся, а не рождаются.

Поведенческие теории считают, что люди могут стать лидерами с помощью процесса преподавания, обучения и наблюдения. Лидерство представляет собой набор навыков, которые можно освоить с помощью обучения, восприятия, практики и опыта. Обучение лидерству продолжается всю жизнь. Настоящие лидеры ищут возможности для развития, чтобы приобрести новые навыки.

Может ли программа по управлению и руководство сделать кого-то настоящим предводителем? Можно ли обучить Харизме, Влиянию, Честности и умению Вдохновлять? Может ли полученный сертификат о завершении курса «сделать» кого-то лидером?

Итак, основы управления может изучить каждый. Но большинству тому, что является неотъемлемой частью лидерства, обучить практически невозможно. Конечно, кто-то преуспевает, ну а другие демонстрируют посредственные результаты.

Лидер. Понятие лидера.

Кто такой лидер?

Лидер — человек, который возглавляет, ведёт вперёд, обладает талантом руководить и принимать обдуманные решения. За таким человеком люди чувствуют себя как за каменной стеной, ведь именно лидер знает точно, как нужно поступить в той или иной ситуации.

Понятие Ведомого.

Дополняющей ролью к роли лидера является роль ведомого.

Ведомый – это тот, кто признает конкретного лидера в качестве такового и, по возможности, следует его указаниям, не претендуя на какое-либо вознаграждение, хотя иногда и ожидая таковое.

У одного лидера может быть большое количество ведомых. Если ведомых больше одного, то мы будем говорить о группе ведомых, понимая под этим группу людей, непосредственно руководимую одним лидером.

Итак, лидер осуществляет руководство в своих интересах. Но это руководство потому ему и удается, что следование за лидером оказывается более или менее в интересах и ведомых тоже.

Пример:

Встретились во дворе два подростка.

Вовка:

– Витька, пойдешь со мной?

– Куда?

– Неважно! Пойдешь или нет?

И Витька идет.

Почему Витька идет за Вовкой? Потому, что с Вовкой интереснее, чем без него. Что-

то новое увидишь или узнаешь. Даже если и не увидишь, и не узнаешь, все равно само

ожидание нового и интересного греет душу. Ведь Вовка предприимчив, и у него всегда есть

План. Без Вовки у Витьки жизнь была бы более пресной.

Отличительные особенности Лидера. Врожденные качества лидера.

Предположим, что скорее всего у некоторых детей есть врождённые зачатки лидерства, как и любых других предрасположенностей к каким-либо талантам (уникальности в чём-либо).

Однако любая предрасположенность так и останется в зачатках если над ней не работать, не развиваться в этом ключе. Личность формируется окружением, познанием и усердием. 

В первом случае — окружение. Один из важнейших факторов по формированию чего -либо на раннем этапе развития человека. Когда навыки формируются гораздо быстрее и впитываются будто губка.

Пример:

У старшего ребёнка в многодетной семьи, чьи родители всякий раз оставляли первенца за главного, будет гораздо больше возможностей развить в себе лидерские способности, нежели у единственного ребёнка в семье.

Во втором случае — познание. Не имея теоретических знаний вызубренных из различных информативных источников или практичных, отточенных на своем личном опыте, не получится ровным счётом ничего.


И в третьем — усердие. То, что формирует и оттачивает человека как личность. Вам могло не повезти с окружением или никто и ничто не могли вас с мотивировать заняться самосовершенствованием в чём-либо на протяжении всей вашей жизни, но однажды, оценив свою настоящую и прошлую жизнь, вы приходите к выводу, что недовольны собой. И единственное что может вас спасти — это усердное, дисциплинированное развитие. Выбрать путь направления, и быть преданным своей цели. Идти вперёд, пусть и не всегда в удовольствие. 
Мы не можем контролировать, кем мы родимся, где родимся, нашу национальную принадлежность, внешность…

В общем случайности происходят в нашей жизни, но родившись нам даётся выбор, и лишь именно от нас зависит кем мы можем стать, ведь перед нами открыт океан возможностей.

А лидерские способности — это лишь навык, который также поддаётся освоению, как и многое другое.

Основные функции лидера.

Выделим 10 основных функций лидера

1 . Строить картину мира и делиться ее фрагментами с ведомыми. В принципе, лидер может и не строить картину мира, а лишь указывать, какая из картин мира, предлагаемых ведомыми или третьими лицами, правильная с его точки зрения, а какая – нет. Однако, если картина мира, акцептированная или построенная лидером, оказывается неадекватной ,его авторитет как лидера подвергается испытанию, и может возникнуть ситуация, когда Лидер « промахнулся». Поэтому лидер должен быть достаточно осторожным, не поддаваться соблазну беспочвенных предположений и отличать обоснованное суждение от придумки.

2. Ставить перед ведомыми цели и задачи. У лидера всегда должен быть План А и План Б на случай, если План А окажется невыполнимым. Наличие этих планов позволяет ему обоснованно ставить задачи перед ведомыми: одни задачи как необходимые, и другие «на всякий случай». Самое худшее, что может сделать лидер в этой связи – ставить задачи бессмысленные, которые свидетельствуют о неадекватности его картины мира или о его легкомысленном отношении к трудовым усилиям ведомых.

Конечно, может сложиться трудная ситуация, когда ни разумного Плана А, ни Плана Б быстро построить не удается. В этом случае ведомые должны знать, что лидер ищет выход из положения, а не просто «опустил руки».

3. Загружать ведомых работой и заданиями в той мере, в какой это было бы для них желательно или приемлемо. Эта проблема встает во весь рост, когда появляется новичок,

желающий и готовый оказать помощь, внести свой вклад в дело лидера. И если у лидера нет

потенциального фронта работ, и он начинает «динамить» новичка, все откладывая и откладывая свою готовность дать ему поручение, это приводит не только к тому, что новичка можно потерять, но расхолаживает группу в целом и снижает авторитет лидера. Ведь если «простой» на работе по найму воспринимается как ситуация более или менее терпимая, поскольку «солдат спит, а служба идет», то новичок-ведомый может расценить такую не востребованность его услуг как негативное и несправедливое к нему отношение и из приверженного превратиться в разочаровавшегося. Поэтому если для новичка нет готового фронта работ, надо назначить ему определенное время, когда его услуги будут востребованы лидером, и не обмануть его ожидания.

4. Выбирать пути достижения целей и решения задач. Это, пожалуй, самая ответственная функция, поскольку за это важнейшее решение лидер, так или иначе, несет персональную ответственность, причем фактический результат его выбора для группы бывает очевиден. Одно дело, когда адекватность его картины мира воспринимается «на слух», другое дело, когда ее адекватность проверяется практикой. У лидера бывает искушение разделить эту ответственность с группой, принять коллективное решение. Если такое размывание ответственности происходит слишком часто, оно приводит к снижению роли лидера до «первого среди равных».

5. Управлять «повесткой дня». Руководить как коллективными обсуждениями, так и диалогом с отдельными ведомыми, не давая ни себе, ни другим возможности «забалтывать» проблему, вести «корабль обсуждения» к разумной цели. Это не значит, что нельзя отклоняться от выбранного курса, шутить или вспоминать какие-то второстепенные или не относящиеся к делу случаи, ведь ведомые – это не наемные работники, и они должны получать удовольствие от совместной работы или иной деятельности, но… «Делу время, а потехе час!» или хотя бы «потехе время, но и делу час»!

Также необходимо тактично отклонять попытки кого-либо из нахрапистых ведомых продавливать свою повестку дня в ущерб общему делу или другим ведомым.

6. Давать толчок для перехода от слов к делу. В ситуации, когда обсуждение затягивается, хотя уже понятно, что надо делать, лидер должен завершить разговоры переходом к делу, отдав распоряжение о конкретном действии. Необходимо помнить, что ведомые, скорее всего, потому и ведомые, что даже понимая, что надо делать, могут так и не начать действовать, пока не получат толчок от лидера или от внешних обстоятельств. Причем, дав такой толчок, необходимо удостовериться, что ведомый начал действовать, то есть перешел из роли «собирающегося начать» в роль «находящегося уже в процессе».

7. Отвечать на волнующие вопросы. К кому же еще обращаться ведомому с такими вопросами, как не к своему лидеру? При этом надо иметь в виду, что нередко ведомый, прежде чем обратиться к лидеру, обращается с этим же вопросом к кому-то из своей группы и получает от того совет обратиться к лидеру, а потом этот же советчик спрашивает ведомого о результате такого обращения. Словом, надо мысленным взором видеть «за кадром» тех, кому ведомый перескажет ответ лидера.

И еще одно. Поскольку вопрос волнующий, и адекватный ответ на него важен для ведомого, то он может задать тот же вопрос не только лидеру, но еще и какому-то авторитетному лицу, и сравнить эти ответы. Поэтому лидер должен отнестись к вопросу со всей серьезностью, а то и отложить ответ, обратившись к дополнительным источникам информации.

8. Разруливать внутригрупповые конфликты. Поскольку лидер привлекает ведомых, то между ведомыми нередко существует конкуренция за близость к лидеру, и эта конкуренция может стать причиной скрытого конфликта между ними.

Кроме того, взаимная зависимость в работе иногда приводит к тому, что из-за небрежности одного из ведомых может пострадать эффективность работы другого. И еще. При срыве задания или низком качестве его выполнения, а также при «разборе полетов» случается, что один ведомый умело сдвигает авторство этого «косяка» на другого, нередко на менее авторитетного участника группы, которому трудно за себя постоять.

Лидер должен быть справедливым и в то же время способным примирять ведомых в процессе разбора конфликтной ситуации, превращая деструкцию конфликта в учебный материал.

9. В необходимых случаях помогать ведомым решать их проблемы и выручать их из

беды. Однако при этом соблюдать меру, помня, что помогать надо только тому, кто сам себе

помогает и тем, кто не ищет приключений на свою голову в надежде, что «если что», лидер

вытащит его из неприятной ситуации. Поэтому, чтобы избежать возможных повторов, после

оказания помощи, когда эмоции стихнут, надо устроить доброжелательный, но тщательный

разбор ситуации.

10. Поощрять и наказывать ведомых путем изменения их внутригруппового статуса. Статус зависит, прежде всего, от двух факторов: от близости ведомого к лидеру и от собственной полезности ведомого для других ведомых. Как правило, эти два фактора коррелируют между собой, но если это не так, то группа рискует утратить единство. Поощрения и наказания должны выполняться плавно, как естественное следствие поступка или проступка ведомого, а не как «административная» акция по поощрению и наказанию. Надо помнить, что ведомые – не наемные работники, и, если взять с ними неверную ноту, можно потерять тех из них, у кого наиболее развито чувство собственного достоинства.

Этапы лидерства.

Пять уровней лидерства формируют пирамиду, в фундаменте которой находится первый уровень, «Положение». Этот уровень не требует ни таланта, ни усилий: руководителя назначили, и сотрудники должны ему подчиняться. Второй уровень, «Отношения», предполагает добровольное следование за лидером, с которым сложились хорошие межличностные отношения. Третий уровень, «Продуктивность», характеризуется уважением к лидеру как к человеку, приносящему

пользу общему делу. На четвертом уровне, который называется «Развитие», люди идут за лидером, потому что он для них многое сделал и делает. Пятый уровень — «Вершина» лидерства, когда за человеком следуют, потому что видят в нем личность, способную изменить мир .

1. Первый уровень. Положение

Лидер первого уровня лишь формально считается лидером. Такое лидерство не зависит от трудолюбия, таланта и опыта, а возникает как результат стечения обстоятельств. Оно основывается лишь на привилегиях, которые дает человеку его положение или должность.

В самой высокой должности нет ничего плохого. Плохо, если она становится единственным рычагом давления. Для лидера первого уровня, который не стремится к дальнейшему развитию, не существует понятия «команда». Он босс, а окружающие — подчиненные. Он приказывает, они выполняют. Все отношения в таком коллективе формальны и в лучшем случае регулируются трудовым кодексом, штатным расписанием и прочими локальными актами. Люди делают

только то, что положено, но они не будут тратить на работу дополнительное время и усилия.

Нередко лидеры первого уровня злоупотребляют властью и устраивают настоящую «дедовщину» — заставляют подчиненных задерживаться допоздна, работать в выходные и за двоих. У лидеров первого уровня нередко возникают проблемы с молодыми сотрудниками, волонтерами и людьми с высоким уровнем образования. Эти категории работников наиболее независимы, и для них заявления вроде «Вы будете делать так, а не иначе, потому что я начальник, а вы подчиненный» — не аргумент. По большому счету, лидерство — это процесс, а не состояние. Лидер всегда ведет людей за собой. Нет путешествия — нет лидерства.

Лидер первого уровня — персонаж скорее отрицательный, чем положительный.

Вот его основные характеристики:

• не ценит людей;

• склонен к микроменеджменту;

• помнит о своих правах, забывая об обязанностях;

• как правило, одинок;

• не терпит изменений;

• в его подразделении текучка кадров и низкие показатели.

.

2. Второй уровень. Отношения

Лидер второго уровня отличается от лидера первого уровня тем, что воспринимает окружающих как партнеров, а не как бездушных роботов, которые должны выполнить определенный объем работы в заданное время. Он видит в каждом сотруднике личность, принимает во внимание индивидуальные особенности и интересуется жизнью каждого. В коллективе образуются долгосрочные межличностные связи, обстановка становится более позитивной и доверительной, а работа эффективной. Джон Максвелл убежден, что можно любить людей и не быть лидером, но невозможно быть лидером и не любить людей.

Примером настоящего лидера был Нельсон Мандела. Он отличался своей демократичностью и чуткостью. Вот лишь один пример особого отношения господина Манделы к людям: президент пригласил к себе домой на завтрак одного успешного бизнесмена, Питера. В назначенный день шофер привез его к дому Манделы. Больше всего Питера поразило то, что президент лично встретил его у ворот и пожал руку не только ему, но и его шоферу. Шофер собирался остаться в машине, но Мандела настоял, чтобы он позавтракал с ними.

Второй уровень лидерства качественно отличается от первого тем,что теперь люди следуют за лидером добровольно. Они превращаются из подчиненных в последователей, то есть начинается движение, без которого не бывает настоящего лидерства.

Для лидера второго уровня характерны:

• стремление создать благоприятную рабочую атмосферу не

только для себя, но и для всего коллектива;

• энергичность;

• наличие многочисленных знакомств и каналов общения;

• понимание ценности каждого человека;

• доверие к людям.

Лидеры второго уровня могут столкнуться с некоторыми трудностями:

• некоторые люди не воспринимают лидеров второго уровня всерьез, считая их слишком мягкими;

• для амбициозных людей лидерство второго уровня — тяжелая ноша, потому что они привыкли получать все и сразу;

• лидерам второго уровня сотрудники часто «садятся на шею»;

• интровертам трудно дается лидерство второго уровня, поскольку оно подразумевает полную открытость.

3. Третий уровень. Продуктивность

Нередко лидеры «застревают» на втором уровне, забывая, что благоприятная рабочая обстановка — лишь начало пути. Настоящие изменения начинаются на третьем уровне, на котором лидера уважают не только как доброго и отзывчивого человека, но и как профессионала. Лидер всегда участвует в процессе, а не ждет, пока подчиненные выполнят задачу. Во время войны за независимость Джордж Вашингтон проезжал мимо группы солдат, которые безуспешно пытались перенести орудие на более высокую позицию. Сержант лишь наблюдал за работой и коммен-

тировал происходящее. Вашингтон поинтересовался, почему сержант не помогает солдатам, и получил возмущенный ответ: «Вы разве не знаете, что я сержант?» Президент вежливо произнес: «Прошу прощения, господин сержант», слез с лошади и помог солдатам установить орудие.

После этого он обратился к сержанту: «Если вам снова понадобится помощь, позовите главнокомандующего Вашингтона, и я обязательно приеду и помогу».

На третьем уровне лидер становится инициатором изменений в процессе работы, он решает сложные задачи и ведет людей за собой в самых запутанных ситуациях. Члены команды видят

позитивные изменения в работе и доверяют своему лидеру. Случается, что продуктивные люди ошибочно считают себя лидерами третьего уровня. Однако следует помнить, что все настоящие лидеры продуктивны, но не все продуктивные люди — лидеры.

Лидеры третьего уровня имеют следующие отличительные черты:

• они продуктивны и личным примером стимулируют сотрудников к продуктивной работе;

• они создают атмосферу, способствующую эффективной деятельности;

• они сами решают проблемы, а не делегируют их решение;

• они создают сплоченные команды.

Лидерство — это увлекательное путешествие, но лишь самые талантливые и верные своему делу находят силы и стимулы для постоянного роста. Для перехода на четвертый уровень важно осознать, что:

• высокая продуктивность — это не предел мечтаний настоящего лидера;

• люди — это главный актив компании;

• воспитание новых лидеров — сложная и высокая цель, но именно через нее реализуется миссия любой успешной компании.

4. Четвертый уровень. Развитие

На четвертом уровне люди следуют за лидером, потому что он сумел изменить их жизнь. Такие отношения долговечны и продуктивны. Лидер второго уровня меняет атмосферу, лидер третьего уровня — процесс, а лидер четвертого уровня способствует внутренним изменениям членов команды. На высших уровнях лидерства главная роль лидера заключается не в производстве, а в развитии. Лидеры четвертого уровня инвестируют время, энергию и деньги в развитие

людей и воспитание лидеров внутри коллектива. Они уверены в себе и своей команде, но знают, что каждый может ошибиться. Чак Браун из «Айдиа коннэкшн системз», автор методологии «Допустимое количество ошибок», перед началом каждого тренинга предупреждает слушателей, что в течение обучения каждому из них можно ошибаться до тридцати раз. После этого заявления вовлеченность студентов возрастает — они больше не боятся «получить двойку».

Лидер четвертого уровня отличается тем, что:

• сфокусирован на росте и развитии людей;

• не стремится быть единственным лидером в компании или ее подразделении;

• старается сделать организацию преуспевающей в долговременной перспективе, помогая другим становиться лидерами;

• не страдает перфекционизмом;

• для него процесс важнее результата.

Только лидер может вырастить другого лидера. Этот процесс происходит в несколько этапов:

• рекрутмент — поиск потенциальных лидеров;

• позиционирование — выбор подходящей должности; человек может стать лидером на одной позиции, но не раскрыться на другой;

• моделирование — будущий лидер должен видеть, что такое

быть лидером;

• поддержка — помощь в работе;

• развитие — выход из зоны комфорта;

• создание ситуации успеха;

• оценка — могут ли они быть лидерами без посторонней помощи.

5. Пятый уровень. Вершина

Пятый, наиболее сложный и высокий уровень, доступен не каждому. Для его достижения недостаточно быть целеустремленным, трудолюбивым и умелым. Великие лидеры создают организации пятого уровня, внутри которых растут новые лидеры. На этом уровне влияние

на людей оказывает не только личное общение с лидером, но и его имидж и репутация. Лидеры пятого уровня выходят за пределы своей должности, компании, а иногда и отрасли. Цель лидера пятого уровня — не просто выполнить работу или сделать так, чтобы люди шли за ним, а вырастить новых лидеров, которые будут вдохновлять и вести за собой людей. Лидерство

пятого уровня — это не работа, а дело всей жизни. Быть лидером пятого уровня непросто: в какой-то момент может показаться, что добравшись до вершины, можно остановиться и пожинать плоды прошлой деятельности; также не исключена вероятность звездной болезни.

Генеральный директор компании «Крайслер» Ли Якокка — яркий пример того, как успех может вскружить голову самому талантливому и результативному лидеру. Он не только спас компанию от банкротства, но и в рекордные сроки обеспечил рост на 290%. Добившись столь невероятных успехов, он начал заниматься собственным продвижением. Господин Якокка регулярно появлялся в шоу Ларри Кинга и других телевизионных передачах, снимался в рекламе и даже собирался стать президентом США, заявляя, что эта работа проще, чем управление автогигантом. Общий тираж его автобиографии составил 7 миллионов экземпляров. Создание личного бренда гендиректора не пошло на пользу компании: акции «Крайслер» упали на 31%, а господин Якокка был вынужден покинуть свой пост.

Отличие лидера от руководителя.

Выделим основные отличия лидера от руководителя (а также от начальника, менеджера или супервайзера). Разумеется, этих отличий больше, но и тех, что выделены, достаточно, чтобы уловить принципиальную разницу между лидером и руководителем.

✓ Лидер отличается от руководителя тем, что он не имеет трудового договора (ни пись-

менного, ни устного) с ведомыми. Государство не регулирует отношения между ними.

✓ Поэтому лидер не может:

• приказывать,

• требовать выполнения,

• использовать иные наказания, кроме моральных и имиджевых,

• не отвечать на вопросы ведомых.

✓ Отличием является то обстоятельство, что в лидерстве такой фактор, как разделяемые

ценности, играет значительно бóльшую роль, чем в отношениях формальной подчиненно-

сти. В силу этого ведомые далеко не безразличны к тому, насколько лидер делом подтвер-

ждает декларируемые им ценности и нередко обсуждают это между собой.

✓ Если у руководителя случаются ошибки или несправедливости, то подчиненные при-

мерно так их и воспринимают. Что же касается ошибок и несправедливостей лидера, то

ведомые нередко воспринимают их как сознательную манипуляцию, лицемерие или двой-

ную игру лидера.

Причина такой подозрительности – в завышенной оценке возможностей и умений

лидера. Это очень опасный для него механизм, и он побуждает лидера прямо или косвенно

оправдываться перед своими ведомыми, чтобы не утратить их доверие.

То, что прощают руководителю, лидеру не прощают!

✓ Руководитель может регламентировать работу и поведение подчиненных организа-

ционно-распорядительной документацией, лидер же осуществляет такую регламентацию

только устно.

✓ Руководитель планирует отдельные мероприятия по содержанию и по срокам, а затем

распределяет необходимые для этого работы между подчиненными, руководствуясь их тру-

довыми обязанностями. Руководитель определяет, какое рабочее время тот или иной подчи-

ненный обязан уделить тому или иному заданию.

Лидер же обычно планирует мероприятия по содержанию, и прогнозирует (а не пла-

нирует) сроки их выполнения, поскольку не может быть уверен в том, какое время сможет

уделить тот или иной ведомый общей работе.

Либо наоборот: лидер планирует срок выполнения мероприятия, но прогнозирует

(а не планирует) его содержание, поскольку не может быть уверен, в каком объеме это

мероприятие удастся осуществить. Здесь мы имеем дело с «соотношением неопределенно-

стей», то есть планы лидера отличаются либо желательными, но неопределенными сроками,

либо желательными, но неопределенными объемами работ, либо (что тоже нередко бывает),

неопределенностью и того, и другого.

✓ Руководитель может брать на себя обязательства по выполнению работ руководимым

им трудовым коллективом перед третьими лицами, но лидер такие обязательства зачастую

брать не может, а может лишь обнадеживать: «Мы постараемся, а там – как получится!»

✓ При распределении работ руководитель может считаться, но может и не считаться с

желанием или нежеланием подчиненного принять к исполнению ту или иную работу. Лидер

обязан с этим считаться.

✓ Руководитель может требовать от подчиненных письменного отчета о проделанной

работе или объяснительные записки о случившихся проступках или провалах. Лидер никаких письменных отчетов или объяснений от ведомых требовать не может и вынужден удовлетворяться лишь устными.

✓ Руководитель может проконтролировать выполнение и качество работы подчиненного как лично, так и поручив такой контроль третьему лицу, и подчиненный обязан оказывать содействие этому контролю. Лидер, желая проконтролировать выполнение и качество

работы ведомого, вынужден ограничиваться тактичными расспросами ведомого и верить

ему на слово.

✓ Руководитель может и часто извещает подчиненных заранее о вводимых им поощрениях и наказаниях. Лидер заранее не сообщает об этом подчиненным, поскольку таковые в явном виде не предусмотрены, а ведомые узнают о введенных лидером поощрениях и

наказаниях по факту. При этом лидер нередко положительно или отрицательно отзывается

о ведомом за его спиной, тем самым повышая или понижая его статус в группе.

✓ Руководитель, нанимая нового работника, допускает его к работе определенным разовым действием, так что обычно бывает понятно, допущен данный человек к работе или нет.

Лидер допускает новичка-ведомого к работе «невнятно»: сперва новичок может присутствовать при разговорах о работе, затем оказывать случайную мелкую помощь и только по факту

можно понять, что он уже вошел в состав группы ведомых, из-за чего эта группа имеет

весьма размазанные границы.

Однако различия между руководителем и лидером в определенной степени стираются,

если отношения «лидер – ведомый» существуют достаточно длительное время, становятся

скорее деловыми, рутинизируются и складывается право обычая, при котором возникают

негласные взаимные обязательства, близкие к «трудовому договору», хотя и не озвученные

в качестве такового. Тогда лидер уже может поручать ведомому задания, нагружать его обязательствами и брать с него обещания выполнить их, а также и требовать выполнения обещанного.

Развитие лидерства.

Лучшие лидеры постоянно чему то учатся. Они не перестают думать о том где приобрести новы знания и умения. Великие лидеры знают, какие умения принесут им наибольшую пользу. Одни из них читают книги, слушают кассеты, третьи проводят время с наставниками. Главное для них никогда не прекращать обучение.

Ниже приведем лишь часть и 77 уроков лидерства, которые способствуют развитию этого навыка.

  • Лидер умеет говорить: «нет!»
  • Даже достигнув много, продолжай искать новые идеи.
  • Лидер договаривается с командой рулить в одном направлении
  • Летя по небу, находи возможность помогать окружающим
  • Соберись. Лидер всегда сосредоточен.
  • Долой стереотипы. Ломай их. Круши. Помогай остальным избавиться от них.
  • Находи возможность всегда продолжать движение. Умей восстанавливаться после поражений.
  • Заботься о внешнем виде. Это всегда хорошее впечатление о тебе.
  • Больше бывай на свежем воздухе. Это питает.
  • Делись знаниями. Запускай интеллектуальный круговорот.
  • Заимей мечту. Хотя бы одну. Научись питаться от нее вдохновением.
  • Изобретай. Используй разные инструменты.

Заключение.

Итак, лидерство – это скорее искусство, чем наука. Это набор врожденных качеств, которые совершенствуются в течение длительного времени с помощью обучения, подготовки и опыта.

Есть еще и такой момент как оказаться в правильном месте в правильное время. Вы можете быть лидером по своей природе, но важно также оказаться и в той среде, где вы можете проявить свой талант.

Дискуссия о лидерстве также должна четко идентифицировать местонахождение и окружающую среду. Говорим ли мы об этих руководителях (прирожденных или ставших) в рамках малой организации, промышленности, общества, страны или всего мира?

Если страх ведения перекрывает готовность взять на себя ответственность, то человек является ведомым. Не каждый может быть руководителем, как и не каждый из нас может стать хорошим актером. Некоторым людям это просто не дано, в то время как в других есть эти способности, поэтому они могут научиться руководить. Все книги, уроки и профессиональная подготовка не может превратить последователя в лидера.

Чтобы стать лидером в структурированной среде, необходимо формальное обучение. Большинство людей могут научиться управлять другими, открыть свой бизнес, вести проектную команду, так как хорошее управление основано на правилах, а правила можно выучить и освоить.

Лидерство – это часто Выбор. Лидер — это тот, кто принимает вызов. Если он поднимается из толпы, то он был ним с самого начала. Но даже с лучшим обучением, воспитанием и возможностями, вы никогда не станете ведущим, если будете сидеть, сложа руки.

Глобальные исследования лидеров 60 стран выделяет их следующие атрибуты: «Честность; харизма; богатая фантазия; умение вдохновлять, воодушевлять, предвидеть; положительность, уверенность, динамичность, умение создавать эффективные команды, общительность, координация, умение принимать решения и решать проблемы». Эти атрибуты представляют собой сочетание личности, характера, навыков, коммуникативной способности и эмоционального интеллекта. Поэтому лидерами могут рождаться, но их способности развиваются и усовершенствуются всю жизнь через опыт.

Лучшим заключением этого исследования является то, что одна треть лидерства дается с рождением, а две трети – с развитием.

Все зависит от того, как вы определяете лидерство. Так каждый может вести и быть лидером.

Говоря о великих лидерах, мы вспоминаем такие имена, как Нельсон Мандела, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг-младший, Аун Сан Су Чжи и т.д. Они не искали ни богатства, ни славы; они бескорыстно служили своему народу, любили справедливость, людей и трудились на благо других.

Лидерство — это постоянная работа, тяжелая, но благодарная. Нельзя стать лидером раз и навсегда, и чем выше уровень лидерства, тем сложнее удерживать свои позиции. По мнению Джона Максвелла, продуктивность не является целью лидерства. Настоящая цель лидерства — это изменения и развитие, которым всегда сопутствуют высокие результаты и увеличение доходов.

Список литературы:

  1. В.К. Тарасов «Технологии лидерства»
  2. Джон Максвел «5 уровней лидерства»
  3. Р.П. Кричевский « Психология Лидерства»
  4. Ицхак Пинтосевич, Владимир Воронов «77 уроков лидерства»
  5. К. Бланшар «Дар Лидера»

Лидер и лидерство. Различия между лидером и руководителем

 

Лидером называется член группы, чей авторитет, власть и полномочия добровольно признаются остальными членами группы, готовыми ему подчиняться и следовать за ним. Лидер обладает неформальным, или неофициальным, авторитетом в группе, отличным от того авторитета, каким располагает официально назначенный или избранный руково­дитель. Лидера обычно не выбирают и не назначают. Им, как правило, становится человек, которого члены группы сами признают лидером и который, со своей стороны, изъявляет желание им стать.

Лидером далеко не всегда и не обязательно является официальный руководитель группы. Чаще всего им становится кто-либо другой, при­чем в одной и той же группе может быть несколько лидеров, и, кроме того, сами лидеры группы могут время от времени меняться.

Управление группой, ее самоуправление, воздействие на психологию и поведение членов группы обычно осуществляются через лидеров, поль­зующихся авторитетом среди членов данной группы, имеющих в ней вы­сокий статус. Авторитет лидера в группе, как правило, не меньший, чем авторитет руководителя. Лидер группы, как и ее руководитель, в состоя­нии поднять, увлечь членов группы на выполнение какого-либо дела.

Поначалу, когда исследования лидерства только еще начинались (начало им было положено работами К. Левина), ученые не различа­ли лидеров, не предлагали их классификацию. Дальнейшие исследо­вания, однако, показали, что лидеры в группе могут быть разными. Кроме того, было установлено, что один и тот же лидер время от вре­мени может вести себя в группе по-разному. В связи с этим возникла необходимость постановки и решения следующих двух дополнитель­ных вопросов, связанных с лидером и лидерством.

1.Что представляют собой типы лидеров?

2.Каковы основные стили лидерства?

Рассмотрение последнего вопроса мы перенесем в заключительный параграф данной главы, а первый обсудим сейчас.

В ходе соответствующих исследований были выявлены и описаны следующие виды лидеров: авторитарный, демократический, либераль­ный, бюрократический, лидер мнений, номинальный лидер, лидер, ори­ентированный на людей, лидер, ориентированный на работу (решаемую группой задачу), харизматический и ситуационный лидеры.

Авторитарный — это лидер, для которого характерны следующие особенности поведения по отношению к зависимым от него людям: властность, стремление единолично принимать все решения, навязы­вание их другим людям, оказывая при этом на них психологическое дав­ление, склонность настаивать на неукоснительном исполнении своих решений, использование приказов и распоряжений как основных ме­тодов воздействия на людей, невнимание к ним как личностям, избе­гание личных взаимоотношений с зависимыми людьми, сосредоточен­ность в основном на деловых взаимоотношениях в группе.

Демократический лидер является в социально-психологическом пла­не противоположностью авторитарному лидеру. В его действиях по отношению к зависимым от него людям преобладают следующие ти­пичные тенденции: уважение людей, признание за ними права посту­пать по-своему, учет мнений других людей, общение с ними как с рав­ными, обращение к людям с просьбами и с советами, а не с приказами или распоряжениями.

Либеральным называют лидера, чье поведение по отношению к людям характеризуется следующими особенностями: предоставление им пол­ной свободы действий, отсутствие какого бы то ни было контроля, неже­лание оказывать на них воздействие, передача другим членам группы сво­их полномочий и подчинение решениям, которые принимает группа.

Бюрократическим называют лидера, предпочитающего пользовать­ся формально-бюрократическим методом руководства, то есть лидера, чья власть и авторитет в соответствующей группе поддерживаются бюрократическими методами. Такой лидер отдает предпочтение фор­мальным методам организации общения и взаимодействия с людьми, бумагам, документам, соблюдению регламента, следованию установ­ленному порядку и т. п.

Лидер мнения — это человек, к мнению которого члены группы боль­ше всего прислушиваются, суждениям и оценкам которого они больше всего доверяют. Это, например, может быть хороший, наиболее знаю­щий специалист или лучше всего информированный по какому-либо вопросу человек. Такой человек, однако, не всегда является лидером группы в других отношениях.

В качестве номинального лидера выступает человек, который лишь формально считается лидером в группе, но фактически свои лидер­ские обязанности в группе не выполняет. Вместо него группой руко­водит кто-то другой или вообще не руководит никто.

Ориентированным на людей лидером называют человека, для кото­рого главным в его деятельности является благополучие составляю­щих данную группу людей. Лидером, ориентированным на работу (ва­риант — на решаемую группой задачу), называют лидера, для которого главным в руководстве группой является решение стоящей перед ней задачи, а не благополучие составляющих ее людей. Лидеры, ориенти­рованные на людей, в определенном отношении являются противопо­ложностью лидерам, ориентированным на работу, хотя возможны ситу­ации, когда та и другая тенденции — ориентация на работу и людей — сочетаются в действиях одного и того же лидера.

Харизматическим лидером называют человека, который «родился быть лидером», которому, как говорят, на роду написана судьба: быть лидером для других людей. Считается, что такой человек от природы наделен соответствующими, особенными лидерскими свойствами: способностями и чертами характера.

Ситуационным называют лидера, который на некоторое время мо­жет стать лидером в группе, если в ней сложится благоприятная для этого ситуация. Ситуационный лидер иногда рассматривается как аль­тернатива харизматическому лидеру.

Забегая вперед, отметим, что типология лидеров во многом совпа­дает с представленной в последнем параграфе данной главы класси­фикацией стилей лидерства, и это не случайно. С одной стороны, тип лидера определяется по предпочитаемому им стилю лидерства; с дру­гой стороны, стилю лидерства дают характеристику в соответствии с индивидуальными (личностными) особенностями лидера, которые он демонстрирует в общении с людьми.

С начала использования в отечественной социально-психологичес­кой литературе понятий лидера и лидерства (70-е годы XX века) возник вопрос о том, чем отличается лидер группы от официально существую­щего в ней или назначаемого руководителя. Этот вопрос в зарубежной социально-психологической литературе фактически не обсуждался. Более того, все, что касается лидера (лидерства), автоматически и бе­зоговорочно переносилось на руководителя (руководство), поскольку там, где ученые первыми приступили к разработке этой проблематики (США, 30-е годы XX века), руководителями групп в основном стано­вились лидеры, а назначенные руководители должны были выступать в роли лидеров для руководимых ими групп.

Данный вопрос впервые возник в условиях советской авторитарной системы в то время, когда в нашей стране начались исследования ли­дерства. В этой социальной системе в то время не существовало практи­ки выбора руководителей: их, как правило, официально назначали. По­этому с самого начала нужно было развести понятия лидера (лидерства) и руководителя (руководства), в том числе и для того, чтобы показать, что созданная на Западе теория лидерства советским людям якобы не подходит. Наиболее четко и последовательно лидерство (лидер) и ру­ководство (руководитель) были разведены в работах Б. Д. Парыгина.

Сравнивая лидера и руководителя (соответственно руководство и лидерство), Б. Д. Парыгин указывает на следующие различия меж­ду ними.

1. Лидер в основном осуществляет регуляцию неофициальных отно­шений в группе, в то время как руководитель управляет главным образом официальными отношениями.

2. Лидерство — это явление, характерное для системы межличност­ных (психологических) отношений, в то время как руководство — феномен, свойственный системе социальных (общественных) от­ношений.

3. Лидерство возникает стихийно, а руководство — организованно.

4. Для появления или изменения лидерства не существует каких-ли­бо официально принятых процедур, в то время как для появления и изменения руководства такие процедуры существуют.

5. Явление лидерства менее стабильно и более динамично, чем явле­ние руководства. Лидер может появляться и изменяться в группе часто, в то время как руководитель появляется и сменяется намно­го реже.

6. Руководитель, воздействуя на группу и ее членов, пользуется сис­темой официально закрепленных за ним прав и соответствующих санкций, в то время как лидер ни правами, ни официальными сан­кциями не располагает.

7. Процесс принятия решений руководителем намного более сло­жен в процедурном отношении, чем процесс принятия решений лидером.

8. Сфера проявлений лидерства и деятельности лидера — это в ос­новном малая группа, в то время как область проявлений деятель­ности руководителя выходит за пределы малой группы.

 

Теории лидерства

 

За время исследования феномена лидерства сложилось несколько те­орий, по-разному отвечающих на следующие связанные с лидерством вопросы.

• Каждый ли человек может стать лидером в группе?

• Какими свойствами нужно обладать, чтобы быть хорошим лиде­ром?

• Совокупность каких условий обеспечивает выход человека в ли­деры группы?

Ответы на эти вопросы, представленные в обобщенном и система­тизированном виде, получили название теорий лидерства, хотя полноценные теории лидерства должны были охватывать и объяснять все, что связано с лидером и лидерством, а не только отвечать на данные вопросы. Со временем сложились и чаще всего упоминаются в совре­менной научной литературе следующие теории лидерства: харизмати­ческая, ситуационная, теория ценностного обмена и системная.

Харизматическая теория лидерства связывает его с наличием у че­ловека особых личностных свойств, которые позволяют ему быть ли­дером среди других людей. В данной теории, кроме того, утверждает­ся, что соответствующие свойства имеются у человека с рождения или даны ему как некая «благодать от бога» (отсюда — название данной теории, поскольку слово «харизма» означает одновременно и «божий дар» и «божья благодать»).

Исследования, направленные на опытную проверку данной теории, не подтвердили ее. Авторы соответствующих исследований пытались отыскать и описать черты личности или способности, свойственные хорошим лидерам, имеющиеся у одних людей с рождения и отсутству­ющие у других людей. Это, однако, сделать не удалось, так как много­численные описания таких черт, полученные разными авторами, между собой не совпадали и, кроме того, среди черт, упоминаемых в разных работах, оказалось немало таких, от которых зависит успешность лю­бой деятельности человека, а не только лидерства как такового. В ре­зультате никаких общих личностных свойств, которые назывались бы всеми без исключения сторонниками харизматической теории лидер­ства, не оказалось. Кроме того, практически все называемые в разных списках черты харизматического лидера врожденными не являются.

Ситуационная теория лидерства, пришедшая на смену харизмати­ческой, содержала в себе иное объяснение феномену лидерства. Со­гласно этой теории человеку вовсе не обязательно обладать какими-то особенными личностными качествами, чтобы стать лидером. Для этого достаточно иметь некоторые положительные свойства, ценимые людь­ми, и благоприятную ситуацию для их проявления. Именно ситуация, складывающаяся в группе, определяет выход того или иного человека в лидеры, если его достоинства оказываются в данной ситуации вос­требованными другими членами группы. Таким образом, в решении вопроса о том, что определяет выход человека в лидеры группы, в си­туационной теории лидерства акцент был перемещен с личности ли­дера на ситуацию, сложившуюся в группе.

В теории ценностного обмена, автором которой считается российский психолог Р. Л. Кричевский, утверждается, что превращение человека в лидеры группы зависит не столько от его индивидуальных особеннос­тей или ситуации, складывающейся в группе, сколько от взаимодействия данного человека с группой. Если в ходе такого взаимодействия инди­вид и группа обнаружат общие интересы или ценности, то это обстоя­тельство будет способствовать выходу соответствующего человека в ли­деры группы. Индивид и группа, говоря словами Кричевского, как бы «обмениваются ценностями», и если в ходе такого обмена обнаружива­ется, что их ценности совпадают или взаимно дополняют друг друга, то этого достаточно, чтобы группа избрала данного человека в лидеры.

Обсуждение учеными различных теорий лидерства показало, что каждая из них содержит в себе определенную долю истины и правиль­но акцентирует внимание на том, что необходимо для лидерства. Одна­ко, подчеркивая необходимое, каждая из рассмотренных выше теорий лидерства не может претендовать на то, что она описывает достаточные условия для выхода того или иного человека в лидеры. Необходимо, по-видимому, сочетание многих факторов, чтобы конкретный человек стал лидером в конкретной группе.

Из этих соображений родилась еще одна теория лидерства, которая получила название системной. В данной теории лидерства утвержда­ется, что, во-первых, лидерство однозначно не определяется единствен­ным фактором; во-вторых, для того, чтобы кто-либо стал лидером в груп­пе, необходимо сочетание целого ряда условий, причем эти условия должны возникнуть одновременно. Например, нужно, наверное, чтобы человек обладал и определенными личными достоинствами, необходи­мыми для лидера, и чтобы в группе сложилась подходящая для его ли­дерства ситуация, и чтобы его собственные ценности соответствовали ценностям других членов группы.

 

Стили лидерства

 

Кроме понятия лидерства, в социальной психологии используется дру­гое понятие, уточняющее представление о нем. Это — стиль лидерства. Он определяется как совокупность средств и методов психологичес­кого воздействия, которыми пользуется лидер для оказания влияния на остальных членов группы.

Понятие стиля лидерства охватывает собой все возможные взаимо­действия и взаимоотношения, которые складываются между лидером и другими членами группы. Однако в тех случаях, когда это понятие употребляется в социально-психологической литературе, под стилем лидерства понимаются те отношения, инициатором которых в группе выступает именно лидер.

Традиционно принято различать три основных стиля лидерства: авторитарный, демократичный и либеральный.

Авторитарный стиль характеризуется выраженной властностью ли­дера, директивностью его действий, единоначалием в принятии реше­ний, систематическим контролем действий ведомых. Авторитарный лидер обычно не позволяет зависимым от него людям вмешиваться в руководство группой, подвергать сомнению или оспаривать прини­маемые им решения. Он четко разделяет свои собственные права и обя­занности тех, кто от него зависит, ограничивая действия последних лишь исполнительскими функциями. Для него идеальный подчинен­ный — это дисциплинированный исполнитель.

От авторитарного лидерства демократичный стиль отличается тем, что лидер, использующий подобный стиль, постоянно обращается к мнению зависимых от него людей, советуется с ними, привлекает их к выработ­ке и принятию решений, к сотрудничеству в управлении группой. Он не проводит четкой линии между собственными правами и обязанно­стями других членов группы. Часть своих полномочий он доброволь­но передает членам группы. Они, в свою очередь, также добровольно принимают на себя часть его обязанностей и помогают лидеру в испол­нении его функций, если в этом возникает необходимость. Демократич­ный лидер ценит таких людей, кто самостоятелен и инициативен, твор­чески подходит к делу. Он уделяет большое внимание не только деловым, но и личным взаимоотношениям в группе.

Либеральный стиль лидерства — это форма поведения лидера, при которой он фактически уходит от своих обязанностей по руководству группой и ведет себя так, как будто он не лидер, а рядовой член груп­пы. Ключевые вопросы внутригрупповой жизни в этом случае или не решаются вообще, или решаются большинством членов группы путем голосования. Фактически в данном случае человек, о котором идет речь, является лидером лишь номинально, в действительности же груп­пой персонально никто не руководит.

Кроме описанных выше трех стилей лидерства, которые в свое время были выделены и описаны еще К. Левином, со временем в социально-психологической литературе стали называться и обсуждаться и многие другие стили лидерства, среди которых такие, как комбинированный и гибкий.

Комбинированным называется стиль лидерства, при котором один и тот же лидер использует в практике общения с членами группы эле­менты всех трех описанных выше стилей лидерства: авторитарного, демократического и либерального, причем они представлены в его действиях примерно в одинаковой пропорции. Такого лидера нельзя однозначно отнести к любому из трех указанных выше типов: автори­тарному, демократическому или либеральному.

Гибким называется стиль лидерства, в котором так же, как и в комби­нированном стиле лидерства, могут присутствовать элементы всех трех стилей лидерства — авторитарного, демократического и либерального, однако они в данном случае, как и сам стиль лидерства, не являются стабильными, время от времени меняются в зависимости от складыва­ющейся в группе ситуации. Другими словами, такой стиль лидерства является изменчивым и его вариации зависят от обстановки, сложив­шейся в группе, а также от состояния и настроя самого лидера.

На протяжении многих лет научного изучения лидерства перед уче­ными и практиками неоднократно возникал вопрос: какой из стилей лидерства является оптимальным (наилучшим)? Поначалу, когда толь­ко еще зарождались соответствующие исследования, считалось, что демократичный стиль лидерства является наилучшим. Это, в частно­сти, утверждал и сам К. Левин. С аргументами сторонников данной точки зрения, казалось бы, трудно было спорить: действительно, в де­мократическом стиле лидерства гораздо больше привлекательных черт, чем в других стилях лидерства. При таком стиле в группе создается самая благоприятная психологическая атмосфера для творческой ра­боты, для удовлетворения важных социальных потребностей людей. Этот стиль лидерства, безусловно, способствует постановке и реше­нию группой наиболее сложных задач. Он и самими людьми психоло­гически воспринимается как наиболее благоприятный.

Тем не менее утверждать, что данный стиль лидерства является наи­лучшим и к нему надо стремиться во всех случаях жизни, нет основа­ний. Нередко предпочтительнее демократического оказывается автори­тарный и даже либеральный стиль лидерства, например тогда, когда плохо организованной, неспособной к саморегуляции, слаборазвитой группе необходимо в условиях дефицита времени быстро добиться нуж­ного результата. В этом случае требуется строгая дисциплина, взаим­ная ответственность, четкая согласованность действий членов группы. Все это лучше всего обеспечивается именно авторитарным стилем лидер­ства. Поэтому практически самым удачным, скорее всего, является не один какой-либо из перечисленных выше стилей лидерства, а такой, при котором лидер, умея вести себя по-разному: и авторитарно, и демокра­тически, и либерально, и гибко, тонко чувствует атмосферу, сложив­шуюся в группе, и в зависимости от этого меняет свой стиль лидерства.

 

Контрольные вопросы

 

1. Кого называют лидером в группе?

2. Какие существуют типы лидеров?

3. Что представляет собой авторитарный лидер?

4. Какого лидера называют демократическим?

5. Как ведет себя в группе либеральный лидер?

6. Какие особенности отличают бюрократического лидера?

7. Кого называют лидером мнений?

8. Что такое номинальный лидер?

9. Что представляет собой лидер, ориентированный на людей?

10. Как действует лидер, ориентированный на работу (на решаемую груп­пой задачу)?

11. Какого лидера принято называть харизматическим?

12. Какой лидер обозначается как ситуационный?

13. Как взаимосвязаны типология лидеров и классификация стилей лидер­ства?

14. По каким причинам в советской социальной психологии было принято различать лидеров и руководителей?

15. Каковы основные отличия руководителя от лидера?

16. Что такое теории лидерства?

17. Какие теории лидерства существуют в социальной психологии?

18. Что представляет собой харизматическая теория лидерства?

19. Какова основная идея ситуационной теории лидерства?

20. В чем суть теории лидерства, основанной на ценностном обмене?

21. Каковы основные идеи системной теории лидерства?

22. Что такое стиль лидерства?

23. Какие существуют стили лидерства?

24. Какой стиль лидерства называют комбинированным?

25. Что представляет собой гибкий стиль лидерства?

26. Как стиль лидерства связан с типом лидера?

27. Каким образом в современной науке и практике решается вопрос о вы­боре оптимального стиля лидерства?

 

Литература

 

1. Андреева Г. М. Социальная психология. — М., 2006. — С. 198-229.

2. Битянова Н. Р. Социальная психология. — М., 2001. — С. 269-295.

3. ДжуэллЛ. Индустриально-организационная психология. — СПб., 2001. — С. 624-667.

4. Журавлев А. Л. Психология совместной деятельности. — М., 2005. — С. 337-358.

5. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой груп­пы. — М., 2001. — С. 231-277.

6. Чалдини Р., КенрикД., Нейберг С. Агрессия. — СПб., 2002. — С. 166-174.

Глава 9

Менеджеры и лидеры — синонимы или антонимы?

Психология
Абрахам Залезник

От редакции. Предлагаемая статья впервые была опубликована HBR в 1977 году, перепечатана в 1992 году и вновь появилась на страницах журнала в 2004-м. Почему понадобилось трижды — с интервалом в 12—15 лет — предлагать читателям один и тот же текст? Да потому, что он отвечает на вечный вопрос: управление компанией — это искусство или наука? В мире, где существуют стандарты для всего на свете, Залезник поет оду нонконформисту в роли руководителя, утверждая, что талант лидера — важнейшая предпосылка стабильного успеха на рынке. Те организации, которые этого не усвоили и упорно растят в своих стенах рядовых менеджеров, наверняка проиграют более раскованным и наделенным воображением конкурентам.

Откуда берутся настоящие лидеры, как их воспитать? Каждое общество отвечает на этот вопрос по-разному — все зависит от бытующих представлений о предназначении и распределении власти, о допустимых методах ее применения. Свою лепту в это понимание внес и бизнес, выведя на авансцену новую породу людей — менеджеров-администраторов. В деловом мире сложилась целая философия власти: она отдает предпочтение коллективному, а не единоличному руководству, команде, а не ее предводителю. В утилитарном отношении менеджеров к проблеме руководства много хорошего: оно гарантирует высокий профессионализм и контроль, равновесие групп с противоположными интересами. К сожалению, это совсем не обязательно служит залогом творческого мышления и порядочности тех, кто вершит судьбами корпораций.

Руководить — значит воздействовать на мысли и дела других, используя власть. Но наделить властью одного человека опасно по ряду причин. Во-первых, он может оказаться неспособным добиваться цели. Во-вторых, забыть, что другие не менее достойны права руководить. В-третьих, одержимость властью зачастую приводит к сомнительным поступкам. Чтобы снизить риск проявления всех этих опасностей, организации предпочитают следовать принципам коллегиального управления и управленческой этики. Именно поэтому корпоративной культуре крупных компаний присущ консерватизм. Вот что пишет в своей книге «The Second American Revolution» Джон Рокфеллер III: «Любая организация — это система со своей собственной логикой развития, инерцией и неизбежным грузом традиций. Такова ее суть, что она всегда будет выбирать испытанные, проторенные пути и противиться риску и поиску нового».

Консерватизм и инертность объясняют, почему на смену уходящему начальнику в большинстве организаций приходит поднявшийся на очередную ступеньку менеджер-администратор, а не лидер. По иронии судьбы из-за этого в бизнесе расцветает бюрократическая культура, хотя бизнес и считается последним бастионом на пути бюрократии, уже заполонившей государственные органы и систему образования.

Менеджер и лидер — два типа личности

Рациональность и контроль — вот что ставит администратор во главу угла. Неважно, о чем идет речь: о целевых показателях, ресурсах, организационной структуре или персонале — он всегда «решает вопросы». Он выявляет проблемы, которые требуют его срочного вмешательства, и ищет способ добиться результата, не нарушая слаженности работы. С его точки зрения, руководство сводится к практическим шагам по урегулированию деловых вопросов. Чтобы выполнить свою задачу, менеджеру нужно заставить подчиненных действовать эффективно. Для такого руководства не нужны ни особые таланты, ни героизм. Достаточно настойчивости, здравого смысла, усердия, аналитических способностей и, наверное, самое важное, — терпения и доброжелательности.

Есть, однако, и иное понимание руководителя — как человека, наделенного сверхъестественными способностями. При такой трактовке бремя власти и политического руководства по силам только особенным людям. Лидером становится тот, кто выдержал психологическое испытание: талантливый одиночка должен научиться властвовать собой — лишь после этого он сможет управлять другими. Это взгляд значительно расходится с приземленным, практическим и, тем не менее, не лишенным смысла представлением о том, что руководитель — это по сути просто человек, направляющий работу подчиненных.

Тут возникает ряд вопросов. Может быть, это трепетное, почти мистическое отношение к особе руководителя идет из детства, от тогдашнего ощущения зависимости и страстного желания иметь добрых, мудрых, сильных родителей? Или у менеджеров и вправду, независимо от профессионализма, нет лидерских способностей, так как им попросту не дано заразить людей своей мечтой и помочь им найти смысл в работе? Может быть, ставя перед собой узкие цели, менеджеры, лишенные воображения и дара красноречия, только на время гасят конфликты во вверенных им коллективах, потому что им не удается сплотить людей вокруг общих, более широких интересов и нарисовать им заманчивые перспективы? И даже если организации действительно необходимы руководители недюжинного масштаба, их отбор и подготовка все равно — дело случая. Мы не знаем надежного способа воспитать великого лидера. К тому же не ясно, в ком на самом деле больше заинтересована организация — в квалифицированных менеджерах или в талантливых лидерах. Условия, походящие для подготовки управленцев-практиков, могут оказаться неблагоприятными для формирования лидеров. И наоборот, менеджерам непросто профессионально развиваться и делать карьеру в организации, где есть яркие вожди: их обычно охватывает растерянность в атмосфере неупорядоченности, которую часто создают вокруг себя лидеры.

Бывает, конечно, что нам нужны лишь новые лидеры и мы согласны отказаться от менеджерских качеств в пользу лидерских. Но в целом дилемму подготовки менеджеров можно было бы решить довольно просто, сказав, что нам нужны люди, которые сочетают в себе черты и тех и других. Однако управленческая культура менеджеров сильно отличается от духа предпринимательства, которой приносят с собой лидеры. Точно так же непохожи друг на друга и они сами: менеджеры и лидеры — это люди совершенно разных типов с непохожими целями, мировоззрением, поведением, жизненным опытом.

Отношение к задачам

советуем прочитать

Ли Томпсон,  Менон Таня

Софи Лерой,  Тереза Гломб

Елена Евграфова

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Как развить в себе системные качества лидера / Хабр

Помните фразу «ему не дано быть лидером»? Но данность ли это? Уверена, что нет. Лидерские качества в себе можно развить, как и другие soft skills, а предрасположенность — харизма и прочие природные данные — всего лишь помогают в этом, но не являются определяющими. Как самостоятельно «прокачать» в себе лидерство и какие лидерские навыки особенно нужны разработчикам, которые хотят стать тимлидами?


Меня зовут Екатерина Дементьева, я директор по персоналу компании-разработчика российского ПО МойОфис. Во многих жизненных сферах, в том числе в профессиональной, нужно постоянно учиться. Чтобы преуспеть и добиться желаемого, важно непрерывно развиваться. В этой статье я расскажу, как можно самостоятельно развить в себе такие лидерские качества, как:

  1. Перспективное видение

  2. Целеполагание

  3. Настойчивость

  4. Гибкость

  5. Умение нести ответственность и делить ее с командой

Пост будет полезен не только текущим и будущим тимлидам, но и тем, кто не стремится формально руководить командой.

Чем отличается лидер от руководителя?

Лидер — не всегда менеджер, и не каждый менеджер — лидер. Смотрите: руководитель управляет целеполаганием, контролирует исполнителей и опирается на аналитику; лидер — вдохновляет команду, повышает ее вовлеченность и вызывает доверие. Иногда это разные люди. А если это один и тот же человек, про него точно скажут: «бог тимлидов» 🙂

Компании очень ценят лидеров, потому что они — часто про инновации. Они оригинальны, поддерживают изменения и думают на перспективу. Именно лидеры могут сделать работу команды максимально эффективной и дать компании импульс к развитию, что иногда критически важно для выживания бизнеса. Взращивайте в себе лидерские качества, и вы будете на вес золота.

Какие бывают лидерские качества

Если перечислять все лидерские качества, их получится около 70. Это немало, но здесь, как и во многом другом, в силу вступает закон Парето: развитие даже 20% качеств на 80% сформирует вас как лидера. Так что более эффективным будет фокус на том, к чему вы больше всего предрасположены. Все навыки можно разделить на три большие группы: системные, коммуникативные и внутренние (личностные). В этой статье я расскажу о том, как развивать именно системные навыки.

1. Перспективное видение

Смотреть «на перспективу» и видеть потенциал в неожиданных или незаметных вещах — бесценное качество лидера. Руководство любой компании хочет знать, что будет востребовано в их отрасли завтра, как с меньшими затратами и большей эффективностью решить проблему, какими продуктами в будущем будет пользоваться каждый. Достаточно вспомнить сервисы, которые были очень популярны в прошлом, но со временем их заменили более оригинальные — кто знает, как бы всё повернулось в этих компаниях, будь у них перспективное видение?

Как прокачать перспективное видение 

КНИГИ:

  • Люк Де Брабандер, Алан Ини «Думай в других форматах»

  • Дэйв Стюарт, Марк Симмонс «Игра в бизнес. Идеи-спагетти, сборщики мусора, виагратор и другие ингредиенты творческого допинга»

  • Скотт Белски «Воплощение идей. Как преодолеть разрыв между видением и реальностью»

  • Иван Бубнов «Видение как ресурс. Стратегическая сессия с самим собой»

  • Билл Торберт «Исследование действием»

ВИДЕО:

Розалинда Торрес: «Как стать великим лидером»

БЕСПЛАТНЫЕ ЗАНЯТИЯ:

«Нетология»: Как оценить результат личностного развития

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ:

  • Подумайте, ваша идеальная работа — какая она? Что она в себя включает?

  • Составьте список из 50 своих достижений (минимум). Подумайте, есть ли что-то, что их объединяет? На основе этой информации составьте хронологию будущих достижений — подойдет просто список с примерными датами.

  • Расскажите о будущем как о прошлом. Представьте, что ваши планы сбылись, как изменился мир?

  • Составьте список так называемых мест, где бы вы не хотели оказаться — своеобразные флажки, какой жизни вы точно не хотите. И следите за тем, чтобы ваши действия туда не вели.

2. Целеполагание

Не будьте самураем, у которого «нет цели, есть только путь». Прокачанное целеполагание помогает сформулировать видение как осязаемый результат и распланировать шаги к нему. Если все ваши действия прямо или косвенно влияют на цель, вы к ней придете. Кроме того, лидер с четким планом заряжает и мотивирует других.

Как прокачать целеполагание

КНИГИ:

  • Брайан Трейси «Достижение цели»

  • Роберт Маурер «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен»

  • Тео Цаусидис «Мозг с препятствиями. 7 скрытых барьеров, которые мешают вам достигать целей»

ВИДЕО:

БЕСПЛАТНЫЕ ЗАНЯТИЯ:

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ:

  • Какие цели вы достигли за последний год? А что не удалось реализовать? 

  • Попытайтесь понять природу прошлых целей — это были ваши внутренние желания или внешние импульсы?

  • Определите, какие цели вы хотите достигнуть за год. Планируйте каждый месяц, сверяясь, что они влияют на достижение годовых целей.

  • Изучите целеполагание по SMART и поставьте себе цели, придерживаясь этой методологии.

  • Записывайте не только успехи, но и неудачи. Если что-то не получилось выполнить — попробуйте письменно объяснить себе, почему.

  • Определите свое исходное положение по отношению к цели. Это ваша точка отсчета, которая поможет спланировать первые шаги.

3. Настойчивость

Да, это качество тоже можно развить! Важно понять, что преграды и трудности будут всегда, такова наша жизнь. Именно настойчивость поможет не опустить руки, отнестись к поражению как к обратной связи и продолжить работу. “Do what you can, with what you have, where you are” — помните эту фразу Теодора Рузвельта?

Как прокачать настойчивость

КНИГИ:

  • Линда Каплан Талер, Робин Коваль «Железная хватка. Как развить в себе качества, необходимые для достижения успеха»

  • Харди Даррен «Накопительный эффект. От поступка — к привычке, от привычки — к выдающимся результатам»

ВИДЕО:

БЕСПЛАТНЫЕ ЗАНЯТИЯ:

  • Skillsoft: “Resilience & Perseverance (курс на английском языке. Платный, но есть пробный период 14 дней — можно успеть пройти. Также включены 10 книг по теме).

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ:

  • Вспомните одно из своих значимых достижений и выпишите, с какими трудностями вы столкнулись, пока шли к реализации. Как вы нашли выход в каждом случае? Насколько значительными эти проблемы кажутся сейчас?

  • Подумайте, что вас вдохновляет и мотивирует? Составьте список того, что создает правильный настрой: музыка, фильмы и не только. Обращайтесь к этим вещам, когда чувствуете упадок сил.

  • Тренируйте самодисциплину: специально ставьте перед собой сложные задачи, вписывайтесь в челленджи, начните бегать 🙂 Даже простое расхламление, когда вы решаете, что из вещей пора выбросить, тренирует силу воли.

  • Подумайте, кто из близких сможет вас поддержать и стать вашим единомышленником? Рассказывайте этим людям о своих успехах, не стесняйтесь хвалить себя.

ДРУГОЕ:

  • Попробуйте сервис для достижения целей Smart Progress: там вы сможете потренироваться ставить и достигать цели, а еще понаблюдать, как другие люди решают похожие задачи, и найти единомышленников.

4. Гибкость

Чтобы ваша настойчивость не превратилась в упертость, стоит развивать еще одно системное качество лидера — гибкость. Это умение переключаться и легко отказываться от нерабочих стратегий. У лидера всегда есть «план B» и «план C» на случай, если что-то пойдет не так. Один из важнейших soft skills в мире, где каждый день не похож на предыдущий.

Как прокачать гибкость

КНИГИ:

  • Сьюзен Дэвид «Эмоциональная гибкость. Как научиться радоваться переменам и получать удовольствие от работы и жизни»

  • Гарет Мур «Тренажер мозга. Как развить гибкость мышления за 40 дней»

  • Шрини Пиллэй «Варгань, кропай, марай и пробуй. Открой силу расслабленного мозга»

ВИДЕО:

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ:

  • В какой теме вы разбираетесь лучше всего? Найдите человека, который хочет в нее погрузиться, и попробуйте обучить его. 

  • Вспомните, какие игры вы любили, когда были ребенком? Найдите игры, которые также могли бы понравиться вам в детстве. С возрастом человек утрачивает гибкость — и речь не только про физические способности.

  • Представьте, что на вашем месте оказался другой человек — вымышленный или реальный. Что бы он сделал в первую очередь? Что бы сказал окружающим людям, как бы решил текущие задачи?

5. Умение нести ответственность и делить ее с командой

Лидеру приходится нести ответственность не только за себя, но и за всю команду. Действительно хорошего лидера и руководителя отличает то, что он поровну делит ответственность, достижения и порицание. Это, пожалуй, самое «стрессовое» лидерское качество, однако чем больше зона ответственности человека — тем больше сфера его влияния. Да, приходится отвечать за свои решения, особенно непопулярные, отстаивать членов команды и держать обещания; в награду лидер получает доверие от руководства и подчиненных, а значит — свободу, чтобы найти самый эффективный путь к цели. И этот навык — не данность свыше, его тоже можно развить!

Как прокачать ответственность

КНИГИ:

  • Нассим Николас Талеб «Рискуя собственной шкурой. Скрытая асимметрия повседневной жизни»

  • Джон Миллер «5 принципов проактивного мышления»

  • Брегман Питер «Эмоциональная смелость. Как брать ответственность на себя, не бояться сложных разговоров и вдохновлять других»

  • Далио Рэй «Принципы. Жизнь и работа»

ВИДЕО:

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ:

  • Возьмите в привычку «правило одной минуты»: прежде чем отреагировать на негативное событие, проявите самообладание и подождите 60 секунд. И прежде чем говорить самому, выслушайте другого.

  • Доверяете ли себе? Подумайте, в каких сферах вы не спрашиваете чужих советов, а какие сферы заставляют чувствовать себя неуверенно и сомневаться. Пробуйте делать выбор в таких сферах самостоятельно и наблюдать за последствиями, двигаясь в сторону уверенности.

  • Вспомните свои крупные неудачи, когда вы понесли ответственность. Как вы пережили последствия? Насколько они кажутся страшными сейчас? Подумайте, что лучше всего помогает вам пережить неудачу.

  • Спросите себя: что от меня зависит, а что — нет? Напишите список того, что прямо сейчас зависит от вас и что вы можете контролировать. Ваше внимание должно быть направлено на эти аспекты, поскольку вы не можете нести ответственность за то, что от вас не зависит.

Как компании управляют лидерством

Понятно, что нанять сильного лидера в свою компанию — это затратно и по ресурсам, и по времени, поэтому многие организации стремятся воспитать собственных лидеров. Это отличная возможность и для сотрудника, потому что при поддержке со стороны компании профессиональный рост будет быстрее — таким образом, выиграют все.

Приведу пример управления лидерством в нашей компании. Вот как мы развиваем сотрудников МойОфис: 

  1. Выявляем лидеров. Прежде всего мы находим среди новых и текущих сотрудников тех, кто имеет склонности к лидерству и, что немаловажно, сам хочет расти. Иногда достаточно просто послушать коллег и обратить внимание на имена, которые они неоднократно произносят в положительном контексте, на ситуации, где тот или иной сотрудник вызвал уважение при решении задачи или поиске выхода из сложной ситуации. Скорее всего именно этот человек будет по факту лидером, которого и стоит развивать.

  2. Налаживаем коммуникацию с коллегами. Еще один важный этап — получение отзывов и обратной связи от сотрудников, в чем их потребности, мотивация, пожелания. Мы не только наблюдаем, но и используем разные инструменты: опросы, интервью с экспертами, встречи 1-to-1 с руководителями, а также проводим ревью. И уже на основе обратной связи можем увидеть, кто готов помогать и вдохновлять коллег, что хотелось бы развивать и в чем коллеги сильны.

  3. Создаем условия для развития лидерских качеств. В начале 2020 года мы запустили «Хаб Знаний» — центр организации обучения МойОфис. Одна из его задач — помогать компании развивать специалистов. Коллеги из центра «Хаб Знаний» помогают и организуют семинары, стратегические сессии и встречи, на которых команда может обмениваться опытом, узнавать новое, причем знаниями делятся как внутренние эксперты, так и приглашенные специалисты. Недавно мы начали развивать практику работы с внутренними спикерами. Каждый желающий может заявить о себе, подготовиться к выступлению, и мы готовы обеспечивать в этом посильную помощь. Также у коллег есть возможность стать наставником для новых сотрудников и провести их через непростой процесс адаптации.

  4. Даем возможность получить дополнительное образование. Для сотрудников, которые могут и хотят расти, мы разрабатываем индивидуальный план развития, в который включены курсы и события, нацеленные на ключевые компетенции роста. Обязательным шагом для старта программы является готовность учиться. Прежде чем идти дальше, сотрудник должен пройти внутреннюю сертификацию на знание наших процессов и продуктов.

Как видите, людей с лидерским потенциалом мы холим и лелеем 🙂 Если вам интересно развитие и работа в МойОфис, посмотрите наши открытые вакансии — будем рады обсудить сотрудничество.

Главное — делать!

Развитие системных качеств, которые я описала, значительно продвинет вас на пути к лидерству. Главное — выбрать для себя подходящие материалы и взяться за работу, чтобы не получилось как в шутке «каким крутым специалистом я бы стал, если бы изучил всё сохраненное!» Кстати, если в процессе чтения этого поста вы вспомнили другие книги или курсы, пишите в комментариях: я дополню пост, и Хабрасообщество скажет вам «спасибо».

Менеджер или лидер: почувствуйте разницу

Разницу между лидером и менеджером можно объяснить в двух словах: первый вдохновляет, второй направляет. Проблема в том, что лидерами рождаются, а на менеджеров учат. И очень редко эти два амплуа могут успешно ужиться в одном человеке. Однако, если в компании нет ни того, ни другого, очень скоро и самой компании не будет.

Редкий сотрудник не расскажет вам, что именно у него на работе построено не так, и что нужно сделать, чтобы все работало лучше. Лечить и учить – профессии, которые люди, как известно, постигают практически с рождения и без диплома. Тем удивительнее, что работа многих компаний выстроена неэффективно. И хорошо, когда руководитель вовремя замечает проблему.

Бывший гендиректор NCR (Dundee Scotland) Джим Адамсон, добившись нужных финансовых результатов, заявил: «Отныне 80% рабочего времени я буду тратить на то, чтобы устранять барьеры с пути моих сотрудников, чтобы они могли бежать быстрее». Об этом же, но не настолько образно, неоднократно заявлял и гендиректор General Electric Джеффри Иммельт. По его словам, с момента, как он занял свое кресло, ему пришлось как минимум треть своего рабочего времени тратить на общение с сотрудниками, чтобы понять, чего бы они хотели и чего им не хватает для лучшей работы. Эта нудная работа не имеет ничего общего с высоким понятием лидерства.

Суть менеджмента – в зависимости от характера компании создать атмосферу, в которой людям было бы максимально комфортно работать или максимально просто достигать своих лучших результатов. Факторов, о которых приходится думать менеджеру, масса. Как выстроить систему взаимоотношений сотрудников с руководством, как запустить процессы внутренней коммуникации и даже заботиться о том, как организовывать предоставление отпусков.

Во многих компаниях существует возможность без всяких объяснений пропустить один рабочий день в месяц. В Яндекс и Google сотрудники на рабочем месте могут даже комфортно поспать. Еда для работников там есть всегда, и она вся бесплатная. Напротив, в таких компаниях, как, скажем, «Северсталь» и «Евраз» могут считать, что строгость — основа всего. Слышал, что на некоторых предприятиях сотрудникам запрещают на рабочем месте выпить чашку чая.

Все эти моменты могут показаться мелочами, до которых генеральному директору нет никакого дела. В реальности же именно потому, что многие руководители предпочитают делегировать подобного рода задачи своим многочисленным подчиненным, компании разрушаются. Прежде всего, сотрудники быстро перестают понимать, что конкретно нужно их шефу. И тогда все чаще слышны мнения, вроде: «Я больше времени трачу на то, чтобы соблюсти все формальности и ублажить начальников, чем на то, чтобы проделать реальную работу и принести успех компании». Помнится, примерно такая ситуация сложилась в DEC (Digital Equipment), компании, занимавшейся торговлей компьютерным оборудованием и когда-то лидировавшей в США по объемам продаж. Ее директор Кен Олсен на жалобы заместителей об отсутствии четких требований и коммуникаций отвечал просто: «Не волнуйтесь, все будет хорошо». Компания развалилась довольно быстро.

Можно долго рассуждать о том, как важно и сложно найти гендиректора, который бы успевал уследить за всем, и при этом не забывал бы мечтать и вдохновлять. На деле же гораздо проще разделить эти две функции между разными людьми. Именно по этой схеме действуют множество компаний. У всех на слуху успешное сотрудничество Стива Джобса и Тим Кука из Apple. В группе компаний ACCORD, которая, в частности, владеет гостиницей Novotel, на мой взгляд, хорошо сработались гендиректор Дюбурле и его заместитель Пелиссон. Но и здесь важно не прогадать. Так, сотрудничество Джобса и Джона Скали несколько лет назад чуть не довело Apple до катастрофы.

Хороший пример прекрасного лидера – это, несомненно, Билл Гейтс, бывший глава гиганта Microsoft. От своих сотрудников отдела кадров он требовал одного: они должны были нанимать людей, которые были бы лучше, чем он сам. Тем временем Йому Оллилу, возглавившего компанию Nokia в 1992 году, можно считать лишь менеджером, несмотря на то, что именно благодаря ему компания доросла до топовых позиций на мировом рынке мобильных телефонов. Он посвятил все свое время тому, чтобы поддерживать систему и облегчать работу людей.

Впрочем, случаи, когда компания успешно развивалась имея во главе только лидера или только хорошего менеджера, уникальны. Заметим: Билл Гейтс возглавлял и развивал свою компанию с момента ее появления, а Оллила возглавил Nokia, когда она уже встала на тропу роста, и лидер-вдохновитель ей, по сути, не был нужен.

Лидер и руководитель — в чём разница по мнению Садхгуру

Чем отличается лидер от просто руководителя, даже самого эффективного? Считается, что лидер – это человек вдохновляющий, а не направляющий. Мотивирующий, а не командующий.

Действительно ли это так? Мудрец и йог Садхгуру предлагает своё видение этого вопроса.

Фото @sadhguru

Проходите наш тест: Психологический тест Макса Вебера – Какой вы лидер?

Талант всегда и во всём подавать пример

Какую бы сферу деятельности вы ни выбрали в своей жизни, если вы хотите быть лидером, прежде всего вы должны уметь подавать пример. Вы должны вести за собой не словами, уловками или хитростью, а личным примером.

 Это и поможет подталкивать людей в нужном для вас направлении, к конкретной цели. Точнее, вы должны быть в состоянии мотивировать их двигаться в этом направлении самостоятельно.

Когда люди действительно вдохновлены делать то, что вы от них хотите, они сделают даже больше, чем вы от них ожидали.

Но если вам нужно систематически держать людей в узде и отслеживать выполнение всех задач, то вряд ли вас можно назвать лидером. Вы просто руководитель.

Вы не можете вести за собой людей, если вам приходится постоянно их контролировать и управлять ими. А когда ваша команда разрастается, и подчинённых становится всё больше и больше, то вам будет очень трудно иметь дело с таким количеством людей, если вы не можете руководить ими с помощью мотивации.

Чтобы вдохновлять людей делать то, что от них требуется, вы сами должны быть таким ярким примером, когда подчинённые с радостью стараются всё выполнить и перевыполнить. Только тогда лидерство превращается в лёгкий процесс.

Лидер ведёт вас туда, куда вы даже не можете себе представить

Фото @sadhguru

Читайте также: 5 советов индийского мудреца Садхгуру о том, как правильно пить воду и в чём её хранить

Самая основная проблема с так называемыми лидерами современности заключается в том, что мы на самом деле не выращиваем лидеров: мы «делаем» менеджеров и супервайзеров.

Они гордо называют себя лидерами, но их работа не приносит им удовлетворения, и они постоянно во власти страданий и разочарований.

У них мелкие амбиции: они просто хотят отхватить свой кусочек планеты. Кому-то нужен большой кусок, кому-то маленький. Размер того, что они жаждут откусить, продолжает увеличиваться, но всё это просто жалкое честолюбие, потому что они преувеличивают то, что видят, и переоценивают себя и свои силы.

Истинное лидерство – это талант, способность и умение вести группу людей, нацию или весь мир по направлению к пункту назначения, к той цели, которую эти люди считали нереальной.

Если бы они воспринимали такую цель, как вполне реальную, вы бы им не были нужны. Однако им нужен лидер, способный привести их туда, куда они сами не могут себе представить.

Лидеру необходима проницательность и дальновидность, чтобы он мог видеть то, чего не видят другие люди. Быть лидером означает, что вы, так сказать, сидите выше всех.

Фото @sadhguru

Но, если вы сидите выше всех и не видите лучше других, вы станете объектом насмешек и потеряете уважение и доверие к себе. Только если вы видите лучше других, вы прирождённый лидер.

В противном случае вы фальшивый лидер, и подчинённые страдают от вас, а вы – от них. Это бесконечный процесс обоюдного дискомфорта.

Если вы считаете, что можете быть лидером, тогда вам необходимо работать над собой, улучшать свои навыки и свою интуицию, уметь видеть то, чего не видят другие, и иметь чёткое представление о том, что вы хотите делать.

Лидер против менеджера: в чем разница?

Лидерство и управление часто являются взаимосвязанными понятиями. В последние годы границы между этими ролями становятся все более размытыми.

Обе роли имеют право принимать решения и требуют отличных коммуникативных навыков и эмоционального интеллекта. Их цели могут быть даже одинаковыми. Но что отличает лидера от менеджера?

Давайте посмотрим, что представляет собой каждая роль, что отличает великого лидера от хорошего менеджера и как они оба могут процветать.

Что такое лидерство?

Лидерство — неоднозначный термин, который часто понимают неправильно.

Должность человека не обязательно определяет его лидерские способности, а то, как человек взаимодействует с другими и влияет на них. Люди склонны слушать лидера и следовать за ним, потому что хотят этого, а не потому, что чувствуют, что должны.

Эффективные лидеры превосходно умеют мотивировать и вдохновлять других работать для достижения общей цели. Они позволяют членам команды делиться своими идеями и поощряют эффективные системы обратной связи.

В то время как их конечной целью может быть увеличение доходов организации, хороший лидер смотрит на более широкую картину. И они достигают своих целей, сосредотачиваясь на своих людях, понимая ценность каждого человека и создавая команды на основе своих навыков.

Что такое управление?

Менеджмент может принимать разные формы. И, как мы уже упоминали, не все менеджеры обладают выдающимися лидерскими качествами. Основные задачи менеджеров включают организацию, планирование и координацию.Их конечная цель часто состоит в том, чтобы помочь оказать ощутимое влияние на траекторию развития организации.

Это можно сделать, мотивируя сотрудников, устанавливая и корректируя цели и решая проблемы с производительностью в своей команде.

Менеджер может иметь власть над некоторыми заинтересованными сторонами в крупных матричных организациях, но не над всеми. Точно так же менеджер может управлять «вещами», такими как сроки, ресурсы и инструменты. Они также могут управлять людьми.

Хотя менеджеры часто сосредотачиваются на человеческом факторе рабочей силы и на том, что каждый из них приносит на стол, их главная забота часто связана с их основной целью.Они, вероятно, будут измерять производительность по измеримым результатам и контролировать или управлять ситуациями для улучшения этих результатов.

Лидер и менеджер: 3 ключевых отличия

Если вы хотите провести различие между лидерством и управлением персоналом, помните, что это похоже на правило, согласно которому все квадраты являются прямоугольниками, но не все прямоугольники являются квадратами. В кругах лидеров все лидеры являются менеджерами, но не все менеджеры являются лидерами.

1. Влияние vs.организация

В своей основной форме влияние — это способность влиять на результат. И менеджеры, и лидеры используют свое влияние по-разному.

Менеджер склонен организовывать людей, цели и процессы для достижения своих целей.

Эта форма воздействия более тактильная. Это может включать в себя инструктаж, мониторинг, оценку, предоставление обратной связи и постановку все более сложных задач. Менеджер должен мотивировать людей изо дня в день.

Лидер, напротив, должен оказывать прямое влияние.

В то время как руководитель может не заниматься тактическими нюансами проекта, он вдохновляет людей и побуждает их к действию.

2. Идея видения и реализация

Это влияние обычно основано на твердом видении. Лидер создает это видение и рассказывает свою историю, в конечном итоге продавая ее и получая поддержку от заинтересованных сторон, сотрудников и клиентов.

Лидер устанавливает видение и может привлекать других для его реализации, в то время как менеджер непосредственно реализует видение.

Менеджер реализует это видение — обычно глубоко в тактическом планировании, сосредоточенном на том, как доставить своих людей из точки А в точку Б.  

3. Спрашивать почему и как

Мы установили, что и лидеры, и менеджеры имеют ожидания и цели, которым нужно соответствовать. Для этого обе стороны должны включить правильные вопросы в процесс принятия решений.

Например, эффективное руководство часто хочет знать, почему предлагается та или иная инициатива. С другой стороны, менеджер может быть более заинтересован в понимании того, как эта инициатива может работать.Они могут спросить, какие ресурсы и бюджет требуются, в то время как лидер спросит, каково намерение проекта.

5 ключевых лидерских навыков и характеристик

1. Задает стратегические вопросы

Будь то явно или внутренне, хороший лидер всегда спрашивает: «Мы решаем правильную проблему?»

Иногда этот вопрос может выглядеть как простое «почему?» или «почему бы и нет?» Это способ лидера бросить вызов нормативному мышлению, чтобы команда могла быть более целенаправленной, творческой и стратегической.

2. Создает ясность

Деловой мир сегодня неоднозначен и постоянно меняется. Успешный лидер создает ясность для своей команды.

Это может быть вербальная ясность, например, принятие решения или повторение чего-либо, или поведенческая, например последовательное представление ценностей организации.

3. Фокус и расстановка приоритетов 

В современном рабочем мире не хватает внимания.

Отвлекающие факторы, разбегание в разные стороны и разные интересы — все это угрожает нашей способности удерживать внимание.Хороший лидер делает больше, чем просто показывает людям, что важно.

Они также помогают людям сосредоточиться на том, что может (и должно быть) лишено приоритетов. Это очень важно для загруженной современной организации.

4. Уязвимость и скромность

В то время как многие лидеры в новостях и средствах массовой информации кричащие, напыщенные и эгоистичные, я утверждаю, что большинство хороших лидеров демонстрируют смирение и уязвимость.

Особенно для новых лидеров смирение способствует доверию руководства. Уязвимость или открытость для выражения сырых эмоций создает близость и отождествление с сотрудниками, даже если нет личных отношений.Обе эти конструкции мотивируют и вовлекают сотрудников.

Великие лидеры воплощают в себе стиль лидерства, который требует самоанализа и ценит самосознание. Они считают, что их лидерские навыки и недостатки постоянно улучшаются.

5. Убедительное общение

Способность влиять чаще всего зависит от вербального общения.

В то время как лидеры общаются в разных стилях — жестком, пылком, добром, поддерживающем, убедительном, смешном, вдохновляющем, — стиль имеет меньшее значение, чем способность вдохновлять людей действовать или думать иначе.Вот что значит быть убедительным.

5 ключевых управленческих навыков и характеристик

1. Организация

Координация, планирование, кадровое обеспечение и составление бюджета — все это входит в компетенцию менеджера. Одним из важнейших навыков, необходимых для каждой из этих областей, является организация.

Эта организация должна распространяться на других людей и команды, то есть менеджер должен иметь возможность сообщать о методах или механизмах своей команды. Например, это может быть дашборд-отчет, ключевая метрика, ежедневная встреча.

Хороший менеджер также использует эту организацию, чтобы оставаться на вершине повседневных операций. Поиск наилучших способов оптимизации своей команды и достижения организационных целей — одна из многих функций менеджмента.

Без сильных организационных способностей менеджер быстро потерял бы из виду путь вперед.

2. Стратегическое ожидание

Все дело в стратегии и предвидении того, что может произойти. Эта подготовка и планирование сценариев имеют решающее значение для менеджера, поскольку все эксперты в предметной области опустили головы, погруженные в свои задачи.

3. Видение исполнения

Эффективный менеджер — это системный мыслитель, который может сформулировать, как его рабочие проекты вписываются в более крупную цель или инициативу

Аналогично вышеизложенному, менеджер должен быть в состоянии объяснить, какую роль каждый человек играет в инициативе. Иногда одна задача или роль могут показаться чрезмерными, но на самом деле это краеугольный камень всей работы.

4. Эмпатия

Менеджер должен уравновешивать эмпатию и руководство, например, слушать и говорить.

Без сомнения, это сложный баланс. Эмпатия включает в себя понимание хорошего, плохого и уродливого с передовыми работниками, что часто требует большого количества слушаний.

5. Здоровая терпимость к риску (но не слишком здоровая!)

Менеджеры должны научиться идти на небольшой, просчитанный риск. Слишком большие риски могут поставить задачи проекта в угрожающее положение, но просчитанные риски могут оказаться очень плодотворными.

Вы лучше лидер или менеджер?

Важно отметить, что нам нужны как менеджеры, так и лидеры.

Обе роли способствуют достижению правильных целей правильным путем. Если ваши сильные стороны заключаются в поддержании организованности, тактики и продуктивности, даже когда дела идут некомфортно или под давлением, то у вас может быть отличный управленческий потенциал.

Если у вас есть способность вдохновлять мыслить масштабно, бросать вызов статус-кво и влиять на людей, чтобы они разделяли ваши идеи, то в вашем будущем может появиться своего рода лидерство. Старайтесь развивать все больше и больше навыков лидерства.

Если вам нужна дополнительная поддержка, BetterUp может вам помочь. Работа над самоанализом своих сильных сторон с BetterUp — отличный способ прояснить свой следующий шаг в карьере.

Разница между лидером и менеджером?

Люди часто используют термины «менеджер» и «лидер» как синонимы. Конечно, можно быть и лидером, и менеджером, но одно и то же? Наверное, нет, так как можно быть лидером, не будучи менеджером, и менеджером, не будучи лидером.Одно из предположений состоит в том, что «менеджеры поступают правильно, а лидеры поступают правильно ». Однако вряд ли это будет так просто.

На этой странице обсуждается разница между менеджерами и лидерами. Это предполагает, что могут быть различия в положении, обязанностях, подходе и цели, и что все это имеет значение.


Определение лидеров и менеджеров


Нет недостатка в определениях лидеров и менеджеров. Однако начать стоит со словаря.

свинец в.т. указать путь, идя первым: предшествовать: … направлять: направлять: проводить

ведущий н. тот, кто ведет или идет первым: начальник: руководитель отряда, экспедиции и т. д.

управлять в.т. контролировать, управлять, быть во главе

менеджер н. тот, кто управляет; в промышленной фирме или бизнесе человек, который занимается администрированием… тот, кто организует деятельность других людей.


Английский словарь Чемберса, издание 1989 года.

Подробнее об этом и некоторых других определениях читайте на наших страницах Что такое лидер? и навыки управления.

Сходства и различия

Таким образом, есть много общего между лидерами и менеджерами. Конечно, в организационном контексте выбор между ними может быть невелик. Оба могут быть «ответственными», во главе организации.

Тем не менее, нет никаких сомнений в том, что между ними есть некоторые реальные различия. Менеджеры очень определенно связаны с организациями. Лидеры, однако, могут присутствовать вне организационного контекста: например, некоторые великие религиозные лидеры мира сначала вдохновляли других, не имея вокруг себя никакой организационной структуры.

Одно из возможных различий заключается в том, что лидеры направляют и направляют, а менеджеры управляют.

Это различие, присущее словарным определениям, предполагает, что лидеры указывают путь, а менеджеры осуществляют его.Таким образом, лидеры создают вдохновляющее видение, и люди предпочитают следовать им. Затем менеджеры несут ответственность за превращение видения в план действий, который приведет организацию к видению лидера.

С этим связана идея о том, что у лидеров есть последователи, а у менеджеров есть люди, которые им подчиняются.

Другими словами, у тех, кто работает на менеджера, выбор невелик, а вот подчинение — это выбор. Это кажется немного спорным вопросом в организационном контексте, где у сотрудников очень мало выбора в том, следовать ли им за главой организации.

  • Таким образом, лидерство заключается в том, чтобы задавать вопросы «что?» и «почему?» и расширять права и возможности людей (последователей), возлагая на них ответственность делать все правильно. Лидеры работают с людьми и их эмоциями.
  • Менеджеры спрашивают «как?» и работают в основном с процессами, моделями и системами – вещами.

Это различие возникло в результате работы Уоррена Бенниса, профессора Университета Южной Калифорнии, который придумал фразу « Менеджеры делают все правильно, но лидеры делают правильные вещи ».Он предположил, что различие заключается в том, как мы думаем о вещах: если вы думаете о том, чтобы сделать что-то правильно, вы склонны думать о механизмах или «как сделать» стоящую задачу: это то, что делает менеджер.

Поступать правильно, однако, является гораздо более философской концепцией и заставляет нас думать о будущем, о видении и мечтах. Это роль лидера.

Беннис определил некоторые дополнительные различия:

Менеджер А Лидер
Администрирует Инновации
Поддерживает Проявляет
Основное внимание уделяется системам и структуре Акцент на людях и эмоциях
Системы управления и люди Вдохновляет людей
Принимает то, что есть Бросает вызов тому, как обстоят дела
Имеет ближний обзор Имеет дальнюю перспективу
Управляет задачами Ведет людей

Рискованные лидеры и осторожные менеджеры?

Еще одно различие, которое часто проводят между менеджерами и лидерами, касается рисков (или предполагаемых рисков), на которые пойдет каждый из них.Идея состоит в том, что менеджеры, как правило, избегают риска, но лидеры более склонны идти на риск.

Лидеры заинтересованы в реализации своего видения и поэтому считают естественным сталкиваться с проблемами и препятствиями, которые необходимо преодолевать на этом пути. Они также часто более комфортно относятся к риску и поэтому признают, что направление, необходимое для достижения их видения, не всегда является самым легким путем.

Это означает, что:

  • Лидеры пытаются превратить проблемы в возможности и нарушают правила, чтобы добиться цели.
  • Менеджеры, как правило, больше сосредоточены на статус-кво и стараются минимизировать риск.
См. нашу страницу: Управление рисками для получения дополнительной информации.

Нет никаких сомнений в том, что лидеры склонны оспаривать статус-кво, а менеджеры больше сосредоточены на его сохранении. Однако в последнее время отношение к риску изменилось в связи с рядом корпоративных скандалов. Возможно, это гораздо меньшее различие, чем могло бы быть раньше.

Лидерство, управление и личные качества

Логическим продолжением этих идей является то, что существуют различия как в том, что лидеры и менеджеры делают , так и в том, чем они являются или обладают , их личными характеристиками и навыками. Совершенно верно , что лидерство требует определенных качеств и навыков , которых нет у руководства . Например, многие лидеры очень харизматичны . Они также очень хорошо умеют создавать вдохновляющие образы .

Однако менеджеры также обладают навыками, которыми лидеры не обязательно обладают . Они умеют хорошо работать с людьми и добиваться от них наилучшего на индивидуальном уровне. Они могут делегировать работу и мотивировать других .

Организациям нужны как лидеры, так и менеджеры

Роли менеджеров и лидеров часто могут пересекаться. Также не всегда может быть очевидно, кто является лидером в той или иной ситуации.

Однако нет никаких сомнений в том, что для выживания организациям необходимы «традиционные» навыки как лидеров, так и менеджеров: дальновидность, харизматичность и приземленные организаторские способности.

Эти навыки могут быть у одного и того же человека или могут требоваться от разных людей в разное время.



Дополнительное чтение из навыков, которые вам нужны


Электронные книги «Навыки, которые вам нужны» для лидерства

Узнайте больше о навыках, необходимых для эффективного лидера.

Наши электронные книги идеально подходят для начинающих и опытных руководителей и полны простой в использовании практической информации, которая поможет вам развить свои лидерские качества.


В чем разница между менеджером и лидером?

08, август 2019 г. — Элизабет Джонсон

Лидеры и менеджеры не одно и то же. В вашем отеле могут быть замечательные менеджеры, но без выдающихся руководителей вам будет сложно предоставлять такие услуги, которые заставят гостей вернуться. Вы также будете бороться с тем, чтобы сотрудники не уходили. Хорошие менеджеры важны, но лидеры мотивируют сотрудников и способствуют успеху вашей организации.

Какая разница в лидере и менеджере? Короче говоря, люди работают на менеджеров, но люди следуют за лидерами.

Менеджеры говорят… Лидеры продают

В то время как менеджеры говорят людям, что и как делать, лидеры представляют свои идеи таким образом, что сотрудники с энтузиазмом принимают участие в этом. Менеджеры требуют подчинения, но лидеры укрепляют приверженность среди членов своей команды.

Менеджеры устанавливают цели… Лидеры устанавливают видение

Лидеры определяют долгосрочное направление, объединяют свои команды вокруг общего видения и вовлекают всех в воплощение мечты в реальность.Менеджеры ориентированы на краткосрочные цели и сосредотачиваются на достижении вех или контрольных показателей.

Менеджеры оптимизируют процессы… Лидеры оптимизируют людей

Оптимизация процессов необходима, но лидеры знают, что когда люди согласуются с видением организации, понимают цели и мотивированы личной ответственностью, они регулярно достигают невозможного. Лидеры сосредотачиваются на том, чтобы помочь каждому члену своей команды стать лучше.

Менеджеры контролируют… Тренер лидеров

Лидеры ценят рост, поэтому они не ждут от своей команды совершенства или слепого подчинения.Вместо этого они помогают сотрудникам проникнуться идеями и создать план роста для каждого человека. Менеджеры контролируют своих сотрудников, предоставляя каждому члену команды возможность управлять своей карьерой (и удовлетворением от работы).

Менеджеры назначают задачи… Лидеры поощряют идеи

Завоевание доверия и поощрение членов команды к участию в направлении и видении организации — это секретное оружие лидера. Лидеры развивают уникальные навыки своих сотрудников, поощряя идеи на этом пути.В результате отношения строятся на доверии и уважении. Когда сотрудники чувствуют, что их слышат и ценят, они лояльны к организации. И наоборот, менеджеры назначают задачи и ожидают, что они будут выполнены в установленном порядке.

Менеджеры минимизируют риск… Лидеры идут на риск

Минимизация рисков является частью работы менеджера. Однако без риска ваша организация не может расти и развиваться. Лидеры идут на просчитанный риск, который может направить бизнес в новом направлении.

Менеджеры реагируют на изменения… Лидеры продвигают изменения

Немногие любят перемены, и работа менеджера состоит в том, чтобы поддерживать статус-кво и минимизировать изменения, насколько это возможно.Лидеры видят в переменах возможности для роста. Они поощряют изменения и находят способы оптимизировать потенциал для новых направлений.

Менеджеры важны для культуры и повседневной работы вашего отеля. Однако лидеры — это люди, которые выдвигают новые идеи, видят более широкие перспективы и вовлекают свои команды в процесс с новыми идеями. Работа лидера состоит в том, чтобы мыслить масштабно, видеть в людях лучшее и помогать сотрудникам управлять их ростом и удовлетворением. Если вы стремитесь к большему успеху, удовлетворенности сотрудников и гостей, а также к снижению текучести кадров в своем бизнесе, великие менеджеры важны, но великие лидеры необходимы.

Чтобы вывести себя или своих руководителей на путь лидерства, узнайте о новом онлайн-курсе AHLEI, Менеджер гостиничного бизнеса: Лидерство на www.ahlei.org/leadership.

3 Ключевые различия между лидером и менеджером

ne Распространенная ошибка, которую люди совершают в деловом мире, заключается в использовании терминов «лидер» и «менеджер» как синонимы. Хотя эти два слова на первый взгляд кажутся похожими, по сути, это два совершенно разных понятия.Да, быть лидером и менеджером могут пересекаться или сосуществовать, но способность уловить четкое различие между ними имеет решающее значение для вашего бизнеса. Только полностью поняв эти два термина, вы сможете понять, какую роль вам нужно выполнять в зависимости от того, в какой ситуации вы находитесь или что нужно вашему бизнесу.

Не волнуйтесь, мы вас прикроем! Вот основные различия между этими двумя идеями:  

1. Менеджеры существуют для того, чтобы направлять, а лидеры существуют для того, чтобы тренировать

Одна из основных черт, которыми должен обладать менеджер, — это способность управлять.Поскольку они несут ответственность за наблюдение за повседневными операциями на работе, менеджеры должны быть в состоянии оставаться в курсе дел — они должны следить за тем, чтобы задачи распределялись эффективно и усердно выполнялись сотрудниками. Лидеры, с другой стороны, изо всех сил стараются сопротивляться искушению указывать людям, что и как делать. Это потому, что они существуют, чтобы служить своего рода руководством, показывая людям, как что-то делать, а не приказывая им. Лидерство — это умение влиять, а не приказывать.

2. Менеджеры играют по своду правил, а лидеры мыслят нестандартно

Как и в любой официальной системе, существует определенный набор правил и положений, которых необходимо придерживаться. В случае менеджера, поскольку он обычно связан разными иерархиями компании, ожидается, что он установит контроль над своими сотрудниками и/или командой. Основная цель любого менеджера — убедиться, что сотрудники придерживаются системы, установленной компанией, и способны поддерживать статус-кво.

Проще говоря, лидеры являются агентами перемен. Быть великим лидером означает быть способным овладеть искусством инноваций. Эта игра требует нестандартного мышления, выхода за пределы границ и бросания вызовов уже работающим системам.

3. Менеджеры снижают риски, а лидеры берут их на себя  

Чтобы бизнес работал как можно более гладко, менеджеры должны быть уверены, что каждое принимаемое ими решение хорошо продумано, а каждый шаг просчитан.Один неверный шаг, сделанный лично или их подчиненными, может создать эффект домино, который наносит ущерб компании. Вот почему крайне важно, чтобы они максимально старались снизить риски. Лидеры, с другой стороны, должны быть готовы совершить неизведанный скачок. Поскольку они не всегда связаны формальным описанием работы, эти люди могут свободно пробовать что-то новое. Даже если они с треском провалятся, всегда есть место для ошибок, практически не влияющих на других. Благодаря ключевым различиям.com, вот сравнительная таблица, чтобы быстро разбить фундаментальные различия между лидерами и менеджерами:  

Подводя итог, можно сказать, что хороший лидер всегда приносит изменения, в то время как хороший менеджер поддерживает стабильность. Хотя эти два термина очень разные, это не значит, что они не могут работать рука об руку. Менеджеры, хотя иногда и сталкиваются с ограничениями правил и положений, должны обладать лидерскими качествами, чтобы их команда поверила в них и их способности выполнять роль.В том же свете лидеры в конечном итоге должны быть в состоянии установить закон и организоваться, иначе они не смогут претворить в жизнь свои новаторские идеи. По словам Питера Друкера, отца управленческого мышления, «управление делает все правильно, лидерство делает правильные вещи».

Лидерство — это качество, позволяющее людям оказывать влияние, в то время как управление людьми влечет за собой множество дисциплин, которые необходимо применять на практике. Однако для того, чтобы организация была успешной, должен быть баланс обоих.

Вы считаете себя лидером или менеджером? Вот почему оба критичны для вашей прибыли

Споры о лидерах и менеджерах бушуют уже несколько десятилетий  — с тех пор, как Абрахам Залезник опубликовал в Harvard Business Review статью под названием «Менеджеры и лидеры: они разные?» В этой статье была проведена грань между боссами, которые суетятся из-за тайм-менеджмента, и боссами, которые сосредоточены на общей картине.

Слова «лидер» и «менеджер» звучат очень по-разному.Лидеры вспоминают вдохновляющие качества, которые могут сделать компанию публичной или успешно защитить бизнес в трудные времена. Но есть что-то в самой идее «менеджера», которая напоминает о чем-то более приземленном  — скорее о должности, чем о наборе определенных черт характера.

Но в последующей статье «Что на самом деле делают лидеры», опубликованной в 1990 году, профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер доказывает, что, хотя менеджмент и лидерство разные, они оба чрезвычайно важны.Ключевой тезис Коттера заключается в том, что менеджеры сохраняют стабильность, в то время как лидеры настаивают на переменах  — это как раз та идея, которую трудно уловить, но она звучит идеально, когда вы, наконец, слышите ее вслух.

Чтобы добраться до сути дела, Коттер использует военную аналогию:

«Армия мирного времени обычно может выжить при хорошем администрировании и управлении вверх и вниз по иерархии в сочетании с хорошим руководством, сконцентрированным на самом верху. Однако армия военного времени нуждается в компетентном руководстве на всех уровнях.Никто еще не придумал, как эффективно управлять людьми в бою; их нужно вести».

Основные различия между лидерами и менеджерами

Вот некоторые ключевые различия между менеджерами и лидерами, согласно Коттеру:

  • Менеджеры сосредотачиваются на планировании и составлении бюджета, в то время как лидеры сосредотачиваются на определении направления
  • Менеджеры сосредотачиваются на организации и укомплектовании персоналом, а лидеры сосредотачиваются на «согласовании людей» (что в основном означает сообщение новой идеи и помощь им в организации таким образом, чтобы это имело смысл) )
  • Менеджеры сосредотачиваются на контроле и решении проблем, в то время как лидеры мотивируют и вдохновляют

Менеджеры берут на себя больше мелких деталей, в то время как лидеры обычно придерживаются общей картины.В этом разница между созданием видения и его воплощением. Но как генеральный директор Jotform, компании с более чем 140 сотрудниками и миллионами пользователей, я знаю, насколько важны обе эти вещи как для запуска компании, так и для поддержания ее работы.

Утверждения Коттера согласуются с тем, что мы уже знаем о лидерах и лидерстве. Исследования показывают, что лидеры демонстрируют высокий уровень честности и эмоционального интеллекта, что они более предприимчивы и харизматичны  — все это может вдохновить команду на реализацию идеи.

Что мы часто ошибаемся в лидерстве

Но есть небольшая загвоздка: мы можем плохо оценивать эти качества у потенциальных лидеров. Как пишет Оливер Беркеман в The Guardian,

«Мы обычно интерпретируем такие черты, как самоуверенность и погруженность в себя, как признаки высоких способностей, хотя на самом деле они отрицательно коррелируют с ними».

Другими словами, когда дело доходит до лидерства, легко ошибиться.И вполне логично, что мы связываем выдающиеся лидерские качества с большими личностями  в конце концов, наши впечатления доминируют над такими выдающимися личностями, как Ричард Брэнсон и Стив Джобс.

Томас Чаморро-Премузик, автор книги «Почему так много некомпетентных мужчин становятся лидерами (и как это исправить)», говорит, что на самом деле все сводится к нашей неспособности различать уверенность и компетентность  — то, что мы со временем научились смешивать, явно в ущерб себе и компаниям, которыми руководят высокомерные, но неэффективные начальники.

Люди с большим эго по понятным причинам тяготеют к авторитетным позициям; они верят, что могут делать что-то лучше, чем кто-либо другой. И это согласуется с другими исследованиями, которые показали, что люди с высоким уровнем нарциссизма склонны брать под контроль группы без лидеров.

Такого рода несоответствия  — «между восприятием и реальностью» — именно поэтому для настоящих лидеров так важно бросить вызов предположениям и статус-кво. Потому что, когда мы взглянем на успешные лидерские качества на основе фактических данных, картина существенно изменится.

Скромность и командная работа создают мощный дуэт

Некоторые эксперты утверждают, что высшие руководители обладают почти парадоксальными качествами: и скромными, и своенравными, и застенчивыми, и бесстрашными. Джим Коллинз, руководитель лаборатории менеджмента в Колорадо, так описывает свои беседы с успешными лидерами:

«Во время наших интервью с такими руководителями нас поражало то, как они говорили о себе  или, скорее, не говорили о себе.Они говорили и говорили о компании и вкладе других руководителей, но инстинктивно уклонялись от обсуждения своей собственной роли. Когда их заставляли рассказать о себе, они говорили что-то вроде: «Надеюсь, я не веду себя как большая шишка» или «Я не думаю, что могу приписать себе большую заслугу в том, что произошло». Мы были благословлены замечательными людьми».

Признание других и понимание того, что для успеха нужна мотивированная команда, а не только один знаменитый генеральный директор, является ключевым компонентом сильного лидерства , как и смирение, чтобы понять, что даже действительно великолепное видение может привести вас так далеко, только если вы у вас нет подходящих людей, которые могли бы вас поддержать.Как говорит Чамарро-Премузик, «то, что требуется для того, чтобы получил работу, не только отличается, но и противоположно тому, что требуется для того, чтобы выполнял работу хорошо ».

Именно это желание выделиться и доказать, что он достоин лидерства  — «по сути, возвыситься над своими сверстниками» — может иметь неприятные последствия. Ким Питерс и Алекс Хаслам, которые оба преподают психологию в Университете Квинсленда, доказывают, что хорошим лидерам действительно приходится много работать, чтобы продемонстрировать окружающим, что их интересы во многом совпадают.

Вот почему некоторые эксперты также считают, что организации должны тщательно искать и развивать людей с высоким потенциалом, даже значительно ниже высшего уровня, отмечая, что «организации, которые предпочитают расширять свое развитие высокопотенциальных талантов ниже старшего уровня, в 4,2 раза больше вероятно, превзойдет тех, кто этого не делает, по финансовому композиту роста выручки, операционной маржи, EBITDA и рентабельности собственного капитала».

В этом есть смысл. «Мы против них» в любом контексте бесполезны , и уж точно не тогда, когда это создает разобщенность внутри организации.

Как пишут Петерс и Хаслам,

«Люди будут более эффективными лидерами, когда их поведение указывает на то, что они являются одними из нас , потому что они разделяют наши ценности, заботы и опыт и делают это для нас, стремясь продвигать интересы группы а не свои личные интересы».

Именно такое отношение вселяет в сотрудников чувство истинной цели и удовлетворения  — именно то, что может обеспечить высокое удержание и продуктивность, а также создать на рабочем месте настоящий дух товарищества.

Черты, необходимые для хорошего лидерства

Центр творческого лидерства обнаружил, что выдающиеся лидеры постоянно обладают следующими качествами:

  • Честность
  • Способность делегировать
  • Общение
  • Общение
  • Уверенность
  • Уверенность
  • Уверенность
  • Позитивное отношение
  • Творчество
  • Возможность вдохновления
  • Интуиция

Что это значит для вас? Что ж, быть великим лидером — это не просто понимать необходимые качества.Это также о самосознании, чтобы признать те части, в которых вы преуспеваете, и те части, которые могут потребовать небольшого повышения.

10 уникальных различий между менеджером и лидером

Большинство из нас обычно думают, что менеджер — это хороший лидер. Но так ли это? В чем именно разница между менеджером и лидером? Чем отличаются эффективное лидерство и управление? Вот некоторые вопросы, которые мы собираемся решить здесь.

Наиболее очевидным ответом было бы то, что у менеджеров есть подчиненные, а у руководителей есть последователи. Там, где менеджеры, как правило, сосредотачиваются на результатах, лидеры сосредотачиваются на людях, у которых на уме общая картина. Но мы считаем, что это немного глубже.

Большинство людей обычно связывают лидерские качества с чем-то, с чем вы рождаетесь, а не приобретаете. Конечно, некоторые считаются лидерами, но лидеры постепенно развивают свои лидерские качества с опытом и опытом.Управлять людьми — это искусство, которому нельзя научиться за одну ночь.

Кто хороший лидер?

Лидер не всегда должен быть авторитетным. Лидер — это тот, кто видит возможности для улучшения и побуждает других работать над достижением этой цели. Кто-то становится лидером, если он готов думать, чувствовать и действовать для людей, а не для себя. Лидеры работают над реализацией своего видения, отдавая приоритет людям.

Ниже приведены некоторые важные качества хорошего лидера.

5 ключевых качеств хорошего лидера

  • Они вдохновляют и мотивируют других.
  • Они дальновидны и видят более широкую картину.
  • У них всегда позитивный настрой и энтузиазм.
  • У них хорошие коммуникативные навыки.
  • Они открыты и легко адаптируются.

Кто хороший менеджер?

Менеджер отвечает за планирование, организацию, руководство, координацию и контроль организации.Они способны делегировать и реализовывать проекты или командные стратегии. Они стремятся достичь результатов, устанавливая руководящие принципы, сохраняя власть и реагируя на неожиданные ситуации.

У менеджеров есть пять основных ролей: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Давайте рассмотрим некоторые качества хорошего менеджера.

5 ключевых качеств хорошего менеджера

  • Они дисциплинированно относятся к своим задачам и обязанностям.
  • Они привержены достижению своих целей и задач.
  • У них есть навыки быстрого принятия решений в сложных ситуациях.
  • Они компетентны.
  • Они могут сосредоточиться на сильных сторонах каждого члена команды.

Каждый лидер — менеджер, а каждый менеджер — лидер?

Вопрос о том, являются ли лидерство и управление одним и тем же, является общим. Ответ — нет, не совсем.

Лидерство заключается в том, чтобы направлять и указывать людям правильное направление. Управление — это выполнение планов и управление людьми для достижения целей.

Каждый лидер не может быть менеджером, но каждый менеджер должен быть лидером. Лидер фокусируется на общем функционировании организации. Быть менеджером требует, чтобы вы справлялись с повседневными операциями и знали каждую мельчайшую деталь задачи.

С другой стороны, менеджеры не должны обладать лидерскими качествами, чтобы руководить своей командой и достигать желаемых результатов. Они должны мотивировать своих сотрудников, иметь взаимопонимание один на один и побуждать их к повышению производительности.

Я здесь не для того, чтобы ругать компетентных и опытных менеджеров.Опытные менеджеры, как правило, выполняют свою работу. Но есть некоторые различия в том, как лидер и менеджер выполняют задачу.

Давайте рассмотрим некоторые уникальные различия между менеджером и лидером.

Оригинальность против. Общность

Лидеры не боятся выделяться из толпы. Они уверены в своих подходах и готовы идти на риск. Они чувствуют себя комфортно в своей шкуре и ищут идеи для улучшения своего личного бренда. Это первопроходцы, на которых люди смотрят в поисках вдохновения.

Менеджеры сосредотачиваются на установленных правилах и не отклоняются от их шаблона. Они принимают, а не определяют свой стиль руководства. Они следят за тем, чтобы они соответствовали эталону для своих задач. Они пытаются улучшить существующие процедуры и производительность.

Визионер против. Результат

Лидеров часто называют провидцами, которые склонны смотреть на более широкую картину, чем на краткосрочные результаты. Они объединяют и вдохновляют своих последователей на создание чего-то экстраординарного.Они улучшают динамику и взаимодействие своей команды. Хорошо смазанная команда в конечном итоге дает определенные и конкретные результаты.

С другой стороны, менеджеры склонны сосредотачиваться на результатах — как на измерении, так и на их достижении. Вдобавок ко всему, они, как правило, больше увлекаются процессами, тем самым уменьшая самостоятельность.

Изменить Против. Статус-кво

Одна вещь, которая неизменна для великих лидеров, заключается в том, что они адаптируются к изменениям. Великие лидеры придерживаются идеологии постоянных инноваций.Даже если дела идут хорошо, лидеры часто ищут больше возможностей для оптимизации.

Это относится не только к корпоративной индустрии, но и к различным другим дисциплинам. Менеджер придерживается известных приемов, статус-кво и стремится повысить их эффективность. Они, как известно, не слишком склонны к риску, а вместо этого сосредоточены на совершенствовании и тонкой настройке существующих систем.

Менеджмент все делает правильно; руководство делает правильные вещи — Питер Друкер.

Тренер против. Диктатор

Лидеры

известны своим упорством и наставниками. У них прямые, позитивные и теплые отношения со всеми своими «подчиненными». Люди, работающие на лидеров, часто демонстрируют более высокую степень эффективности и продуктивности в повседневных операциях. Сильные лидеры считают членов своей команды компетентными и высоко ценят их потенциал. Их стиль руководства не является стилем микроменеджмента, а скорее наоборот. Они считают, что члены их команды могут выполнить проект без их вмешательства.

Что ж, диктатор может быть немного резок, но вы поняли. Обычные менеджеры отказываются от мотивации ради получения результатов.

Известно, что несколько менеджеров старой школы занимаются микроменеджментом, но микроменеджмент не так уж плох. Помимо прочего, микроуправление может помочь новому сотруднику соответствовать рабочим стандартам отрасли. Новый сотрудник может предпочесть руководство обычного и надежного менеджера яркому лидеру.

Когда возникает дискуссия о лидерах и менеджерах, менеджеры обычно получают палку.Но одно можно сказать наверняка: известно, что опытные менеджеры выполняют свою работу.

Люди против. Процесс

Лидеры часто уделяют больше внимания построению прочных отношений со своими клиентами и заинтересованными сторонами. У лидеров есть люди, с которыми они связаны на личном уровне. Поскольку лидеры, как известно, имеют эффективную команду, они часто дают обещанные результаты. Это помогает им поддерживать прочные отношения с заинтересованными сторонами и клиентами.

Руководители, как правило, больше внимания уделяют системам для достижения цели.Они хотят оптимизировать структуры, которые помогают им достичь определенного результата. Конечно, это не все так плохо. Эти управленческие навыки пригодятся, когда вы ищете краткосрочные и мгновенные результаты. У менеджеров есть люди, которые эффективно справляются с определенной структурой работы. Традиционная отрасль, такая как инвестиционно-банковский сектор или юридическая фирма, может извлечь выгоду из такого рода управленческих идей.

Транзакционное и трансформационное лидерство

Это может показаться немного резким, но мы видели, как менеджеры были лидерами в сделках.

Что такое транзакционный лидер, спросите вы?

Помнишь, когда твой отец купил тебе велосипед, когда ты сдал тест по математике? Точно так же вы можете вспомнить время, когда вы были наказаны на неделю из-за плохой работы или отсутствия дисциплины.

Вот что такое транзакционное лидерство. В транзакционном лидерстве менеджеры вознаграждают свою команду, когда они оправдывают свои ожидания; впоследствии также есть некоторое «наказание» за невыполнение той или иной цели.
Звучит ужасно, правда? Опять же, у него есть своя серебряная подкладка. Деловой менталитет помогает, когда вам нужно сосредоточиться на краткосрочных целях или остро нуждаетесь в результате.

Точно так же лидеры часто практикуют трансформационное лидерство. Трансформационное лидерство
— это стиль лидерства, при котором люди вдохновляют и поощряют людей работать более продуктивно без микроуправления. Они достаточно хорошо обучили своих сотрудников, чтобы они могли принимать самостоятельные решения.

Это не мгновенный процесс. Этот менталитет обычно развивается, когда примеры на исполнительном уровне рассматриваются через чувство сильной корпоративной культуры и независимости на рабочем месте.

Такой тип лидерства обычно полезен, когда у вас молодой стартап и вы хотите создать прочную основу из преданных своему делу и вовлеченных сотрудников.

Развитие против. Достижение

Лидеры стремятся к постоянному личному росту и развитию. Они стремятся узнавать что-то новое каждый день и рассматривают каждую проблему как возможность обучения.Они ищут информацию и идеи у людей и хватаются за любую возможность для роста.

Менеджеры работают над своими существующими навыками и знаниями, чтобы улучшить себя. Они идут по проторенной дороге к успеху. Лидер продвигает изменения, в то время как менеджер реагирует на изменения. Менеджеры отвечают за то, чтобы воплотить в жизнь видение, изложенное лидером.

последователей против. Подчиненные

У лидера есть последователи. У менеджера есть сотрудники. Это так просто. У лидеров есть люди, которые обращаются к ним за вдохновением, новыми идеями и надеждой.Они доверяют лидеру и идут по его стопам.

У менеджеров есть люди, которые отчитываются перед ними и выполняют их приказы. У них есть люди, которые следуют их инструкциям и рекомендациям. Сотрудники могут или не всегда соглашаются со своими менеджерами. Однако они приложат все усилия, чтобы оправдать ожидания своих менеджеров.

Предусмотрительность Против. Спонтанный

Лидер — это провидец, который планирует долгосрочное будущее. Они устанавливают видение и миссию для организации и делегируют ответственность менеджерам.Лидеры несут ответственность за принятие важных решений для компании, которые требуют всестороннего обзора сценария.

Менеджеры несут ответственность за принятие повседневных решений, связанных с работой. Они должны обладать навыками быстрого принятия решений и навыками решения проблем. Поскольку они находятся на передовой, менеджеры не могут позволить себе роскошь обдумывать решения. В случае конфликтов, кризисов и других проблем им необходимо вырабатывать быстрые, но осторожные реакции.

Рискованный против. Не склонен к риску

Лидер не боится идти по неизведанному пути и быть носителем света.Лидерство — это выбор. Это ответственность. Именно ваши люди решают возвести вас на пьедестал. Поэтому лидерам иногда приходится идти на просчитанный риск, чтобы подать пример своим последователям. Они принимают решения, когда речь идет о будущем организации.

Менеджеры — это те, кто старается избегать любого риска. Они несут ответственность за бесперебойное функционирование бизнеса и следят за тем, чтобы работа выполнялась без каких-либо препятствий. Они должны быть осведомлены о процессах управления рисками.

Эффективность против. Эффективность

В чем разница между эффективностью и эффективностью? Как Dictionary.com определяет-

Эффективный (прил.) – Достаточный для достижения цели, получения намеченного или ожидаемого результата.

Эффективный (прил.) – Выполнение или функционирование наилучшим образом с наименьшими потерями времени и усилий.

Великие лидеры, как уже было сказано, концентрируются на общей картине и результате.Они редко участвуют в повседневных операциях или управлении компанией. Они стремятся найти баланс между обеспечением долгосрочного успеха и получением конкурентного преимущества. Как правило, именно они вдохновляют людей на достижение их целей.

Руководители несут ответственность за обеспечение выполнения приоритетов и целей. Они следят за тем, чтобы каждый достиг своих целей и чтобы проекты выполнялись максимально эффективно.

Наконец

Обсудив эти различия, мы видим, что в стилях лидера и менеджера очень много различий.И то, и другое необходимо для организации.

Более того, это зависит от типа организации. Строгая и традиционная отрасль, вероятно, больше подходит для управленческого типа лидерства. В то время как молодая или динамичная отрасль будет во многом зависеть от трансформационного лидерства лидера.

На бумаге все хорошо, если только вы не пробовали. Вам нужно поэкспериментировать с различными типами моделей, чтобы понять, какая из них лучше всего подходит для вашей отрасли.

Тадои Танджам — специалист по маркетингу контента и цифровому маркетингу в Vantage Circle .Когда она не занимается стратегиями контента, она, вероятно, ищет следующий идеальный трек, чтобы добавить его в свой плейлист. По любым связанным вопросам обращайтесь по адресу [email protected]

Кризисный лидер + кризисный менеджер = важное партнерство – kith.co

Важные выводы
  • Кризисные лидеры и кризисные менеджеры — это разные роли, но обе они необходимы для успеха в кризисной ситуации.
  • Понимание различий между двумя ролями и того, как они дополняют друг друга, поможет построить эффективное партнерство
  • Вот три ключевых различия между двумя ролями, которые помогут вам выбрать и подготовить нужных людей для этих должностей.

 

Kith — фирма по кризисным коммуникациям и управлению репутацией. Это значит, что одно из самых важных дел, которыми мы занимаемся, — это работа с клиентами, находящимися в кризисной ситуации. Преодоление кризисов требует сочетания навыков антикризисного управления и кризисного лидерства, различных, но дополняющих друг друга способностей.Часто их считают одним и тем же, поэтому я хотел выделить некоторые различия, которые я вижу между этими двумя ролями. Понимание разницы между кризис-менеджерами и кризис-лидерами поможет вам оценить свои команды и решить, кто лучше всего подходит для этих разных ролей. Это поможет вам создать наиболее эффективную команду, имея критическое сочетание сильного кризисного менеджера и эффективного кризисного лидера.

Но прежде чем мы рассмотрим конкретно антикризисное управление и антикризисное лидерство, мы должны провести различие между этими наборами навыков в более общем плане.Простой поиск в Google по запросу «менеджмент против лидерства» выдает несколько интересных статей, и мне особенно понравились эти две: одна из Harvard Business Review, а другая из Института управления персоналом.

Однако, несмотря на разброс статей, повторяются одни и те же моменты. Менеджеры подсчитывают ценность, сосредотачиваясь на входах и выходах организации, в то время как лидеры сосредоточены на создании ценности. Менеджеры сосредотачиваются на рабочем продукте, выполнении процесса и информационном потоке. Тем временем лидеры ведут людей, показывая им путь к земле обетованной и помогая сформулировать видение.Менеджеры сосредоточены на своем круге влияния, в то время как лидеры обдумывают, где они могут проявить свою силу, чтобы вести организацию вперед.

Однако есть и некоторые специфические различия этих ролей в условиях кризиса. Я считаю, что по-настоящему эффективное антикризисное управление будет состоять из сочетания EQ и IQ, и частью этого сочетания будет наличие как сильного кризисного менеджера, так и сильного кризисного лидера. Иногда это будет один человек, особенно в небольшой организации, но обычно генеральный директор играет руководящую роль, а кто-то из отдела коммуникаций или, возможно, юридического отдела выполняет функцию управления.

Но чем именно отличаются эти две роли?

Вот три ключевые характеристики, которые, как мне кажется, подчеркивают различия между этими ролями. Эти различия также показывают, как эти две роли дополняют друг друга, обеспечивая динамичное и эффективное партнерство в условиях кризиса.

Решения и исполнение

Кризисные лидеры принимают решения, которые никто другой не хочет принимать. Это может быть решение извиниться. Решение отозвать громкий продукт.Решение об увольнении ключевых сотрудников, вызове внешних следователей или властей. Это очень трудные решения, которые имеют огромные последствия: решения, которые никто не хочет принимать.

Параллельно с этим кризис-менеджеры должны давать рекомендации, которые никто не хочет слышать. У этих менеджеров есть перспектива и ясность, чтобы видеть, что происходит, знать, что нужно сделать, и у них есть уверенность, чтобы сформулировать правду властям. У них есть опыт и уверенность, чтобы давать рекомендации в периоды неопределенности на основе наилучшей информации, которая у них есть на тот момент.

Важно отметить, что и менеджер, и лидер должны убрать себя из уравнения и сосредоточиться на том, что лучше для компании и тех, кто важнее всего, а не пытаться удовлетворить собственное эго. Менеджеры и лидеры должны быть самоотверженными.

Одна из вещей, в которых мы, Кит, преуспеваем, — это наша способность давать рекомендации, которые никто не хочет слышать, но которые им необходимы. Нам повезло, что у нас есть опыт и распознавание образов, которые позволяют нам давать обоснованные рекомендации, но что действительно дает нам преимущество, так это то, что мы также удаляем свое эго из процесса.Это позволяет нам сосредоточиться на фактах и ​​интересах клиента, чтобы дать ему наиболее подходящий совет.

Люди против процесса

Второе различие, которое мы видим между кризисным лидерством и антикризисным управлением, заключается в том, что люди противопоставляются процессу. Кризисные лидеры уделяют большое внимание назначению нужных людей на правильные роли. Они заботятся о том, чтобы у них был хороший кризисный менеджер, уверенный в себе руководитель по коммуникациям и вдумчивый главный юрисконсульт.Они смотрят на руководителей оперативного реагирования, на своих внешних консультантов и, возможно, даже на своих страховых компаний, чтобы убедиться, что у них есть правильная команда с нужными людьми в правильных ролях для управления ситуацией, с которой они сталкиваются.

Кризис-менеджеры

, с другой стороны, сосредотачиваются на результатах и ​​продвижении реагирования. Их роль состоит в том, чтобы выйти из зала заседаний и выполнить приказ. Рассказать миру о том, что произошло и что с этим делается. Чтобы заполнить вакуум информацией.Чтобы убедиться, что все части ответа связаны вместе для поддержки стратегии реагирования. Для этого им необходимо убедиться, что в систему поступают правильные входные данные и что генерируемые выходные данные поддерживают реакцию.

Короче говоря, лидеры назначают правильных людей на правильные роли для достижения наилучших результатов. Менеджеры вкладывают в систему правильные входные данные для получения правильных результатов.

Видение и реализация

Наконец, есть разница в перспективе.Кризисные лидеры должны видеть общую картину, чтобы иметь возможность наметить и придерживаться соответствующего курса выхода из кризиса. По самой своей природе кризисные ситуации являются одними из худших дней для всех участников, особенно для тех, кто находится у руля. Для лидера организации абсолютно необходимо найти выход из кризиса и наметить логический и рациональный путь возвращения к нормальной жизни. Они должны быть в состоянии разработать и сформулировать четкую стратегию достижения успеха, но такую, которая также учитывала бы общественные ожидания, опасения ключевых заинтересованных сторон и тех, кого это затрагивает.

Между тем, работа кризисного менеджера состоит в том, чтобы направлять безопасность компании по этому пути. Их работа состоит в том, чтобы управлять экипажем, преодолевать препятствия, с которыми они сталкиваются, и возвращаться на курс, чтобы позволить им продолжать производить необходимые результаты.

Написать ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.