Коллективом: Управление коллективом: как выбрать правильный стиль

Содержание

10 секретов эффективного управления коллективом

Автор: Your Mentor. Дата публикации: .

Управлять коллективом всегда нелегко. Это означает, что необходимо учитывать различие в типах личности, привычках и мотивах работы подчиненных, при этом опираться на собственные задачи и учитывать цели компании. В данной статье мы собрали несколько секретов, которые призваны помочь каждому руководителю эффективно управлять коллективом.

  1. Не пытайтесь сразу все менять

Когда вы переходите на новую руководящую должность или вас переводят в другой отдел, очень часто вы находитесь на подъеме и стремитесь как можно быстрее воплотить все свои идеи в жизнь. Данный энтузиазм, безусловно, прекрасная вещь, но стоит придерживаться установленного курса. Прежде чем приступить к каким-либо крупным изменениям, дайте себе время понять свою роль и работу вашей команды.

Как руководитель коллектива, вы не всегда можете позволить себе продолжительные ожидания, и быстрые изменения иногда необходимы. Тем не менее постарайтесь сначала вникнуть в работу коллектива, прижиться в своей роли, чтобы не создавать стрессовых ситуаций для ваших подчиненных.

  1. Ставьте реалистичные цели

Как руководитель, вы обладаете навыком видеть общую картину, что позволяет вам направлять команду в правильном направлении для достижения поставленных целей. Ничто так не поощряет команду, как успех, каким бы маленьким он не был. Точно так же команда может разочароваться, если вы поставите цели, которых они никогда не смогут достичь.

Если вы хотите изменить цели коллектива, добавить новые обязанности подчиненным или внести любые другие изменения, вам необходимо понять, установили ли вы реальные ожидания. Это означает не только пересмотр бюджета или нагрузки людей, помощь которых вам необходима, но также вы должны помнить, что даже самые крупные проекты, которые кажутся труднодостижимыми, могут быть разбиты на более мелкие и более управляемые задачи. Это может занять больше времени в достижении цели, но те маленькие победы, которые будут достигаться по пути, будут сильно мотивировать коллектив.

  1. Знайте, что делает ваша команда

Прежде чем вносить какие-то изменения в коллектив, организуйте встречи с ключевыми сотрудниками. Узнайте у них, как они делают то, что делают. Это важный навык управления коллективом, так как дает вам понять роли ваших подчиненных, и какие изменения могут благотворно повлиять на коллектив.

На этих встречах вы можете задать вопросы о том, с какими проблемами им приходится иметь дело, и о возможных, по их мнению, решениях. Они могут иметь некоторое представление, которое вы не можете разглядеть из своего офиса.

  1. Найдите реальные мотиваторы

Возможность повышения заработной платы может подтолкнуть ваших подчиненных больше отдаваться своей работе, но некоторых из них могут не привлечь финансовые обещания. Есть множество разных мотиваторов, которые вы должны учитывать, например, возможность работать из дома, дополнительный выходной или даже просто устная оценка их усилий, которые они вкладывают в работу.

  1. Объясняйте почему

Сотрудникам трудно выполнять задачи в полную силу, если они не понимают, почему они это делают. Потратьте время, чтобы объяснить причины любых изменений и ваших амбиций. Описывайте весь процесс глобально, чтобы ваша команда знала, как их работа способствует и продвигает компанию к ее целям.

Кроме того, обратная связь имеет важное значение. Эффективное управление командой включает регулярные встречи с сотрудниками, обсуждение их продуктивности, цели и ваших ожиданий. Вашим подчиненным очень важно понимать, как вы относитесь к той работе, которую они выполняют, и что им необходимо улучшить для большей эффективности выполнения своих задач.

  1. Развивайте независимых работников

Независимый работник – это эффективный работник. Ваша главная цель управления коллективом – продуктивность. Вы хотите, чтобы команда выполняла свои задачи быстро, эффективно и без вашего вмешательства в процесс. От этого зависит не только общий результат работы отдела, но и удовлетворенность клиентов компании.

Вы наделены полномочиями предоставлять вашим подчиненным необходимые ресурсы. Организуйте им надлежащую подготовку, предоставьте им необходимые ресурсы и инструменты, чтобы они могли работать в меру своих способностей. Со своей стороны, вам также необходимо эффективно делегировать работу и избегать микроуправления. Не бойтесь давать своим подчиненным свободу в принятии определенных решений.

  1. Ищите таланты ваших сотрудников

Каждый сотрудник обладает определенными навыками и раскрывает свои сильные стороны на разных этапах работы коллектива. Если вы способны учитывать и развивать эти сильные стороны, тогда все это может оказать положительное влияние не только на отдел, но и на компанию в целом.

Вы, как менеджер, должны определить и использовать эти таланты. Вы можете организовать несколько тренингов с вашими подчиненными по определению сильных сторон, и уже потом, назначить индивидуальное обучение для развития их талантов.

  1. Развивайте командную культуру

Не стоит лишний раз напоминать, что ваши отношения с каждым сотрудником являются необходимым условием управления коллективом, но что более важно, так это то, как взаимодействует ваша команда. Командная культура достаточно серьезно влияет на эффективность и производительность коллектива.

Конечно, это не то, что вы можете навязать своему отделу. Но вы можете строить данный процесс, постепенно внося элементы, которые сближают команду. Это могут быть тренинги по совместной работе коллектива, различные корпоративные мероприятия, периодические походы в ресторан всей группой, спортивные состязания и т.д.

  1. Будьте примером для подражания

Когда вы вступаете на руководящую должность, ваш коллектив будет исходить из вашего отношения, энтузиазма и трудовой этики – или, наоборот, их отсутствия. Это же относится и к вашему поведению. Например, если вы хотите, чтобы все вовремя приходили на групповые встречи, тогда приходите пораньше. Придерживайтесь того, что вы проповедуете, иначе ваши сотрудники будут противиться тем вашим ожиданиям, которые вы требуете, но сами не в состоянии выполнять.

  1. Держите вашу дверь открытой

Старайтесь предоставить более свободный доступ сотрудников в ваш кабинет, чтобы оперативно узнавать о проблемах с проектами или между членами команды. Научитесь сначала слушать прежде, чем отвечать, и проявляйте уважение к тому, что говорят ваши сотрудники, когда они приходят к вам.

Вы должны поощрять своих подчиненных приходить к вам с любыми вопросами и напоминайте им, что, даже если вы сейчас заняты, вы сделаете все возможное, чтобы уделить им время.

Заключение

Любой бизнес будет эффективно существовать, если его сотрудники слаженно работают, а их лидер обладает эффективными навыками управления коллективом. Иногда может быть сложно руководить новой командой, но приложив немного усилий и придерживаясь наших секретов, вы будете способны быстро привести свой коллектив к успеху.

Что еще интересного почитать

«Коллектив-змеюшник» как фактор демотивации персонала / Хабр

“Недавно устроилась на новую работу. Как сейчас помню те добрейшие и милейшие лица, которые проводили собеседование. Вот только жаль, что коллектив не показали сразу. Как оказалось, в компании нормой считается: сплетничать, подслушивать, материться, «стучать» на коллег и т.д. Девиз компании «мы — семья». Но… Это относилось не всех! В компании есть человек, которого боготворят — это генеральный директор. К ней только на «Вы», только с уважением, так как она нас всех тут «подобрала» и «приютила».
В общем, я поняла, что не вписываюсь. Не вписываюсь потому что просто пришла работать и общаться по-человечески. А все эти козни мне противны на уровне ценностей.
Самое обидное, что, и позиция, и зарплата мне идеально подходит. Кроме всего, у меня есть финансовые трудности, которые сейчас не позволяют опять выйти на рынок. Как выдержать год в этом гадюшнике?”
— (автор комментария скрыт)


Коллектив и атмосфера — это важная составляющая эффективной работы. И если в нем появляются существа класса пресмыкающихся отряда чешуйчатых (змеи), это имеет ряд неприятных последствий. Кроме явных психологических проблем, гадюшник прямо влияет на эффективность процессов. Пару примеров:

1) Адаптация сотрудника в нездоровом коллективе проходит дольше и сложнее.

Когда новичок приходит в компанию, он первое время изучает материал, знакомится с процессами, налаживает контакты. Все это можно назвать “освоением инструментария”, который сотрудник будет использовать в дальнейшей своей деятельности. Даже, если в компании есть адаптационный план, учебный портал, и еще и выделяется персональный наставник, все равно коллектив также вносит свою положительную долю. Пообщавшись с коллегами (на кухне или рядом сидящими), сотрудник черпает новую информацию. Коллеги, сами того не замечая, понемногу ему помогают и разжевывают какие-то сложные нюансы. Да, и сам новичок к ним обращается с вопросами. Это все проходит в нормальном коллективе.


Если же коллектив ненормальный, человек, в лучшем случае, остается один, а в худшем, ему вставляют палки в колеса: не отвечают на его вопросы, дезинформируют, отвлекают, мешают….

2) На взаимодействие в ненормальном коллективе уходит больше времени.

Просто потому, что люди деструктивны и недружелюбны, новый сотрудник старается избегать общения с ними. Он пытается решать вопросы самостоятельно, хотя быстрее было бы, если бы он обратился за помощью. Да и сами деструктивные коллеги могут специально устраивать конфликты и “посылать” его, при каждой попытке обращения к ним.

Но главное — демотивационное состояние будет отражаться во всех делах сотрудника. Пока он не уйдет…



Руководитель не видит проблемы

Зачастую, проблема нездорового коллектива незаметна руководителям компаний, в которых он присутствует. Я это связываю с эффектом привыкания. К примеру, человек, от которого плохо пахнет, и те, кто с ним живут, не замечают этого запаха. Как говорится — “принюхались”. Аналогично и руководители, работающие в гадюшниках. Они не слышат этой «вони», и поэтому сделать с этим ничего не могут.

Кроме того, руководитель может иметь отдельный кабинет, и его пребывание в общем коллективе ограничивается утренним и вечерним обходами между столами сотрудников (когда он приходит на работу и когда уходит с нее).

Ну и напоследок, руководитель всегда занят. Он погружен в работу и отстранен от всего “мирского” и “житейского”. И даже, если его стол находится в центре коллектива, он просто не обращает внимание на то, что происходит вокруг.



“Всем же рты не закроешь”

Когда руководитель начинает ощущать наличие проблемы, то появляется новая проблема — “Я же не могу всем рты закрыть”. Мол, люди сплетничают, я это знаю, но это делается не публично. Если бы публично, я бы конечно пресек это, но, так как это все делается по за углами, я бессилен.

Да, если, к примеру, мы говорим про сплетни, то всем рты закрыть невозможно. Да и не нужно пытаться это делать. При этом, можно провести такой комплекс действий:

1) “Погасить” зачинщиков

Всегда есть несколько человек, которые разгоняют всю толпу. В змеюшнике вы всегда найдете самых активных, самых деструктивных и самых яростных сотрудников. Именно они являются ядром и фундаментом этого “кодла”. И именно с них стоит начать.

Найдите их и нейтрализуйте. Как именно, решать вам. Скажу сразу, что это сложно поддается лечению и, если человек пристрастился к такому образу жизни, он не захочет от него отказаться. Он не считает это своей проблемой, и даже наоборот, эта страсть его радует. Поэтому, мне кажется нужно сразу прощаться.

Если же мы говорим про ценнейшего незаменимого эксперта — единственным вариантом вижу его отстранение от коллектива. “Повысьте” его в отдельный кабинет в другом конце города или отправьте на удаленку.

2) Отрегулировать отбор

Во время отбора рекрутер должен обращать внимание на морально-этические качества соискателей и отсеивать тех, кто предрасположен к созданию нездоровой атмосферы внутри компании.

Я уверен, что хорошая HR служба, понимая проблему, которую вы пытаетесь решить (вам нужно обязательно им ее описать в деталях) сможет набросать портрет такого кандидата, определить визуальные отличия, ценности, параметры, по которым они смогут отрегулировать отбор.

3) Не участвовать в “борделе”

И главное, вы (руководитель) должны измениться. Ведь часто, сам руководитель, того не замечая, становится участником сплетен и поощряет их.

“Недавно, начальник, наедине сказал мне быть поосторожнее с одной из коллег. Она-же, примерно месяц назад, сказала мне по секрету, что начальнику нельзя верить…”

Сам руководитель не прочь поучаствовать в интригах либо послушать, что же там говорят втихаря сотрудники. Такой руководитель находит доносчиков (и часто это и есть самые злостные зачинщики) и они ему сливают информацию.

Двойных стандартов быть не должно! Если вы хотите, чтобы в компании не было сплетен или гнобления или матов, вы должны сами возненавидеть это все и всячески пресекать:

  • если вы слышите, что в коллективе кто-то сплетничает, материться, унижает кого-то (застали на горячем) — вы должны сразу же настучать этому человеку моральным кнутом;
  • если к вам пришел сотрудник с такими словами: “Вы представляете, что только-что сказал Иванов?” — вы должны сразу остановить такого коллегу. Вы должны четко дать понять, что даже самая ценная информация, которую вам сейчас предлагают получить, вы не согласны принимать в такой форме — это ваша ценность. И, если же сотрудник хочет эту информацию озвучить, он должен пригласить третью сторону (того, кто является объектом этой истории) и уже при нем это сказать.



Последствия для руководителя

Кроме того, что сотрудники испытывают постоянную демотивацию и из-за этого увольняются, есть еще бОльшая проблема — они могут остаться! Я не шучу — это проблема! Ведь вы только подумайте, кто может выжить в таком коллективе? Выжить может только такой же змей.

Еще не стоит забывать про такое правило: “огурец, помещенный в бочку с рассолом меняет свое состояние независимо от своего желания”. Что это означает? Это означает, что пока у вас в коллективе деструктивная атмосфера, нет никакого смысла искать новых хороших сотрудников. Каждый новый сотрудник попадающий в этот коллектив будет регулярно находиться в этой “бочке рассола” и незаметно для себя преобразовываться.



Всегда ли это критично?

Существует и альтернативное мнение. Так, одна знакомая мне написала следующее: “Чем хуже к тебе относятся в коллективе — тем лучше!”. И рассказала свою историю, как она, благодаря дебильному коллективу, смогла подняться по карьерной лестнице. Как ее мотивировал факт пренебрежения со стороны коллег и как она хотела им всем утереть нос. Это ее драйвило и она достигла успеха!

Да, бывает и такое. Но…

Во-первых, не все люди имеют стальные… нервы. Если мы говорим про обычного среднестатистического сотрудника, мне кажется, что не все обладают такой геройской характеристикой.

Во-вторых, я согласен с тем, что если сотрудника оторвать от коллектива, то у него появится больше времени. Ему не с кем будет обсудить новости, перекурить, …. И, это, скорее всего, увеличит его продуктивность. Но, все зависит от:

  • человека. Насколько ему важна причастность к коллективу и общение с людьми.
  • функций. Насколько ему приходится для выполнения функциональных обязанностей коммуницировать с коллективом.

Поэтому, мне все-таки кажется, что рассматривать токсичный коллектив со стороны мотивации на достижение, можно только в виде исключения.



Итоги

Коллектив, как и другие рабочие инструменты, может, как увеличить эффективность сотрудника, так и уменьшить ее. Увеличит он ее в случае сплоченности и синергичного эффекта, уменьшит — за счет деструктивности и конфликтов.

Независимо от типа личности и степени интровертности, любой сотрудник хочет находиться в дружном коллективе. Для кого-то целью будет приятное общение, для кого-то поиск любви, для кого-то здравое соперничество, а для кого-то шанс самоутвердится.

Когда же коллектив представляет собой змеюшник, мало того, что сотрудник теряет мотивы, он приобретает состояние демотивации и нежелания находиться рядом и коммуницировать с этими людьми.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет…

опыт, нейрофизиология и эволюция 🧐 [Конспект лекции]

Конспект доклада «55» Вадима Макишвили на CodeFest 2020.

Для блога PR-CY мы уже конспектировали лекцию Вадима Макишвили «42» о личной эффективности. Недавно у него вышла лекция «55» о том, как управлять подчиненными и зачем создавать доверительные отношения в коллективе. В ней Вадим собрал представления из десятилетнего опыта работы руководителем и знания из нейрофизиологии и эволюционной психологии.

Вадим Макишвили

Врач-патологоанатом в прошлом, веб-разработчик с 1996 года. Автор книги «Большая книга манипуляций. Изучаем секреты управления сознанием», автор нашумевших докладов «36» и «42». 

Лекция подойдет специалистам любого уровня. Если вам удобнее читать текст, ниже предлагаем статью на основе конспекта.

Никто не готов быть руководителем

У Вадима десятилетний опыт управления подчиненными. И за эти 10 лет он понял:

Никто не готов быть руководителем, когда приходит время.

Начальниками часто становятся случайно: команда разрослась и требуется разделить ее на две части, пришел срочный проект и нужно назначить ответственного. Тогда самого опытного или эффективного делают руководителем.

Если опыта управления не было, у новоиспеченного начальника скорее всего возникнут вопросы: «А что делать-то? Как руководить? Может быть, надо регулярно ругать подчиненных, чтобы они были в тонусе? Или, наоборот, чаще хвалить?»

Наступает растерянность: дали людей и руководи как знаешь. А ты никак не знаешь, потому что никогда не пробовал.

Тогда новый руководитель смотрит на очевидный пример перед глазами — своего начальника — и перенимает его модель управления. Ирония в том, что стиль руководства он повторит, даже если начальник ему не нравился, даже если с ним было плохо. И уже очень скоро также плохо будет и его подчиненным. Со временем ничего не изменится: с каждым годом управленец будет костенеть в своем стиле руководства.

Два типа руководителя: про проекты и про людей

На самом деле руководить несложно — это одновременно ремесло и искусство.

Управление в программировании, SEO, разработке, дизайне и других интеллектуальных сферах можно разделить на две сферы работы:

Руководить проектами — чистое ремесло. За год или два в этой должности можно освоить все навыки, даже если не слушать профильные семинары, не читать книг и не ходить на управленческие курсы. Это ремесленные навыки: принимать техническое задание, узнавать недостающие продуктовые требования, разбивать проект на подзадачи, распределять их между людьми, делегировать, собирать результаты.

Есть много руководителей-ремесленников, которые детально разбираются в своих проектах и технологиях. Это «руководители про проекты». Но в людях они разбираются не очень.

Руководить людьми — искусство, талант или дар. Когда в руководителе это есть, ему важно знать не только как продвигается проект, но и что чувствуют люди, которые с ним работают, к чему они стремятся, что их беспокоит. Таких руководителей меньше, это «руководители про людей».

Разница между «руководителями про проекты» и «руководителями про людей» в том, что чувствуют их сотрудники. Есть хорошая аналогия для стилей руководства.

Два типа отца: про работу и про семью

У каждого из нас есть отец, мы рядом с ним росли. Или отца не было, так случается, но мы видели отцов наших друзей во дворе. Отцов много, все разные, но особенно ярко выделяются два типажа, по аналогии с руководителями, можно дать им названия «отец про работу» и «отец про семью».

«Отец про работу» — уходит рано утром, сильно устает на работе, приходит поздно. Единственное его желание после работы — отдыхать. Детям он задает дежурные вопросы в стиле «Как дела? Двоек нет?» и, получив такие же дежурные ответы, отсылает заниматься своими делами, чтобы не мешать отдыхать.

«Отец про семью» тоже много работает и сильно устает, но приходя домой, он посильно участвует в делах семьи, предлагает помощь, задает вопросы, зная о чем нужно спросить. Ему важно знать, что чувствуют его родные люди.

Важно то, что чувствует ребенок рядом с таким отцом.

Если ребенок придет к «отцу про работу» с просьбой помочь разобраться с клеевым пистолетом и сделать поделку в школу, «отец про работу» поступит также, как «руководитель про проект». Он скажет:

«Я не буду решать за тебя твои проблемы! Мне нужно, чтобы ты сам научился с ними справляться. Откуда у тебя столько вопросов, в интернете куча роликов с объяснениями, — и добавит еще, — сынок, запомни: кто хочет, тот ищет возможности, кто не хочет, ищет отговорки».

Кажется, все правильно сказал, как еще учить самостоятельности. Но в этот момент ребенок растерян и не слышит, чему его учит отец. В его глазах папа отворачивается, когда у сына что-то не получается.

Если ребенок придет к «отцу про семью», ситуация будет другой. Даже если отец никогда не держал в руках клеевой пистолет, он сядет разбираться вместе с ребенком. Они перепачкаются клеем, но разберутся и сделают какую-нибудь поделку, пусть даже кривую, но сын понесет ее в школу с гордостью.

В следующий раз, когда у этих детей возникнет похожая задача, первый ребенок по-прежнему не будет уметь ее делать. И самое печальное — он не будет хотеть ее делать. Потом он вырастет и будет тем взрослым, про которого говорят «И почему он такой прокрастинатор?»

Ребенок из второго примера сядет клеить сам — он уже умеет пользоваться клеевым пистолетом, потому что они с папой разобрались в прошлый раз. И он будет знать, что если столкнется с проблемами, папа ему поможет.

Чем больше таких ситуаций происходит в жизни, тем больше различий будет между этими детьми. Второй будет рукастее, увереннее в себе. Это не значит, что первый не сможет вырасти мастеровитым и уверенным, но это будет скорее вопреки отцу. И чего точно не будет, так это доверия.

Причем тут руководители

С руководителем история такая же: сотрудник быстрее разберется в проблеме и быстрее научится, если у него будет наставник. Он будет эффективнее работать, если не стрессует от постоянной критики и страха незаслуженного увольнения. Он быстрее разберется с проблемными задачами, если будет знать, что не нарвется на порцию негатива, если попросит помощи.

С каким отцом из этих двух вы бы хотели прожить? А с каким руководителем вы хотели бы работать? С «руководителем про проекты», который думает про технологии, софт, метрики, деньги, а сотрудник для него — бездушный винтик, которого он не ценит? Или с «руководителем про людей», которому важно знать, что чувствуют сотрудники, комфортно ли им работать и какие у них трудности?

Если у вас твердая позиция, что вы не нанимались думать о чувствах, а пришли пилить проекты, вас нельзя осудить. Такую систему часто практикуют в компаниях. Но чтобы сотруднику хотелось эффективно работать рядом с руководителем, это руководитель должен вкладывать в сотрудника силы, время и чувства.

Как сделать, чтобы сотруднику хотелось с вами работать

Перестать мотивировать сотрудников

Есть много статей о том, как мотивировать подчиненных. В них описывают всевозможные методы кнута, пряника, техники мотивирования, классифицируют мотивации, предлагают теории Врумера, Герцберга, Портера — Лоулера.

Руководителям не стоит думать о мотивах подчиненных. Дело в том, что мотивацию невозможно повысить. Мотив — это образ удовлетворенной потребности. Слабой мотивации не бывает. Есть потребность — будет мотивация, нет потребности — мотивация исчезнет.

При этом потребности не меняются, а мотивы могут меняться. Представим, что вы голодны и думаете, что именно хотите съесть, когда закончите задачу. Допустим, вам очень хочется горячего острого супа харчо. Этот суп и есть тот образ, который мотивирует вас на совершение каких-то действий, чтобы удовлетворить потребность в еде.

Вы были голодны вчера, хотите есть сегодня и будете хотеть завтра, но именно сегодня вы почему-то хотите этот конкретный суп. А завтра в это время вы можете захотеть борщ. И если вас руководитель будет мотивировать супом харчо, когда вы его не хотите, у него мало что получится. Потребность не поменялась, а мотив изменился.

Потребности рождаются в стволе головного мозга, сами собой, словно по расписанию. Они формируются в нервных центрах, на которые мы не влияем. Биологи и зоологи говорят, что у каждого живого существа много потребностей, но есть три базовых: желание жить, продолжать свой род и занимать все лучшее положение в обществе, в котором он живет.

У специалистов может быть потребность в реализации себя в профессии, кому-то очень хочется быть нужным, кто-то использует работу только как источник денег для содержания семьи. Кому-то просто в кайф писать код, это и может быть потребностью. Но иногда специалисты работают хуже.

Не ругать, а искать причины и помогать

Какой-то сотрудник стал работать хуже. Руководителю нужно, чтобы он работал хорошо. У него есть два пути:

  • Начать ругать сотрудника, критиковать или даже пугать увольнением. Но проблема, из-за которой он стал хуже работать, не решится, зато у него прибавится стресса, что негативно скажется на работе.

  • Узнать, что у него случилось. Если проблема касается работы, помочь с ней разобраться.

Руководителю нужно понять, почему у сотрудника не получается работать в полную силу. Обычно они не рассказывают о своих проблемах, тогда руководитель может делать то же самое, что делает родитель.

Молодой родитель, который сталкивается с паникой в первую ночь после роддома, довольно быстро открывает алгоритм линейного поиска — перебирает все проблемы новорожденного и отметает неподходящие. У взрослых проблем больше, но линейный алгоритм может сработать и с ними.

Допустим, сотрудник начал хуже работать.

  1. У него дома проблемы, мысли о которых отвлекают его в рабочее время. Руководитель может проверить эту версию — поспрашивать коллег или аккуратно узнать у него самого. Если ничего нет, есть другие варианты.

  2. Испортились отношения в коллективе. Руководитель должен выяснить, какие конфликты возникли среди его подчиненных. Если и здесь все в порядке, остается третья причина.

  3. Что-то не так с рабочими задачами — обычно либо трудно, либо скучно. Условия непонятные, кажется, что задача неподъемная, не хватает умений.

Если причины не связаны с работой, проявление участия так или иначе добавит доверия в отношения. А с третьей причиной руководитель может помочь сотруднику, это вполне входит в его компетенции.

Задача кажется непонятной

Это то же самое, как если бы к руководителю попало неполное ТЗ. Он может узнать, что именно непонятно сотруднику, вместе сходить к коллегам, которые знают, что с этим делать, или разобрать проблему на примере. Руководитель может сделать так один раз или несколько, но в итоге сотрудник поймет и сможет решать такие проблемы сам. Не нужно делать за него, нужно делать с ним, тогда он научится.

Задача кажется огромной

Это бывает, когда непонятно за что хвататься в первую очередь. Это похоже на то, что делает руководитель — разделяет ее на подзадачи и расставляет приоритеты.
Он может вместе с сотрудником разбить задачу на составляющие и сделать план работы. Если сделать это вместе несколько раз, дальше сотрудник научится сам.

Проблемы повторяются

Если сотрудник раз за разом испытывает трудности с похожими задачами, это тоже решаемо. Руководитель видит, как справляется каждый сотрудник, и замечает его слабые места.
Он может обратить внимание работника на его слабую область, посоветовать статью, книжку, курсы, выделить день на обучение, обсудить это вместе с ним. Сотрудник увидит, что вы о нем заботитесь, поймет, что он значим в компании. Еще один вариант, который возможен в некоторых случаях — отдать эти задачи тому, кому в удовольствие их решать.

Руководители и так всё это делают, но обычно с младшими сотрудниками, со стажерами или теми, кто только пришел на рабочее место и вливается в коллектив. Но как только сотрудник вырастает в должности или набирает опыт, руководитель от него отходит и перестает помогать. А иногда еще и требует горящих глаз и самоотдачи.

Понять, что вам не должны

Ни один сотрудник ничего не должен руководителю сверх своих задач. Он трудится в компании не за высокую идею, а тратит время и силы в обмен на плату за выполнение работы.

Он не должен руководителю профессионально расти, но он мог бы это делать, чтобы выполнять более сложные задачи и больше зарабатывать.

Он не должен быть более вовлеченным и осознанным, но он мог бы, чтобы глубже разбираться в проекте.

Сотруднику не нужен надсмотрщик, который будет пытаться мотивировать его постановкой целей, премиями, оценками на ревью. Сотрудник сможет профессионально расти и быть более вовлеченным, только если сам этого захочет. А захотеть он сможет, когда ему будет спокойно, уверенно и комфортно на рабочем месте, когда он будет чувствовать, что его уважают и хвалят, когда он этого заслужил.

Изучить, как стресс действует на организм

Каждому руководителю стоит знать о влиянии стресса на организм его сотрудников. Есть руководители, которые работают с людьми по принципу:

«Я только критикую. Все и так знают, в чем они хороши, а в чем плохи — не догадываются, поэтому я буду сообщать только о слабых сторонах, чтобы сотрудник мог над ними работать».

Дело в том, что любая критика, конструктивная или деструктивная, всегда воспринимается как угроза базовых потребностей человека.

К примеру, начальник говорит сотруднику, что тот плохо работает, а он за этими словами видит угрозу потенциального увольнения, потерю уважения и средств к существованию. Он начинает нервничать, после стресса в крови любого человека повышается концентрация глюкокортикоидов, один из них — «гормон стресса» кортизол. Их концентрация сохраняется на половину суток или даже двое суток в зависимости от человека. Если вы каждый день ругаете сотрудника, он каждый день будет с повышенным кортизолом.

Чем это чревато:

  • Сотрудник будет заболевать, потому что снижаются иммунные силы организма. Бывает такое, что руководитель начинает проводить с сотрудником беседы на повышенных тонах, а тот уходит на больничный. Руководитель может подумать, что сотрудник так манипулирует, бежит от неприятных разговоров, но по факту он действительно начинает болеть.

  • Сотруднику станет тяжелее работать — от стресса уменьшается количество нейронов в зонах, отвечающих за интеллектуальные функции. Он становится менее эффективным, тратит больше сил и времени на выполнение задач.

  • Сотрудник может начать полнеть, поскольку от стресса происходит избыточное отложение жира.

Дать время разобраться с новым

Невозможно с ходу стать специалистом в вопросе, с которым столкнулся в первый раз.

Если у того же программиста плохо получается справляться с каким-то родом задач, это не потому что он знает как делать, но ленится, а потому что у него мало физических связей между нейронами, которые должны решать этот тип задач. Нейронные связи образуются с опытом работы над такими задачами. Чем больше работаешь, тем больше получается, тем крепче связи.

Руководитель должен это знать и давать время разобраться с новыми условиями, заработать опыт их решения, а не требовать идеальных результатов сразу.

Заслуженно хвалить

Заслуженная похвала помогает сотруднику чувствовать, что он нужен этой компании, что он справляется и его достоинства справедливо оценивают.

В 1925 году Элизабет Б. Херлок провела эксперимент: детей разделили на четыре группы, всем дали одинаковые задачки и в конце дня считали количество правильных и неправильных ответов. Эксперимент проводили пять дней.

Одна группа выступала контрольной, они просто решали задачи. У трех испытуемых групп были дополнительные условия:

  • в первой группе детей хвалили за каждую правильную задачу, причем вызывали каждого и хвалили перед всем классом;

  • вторую не хвалили, а только ругали за неправильные ответы, также прилюдно;

  • третью не ругали и не хвалили, но они слышали, как хвалят и ругают участников первых двух групп.

Результаты такие:

  • третья группа незначительно улучшила свою успеваемость и в таком режиме дошла до конца эксперимента;

  • у второй группы успеваемость сильнее улучшилась на второй день, но на третий день резко упала и приблизилась к той, что была у третьей группы;

  • а в первой группе ребята с каждым днем стали все лучше решать задачи, график шел по нарастающей и к концу эксперимента разница была существенной.

Скорее всего, если руководитель будет перед всеми ругать одного сотрудника, другие будут работать чуть лучше, но этот сотрудник ухудшит эффективность. А если заслуженно хвалить каждого работника, то результаты улучшатся.

Возникает справедливый вопрос: а за что хвалить того, кто стал хуже работать? Но ведь когда его брали на работу, то знали, за что берут. А в процессе совместной работы точнее узнали, какие качества ему присущи, какие у него достоинства и недостатки.

Хвалить за сильные стороны очень легко, а если давать задачи для его сильных сторон, то он справится с ними гораздо лучше.

Простая идея — как лучше руководить

Действительно сложно подбирать сотрудникам задачи под их сильные стороны, тем более что их нужно сначала правильно определить. Но если честно себе признаться, ведь мы так не делаем не потому что нет такой возможности, а потому что даже не пытаемся это делать?

Это идет против природы. Любой ребенок да и взрослый человек любит делать то, что у него получается. Чем больше он это делает, тем лучше у него выходит, и тем больше он воодушевлен. Получается замкнутый круг с положительной связью. Не этого ли мы хотим от сотрудников?

Руководитель нужен не для того, чтобы пилить проект — с техническими задачами справляются его подчиненные. Он нужен для того, чтобы люди, которые с ним работают, хотели пилить эти проекты. А для этого нужно делать две вещи: регулярно помогать им справляться с трудностями и заслуженно хвалить за успехи.


С чем вы можете согласиться, а с чем хотели бы поспорить? Ждем комментарии с вашими впечатлениями о материале, примеры из опыта и все, чем вам хочется поделиться после прочтения или просмотра!

Понравился материал? Советуем ознакомиться с конспектом лекции о личной эффективности «42» Вадима Макишвили и со статьей о том, как организовать работу на удаленке для руководителей и сотрудников.

Кстати, у вас есть идеи, почему лекция называется «55»?

В Приволжском районе прошла встреча с трудовым коллективом

14 Февраля 2020

Территориальная избирательная комиссия Приволжского района Астраханской области в рамках информационно-разъяснительной деятельности провела встречу с трудовым коллективом отдела содействия занятости по Приволжскому району.

Секретарь территориальной избирательной комиссии Александра Суслова рассказала участникам встречи о принципах проведения выборов в Российской Федерации, подвела итоги избирательных кампаний, прошедших на территории района в 2019 году, довела до сведения коллектива информацию о предстоящих выборах Главы муниципального образования «Яксатовский сельсовет» в единый день голосования 13 сентября 2020 года.

Александра Суслова напомнила участникам беседы  о задачах, которые возлагаются на избирательные комиссии при организации проведения избирательных кампаний, о полномочиях членов комиссий различных уровней.

Секретарь комиссии ознакомила присутствующих с порядком формирования резерва и составов участковых избирательных комиссий.

Сотрудники отдела содействия занятости по Приволжскому району с интересом выслушали секретаря территориальной избирательной комиссии района и отметили эффективность информационно-разъяснительной деятельности в формате прямого диалога.

В ходе встречи были высказаны различные точки зрения об участии в выборах и о проблеме гражданской ответственности.

В завершение встречи Александра Суслова отметила: «Один из главных  приоритетов в работе избирательных комиссий  — доведение информации до избирателей о проводимых избирательных кампаниях, их особенностях, для того, чтобы граждане пришли на избирательные участки и сделали свой выбор. Каким он будет — это уже индивидуальное дело каждого». В ходе  таких встреч у избирательных комиссий появляется возможность узнать мнение жителей о качестве организации работы комиссий, в части об информационной деятельности, ответить на вопросы избирателей.

    


Как правильно управлять молодым коллективом : Мнения — Секрет фирмы

Многие боятся нанимать людей без опыта. Напрасно. В департаменте, которым я руковожу, все сотрудники — молодые, чуть старше 20 лет. Ещё год назад они практически ничего не знали о рынке, а сегодня это уже профессионалы, которые могут решить любую, даже самую сложную, задачу. Молодой сотрудник — чистый лист, на котором начальник может нарисовать всё, что угодно. Если, конечно, он владеет кистью.

Они не готовы работать за идею — поощряйте материально

Руководители часто обвиняют молодых подчинённых в лени и нежелании работать. Но обычно дело не в лени, а в том, что они не хотят работать за идею — за бесплатно. Юный работник должен чётко понимать, какое вознаграждение он получит после выполнения поставленной задачи: премию, повышение или просто похвалу. Он уже наработался бесплатно во время стажировок и волонтёрских программ, приобрёл первый опыт и теперь хочет зарабатывать.

Перед тем, как поставить молодому сотруднику какую-то цель, нужно подробно объяснить, что будет, если он справится с задачей, что — если не справится. Например: «Выполнишь требования, получишь премию и больше интересных задач. Не выполнишь — контроль усилится». В этом случае ваш сотрудник увидит личную выгоду, поймёт, для чего он работает. Это гораздо эффективнее его мотивирует, нежели общие рассуждения о миссии и целях компании.

Они должны захотеть стать похожими на вас — будьте их наставником

Большинству представителей нового поколения важно, чтобы начальник был не боссом, а учителем, который всегда подскажет, направит в нужное русло. Лидер для нынешних молодых сотрудников – это не тот, кто действует напористо и нахраписто, давит на других и пробивается во что бы то ни стало. Для них лидер — это, прежде всего, профессионал своего дела, способный завоевать авторитет среди подчинённых благодаря своим знаниям и опыту. Агрессивный стиль управления может их напугать, и они ещё больше замкнутся в себе.

Если хотите завоевать расположение молодых сотрудников и эффективно выстроить с ними работу, вы должны казаться живым примером того, чего может достигнуть начинающий работник, если будет хорошо и усердно работать, выполнять все указания руководителя. И этот образ должен ему нравиться — молодой сотрудник должен хотеть стать вами.

Не стоит ругать неопытных подчинённых за промахи, кричать на них, запугивать. Они либо не воспримут эту критику, либо, наоборот, испугаются — и уйдут. Гораздо эффективнее устраивать «разборы полётов». Это будет профессионально, чётко, наглядно показывать сотрудникам, где он добились результата, где — сплоховала, а также укрепит ваш авторитет.

Они хотят брать от жизни всё — дайте им больше свободы

Современная молодёжь живёт согласно принципу «бери от жизни все». Осознавая свои возможности, молодые сотрудники хотят работать здесь и сейчас, полностью раскрывая свой потенциал. Объясните им правила, выполнение которых позволит совершенствоваться и расти в компании, выработайте чёткие KPI (c переходом от простых задач к более сложным), но ни в коем случае не вгоняйте в жёсткие рамки.

Наметьте цели, но не настаивайте на каком-то определённом пути их достижения, дайте свободу реализовывать планы так, как им удобно, так, как им хочется. Молодые люди часто решают задачи нестандартно, но главное — всё-таки решают. Одновременно не нужно бояться делиться опытом — приводите примеры того, как вы успешно решали похожие задачи. Скорее всего, они используют ваш опыт — правда, в несколько измененном виде.

Под успешной карьерой молодые сотрудники понимают не только продвижение по службе. Им интересно и совершенствовать уже освоенные навыки, добиваться статуса эксперта. Многие из них хотят набрать определённых знаний, чтобы потом стать дорогим фрилансером и жить на Гоа, например. Это нормально. Не нужно навязывать рост по служебной лестнице, если они этого не хотят.

Они креативят в жёстких рамках – ставьте им четкие задачи

Молодые работники любят чёткость в постановке задач — на нечёткую задачу, вы получите нечёткий результат. Неправильно говорить: «Сделай отчет». Скажите: «Сделай к концу недели отчет по продажам фильмов с графиками, диаграммами в сравнении с прошлым годом. Всю необходимую информацию тебе предоставит аналитик, который сидит в кабинете 102».

Эффективно работать молодые сотрудники будут только тогда, когда предельно ясно поймут последовательность своих действий, зоны ответственности, форматы взаимодействия с коллегами. Если работа в компании организована нечётко, работники будут хитрить и лишь делать вид, что заняты важным делом. Требования и подсказки лучше составить в виде инструкции, поскольку молодое поколение не привыкло долго слушать.

Зная чёткие критерии выполнения задачи, молодые сотрудники всё сделают точно так, как вы хотите, а креатива добавят в подаче — например, сделают красивую презентацию по заданию или нарисуют красивый наглядный график.

Метод «кнута и пряника» не работает — хвалите и говорите «спасибо»

Когда сотрудник выполнит очередную задачу, стоит его похвалить, сказать слова благодарности. В отличие от предыдущих поколений, которые росли ещё в советское время, где работа и рабство были в некотором роде синонимами, сегодня молодые люди хотят, чтобы работа приносила удовольствие, была в радость, а не в тягость. Иначе, зачем она нужна?

Метод «кнута и пряника» не подойдёт, поскольку молодые ребята очень ранимы – их могут сильно задеть ваши грубые слова, необоснованная критика. Тогда талантливые сотрудники закроются в себе, потеряют интерес к работе и, в конечном счёте, уйдут от вас, так и не раскрыв свой потенциал.

Всегда ищите поводы для похвалы. Хотя бы за старание и усердие, готовность помочь коллегам. Не обязательно часто тратиться на премии. Работают и маленькие бонусы — например, ужин за ваш счёт.

Растите сплочённую команду — поручайте общие задачи

Индивидуальность для молодых сотрудников является одной из главных ценностей. И это одна из главных причин, почему многие из них не умеют работать в команде: они не доверяют своим коллегам, считают, что сами могут сделать всё лучше, качественнее, правильнее.

Если хотите, чтобы представители молодого поколения работали вместе, поставьте задачу, интересную всем. Чтобы избежать путаницы, разделите зоны ответственности — иначе все могут взяться за одно задание. Потом, когда все в команда это поймут, они просто бросят работать.

Дайте им власть — и сразу увидите результат

Молодёжь не боится власти. Новое поколение выросло с осознанием того, что они не просто уникальны, а лучше и умнее. И часто это правда. Юные сотрудники, как правило, более непосредственные, часто — очень талантливые. Это позволяет ребятам быстрее, чем их родителям, превращаться в хороших руководителей.

Но при этом молодые сотрудники не всегда до конца понимают, что большая власть — это большая ответственность. Начните с делегирования несложных задач — например, звонков давним клиентами и партнёрам. Потом постепенно усложняйте проекты. Не стоит сразу ставить перед сотрудником самую высокую цель, даже если пообещаете за это хорошую премию или повышение. Он может испугаться ответственности и просто сбежать. Давайте в руки власть, но делайте это осторожно.

Поступление 2021. Социология управления трудовым коллективом

Титоренко Анна


После обучения на кафедре философии и социологии СПБГМТУ, в 2014 году я поступила в магистратуру СПБГЭУ на очное отделение, закончила также с отличием (красный диплом) направление кафедры «Управление Персоналом». Параллельно с обучением в магистратуре устроилась в предпринимательскую компанию ООО «Группа компаний «Персональное Решение».

На данный момент уже в компании работаю более 2 лет. Начинала с позиции аккаунт-менеджера, сейчас являюсь ведущим специалистом инвестиционного проекта компании, по совместительству также являюсь специалистом по связям с общественностью (pr-менеджером компании). В ноябре 2016 года была отмечена наградой компании «Гордость компании. Профессиональный прорыв».

Я благодарю весь преподавательский состав нашей кафедры. Безусловно, все мои достижения в профессиональной области — это и ваша заслуга. Полученные знания и навыки я успешно применяю в своей деятельности. Широкий спектр дисциплин, освоенный во время обучения, позволяют мне быть очень гибким и продуктивным сотрудником.
Я целиком и полностью остаюсь до сих пор фанатом моей любимой «Корабелки». То, что мне дал университет, это бесценно: прекрасное обучение, много друзей, активная внеучебная деятельность.
Спасибо Вам огромное!Тюпко (Ракова) Лилия


Я выпускница кафедры философии и социологии факультета естественнонаучного и гуманитарного образования (ФЕНГО) СПбГМТУ.  Окончила университет с отличием в 2011г. по специальности «социология».

На данный момент работаю в ООО «Компания Благо» ведущим менеджером отдела управления коммерческой деятельностью.

Во время всего обучения мне была дана потрясающая возможность участвовать в активной жизни, как факультета, так и университета в целом. Благодаря Профкому и близким людям, которые появились у меня, я смогла пройти от участницы конкурса красоты «Мисс СПбГМТУ – 2008г.», до организатора данного конкурса. И именно это дало мне понять, чем я хочу заниматься в своей жизни – организовывать мероприятия. И в 2016 г. я открыла свою компанию по организации спортивных мероприятий, которая называется «C.prime» (Си.прайм). Я исполнила свою мечту. Ну и, конечно, благодаря университету я нашла свою любовь: 01 августа 2016 г. у нас была свадьба. Мой муж, Тюпко Иван, также учился в Корабелке на факультет кораблестроения и океанотехники.

За многое мне хочется сказать Спасибо моей кафедре и университету: за образование, за друзей, за любовь и за то крутое время, что я провела в его стенах.

Руководство хореографическим коллективом

Руководство хореографическим коллективом

Уровень образования
бакалавриат

Объем образовательной программы —  
240 з.е.

Срок получения образования и формы обучения по образовательной программе – 
Срок получения образования по ОПОП ВО в очной форме обучения составляет – 4 года, в заочной форме – 4 года 6 месяцев.

Квалификация (степень), присваиваемая выпускникам – бакалавр

Концепция образовательной программы –
Программа «Руководство хореографическим коллективом» предназначена для выпускников школ и колледжей, стремящихся получить высшее образование в области хореографии и руководства хореографическими коллективами (детскими, молодежными, любительскими), а также овладеть основами теории и практики управления, продюсирования, проектного арт-менеджмента.
Выпускники программы «Руководство хореографическим коллективом» получат необходимые знания для создания собственного проекта «с нуля», навыки руководства творческими коллективами, создавать уникальный творческий продукт и развивать его посредством современных технологий продвижения. Упор в образовательном процессе сделан на практические занятия, разработку и реализацию собственных проектов.
Цели и задачи образовательной программы –
Программа призвана удовлетворить запросы как абитуриентов, интересующихся различными направлениями в хореографии, так и потенциальных работодателей (концертные организации, event-агентства, детские и молодежные студии и иные досуговые учреждения). Позиционирование ДГТУ как креативного кластера Юга России делает обучение на программе практико-ориентированным, проектным, выводящим студентов на большую эстраду с первого года обучения. На базе ДГТУ существует около 80 творческих коллективов, имеется крупнейший в Ростове концертный зал на 1344 места, вся необходимая материальная база (музыкальные инструменты, звукоусиливающая и звукозаписывающая аппаратура, хореографические классы и т.д.). Студентам будет обеспечена практика в концертных организациях Ростова-на-Дону и других городов России с перспективой дальнейшего трудоустройства.

Вид (виды) профессиональной деятельности, к которому (которым) готовятся выпускники – художественно-творческий, педагогический, организационно-управленческий.

Стратегические партнеры программы (работодатели) –
Министерство культуры Ростовской области, управления культуры городов Ростовской области, творческие и концертные организации г. Ростова-на-Дону, городов Ростовской области, в т.ч. Ростовская государственная филармония, Областной дом народного творчества, Ансамбль песни и пляски Донских казаков им. А. Квасова и др.

Вернуться к списку направлений подготовки

Open Collective — Сделайте свое сообщество устойчивым. Собирайте и тратьте деньги прозрачно.

Сообщество основано на доверии и обмене информацией. Open Collective позволяет вам управлять своими финансами, чтобы каждый мог видеть, откуда берутся деньги и куда они уходят. Собирайте и тратьте деньги прозрачно.

Чем хорош Open Collective?

Чем хорош Open Collective?

Управление финансами стало проще, плюс отличные инструменты для взаимодействия с сообществом, бюджетной отчетности и финансового спонсорства.

Что вы можете сделать с Open Collective?

Принимайте пожертвования и спонсорскую помощь, чествуйте своих сторонников, оплачивайте расходы и держите всех в курсе — все в одном месте.

Сбор денег

Сбор денег

Получайте средства с помощью кредитной карты, Paypal или банковского перевода и записывайте все в свой прозрачный бюджет. Определите различные способы, которыми люди могут внести свой вклад, с помощью настраиваемых уровней и вознаграждений.

Потрать деньги

Потрать деньги

Любой в вашем сообществе может представить расходы.После утверждения оплатите в один клик с помощью Paypal или банковским переводом. Все транзакции являются общедоступными в вашем прозрачном бюджете (личная информация остается конфиденциальной).

Управление деньгами

Управление деньгами

Создавайте коллективы для различных проектов для удобного отслеживания бюджета. Нет необходимости в грязных электронных таблиц! Автоматические ежемесячные отчеты упрощают бухгалтерский учет.

Как пользоваться Open Collective

Откройте для себя наши возможности.

Поделитесь своим бюджетом

Каждый может видеть, откуда берутся деньги и куда они уходят.Ясность и отчетность без каких-либо электронных таблиц или дополнительной работы!
Узнать больше…

Каждый может видеть, откуда берутся деньги и куда они уходят. Ясность и отчетность без каких-либо электронных таблиц или дополнительной работы!
Узнать больше…

Прием пожертвований

Прием платежей кредитной картой, банковским переводом и через Paypal. Определите пользовательские уровни и поставьте цели, чтобы мотивировать ваших сторонников делать пожертвования.
Подробнее…

Принимайте платежи с помощью кредитной карты, банковского перевода и Paypal.Определите пользовательские уровни и поставьте цели, чтобы мотивировать ваших сторонников делать пожертвования.
Подробнее…

Управление расходами

Участники и поставщики могут легко отправлять квитанции и счета. Вы утверждаете или отклоняете их, и после оплаты ваш баланс обновляется автоматически.
Подробнее…

Участники и поставщики могут легко отправлять квитанции и счета. Вы утверждаете или отклоняете их, и после оплаты ваш баланс обновляется автоматически.
Подробнее…

Привлекайте ваше сообщество

Публикуйте обновления, чтобы привлекать сторонников и делиться своими успехами и влиянием их финансирования.Используйте «Беседы» в качестве дискуссионного форума сообщества.
Подробнее…

Публикуйте обновления, чтобы привлекать сторонников и делиться своими успехами и влиянием их финансирования. Используйте «Беседы» в качестве дискуссионного форума сообщества.
Подробнее…

Отметьте своих сторонников
Отметьте своих сторонников

Список лидеров ваших крупнейших спонсоров, а также подчеркните, как все ваше сообщество вносит свой вклад.

Список лидеров ваших крупнейших спонсоров, а также подчеркните, как все ваше сообщество вносит свой вклад различными способами.

Получайте ежемесячные отчеты

Сводка деятельности вашей группы, прогресс в достижении целей бюджета, новые участники и сведения о расходах со всеми данными транзакций и квитанциями/счетами.

Сводная информация о деятельности вашей группы, прогрессе в достижении ваших бюджетных целей, новых вкладчиках и сведениях о расходах со всеми данными транзакций и квитанциями/счетами.

Поделитесь своим бюджетом

Каждый может видеть, откуда берутся деньги и куда они уходят. Ясность и отчетность без каких-либо электронных таблиц или дополнительной работы!
Узнать больше …

Каждый может видеть, откуда берутся деньги и куда они уходят. Ясность и отчетность без каких-либо электронных таблиц или дополнительной работы!
Узнать больше…

Вам нужен фискальный хост для вашего сообщества?

Вам нужен финансовый хост?

Вы ищете место для хранения и распределения денег для вашего проекта?

Мы можем помочь!

Fiscal Ведущие банковские, налоговые, бухгалтерские, юридические, финансовые и платежные услуги.

Наши фискальные организаторы:
Найдите подходящего вам фискального хоста:

Стать фискальным хостом

Поддержите свое сообщество с помощью услуг по холдингу и фискальному спонсорству.

Узнать больше

Готовы ли вы сделать свое сообщество устойчивым?

Кто использует Open Collective?

Сообщества по всему миру используют Open Collective. Узнайте о них больше!

Проекты с открытым исходным кодом

Более 2500 сообществ с открытым исходным кодом используют Open Collective для получения денег от компаний и частных лиц.

Встречи

Почти 100 отделений организации Women Who Code используют Open Collective для сбора денег на местном уровне и распределения средств по всей своей сети.

Движения

Extinction Rebellion Belgium

Многие местные группы XR используют Open Collective, чтобы быть прозрачными, вовлекать свои сообщества и покрывать свои расходы.

Проекты с открытым исходным кодом

Более 2500 сообществ с открытым исходным кодом используют Open Collective для получения денег от компаний и частных лиц.

Встречи

Почти 100 отделений организации Women Who Code используют Open Collective для сбора денег на местном уровне и распределения средств по всей своей сети.

Движения

Extinction Rebellion Belgium

Многие местные группы XR используют Open Collective, чтобы быть прозрачными, вовлекать свои сообщества и покрывать свои расходы.

Мы открыты во всех отношениях

Мы не только помогаем вам быть прозрачными, но и мы!

Slack

Познакомьтесь с командой, пообщайтесь с сообществом, поделитесь своими вопросами и историями.

Присоединяйтесь к нашему Slack →

Блог

Примеры использования, новости и то, как группы по всему миру используют Open Collective.

Посетите наш блог →

Внесите свой вклад в развитие платформы!

Открытый коллектив свободен для благотворительных инициатив. Мы полагаемся на щедрость таких участников, как вы, чтобы сделать это возможным.

Станьте частью сообщества нового поколения.

Коллективный архив — Codrops

Приложение CodeEdit * Проекты CodeSandbox * Lapce * Создание компонента диаграммы интенсивности

Для чего вообще нужна ARIA? * Создание компонента панели загрузки * Avvvatars * In Defense of Sass

WebGPU * Будущее Micro-Frontends * Типовые тренды 2022 * Система цвета с открытым исходным кодом * Как разрабатывать лучшие API

Написание логики в CSS * Huemint * Ежегодная награда 2021 * Каскадные серверные листы * Автоматическая музыкальная композиция

Полное руководство по каскадным слоям CSS * Рисование контуров SVG с помощью масок * MonoLisa * Шейдеры и градиенты

Offscreen Canvas * Состояние JS 2021 * gsap-video-export * Здравствуйте, каскадные слои CSS

Создание генеративных SVG-сеток * CSSUI * Отличное соотношение сторон * Как создать фавикон в 2022 году * Stylo

Создание системы форм на основе схемы * Инклюзивный дизайн * Vertex * Варианты использования CSS fit-content

Charm * Делайте бесплатные вещи * PHP в 2022 году * Прогнозы внешнего интерфейса на 2022 год * пластилин.CSS

CSS Speedrun * Разработка современной темы пользовательского интерфейса с помощью Open Props * Essence * Simple.css

Предвзятость дизайна * Vanta.js * Parcel CSS * Цветовая модуляция * Утечки памяти

Typejuice * PrinceJS * CSS в 2022 году * React Native Skia * Плавный возврат анимации CSS

12 дней Интернета * Pixel Patterns * DoodleCSS * Выход из коробки * Vortex * HTTP-сжатие

Веб-альманах 2021 г. * Открытый реквизит * Защитный CSS * Плавающий пользовательский интерфейс * Пересмотр длины строки

Оптимизатор изображений * Pglet * cccolor * Нет цифрового мира * Эффект заливки подчеркивания в CSS

Современный сброс CSS * SVGcode * Потрясающие 3D-сцены с R3F * Кофеин

Отразить, инвертировать и перевернуть * Генератор палитры теней * tldraw * Ряды * RegexLearn

Объяснение #Chatcontrol * Шаблоны компоновки * Курс веб-анимации * Кривые и поверхности * Папирус

Codeamigo * MangoDB * Coding Font * Секреты инструментов разработчика, которые не должны быть секретами

CookLang * Далее.js 12 * Создание эффективного компонента изображения * Flatmap * Obsidian

Core Web Vitals Checker * maku.js * Lorem.space * «Темный режим» и «Инвертированный» * Vizzu

Создание компонента с множественным выбором * Как победить в CORS * Kuma * Parcel v2 * Flowrift

Обзор состояния CSS * Atropos * React Preview * Руководство по отладке CSS

LittleJS * ssshape * Использование современных форматов изображений: AVIF и WebP * Научно-фантастическое искусство: вакуум из космоса

Коллективное воздействие

Масштабы и сложность системы государственного образования США десятилетиями мешали попыткам проведения реформ.Крупные спонсоры, такие как Фонд Анненберга, Фонд Форда и Pew Charitable Trusts, в отчаянии отказались от многих своих усилий, признав отсутствие прогресса. Когда-то мировой лидер — после Второй мировой войны Соединенные Штаты имели самый высокий показатель выпускников средних школ в мире — теперь страна занимает 18-е место среди 24 ведущих промышленно развитых стран, и каждый год среднюю школу бросают более 1 миллиона учащихся. Героические усилия бесчисленных учителей, администраторов и некоммерческих организаций, а также миллиарды долларов благотворительных пожертвований, возможно, привели к значительным улучшениям в отдельных школах и классах, но общесистемный прогресс казался практически недостижимым.

Несмотря на эти пугающие шансы, кажется, что в Цинциннати появляется замечательное исключение. Strive, некоммерческая дочерняя компания KnowledgeWorks, объединила местных лидеров для преодоления кризиса успеваемости учащихся и улучшения образования в Большом Цинциннати и северном Кентукки. За четыре года, прошедшие с момента создания группы, партнеры Strive улучшили успеваемость учащихся в десятках ключевых областей в трех крупных школьных округах. Несмотря на рецессию и сокращение бюджета, 34 из 53 показателей успеха, которые отслеживает Strive, продемонстрировали положительную динамику, включая количество выпускников средних школ, оценки по чтению и математике в четвертом классе, а также количество детей дошкольного возраста, подготовленных к детскому саду.

Почему Strive добился прогресса, когда столько других попыток потерпели неудачу? Это связано с тем, что основная группа лидеров сообщества решила отказаться от своих индивидуальных планов в пользу коллективного подхода к улучшению успеваемости учащихся. Более 300 лидеров местных организаций согласились принять участие, в том числе главы влиятельных частных и корпоративных фондов, чиновники городских властей, представители школьных округов, президенты восьми университетов и общественных колледжей, а также исполнительные директора сотен некоммерческих и образовательных организаций. адвокатские группы.

Эти лидеры осознали, что фиксация одной точки в образовательном континууме — например, улучшение внешкольных программ — не будет иметь большого значения, если все части континуума не улучшатся одновременно. Ни одна организация, какой бы инновационной или могущественной она ни была, не смогла бы добиться этого в одиночку. Вместо этого их амбициозной миссией стала координация улучшений на каждом этапе жизни молодого человека, от «колыбели до карьеры».

Strive не пытался создать новую образовательную программу или убедить доноров тратить больше денег.Вместо этого благодаря тщательно структурированному процессу Strive сосредоточил все образовательное сообщество на едином наборе целей, измеряемых одинаковым образом. Участвующие организации сгруппированы в 15 различных сетей студенческого успеха (SSN) по типу деятельности, например, дошкольное образование или репетиторство. Каждый SSN встречался с коучами и фасилитаторами в течение двух часов каждые две недели в течение последних трех лет, разрабатывая общие показатели эффективности, обсуждая свой прогресс и, что наиболее важно, учась друг у друга и координируя свои усилия для поддержки друг друга.

Стремление, как организация, так и процесс, которому она способствует, являются примером коллективного воздействия, приверженности группы важных участников из разных секторов общей программе решения конкретной социальной проблемы. В сотрудничестве нет ничего нового. Социальный сектор наполнен примерами партнерства, сетей и других видов совместной деятельности. Но инициативы коллективного воздействия совершенно разные. В отличие от большинства видов сотрудничества, инициативы коллективного воздействия включают в себя централизованную инфраструктуру, выделенный персонал и структурированный процесс, который приводит к общей повестке дня, общим измерениям, непрерывному общению и взаимоусиливающим действиям среди всех участников.

Хотя это и редкость, другие успешные примеры коллективного воздействия связаны с решением социальных проблем, которые, как и образование, требуют, чтобы многие разные игроки изменили свое поведение, чтобы решить сложную проблему. В 1993 году Марджори Мэйфилд Джексон помогла основать проект «Ривер Элизабет» с миссией по очистке реки Элизабет на юго-востоке Вирджинии, которая на протяжении десятилетий была свалкой промышленных отходов. В них приняли участие более 100 заинтересованных сторон, в том числе городские власти Чесапика, Норфолка, Портсмута и Вирджиния-Бич, штат Вирджиния., Департамент качества окружающей среды Вирджинии, Агентство по охране окружающей среды США (EPA), ВМС США и десятки местных предприятий, школ, общественных групп, экологических организаций и университетов в разработке плана из 18 пунктов по восстановлению водораздела. Пятнадцать лет спустя более 1000 акров водоразделов были сохранены или восстановлены, загрязнение уменьшилось более чем на 215 миллионов фунтов, концентрация наиболее опасных канцерогенов снизилась в шесть раз, а качество воды значительно улучшилось.Многое еще предстоит сделать, прежде чем река будет полностью восстановлена, но уже 27 видов рыб и устриц процветают на восстановленных водно-болотных угодьях, а белоголовые орланы вернулись, чтобы гнездиться на берегах.

Или обратите внимание на Shape up Somerville, общегородскую инициативу по уменьшению и предотвращению детского ожирения у детей начальных классов в Сомервилле, штат Массачусетс. Возглавляет ее Кристина Экономос, доцент Школы диетологии и политики им. Джеральда Дж. и Дороти Р. Фридман при Университете Тафтса. Программа, финансируемая Центрами по контролю и профилактике заболеваний, Фондом Роберта Вуда Джонсона, Blue Cross Blue Shield of Massachusetts и United Way of Massachusetts Bay и Merrimack Valley, привлекала государственных чиновников, преподавателей, предприятия, некоммерческие организации и граждан в коллективное определение методов профилактики оздоровительных процедур и набора веса.Школы согласились предлагать более здоровую пищу, обучать правильному питанию и поощрять физическую активность. Местные рестораны получали сертификат, если подавали нежирную и питательную пищу. Город организовал фермерский рынок и предоставил стимулы для здорового образа жизни, такие как абонементы в спортзал по сниженным ценам для городских служащих. Даже тротуары были изменены, а пешеходные переходы перекрашены, чтобы побудить больше детей ходить в школу пешком. Результатом стало статистически значимое снижение индекса массы тела среди детей младшего возраста в сообществе в период с 2002 по 2005 год.

Даже компании начинают изучать возможности коллективного воздействия для решения социальных проблем. Mars, производитель шоколадных брендов, таких как M&M’s, Snickers и Dove, работает с неправительственными организациями, местными органами власти и даже прямыми конкурентами, чтобы улучшить жизнь более чем 500 000 обедневших фермеров, выращивающих какао в Кот-д’Ивуаре, где Mars получает большую часть какао. Исследования показывают, что более эффективные методы ведения сельского хозяйства и улучшенные запасы растений могут утроить урожайность с гектара, резко увеличить доходы фермеров и улучшить устойчивость цепочки поставок Mars.Для этого Mars должен заручиться скоординированными усилиями нескольких организаций: правительству Кот-д’Ивуара необходимо предоставить больше сельскохозяйственных работников, Всемирному банку необходимо профинансировать строительство новых дорог, а двусторонним донорам необходимо поддерживать НПО в улучшении здравоохранения и питания. и образование в общинах, выращивающих какао. И Mars должен найти способы работать со своими прямыми конкурентами по предконкурентным вопросам, чтобы охватить фермеров, не входящих в ее цепочку поставок.

У всех этих разнообразных примеров есть общая тема: крупномасштабные социальные изменения происходят за счет лучшей координации между секторами, а не за счет изолированного вмешательства отдельных организаций.Доказательства эффективности этого подхода все еще ограничены, но эти примеры показывают, что можно было бы добиться значительно большего прогресса в решении многих из наших самых серьезных и сложных социальных проблем, если бы некоммерческие организации, правительства, бизнес и общественность объединились вокруг общей повестки дня. для создания коллективного воздействия. Это случается не часто не потому, что это невозможно, а потому, что так редко пытаются. Как спонсоры, так и некоммерческие организации упускают из виду возможность коллективного воздействия, потому что они привыкли сосредотачиваться на независимых действиях как на основном средстве социальных изменений.

Изолированное воздействие

Большинство спонсоров, столкнувшись с задачей выбора нескольких грантополучателей из множества претендентов, пытаются выяснить, какие организации вносят наибольший вклад в решение социальной проблемы. Грантополучатели, в свою очередь, соревнуются за то, чтобы их выбрали, подчеркивая, как их индивидуальная деятельность приносит наибольший эффект. Каждая организация оценивается по ее собственному потенциалу достижения воздействия, независимо от множества других организаций, которые также могут повлиять на проблему. И когда грантополучателя просят оценить влияние его работы, предпринимаются все попытки изолировать индивидуальное влияние этого грантополучателя от всех других переменных.

Следующая глава: центрирование капитала

В зимнем выпуске Stanford Social Innovation Review за зиму 2022 года авторы этой статьи опубликовали последующее эссе, в котором размышляют о десятилетии применения подхода коллективного воздействия и утверждают, что необходимо пересмотреть структуру, чтобы сделать справедливость центральным элементом работы. . Прочтите «Сосредоточение справедливости на коллективном воздействии» здесь .

Короче говоря, некоммерческий сектор чаще всего использует подход, который мы называем изолированным воздействием.Это подход, ориентированный на поиск и финансирование решения, воплощенного в рамках одной организации, в сочетании с надеждой на то, что наиболее эффективные организации будут расти или воспроизводиться, чтобы расширить свое влияние. Спонсоры ищут более эффективные меры, как если бы существовало лекарство от несостоятельных школ, которое нужно было только открыть, подобно тому, как лекарства открывают в лабораториях. В результате этого процесса почти 1,4 миллиона некоммерческих организаций пытаются изобрести независимые решения основных социальных проблем, часто работая в противоречии друг с другом и экспоненциально увеличивая воспринимаемые ресурсы, необходимые для достижения значимого прогресса.Последние тенденции только укрепили эту перспективу. Растущий интерес к венчурной филантропии и социальному предпринимательству, например, принес большую пользу социальному сектору, выявив и ускорив рост многих высокоэффективных некоммерческих организаций, но также акцентировал внимание на расширении нескольких избранных организаций как ключе к социальный прогресс.

Несмотря на доминирование этого подхода, мало доказательств того, что изолированные инициативы являются лучшим способом решения многих социальных проблем в сегодняшнем сложном и взаимозависимом мире.Ни одна организация не несет ответственности за какую-либо крупную социальную проблему, и ни одна организация не может ее решить. В сфере образования даже самым уважаемым некоммерческим организациям, таким как Детская зона Гарлема, Teach for America и Программа «Знание – сила» (KIPP), потребовались десятилетия, чтобы охватить десятки тысяч детей, что является замечательным достижением, которое заслуживает уважения. похвалы, но на три порядка меньше десятков миллионов американских детей, нуждающихся в помощи.

Проблема, связанная с использованием изолированного воздействия отдельных организаций, усугубляется изоляцией некоммерческого сектора.Социальные проблемы возникают из-за взаимодействия государственной и коммерческой деятельности, а не только из поведения организаций социального сектора. В результате сложные проблемы могут решаться только межсекторальными коалициями, в которые вовлечены лица, не входящие в некоммерческий сектор.

Мы не хотим сказать, что все социальные проблемы требуют коллективного решения. На самом деле некоторые проблемы лучше всего решаются отдельными организациями. В статье «Смелое лидерство», которую мы написали вместе с Роном Хейфецем для зимнего номера журнала Stanford Social Innovation Review за 2004 год, мы описали разницу между техническими проблемами и адаптивными проблемами.Некоторые социальные проблемы являются техническими в том смысле, что проблема четко определена, ответ известен заранее, и одна или несколько организаций имеют возможность реализовать решение. Примеры включают финансирование стипендий в колледже, строительство больницы или установку системы контроля запасов в продовольственном банке. Адаптивные проблемы, напротив, сложны, ответ на них неизвестен, а даже если бы он был известен, ни один объект не имеет ресурсов или полномочий для осуществления необходимых изменений. Реформа государственного образования, восстановление среды водно-болотных угодий и улучшение здоровья населения — все это адаптивные проблемы.В этих случаях достижение эффективного решения требует обучения заинтересованных сторон, вовлеченных в проблему, которые затем должны изменить свое собственное поведение, чтобы создать решение.

Переход от изолированного воздействия к коллективному – это не просто вопрос поощрения большего сотрудничества или государственно-частного партнерства. Это требует системного подхода к социальному воздействию, который фокусируется на отношениях между организациями и прогрессе в достижении общих целей. И это требует создания нового набора некоммерческих управленческих организаций, обладающих навыками и ресурсами для сбора и координации конкретных элементов, необходимых для успеха коллективных действий.

Пять условий коллективного успеха

Наше исследование показывает, что успешные инициативы коллективного воздействия, как правило, имеют пять условий, которые вместе обеспечивают истинное согласование и приводят к важным результатам: общая повестка дня, общие системы измерения, взаимодополняющие действия, непрерывная коммуникация и поддерживающие организации.

1. Общая повестка дня | Коллективное воздействие требует от всех участников общего видения изменений, которое включает общее понимание проблемы и совместный подход к ее решению посредством согласованных действий.Внимательно посмотрите на любую группу спонсоров и некоммерческих организаций, которые считают, что они работают над одной и той же социальной проблемой, и вы быстро обнаружите, что зачастую это совсем не одна и та же проблема. Каждая организация часто имеет несколько иное определение проблемы и конечной цели. Эти различия легко игнорировать, когда организации работают независимо над изолированными инициативами, однако эти различия дробят усилия и подрывают влияние области в целом. Коллективное воздействие требует, чтобы эти различия обсуждались и разрешались.Каждому участнику не обязательно соглашаться со всеми остальными участниками по всем аспектам проблемы. На самом деле разногласия продолжают разделять участников всех наших примеров коллективного воздействия. Однако все участники должны согласиться с основными целями инициативы коллективного воздействия в целом. Проект Элизабет Ривер, например, должен был найти точки соприкосновения между различными целями корпораций, правительств, общественных групп и местных жителей, чтобы создать действенные межсекторальные инициативы.

Спонсоры могут сыграть важную роль в обеспечении согласованности действий организаций. В случае Strive, вместо того, чтобы подпитывать сотни стратегий и некоммерческих организаций, многие спонсоры объединились для поддержки основных целей Strive. Фонд Greater Cincinnati изменил свои образовательные цели, чтобы они были более совместимы со Strive, приняв годовой табель успеваемости Strive в качестве собственных показателей фонда для прогресса в образовании. Каждый раз, когда организация обращалась в Duke Energy за грантом, Дюк спрашивал: «Вы являетесь частью сети [Strive]?» И когда новый спонсор, Кэрол Энн и Ральф В.Хайле младший/США Bank Foundation выразили заинтересованность в образовании, практически каждый крупный лидер в области образования в Цинциннати призвал их присоединиться к Strive, если они хотели оказать влияние на местное образование. 1

2. Общие системы измерения | Разработка общей системы измерения необходима для коллективного воздействия. Соглашение об общей повестке дня иллюзорно без соглашения о том, как успех будет измеряться и сообщаться. Последовательный сбор данных и измерение результатов по короткому списку показателей на уровне сообщества и во всех участвующих организациях не только гарантирует согласованность всех усилий, но и позволяет участникам возлагать ответственность друг на друга и учиться на успехах и неудачах друг друга.

Может показаться невозможным оценить сотни различных организаций по одному и тому же набору показателей. Тем не менее последние достижения в области веб-технологий позволили использовать общие системы для отчетности о производительности и измерения результатов. Эти системы повышают эффективность и снижают стоимость. Они также могут улучшить качество и достоверность собранных данных, повысить эффективность, позволяя получателям грантов учиться на опыте друг друга, и документировать прогресс в области в целом. 2

Все дошкольные программы в Strive, например, согласились измерять свои результаты по одним и тем же критериям и использовать только принятие решений на основе фактических данных.Для каждого вида деятельности требуется свой набор мер, но все организации, занимающиеся одним и тем же видом деятельности, отчитываются об одних и тех же мерах. Просмотр результатов в нескольких организациях позволяет участникам выявлять закономерности, находить решения и быстро их внедрять. Дошкольные программы обнаружили, что дети регрессируют во время летних каникул перед детским садом. Запустив инновационную сессию «летнего мостика» — методику, которая чаще используется в средней школе, — и внедрив ее одновременно во все дошкольные программы, они повысили средний балл готовности к детскому саду по всему региону в среднем на 10 процентов за один год. 3

3. Взаимодополняющие действия | Инициативы коллективного воздействия зависят от совместной работы различных групп заинтересованных сторон, не требуя, чтобы все участники делали одно и то же, а поощряя каждого участника выполнять определенный набор действий, в которых он преуспевает, таким образом, который поддерживает и координируется с действия других.

Сила коллективного действия заключается не в простом количестве участников или единообразии их усилий, а в координации их дифференцированной деятельности посредством взаимоусиливающего плана действий.Усилия каждой заинтересованной стороны должны вписываться в общий план, если их совместные усилия должны быть успешными. Многочисленные причины социальных проблем и компоненты их решения взаимозависимы. Они не могут быть решены путем несогласованных действий между изолированными организациями.

Все участники проекта Элизабет-Ривер, например, согласовали план восстановления водораздела из 18 пунктов, но каждый из них играет свою роль в зависимости от своих конкретных возможностей. Одна группа организаций работает над обеспечением массовой поддержки и вовлечения граждан, вторая обеспечивает экспертную оценку и набор участников из промышленности, которые добровольно уменьшают загрязнение, а третья координирует и анализирует научные исследования.

Каждый из 15 SSN в Strive выполняет разные виды деятельности на разных этапах образовательного континуума. Strive не предписывает, какой практики должна придерживаться каждая из 300 участвующих организаций. Каждая организация и сеть может наметить свой собственный курс в соответствии с общей повесткой дня и опираться на общую оценку результатов.

4. Непрерывная связь | Развитие доверия между некоммерческими организациями, корпорациями и государственными учреждениями является монументальной задачей.Участникам потребуется несколько лет регулярных встреч, чтобы накопить достаточно опыта друг с другом, чтобы признать и оценить общую мотивацию, стоящую за их разными усилиями. Им нужно время, чтобы увидеть, что к их собственным интересам будут относиться справедливо и что решения будут приниматься на основе объективных данных и наилучшего возможного решения проблемы, а не в пользу приоритетов одной организации перед другой.

Даже процесс создания общего словаря требует времени, и это необходимое условие для разработки общих систем измерения.Во всех изученных нами инициативах коллективного воздействия ежемесячно или даже раз в две недели проводились личные встречи руководителей организаций на уровне генеральных директоров. Пропускать собрания или посылать делегатов более низкого уровня было неприемлемо. Большинство встреч проходило при поддержке внешних фасилитаторов и проходило по структурированной повестке дня.

Сети Strive, например, регулярно встречаются уже более трех лет. Общение происходит и между собраниями: Strive использует веб-инструменты, такие как группы Google, для поддержания связи между сетями и внутри них.Сначала многие лидеры пришли, потому что надеялись, что их участие принесет их организациям дополнительное финансирование, но вскоре они поняли, что цель собраний не в этом. Вместо этого они открыли для себя преимущества обучения и решения проблем вместе с другими людьми, которые поделились своими глубокими знаниями и страстью к проблеме.

5. Организации поддержки магистральной сети | Для создания коллективного воздействия и управления им требуется отдельная организация и персонал с очень специфическим набором навыков, которые послужат основой для всей инициативы.Координация требует времени, и ни у одной из участвующих организаций его нет в избытке. Ожидание того, что совместная работа может осуществляться без поддерживающей инфраструктуры, является одной из наиболее частых причин ее неудачи.

Основополагающей организации требуется специальный персонал, отдельный от участвующих организаций, который может планировать, управлять и поддерживать инициативу за счет постоянной фасилитации, технической и коммуникационной поддержки, сбора данных и отчетности, а также обработки множества логистических и административных деталей, необходимых для реализации инициативы. функционировать плавно.Strive упростил первоначальные кадровые требования для основной организации до трех ролей: менеджер проекта, менеджер данных и фасилитатор.

Коллективное воздействие также требует четко структурированного процесса, который ведет к эффективному принятию решений. В случае Strive персонал работал с General Electric (GE) над адаптацией для социального сектора процесса «Шесть сигм», который GE использует для собственного постоянного улучшения качества. Процесс Strive Six Sigma включает в себя обучение, инструменты и ресурсы, которые каждая SSN использует для определения своей общей повестки дня, общих мер и плана действий, поддерживаемых фасилитаторами Strive для руководства процессом.

В самых лучших обстоятельствах эти основные организации воплощают в себе принципы адаптивного лидерства: способность сосредоточить внимание людей и создать ощущение безотлагательности, умение оказывать давление на заинтересованные стороны, не подавляя их, умение формулировать проблемы таким образом, чтобы представляет как возможности, так и трудности, а также силу для разрешения конфликтов между заинтересованными сторонами.

Финансирование коллективного воздействия

Создание успешной инициативы коллективного воздействия требует значительных финансовых вложений: времени, которое участвующие организации должны посвятить работе, разработке и мониторингу общих систем измерения, а также персоналу базовой организации, необходимому для руководства и поддержки текущей работы инициативы.

Каким бы успешным ни был Strive, он изо всех сил пытался собрать деньги, сталкиваясь с нежеланием спонсоров платить за инфраструктуру и предпочтением краткосрочных решений. Вместо этого для коллективного воздействия требуется, чтобы спонсоры поддерживали долгосрочный процесс социальных изменений, не определяя заранее какое-либо конкретное решение. Они должны быть готовы позволить грантополучателям руководить работой и иметь терпение, чтобы оставаться с инициативой в течение многих лет, признавая, что социальные изменения могут происходить в результате постепенного улучшения всей системы с течением времени, а не только в результате одного прорыва отдельной организации.

Это требует фундаментального изменения того, как спонсоры видят свою роль, от финансирующих организаций до руководства долгосрочным процессом социальных изменений. Уже недостаточно финансировать инновационное решение, созданное одной некоммерческой организацией, или наращивать потенциал этой организации. Вместо этого спонсоры должны помогать создавать и поддерживать коллективные процессы, системы отчетности по измерениям и лидерство сообщества, которые позволяют возникать и процветать межотраслевым коалициям.

Это сдвиг, который мы предсказывали как в статье «Смелое лидерство», так и в нашей более поздней статье «Каталитическая филантропия» в осеннем выпуске журнала Stanford Social Innovation Review за 2009 год.В первом случае мы предположили, что самая мощная роль спонсоров в решении адаптивных проблем состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на проблеме и помочь создать процесс, который мобилизует вовлеченные организации для самостоятельного поиска решения. В «Каталитической филантропии» мы писали: «Мобилизация и координация заинтересованных сторон — гораздо более сложная и медленная работа, чем финансирование убедительного запроса на грант от одной организации. Однако системные изменения в конечном итоге зависят от продолжительной кампании по увеличению потенциала и координации всей области.«Мы рекомендовали спонсорам, которые хотят создать крупномасштабные изменения, следовать четырем принципам: взять на себя ответственность за сборку элементов решения; создать движение за перемены; включать решения вне некоммерческого сектора; и использовать практические знания, чтобы влиять на поведение и повышать производительность.

Те же четыре принципа воплощены в инициативах коллективного воздействия. Организаторы Strive отказались от традиционного подхода к финансированию конкретных программ образовательных некоммерческих организаций и взяли на себя ответственность за продвижение реформы образования.Они создали движение, вовлекая сотни организаций в движение к общим целям. Они использовали инструменты за пределами некоммерческого сектора, адаптировав процесс планирования «шесть сигм» GE для социального сектора. А с помощью табеля успеваемости сообщества и двухнедельных собраний SSN они создали практические знания, которые мотивировали сообщество и повысили производительность среди участников.

Финансирование инициатив коллективного воздействия стоит денег, но это может быть инвестиция с высокой долей заемных средств. Основополагающая организация со скромным годовым бюджетом может поддерживать инициативу коллективного воздействия нескольких сотен организаций, увеличивая влияние миллионов или даже миллиардов долларов существующего финансирования.Strive, например, имеет годовой бюджет в 1,5 миллиона долларов, но координирует усилия и повышает эффективность организаций с общим бюджетом в 7 миллиардов долларов. Социальный сектор, однако, еще не изменил свою практику финансирования, чтобы сделать возможным переход к коллективному воздействию. Пока спонсоры не захотят принять этот новый подход и инвестировать достаточные ресурсы в необходимое содействие, координацию и измерение, которые позволят организациям работать согласованно, необходимая инфраструктура не будет развиваться.

Шок будущего

Как могли бы выглядеть социальные изменения, если бы спонсоры, некоммерческие организации, правительственные чиновники, общественные деятели и руководители предприятий приняли коллективное воздействие? Недавние события в Strive дают захватывающее представление о том, что может быть возможно.

Стрейв начал кодифицировать то, что он узнал, чтобы другие сообщества могли быстрее добиваться коллективного воздействия. Организация работает с девятью другими сообществами, чтобы создать аналогичные инициативы от колыбели до карьеры. 4 Важно отметить, что хотя Strive расширяет свое влияние на национальный уровень, организация не расширяет свою деятельность, открывая филиалы в других городах. Вместо этого Strive продвигает гибкий процесс изменений, предлагая каждому сообществу набор инструментов для коллективного воздействия, основанных на опыте Strive, но адаптируемых к собственным потребностям и ресурсам сообщества. В результате новые сообщества берут на себя ответственность за свои собственные инициативы коллективного воздействия, но им не нужно начинать процесс с нуля.Такие действия, как разработка коллективной миссии и видения реформы образования или создание конкретных образовательных показателей на уровне сообщества, ускоряются за счет использования материалов Strive и помощи сотрудников Strive. Процессы, на разработку которых у Strive ушло несколько лет, адаптируются и модифицируются другими сообществами за значительно меньшее время.

Эти девять сообществ плюс Цинциннати сформировали практическое сообщество, в котором представители каждого направления регулярно общаются, чтобы поделиться тем, что они изучают.Из-за количества и разнообразия сообществ Strive и его партнеры могут быстро определить, какие процессы являются универсальными, а какие требуют адаптации к местному контексту. По мере накопления знаний сотрудники Strive будут включать новые открытия в интернет-портал знаний, который будет доступен любому сообществу, желающему создать инициативу коллективного воздействия на основе модели Strive.

Эта захватывающая эволюция инициативы коллективного воздействия Strive далека от подхода изолированного воздействия, который в настоящее время доминирует в социальном секторе и препятствует любым серьезным усилиям по всеобъемлющим крупномасштабным изменениям.В случае успеха это предвещает распространение нового подхода, который позволит нам решать самые серьезные социальные проблемы современности теми ресурсами, которые уже есть в нашем распоряжении. Это будет шоком для системы. Но это форма шоковой терапии, которая крайне необходима.

Прочтите другие рассказы Джона Каниа и Марка Крамера.

 

Коллективный Impact — FSG

Тип организации *

Выберите optionPrivate FoundationCommunity FoundationCorporate / BusinessNonprofit / NGOGovernmental OrganizationSchool SystemAcademic / Исследование

Роль в организации *

Выберите учетную optionExecutive / C-LevelDirector / заместитель PresidentManagerStaffOther

Страна *

Выберите optionUnited StatesAfghanistanAlbaniaAlgeriaAmerican SamoaAndorraAngolaAnguillaAntarcticaAntigua и BarbudaArgentinaArmeniaArubaAustraliaAustriaAzerbaijanBahamasBahrainBangladeshBarbadosBelarusBelgiumBelizeBeninBermudaBhutanBoliviaBonaire , Синт-Эстатиус и SabaBosnia и HerzegovinaBotswanaBouvet IslandBrazilBritish Индийский океан TerritoryBrunei DarussalamBulgariaBurkina FasoBurundiCambodiaCameroonCanadaCape VerdeCayman IslandsCentral Африканский RepublicChadChileChinaChristmas IslandCocos IslandsColombiaComorosCongo, Демократическая Республика theCongo, Республика theCook IslandsCosta RicaCroatiaCubaCuraçaoCyprusCzech RepublicCôte d’IvoireDenmarkDjiboutiD ominicaDominican RepublicEcuadorEgyptEl SalvadorEquatorial GuineaEritreaEstoniaEswatini (Свазиленд) EthiopiaFalkland IslandsFaroe IslandsFijiFinlandFranceFrench GuianaFrench PolynesiaFrench Южный TerritoriesGabonGambiaGeorgiaGermanyGhanaGibraltarGreeceGreenlandGrenadaGuadeloupeGuamGuatemalaGuernseyGuineaGuinea-BissauGuyanaHaitiHeard и McDonald IslandsHoly SeeHondurasHong KongHungaryIcelandIndiaIndonesiaIranIraqIrelandIsle из ManIsraelItalyJamaicaJapanJerseyJordanKazakhstanKenyaKiribatiKuwaitKyrgyzstanLao Народной Демократической RepublicLatviaLebanonLesothoLiberiaLibyaLiechtensteinLithuaniaLuxembourgMacauMacedoniaMadagascarMalawiMalaysiaMaldivesMaliMaltaMarshall IslandsMartiniqueMauritaniaMauritiusMayotteMexicoMicronesiaMoldovaMonacoMongoliaMontenegroMontserratMoroccoMozambiqueMyanmarNamibiaNauruNepalNetherlandsNew CaledoniaNew ZealandNicaraguaNigerNigeriaNiueNorfolk IslandNorth KoreaNorthern Марианской IslandsNorwayOmanPakistanPalauPalestine, штат Нью-ofPanamaPapua GuineaParaguayPeruPhil ippinesPitcairnPolandPortugalPuerto RicoQatarRomaniaRussiaRwandaRéunionSaint BarthélemySaint HelenaSaint Киттс и NevisSaint LuciaSaint MartinSaint Пьер и MiquelonSaint Винсент и GrenadinesSamoaSan MarinoSao Томе и PrincipeSaudi ArabiaSenegalSerbiaSeychellesSierra LeoneSingaporeSint MaartenSlovakiaSloveniaSolomon IslandsSomaliaSouth AfricaSouth GeorgiaSouth KoreaSouth SudanSpainSri LankaSudanSurinameSvalbard и Ян Майен IslandsSwedenSwitzerlandSyriaTaiwanTajikistanTanzaniaThailandTimor-LesteTogoTokelauTongaTrinidad и TobagoTunisiaTurkeyTurkmenistanTurks и Кайкос IslandsTuvaluUS Незначительные Выпадающее IslandsUgandaUkraineUnited Арабские EmiratesUnited KingdomUruguayUzbekistanVanuatuVenezuelaVietnamVirgin острова, BritishVirgin острова , У.S.Wallis and FutunaЗападная СахараЙеменЗамбияЗимбабвеАландские острова

«Успех с честью» Штат Пенсильвания NIL Коллективные запуски

Судя по тому, что в течение некоторого времени разрабатывался шаг, похоже, что студентам-спортсменам штата Пенсильвания будет гораздо легче получить нулевые сделки/деньги с запуском «Успех с честью».

Благодаря консультативному совету, в который входят такие известные представители Ниттани Лайонс, как Лавар Аррингтон, Тодд Блэкледж, Лиза Солтерс, Майкл Робинсон, Дэвид Тейлор, Меган Ходж и многие другие, болельщики Penn State теперь могут делать ежемесячные пожертвования для поддержки различных программ Penn State Athletic, деньги идут на сделки NIL для самих спортсменов.Вот что конкретно написано на сайте «Успех с честью»:

«Успех с честью» уже давно является идеалом каждого студента-спортсмена, надевшего форму Университета штата Пенсильвания. Его мандат ясен — неумолимая страсть и преданность делу, чтобы конкурировать на самом высоком уровне своих способностей, никогда не ставя под угрозу свою честность в стремлении к совершенству.

Именно этот принцип лежит в основе работы Коллектива «Успех с честью», созданного для помощи в повышении, обучении и расширении возможностей студентов-спортсменов в величайшем университете мира.Выпускники и сторонники Success With Honor в глубине души верят, что студентам-спортсменам Пенсильванского университета суждено совершить великие дела, и мы будем неустанно работать над тем, чтобы каждый нынешний и будущий Nittany Lion имел возможность максимизировать силу своих способностей. имя, образ и сходство во время учебы в Государственном колледже.

Существует шесть различных уровней ежемесячных пожертвований: 10, 25, 50, 100, 250 и 500 долларов. Чем больше вы примете участие в программе (перечислено 29 различных команд), тем больше привилегий и преимуществ вы получите — например, доступ к мероприятиям поддержки.

Предпосылка здесь проста: хотя в штате Пенсильвания может и не гулять тонна Терри Пегула, у него есть огромная база выпускников. Использование этой базы выпускников и надежда на пожертвования меньшего уровня, безусловно, со временем будут накапливаться, и это должно сделать Penn State более конкурентоспособным с финансированием NIL, которое, любите его или ненавидите, будет иметь первостепенное значение для каждого вида спорта, движущегося вперед.

Представляем Collectives™: сообщества внутри Stack Overflow

Быстрый поиск надежных ответов

Прекратите тестировать несколько вариантов решения ваших вопросов.

Найдите ответы, рекомендованные поставщиками технологий и предоставленные признанными членами сообщества.

Как сгладить частоты в Audio Bubble?

Ответить Ответ, рекомендованный Audio Bubble Посмотреть полный ответ Признано Audio Bubble

Получите информацию о продукте в одном месте

Нет необходимости просматривать несколько страниц тегов.

Страница «Коллективы» предоставляет централизованное представление вопросов и ответов и контента с использованием тегов, связанных с технологией организации. Найдите ссылки на их веб-сайт, каналы поддержки, а также платформы для размещения кода и социальных сетей.

Прикрепленные статьи

вопросов

Есть ли интеграция веб-перехватчиков с Audio Bubble?

Взаимодействуйте с новыми форматами контента

Поскольку некоторые темы требуют большего, чем вопросы и ответы.

Получите подробные сведения о продуктах, которые есть только в Коллективах: такой контент, как Статьи , практические руководства и информационные статьи.

Введение в API Audio Bubble Graph

Как предложить хорошую статью

Еще от коллектива Audio Bubble

Есть ли интеграция веб-перехватчиков с Audio Bubble?

Как сгладить частоты в Audio Bubble?

Как заставить oAuth3 работать с Audio Bubble 3.0 SDK?

NATO — Тема: Коллективная оборона

Теракты 11 сентября

Соединенные Штаты стали объектом жестоких террористических атак 11 сентября 2001 г. В Стратегической концепции Североатлантического союза 1999 г. терроризм уже определен как один из рисков, влияющих на безопасность НАТО. Однако реакция Североатлантического союза на события 11 сентября привела к тому, что НАТО активно включилась в борьбу с терроризмом, начала свои первые операции за пределами евроатлантического региона и начала далеко идущую трансформацию своего потенциала.Более того, это привело к тому, что НАТО впервые в своей истории применила статью 5 Вашингтонского договора.

Акт солидарности

Вечером 12 сентября 2001 г., менее чем через 24 часа после атак, союзники применили принцип статьи 5. Затем Генеральный секретарь НАТО лорд Робертсон впоследствии проинформировал Генерального секретаря Организации Объединенных Наций о решении Североатлантического союза.

Североатлантический совет — главный орган НАТО, принимающий политические решения, — согласился с тем, что если он установит, что нападение было направлено из-за границы против Соединенных Штатов, это будет рассматриваться как действие, подпадающее под действие статьи 5.2 октября, после того как Совет был проинформирован о результатах расследования терактов 11 сентября, он определил, что они рассматриваются как действие, подпадающее под действие статьи 5.

Ссылаясь на статью 5, члены НАТО продемонстрировали свою солидарность с Соединенными Штатами и самым решительным образом осудили террористические акты против Соединенных Штатов.

Принятие мер

После 11 сентября союзники провели консультации, и Совет принял решение о коллективных действиях.Соединенные Штаты также могут осуществлять самостоятельные действия в соответствии со своими правами и обязанностями по Уставу Организации Объединенных Наций.

4 октября, после того как было установлено, что атаки были совершены из-за границы, НАТО согласовала пакет из восьми мер по поддержке Соединенных Штатов. По запросу Соединенных Штатов он начал свою первую в истории антитеррористическую операцию — Eagle Assist — с середины октября 2001 г. по середину мая 2002 г. В нее входили семь радиолокационных самолетов ДРЛО НАТО, которые помогали патрулировать небо над Соединенными Штатами; всего 830 членов экипажа из 13 стран НАТО совершили более 360 самолето-вылетов.Это был первый случай, когда военные средства НАТО были развернуты для поддержки операции по статье 5.

26 октября Североатлантический союз начал свою вторую контртеррористическую операцию в ответ на нападения на Соединенные Штаты, Active Endeavour. Элементы постоянных военно-морских сил НАТО были отправлены для патрулирования Восточного Средиземноморья и наблюдения за судоходством в целях выявления и пресечения террористической деятельности, включая незаконный оборот. В марте 2004 года операция была расширена и охватила все Средиземноморье.

Восемь мер поддержки Соединенных Штатов, согласованных НАТО, были:

  • для улучшения обмена разведданными и сотрудничества, как на двусторонней основе, так и в соответствующих органах НАТО, в отношении угроз, исходящих от терроризма, и действий, которые необходимо предпринять против него;
  • предоставлять, индивидуально или коллективно, в зависимости от обстоятельств и в соответствии с их возможностями, помощь союзникам и другим странам, которые подвергаются или могут подвергаться повышенной террористической угрозе в результате их поддержки кампании против терроризма;
  • принять необходимые меры для обеспечения повышенной безопасности объектов США и других союзников на их территории;
  • для заполнения отдельных сил союзников в зоне ответственности НАТО, которые необходимы для непосредственной поддержки операций по борьбе с терроризмом;
  • для предоставления общих разрешений на пролет самолетов Соединенных Штатов и других союзников в соответствии с необходимыми правилами воздушного движения и национальными процедурами для военных полетов, связанных с операциями по борьбе с терроризмом;
  • для предоставления доступа Соединенным Штатам и другим союзникам к портам и аэродромам на территории стран-членов НАТО для операций против терроризма, в том числе для дозаправки, в соответствии с национальными процедурами;
  • о том, что Североатлантический союз готов развернуть элементы своих постоянных военно-морских сил в Восточном Средиземноморье, чтобы обеспечить присутствие НАТО и продемонстрировать решимость;
  • , что Североатлантический союз также готов развернуть элементы своих Воздушно-десантных сил раннего предупреждения НАТО для поддержки операций по борьбе с терроризмом.

Написать ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.