Деловой конфликт это: Деловые конфликты их типы и причины возникновения

Содержание

То такое деловой конфликт?

Конфликт – это всегда столкновение интересов, целей или мотивов, при котором ни одна из сторон не желает отступать. Деловой конфликт – это специфическое столкновение, которое возникает только в профессиональной сфере. Обычно это происходит при переговорах или разного рода заседаниях. Конфликты в деловых отношениях имеют нескольких разновидностей:

  1. Реалистические. Целью таких столкновений является достижение каких-либо конкретных преимуществ и результатов.

  2. Беспредметные. Их цель – обычная, ни с чем не связанная эмоциональная разрядка. В деловом общении второй вид конфликта почти не встречается.

  3. Конструктивные. Носят созидательный характер.

  4. Деструктивные. Являются разрушительными и часто выходят за рамки морально-этических норм.

Причины деловых конфликтов

Причины конфликтов в деловом общении разнообразны. Любой из них представляет собой несогласие двух и более сторон, вследствие которого они не могут удовлетворить свои потребности. Отличие желаний, целей, мотивов или ущемление чьих-либо интересов всегда несет разрушительный характер. Лучше всего суметь предотвратить это столкновение, чем попытаться восстановить равновесие после случившегося. В деловом общении принято рассматривать конфликты двух видов: конструктивные (или объективные) и деструктивные (субъективные).

Причины конструктивных деловых конфликтов в организации, фирме или компании могут быть следующими:

  • разные представления сотрудников о конечных целях деятельности;

  • разный уровень интеллекта и образования;

  • недостаток финансовых или человеческих ресурсов;

  • неблагоприятные условия труда;

  • несоответствие прав и обязанностей или неправильное их распределение в коллективе;

  • неумение коллег правильно выстраивать коммуникацию друг с другом.

Эти причины приводят к тому, что деловые конфликты в коллективе именуемые конструктивными, случаются с регулярной стабильностью. Их устранение, прежде всего, означает избавление от причины, приведшей к разногласиям. Кроме того, разрешение деловых конфликтов такого рода позволит улучшить производительность труда, а в дальнейшем приведет к развитию трудового коллектива и компании в целом.

Деструктивные конфликты в деловой среде рождаются благодаря субъективным причинам:

  • неверная политика руководства организации в отношении коллектива;

  • психологическая несовместимость коллег в одном трудовом коллективе;

  • интриги определенных личностей, целью которых является продвижение собственных интересов.

Такие конфликты является крайне неприятными и последствия для делового общения могут быть весьма плачевными. Отсутствие рабочего настроения, упадок сил и духа, формирование образа врагов в лице других коллег, враждебность в коллективе и нездоровая конкуренция вместо слаженности. Это лишь несколько примеров последствий деструктивного конфликта. Чтобы этого не происходило, лучшим вариантом было бы предупреждение такого столкновения. Однако если инцидент уже произошел, то важно суметь его остановить.

55. Конфликтное взаимодействие в деловой сфере и управленческая этика

56. Конфликтные ситуации в коммуникациях

57 .Конфликты в деловых отношениях, их причины и разновидности

58. Критика в коммуникациях;

59. Круг проблем этики.

нравственных норм и фактического поведения

каждого человека)

нравственности

ценностей

  • Каков критерий нравственности?

  • Совместимы ли свобода и нравственность?

  • Возможен ли прогресс морали, каковы его

критерии ? Существует ли истина в морали?

жизни, смысла смерти

разрешения

людей

  • Абсолютно ли добро?

  • Какова природа зла?

  • Опыт зла в становлении личности

  • Совесть и разум : гармония или конфликт?

Круг проблем этики

  Этика изучает генезис, сущность, специфику морали; раскрывает ее место и роль в жизни общества; выявляет механизмы нравственного регулирования человеческой жизнедеятельности, критерии нравственного прогресса. Рассматривает структуру нравственного сознания общества и личности, анализирует содержание и смысл таких категорий, как благо, добро, зло, долг и совесть, честь и достоинство, счастье и смысл жизни.… Таким образом этика выступает не только как теория морали, изучающая сущность, специфику морали, но и человека как морального субъекта.

60. Личностная, объектная и обстоятельственная атрибуция.

Каузальная атрибуция (от лат. causa — причина лат. attributio — приписывание) — феномен межличностного восприятия. Заключается в интерпретации, приписывании причин действий другого человека в условиях дефицита информации о действительных причинах его действий.

ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ В СФЕРЕ ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ В СФЕРЕ ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

Очевидно, каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Ничего странного в этом нет. Как образно заметил американский психолог Б. Вул, «жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому руководителю да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении; к сожалению, для большинства, людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

1. Так, например, конфликт может быть внутриличностным, межличностным, между личностью и группой, в которую личность входит, между организациями или группами одного или различного статуса.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям для других типов конфликта. Он может принимать различные формы, одна из самых распространенных – ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами. Аналогично от мастера участка его непосредственный начальник требует увеличения выпуска продукции, а руководитель фирмы по качеству одновременно требует повышения качества изделий.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т. п.).

Межличностный конфликт. Возможно, самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному, чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т. п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показали эксперименты, проведенные Э. Мэйо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворять свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден, что такая политика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция фирмы хуже продукции конкурентов. Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве выполнения должностных обязанностей. Например, когда руководитель принимает непопулярные дисциплинарные меры. Группа может отреагировать на эти меры снижением производительности труда.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.

Примером межгруппового конфликта может быть также противостояние линейных руководителей и работников функциональных служб. Штабные работники обычно более молоды и лучше образованны, чем линейные руководители. Эти последние (начальники цехов, начальники участков, мастера) могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложений штабных специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы «поставить на место» специалистов. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможность самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль – затраты.

2. Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70–80 % от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителей, так как в них они как бы связаны по рукам и ногам. Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

3. Допустима также классификация по характеру причин, вызвавших конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным, но в целом он вызывается, как указывает Р.Л. Кричевский в книге «Если вы – руководитель…», тремя группами причин, обусловленными:

а) трудовым процессом;

б) психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителей, плохой психологической коммуникацией и т. д.;

в) личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т. д.

4. Конфликты различают по их значению для организации, а также по способу разрешения на конструктивные и де-конструктивные.

Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов, и разрешение, которое выводит организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития; появляются условия для сотрудничества, взаимопонимания. Конструктивные конфликты выполняют следующие функции:

• конфликт способствует определенному движению вперед, предотвращая застой;

• в процессе конфликта происходит объективация источника разногласия и, возможно, его разрешение, «снятие», находятся средства предотвращения новых конфликтов;

• конфликт – это определенное отрицание старых, «отживших» отношений, что приводит к формированию новых отношений, коррекции взаимодействия;

• в конфликте «изживается» внутренняя напряженность, «выплескиваются» агрессивные чувства, «разряжаются» фрустрации, неврозы;

• конфликт – способ самоутверждения личности, особенно у подростка. Это – необходимая форма поведения для поддержания статуса в группе;

• внутригрупповой конфликт в научной деятельности создает уровень напряженности, необходимый для творческой активности; так, исследование показало, что продуктивность творческой научной деятельности выше у конфликтных личностей;

• межгрупповые конфликты могут способствовать групповой интеграции, росту сплоченности, солидарности группы;

• необходимость решения конфликта приводит к кооперации, к концентрации усилий участников на решение конфликтной ситуации, к вовлечению членов группы в общую жизнь группы.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

Признаки деструктивного конфликта:

1) расширение конфликта;

2) эскалация конфликта, когда конфликт становится независимым от исходных причин и даже если причины устранены, сам конфликт продолжается;

3) увеличение затрат, потерь, которые несут участники конфликта;

4) рост ситуативных высказываний, агрессивных действий участников.

Но вернемся к вопросу о полезности или вредности конфликтов. Нами уже было сказано о том, что конфликт является способом выявления и разрешения противоречий. В этом и коренится ответ на поставленный вопрос. Полезен конфликт тем, что так или иначе разрешает противоречие. Но из этого вытекает следующий вопрос: а какова цена разрешения конфликта путем противоречия? Она, как правило, очень высокая. При этом система разрушается или серьезно повреждается. Налицо социальный иллюзионизм, о котором писал Питирим Сорокин. Думается, что лучшим разрешением объективно существующих противоречий является не конфликтный способ, а мирный, консенсусный вариант, который достигается мирными цивилизованными путями и средствами, когда противостоящие стороны и все участники конфликта приходят к пониманию необходимости этого раньше, чем развитие событий пойдет по конфликтному руслу.

Несмотря на свою специфику и многообразие конфликты имеют общие стадии протекания:

• потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;

• переход потенциального конфликта в реальный, или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

• конфликтные действия;

• снятие, или разрешение конфликта.

Кроме того, каждый конфликт обнаруживает более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте существует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Следующий элемент конфликта – субъективные цели его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Далее конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками. И наконец, в любом конфликте важно отличать непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию и расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различие в целях, различия в представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограниченны. Руководство должно решить, как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными группами, чтобы эффективно достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов одному руководителю или группе – значит выделить меньшую долю остальным. Люди же всегда хотят получать больше ресурсов, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы приводит к возможности конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, то невыполнение каким-либо специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Выше рассмотрен межгрупповой конфликт между линейными руководителями и штабным персоналом. Причиной этого конфликта часто является взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, так как должен использовать знания и навыки специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единства распорядительства. Возможность конфликта также велика в чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта по чисто организационным причинам.

Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди авторитарными, догматичными с чертами характера, безразличные к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показывают, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является и причиной, и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если, например, руководство не способно довести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки», а увеличить прибыль компании, улучшить ее положение среди конкурентов что, в конечном итоге будет способствовать более высоким заработкам, то рабочие могут отреагировать замедлением темпов работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также взаимоисключающие требования к работе.

Разногласия из-за несовпадения рассуждений сторон. Ваш взгляд на проблему зависит от того, с какой колокольни, образно говоря, вы смотрите на нее. Люди склонны видеть то, что хотят увидеть. Из массы фактов мы выбираем те, которые подтверждают наши взгляды, представления и убеждения, и не обращаем внимания или ошибочно интерпретируем те из них, которые ставят под вопрос наши представления. Однако следует иметь в виду, что понять точку зрения другого – это еще не значит согласиться с ней. Это поможет лишь сузить область конфликта. Также не следует интерпретировать высказывания или действия другой стороны в негативном плане, потому что это вызывает отрицательные эмоции. Но на отрицательные эмоции в свой адрес мы испытываем раздражение, и у нас возникает желание компенсировать свой психологический проигрыш, ответив обидой на обиду. При этом ответ должен быть не слабее, а с «запасом». Снисходительное отношение, категоричность, подшучивание, напоминание о какой-то проигрышной ситуации и т. п. – все это вызывает отрицательную реакцию у окружающих и служит питательной средой для возникновения конфликтной ситуации.

Люди очень часто, разговаривая, не понимают друг друга. Тому есть много причин. Так, при межличностном общении значительная часть информации существует на уровне бессознательного и не может быть выражена полностью словами. Из-за ограниченного словарного запаса, недостатка времени или по другим причинам не считается нужным все говорить, а потому информация иногда воспринимается собеседником за счет невербальных средств коммуникации (мимики, интонации, жестов, поз и т. д.).

Кроме того, у каждого человека существуют свои особенности в восприятии другого человека. В одном из направлений современной психологии – нейролингвистическом программировании – эти различия положены в основу классификации людей на визуалов, аудиапов и кинестетиков.

Визуалы любят зрительно предъявляемое, конкретность, не терпят хождения перед ними во время общения, склонны к обвинительным утверждениям. Аудиалы все воспринимают через слуховые образы, музыку, речь; кинестетики — через состояния своего тела. Все это вместе взятое и создает предпосылки к конфликту и трудности в управлении им.

Для руководителя полезно также знать, какие индивидуальные особенности личности (черты характера) создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным отношениям с другими людьми.

Нередко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Со многими из них мы спокойно миримся, считая их естественными и неизбежными. Проблема начинается тогда, когда эти преграды вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т. д.

Допустим, в институте было решено начать исследовательские работы по новой перспективной тематике. В ходе предварительных обсуждений с руководством института заведующий одной из лабораторий настаивал на включении этой тематики в план работы именно его лаборатории, что не встретило серьезных возражений. Однако окончательное решение было принято в пользу другой лаборатории. Если руководитель, проанализировав ситуацию, придет к выводу, что для такого решения есть основания и дело от этого не проиграет, а выиграет, то он оценит принятое решение как обоснованное и конфликт не возникнет. Если же он сочтет, что решение неправильное, принято по каким-то неясным или неделовым соображениям, то ситуация станет конфликтной.

Начало конфликта, как правило, связано с тем, что человек пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции, переубеждая оппонента.

Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или (реже) группа протеста, руководитель, принявший соответствующее решение, работник, который подвел своих товарищей, и т. д. Оппонентом может также оказаться человек, на которого конфликтующий возлагает ответственность за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематична.

Руководителю часто приходится сталкиваться с конфликтами этого типа, когда подчиненный предъявляет ему претензии за какие-то не удовлетворяющие его обстоятельства, плохие условия труда, невозможность получить отпуск в удобное время, отсутствие перспектив продвижения и т. д. В этой ситуации у руководителя часто возникает ответная реакция протеста, связанная с тем, что речь идет об обстоятельствах, от него не зависящих, и он считает претензии подчиненного несправедливыми. Однако руководитель в глазах подчиненных воспринимается не только как конкретный человек на конкретном рабочем месте, но и как представитель всей администрации. Именно поэтому он и выступает для своих подчиненных лицом, несущим ответственность за трудовую ситуацию в целом.

В свою очередь и руководитель нередко возлагает ответственность за не удовлетворяющую его ситуацию (плохую работу коллектива, нездоровую атмосферу) на кого-то из своих подчиненных, видя в нем источник проблем, что определяет его поведение и действия по отношению к этому человеку, хотя, возможно, даже удаление его из коллектива ситуацию не изменит.

Конфликты такого типа потенциально чреваты серьезными осложнениями, поскольку оппонент воспринимает предъявляемые ему претензии как необоснованные обвинения, а это вызывает ответную конфликтную реакцию. В своем крайнем выражении ситуации такого типа могут напомнить поиск «козла отпущения», когда человек, попавший в тяжелую для него ситуацию, свои переживания по ее поводу реализует в том, что «срывает гнев» на первом попавшемся под руку.

Следует подчеркнуть, что в большинстве случаев человек пытается поначалу разрешить возникшую ситуацию «мирным путем». Умение разрешить трудную ситуацию, не доводя ее до конфликта, – признак социально-психологической культуры человека. В то же время чисто личностные неблагоприятные проявления в сложной ситуации могут резко обострить ее, вызвав конфликт. Среди этих личностных особенностей, осложняющих урегулирование сложных ситуаций, – склонность настаивать на своем, не считаться с доводами других, категоричность и безапелляционность суждений, импульсивность, необдуманность слов и поступков, склонность к обвинению партнера, приписывание ему злонамеренных и корыстных мотивов.

Проводилось психологическое обследование работниц с выраженной склонностью к конфликтному поведению (по мнению экспертов из их окружения) и – в противоположность им – тех, кто характеризовался окружающими самым наилучшим образом. Можно было предположить, что лицам с благоприятным стилем общения свойственна склонность избегать конфликтных ситуаций, что они скорее готовы уступить и т. д. Ничего подобного. Они так же попадали в конфликтные ситуации, обнаруживали свои рассуждения и разногласия с другими, выясняли отношения и т. д. Но в одном они явно отличались от «конфликторасположенных»: в сложной ситуации столкновения интересов они были настроены на разрешение ситуации с учетом не только своих интересов, но и интересов партнера, стремились к поиску решения, которое по возможности удовлетворяло бы интересы обеих сторон. «Конфликторасположенные» же в сложных ситуациях проявляли выраженную склонность к разрешению ситуации только в свою пользу, причем любой ценой, пренебрегая интересами партнера.

В психологии выделяют следующие типы конфликтных личностей:

• «демонстративный» — чаще всего это холерик и те, которым присуща бурная деятельность в самых разнообразных направлениях. Они любят быть на виду, имеют завышенную самооценку;

• «ригидный» (косный) – люди, не умеющие перестраиваться, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих; они честолюбивы, проявляют болезненную обидчивость, подозрительность;

• «педант» – личность, которая всегда пунктуальна, придирчива, хоть и исполнительна, зануда, отталкивает от себя людей;

• «бесконфликтный» — человек, сознательно уходящий от конфликта, перекладывающий ответственность в принятии решений на других (если это руководитель, – то на своего заместителя). Между тем конфликт нарастает как снежный ком и обрушивается на такую личность;

• «практик» – действующий под лозунгом «Лучшая защита – нападение». Для такого человека самым важным является преобразование среды, внешнего окружения, изменения позиций других людей, что может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях.

Существуют и другие типологии трудных людей. Так, Роберт Брэмсон в книге «Общение с трудными людьми» выделяет следующие типы трудных людей, с которыми ему пришлось работать в различных фирмах:

• «агрессист» – говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

• «жалобщик» – человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;

• «разгневанным ребенок» — человек по своей природе не злой, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под контроль. Например, начальник может вспылить, чувствуя, что его подчиненные потеряли к нему уважение;

• «максималист» – человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этом нет необходимости;

• «молчун» – держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом срывает зло на ком-то;

• «тайный мститель» – человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то интриг, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;

• «ложный альтруист» — якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсации и т. п.;

• «хронический обвинитель» – выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, а обвиняя, можно решить проблему.

Можно выделить и другие типы трудных людей, но правила поведения с ними в общем одинаковы.

Как вести себя с конфликтной личностью?

1. Необходимо иметь в виду, что у таких людей есть какие-то скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом. Например, сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить малодушие и пугливость.

2. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, если вы намерены продолжать с ним общаться.

3. Не принимать на свой счет слов и поведения данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.

4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации вам следует учитывать, к какому типу людей он относится.

5. Если считаете необходимым продолжение общения с трудным человеком, вы должны настаивать на том, чтобы человек говорил правду, неважно какую. Вы должны убедить его, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно он будет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с вами соглашаться.

Обобщая исследования психологов, можно указать следующие личностные характеристики, порождащие конфликты:

• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том и в другом случае она будет противоречить адекватной оценке окружающих – и почва для конфликта готова;

• стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; сказать свое слово последним;

• консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

• критический настрой, особенно необоснованный и неаргументированный;

• определенный набор эмоциональных качеств личности – тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность, подозрительность, болезненная обидчивость.

Но конфликт возникает, если личностные особенности человека или группы приходят в столкновение с вышеназванными особенностями человека, предрасположенного к конфликтам, т. е. при наличии межличностной или социально-психологической несовместимости. В качестве примера рассмотрим несовместимые типы темперамента при определенных условиях: в нормальной, спокойной обстановке холерик и флегматик успешно справляются с порученной им работой, но в аварийной ситуации медлительность флегматика, его желание обдумать ход деятельности и вспыльчивость, неуравновешенность и суетливость холерика могут стать причиной конфликтных отношений между ними.

Часто основой для межличностной несовместимости становятся различия в потребностях, интересах, целях различных людей, вступающих во взаимодействие. Основной интерес, например, у руководителя недавно созданной фирмы или предприятия – расширить дело, а у сотрудников – чтобы как можно больше средств было выделено на зарплату. Это создает трения между ними, которые могут привести к конфликту даже среди близких людей.

Социально-психологическая несовместимость может также возникнуть из-за того, что группа, окружение предъявляют личности требования, которые расходятся с собственной ориентацией человека.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Конфликты в деловом общении

Современный мир невозможно представить без обмена информацией. Коммуникация является основой любых отношений. Особенно если эти отношения касаются деловой сферы. Однако при столкновении различных точек зрения крайне сложно избежать разного рода конфликтов. Тем более, если это конфликты в деловой сфере. Почему они возникают, и как научится искать компромиссы в общении с партнерами? Такой крайне важный вопрос мы и постараемся решить.

Что такое деловой конфликт?

Конфликт – это всегда столкновение интересов, целей или мотивов, при котором ни одна из сторон не желает отступать. Деловой конфликт – это специфическое столкновение, которое возникает только в профессиональной сфере. Обычно это происходит при переговорах или разного рода заседаниях. Конфликты в деловых отношениях имеют нескольких разновидностей:

  1. Реалистические. Целью таких столкновений является достижение каких-либо конкретных преимуществ и результатов.
  2. Беспредметные. Их цель – обычная, ни с чем не связанная эмоциональная разрядка. В деловом общении второй вид конфликта почти не встречается.
  3. Конструктивные. Носят созидательный характер.
  4. Деструктивные. Являются разрушительными и часто выходят за рамки морально-этических норм.

Причины деловых конфликтов

Причины конфликтов в деловом общении разнообразны. Любой из них представляет собой несогласие двух и более сторон, вследствие которого они не могут удовлетворить свои потребности. Отличие желаний, целей, мотивов или ущемление чьих-либо интересов всегда несет разрушительный характер. Лучше всего суметь предотвратить это столкновение, чем попытаться восстановить равновесие после случившегося. В деловом общении принято рассматривать конфликты двух видов: конструктивные (или объективные) и деструктивные (субъективные).

Причины конструктивных деловых конфликтов в организации, фирме или компании могут быть следующими:

  • разные представления сотрудников о конечных целях деятельности;
  • разный уровень интеллекта и образования;
  • недостаток финансовых или человеческих ресурсов;
  • неблагоприятные условия труда;
  • несоответствие прав и обязанностей или неправильное их распределение в коллективе;
  • неумение коллег правильно выстраивать коммуникацию друг с другом.

Эти причины приводят к тому, что деловые конфликты в коллективе именуемые конструктивными, случаются с регулярной стабильностью. Их устранение, прежде всего, означает избавление от причины, приведшей к разногласиям. Кроме того, разрешение деловых конфликтов такого рода позволит улучшить производительность труда, а в дальнейшем приведет к развитию трудового коллектива и компании в целом.

Деструктивные конфликты в деловой среде рождаются благодаря субъективным причинам:
  • неверная политика руководства организации в отношении коллектива;
  • психологическая несовместимость коллег в одном трудовом коллективе;
  • интриги определенных личностей, целью которых является продвижение собственных интересов.

Такие конфликты является крайне неприятными и последствия для делового общения могут быть весьма плачевными. Отсутствие рабочего настроения, упадок сил и духа, формирование образа врагов в лице других коллег, враждебность в коллективе и нездоровая конкуренция вместо слаженности. Это лишь несколько примеров последствий деструктивного конфликта. Чтобы этого не происходило, лучшим вариантом было бы предупреждение такого столкновения. Однако если инцидент уже произошел, то важно суметь его остановить.

Управление деловыми конфликтами

Разрешение конфликтов в деловом общении психологи рекомендуют провести в несколько этапов:

1. Для того чтобы враждующие стороны адекватно оценили ситуацию нужно чтобы они задались следующими вопросами:

  • как я понимаю данную проблему? Что привело к возникновению конфликта?
  • как мой оппонент видит эту проблему? В чем, по его мнению, причина конфликта?
  • в каких вопросах мы с оппонентом расходимся во мнении, а в каких мы единогласны?

2. Оба партнера должны определить, какие действия друг друга они считают неприемлемыми, а также найти цели, ради которых конфликт необходимо завершить.

3. Также оба конфликтующих должны определить, что им обоим нужно сделать, чтобы разрешить конфликт. Какой из способов который они выбрали, вызывает у них чувство удовлетворения.

После анализа данных вопросов и принятии решения о способе выхода из конфликта обе враждующих стороны должны реализовать этот способ. При этом важно объяснить, что саму ситуацию, которая послужила причиной разногласий вспоминать и снова прокручивать в голове категорически нельзя.

Предотвратить конфликты в деловом общении полностью практически невозможно. Но если каждый из сотрудников компании возьмет за правило следить за тем, чтобы споры и разногласия решались сразу, многих проблем удастся избежать.

 

вербальная агрессия vs языковая толерантность – тема научной статьи по языкознанию и литературоведению читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

19. Тарасов Е.Ф. Актуальные проблемы анализа языкового сознания // Языковое сознание и образ мира. Сб. статей. — М.: ИЯ РАН, 2000. — 320 с.

А.А. Вахрушев

КОНФЛИКТ В СИТУАЦИИ ДЕЛОВОЙ МЕЖКУЛЬТУРНОЙ КОММУНИКАЦИИ: ВЕРБАЛЬНАЯ АГРЕССИЯ VS ЯЗЫКОВАЯ ТОЛЕРАНТНОСТЬ

Эффективное межкультурное деловое общение — ключевой фактор успешности сотрудничества предприятий с зарубежными партнерами. По словам Дженни Лаборд, «три шага ведут к успешной коммуникации. Первый шаг — знать, чего ты хочешь. Второй шаг — выяснить, чего хочет твой партнер. Третий — понять, как вам обоим прийти к победе. Большинство из вас уже располагает необходимыми навыками: все, что вам нужно сделать — это изменить свои слова и свое поведение так, чтобы и то, и другое отражало эту философию. Ах да, и еще — получить удовольствие от такого общения» [1].

Многочисленные контакты с представителями иностранных компаний стали повседневной практикой. Использование языков, имеющих мировое распространение, — английского, французского, немецкого, испанского — во время переговоров позволяет обходиться без участия переводчиков. Однако когда от простого общения надо перейти к тщательной проработке каждого пункта договора, где неточное слово или выражение может привести к непредвиденным убыткам одной или обеих сторон, к неправильному или даже незаконному получению или использованию прибыли и другим неприятностям, лучше не рисковать и прибегнуть к услугам переводчика [2. C. 144].

Очень важна лингвистическая компетентность переводчика: грамотность, умение использовать языковые средства в соответствии с целями и обстановкой общения. Именно лингвистическая компетентность помогает достичь оптимального результата, поскольку очень часто в ходе переговоров возникают конфликтные ситуации.

Конфликт определяется как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов [3].

Первопричиной появления конфликтов являются конфликтогены — слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта. Однако сам по себе «конфликтоген-одиночка» не способен привести к конфликту. Для этого необходима последовательность или ряд конфликтогенов, который вызовет цепную реакцию, «перекрестный огонь» с одной и другой стороны.

Поэтому наряду с лингвистической компетентностью переводчик как участник межкультурной деловой коммуникации должен обладать и «конфликтной» компетентностью, включающей в себя осведомленность о диапазоне возможных стратегий поведения в конфликте и умение адекватно реализовывать эти стратегии в конкретной жизненной ситуации. Конфликтная компетентность — это умение удерживать противоречие в продуктивной конфликтной форме, способствующей его разрешению [4. C. 22].

Конфликт в ситуации делового общения — довольно частое явление, которое может привести к появлению вербальной агрессии, в свою очередь, препятствующей реализации основных задач эффективного речевого взаимодействия: деструктивно воздействует на сознание участников общения, затрудняет полноценный обмен информацией, существенно снижает возможности взаимопонимания коммуникантов, блокирует выработку общей стратегии взаимодействия [5. C. 6].

По нашему мнению, для разрешения конфликтной ситуации могут применяться две стратегии: примирение и урегулирование.

конфликт

примирение урегулирование

терпимость, агрессия толерантность смирение

Иногда коммуниканты избирают вербальную агрессию в качестве стратегии разрешения конфликтной ситуации. Вербальная (речевая, словесная) агрессия — это словесное выражение негативных чувств, эмоций, намерений в неприемлемой в данной речевой ситуации форме [6], что часто приводит к нарастанию напряженности и, как следствие, к сорванным переговорам, испорченной репутации, убыткам. Так, компания (К) подала заявку на участие в тендере через своего торгового представителя (П), который, получив заявку, попытался привести цену к конкурентоспособному уровню. Между сторонами состоялась следующая беседа1:

К: Вы получили нашу заявку?

П: Да, конечно. Я проанализировал предложения всех участников: ваша цена на 20% выше. Поэтому для обеспечения победы предлагаю вам снизить цену на 10%. Думаю, тогда вы выиграете, так как у вас самое сильное техническое предложение.

К: Ничего снижать мы не собираемся и так даем низкую цену!

П: Но вы повысили цену на 43% за год. Это очень много. Бюджет рассчитан на эскалацию цены не более чем на 10% в год.

К: А не хотят покупать, ну и не надо! А вам нужно не цену сбивать, а бороться за ее принятие, вы за это деньги получаете от нас!

П: Я делаю все возможное.

К: Делайте свою _работу, добивайтесь принятия нашей цены!

Компания продемонстрировала полное неуважение к партнеру. После этого торговый представитель расторг контракт и начал успешно работать на конкурентов.

Именно поэтому наиболее эффективными решениями конфликта являются способ примирения и мирное урегулирование на основе языковой толерантности.

«Терпимость подчеркивает способ отношения к неприятным или неприемлемым объектам снисходительное их допущение или вынужденное терпение без применения насилия» [6. С. 590]. Толерантность определяется как «нравственное качество, характеризующее отношение к человеку, принадлежащему к другой расе, национальности, культурной традиции, религиозной конфессии как к равно достойной личности» [там же]; «толерантность не сводится к простой терпимости» [там же].

Понятия толерантность и терпимость отождествлять нельзя. Толерантность в отличие от терпимости не оперирует аксиологическими категориями «хорошо — плохо», она основана на противопоставлении «свой — чужой»; это терпимость к «другому», «иному», при отсутствии враждебности или отрицательного отношения к «чужому»» [5. С. 105]. В понятии терпимость акцентируется психологическая сторона отношения. «Толерантность понимается шире или даже несколько иначе, поскольку акцентируется рациональная и социальная стороны отношения: это терпимое отношение к мнениям, убеждениям и верованиям друго-

1 Пример приведен из личного опыта автора данной статьи во время работы переводчиком

го» [там же]. Толерантность является «признаком уверенности в себе и сознания надежности своих собственных позиций» [7. С. 87].

В деловой межкультурной коммуникации, например, международных переговоров, когда речь идет о крупных денежных суммах, терпимость, может привести к ситуации, когда один из партнеров начнет «выкручивать руки» другому, выставит невыгодные и убыточные условия «сотрудничества», что нарушает и этическую сторону речевой ситуации. В этом случае конструктивное решение конфликта невозможно.

Толерантность как ценность базируется не на противостоянии, а на сосуществовании с иным, не на отрицании, а на признании другого, не на безропотной терпеливости к насилию и агрессии, а на их преодолении. Языковая толерантность является реализацией глобального принципа толерантности в речи, которая служит предотвращению конфликтов и таким образом способствует эффективности коммуникации. Она определяется как продукт взаимодействия негативной или нейтральной интенции адресанта и общего принципа толерантности (комплекса языковых и речеповеденческих норм, требующего отношения к «чужому» «как к равно достойной личности»). Это активная социальная позиция и психологическая готовность к позитивному взаимодействию с людьми или группами иной национальной, религиозной, социальной среды, иных взглядов, мировоззрений, стилей мышления и поведения [8. С. 68].

Как мы уже отмечали, принцип языковой толерантности — наиболее успешный способ преодоления конфликтной ситуации, который позволяет посредством воздействия языковых и речеповеденческих норм трансформировать высказывание с языковой агрессией (имплицитной и эксплицитной) или просто негативной оценкой адресанта в высказывание, соответствующее этим нормам. Он также позволяет «сглаживать острые углы», «понижать градус напряженности» и препятствовать развитию конфликта. Рассмотрим представленный ранее пример и предположим, что компания повела себя в данной ситуации чуть-чуть по-другому:

К: Вы получили нашу заявку?

П: Да, конечно. Я проанализировал предложения всех участников, ваша цена на 20% выше. Поэтому для обеспечения победы предлагаю вам снизить цену на 10%. Думаю, тогда вы выиграете, т.к. у вас самое сильное техническое предложение.

К: Мы считаем, что наша цена оправдана, т.к. нужно учитывать мировую экономическую обстановку, кризис и нестабильность. Цены на сырье выросли. Это не может не отразиться на стоимости готовой продукции.

П: Но вы повысили цену на 43% за год. Это очень много. Бюджет рассчитан на эскалацию цены не более, чем на 10% в год.

К: Предыдущий контракт был заключен 3 года назад, но по вине заказчика он все еще не выполнен и уже стал для нас убыточным. Прошло 3 года — 30% увеличения цены, еще на 13% — возросла стоимость доставки, да и нужно учитывать повторное затягивание сроков исполнения контракта. Рентабельность не должна быть отрицательной.

П: Я сделаю все возможное, завтра же встречусь с заказчиком.

К: Будем надеяться на успех. Удачи вам!

Если сравнить модусы высказывания представителя компании в данных ситуациях, то в первом случае — это раздражение, гнев, оскорбление, а во втором — стремление уговорить, внешне не выражая имеющееся раздражение. Следовательно, в первом примере присутствует вербальная агрессия (нарастание конфликта, провал коммуникации, потеря заказа и торгового представителя), во втором — языковая толерантность (поиск конструктивного решения, эффективная коммуникация, и, забегая вперед, выигранный тендер).

Языковая толерантность не дает абсолютной гарантии успеха. Иногда в ходе устных или письменных переговоров возникают конфликты, которые не могут быть разрешены в течение недель и даже месяцев. Это не желательный вариант развития ситуации, свидетельствующий об изначальном настрое одной из сторон на аннулирование всех договоренностей.

В большинстве же случаев, конфликт в ситуации межкультурной коммуникации можно эффективно и эффектно преодолеть, именно благодаря языковой толерантности, а не терпимости или агрессии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Laborde, Genie Z. Influencing with integrity: Management Skills For communication And Negotiation. Syntony, 1984.

2. Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений — М.: Финансы и статистика, 2002. —

208 с.

3. Социальная психология. Словарь / Под. ред. М.Ю. Кондратьева // Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л.А. Карпенко. Под общ. ред. А.В. Петровского. — М.: ПЕР СЭ, 2006. — 176 с.

4. Хасан Б.И. Конструктивная психология конфликта. — СПб.: Питер, 2003. — 250

с.

5. Словарь философских терминов / Науч. редакция проф. В.Г. Кузнецова. — М.: Инфра — М, 2004. — 731 с.

6. Философские и лингвокультурологические проблемы толерантности: Коллективная моногр. — Екатеринбург: Изд-во Уральск. ун-та, 2003. — С. 99-111.

7. Философский энциклопедический словарь / Сост. Е. Ф. Губский, Г. В. Кораб-лева, В. А. Лутченко. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 576 с.

8. Южакова Ю.В. Толерантность массово-информационного дискурса идеологической направленности. Дис. … канд. филол. наук. — Челябинск, 2007 — 203 с.

Л.В. Воронина

КОГНИТИВНО-ДИСКУРСИВНАЯ ПАРАДИГМА И ПРОБЛЕМЫ СЛОВООБРАЗОВАНИЯ

Когнитивно-дискурсивный анализ, сформировавшийся в когнитивной лингвистике, начинает привлекать внимание исследователей в 90-х годах XX века. Его возникновение связывается с эволюцией взглядов в отечественной лингвистике. Полагают, что ономасиологическое направление и теория номинации в 70-80 гг. создали предпосылки для возникновения отечественной версии когнитивизма. Сформировавшаяся новая парадигма знаний была призвана преодолеть недостатки узкого когнитивизма с его направленностью на изучение ментальных репрезентаций и стремлением связать все достижения когнитивной науки с разработкой компьютерных программ. Методологию новой интегральной парадигмы лингвистического знания сформулировала Е.С. Кубрякова.

Понятие «парадигма знаний» в методологический аппарат лингвистики прочно вошло в 80-х гг. XX в. Его введение связано с работой Т. Куна о структуре научных революций. Под парадигмой Т. Кун понимал «признанное всеми научное достижение, которое в течение определенного времени дает научному сообществу модель постановки проблем и их решений» [1. С. 11]. Таким образом, под новой парадигмой знаний понимают новую модель постановки и решения исследовательских задач.

В качестве основной посылки складывающейся в отечественной науке когнитивно-дискурсивной парадигмы знаний выступает определение языка как когнитивного процесса, осуществляемого в коммуникации. «Процесс этот является когнитивным, поскольку он связан с осмыслением опыта человека и познанием мира, но он является одновременно и связанным с коммуникативной деятельностью человека, так как вне этой деятельности нельзя сделать опыт человека и его оценку достоянием других людей» [2. С. 391].

Конфликты между участниками деятельности предприятия

Современное разделение труда и возникновение новых участников деятельности предприятия (владельцы, менеджеры, специалисты и работники) позволяют не только более адекватно сложившимся экономическим условиям определить их функции и сферы ответственности, но и понять их взаимодействие и причины возможных конфликтов.

Между участниками деятельности предприятия — владельцами, менеджерами, специалистами и работниками существуют конфликтные ситуации, нередко приводящие к конфликтам. Отношения между участниками представлены на рис.

 

Существует несколько определений конфликта. Одно из них — наиболее подходящее для данного случая. Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах.

Конфликт развивается из конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация — такое совмещение человеческих интересов, которое создает почву для реального противоборства между социальными субъектами. Главная черта конфликтной ситуации — возникновение предмета конфликта, но временное отсутствие открытой активной борьбы. То есть в процессе развития столкновения конфликтная ситуация всегда предшествует конфликту, является его основой.
Рассмотрим виды и характеристики конфликтных ситуаций и потенциальных конфликтов между группами участников деятельности предприятия (табл.).

Стоимостной конфликт — конфликт, основанный на противоположности стоимостных, денежных интересов. Он носит, как правило, антагонистический характер.

Деловой конфликтконфликт, основанный на противоположности деловых интересов. На предприятии он принимает форму «начальник — подчиненный». Конфликт носит неантагонистичный характер.

Мотивационный конфликт — конфликт, основанный на разности мотивов поведения в процессе трудовой деятельности. Конфликт носит неантагонистический характер.

Плюсы (+) обозначают степень напряженности конфликта, чем их больше, тем конфликт напряженнее.
Конфликт антагонистический — специфический вид конфликтного взаимодействия, в котором сталкиваются и ведут борьбу между собой антагонисты, т.е. социальные группы, отстаивающие непримиримые интересы, цели и пути их осуществления.

Конфликт неантагонистический — тип конфликтного взаимодействия, в котором интересы и цели соперничающих сторон не являются взаимоисключающими и непримиримыми, вследствие чего в ходе развертывания такого конфликта возможны поиски сближающих друг друга оценок и позиций, взаимных соглашений и компромиссов.

Конфликты между группами

Рассмотрим особенности конфликтов между различными группами участников.

1. Владельцы — менеджеры

Ситуация наиболее изученная и легшая в основу концепции агентских отношений институциональной теории предприятия. Под агентскими отношениями понимают отношения двух участников, один из которых (принципал) передает другому (агенту) свои функции. Принципал — владелец, собственник, от лица которого действует агент. Достижение экономических целей принципала непосредственно зависит от эффективной деятельности агента. Конфликт основан на противоположности стоимостных, денежных интересов: владелец получает доход в виде дивиденда из прибыли, менеджер — заработную плату, которая входит в себестоимость продукции и премию из прибыли. Чем выше заработная плата, тем меньше прибыль, и чем выше премия, тем ниже дивиденд. Это противоречие между интересами сторон и приводит к конфликтам. Владельцы предприятия больше рассчитывают на сегодняшнюю прибыль, менеджеры — на перспективу. Конфигурация интересов сторон носит более сложный характер: мажоритарные владельцы также настроены на перспективу роста капитализации предприятия — и для повышения дивиденда и роста стоимости своего пакета акций. Также неоднозначны и интересы топ- и рядовых менеджеров. Но практика бизнеса свидетельствует, что основным является противоречие в коренных, стоимостных интересах сторон. Поэтому конфликт носит антагонистический характер и имеет высокую степень напряжённости.

2. Владельцы — специалисты

Картина здесь во многом аналогичная предыдущей. Поскольку заработная плата специалистов входит в себестоимость продукции, а премия выплачивается из прибыли, отношения между владельцами и специалистами являются антагонистическими конфликтными. Однако степень напряженности конфликта меньше, поскольку владельцы реже контактируют со специалистами, и они (кроме небольшого количества главных и ведущих специалистов) не принимают решения, что сужает область конфликтов.

3. Владельцы — работники

В этих отношениях картина также похожа на отношения владелец — менеджер. Интересы владельцев и работников противоположны по стоимостным критериям. Поэтому отношения между владельцами и работниками также являются антагонистически конфликтными. Однако степень напряженности в них еще ниже, поскольку контактов между ними еще меньше, и работники практически не принимают решений, касающихся деятельности предприятия.

4. Менеджеры — специалисты

Между представителями этих групп могут возникать стоимостные конфликты, поскольку заработная плата рядовых менеджеров обычно определяется менеджерами более высокого ранга (в пределах штатного расписания). Однако эти конфликты встречаются не слишком часто, и не являются главными. Основным содержанием конфликта являются отношения «начальник — подчиненный», когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

В основе некоторых конфликтов лежит разное представление о содержании, объемах и методах работы. Эти конфликты относятся к деловым, внутриорганизационным. Они не являются антагонистическими, так как интересы и цели соперничающих сторон не являются взаимоисключающими и непримиримыми, вследствие чего в ходе развертывания такого конфликта возможны поиски сближающих друг друга оценок и позиций, взаимных соглашений и компромиссов. Степень напряженности конфликта является средней.

5. Менеджеры — работники

Картина похожая на предыдущую. Основным содержанием конфликта также являются отношения «начальник — подчиненный», поэтому конфликты носит деловой, неантагонистический характер. Степень напряженности конфликта низкая. Это связано с меньшим объемом прав у рядовых работников, чем у специалистов, вследствие чего они больше зависят от позиции менеджеров и менее склонны вступать в конфликт.

6. Специалисты — работники

У этих групп минимальное количество точек соприкосновения, и небольшая возможность вступать в конфликты. Разницу интересов можно обозначить как мотивационную. Многие специалисты работают не только за заработную плату, но и за «интерес», среди работников таких минимальное количество. При контактах это может приводить к взаимному непониманию и пренебрежению интересами другой группы работников. На этой почве более вероятно возникновение личных психологических конфликтов. Тем не менее, конфликты носят неантагонистический характер, а степень напряженности подавляющего большинства конфликтов низкий, так как пересечения интересов не происходит — не из-за чего конфликтовать.

7. Временные специалисты и работники

В последнее время широкое распространение получили такие виды организации труда, как работа на дому — телеворкинг. Как правило, специалисты и работники привлекаются к работе по временным трудовым соглашениям. Контактируют они с менеджерами, поэтому для этой группы работников возможны конфликты «менеджер — специалист», «менеджер — работник». Конфликты эти проходят по схеме «начальник — подчиненный», имеют деловой неантагонистический характер, и имеют низкую степень напряженности.

Конфликты внутри функциональных групп

Кроме конфликтов между функциональными группами участников деятельности предприятия возможны и конфликты внутри функциональных групп, так как они неоднородны по составу. Рассмотрим особенности этих конфликтов.

Владельцы: мажоритарии — миноритарии

По количеству ценных бумаг, точнее по их весу в общей стоимости акций общества, можно различить мажоритарных и миноритарных акционеров. К мажоритарным акционерам обычно относят таких, размер пакетов акций которых позволяет самостоятельно оказывать влияние на решения общего собрания. Крупные, контролирующие пакеты акций, как правило, сосредоточены в руках учредителей обществ. Значительными долями в бизнесе обладают институциональные инвесторы, иногда частные стратегические инвесторы.

Каждому из миноритариев принадлежит обычно менее 5% акций общества. В их число, как правило, входят частные портфельные инвесторы и биржевые спекулянты. Первые, владея акциями продолжительное время, рассчитывают на дивидендный доход. Вторые — в основном, на прибыль от курсовой разницы бумаг. Таким образом, в получении высоких дивидендов заинтересованы именно миноритарные инвесторы, не ставящие перед собой цели полностью контролировать компанию.

Размер дивидендов и может стать основной причиной разногласий мажоритариев, пытающихся по возможности большую часть нераспределенной прибыли направить на расширение бизнеса или решение иных вопросов, и миноритариев. Тем не менее, конфликт между этими группами владельцев является, как правило, неантагонистичным, степень напряженности средняя.

Менеджеры: высшие и средние менеджеры — рядовые менеджеры

Основным содержанием конфликта являются отношения «начальник — подчиненный», в основе которых лежит разное представление о содержании, объемах и методах работы. Эти конфликты относятся к деловым, внутриорганизационным. Они не являются антагонистическими, так как интересы и цели соперничающих сторон не являются взаимоисключающими и непримиримыми. Степень напряженности конфликта средняя.

Специалисты: главные и ведущие специалисты — рядовые специалисты

Картина похожая на предыдущую. Поскольку главные и ведущие специалисты сочетают выполнение профессиональных функций с руководством, то основным содержанием конфликта также являются отношения «начальник — подчиненный». Кроме этих отношений разногласия могут иметь профессиональный характер. В целом конфликты носят деловой, неантагонистический характер. Степень напряженности конфликта низкая.

Работники:

Служащие — рабочие. Между этими группами работников практически отсутствуют точки соприкосновения, поэтому конфликты между ними практически отсутствуют. В этой функциональной группе выделяются работники, выполняющие руководящие функции — начальники отдельных подразделений (архив, секретариат, курьерская группа) и бригадиры. Поэтому здесь возможны конфликты по типу «начальник — подчиненный». Эти конфликты носят деловой, неантагонистичный характер, степень напряжения средняя.

Временные специалисты и работники. Они практически не имеют общих точек соприкосновения между собой, поэтому конфликты, как правило, не возникают.

Межличностные конфликты

Между участниками деятельности предприятия всех функциональных групп возможны межличностные конфликты. Межличностный конфликт — это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Однако причина конфликта — это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, оборудование, производственные площади, рабочую силу и т. п.). Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой. Подобные конфликты имеют деловой, конструктивный характер.

Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда кто-либо из членов организации нарушает нормы поведения или общения, сложившиеся в неформальных группах. К этому виду относятся и конфликты между группой и руководителем, которые протекают наиболее тяжело при авторитарном стиле руководства.

Причина конфликта — это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой.

Психологический конфликт обычно имеет деструктивный характер. В классической психологии его принято объяснять наличием в коллективе конфликтных личностей. Конфликтная личность — акцентуированная личность, стремящаяся к разрешению противоречий жизнедеятельности и взаимодействия с помощью конфликтных действий. В психологическом плане конфликтная личность является личностью дезинтегрированной и дезадаптированной, что определяет восприятие противоречий и проблем как представляющих угрозу для ее интересов, статуса, достоинства, благополучия и пр. Такое восприятие обусловливает ее включение в конфликтное противоборство.

Отношения между людьми, исходя из их психологического типа, рассматривает соционика. Всего таких типов шестнадцать и вариантов интертипных отношений тоже шестнадцать — дуальные, тождественные, активационные, деловые, миражные и т.д. Одним из вариантов интертипных отношений являются конфликтные отношения, возникающие тогда, когда психологические характеристики, определяющие тип личности, полностью противоположны. При контакте с подобным типом возникает ощущение: он не такой, как я, он моя полная противоположность, с ним не о чем разговаривать, с ним невозможно договориться. Подобные отношения обычно приводят к психологическим межличностным конфликтам.

Понимание объективных и субъективных противоречий между и внутри функциональных групп участников деятельности предприятия, а также между отдельными членами персонала, приводящие к конфликтным ситуациям и конфликтам, помогает выработать мероприятия по предотвращению и преодолению конфликтов. Это позволяет улучшить психологический климат на предприятии, повысить настроение персонала и эффективность деятельности предприятия в конечном итоге.

Виды конфликтов в организации — Сайт о кадрах и управлении

Выделяют различные виды конфликтов в психологии. Для успешного разрешения спорных ситуаций в рамках одной фирмы менеджеру необходимо знать, какие существуют виды конфликтов, как они подразделяются и в чем их главное отличие друг от друга.

Содержание статьи:

Какие бывают виды конфликтов

Можно разделить все основные виды и типы конфликтов на две большие группы: внутренние и внешние. К первой группе относятся внутриличностные противоречия человека с самим собой. Они возникают, когда личность сталкивается с тем, что ее внутренние позиции не совпадают с внешними требованиями. К примеру, если работник не удовлетворен трудовой деятельностью, которой занимается.

Если говорить о внешней группе, то к видам конфликтов в деловых отношениях относятся:

  1. Межличностные виды конфликтов в организации – вовлечены два и более человек. При этом индивиды считают, что имеют абсолютно противоположные цели, ценности и линии поведения.
  2. Между личностью и группой. Вызваны несовпадением личных и групповых норм поведения. Человек, не принимающий установок группы рискует остаться в одиночестве.
  3. Межгрупповые. Могут возникать между администрацией и отделами, а также между другими формальными и неформальными группами.

Если говорить о том, какой вид конфликтов является самым трудноразрешимым для менеджера, то наибольшую сложность вызывает межличностный конфликт. В этом случае между людьми может возникнуть беспочвенная неприязнь, которая вообще мало поддается каким-либо внешним корректировкам и способам разрешения.

Какие еще бывают виды конфликтов (кратко)

Все виды конфликтов в менеджменте делятся на несколько категорий. Кратко рассмотрим каждую из них.

По организационным уровням:

  • горизонтальные – участвуют различные отделы, формальные и неформальные группы лиц и т.д.;
  • вертикальные – задействованы различные уровни организационной иерархии;
  • смешанные – имеют элементы вертикальных и горизонтальных конфликтов.

По области возникновения и дальнейшего развития:

  • деловые – касаются трудовой деятельности и выполнения возложенных обязанностей;
  • личные – возникли на фоне неофициальных отношений.

По степени проявления:

  • скрытые – касаются двух индивидов, обычно выражаются в виде интриг, намеренных нечестных действий против друг друга;
  • отрытые – развиваются под контролем менеджера, поэтому не столь опасны для компании и коллектива.

По характеру образования:

  • объективные – связаны с наличием реальных проблем и дефектов, стоят на деловой основе и возникают в процессе развития предприятия;
  • субъективные – характеризуются различными оценками событий и взаимоотношений с точки зрения личного понимания, всегда эмоциональны и выстроены на несовместимости людей во взглядах и непонимании друг друга.

Полезно изучить: Основные причины возникновения конфликтов в организации

Помимо этого, виды конфликтов в деловых отношениях делятся по последствиям, которые возникают после завершения спорной ситуации.

Виды конфликтов по его последствиям

Ранее считалось, что конфликт – это результат неэффективного управления компанией. Однако сейчас очевидно, что в некоторых случаях конфликтные ситуации помогают достигать лучших результатов деятельности фирмы.

По возможным последствиям конфликты делят на:

  • конструктивные – приводящие к развитию фирмы;
  • деструктивные – наносящие фирме ущерб.

Полезно изучить: Как разрешить конфликт на работе?

При неправильном руководстве конфликтом конструктивный вид может превратиться в деструктивный. Менеджер должен уметь преодолевать любой тип конфликта до возникновения нежелательных последствий. Развивающийся конфликт может навредить не только личности или группе, но и всей фирме в целом.

Разрешение конфликтов в деловых отношениях

Самойленко Татьяна

Источник: Секретарь-референт

 

Деловые отношения включают самые разнообразные виды деятельности, для успешной реализации которых необходимы знания делового этикета, правил эффективного общения. К сожалению, в повседневной практике любой организации, несмотря на тщательный подбор кадров с учетом их психологической совместимости и стремление создать сплоченную команду единомышленников, все-таки не удается полностью исключить непредвиденные конфликтные ситуации. И если такая ситуация возникла у вас, не игнорируйте ее. Четко уяснив суть конфликта, определив динамику его развития, немедленно приступайте к его разрешению.

Причины возникновения конфликтов

Под конфликтом (от лат. conflictus — столкновение) следует понимать противостояние мнений, позиций противоположных сторон, противоборствующих сил. В отличие от споров и ссор, конфликт имеет более глубокие корни. Споры и ссоры можно прекратить. Конфликт же всегда требует разрешения, то есть выявления противоречий между конфликтующими сторонами и устранения этих противоречий в приемлемой для сторон форме.

Всегда существуют реальные причины возникновения конфликтов. В деловой практике такими причинами чаще всего бывают нарушение договоренностей между партнерами, срыв сроков выполнения работ, несогласованность действий в финансовой сфере, несоблюдение обязательств в продвижении по служебной лестнице и т. д. Причины весьма серьезные. В то же время существуют конфликты на почве эмоциональной несовместимости (неприятие одного сотрудника другим, одного из сотрудников руководителем и т. п.).

В основе любого конфликта лежит предмет материального (вещественный предмет) или нематериального (идея, мнение) свойства, который и является собственно причиной противостояния сторон. Таких сторон две и более, и каждая добивается обладания данным предметом. (К примеру, несколько научных коллективов желают заняться разработкой одной и той же тематики либо две или более фирм претендуют на одно помещение.) Каждая из противоборствующих сторон аргументировано доказывает право на обладание данным предметом, каждая выдвигает свои требования и нередко в ультимативном порядке. Однако оказывается, что наряду с внешней причиной возникновения конфликта, существует внутренняя, скрытая, которая и является подлинной. Например, научный коллектив, стремясь захватить инициативу в разработке новой тематики (внешняя причина конфликта), на самом деле пытается не допустить к разработке данной тематики конкурирующую организацию (скрытая причина конфликта).

Динамика конфликта

В своем развитии каждый конфликт, как правило, проходит определенные стадии: зарождение (возникновение противоречий), инцидент (обозначение позиций сторон), конфликтные действия и разрешение создавшейся ситуации.

К примеру, отдел фирмы возглавил новый руководитель. У него свое видение работы вверенного ему коллектива. В коллективе же сложились определенные отношения, традиции. Нововведения вызывают раздражение, скрытое неприятие, перерастающее в открытый протест, что в свою очередь приводит к невыполнению требований нового руководителя, искажению информации и т. д. Выход из подобного положения (увольнение руководителя, увольнение недовольных сотрудников, взаимные уступки), безусловно, зависит от уровня культуры каждой из сторон. Необходимо дать объективную оценку ситуации, проанализировать положительные и отрицательные моменты и найти наиболее оптимальное решение.

Разрешить конфликт сложно. Особенно в том случае, если каждая из сторон добивается своих целей во что бы то ни стало, идет до победного конца любыми путями.

Следует обратить внимание на то, что конфликт имеет свойство из локального перерастать во всеобщий. Так, противостояние двух сотрудников фирмы может охватить впоследствии весь коллектив. У каждого из оппонентов найдутся сторонники со своими симпатиями и антипатиями. Они могут образовывать антагонистические группировки. В коллективе нарастает напряженность, не прекращаются стычки и ссоры. Все это самым пагубным образом влияет на рабочую атмосферу, ухудшает производственный процесс, что чревато весьма плачевными последствиями для фирмы.

Наиболее распространенные типы поведения

В ходе конфликта чаще всего наблюдаются три основных типа поведения: агрессивный, миротворческий и нейтральный.

Агрессивный тип поведения характерен для той стороны конфликта, которая полностью уверена в своей правоте, желает навязать свои взгляды, ценности другим и, в конечном счете, изменить позиции окружающих в соответствии со своими представлениями о создавшейся ситуации.

Миротворческий тип поведения свойствен тем, кто умеет анализировать сложившуюся ситуацию, старается доказать правоту или неправоту сторон конфликта и найти оптимальные решения для его урегулирования.

Нейтральный тип поведения побуждает человека отказаться от участия в конфликте, не включаться в него, оставаться сторонним наблюдателем.

Как правило, в конфликтной ситуации большая часть участников придерживается агрессивного типа поведения.

Урегулирование конфликта

Одним из наиболее цивилизованных способов урегулирования конфликта является компромисс, то есть соглашение, достигнутое путем взаимных уступок. Оппоненты должны сесть за стол переговоров, цель которых не только разрешение конфликта, но и выработка стратегии по исключению возникновения подобной ситуации в дальнейшем.

В основу разрешения противоречий следует поставить консенсусный принцип, при котором важно не только понять другую сторону, признать обоснованность ее требований, но и воспринять эту реальность в качестве неотъемлемой составляющей развития отношений. «Консенсус — не просто уступка. Это компромисс на основе приемлемого для большинства сторон развития сотрудничества в достижении целей», — говорит конфликтолог Г. Н. Семигин и, далее развивая свою мысль, указывает, что консенсусный принцип не предполагает кардинального изменения собственных позиций и взглядов. Консенсус следует понимать так: каждая из противостоящих сторон, беспокоясь о собственных интересах, признает правомерность существования интересов другой стороны. Без этого проблему решить невозможно. Поэтому консенсуса можно достичь лишь в том случае, если каждая из противоборствующих сторон готова поступиться частью собственных интересов во имя достижения общего согласия и мира в коллективе, между партнерами, предприятиями и т. п.

Переговоры конфликтующих сторон следует вести в русле корректного, а следовательно, эффективного спора, придерживаясь правил логики и тактики. Очень важно при этом умение контролировать эмоции, следить за своим речевым поведением и анализировать поведение партнеров. Постарайтесь не перебивать и не перекрикивать оппонента. Слушайте активно для того, чтобы вы могли четко сформулировать его мнение, его позицию.

Часто неприятие другого мнения или несогласие с чужой позицией выражается в виде враждебности к тому, кто это мнение высказывает. Постарайтесь не выражать презрения или пренебрежения к оппоненту.

Излишняя категоричность собственных утверждений также плохой помощник в разрешении конфликта. Склонить собеседника к согласию с вашей точкой зрения можно лишь тогда, когда вы высказываете ее убежденно, но неагрессивно. Такое поведение побудит оппонента признать вашу правоту, когда вы ее докажете.

Следует также обратить внимание на то, что при разрешении конфликтов в деловой сфере необходимо разделить личностные оценки оппонентов и интересы дела. Так, представитель одной из противостоящих сторон, излагающий свои взгляды и позиции, кажущиеся неприемлемыми, непонятными другой стороне, представляется злонамеренной, отталкивающей личностью. В ходе же переговоров выясняется, что это представление было в корне неверным.

К урегулированию конфликтов можно привлечь посредников, имеющих достаточный опыт в ведении переговоров и разрешении споров. В роли посредника должен выступить человек, пользующийся уважением, авторитетом у обеих сторон, в таком случае к его мнению и суждениям прислушаются оппоненты.

Если конфликт не удается решить путем переговоров, можно обратиться в суд или арбитраж. Но практика показывает, что лучше решить все спорные вопросы в досудебном порядке. Суд решает правовые вопросы, но эмоциональная сторона конфликта, играющая огромную роль при противостоянии сторон, остается неразрешенной. Незаконное увольнение, нарушения трудового режима, немотивированный перевод сотрудника на другую должность, неблагоприятные условия труда — такие и им подобные конфликтные вопросы целесообразно решать непосредственно в коллективе, а не через судебные инстанции, поскольку суд чаще всего удовлетворяет требования обиженных работников, но самой проблемы не решает. Атмосфера противостояния в коллективе продолжает нарастать.

В напряженной деловой жизни конфликты неизбежны. Есть в них и позитивные моменты, так как с их помощью выявляются наболевшие проблемы в коллективе, которые можно решить наиболее благоприятным для всех заинтересованных лиц способом. Но не стоит забывать, что зачастую в ходе конфликта складываются разрушительные для деловых интересов отношения, ведь разрушать намного легче, чем созидать. Однако успех в бизнесе строится не на разрушении, а на созидании.

Что такое организационный конфликт? определение, факторы и типы

Определение : Организационный конфликт или иначе известный как конфликт на рабочем месте, описывается как состояние разногласий или непонимания, возникающее в результате фактического или предполагаемого несогласия в потребностях, убеждениях, ресурсах и отношениях между членами организация. На рабочем месте всякий раз, когда взаимодействуют два или более человека, возникает конфликт, когда мнения в отношении какой-либо задачи или решения противоречат друг другу.

Проще говоря, организационный конфликт относится к результату человеческого взаимодействия, которое начинается, когда один член организации осознает, что его/ее цели, ценности или отношение несовместимы с целями, ценностями или отношением других членов организации. Несовместимость мнений может возникнуть внутри одного члена, между двумя членами или между группами организации.

Факторы, влияющие на организационный конфликт

  1. Неясная ответственность : Если нет ясности в отношении того, кто отвечает за какой раздел задачи или проекта, возникает конфликт.И, чтобы избежать этой ситуации, роли и ответственность членов команды должны быть четко определены, а также согласованы со всеми.
  2. Межличностные отношения : Каждый член организации обладает разным характером, который играет решающую роль в разрешении конфликтов в организации. Конфликты на рабочем месте часто возникают из-за межличностных проблем между членами организации.
  3. Дефицит ресурсов: Одной из основных причин возникновения конфликтов в организации является нехватка ресурсов, таких как время, деньги, материалы и т. д.из-за чего члены организации конкурируют друг с другом, что приводит к конфликтам между ними.
  4. Конфликт интересов : Когда возникает дезориентация между личными целями человека и целями организации, возникает конфликт интересов, поскольку человек может бороться за свои личные цели, что препятствует общему успеху проекта.

Разрешение конфликтов на рабочем месте за счет индивидуальных и межличностных факторов. Индивидуальные связанные причины влекут за собой отношения, убеждения, ориентацию личности и человеческие слабости.Межличностные конфликты возникают, когда менеджер нарушает нормы организации.

Типы организационного конфликта

  • Конфликт отношений : Конфликт, возникающий из-за межличностного напряжения между работниками, который связан с отношениями по существу, а не с проектом.
  • Конфликт задач : Когда между участниками возникают разногласия относительно характера выполняемой работы, возникает конфликт задач
  • Конфликт процесса : Столкновения между членами команды из-за разницы во мнениях о том, как должна выполняться работа, называется конфликтом процесса.

Организационный конфликт также может быть личным конфликтом (между двумя людьми из-за взаимной неприязни), внутригрупповым конфликтом (возникающим из-за отсутствия свободы, ресурсов и т. д. в группе) и межгрупповым конфликтом (между двумя людьми). группы).

Причины организационного конфликта

  • Ожидания руководства : От каждого сотрудника ожидается выполнение задач, установленных его/ее начальником, и когда эти ожидания неправильно понимаются или не выполняются в установленные сроки, возникают конфликты.
  • Нарушение связи : Одной из основных причин конфликтов на рабочем месте является нарушение связи, т.е. если один сотрудник требует определенную информацию от другого, который не отвечает должным образом, в организации возникает конфликт.
  • Непонимание : Непонимание информации также может смягчить разногласия в организации, в том смысле, что если один человек неправильно интерпретирует некоторую информацию, это может привести к серии конфликтов.
  • Отсутствие ответственности : Если в проекте обязанности не ясны и возникла какая-то ошибка, из-за которой ни один член команды не хочет брать на себя ответственность, это также может стать причиной конфликта в организации.

Необходимо знать причины организационных конфликтов, разрешать их как можно раньше, потому что это снижает эффективность, результативность и производительность сотрудников и организации в целом, что в конечном итоге препятствует ее успеху.

Способы управления конфликтами в организации

  1. Положительно разрешите конфликт.
  2. Формирование официальной процедуры рассмотрения жалоб для всех членов.
  3. Сконцентрируйтесь на причинах, а не на их следствиях, чтобы оценить конфликты.
  4. Сторонам в конфликтах должно быть предоставлено равное право голоса, независимо от их положения, срока или политического влияния.
  5. Активное участие всех сторон конфликта также может помочь противостоять ему.

В организации конфликты неизбежны, поэтому должны быть обнаружены различные средства для их разрешения или использования таким образом, чтобы помочь организации повысить свою производительность.

Управление бизнес-конфликтами — PON

В деловом мире слишком часто возникают споры на рабочем месте.Рассмотрим эти реальных сценариев конфликтов : группа сотрудников, которые работают сверхурочно, чтобы компенсировать нехватку персонала, жалуются своему менеджеру на то, что им недостаточно платят за дополнительное время. Коллега признается в словесных оскорблениях своего начальника. Два сотрудника открыто спорят о том, кто из них отвечает за рабочее задание.

Во многих организациях отсутствует интегрированная система управления деловыми конфликтами, что приводит к низкому моральному духу и высокой текучести кадров. Быстрое вмешательство в случае конфликта может значительно сократить затраты и время, связанные с разрешением спора.

По словам профессоров Гарвардской школы права Фрэнка Э. А. Сандера и Роберта К. Бордоне, одним из эффективных способов решения таких проблем с человеческими ресурсами является следование принципам проектирования системы разрешения споров (DSD). DSD — это процесс диагностики, разработки, реализации и оценки эффективного метода управления бизнес- конфликтами .

По словам Сандера и Бордоне,

DSD, направленный на предотвращение и вмешательство в конфликт на ранней стадии, может обеспечить огромную экономию за счет повышения морального духа, сокращения текучести кадров и предотвращения судебных исков.

Например, с целью сокращения числа жалоб и судебных исков со стороны сотрудников Coca-Cola Enterprises ввела в 2000 году обязательный процесс рассмотрения жалоб для всех своих сотрудников, который сосредоточил внимание компании на внутренних спорах. Программа из четырех частей начинается с неформальных бесед между сотрудниками и может переходить к внешнему посредничеству или арбитражу в таких случаях, как предполагаемое преследование или дискриминация.

DSD обычно основан на стратегиях разрешения конфликтов , таких как переговоры на основе интересов, в которых стороны разделяют интересы, лежащие в основе их недовольства, и пытаются совместно согласовать решение, которое удовлетворит все стороны.Хотя для помощи сторонам, участвующим в урегулировании деловых конфликтов, иногда привлекаются сторонние посредники, почти любой сотрудник организации, имеющий опыт в основных процессах разрешения споров, таких как решение проблем, активное слушание и другие навыки посредничества, может стать «архитектором DSD». ».

Управление бизнес-конфликтами: 4 шага

Если вы планируете стать архитектором DSD в своей организации, следуйте четырем шагам, рекомендованным Сандером и Бордоне:

  1. Диагностика симптомов спора. Проведите оценку типов споров, которые обычно возникают, и способов их разрешения в вашей организации. Кто обычно участвует в спорах? Как часто возникают споры и что их провоцирует? Когда сотрудники расстроены, жалуются ли они между собой, идут ли прямо наверх или угрожают судебным иском? Созданы ли в вашей организации какие-либо структуры, основанные на интересах, для помощи сотрудникам в разрешении их споров?
  2. Применение принципов DSD. Проведите свою организацию через процесс создания системы, которая побуждает сотрудников обращаться за помощью в разрешении деловых конфликтов до того, как их споры обострятся.Убедитесь, что система начинается с недорогих, основанных на интересах подходов к конфликту, таких как внутренние обсуждения и внутреннее посредничество, прежде чем переходить к более экстремальным мерам, таким как арбитраж или судебный процесс. Установите меры безопасности, которые гарантируют, что сотрудники, использующие вашу систему DSD, не столкнутся с репрессалиями за предоставление отзывов о поведении других сотрудников, включая их начальников. Кроме того, убедитесь, что руководство поддерживает систему DSD, финансируя учебные программы по ведению переговоров на основе интересов и нанимая внешних беспристрастных посредников и фасилитаторов, которые при необходимости могут вмешиваться в разрешение деловых конфликтов.
  3. Внедрите новую систему DSD. Попросите членов вашей организации выбрать представителей для комитета DSD. Не забудьте привлечь тех, кто может чувствовать угрозу со стороны новой системы, чтобы уменьшить вероятность того, что они попытаются ее саботировать. Попросите руководителей рассказать другим о ранних победах в разрешении деловых конфликтов. Также важно убедиться, что созданная вами система урегулирования споров достаточно сильна, чтобы выдержать ваш уход из организации. Эффективная система не зависит от какого-либо одного человека, чтобы процветать.
  4. Оценить систему. Чтобы дать системе время и ресурсы, необходимые для процветания, внедряйте ее постепенно, прежде чем внедрять во всей организации. Оцените систему, изучив, стали ли участники спора более удовлетворены результатами, чем раньше, является ли она рентабельной, улучшилось ли качество взаимоотношений в организации и стало ли в результате возникать меньше споров. Обратите внимание, что после внедрения новой системы в вашей организации может увеличиться количество споров просто потому, что люди чувствуют себя более комфортно, делясь своими проблемами.

Какие стратегии управления деловыми конфликтами вы считаете эффективными?

Похожие сообщения

Как справляться с конфликтами в вашем бизнесе

Когда вы собираете группу людей, в какой-то момент может возникнуть конфликт. В том числе и ваши сотрудники. Люди будут не соглашаться или придираться друг к другу.Могут быть пассивные джебы или крики.

Каким бы гармоничным вы ни хотели видеть свое рабочее место, в какой-то момент возникнут разногласия. Идеальные ответы на поведенческие вопросы интервью и безупречные оценки соответствия работе не гарантируют неизменно спокойное рабочее место.

5 шагов для разрешения конфликтов

Надеемся, что ваши сотрудники сами смогут разрешить свои конфликты. Но иногда вам может понадобиться вмешаться, чтобы помочь. Когда между вашими сотрудниками возникает конфликт, используйте следующие пять шагов, чтобы помочь им разобраться в ситуации.

1. Конфликт приветствия

Конфликт на работе может быть полезным. Это может показать вам, где проблемы лежат в пределах вашего бизнеса. И это может помочь вашим сотрудникам расти и совершенствоваться как команда. Не уклоняйтесь от конфликта. Решите ее как можно скорее, пока она не обострилась. Избегать конфликтов может быть плохо. Напряжение может увеличиться, и конфликт может обостриться.

Когда вы обнаружите конфликт между сотрудниками, предложите им решить его. Предложите себя в качестве посредника.Или просто будьте в комнате с сотрудниками, чтобы снять напряжение, если это необходимо.

2. Открытое общение

Единственный способ разрешить конфликт — это пообщаться. Поощряйте своих враждующих сотрудников назначать время для встречи, будь то в одиночку или под вашим наблюдением. Должно быть достаточно времени, чтобы поговорить без отвлекающих факторов.

Убедитесь, что у каждого человека есть возможность сказать то, что он хочет. Их нельзя прерывать ни вами, ни другим вовлеченным сотрудником. Также один сотрудник не должен контролировать разговор.Обоим должно быть предложено равное количество времени для разговора.

В это время сотрудник не должен нападать или обвинять другого. При необходимости установите некоторые основные правила. Например, вы можете попросить сотрудников сосредоточиться на решаемой проблеме, а не на личных характеристиках.

Вы также можете помочь направить то, что говорят сотрудники, чтобы сделать разговор более продуктивным. Например, вы можете попросить сотрудников сформулировать свои утверждения так: «Когда вы это сделали… я почувствовал…». Вы также можете предложить своим сотрудникам привести конкретные примеры, чтобы все лучше поняли ситуацию.

3. Активно слушайте

Встреча сотрудников для обсуждения полезна только в том случае, если все участники активно слушают. Все должны уделять все свое внимание тому, кто говорит. Вы и другие вовлеченные сотрудники не должны проверять электронную почту, играть на телефонах или рисовать на бумаге.

Как упоминалось во втором шаге, не перебивайте говорящего. Позвольте им закончить говорить все, что они хотят сказать.

Слушание должно быть связано с пониманием точки зрения другого человека.Задавайте уточняющие вопросы, чтобы уточнить, что говорит сотрудник. Вы также можете попросить их повторить или перефразировать то, что они сказали.

Вы можете перефразировать и повторить то, что сказал сотрудник, чтобы убедиться, что вы его поняли. Например, вы можете сказать что-то вроде: «Вы чувствуете… из-за… Это правильно?» Это дает сотруднику возможность уточнить что-либо.

4. Соглашение о строительстве

В первую очередь речь пойдет о разногласиях, но не только об этом.Сотрудники также должны искать точки соприкосновения. Соглашения генерируют позитив, который может помочь разрешить конфликт. Соглашение может дать сотрудникам общую основу для построения их отношений.

Если сотрудники не могут найти общего, возможно, вам придется им помочь. Ищите общие вещи, которые сказали сотрудники, даже если они небольшие. Покажите сотрудникам, что у них есть что-то общее, что сблизит их.

5. Дайте указания

Когда вы помогаете сотрудникам разрешить конфликт, важно не принимать чью-либо сторону.Вы просто здесь, чтобы помочь сотрудникам решить их проблему.

Направляйте разговор и держите его в фокусе. Посоветуйте своим сотрудникам, что им делать дальше. Вы можете дать им элементы действий и дополнительные вопросы для обсуждения.

Вы также можете использовать полученные знания для внесения изменений в свои бизнес-процессы, чтобы предотвратить будущие конфликты.

Здоровый конфликт на рабочем месте может помочь развитию вашего бизнеса

  • Хотя конфликт часто воспринимается как негативное явление, здоровое количество конфликтов на рабочем месте может быть ценным для роста организации.
  • Здоровый конфликт способствует большему творчеству, более сильным идеям и более вовлеченным сотрудникам.
  • Дебаты, конкуренция и разрушение отрасли — все это примеры конфликтов, которые могут привести к новым перспективам и росту бизнеса.

Мир полон конфликтов, от терроризма до драк на Facebook, поэтому может показаться разумным попытаться убрать конфликты с наших рабочих мест. Устранение конфликтов может сделать рабочее место более мирным, но в конечном итоге это может повредить росту бизнеса.

«Когда существует конфликт, это обычно указывает на приверженность организационным целям, поскольку игроки пытаются найти наилучшее решение», — написала эксперт по продуктивности Лаура Стэк в статье для Aviation Pros. «Это, в свою очередь, создает трудности, повышает индивидуальный подход к проблемам и увеличивает усилия. Этот тип конфликта необходим. Без него организация будет стагнировать».

Чем полезны здоровые формы межофисных конфликтов?

  • Способствует творчеству. Стивен Хехт, соавтор книги Nonflict: The Art of Everyday Peacemaking (Two Harbours Press, 2016), называет это совместным творческим процессом, когда несогласные стороны собираются вместе, чтобы найти решение, которое удовлетворит все потребности. Это включает в себя понимание потребностей друг друга, а затем совместное представление наилучшего сценария и определение того, как реализовать это видение. «Большинство людей определяют конфликт с негативной коннотацией, но конфликт — это когда две разные идеи вступают в контакт друг с другом», — сказал Хехт.«Если вы разрешаете конфликт конструктивно, у вас есть возможность».
  • Это побуждает к более глубокому изучению проблем.  «Поскольку было выражено несогласие, будет проведено более тщательное расследование», — написал Стэк. «Когда группа примет решение, оно будет основано на дополнительной информации, которая, вероятно, не была бы получена, если бы конфликт не произошел».
  • Может указывать на нечеткие указания.  Когда цели или процедуры неясны, сотрудники могут конфликтовать друг с другом, искренне полагая, что их путь правильный.«Основной причиной вспышек на рабочем месте является отсутствие ясности в отношении ролей», — написал Марк Шнурман на сайте NJ.com. «Заранее потратьте время, чтобы прояснить ожидания. Короткий разговор в начале может сэкономить много времени и нервов позже».
  • Это может означать, что люди чувствуют себя недооцененными. Сильви Пельтье, президент Red Letter Films, сказала, что в ее индустрии конфликт возникает из-за неудовлетворенной потребности людей быть услышанными и оцененными. Она считает, что это особенно верно для людей, которых нанимают для конкретного проекта.«Если вы сможете признать их сильные стороны и дать им почувствовать, что их ценят, они будут хорошо играть с остальной командой», — сказала она.

Как сохранить конфликт на рабочем месте здоровым

Конечно, не все конфликты идут на пользу, и бывают моменты, когда лидер должен быть родителем, говорит Брит Поулсон, психолог, эксперт по развитию лидерства и автор книги Компас ясности (Vision Creation Inc., 2017).

Проявите инициативу и напрямую решите проблему, если она станет слишком горячей для вашей команды.«Возьмите на себя роль авторитета, который нужен сотрудникам», — сказал он.

Вот несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы разрешить «плохие» конфликты и уменьшить возникновение нездоровых конфликтов в будущем.

  • Наймите нужных людей.  Иногда конфликт возникает из-за несовместимости личностей. «Вы мало что можете сделать, чтобы изменить человеческое эго», — сказал Пельтье. «В краткосрочной перспективе вы можете только контролировать ущерб, но в долгосрочной перспективе не держите этих людей в команде.»
  • Дайте каждому высказаться. Поулсон отметил, что, хотя не каждая идея является правильной для компании, даже кажущиеся «плохими» идеи могут пробудить творческий подход, что приведет к новым предложениям, которые будут работать.
  • Понять  Чтобы конструктивно урегулировать конфликт, необходимо подумать о прошлом человека, о том, как он общается, и об его особенном подходе к проблеме. Эта схема поможет вам лучше понять и принять во внимание его позицию.«У нас разный жизненный опыт, который делает нас теми, кто мы есть», — добавил Хект.

Примеры здоровых конфликтов на рабочем месте

Дебаты

Офисные дебаты — отличный способ создать новые идеи и увеличить творческую энергию на рабочем месте. Вам не нужно превращать офис в дискуссионный клуб средней школы с трибунами и заданными темами, но поощряйте обсуждение и творческие разногласия.

Обсуждение идей может предложить новые точки зрения и способы решения проблемы, которые могут повысить производительность.Просто убедитесь, что это не перерастает в мелкие споры или перерастает в драку, а не в интеллектуальную дискуссию.

Дружеская конкуренция

Конкуренция — это то, что стимулирует инновации на рынке, и она может быть эффективной и на рабочем месте. Это побуждает сотрудников быстрее выполнять задачи и выдвигать более сильные идеи.

Если у вас есть большая группа, работающая над одним проектом, попробуйте разбить их на команды и предложите поощрения тому, кто решит проблему первым. Это может вдохнуть новую жизнь в проект и подтолкнуть ваших сотрудников к поиску интересных решений, которые они, возможно, не рассмотрели бы, если бы предоставили их самим себе.

Прорыв

Прорыв — это слово, которое часто используется в Силиконовой долине и мире стартапов, но это идея, которую может использовать любой бизнес для стимулирования инноваций.

Вместо того, чтобы побуждать своих сотрудников следовать статус-кво, подталкивайте их к разрушительным действиям. Если сотрудник приходит к вам с новой идеей, методом или системой продуктивности, не увольняйте его сразу. Прислушивайтесь к их идеям и подбадривайте их, если вы думаете, что они что-то задумали. Склонность к изменениям и разрушениям вместо того, чтобы придерживаться установленной формулы, может помочь вашему бизнесу добиться успеха и заставить ваших сотрудников чувствовать себя более ценными и неотъемлемой частью компании.

Хотите сотрудничества?: Примите и активно управляйте конфликтом

Перед старшими менеджерами стоит давняя проблема: как заставить людей в вашей организации работать вместе, невзирая на внутренние границы? Но вопрос приобрел актуальность в сегодняшней глобальной и быстро меняющейся бизнес-среде. Для обслуживания многонациональных счетов вам все чаще требуется беспрепятственное сотрудничество за пределами географических границ. Чтобы повысить удовлетворенность клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между функциями, начиная от исследований и разработок и заканчивая сбытом.Чтобы предлагать решения, адаптированные к потребностям клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между группами продуктов и услуг.

Между тем, поскольку конкурентное давление постоянно вынуждает компании находить способы делать больше с меньшими затратами, немногие менеджеры могут позволить себе роскошь полагаться на собственный преданный делу персонал для достижения своих целей. Вместо этого большинство должно работать с людьми и через них во всей организации, многие из которых имеют разные приоритеты, стимулы и способы ведения дел.

Правильное сотрудничество сулит огромные преимущества: единое лицо для клиентов, более быстрое принятие внутренних решений, снижение затрат за счет общих ресурсов и разработку более инновационных продуктов.Но, несмотря на миллиарды долларов, потраченные на инициативы по улучшению совместной работы, немногие компании довольны результатами. Снова и снова мы видим, как управленческие команды используют одни и те же стратегии для улучшения внутреннего сотрудничества. Они реструктурируют свои организации и реорганизуют свои бизнес-процессы. Они создают межблочные стимулы. Они предлагают обучение работе в команде. Хотя такие инициативы время от времени приносят успех, большинство из них оказывают лишь ограниченное влияние на устранение организационных разрозненности и укрепление сотрудничества, а многие из них полностью проваливаются.(См. врезку «Три мифа о сотрудничестве».)

Так в чем проблема? Большинство компаний совершенно неправильно реагируют на задачу улучшения совместной работы. Они сосредотачиваются на симптомах («Продажи и доставка не работают вместе так тесно, как должны»), а не на первопричине неудач в сотрудничестве: конфликте. Дело в том, что вы не сможете улучшить сотрудничество, пока не решите проблему конфликта.

Это может стать неожиданностью даже для самых опытных руководителей, которые обычно не до конца осознают неизбежность конфликтов в сложных организациях.И даже если они признают это, многие ошибочно полагают, что усилия по расширению сотрудничества значительно уменьшат этот конфликт, хотя на самом деле некоторые из этих усилий — например, инициативы по реструктуризации — на самом деле приводят к его усилению.

Руководители недооценивают не только неизбежность конфликта, но и — и это главное — его важность для организации. Разногласия, вызванные различиями во взглядах, компетенциях, доступе к информации и стратегической направленности внутри компании, на самом деле создают большую часть ценности, которая может быть получена от сотрудничества за пределами организации.Столкновения между сторонами — это горнило, в котором вырабатываются творческие решения и находят разумные компромиссы между конкурирующими целями. Таким образом, вместо того, чтобы пытаться просто уменьшить разногласия, руководители высшего звена должны принять конфликт и, что не менее важно, институционализировать механизмы его управления.

Столкновения между партиями — это горнило, в котором вырабатываются творческие решения и находят разумные компромиссы между конкурирующими целями.

Несмотря на то, что большинству людей не хватает врожденного понимания того, как эффективно справляться с конфликтами, существует ряд простых способов, которыми руководители могут помочь своим сотрудникам и организациям конструктивно управлять конфликтами.Их можно разделить на две основные области: стратегии разрешения разногласий в момент возникновения конфликта и стратегии управления конфликтом при его эскалации вверх по цепочке управления. Эти методы могут помочь компании преодолеть конфликт, который является необходимым предшественником действительно эффективного сотрудничества, и, что более важно, извлечь ценность, которая часто скрыта во внутриорганизационных разногласиях. Когда компании могут делать и то, и другое, конфликт превращается из серьезного обязательства в значительный актив.

Стратегии разрешения разногласий в момент конфликта

Управление конфликтами работает лучше всего, когда стороны, участвующие в разногласиях, готовы сами справиться с ними. Цель состоит в том, чтобы заставить людей решать проблемы самостоятельно с помощью процесса, который улучшает или, по крайней мере, не вредит их отношениям. Следующие стратегии помогают принимать более обоснованные решения, которые с большей вероятностью будут реализованы.

Разработайте и внедрите общий метод разрешения конфликтов.

Рассмотрим на мгновение гипотетическую корпорацию Matrix, состоящую из многих организаций, с которыми мы работали, чьи проблемы, вероятно, знакомы менеджерам. За последние несколько лет продавцы из почти дюжины групп продуктов и услуг Matrix были приглашены для разработки и продажи комплексных решений своим клиентам. Для любой конкретной продажи пять или более ведущих продавцов и их команды должны согласовать вопросы распределения ресурсов, дизайна решения, ценообразования и стратегии продаж.Неудивительно, что команды находят это трудным. Кто должен вкладывать больше всего ресурсов в предложение конкретного клиента? Кто должен сократить объем своего участия или снизить цены, чтобы уложиться в бюджет клиента? Кто должен откладывать, когда возникают разногласия по поводу стратегии аккаунта? Кто должен управлять ключевыми отношениями в учетной записи клиента? Действительно, учитывая эти острые вопросы, Matrix обнаружила, что одна крупная продажа обычно вызывает гораздо больше конфликтов внутри компании, чем с клиентом.В результате потерянное время и испорченные отношения между отделами продаж усложняют закрытие сделок.

Большинство компаний сталкиваются с подобными проблемами. И, подобно «Матрице», они предоставляют сотрудникам самим искать способы их решения. Но без структурированного метода решения этих вопросов люди увязают не только в том, каким должен быть правильный результат, но и в том, как его достичь. Часто они избегают конфликтов или обходят их стороной, тем самым упуская важные возможности для сотрудничества.И когда люди решают противостоять своим разногласиям, они обычно по умолчанию используют подход, который знают лучше всего: спорят о том, кто прав, а кто виноват, или торгуются из-за небольших уступок. К негативным последствиям таких подходов относятся неоптимальные, «разделяющие различия» решения, если не полный тупик.

Создание общекорпоративного процесса разрешения разногласий может изменить этот привычный сценарий. По крайней мере, четко определенный, хорошо продуманный метод разрешения конфликтов снизит транзакционные издержки, такие как потерянное время и накопление недоброжелательности, которые часто возникают из-за борьбы за работу, несмотря на разногласия.В лучшем случае это приведет к новаторским результатам, которые могут появиться в результате дискуссий, основанных на множестве целей и точек зрения. Существует множество методов разрешения конфликтов, которые может использовать компания. Но чтобы быть эффективными, они должны предлагать сторонам четкий пошаговый процесс. Их также следует сделать неотъемлемой частью существующей бизнес-деятельности — планирования счетов, снабжения, бюджетирования НИОКР и тому подобного. Если разрешение конфликтов организовано как отдельный процесс, основанный на исключениях, — своего рода организационный апелляционный суд, — он, скорее всего, исчезнет, ​​как только первоначальный управленческий энтузиазм угаснет.

В Intel новые сотрудники изучают общий метод и язык для принятия решений и разрешения конфликтов. Компания проводит для них обучение, на котором они учатся использовать различные инструменты для борьбы с разногласиями. Обучение не только показывает, что высшее руководство рассматривает разногласия как неизбежный аспект ведения бизнеса, но и обеспечивает общую основу, которая ускоряет разрешение конфликтов. Мало времени тратится на выяснение наилучшего способа справиться с разногласиями или обменяться обвинениями в том, что вы «не являетесь командным игроком»; Руководствуясь этим четко определенным процессом, люди могут посвятить свое время и энергию изучению и конструктивной оценке различных вариантов того, как двигаться вперед.Систематический метод работы Intel с преодолением различий помог сохранить некоторые из отличительных качеств компании: инновации, операционную эффективность и способность принимать и реализовывать трудные решения перед лицом сложных стратегических решений.

Предоставьте людям критерии для компромиссов.

В нашей гипотетической Matrix Corporation старшие менеджеры, контролирующие группы продаж разных подразделений, часто увещевают эти команды «делать то, что правильно для клиента». К сожалению, это увещевание не очень помогает, когда возникает конфликт.Учитывая способность Matrix предлагать множество комбинаций продуктов и услуг, руководители компаний, каждый из которых имеет разную подготовку, опыт и доступ к разной информации, не говоря уже о разных приоритетах подразделений, неудивительно, что имеют разные мнения о том, как лучше всего удовлетворить потребности клиентов. Аналогичные конфликты во взглядах возникают, когда раздраженные старшие менеджеры говорят ссорящимся членам команды отложить в сторону свои разногласия и «поставить интересы Matrix на первое место». Это связано с тем, что не всегда ясно, что лучше для компании, учитывая сложное взаимодействие между целями Matrix по выручке, прибыльности, доле рынка и долгосрочному росту.

Даже когда компании вооружают людей общим методом разрешения конфликтов, сотрудникам часто все равно приходится искать компромиссы с нулевой суммой между конкурирующими приоритетами. Эта задача становится намного проще и менее спорной, когда высшее руководство может четко сформулировать критерии для такого выбора. Очевидно, что свести стратегию компании к четко определенным компромиссам непросто, но попытаться стоит. Например, продавцы, которые знают, что пять пунктов доли рынка важнее, чем увеличение доли на десять пунктов по шкале удовлетворенности клиентов, гораздо лучше подготовлены к стратегическим уступкам, когда потребности и приоритеты различных частей бизнеса конфликтуют.И даже когда критерии не приводят к прямому ответу, рекомендации могут, по крайней мере, способствовать продуктивному разговору, обеспечивая объективную направленность. Установление таких критериев также посылает четкий сигнал руководству о том, что оно рассматривает конфликт как неизбежный результат управления сложным бизнесом.

В компаниях Blue Cross и Blue Shield во Флориде стратегическое решение все больше и больше полагаться на союзы с другими организациями значительно повысило вероятность разногласий в организации, которая давно привыкла развивать возможности собственными силами.Решения о том, создавать ли новые возможности, покупать их напрямую или получать к ним доступ через альянсы, являются естественными очагами конфликта между внутренними группами. Медицинская страховая компания могла попытаться свести к минимуму такой конфликт с помощью структурного решения, предоставив определенной группе полномочия принимать решения относительно того, например, следует ли разработать новую систему обработки требований внутри компании, сделать это совместно с партнером по альянсу. , либо лицензировать или приобретать существующую систему у третьей стороны.Вместо этого компания установила набор критериев, призванных помочь различным группам внутри организации — например, группе корпоративного альянса, ИТ и маркетингу — коллективно принимать такие решения.

Критерии воплощены в инструменте в виде электронной таблицы, который помогает людям оценить компромиссы, скажем, между скоростью запуска и запуска нового процесса и обеспечением его бесшовной интеграции с существующими — при принятии решения о создании, покупке , или союзник. Люди больше не спорят друг с другом за столом, отстаивая свои предпочтительные результаты.Вместо этого они садятся за стол и вместе применяют общий набор компромиссных критериев к принимаемому решению. Полученное в результате понимание плюсов и минусов каждого подхода обеспечивает более эффективное выполнение, независимо от того, какой путь выбран. (Упрощенную версию инструмента компромисса см. в приложении «Синий крест и синий щит: строить, покупать или союзничать?»)

Используйте эскалацию конфликта как возможность для обучения.

Менеджеры Matrix проводят большую часть своего времени, играя в организационный эквивалент горячей картошки.Даже новички в компании через несколько недель узнают, что лучший способ справиться с конфликтом между подразделениями — передать его по цепочке управления. Непосредственные начальники быстро разрешают спор, но, будучи сами занятыми, обычно передают его своим начальникам. Эти руководители делают то же самое, и вскоре проблема оказывается в ведении старшего менеджера, который затем тратит большую часть своего времени на разрешение разногласий. Понятно, что это не идеально. Поскольку высшие менеджеры находятся в нескольких шагах от источника разногласий, они редко хорошо понимают ситуацию.Кроме того, чем больше времени они тратят на разрешение внутренних конфликтов, тем меньше времени они тратят на бизнес и тем больше они изолированы от той самой информации, которая им нужна для разрешения споров, сваленных в их руки. Между тем, у сотрудников Matrix так мало возможностей узнать, как справляться с конфликтами, что для них становится не только целесообразным, но и почти необходимым быстро поднимать конфликт вверх по цепочке управления.

Хотя история Matrix может показаться экстремальной, мы вряд ли можем сосчитать количество компаний, которые работают таким образом.И даже в самых лучших ситуациях — например, когда в компании действует процесс управления конфликтами и когда хорошо понятны критерии компромисса, — люди по-прежнему имеют естественную склонность позволять своим начальникам разрешать споры. Руководители высшего звена способствуют этой тенденции, быстро решая поставленные перед ними проблемы. Хотя это может быть самый быстрый и простой способ решить проблемы, он побуждает людей поднимать проблемы наверх при первых признаках трудностей. Вместо этого менеджеры должны относиться к эскалации как к возможности помочь сотрудникам лучше решать конфликты.(Пример того, как менеджеры могут помочь своим сотрудникам улучшить навыки разрешения конфликтов, см. в приложении «IBM: Коучинг для разрешения конфликтов».)

В KLA-Tencor, крупном производителе оборудования для производства полупроводников, ответственный за материалы в каждом подразделении наблюдает за рядом покупателей, которые закупают материалы и компоненты для машин, производимых подразделением. При заключении общекорпоративного контракта с поставщиком покупатель часто должен работать с товарным менеджером компании, а также с закупщиками из других подразделений, которые имеют дело с одним и тем же поставщиком.Часто возникают конфликты, например, по условиям поставки комплектующих, поставляемых в два и более подразделения по контракту. В таких случаях менеджер по товарам и руководитель подразделения по материалам подталкивают закупщика подразделения к рассмотрению потребностей других подразделений, альтернатив, которые могли бы наилучшим образом удовлетворить коллективные потребности различных подразделений, и стандартов, которые должны применяться при оценке торговли. разницы между альтернативами. Цель состоит в том, чтобы помочь покупателю увидеть решения, которые еще не рассматривались, и разрешить конфликт с покупателем в другом отделе.

Изначально такой подход требовал от менеджеров больше времени, чем если бы они сами принимали решения. Но это окупилось за счет меньшего количества споров, которые приходится решать старшим менеджерам, более быстрого согласования контрактов и улучшения условий контрактов как для компании в целом, так и для нескольких подразделений. Например, закупщики из трех производственных подразделений KLA-Tencor недавно столкнулись с глобальным контрактом с ключевым поставщиком. Речь шла о компромиссе между двумя переменными: во-первых, уровнем ответственности поставщика за материалы, которые ему необходимо закупить для выполнения заказов, и, во-вторых, гибкостью, предоставляемой подразделениям KLA-Tencor при изменении размера заказов и их требуемые сроки выполнения.Каждое подразделение требовало разного баланса между этими двумя факторами, и покупатели обращались с конфликтом к своим менеджерам, задаваясь вопросом, должны ли они попытаться договориться о каждом из различных компромиссов в контракте или выбрать один из них. После обучения тому, как бизнес-модель каждого подразделения формирует его предпочтения, и использования этого понимания для совместного мозгового штурма альтернатив, закупщики и менеджер по товарам пришли к творческому решению, которое устраивало всех: они запрашивали пункт в контракте, который позволял им увеличивать и уменьшать гибкость в отношении объема заказа и времени выполнения с соответствующими изменениями ответственности поставщика в соответствии с требованиями меняющихся рыночных условий.

Стратегии управления конфликтом при эскалации

Вооруженные общими методами разрешения конфликтов и критериями компромисса и поддерживаемые систематическим коучингом, люди лучше способны разрешать конфликты самостоятельно. Но некоторые сложные споры неизбежно должны решаться начальством. Следовательно, менеджеры должны обеспечить конструктивное и эффективное разрешение конфликта в случае его эскалации — и таким образом, чтобы моделировать желаемое поведение.

Установите и примените требование совместной эскалации.

Давайте снова рассмотрим ситуацию в Матрице. В типичном конфликте три продавца из разных отделов вступают в спор по поводу ценообразования. Разочарованный, один из них решает передать проблему своему боссу, объясняя ситуацию в коротком голосовом сообщении. Сообщение предлагает не более чем простое признание точек зрения других продавцов. Затем менеджер определяет, на основе того, что он знает о ситуации, решение проблемы. Продавец, вооруженный решением своего босса, возвращается к своим коллегам и делится с ними вердиктом, который, учитывая процесс, является просто более сильной версией решения, выдвинутого продавцом изначально.Но ждать! Двое других продавцов также обратились к своим менеджерам и принесли с собой более сильные версии своих решений . На этом этапе каждый продавец привязан к тому, что теперь является «точкой зрения моего менеджера» на правильную схему ценообразования. Проблема, и без того острая, стала еще более неразрешимой.

Лучший способ избежать такого изнурительного тупика — это сообщать о разногласиях своему начальнику или начальникам. Это уменьшит или даже устранит подозрительность, неожиданности и испорченные личные отношения, обычно связанные с односторонней эскалацией.Это также гарантирует, что лицо, принимающее окончательное решение, имеет доступ к широкому спектру взглядов на конфликт, его причины и различные способы его разрешения. Кроме того, в компаниях, которые требуют, чтобы люди разделяли ответственность за эскалацию конфликта, часто наблюдается уменьшение количества проблем, которые передаются по цепочке управления. Совместная эскалация помогает создать тот тип ответственности, которого не хватает, когда люди знают, что могут изложить свою точку зрения по проблеме своему собственному руководителю и обвинить других, когда что-то не получается.

Несколько лет назад, после слияния, в результате которого образовалась гораздо более крупная и сложная организация, старшие менеджеры канадской телекоммуникационной компании Telus оказались практически парализованы ежедневным шквалом односторонних эскалаций. Простое определение того, кто с чем имеет дело и кто с кем должен разговаривать, отнимало у высшего руководства огромное количество времени. Поэтому компания сделала совместную эскалацию центральным принципом своих новых общеорганизационных протоколов разрешения конфликтов — требование, укрепившееся из-за отказа менеджеров реагировать на одностороннюю эскалацию.Когда между менеджерами разных отделов возник конфликт, связанный, скажем, с распределением ресурсов между отделами, менеджеры должны были совместно описать проблему, что было сделано до сих пор для ее решения и возможные пути ее решения. Затем они должны были отправить совместный отчет о ситуации каждому из своих боссов и быть готовыми появиться вместе и ответить на вопросы, когда эти боссы встретятся, чтобы найти решение. Во многих случаях требование систематического документирования конфликта и усилий по его разрешению — поскольку оно вынуждало людей прилагать такие усилия — приводило к тому, что проблема решалась на месте, без необходимости выталкивания наверх.В течение нескольких недель этот процесс привел к разрешению сотен проблем, которые месяцами зависали в только что объединенной организации.

Обеспечьте, чтобы руководители разрешали обострившиеся конфликты напрямую со своими коллегами.

Давайте вернемся к трем продавцам в «Матрице», которые передали свой спор по поводу цен своим боссам, а затем встретились снова, только чтобы обнаружить, что они еще дальше от согласия, чем раньше. Так что же они делали в этот момент? Они отправили проблему обратно своему начальству.Эти три босса, каждый из которых думал, что уже решил проблему, решили, что проще всего будет обострить ее самостоятельно. Это сэкономило бы им время и поставило бы конфликт перед высшим руководством с широким взглядом, казалось бы, необходимым для принятия решения. К сожалению, таким образом три начальника просто увековечили ситуацию, созданную их продавцами, выдвинув предвзятую точку зрения и предоставив своим менеджерам возможность найти ответ. В конце концов, решение было принято в одностороннем порядке старшим менеджером с наибольшим организационным влиянием.Этот результат вызвал негодование вниз по цепочке управления. Укрепилось чувство «мы победим в следующий раз», гарантируя, что будущий конфликт будет еще сложнее разрешить.

Нет ничего необычного в том, что руководители реагируют на эскалацию со стороны своих сотрудников, просто передавая конфликты по своим функциональным цепочкам или цепочкам подразделений, пока они не достигают высшего руководства, связанного со всеми затронутыми функциями или подразделениями. Помимо плохого примера для других в организации, это может иметь катастрофические последствия для компании, которой нужно двигаться быстро.Чтобы не терять время, менеджер где-то в цепочке может попытаться решить проблему быстро и решительно самостоятельно. Но и это имеет свои издержки. В сложной организации, где многие проблемы имеют существенное значение для многих частей бизнеса, односторонние ответы на односторонние эскалации являются рецептом неэффективности, неверных решений и недовольства.

Решением этих проблем является обязательство менеджеров — обязательство, кодифицированное в официальной политике — решать эскалированные конфликты непосредственно со своими коллегами.Конечно, это может показаться обременительным, особенно когда вопрос требует срочности. Но решение проблемы на раннем этапе, в конечном счете, более эффективно, чем попытки решить ее позже, после того, как о решении станет известно, потому что оно негативно повлияло на какую-то часть бизнеса.

В 1990-е годы организация продаж и поставок IBM становилась все более сложной, поскольку компания реинтегрировала ранее независимые подразделения и реорганизовалась, чтобы предоставлять клиентам полные решения в виде пакетов продуктов и услуг.Руководители высшего звена вскоре поняли, что менеджеры не имеют дело с обострившимися конфликтами и что отношения между ними были натянутыми, потому что они не консультировались и не координировали свои действия по вопросам, возникающим между подразделениями. Это привело к созданию форума под названием «Мастерская по развитию рынка» (название было тщательно выбрано, чтобы сообщить всей компании, что разрешение конфликтов между подразделениями имеет решающее значение для удовлетворения потребностей клиентов и, в свою очередь, для увеличения доли рынка). Эти ежемесячные телефонные конференции собирали вместе менеджеров, продавцов и специалистов по продукту со всей компании, чтобы обсудить и разрешить конфликты между подразделениями, которые мешали важным продажам — например, трудности, с которыми сталкивались продавцы при получении необходимых технических ресурсов от перегруженных групп продуктов.

Семинары по развитию рынка не сразу увенчались успехом. Поначалу занятые старшие менеджеры, не желая тратить время на вопросы, которые зачастую не были тщательно продуманы, стали посылать на совещания своих подчиненных, что еще больше усложняло решение обсуждаемых проблем. Поэтому компания разработала простой шаблон подготовки, который заставлял людей документировать и анализировать споры до телефонных конференций. Старшие менеджеры, понимая проблемы, созданные их отсутствием, вновь взяли на себя обязательство посещать собрания.Со временем, когда во время этих сессий разрешались сложные конфликты и закрывались крупные продажи, участники начали рассматривать эти встречи как возможность участвовать в решении важных и важных вопросов.

Сделайте процесс эскалации разрешения конфликта прозрачным.

Когда конфликт продаж разрешается старшим менеджером Matrix, слово передается по цепочке управления в виде пункта действия: составить предложение с этим конкретным набором продуктов и услуг по этим ценам.Единственной доработкой может быть предупреждение «собрать отдел продаж, разработать предложение и вернуться к клиенту как можно быстрее». Проблема решена, по крайней мере, на данный момент. Но продавцы — если только они не способны угадывать темы по шаблонам решений, принятых с течением времени, — почти не знают, как решать подобные проблемы в будущем. Они могут обоснованно задаться вопросом: как было принято решение? На основании каких предположений? С какими компромиссами? Как могло бы измениться рассуждение, если бы ситуация была иной?

В большинстве компаний, как только менеджеры разрешат конфликт, они объявляют о решении и идут дальше.Процесс разрешения и обоснование решения остаются внутри управленческого черного ящика. Хотя менеджерам редко бывает полезно делиться всеми кровавыми подробностями своих дискуссий по спорным вопросам, неспособность найти время, чтобы объяснить, как было принято решение и факторы, которые повлияли на него, упускает большую возможность. Откровенное обсуждение компромиссов, связанных с решениями, послужит руководством для людей, пытающихся разрешить конфликты в будущем, и поможет пресечь в зародыше спекуляции о том, кто выиграл, а кто проиграл, какие менеджеры или подразделения обладают наибольшей властью. это порождает недоверие, разжигает споры за сферы влияния и иным образом препятствует межорганизационному сотрудничеству.В целом, четкая коммуникация по поводу разрешения конфликта может повысить готовность и способность людей реализовывать решения.

За последние два года семинары IBM по развитию рынка превратились в более структурированный подход к управлению обострившимися конфликтами, известный как межкомандные тренировки. Разработанные, чтобы сделать разрешение конфликтов более прозрачным, тренировки представляют собой еженедельные встречи людей из всей организации, которые вместе работают над вопросами продаж и доставки для определенных клиентов.Встречи представляют собой публичный форум для разрешения конфликтов, связанных со стратегией учетной записи, конфигурацией решения, ценообразованием и доставкой. Те вопросы, которые не могут быть решены на местном уровне, выносятся на региональные тренинги с участием менеджеров групп продуктов, услуг, продаж и финансов. Затем участники сообщают и объясняют решения собрания в своих отчетах. Проблемы, которые не могут быть решены на региональном уровне, выносятся на совещание еще более высокого уровня, на котором присутствуют руководители разных подразделений из более крупного географического региона, например из Америки или Азиатско-Тихоокеанского региона, под председательством генерального директора региона, представляющего проблему. .Самые сложные и стратегические вопросы доходят до этого глобального форума. Перекрывающееся присутствие на этих заседаниях, когда менеджеры, председательствующие на одном уровне собрания, посещают заседания следующего уровня, тем самым наблюдая за процессом принятия решений на этом этапе, еще больше повышает прозрачность системы между различными уровнями компании. IBM дополнительно формализовала процесс прямого разрешения конфликтов между продажами услуг и продуктов для крупных клиентов, назначив управляющего директора по продажам и глобального партнера по глобальным услугам IBM в качестве конечной точки разрешения обострившихся конфликтов.Явно сделав разрешение сложных конфликтов частью должностных инструкций как для управляющего директора, так и для глобального партнера по взаимоотношениям, и разъяснив это другим сотрудникам организации, IBM уменьшила двусмысленность, повысила прозрачность и повысила эффективность разрешения конфликтов. .

Использование обучения, скрытого в конфликте

Шесть рассмотренных нами стратегий составляют основу для эффективного управления организационными разногласиями, которая интегрирует разрешение конфликтов в повседневные процессы принятия решений, тем самым устраняя критический барьер для межорганизационного сотрудничества.Но стратегии намекают и на другое: этот конфликт может быть больше, чем необходимая предпосылка для сотрудничества.

Вернемся ненадолго к Матрице. Более трех четвертей всех кросс-продаж в компании вызывают споры о ценах. Примерно половина продаж приводит к конфликтам из-за контроля над учетными записями. Значительное количество продаж также вызывает разногласия по поводу дизайна клиентских решений, причем конфликт часто коренится в несовместимости систем измерения подразделений и опасениях некоторых людей по поводу качества собираемых решений.Но менеджеры настолько заняты решением этих почти ежедневных споров, что не видят закономерностей или источников конфликта. Интересно, что если бы менеджеры Matrix когда-нибудь захотели идентифицировать подобные закономерности, они могли бы обнаружить лишь несколько их признаков. Это потому, что продавцы, которые регулярно слышат, как их начальство жалуется на все разногласия в организации, пришли к выводу, что им лучше начать ограждать начальство от разногласий.

Эта статья также появляется в:

Ситуация в «Матрице» не является необычной — большинство компаний рассматривают конфликты как ненужную неприятность, — но это мнение прискорбно.Когда компания начинает рассматривать конфликт как ценный ресурс, которым следует управлять и использовать, она, скорее всего, получит представление о проблемах, о существовании которых высшее руководство могло и не подозревать. Поскольку внутренние разногласия часто вызываются неустраненными противоречиями внутри организации или между организацией и ее окружением, разработка методов отслеживания конфликтов и изучения их причин может дать интересный новый взгляд на множество вопросов. В случае с Matrix сбор опыта отдельных продавцов, вовлеченных в повторяющиеся споры, скорее всего, приведет к улучшению подходов к установлению цен, установлению стимулов для продавцов и мониторингу процесса контроля качества в компании.

В Johnson & Johnson, организации с крайне децентрализованной структурой, конфликты признаются положительным аспектом межкорпоративного сотрудничества. Например, небольшая внутренняя группа, которой поручено содействовать сотрудничеству между независимыми операционными компаниями J&J в области поиска поставщиков, в частности их аутсорсингу услуг клинических исследований, активно работает над извлечением уроков из конфликтов. Группа отслеживает и анализирует разногласия по таким вопросам, как то, что передать на аутсорсинг, следует ли и как перераспределять расходы между поставщиками и в какие возможности поставщиков инвестировать.В нем находится совет, состоящий из представителей различных операционных компаний, который регулярно собирается для обсуждения этих различий и изучения их стратегических последствий. В результате выявляются тенденции аутсорсинга клинических исследований, и информация о них быстрее распространяется в J&J. Операционные компании извлекают выгоду из информации о новых возможностях офшоринга, технологиях и способах структурирования сотрудничества с поставщиками. И компания J&J, которая теперь может собрать воедино точное и глобальное представление о своих поставщиках, лучше сотрудничает с ними.Кроме того, компания получает больше пользы от своих отношений с поставщиками — еще один пример того, как эффективное управление конфликтами может в конечном итоге привести к плодотворному сотрудничеству.

Подход J&J необычен, но не уникален. Преимущества, которые она предлагает, еще раз доказывают, что конфликты, которые так часто рассматриваются как ответственность, которую следует по возможности избегать, могут быть ценны для компании, которая знает, как с ними справляться.

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске Harvard Business Review за 2005 год.

Почему мы должны больше не соглашаться на работе

Когда я работал консультантом по вопросам управления, у меня был клиент, которого я считал трудным. Назовем ее Маргарита. Мы с ней во многом не сходились во взглядах. Я был не согласен с направлением, в котором она развивала наш проект, с людьми, которых она выбрала, и с темпом, с которым, по ее мнению, мы должны были выполнять нашу работу ( зачем ей нужно было так медленно? ). Но поскольку она была клиентом, а я только начинал свою карьеру, я не считал себя вправе открыто с ней не соглашаться.Вместо этого я пересылал каждое электронное письмо, которое она присылала мне, одному из моих коллег и жаловался на то, что Маргарита принимает неверные решения и не прислушивается к моим расплывчатым и, вероятно, пассивно-агрессивным предложениям попробовать разные подходы.

Однажды вместо того, чтобы переслать письмо, я нажал «Ответить». Я думал, что жалуюсь своему коллеге, но на самом деле я отправлял Маргарите прямое электронное письмо о том, какой болью я чувствовал ее. Примерно через 15 секунд после того, как я нажал «Отправить», я понял, что сделал, и подумал: «Меня уволят.Подумав, что лучше покончить с этим побыстрее, я подошел к столу своего босса и признался. К моему удивлению, он не разозлился и не пригрозил отправить меня куда подальше. Он просто сказал: «Иди извинись».

Офис Маргерит находился в 30 кварталах к северу от нашего, в центре Манхэттена. Мой босс предложил мне зайти в цветочный магазин по дороге. На мгновение я подумал, не лучше ли быть уволенным, чем встретиться лицом к лицу с Маргаритой и тем, что я сделал, но он был прав. А когда я появился в кабинете Маргариты с неподобающе большим букетом, она рассмеялась.К ее чести, она сказала мне, что такое случается, и что она предпочла бы, чтобы в следующий раз, когда я с ней не соглашусь, я просто сказал ей, чтобы мы могли поговорить об этом. Это был щедрый и полезный совет.

Мне хотелось бы думать, что то, как я вел себя с Маргаритой, было полностью связано с отсутствием у меня опыта — но с тех пор в ходе исследований и интервью о конфликтах на работе я заметил, что большинство людей не хотите не согласиться или знать, как это сделать. На самом деле, мы приравниваем высказывание «Я вижу это по-другому» или «Я не согласен» с гневом, грубостью или недобростью, поэтому большинству людей это ужасно неудобно.

Честно говоря, договориться обычно легче, чем противостоять кому-то, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. И приятно, когда кто-то кивает на то, что мы говорим, или признается: «Я вижу это точно так же». Именно этого я и хотел от Маргариты. И вместо того, чтобы признать, что она видит вещи иначе, чем я, я назвал ее «трудной». Это было ошибкой — и не только потому, что в итоге я опозорился. Думая таким образом, я потерял потенциально продуктивные рабочие отношения. Представьте, насколько лучше мог бы развиваться проект, если бы я открыто и уважительно не согласился с Маргаритой.

Разногласия — неизбежная, нормальная и здоровая часть отношений с другими людьми. Бесконфликтной рабочей среды не бывает. Вы можете мечтать о работе в мирной утопии, но это не пойдет на пользу ни вашей компании, ни вашей работе, ни вам самим. На самом деле, разногласия — при правильном управлении — имеют много положительных результатов. Вот несколько.

Улучшение результатов работы. Когда вы и ваши коллеги подталкиваете друг друга к тому, чтобы постоянно спрашивать, есть ли лучший подход, эти творческие разногласия, скорее всего, приведут к новым решениям.«Конфликт позволяет команде справляться со сложными ситуациями, синтезировать различные точки зрения и обеспечивать продуманность решений», — говорит Лиана Дэйви, соучредитель 3COze Inc. и автор книги « You First: Inspire Your Team to». Растите, ладите и доводите дело до конца . «Конфликт неудобен, но он является источником настоящих инноваций, а также важным процессом выявления и снижения рисков». И в разногласиях редко можно получить фиксированную сумму.Если вы и ваш коллега спорите о том, как лучше всего развернуть новую инициативу — он хочет сначала запустить на одном рынке, а вы хотите выйти на несколько одновременно — вам придется изучить плюсы и минусы каждого из них. подходить и в идеале находить лучшие решения.

Возможности для обучения и роста. Как бы ни было неприятно, когда кто-то оспаривает ваши идеи, это возможность учиться. Слушая и используя обратную связь, вы получаете опыт, пробуете новые вещи и развиваетесь как менеджер.Когда коллега ругает вас после важной презентации, потому что вы не оценили работу ее команды, слова могут обидеть, но вы, скорее всего, обдумаете точку зрения каждого, прежде чем готовиться к следующему выступлению.

Улучшение отношений. Преодолевая конфликт вместе, вы почувствуете себя ближе к окружающим вас людям и лучше поймете, что для них важно и как они предпочитают работать. Вы также создадите важный прецедент: можно провести «хорошие» бои, а затем двигаться дальше.Моя 10-летняя дочь знает это интуитивно. Однажды она вернулась с ночевки со своей близкой подругой, и когда я спросил ее, как все прошло, она сказала: «Отлично. Мы ссорились все время». Я настаивал на том, как это могло быть весело, когда они спорили. Она сказала: «Потому что мы пережили это и теперь мы лучшие друзья».

Повышение удовлетворенности работой. Когда вы не боитесь конструктивно не соглашаться с рабочими проблемами, вы, скорее всего, с большим удовольствием пойдете в офис, будете удовлетворены своими достижениями и получите удовольствие от общения с коллегами.Вместо того, чтобы чувствовать, будто вам приходится ходить по яичной скорлупе, вы можете сосредоточиться на выполнении своей работы. Исследования подтверждают это: исследование американских и китайских сотрудников в Китае показало корреляцию между использованием определенных подходов к управлению конфликтами — подходов, в которых сотрудники стремятся к беспроигрышной ситуации, заботятся о других и сосредоточены на общих интересах — и отношением сотрудника к делу. счастье на работе.

Более открытая рабочая среда. Если вы хотите разнообразия и инклюзивности в своей организации, вы должны быть готовы к несогласию.Анеса Паркер, Кармен Медина и Элизабет Шилл написали в своей статье Rotman Management «Новый рубеж разнообразия: разнообразие мысли», что «хотя однородные группы более уверены в своих результатах, разнородные группы часто более успешно справляются с поставленными задачами». Далее они объяснили, что менеджеры и сотрудники должны преодолеть «инстинктивное стремление избегать конфликтов» и отказаться от «идеи о том, что консенсус является самоцелью. В хорошо управляемой многонациональной команде существенные разногласия не обязательно должны становиться личными: идеи либо имеют достоинства и точки соприкосновения, либо нет.

Серия
Ты и твоя команда Серия

Конфликт

Я не могу не согласиться, особенно с другим моментом, который они отмечают: менеджеры обязаны разрабатывать конфликты, которые позволяют их командам быть творческими и продуктивными. Проще говоря, мы должны научиться чаще выражать несогласие, а менеджеры должны взять на себя ответственность за то, чтобы людям было комфортно и нормально выражать свое несогласие, спорить и выражать свое истинное мнение.

Если вы человек, избегающий конфликтов, я понимаю, что чтение этого может заставить вас ерзать на стуле.Хорошая новость заключается в том, что конфликт вполне возможен. Вот несколько способов начать.

Откажитесь от необходимости нравиться. Большинство людей хотят, чтобы они нравились людям. Это нормально. Джоэл Гарфинкл, бизнес-тренер и автор книги « трудных разговоров », недавно написал: «Хотя хотеть нравиться — это естественно, это не всегда самое главное». Он продолжает говорить, что вместо того, чтобы пытаться повысить свою привлекательность, сосредоточьтесь на уважении — и давайте его, и зарабатывайте его.«Даже когда тема трудна, разговоры могут поддерживать друг друга. Уважайте точку зрения другого человека и ожидайте, что он будет уважать вашу», — говорит он. Если вы смоделируете, что вам комфортно и что уважение важнее, чем симпатия, вы покажете своей команде, что не соглашаться — это нормально, и людям будет безопаснее высказывать свои идеи. (Я признаю, что, как показывают исследования, этому совету может быть сложно следовать, особенно женщинам.)

Сосредоточьтесь на общей картине. Разногласия сложны, если рассматривать их как личные выпады, но конфликты на работе обычно начинаются с разногласий по поводу целей или процесса. Эми Джен Су, управляющий партнер Paravis Partners и соавтор книги «Войди в комнату, », предлагает сосредоточиться на чем-то другом, а не на потенциальном ущербе, который разногласия могут нанести вашим отношениям. Вместо этого, говорит она, подумайте о потребностях бизнеса: Почему ваше расхождение во мнениях важно для обсуждения? Как это поможет организации, вашей команде или проекту, над которым вы работаете? Желание нравиться примерно вам ; желать лучшего для бизнеса или команды гораздо менее эгоистично.

Не приравнивайте несогласие к недоброжелательности. Когда я разговариваю с людьми, которые боятся конфликта, и спрашиваю, почему они не решаются не согласиться, я чаще всего слышу: «Я не хочу ее обидеть» или «Я не хочу быть придурком. ” Да, есть люди, которые искренне не хотят, чтобы с ними не соглашались (например, неуверенные в себе менеджеры), но большинство людей готовы выслушать другую точку зрения, если вы поделитесь ею вдумчиво и уважительно. Спросите себя: действительно ли есть риск, что вы заденете чувства своего коллеги или что они сочтут вас придурком? Или вы проецируете свой собственный дискомфорт?

Найдите образец для подражания и подражайте ему. Скорее всего, в вашей жизни есть кто-то — коллега, родственник или друг — кто довольно хорошо выражает свои мысли и мнения прямо и честно, не раздражая перья. Наблюдайте за этим человеком. Посмотрите, что они делают. А потом попробуй им подражать. Одна из моих коллег недавно рассказала мне, что в напряженной ситуации она притворяется актрисой, умеющей справляться с дискомфортом. Она говорит, что это позволяет ей наблюдать за своим поведением на расстоянии, а не погрязать в своих эмоциях в данный момент.Это похоже на принцип «притворяйся, пока не получится», который рекомендует использовать Эрминия Ибарра из Лондонской школы бизнеса. Если вы не умеете вести напряженные разговоры, примерьте на себя роль того, кто умеет.

Какую бы тактику вы ни выбрали, практикуйтесь в малых дозах. Будьте прямолинейны в разговоре с низкими ставками и посмотрите, что произойдет. Скорее всего, все пройдет лучше, чем вы ожидаете. А если нет, вы можете извлечь урок из ситуации и попробовать еще раз.

Как я случайно узнал из моей оплошности по электронной почте с Маргаритой, иногда несогласие — это именно то, чего хочет от вас другой человек — при условии, что вы делаете это с уважением и сочувствием.

Почему важно разрешение конфликтов

Преимущества разрешения конфликтов

Теперь, когда вы понимаете концепцию в целом, пришло время узнать о преимуществах разрешения конфликтов. Если вы обнаружите, что спрашиваете: « Почему важно разрешение конфликтов?», мы изложили ряд причин, которые помогут ответить на этот вопрос:

Построение отношений 

Личные и профессиональные отношения часто могут страдать от неразрешенных споров.Если две или более сторон изо всех сил пытаются разрешить свой конфликт, эти чувства могут впоследствии привести к взрывному поведению и обиде.

Общение, эмоциональное осознание и сочувствие являются важнейшими элементами разрешения конфликтов, которые могут привести к высокоэффективным и более удовлетворительным отношениям во всех аспектах жизни. Вместо того, чтобы просто прекращать отношения после неприятностей или споров, методы разрешения конфликтов могут помочь вам укрепить эти отношения и предотвратить подобные проблемы в будущем.

Достижение цели

Продолжающийся конфликт может помешать достижению целей, особенно в деловых отношениях. Когда на рабочем месте возникают споры, производительность обычно снижается. Может быть трудно сосредоточиться или работать вместе над проектом, когда присутствует основной конфликт. Корневое решение этих проблем может привести к большей эффективности и достижению цели.

Чтобы пройти личные и профессиональные вехи, важно использовать навыки разрешения конфликтов, особенно способность идти на компромисс, вести переговоры и двигаться вперед после разногласий.

Повышение приверженности

Разрешение конфликтов может помочь объединить людей после того, как проблема будет решена. Одним из наиболее важных элементов разрешения конфликтов является решение проблем в команде, а не нападение друг на друга. Этот метод — мудрый способ усилить приверженность каждой стороны процессу и избежать чувства оборонительной позиции.

Хотя конфликт может быть разрушительным, он также может быть признаком сильной приверженности и эмоциональной привязанности.Работая с этими чувствами, каждая сторона может лучше понять цели друг друга и привести к большей преданности делу и лояльности в будущем.

Создание нового понимания 

Разрешение важно, но конфликт сам по себе тоже. Когда у людей разные точки зрения, это может открыть двери для новых идей, инноваций и способов решения проблемы.

Надлежащие навыки разрешения конфликтов предназначены для предотвращения эскалации разногласий, продолжая обсуждать каждую точку зрения и в конечном итоге приходить к совместному решению.Используя навыки разрешения конфликтов, вы будете лучше подготовлены к тому, чтобы учиться и учить других как в профессиональной, так и в личной сфере.

Карьера в разрешении конфликтов

Разрешение конфликтов широко распространено и ценится во многих отраслях. Имея степень аккредитованной программы разрешения конфликтов, у вас будет много вариантов продвижения в профессиональный мир.  

В дополнение к тому, что выбирают учащиеся основных специальностей, второстепенное разрешение конфликтов может привести к плодотворной карьере в:

  • Судебные процессы и уголовное правосудие
  • Посредничество или арбитраж
  • Консультации
  • Социальная работа
  • Образование
  • Человеческие ресурсы

Совершенствование навыков разрешения конфликтов 

Разрешение конфликтов имеет большое значение, и получение степени в этой области может привести к улучшению лидерских навыков, расширению возможностей трудоустройства и полезным отношениям с коллегами.К сожалению, может быть трудно найти колледжи и университеты, которые предлагают этот обогащающий предмет в качестве программы на получение степени.

Когда вы будете готовы заняться разрешением конфликтов в колледже, поищите такую ​​школу, как Северный центральный колледж, одну из немногих школ, которая предлагает несовершеннолетних в разрешении конфликтов. Они предлагают инновационные курсы, такие как:

  • Дизайн-мышление для социального воздействия
  • Разрешение конфликтов
  • Разрешение этнических и религиозных конфликтов
  • Профессиональная этика

North Central также предлагает ряд стажировок и возможностей трудоустройства для студентов, занимающихся урегулированием конфликтов, включая должности в юридических фирмах и центрах разрешения конфликтов, а также волонтерскую работу в Центре разрешения споров North Central.Узнайте больше о том, как North Central College может помочь вам отточить эти важные навыки уже сегодня!

 

Источники:

Северо-Центральный колледж. (2019). Разрешение конфликтов . https://www.northcentralcollege.edu/program/conflict-resolution 

Амаресан, С. (2021, 15 апреля). 14 Навыки разрешения конфликтов для использования с вашей командой и вашими клиентами . ХабСпот. https://blog.hubspot.com/service/conflict-resolution-skills

Джейкобсон, С.(2021, 20 апреля). Преимущества разрешения конфликтов . Компания Коновер. https://www.conovercompany.com/the-benefits-of-conflict-resolution/

Шмитц, Т. (2021, 20 апреля). Разрешение конфликтов: важный жизненный навык . Компания Коновер. https://www.conovercompany.com/conflict-resolution-an-important-life-skill/ 

.

Написать ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.