Конфликт в деловом общении: Тема 5. Конфликт в деловом общении

Содержание

конфликты в деловом общении

Тема работы:конфликты в деловом общенииКраткое содержание:
План:
1. Пути преодоления и разрешения конфликтов в деловом общении. Факторы влияния на делового партнера в конфликтной ситуации: выжидание; удержание состояния неопределенности; поиск минимальной кооперации в зоне согласия; приближение – избегание; демонстрация усиления собственных ресурсов.
2. Моделирование разрешения конфликтов в деловом общении: установление смысловых и практических барьеров в общении; коррекция самооценки партнеров; ролевое взаимодействие, минимизация личной угрозы, самоподдержка, восприятие конфликтной ситуации как проблемной.
3. Практическая часть.
4. Список используемой литературы.

1. Пути преодоления и разрешения конфликтов в деловом общении. Факторы влияния на делового партнера в конфликтной ситуации: выжидание; удержание состояния неопределенности; поиск минимальной кооперации в зоне согласия; приближение – избегание; демонстрация усиления собственных ресурсов.

Конфликт (от лат. confliktus – столкновение) столкновение несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида или в межличностных отношениях индивидов и групп людей, проявляющихся в форме отрицательных эмоциональных переживаний.
Не существует человеческой общности, в которой отсутствовали бы противоречия и столкновения между ее членами. К вражде и столкновениям человек склонен не меньше, чем к сотрудничеству. Конфликтами пронизана вся жизнь общества, и мы можем наблюдать их повсеместно – от элементарной драки или семейной ссоры до войн между государствами. Конфликтология представляет собой отдельную область научного знания. У нее свой предмет изучения – социальная природа, причины, типы, динамика конфликтов, пути, методы, средства их предупреждения и регулирования, а также и управление конфликтами их разрешение. Управление конфликтами предполагает устранение причин, лежащих в основе конфликта, и организацию взаимодействия конфликтующих сторон. Решениями конфликтных ситуаций в организации занимается менеджер. Главной задачей, которого является решение возникающих проблем на ранних стадиях противоречий, не допуская эскалации конфликта. Когда же к проблемам примешиваются еще и эмоции, людям трудно сохранять объективность, что мешает разработке взвешенного решения устраивающего все заинтересованные стороны. Что же в основном мешает решать проблемы в конфликте:

— каждый участник конфликта уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков;
— кажется, что подходы противников в споре настолько не совместимы, а проблема столь сложна, что найти выход невозможно;
— в конфликте обычно полагают, что лишь одна сторона права;
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта…

Преодоление конфликтов в деловом общении

Конфликтные ситуации в деловом общении позволяют:

 

Обозначить острую проблему.

Повысить качество решений.

Улучшить навыки межличностного взаимодействия.

Закалить нервную систему и характер.

Познать себя.

Предпосылками возникновения конфликтов в процессе делового общения являются:

 

Столкновение разных точек зрения на одну и ту же проблему.

Непонимание собеседника.

Поэтому конфликтология выделяет следующие причины конфликтов:

Уровень образования и интеллекта.

Финансовая ситуация человека.

Права и обязанности сотрудников.

Сложные трудовые условия.

Неразвитые коммуникативные умения и навыки.

Психология делового общения и управление конфликтами предлагает поддерживать разговор на языке собеседника:

 

Используйте в разговоре такие слова, как: «вы», «ваш», «простите», «пожалуйста», «благодарю».

Говорите простыми словами. Короткие слова употребляются чаще. И запоминаются лучше.

Избегайте запретных тем. Вопросы религии, национальности, политики, экономики, здоровья могут послужить причиной конфликта.

Исключите из своей речи жаргон, сленг, бранные слова.

Говорите то, что думаете.

Делайте то, что говорите.

Такие нехитрые правила позволят вам эффективно выстроить деловой разговор и избежать спора на работе.

 

Помните, что влияние конфликтов на результат труда и деловое общение в коллективе огромно. Ведь конфликт в производственном коллективе вызывает психологический дискомфорт. Способствует низкой производительности труда. Важно вовремя разрешить спорную ситуацию. Для этого изучите виды конфликтов.

 

Классификация и виды конфликтов

В деловом общении все конфликты можно объединить в четыре группы:

Реальный конфликт. Вызван желанием человека получить конкретный результат.

Эмоциональный конфликт. Встречается в деловом общении редко. Такое поведение связано с негативной установкой человека. Здесь важно проявить спокойствие. Покажите собеседнику, что он может достичь цели без лишних эмоций.

Деструктивный конфликт. Не ведет к решению поставленной задачи. Может навсегда разрушить отношения. В решении могут помочь третьи лица.

Конструктивный конфликт. Приводит к обоюдному решению. Является толчком к развитию компании.

Для решения любого конфликта используют следующие методы:

 

Соперничество.

Компромисс.

Уход.

Приспособление.

Сотрудничество.

Посмотрите на своего оппонента как на союзника. Тогда вы сможете конструктивно подойти к решению проблемы.

 

А чтобы конфликт был конструктивным, придерживайтесь таких способов разрешения конфликтов в деловом общении:

Проявляйте авторитет. Начинайте свою речь с личного местоимения «Я».

Будьте честны перед собой и окружающими. Назовите свою эмоцию: «рассержен», «сердит», «взволнован», «огорчен».

Помните про интересы противоположной стороны.

Не оскорбляйте.

Опишите ваше восприятие поступка противоположной стороны конфликта.

Конфликтные ситуации являются неотъемлемой частью жизни человека. Но не позволяйте втягивать себя в деструктивный конфликт. Для этого важно знать пути разрешения конфликтов в деловом общении.

Преодоление конфликтов в деловом общении

Советуем применять в своей деятельности следующие способы разрешения конфликтов:

Проявляйте сдержанность.

Избегайте конфликтогенов. Недоверие, перебивание, подчеркивание социального статуса вызывают негативную реакцию партнера.

Поставьте себя на место собеседника.

Не отвечайте агрессией на агрессию. Конструктивного результата не будет.

Покажите уважительное отношение к собеседнику улыбкой, добрым словом, поддержкой.

Конфликты в деловом общении

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 9

 

Конфликт – возникновение трудноразрешимых противоречий, столкновение интересов, отсутствие взаимопонимания между членами коллектива.

Основной конфликта является конфликтная ситуация, в которой присутствуют:

— субъект конфликта, которым может выступать индивид, группа людей, организация;

оппоненты – участники конфликта;

— объект конфликта, которым является конфликтная ситуация, возникающая в случаях:

1) когда стороны имеют противоположные позиции по какому-либо вопросу,

2) когда стороны имеют противоположные цели,

3) когда стороны используют противоположные средства достижения целей.

Чтобы конфликт произошел, необходим инцидент – ситуация, вызывающая развитие (появление) конфликтной ситуации. Он может быть обусловлен субъективными и объективными факторами.

Конфликты разнообразны и классифицировать их можно по различным признакам:

1. По сфере проявления различают:

— экономические,

— идеологические – противоречия во взглядах,

— социально-бытовые (противоречия в социальной сфере),

семейно – бытовые (противоречия в семейных отношениях),

— производственно-деловые.

2. По степени проявления:

— скрытый конфликт – конфликт, который не виден оппонентам,

— открытый конфликт – конфликт, в который видят оппоненты,

— случайный конфликт – возникает стихийно,

— хронический конфликт – провоцируется сознательно.

3. По длительности и напряженности:

— бурный, быстропротекающий,

— острый, длительный,

— слабовыраженный, вялотекущий,

— слабовыраженный, быстротекущий.

4. По составу участников конфликтных отношений:

— внутриличностные – при столкновение противоположных мотивов, потребностей, интересов.

— межличностные — когда люди преследуют несовместимые цели, придерживаются несовместимых требований и норм, стремятся к достижению одной цели в условиях конкуренции,

— межгрупповые конфликты, когда в качестве конфликтующих сторон выступают социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими действиями мешающие друг другу,

— конфликты «личность-группа» — разновидность предыдущего вида конфликта.

5. По ожидаемым последствиям:

— конструктивные – стимулируют развитие организации,

— деструктивные – ведут к социальной напряженности и препятствуют развитию организации.

Управление конфликтом – целенаправленное воздействие на конфликт с целью его устранения.

Управление конфликтом рассматривают в двух аспектах: внутреннем и внешнем. В первом случае оно заключается в управлении собственным поведением в конфликтной ситуации, во втором – в организационном воздействии на конфликт в соответствии с интересами организации.

Управление конфликтом включает следующие виды деятельности:

— прогнозирование конфликта;

— предупреждение конфликта;

— регулирование конфликта;

— разрешение конфликта.

 

Прогнозирование конфликта — это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условии и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологическихособенностей, В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть; стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления.

Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

Предупреждение конфликта это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная Деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях могут быть:

— постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

— подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

— соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;


— воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др.

Подобную форму предупреждения конфликтов в отличие от предыдущей можно назвать превентивной.

Стимулирование конфликтаэто вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

Регулирование конфликтаэто вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.

I этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

II этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III этап. Институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии, которые представлены в табл. 7.6.

Разрешение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом.

Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Поли’ разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.

 

Заключение

Этика бизнеса представляет собой изучение соответствия моральных норм человека деятельности и целям деловой организации. Она не является набором определенных моральных стандартов, а представляет собой инструмент анализа и решения проблем, которые встают перед моральной личностью, занимающейся бизнесом.

Итак, предметом этики бизнеса является моральное сознание участников бизнеса.

Объектом этики бизнеса являются субъекты бизнеса их взаимоотношения, а также взаимоотношения: бизнес-общество, бизнес-государство.

Задачами этики бизнеса являются:

1. изучение соответствия моральных норм деятельности целям деловой организации;

2. регулирование взаимоотношений в сфере бизнеса;

3. повышение качества этического сознания профессионалов бизнеса;

4. усвоение основных ценностных ориентаций и этических стандартов бизнеса;

5. овладение инструментарием для анализа и принятия этических решений в конкретных ситуациях деловой жизни.

 

    СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература

1. Алексина, Т. А. Деловая этика : учебник для академического бакалавриата / Т. А. Алексина ; РУДН .— Москва : Юрайт, 2014 .— 384 с. — (Бакалавр. Академический курс) .— На тит. л.: Книга доступна в электронной библиотечной системе biblio-online.ru .— РУДН — 50 лет .— Дар Изд-ва «Юрайт» ТулГУ : 1352675-1352689 .— Библиогр. в конце кн. — ISBN 978-5-9916-3537-0 (в пер.) – 15 экз.

2. Лавриненко, В. Н. Деловая этика и этикет : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Н. Лавриненко, Л. И. Чернышова, В. В. Кафтан ; под ред. В. Н. Лавриненко, Л. И. Чернышовой. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 118 с. — (Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-00370-3. Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/viewer/E780867A-CAB6-4C76-AF44-AE3659EC379E#page/1 .— ЭБС «Юрайт», по паролю

3. Психология и этика делового общения (5-е издание) [Электронный ресурс]: учебник для студентов вузов/ В.Ю. Дорошенко [и др.].— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.— 419 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52575.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

 

Дополнительная литература

1. Булавкина О.В. Этика управления и культура делового общения: учебное пособие / О.В. Булавкина, Н.Ю. Сорокина. – Тула: Изд-во ТулГУ, 2009. – 115 с.-31 экз.

2. Деловое общение : учеб. пособие / авт.-сост. И. Н. Кузнецов .— 4-е изд. — М. : Дашков и К⁰, 2011 .— 528 с. — Библиогр.: с. 467-475 .— ISBN 978-5-394-01140-5 (в пер.) – 15 экз.

3. Денисов А.А. Профессиональная этика и этикет [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Денисов А.А.— Электрон. текстовые данные. — Омск: Омский государственный институт сервиса, 2014.— 210 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/32795.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

4. Ермакова Ж.А. Профессиональная этика и этикет (практикум) [Электронный ресурс]: учебное пособие к практическим занятиям/ Ермакова Ж.А., Тетерятник О.П., Холодилина Ю.Е.— Электрон. текстовые данные. — Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2013.— 104 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/30125.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

5. Кибанов, А. Я. Этика деловых отношений : учебник для вузов / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова ; М-во образования и науки РФ, Гос. ун-т упр. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Инфра-М, 2012 .— 424 с. — (Высшее образование. Бакалавриат) .— Библиогр. в конце кн. — ISBN 978-5-16-003228-3 (в пер.) – 2 экз .

6. Козловская Т.Н. Профессиональная этика [Электронный ресурс]: учебно-методическое пособие/ Козловская Т.Н., Епанчинцева Г.А., Зубова Л.В.— Электрон. текстовые данные. — Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2015.— 218 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/54147.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

7. Минервин И.Г. Культура и этика в экономике [Электронный ресурс]: социокультурные факторы экономического роста/ Минервин И.Г.— Электрон. текстовые данные. — М.: Институт научной информации по общественным наукам РАН, 2011.— 244 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/22487.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

8. Сорокина Н.Ю. Этика бизнеса: учеб. пособие / Тула: Изд-во ТулГУ, 2016. 51с. — ISBN 978-5-7679-3307-5

9. Таньков, Б. А. Добро и Зло / Б. А. Таньков .— Тула : Левша, 2013 .— 68 с. — С автографом автора ТулГУ : 1346255 .— Дар автора ТулГУ : 1346255-1346256 .— ISBN 5-862-69-00-26. – 2 экз.

 

Периодические издания

1. Менеджмент в России и за рубежом. – Москва: Финпресс, 2013-2018. – 6 раз в год. — ISSN 1028-5857.

2. Проблемы теории и практики управления [электронная версия]: международный журнал. — Москва, 2013-2018. — ISSN 0234-4505. — http://elibrary.ru/projects/subscriptions_titles_open.asp

Интернет-ресурсы

1. Единый информационный центр социально ответственных организаций и добросовестных предпринимателей [Электронный ресурс]. URL: http://akmeinfo.ru/kso/

2. Управление экономическими системами. Электронный научный журнал — http://www.uecs.ru/

3. Сайт «Корпоративный менеджмент» http://www.cfin.ru

4. Федеральный портал «Экономика. Социология. Менеджмент» http://ecsocman.edu.ru

5. Сайт «Социальная ответственность бизнеса» https://soc-otvet.ru/

6. Сайт «Бизнес-этикет» http://biznes-etiket.ru/index.html

7. Сайт «Этика» http :// ethicscenter . ru /

8. The Journal of Business Ethics https://businessethicsjournalreview.com/

9. The Economist http://www.economist.com/

 




ЛЕКЦИЯ 6. КОНФЛИКТЫ В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ

Психология ЛЕКЦИЯ 6. КОНФЛИКТЫ В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ

просмотров — 223

ПЛАН.

1. Понятие, виды, структура конфликта.

2. Стратегии поведения в конфликтной ситуации.

ВОПРОС 1.

Конфликт — ϶ᴛᴏ столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностном взаимодействии или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Из этого определœения следует, что основу конфликтных ситуаций составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения. В психологии существует многовариантная типология конфликта. К примеру, внутриличностный (между собственными симпатиями и долгом руководитедля0, межличностным, между личностью и группой, между группами.

Возможна также классификация конфликта по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинœении друг у друга), по вертикали (между начальником и подчинœенным) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. В этой ситуации каждое действие руководителя рассматривает сквозь призму этого конфликта. Конфликты могут явиться результатом недостаточного общения и понимания, неверных предположений относительно действий людей, различий в планах, интересах, оценках. Также существует классификация пот характеру причин, вызвавших конфликт. Эти причины следующие:

— особенности трудового процесса

— психологические особенности человеческих взаимоотношений, симпатии и антипатии, культурные и этнические различия, плохая коммуникация, Неверные действия руководителя

— личностное своеобразие членов группы, к примеру, неумение контролировать эмоции, агрессивность, некоммуникабельность и т.п.

Конфликты можно различать и по их значению для организации, а также по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальную сторону, проблемы жизнедеятельности организации ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый, более высокий и эффективный путь развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку, при этом используются нравственно осуждаемые методы борьбы; это резко снижает эффективность работы группы или организации.

Стадии конфликта:

— потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;

— переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

— конфликтные действия; снятие или разрешение конфликта.

Каждый конфликт имеет структуру. Есть объект конфликтной ситуации, связанны либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Конфликт предполагает наличие оппонентов, то есть конкретных лиц. Следующий элемент конфликта – цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами, убеждениями, материальными и духовными интересами.

Вместе с тем, в конфликте нужно отличать повод столкновения от его причин,, зачастую скрываемых. Пока существуют всœе перечисленные структурные элементы конфликта͵ кроме повода, он неустран6им. Конфликт невозможно прекратить путем силового давления либо уговорами, или при помощи привлечения третьих лиц. Или групп. Следовательно, нужно устранит хотя бы один из его структурных элементов.

Рассмотрим предпосылки возникновения конфликтов в процессе общения. Основными являются социально-психологические предпосылки. К примеру¸ разногласия из-за несовпадения наших рассуждений с рассуждениями другой стороны. При этом понимание точки зрения другого еще не значит согласие с ней, это помогает только сузить конфликт, но не разрешить его. Другой пример – интерпретация высказываний или действий другой стороны в негативном плане. На отрицательные эмоции в свой адрес мы испытываем раздражение, возникает желание получить психологическую компенсацию. Также отрицательную реакцию вызывает снисходительное отношение, категоричность, подшучивание, напоминание о проигрышной ситуации. Все это служит питательной средой для возникновения нового конфликта.

Следующая трудность коммуникативного процесса, которая может оказать влияние на возникновение конфликта͵ это то, что часто люди не понимают, не слышат друг друга.

Существуют и индивидуальные качества (черты характера), которые создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным ситуациям. К таким качествам относятся:

1) неадекватная оценка своих возможностей, как завышена, так и заниженная;

2) стремление всœегда и во что бы то ни стало доминировать

3) консерватизм

4) излишняя принципиальность, когда принцип ставится важнее человека

5) необоснованная критика других людей

6) излишняя эмоциональность, особенно такие качества, как тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Конфликт, связанный с этими качествами, обычно носит характер психологической несовместимости. Также для появления несовместимости достаточно и различий в потребностях, интересах, целях различных людей, вступающих во взаимодействие. А также из-за того, что группа предъявляет к человеку требования, которые расходятся с теми, на которые человек настроен.

ВОПРОС 2.

Учитывая трудности в процессе общения, психологами была разработана модель поведения человека в конфликтной ситуации с точки зрения ее соответствия психологическим стандартам Конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

— адекватности восприятия конфликта͵ то есть оценки поступков другой стороны, не искаженной личными пристрастиями

— открытости и эффективности общения, готовности к всœестороннему обсуждению проблем

— создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества

в реальной жизни сложно выяснить истинную причину конфликта͵ а также найти адекватный способ его разрешения. По этой причине целœесообразно в конфликтной ситуации выбрать стратегию поведения в зависимости от обстоятельств.

Существует пять стратегий поведения в конфликтной ситуации.

Стиль поведения в конкретном конфликте зависит от того, что насколько человек хочет удовлетворить собственные интересы.

Конкуренция или соперничество – стремление к одностороннему выигрышу, но честно и открыто. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации, так как связан с удовлетворением, прежде всœего, собственных интересов. Из-за этого происходит желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Его обычно использует человек, обладающий сильной волей, авторитетом, властью. Также стратегия используется, если ему представляется очевидным, что предлагаемое им решение – наилучшее; если человек чувствует, что у него нет иного выбора или ему нечего терять, если он должен принять непопулярное решение; если он взаимодействует с подчинœенными, предпочитающими авторитарный стиль.

При этом эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, т.к. проигравшая сторона может саботировать решение, принятое вопреки ее желанию. Вместе с тем, данный стиль не может использоваться в близких отношениях.

Сотрудничество – наиболее трудный из всœех стилей, но и наиболее эффективный. Преимущество его в том, что находится наиболее приемлемое для всœех сторон решение и делает из оппонентов партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всœех участников в процесс разрешения конфликта. Там, где выигрывают обе стороны, они, естественно, склонны выполнять принятые решения. При этом такой стиль требует умения выслушать другую сторону, сдерживать эмоции. Этот стиль используется если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; когда основная цель – приобретение совместного опыта работы; когда существуют длительные прочные отношения сторон друг с другом; когда необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности.

Суть стиля компромисса в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом смысле он напоминает стиль сотрудничества, но осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременно данный невыполнимо. При использовании этого стиля акцент делается не на решения, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ удовлетворило бы всœех, а на уступках каждой стороны. Стиль компромисса требует навыков ведения переговоров, чтобы каждый участник чего-то добился, помня, что в процессе делœежа интересов всœе стороны не бывают полностью удовлетворены.

Недостатком стиля является то, что одна сторона может увеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной, уступая больше или раньше. Вместе с тем, компромисс достигается после того, как отметены всœе другие варианты решения. Итак, стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях: когда обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; когда удовлетворение интересов одной из сторон не имеет для нее большого значения; когда возможно принятие временного решения; кроме того, компромисс позволяет получить хоть что-то.

Стиль уклонения реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон. Этот стиль используется также тогда, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контакта. Также он рекомендуется использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что нет серьезных оснований для продления контактов. Вместе с тем, он применяется, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если она: считает, что источник разногласий неважен по сравнению с другими задачами; знает, что не может решить вопрос в свою пользу; не обладает властью; хочет выиграть время; когда в конфликте принимают участие «трудные» люди с точки зрения межличностного общения.

Неправильно было бы думать, что данный стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. Это может быть адекватной стратегией, так как за время ухода ситуация может быть решена сама собой, или человек будет иметь возможность заняться ею тогда, когда будет обладать достаточной информацией, властью и т.д.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы. Иногда это – единственный способ разрешения конфликта͵ так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более важными, чем собственные.

Стиль приспособления может быть применим тогда, когда важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности; предмет разногласий не важен; лучше сохранить добрые отношения с другой стороной, чем отстаивать свою точку зрения; если недостаточно власти или шансов победить в конфликте.

ЛЕКЦИЯ 7. ОБЩИЕ ЭТИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ.

ПЛАН

1.Этика делового общения «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

2. Этика делового общения «по горизонтали».

ВОПРОС 1.

Этика, то есть моральные принципы и нормы культуры делового общения, крайне важно соблюдать во всœех ипостасях: в отношении между предприятиями, внутри одного предприятия, между руководителœем и подчинœенными, между людьми одного статуса.

Общий нравственный принцип человеческого общения содержится в категорическом императиве И.Канта: «Поступай так, чтобы максима твоей воли всœегда могла иметь также и силу принципа всœеобщего законодательства. Применительно к деловому общению основной этический принцип можно сформулировать так: в деловом общении при принятии решения о том, какие ценности следует предпочесть в данной ситуации, поступай так, чтобы максима твоей воли была совместима с нравственными ценностями других сторон, участвующих в общении, и допускала координацию интересов сторон.

Такими образом, в основе этики делового общения должна быть координация и гармонизация интересов. Но это общение, конечно, должно осуществляться этическими средствами и во имя морально оправданных целœей. По этой причине деловое общение должно постоянно проверяться моральной рефлексией, оправдывающей его мотивы. При этом непросто сделать этически правильный выбор. Рыночные отношения предоставляют свободу выбора, но и увеличивают количество вариантов решений, порождают моральные дилеммы.

При этом, несмотря на трудность выбора нравственной позиции, в общении есть ряд положений, следуя которым можно повысить эффективность делового общения. К примеру:

— в морали нет абсолютной истины и нет среди людей высшего судьи;

— нельзя судить других строже, чем себя;

— в морали следует хвалить других, а предъявлять претензии себе;

— моральное отношение окружающих к нам зависит от нас; в любом суждении начни с себя.

В деловом общении в отношении подчинœенного к своему начальнику, общее этическое правило поведения таково: как сказал Конфуций, «чего не пожелаешь себе, не делай другим». Успех делового общения во многом определяется теми нормами, которые руководитель применяет по отношению к подчинœенным. Нормы и принципы диктуют, какое поведение этически приемлемо, а какое нет. Эти нормы касаются прежде всœего того, на основе чего даются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина. Без соблюдения этики делового общения между руководителœем и подчинœенным в коллективе чувствуется дискомфорт. Именно отношение начальника к подчинœенным в первую очередь влияет на морально-психологический климат в группе. Именно на этом уровне формируются, в первую очередь, нравственные эталоны и образцы поведения. Формами распоряжения бывают приказ, просьба, запрос и так называемый «доброволец». Приказ нужно использовать в чрезвычайной ситуации или в отношении недобросовестных работников.

Просьба используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношения между руководителœем и подчинœенным основаны на доверии и доброжелательности.

Вопрос лучше применять в тех случаях, когда руководитель хочет вызвать обсуждение или подтолкнуть работника к тому, чтобы он взял инициативу на себя.

«Доброволец» подходит для такой ситуации, когда работу не хочет делать никто, но она должна быть сделана.

Используя те или иные этические нормы, можно привлечь руководителя на свою сторону, сделать своим союзником, но можно и настроить его против себя. Старайтесь помогать руководителю в создании в коллективе нравственной атмосферы, упрочению справедливых отношений. Не пытайтесь навязывать руководителю свою точку зрения. Высказывайте свои предложения вежливо и тактично.

В случае если в коллективе надвигается или уже случилось какое-либо важное радостное или неприятное событие, об этом крайне важно сообщить руководителю.

Не разговаривайте с руководителœем категорическим тоном. Будьте преданны и надежны, но не будьте подхалимом.

Не обращайтесь за помощью или советом сразу к руководителю высшего звена, за исключени6ем экстренных случаев.

В случае если вас наделили ответственностью, поднимите вопрос о ваших правах.

ВОПРОС 2.

Основные принципы этики делового общения между коллегами таковы. Не требуйте к себе какого-либо особого отношения или привилегий со стороны другого. Попытайтесь достичь четкого разделœения прав и ответственности в выполнении общей работы. В случае если вы затрудняетесь, как вести себя в той или иной ситуации, поставьте себя на место вашего коллеги.

Применительно к коллегам – управляющим низшего и среднего звена найти верный этический тон непросто. Οʜᴎ нередко являются соперниками в борьбе за успех и продвижение по службе. Вот некоторые этические принципы делового общения с коллегами.

Не относитесь к коллегам предвзято и не передавайте слухи и сплетни о них. Будьте дружелюбны и показывайте доброе отношение к коллегам.

Не давайте обещаний, которые вы не сможете выполнить.

На работе не принято говорить о личных делах, тем более, о проблемах.

Не требуйте к себе особого отношения или привилегий со стороны коллег

Четко распределяйте права и ответственность в выполнении общей работы.

Называйте коллег по имени и старайтесь делать это как можно чаще.

Улыбайтесь, будьте дружелюбны и используйте всœе средства, чтобы показать свое доброе отношение

Не преувеличивайте свою значимость и деловые возможности

Старайтесь слушать не себя, а другого.

Не старайтесь показать себя лучше, интереснее, чем есть на самом делœе

Рассматривайте коллег как личностей, которых следует уважать самих по себе, а не как средство достижения целœей.

Существуют различные средства и способы повышения уровня моральности делового общения. К примеру, разработка этических нормативов предприятия, создание комиссий по этике, проведение социально-этических ревизий, обучение этическому поведению при помощи различных семинаров, бесед, тренинга.

Этические нормы делового общения и поведения должны описывать общую систему правил этики, которых крайне важно придерживаться. На западе организации и предприятия обычно доводят этические нормативы до работников в виде печатных материалов. Некоторые фирмы создают комитеты по этике, другие нанимают специалиста по этике бизнеса, который принято называть адвокатом по этике. Его роль состоит в выработке суждений по этическим вопросам, в том числе и по этике делового общения.

Деловой этикет – важнейшая сторона морали профессионального поведения делового человека, предпринимателя. Знание его – крайне важное профессиональное качество, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ нужно приобретать и постоянно совершенствовать

Деловой этикет – важная сторона морали профессионального поведения человека. Знание его – крайне важное профессиональное качество, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ крайне важно постоянно усовершенствовать. Правила этикета͵ облаченные в конкретные нормы поведения, указывают на единство двух его сторон: этической и эстетической. Первая сторона – выражение нравственной норм, вторая свидетельствует о красоте форм поведения.

Разрешение конфликтов в деловом общении

Содержание

    Введение………………………………………………………………………..3

  1. Пути преодоления и разрешения конфликтов в деловом общении. Факторы влияния на делового партнера в конфликтной ситуации: выжидание; удержание состояния неопределенности; поиск минимальной кооперации в зоне согласия; приближение — избегание; демонстрация усиления собственных ресурсов………………………..4
  2. Моделирование разрешения конфликтов в деловом общении: установление смысловых и практических барьеров в общении; коррекция самооценки партнеров; ролевое взаимодействие, минимизация личной угрозы, самоподдержка, восприятие конфликтной ситуации как проблемной………………………………………………..10
  3. Практическое задание. Составьте аналитическую карту Ваших способов влияния на делового партнера в конфликтных ситуациях. Дайте обоснование их эффективности для разрешения деловых ситуаций…………………………………………………………………..15

    Список использованной литературы………………………………………18 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

     Введение

     Конфликт — это всегда сложный и многоплановый социальный феномен. В нем участвуют самые различные стороны: индивиды, социальные группы, национально-этнические общности, государства и группы стран, объединенные теми или иными целями и интересами. Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и т.д. Но каждый из нас также знает, что сама личность внутренне противоречива и подвержена постоянным противоречиям и стрессам.

     Как бы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению и командообразованию ни проводили, конфликты в коллективе все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и группами, которые рано или поздно приведут к конфликтам. Избежать конфликтов практически невозможно. Чтобы успешно бороться с конфликтами при общении, важно иметь представление о сущности и причинах конфликтов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.Пути преодоления и разрешения конфликтов в деловом общении. Факторы влияния на делового партнера в конфликтной ситуации: выжидание; удержание состояния неопределенности; поиск минимальной кооперации в зоне согласия; приближение — избегание; демонстрация усиления собственных ресурсов

     Низкий уровень культуры общения — благодатная почва для возникновения всевозможных конфликтов. Столкновение различных характеров, несовместимых ценностей, вкусов, привычек, мнений основа для развития противоречий между людьми, что является благодатной почвой для возникновения конфликтов. Чтобы успешно бороться с конфликтами при общении, важно иметь представление о сущности и причинах конфликтов.

     Обобщая многообразие определений конфликта, встречающихся в литературе, можно предложить такое его определение. Конфликт — противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов; связывается с противоречием или одним и его моментов — борьбой противоположностей. Один из существенных признаков конфликта — противоположность интересов, которые сопрягаются с ценностями и целями организации. Интересы — главное понятие, необходимое для анализа конфликта.

     Существуют четыре основных типа конфликта:

     * внутриличностный конфликт;

     * межличностный конфликт;

     * конфликт между личностью и группой;

     * межгрупповой конфликт.

     Внутриличностный конфликт вызывается различными психологическими факторами внутреннего мира личности, часто кажущимися или являющимися несовместимыми: потребностями, интересами, желаниями, чувствами, ценностями, мотивами и т.п.

     Межличностный конфликт наиболее распространенная форма конфликта в организациях. Это, как правило, борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый при этом считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-нибудь другой. Межличностный конфликт также может проявиться в столкновении различных типов характера, темперамента.

     Конфликт между личностью и группой возникает, когда член группы отступает от сложившихся в группе норм поведения и труда. Другой распространенный конфликт этого типа — между группой и руководителем.

     Межгрупповой конфликт возникает между различными (формальными и неформальными) группами в организации, между высшим и более низкими уровнями управления.

     Разрешение конфликта — это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личностную значимость для участников конфликта и на этой основе гармонизация из взаимоотношений.

     Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно ознакомиться с разработанной К.У.Томасом и Р.Х.Килменном стратегией поведения в конфликтной ситуации и осознанно выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств. Исследователи указывают на пять основных стилей поведения при конфликте:

    • конкуренция или соперничество;
    • сотрудничество;
    • компромисс;
    • приспособление;
    • игнорирование или уклонение.

     Стиль поведения в конкретном конфликте, замечают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

     При открытой форме конфликта каждая из сторон решает достичь максимума желаемого, разрешение противоречий путем переговоров и за счет уступок никого не устраивает, оппоненты расценивают собственные ресурсы как значительные и считают, что есть резервы их усиления. При решении достичь желаемого максимума обычно стремятся к усилению собственных возможностей и принуждению оппонента совершать ошибки, что, естественно, снижает его шансы на успех. Для этого применяют следующие тактики:

     Демонстрация усиления собственных ресурсов. Эта тактика заключается в том, что одна из сторон демонстративно дает знать другой об имеющейся реальной возможности увеличения собственных ресурсов в такой мере, что они будут значительно перекрывать ее ресурсы. Эта тактика призвана вызвать запрограммированную реакцию со стороны оппонента: его выход из конфликтной ситуации, так как реальные его возможности покажутся более слабыми, или принуждение к переговорам и поиску компромисса на невыгодных для него условиях. Это довольно хитрая тактика, требующая от стороны, которая ее применяет, актерских способностей. Все обычно разворачивается по следующему сценарию. Очень доброжелательным, чуть ли не отеческим тоном оппоненту говорят: «…я к вам отношусь очень хорошо, даже искренне симпатизирую, поэтому хочу предостеречь — вы ввязались в очень скверную историю. Знаете ли вы, что у меня…, что тот человек, от которого зависит… — мой близкий…» и далее в таком духе. Главное — убедить оппонента в бесперспективности борьбы, усилить ощущение угрозы, безысходности и за счет этого вывести из конфликта. Тактика эта хорошо апробирована и весьма действенна. Ее применяют постоянно.

     Выжидание, «удержание предыдущего состояния». Эта тактика, имеющая вид прекращения конфликта, часто применяется с целью получить дополнительную информацию о противоборствующей стороне, ее ресурсах, путях их увеличения, создать впечатление своей миролюбивости. Выжидание, отсутствие действий со стороны одного из оппонентов создает своего рода ситуацию неопределенности, а неопределенность порождает напряженность. В этом случае оппоненты, находясь в состоянии напряженности из-за самого конфликта, еще и подвергаются дополнительному напряжению из-за неопределенности ситуации. Многие не выдерживают такого двойного давления и предпринимают какие-то действия, обычно ошибочные. Это и служит информацией о состоянии оппонентов и их возможностях. Если процесс затягивается, то сама выжидающая сторона может быть инициатором некоторых пробных действий, даже незначительных уступок, чтобы вызвать определенную реакцию со стороны оппонента и получить нужную информацию. Прием выжидания применяется достаточно часто в конфликтах, когда ресурсы оппонентов примерно равные. Если оппонент поверил дезинформации, принял ее за истинные положение дел и расстановку сил, это побуждает его к активным действиям, которые на самом деле являются спровоцированными, а следовательно, ошибочными. В результате шансы на успех у него резко снижаются.

     Риск. Эта тактика рассчитана на эффект неожиданности. Рискующая сторона предпринимает серию быстро следующих друг за другом максимально эффективных действий, на которые не ответить противоборствующей стороне просто нельзя. Тем самым рискующая сторона ставит своего оппонента в условия жесткого дефицита времени, который в сочетании с информационной неопределенностью вынуждает совершать грубые промахи и ошибки. Опыт показывает, что обычно рискуют именно те, у кого возможностей меньше или меньше шансов на усиление своих ресурсов.

     Принуждение. Чаще всего эта тактика используется более сильной стороной, к тому же имеющей большие возможности для усиления собственных ресурсов. Оппонент ставится в жесткие условия, не позволяющие ему мобилизовать дополнительные ресурсы. При всем разнообразии тактик в конфликтном противоборстве применяется практически постоянно один и тот же полемический прием — снижение ранга оппонента и его дискредитация. Обычно это проявляется в стремлении представить мотивы участия в конфликте у оппонента как скрываемые корыстные или иные, но недостойные. Кстати, это может соответствовать действительности, но может быть и результатом хитрых интриг, тенденциозного преподнесения фактов, дезинформации. Последнее, к сожалению, встречается чаще. Данный прием применяется практически всегда в эмоциональных конфликтах вертикальной направленности. В этом случае один из оппонентов обвиняет другого, отстаивающего интересы группы, коллектива, организации, в наличии скрытых сугубо личных (часто корыстных) интересов, которые на самом-то деле и являются для него якобы главными. В большинстве случаев это не соответствует действительности, но, естественно, принимается во внимание при разрешении конфликта ввиду правдоподобия представленных обвинений, что, конечно, наносит урон и снижает шансы на успех. Случается, что именно из-за снижения ранга оппонента разрешение конфликта существенно затрудняется, более того, оно может закончиться несправедливо. Очень коварный, но, к сожалению, работающий прием, потому-то и разобраться в истинных причинах конфликта бывает крайне сложно. Мы воспитаны на недоверии, подозрительности, к тому же обычно находимся в условиях, когда не совершить ошибки нередко бывает просто невозможно. Вот почему он срабатывает безотказно.

     Дискредитация, то есть действия, направленные на снижение авторитета, лишение оппонента доверия, тоже очень мощный прием, с которым трудно бороться, так как ко многим конфликтующим людям сформировалось настороженное, а то и негативное отношение. Об этом в свое время очень точно сказал Ф. де Ларошфуко: «Ссоры не продолжались бы так долго, если бы виноватой была бы только одна сторона». Дискредитация достигается за счет жесткой критики и остракизма. Заметим, что такая критика, по сути своей, может быть и справедливой, но она облекается в форму, провоцирующую оппонента на необдуманные действия или высказывания. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Моделирование разрешения конфликтов в деловом общении: установление смысловых и практических барьеров в общении; коррекция самооценки партнеров; ролевое взаимодействие; минимизация личной угрозы; самоподдержка; восприятие конфликтной ситуации как проблемной.

     Существует несколько методик моделирования разрешения конфликтов в деловом общении:

     Установление смысловых и практических барьеров.

     Формы межличностного общения разнообразны. К ним можно отнести и мимолетный разговор накоротке, и обстоятельную беседу «по душам», и разъяснение своих требований, и спор по ряду вопросов, и попытку добиться согласия по какой-либо проблеме. Однако в процессе общения нередко возникают затруднения, непонимание. Причиной их могут быть коммуникативные барьеры, возникающие в процессе управленческого общения.

     По вопросу коммуникативных барьеров наиболее полная работа последних лет принадлежит Е.В.Залюбовской. Этим автором предложено следующее определение: Коммуникативный барьер — это абсолютное или относительное препятствие эффективному общению, субъективно переживаемое или реально присутствующее в ситуациях общения, причинами которого являются следующие особенности общающихся: мотивационно — операциональные; индивидуально — психологические; социально-психологические.

     Выделяется также феномен «индуцированного барьера», то есть вторичных неосознанных проблем в общении, которые возникают при взаимодействии с людбми напряженными, скованными.

     Коммуникативные барьеры появляются под влиянием внешних факторов со стороны объекта или ситуации взаимодействия. Общение может идти «на различных языках» из-за различия культурно обусловленных норм общения, при взаимодействии представителей разных культур, наций (особенно когда имеются стойкие убеждения, установки, стереотипы) или же вследствие большой разницы в возрасте, когда каждый собеседник является носителем культуры, ценностей, идеалов, норм своего поколения. Могут влиять и такие факторы, как отсутствие обратной связи в контакте, ошибки в понимании смысла, неприятие во внимание подтекста и т.п.

Конфликты в деловом общении и способы их разрешения колесниченко М. Ю


КОНФЛИКТЫ В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ

Колесниченко М.Ю.
Науч. руководитель: Бойко О.Е.

Томский государственный университет

Деловое общение — это сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере. Его участники выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, конкретных задач. Специфической особенностью названного процесса является регламентированность, т. е. подчинение установленным ограничениям, которые определяются национальными и культурными традициями, профессиональными этическими принципами.

Конфликты в деловой среде вызываются различными причинами и протекают при неодинаковых обстоятельствах. Чаще всего они вызываются нарушением или несоблюдением норм деловой этики или возникают в результате столкновения противоположных мнений, несовместимых ценностей, различных оценок и подходов. Самое верное средство ликвидировать конфликты такого рода состоит в том, чтобы найти такие общие ценности и подходы, которые принимали бы конфликтующие стороны. При этом важно уметь избегать насильственного навязывания своего мнения, нельзя категорически отрицать то, что утверждает оппонент, попутно отпуская в его адрес незаслуженные упреки.

В процессе делового общения между руководителем и подчиненными складываются разные, в том числе и конфликтные ситуации. Это обусловлено тем, что не все сотрудники одинаково относятся к руководителю, в срок и качественно выполняют поручения, соответствующие задания. В этой ситуации неминуемо выяснение отношений, долгие нелицеприятные разговоры, сопровождающиеся немалой эмоциональной напряженностью.

Можно выделить несколько типов конфликтов в организации, в деловом общении:

1) конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

2) конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

3) конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

4) сугубо личные конфликты между работникам, которые обусловлены несовместимостью индивидуальных психологических характеристик, резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом. [1]

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:


  • психологический отбор специалистов в организацию;

  • стимулирование мотивации к добросовестному труду;

  • справедливость и гласность в деятельности организации;

  • учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

  • своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

  • снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

  • организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

  • оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

  • уменьшение зависимости работника от руководителя;

  • поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

  • справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Для руководителя важно грамотно организовать отношения с подчиненными. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами:

  • ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте двусмысленности, неопределенности. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;

  • обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;

  • приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении;

  • текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;

  • не спешите с однозначной оценкой результата деятельности подчиненного;

  • достигнутое подчиненным оценивайте, исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче;

  • не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного;

  • критикуйте после того, как похвалите;

  • критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности;

  • давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит;

  • избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на противодействие к источнику такого обращения. Кроме того, вы можете ошибаться;

  • не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя;

  • будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость;

  • всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными;

  • реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправить ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов — меньше наказаний — меньше проблем;

  • уважайте права подчиненных. При любой степени вины за проступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта;

  • критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов.[3]

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

  • необходимо выяснить причину конфликта;

  • определить цели оппонента;

  • наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

  • уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками — это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

Разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие:


  • неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;

  • стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

  • консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

  • излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

  • определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д.

Переговоры — это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон.

Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуются четырьмя основными правилами:


  1. Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт;

  2. Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.

  3. Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров.

  4. Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и в конечном счете оно не будет выполняться.[2]

Идеальным с этой точки зрения является рационально — интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.

Когда между участниками деловой встречи отсутствует элементарное взаимопонимание, конфликтная ситуация может возникнуть совершенно неожиданно, даже без причин. Как показывает анализ конфликтов такого рода, конфликтные стороны обычно не делают даже слабых попыток, чтобы понять мотивы и интересы противоположной стороны. А на самом деле эти мотивы часто бывают не так уж плохи, хотя мы невольно пытаемся представить их в негативном свете своей озлобленности. Часто из-за недостатка информации мы склонны представлять весьма доброжелательные мотивы как высокомерные амбиции, забывая, что нет ничего более обманчивого, чем мнимая очевидность. Поэтому для достижения взаимопонимания следует поставить себя на место своего взволнованного собеседника, а любое его действие, которое мы расцениваем как конфликт, всесторонне осмыслить и понять, а также выяснить, в чем все-таки дело. При этом нужно стараться сохранять хладнокровно и не выражать поспешно своих негативных эмоций.

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними. Они помогают снизить сопротивление изменениям, способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающе действуют на организацию. Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Также среди функциональных последствий конфликта следует указать получение новой информации об оппоненте, сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом, стимулирование к изменениям и развитию в межличностных отношениях в организации в целом.

Литература


  1. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология / И.Е.Ворожейкин, А.Я.Кибанов, Д.К.Захаров. М.: Инфра-М, 2006. 224 с

  2. Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В.Гришина. СПб.: «Питер», 2005. 464 с

  3. Лигинчук Г.Г. Конфликтология / Г.Г.Лигинчук. [Электронный ресурс]. Режим доступа — http://www.e-college.ru/xbooks/xbook058/book/index/index.html?part-009*page.htm, свободный.

7 конфликтов на рабочем месте, с которыми столкнется каждый владелец малого бизнеса (и как с ними справляться)

[fusion_builder_container сто_процент = «нет» сто_процент_высота = «нет» сто_процент_высота_прокрутки = «нет» сто_процент_высота_центр_контент = «да» equal_height_columns = «нет» menu_anchor =»» hide_on_mobile = «малая видимость, средняя видимость, большая видимость» класс =» ”id=”” background_color=”” background_image=”” background_position=”центр по центру” background_repeat=”без повтора” fade=”нет” background_parallax=”нет” enable_mobile=”нет” parallax_speed=”0.3″ video_mp4=»» video_webm=»» video_ogv=»» video_url=»» video_aspect_ratio=»16:9″ video_loop=»yes» video_mute=»yes» video_preview_image=»» border_size=»» border_color=»» border_style=» сплошной” margin_top=”” margin_bottom=”” padding_top=”” padding_right=”” padding_bottom=”” padding_left=””][fusion_builder_row][fusion_builder_column type=”1_1″ layout=”1_1″ spacing=”” center_content=”нет ” link=”” target=”_self” min_height=”” hide_on_mobile=”малая видимость,средняя видимость,большая видимость” класс=”” id=”” background_color=”” background_image=”” background_position=”слева вверху ” background_repeat=”без повтора” hover_type=”none” border_size=”0″ border_color=”” border_style=”solid” border_position=”all” padding=”” Dimension_margin=”” animation_type=”” animation_direction=”left” animation_speed =”0.3″ animation_offset=»» last=»нет»][fusion_text]

Ведение малого бизнеса определенно имеет свои преимущества. Жизнь предпринимателя, будь то начальник самому себе, принятие решений и составление собственного графика, для многих означает свободу и независимость.

На самом деле, согласно опросу Global Entrepreneurship Monitor, в настоящее время более 582 миллионов человек во всем мире находятся в процессе открытия или ведения собственного бизнеса.

Тем не менее, поддержание успешного бизнеса в течение долгого времени кажется проблемой.

По данным Бюро статистики труда, около 20% малых предприятий терпят крах в первый год своего существования, а 50% малых предприятий терпят неудачу в течение пятого года. Только 30% предприятий остаются на плаву через десять лет.

Предприниматели, преодолевшие десятилетний рубеж, столкнулись со своей долей трудностей. Они справились с конфликтами, борьбой и разногласиями на рабочем месте и получили больше силы и знаний для развития своего бизнеса.

Конфликты на рабочем месте неизбежны, но они не должны быть разрушительными.Все предприниматели совершают ошибки — успешные учатся на них.

Вот семь конфликтов на рабочем месте, с которыми столкнется каждый владелец малого бизнеса, и способы их решения.

[/fusion_text][fusion_text]

1. Конфликты руководства

[/fusion_text][fusion_text]

Сильное лидерство способствует здоровой структуре и организации в команде. Слабое руководство порождает хаос, неразбериху и несчастных сотрудников. Конфликт может возникнуть, когда нет четкого определения обязанностей.Например, когда неясно, кто отвечает за определенный проект, сотрудники могут перейти границы, о существовании которых они не подозревали. Чтобы этого не произошло, требуется настойчивый лидер, который делегирует обязанности и следит за тем, чтобы вся команда была на одной волне.

Конфликт также может возникать из-за разных стилей руководства. Иногда естественный стиль лидерства человека несовместим с подчиненными, которыми он руководит. Некоторые методы лидерства, которые хорошо работают для одних сотрудников, могут быть проблематичными для других.Фактически, исследование Gallup показало, что рабочие группы с плохим управлением примерно на 50% менее продуктивны и на 44% менее прибыльны, чем группы с хорошим управлением.

[/fusion_text][fusion_imageframe image_id=”38200″ style_type=”none” stylecolor=”” hover_type=”none” bordersize=”” bordercolor=”” borderradius=”” align=”center” lightbox=”no” Gallery_id= ”” lightbox_image=”” alt=”” link=”” linktarget=”_self” hide_on_mobile=”малая видимость, средняя видимость, большая видимость” class=”” id=”” animation_type=”” animation_direction=”left ”animation_speed=”0.3″ animation_offset=””]https://www. Centurybizsolutions.net/wp-content/uploads/2018/04/leadership-infographic.png[/fusion_imageframe][fusion_text]

Источник: рабочая доска

[/fusion_text][fusion_text]

Рабочие также плохо реагируют на руководителей, занимающихся микроуправлением. Сотрудники никогда не должны чувствовать себя управляемыми или контролируемыми на микроуровне. Предоставьте им свободу выбора, сохраняя при этом четкое определение ролей лидеров. Для создания позитивной рабочей среды важно поддерживать структуру, а также поощрять независимость.

[/fusion_text][fusion_text]

2. Конфликты между отделами

[/fusion_text][fusion_text]

Сотрудники часто полагаются на кого-то еще, чтобы выполнить работу. Например, если член вашего отдела продаж регулярно отправляет ежемесячные отчеты с опозданием, это может привести к тому, что ваш бухгалтер не сможет выполнить свою работу вовремя. Если отделы становятся сегментированными, конфликты такого типа могут замедлить общий рабочий процесс компании. Чтобы обуздать такое поведение, убедитесь, что роли и обязанности сотрудников четко определены.Убедитесь, что сотрудники несут ответственность за задачи, которые они должны выполнять. Дайте им достаточно места для выполнения своей работы, но твердо реализуйте последствия, если задачи регулярно не выполняются.

[/fusion_text][fusion_text]

3. Различия в стиле работы

[/fusion_text][fusion_text]

У всех разный стиль работы. Например, некоторые сотрудники могут предпочесть работать независимо, а другие предпочитают командный подход. Некоторые предпочитают быстро выполнить работу самостоятельно, в то время как другие предпочитают провести мозговой штурм в группе.

Вот четыре распространенных стиля работы, описанных Javis Brunson Consulting, и способы управления каждым из них.

[/fusion_text][fusion_imageframe image_id=”38201″ style_type=”none” stylecolor=”” hover_type=”none” bordersize=”” bordercolor=”” borderradius=”” align=”none” lightbox=”no” Gallery_id= ”” lightbox_image=”” alt=”” link=”” linktarget=”_self” hide_on_mobile=”малая видимость, средняя видимость, большая видимость” class=”” id=”” animation_type=”” animation_direction=”left ”animation_speed=”0.3 ″ animation_offset=””]https://www. Centurybizsolutions.net/wp-content/uploads/2018/04/differences-in-work-style.png[/fusion_imageframe][fusion_text]

Источник: Мечтайте без страха

[/fusion_text][fusion_text]

Конфликт может возникнуть, когда сотрудники не согласны с предпочтениями в отношении стиля работы. Важно отметить, что ни один стиль работы не является объективно правильным или неправильным — это просто индивидуальные предпочтения. Проведите собрание, чтобы люди могли обсудить свои предпочтения в стиле работы, и дайте сотрудникам свободу выполнять задачи в своем собственном стиле.Эта гибкость позволяет командам определять различные стили работы своих коллег и может помочь избежать конфликтов в будущем.

[/fusion_text][fusion_text]

4. Межличностные конфликты

[/fusion_text][fusion_text]

Межличностные конфликты естественны и происходят между людьми каждый день. Эти типы конфликтов могут быть особенно распространены на рабочем месте, когда разные личности взаимодействуют в замкнутом пространстве. Они могут быть почти о чем угодно, от романов на рабочем месте до антисанитарии коллеги или кого-то, кто крадет газировку из комнаты отдыха.

Это один из самых сложных конфликтов на рабочем месте. Как владелец малого бизнеса, вы не можете позволить этому типу конфликта распространиться на остальную часть рабочего места. Твоя задача — сохранять мир. Как правило, этот тип конфликта будет обрабатываться отделом кадров. Однако для многих малых предприятий ответственность может ложиться на владельца.

К некоторым межличностным конфликтам лучше всего подходить, отведя сотрудников в сторону и поговорив с ними индивидуально. Пусть они высказывают свою точку зрения, но информируйте их о том, как их поведение влияет на работу офиса.Проявляйте сочувствие и ищите решение, предлагая позитивные способы наилучшего разрешения конфликта.

[/fusion_text][fusion_text]

5. Плохая связь

[/fusion_text][fusion_text]

Общение играет ключевую роль в отношениях, и деловой мир не является исключением. Чтобы создать успешную команду, владельцы бизнеса, менеджеры и сотрудники должны наладить четкую и эффективную коммуникацию. Но иногда общение запутывается, и ожидания становятся неясными. Плохое общение может вызвать трения на рабочем месте, в том числе гнев, замешательство и недовольство, и в конечном итоге привести к плохому рабочему процессу и упущенной выгоде.

На самом деле, согласно исследованию Salesforce, 96% руководителей винят отсутствие сотрудничества и плохую коммуникацию в неудачах на рабочем месте.

[/fusion_text][fusion_imageframe image_id=”38228″ style_type=”none” stylecolor=”” hover_type=”none” bordersize=”” bordercolor=”” borderradius=”” align=”none” lightbox=”no” Gallery_id= ”” lightbox_image=”” alt=”” link=”” linktarget=”_self” hide_on_mobile=”малая видимость, средняя видимость, большая видимость” class=”” id=”” animation_type=”” animation_direction=”left ”animation_speed=”0.3″ animation_offset=””]https://www.centurbizsolutions.net/wp-content/uploads/2018/04/poor-communication.png[/fusion_imageframe][fusion_text]

Источник: шумиха

[/fusion_text][fusion_text]

Чтобы поддерживать открытое общение внутри команды, начните с информирования всех. Не ждите, что кто-то из отдела продаж будет знать обо всех последних разработках в области ИТ. Простые обновления электронной почты между отделами могут помочь держать всех в курсе.

Вы также можете запланировать обучение сотрудников одного отдела для обучения сотрудников другого.Вашей команде поддержки клиентов не нужно знать все тонкости продаж, но общее знание процесса продаж может помочь им лучше общаться с клиентами и другими сотрудниками.

[/fusion_text][fusion_text]

6. Конфликты корпоративной культуры

[/fusion_text][fusion_text]

Успешный бизнес имеет ярко выраженную индивидуальность. Они четко объясняют своим сотрудникам, за что они выступают. В некоторых компаниях существует командная культура, которая поощряет активное участие сотрудников, в то время как другие выбирают более формальный управленческий подход.

Компания Google широко известна как компания с одной из лучших культур на рабочем месте в мире и регулярно входит в список «Лучшие места для работы» Glassdoor. Они угощают своих сотрудников бесплатным питанием, бесплатными стрижками и даже медицинским обслуживанием на месте.

Хотя мы не можем все быть похожими на Google, развитие сильной корпоративной культуры невероятно важно. Плохая корпоративная культура может вытолкнуть лучших сотрудников за дверь. Фактически, исследование Колумбийского университета показало, что вероятность текучести кадров в компаниях с плохой корпоративной культурой составляет почти 50%.

[/fusion_text][fusion_imageframe image_id=”38217″ style_type=”none” stylecolor=”” hover_type=”none” bordersize=”” bordercolor=”” borderradius=”” align=”none” lightbox=”no” Gallery_id= ”” lightbox_image=”” alt=”” link=”” linktarget=”_self” hide_on_mobile=”малая видимость, средняя видимость, большая видимость” class=”” id=”” animation_type=”” animation_direction=”left «animation_speed=»0,3″ animation_offset=»»] https://www. Centurybizsolutions.net/wp-content/uploads/2018/04/company-culture-conflicts-1.png[/fusion_imageframe][fusion_text]

Источник: InnMind

[/fusion_text][fusion_text]

Как малый бизнес, у вас может не быть бюджета на более экстремальные льготы, но мозговой штурм идей, которые, по вашему мнению, мотивируют ваших сотрудников. Простой кофе и закусочная могут помочь поднять боевой дух и обуздать аппетит. Корпоративная культура важна, потому что сотрудники с большей вероятностью будут получать удовольствие от своей работы, когда они чувствуют, что их ценят. Они, как правило, улучшают отношения с коллегами и даже становятся более продуктивными.

[/fusion_text][fusion_text]

7. Конфликт интересов

[/fusion_text][fusion_text]

Иногда личные цели сотрудника противоречат целям организации. Это может означать выбор курса действий, который приносит им пользу, но наносит ущерб компании, например, тайная работа на две конкурирующие компании одновременно или наем кандидата из-за личных интересов. На рабочем месте личные отношения и профессиональные обязанности не должны пересекаться.Конфликт интересов может испортить репутацию сотрудников и бизнеса.

Устранение конфликта интересов может показаться невозможным, но это определенно не так. Подумайте об обучении сотрудников по этому вопросу. Обязательно объясните им, что приемлемо, а что нет. Они должны уметь выявлять конфликты интересов, чтобы полностью избежать такого поведения.

[/fusion_text][fusion_text]

Настройте свой бизнес на успех

[/fusion_text][fusion_text]

Дорога к предпринимательской свободе усеяна камнями преткновения.Вы будете делать ошибки, когда строите свой бизнес, но вы добьетесь успеха только в том случае, если будете учиться на них. Иногда опыт — лучший учитель.

Научиться спокойно и эффективно разрешать конфликты на рабочем месте — важная черта для любого успешного владельца малого бизнеса. В большинстве случаев решение может быть найдено, если вы потратите время на то, чтобы выслушать. Помните, что ведение бизнеса — это командная работа. Если вы настроите свою команду на успех, вся ваша организация пожнет плоды.

[/fusion_text][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]

5 умных способов разрешения конфликтов в бизнесе

Значимое сотрудничество между великими деловыми умами — это прекрасно, особенно когда каждая сторона не стесняется извлекать выгоду из своей уникальной точки зрения и набора навыков.Именно такая подлинная персонализация заставляет проект находить отклик у публики на глубоком уровне — чего, конечно же, хочет каждый предприниматель.

Когда объединяются две страстные силы, а пределом творчества является небо, существует одна очень реальная потенциальная проблема: расхождение во мнениях . Как и в любом групповом начинании, каждый должен знать, когда принимать конструктивную обратную связь, сохраняя при этом свою личную целостность и видение. Найти эту золотую середину может быть непросто.Иногда партнеры становятся упрямыми и чувствуют себя слишком комфортно друг с другом; разница во мнениях перерастает в вполне реальный конфликт. Обижаются чувства, кто-то угрожает расстаться, и вдруг вы в арбитраже, недоумевая, как вы туда попали.

Элизабет Клемантс является основателем Арбитражного центра малого бизнеса в Нью-Йорке, который помогает владельцам малого бизнеса эффективно разрешать конфликты, не прибегая к дорогостоящему (и мучительному) арбитражу.

Вот ее лучший совет, как сообщить о проблеме до того, как она разразится:

1) Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Не говори, чего ты хочешь, скажи почему ты этого хочешь. Выражая мотивацию вашей позиции, вы обнаружите много новых потенциальных решений.

2) Помогите другой стороне сохранить лицо. Позвольте другой стороне встретить вас посередине, открыв для них дверь. Некоторые могут рассматривать компромисс как форму проигрыша. Переосмысливая обстоятельства таким образом, чтобы все выглядели разумными, другая сторона с большей вероятностью примет вашу сторону.

3) Установите доверие, сначала отразив то, что вы услышали от другого человека .Показывая, что вы понимаете точку зрения другой стороны, другая сторона будет более открыта для того, чтобы выслушать вашу. Активное слушание — краеугольный камень любых переговоров.

3) Мощные вопросы откроют диалог для новых решений . Предположения о мотивации, интересах или истории могут заблокировать прочное достигнутое соглашение. Признайтесь, когда вы не знаете или не понимаете, откуда исходит другой человек. Задайте вопрос, нацеленный на предположение. Этот целенаправленный вопрос позволяет углубить разговор, предлагая больше потенциальных решений.

4) Заботьтесь о том, чего хочет другой. Если другая сторона увидит, что вы заинтересованы во взаимной выгоде, она будет более открыта для того, чтобы дать вам то, что вы хотите.

5) Обратите внимание на язык тела. Примерно 90 процентов общения — это тон и язык тела. Если вы хорошо разбираетесь в невербальных сигналах, вы сможете лучше увидеть скрытое течение, развивающееся в общении, что даст вам преимущество в переговорах.

Эти советы, безусловно, хороши для разрешения большого конфликта, но вы также можете практиковать их и в небольших разногласиях творческих мнений.Это поможет защититься от более серьезных проблем.

Иногда ключом к личному успеху является наличие сотрудника или партнера, который совместно исследует неизведанные территории, побуждает вас выйти из зоны комфорта и подталкивает вас к новым высотам. Никогда не забывайте показывать своему партнеру, что его/ее уважают.

Помните об этих советах по общению в своих рабочих отношениях и всегда помните о своем коллеге, даже когда все становится комфортно. Черт, , особенно , когда все становится удобно!

Мнения, выраженные здесь Inc.com — собственные обозреватели, а не Inc.com.

Разрешение конфликтов между сотрудниками | Как решить проблему

В любом бизнесе есть сотрудники, которые время от времени не ладят. Будь то из-за различий в их характерах, образе жизни, мнениях или каких-либо других факторов, иногда сотрудники просто не ладят друг с другом.

А когда на работе разлад, это касается всех.

Возникающее напряжение не только создает дискомфорт в офисе, но и может негативно сказаться на производительности вашего бизнеса.

В то же время старая поговорка о том, что железо железо точит, представляет собой и положительную сторону ситуации. При конструктивном урегулировании конфликты между сотрудниками могут привести к здоровой конкуренции, совершенствованию процессов, инновациям и повышению креативности.

Вот несколько советов, которые помогут вам тактично превратить конфликт в консенсус между враждующими сотрудниками.

Шаг 1. Понять природу конфликта

Часто возникает соблазн делать предположения о конфликте, особенно если ходят слухи.Но ничего не предполагайте. Вместо этого выясните, что питает разногласия между вашими сотрудниками.

В первую очередь убедитесь, что вы не имеете дело с проблемой Комиссии по обеспечению равных возможностей при трудоустройстве (EEOC), например с притеснениями или дискриминацией на рабочем месте. Ознакомьтесь с политикой и рекомендациями вашей компании по предотвращению домогательств, если вы еще этого не сделали. И если в настоящее время у вас нет таких политик, сделайте это приоритетом.

Помните, что при домогательствах дело не в намерении поведения, а в том, как поведение воспринимается .

После того, как вы исключили любые проблемы с EEOC, какие другие основные обстоятельства могут вызвать или усугубить конфликт? Существуют ли конфликтующие стили работы? Это стрессовая среда? Новый проект создает сжатые сроки? Что делать с трудным клиентом? Некоторые сотрудники распространяют сплетни или запугивают коллег?

Враждебность среди ваших сотрудников может быть вызвана множеством факторов. Получение первоначального понимания того, что лежит в основе вопроса, необходимо для успешного решения проблемы и предотвращения конфликта в будущем.

Шаг 2. Поощряйте сотрудников работать самостоятельно

Как бизнес-лидер, вы хотите, чтобы ваши сотрудники были как можно более самодостаточными. В конце концов, вы их начальник или менеджер, а не их мать.

Имейте в виду, что реакция на каждую жалобу работника может усилить драму и усугубить ситуацию. Это может даже заставить некоторых сотрудников думать, что вы играете в фавориты.

Это не означает, что для поощрения вашей команды к самостоятельному решению проблем не потребуется немного содействия с вашей стороны, особенно если у вас есть сотрудники, которые склонны избегать конфронтации.

Предоставляйте рекомендации или темы для обсуждения, если это необходимо, чтобы помочь каждому сотруднику относиться к другому человеку в позитивной манере. Не надейтесь, что вы решите проблему за них. Вы можете способствовать обсуждению, но именно здесь вы должны провести черту.

Всегда руководствуйтесь здравым смыслом, когда дело доходит до рассмотрения жалоб сотрудников. Подумайте о структурированном подходе, подобном этому:

  • Определите, является ли ситуация эмоционально заряженной, и определите серьезность конфликта.
  • После того, как вы оцените проблему, при необходимости поговорите с каждым сотрудником в отдельности, чтобы сообщить им, что вы в курсе ситуации.
  • Затем поощряйте открытое общение и решение среди вовлеченных сотрудников. Спросите их, чувствуют ли они себя комфортно, подходя к другому сотруднику и разбираясь с этим один на один.

Когда люди работают вместе, иногда случаются разногласия. Это данность. Но неуважение — это отдельная история.

Сотрудники, которые не ладят друг с другом, должны относиться друг к другу с уважением и стараться выслушать другую сторону.Использование таких слов, как «я чувствую» (вместо «ты сделал»), также может помочь предотвратить переход разговора в оборону.

Разрешение конфликта не обязательно должно заканчиваться соглашением. Иногда лучше соглашаться не соглашаться, уважительно. Когда это происходит, сотрудники должны признать наличие расхождений во мнениях или подходах и вместе найти решение о том, как двигаться дальше.

Сосредоточьтесь на поведении и проблемах, а не на людях.

Шаг 3.Быстро пресечь это в зародыше

К сожалению, некоторые ситуации не разрешаются сами по себе, и вам придется вмешаться. Если их игнорировать, споры сотрудников могут заразить все рабочее место и в конечном итоге испортить репутацию вашей компании. Другие сотрудники могут оказаться непреднамеренно втянутыми в конфликт. Эта «интервью для сотрудников» может еще больше снизить производительность.

Найдите корень проблемы и остановите оползень до того, как он начнется. Убедитесь, что сообщение ясно, что все сотрудники, независимо от должности и срока пребывания в должности, будут нести ответственность за свое поведение.Сообщите им, что несоблюдение установленных стандартов может привести к дисциплинарным взысканиям.

Шаг 4. Выслушайте обе стороны

Когда придет время вмешиваться, начните с того, что отметайте любые сплетни, которые могут ходить по офису, и не верьте тому, что вы слышите.

Вместо этого разберитесь с двумя людьми или группами людей, которые непосредственно вовлечены в инцидент, а о других сотрудниках позаботьтесь позже. Большинство сотрудников хотят, чтобы их выслушали или признали, поэтому попросите каждого ответственного объяснить свою точку зрения.

Прежде чем решить, встречаться ли с несогласными сторонами вместе или по отдельности, постарайтесь оценить степень враждебности между ними. Помните, вы здесь, чтобы обсуждать факты, а не эмоции.

Если вы решите, что лучше всего будет поговорить с сотрудниками вместе, предоставьте каждому из них время без перерыва, чтобы они изложили свою (основанную на фактах) точку зрения. После того, как все сотрудники получат эту возможность, попросите каждого из них предложить идеи о том, как можно разрешить ситуацию и как все стороны могут двигаться вперед.По сути, это опосредованная версия второго шага.

Что бы вы ни делали, не принимайте чью-либо сторону. Это только разожжет пламя и усугубит ситуацию. Как бизнес-лидер, вы должны быть максимально объективны.

Для успешного разрешения конфликтов важно, чтобы ваша компания обучала руководителей и менеджеров обучению сотрудников в этой области. Плохо обученные менеджеры могут усугубить ситуацию, что может привести к снижению морального духа, отстранению сотрудников и даже увеличению текучести кадров.

Шаг 5. Вместе определите реальную проблему

Часто истинная причина спора сотрудников омрачена эмоциями. К тому времени, когда проблема доводится до сведения менеджера, ссорящиеся сотрудники могут быть уже злыми и обороняться. Вот почему важно замедлить ход событий и прислушаться.

Чтобы выйти за эту эмоциональную стену и узнать правду о вещах, поощряйте каждого сотрудника сформулировать проблему спокойно. Лечение одних только эмоциональных симптомов лишь на время накладывает пластырь на проблему.Доберитесь до сути вопроса, чтобы вы могли найти постоянное решение, которое не будет так восприимчиво к будущим обострениям.

Если вам неудобно делать это самостоятельно или вы не думаете, что сможете быть беспристрастным, подумайте о том, чтобы обратиться к опытному специалисту по кадрам, чтобы справиться с ситуацией.

Шаг 6. Обратитесь к справочнику для сотрудников

Просмотр соответствующих политик компании в справочнике для сотрудников может пролить свет на наилучший подход к решению проблемы. Придерживаться общих основных правил, которым должен следовать каждый сотрудник, может быть практичным способом оставаться объективным.

Некоторые примеры политик, которые вы должны включить в руководство для сотрудников, если они еще не включены, представляют собой рекомендации по надлежащему поведению и разрешению конфликтов. Конфликт, основанный на защищаемом классе, подпадает под категорию домогательств или дискриминации, как указано в первом шаге.

Таким образом, ваше руководство должно содержать эти правила, а также правила против домогательств/дискриминации и инструкции о том, как подать жалобу.

Чтобы добиться справедливого решения, убедитесь, что ваше решение соответствует политике компании.Ни один сотрудник не должен быть выше правил на рабочем месте. Позволить сотруднику ускользнуть, когда он явно пошел против правил, ослабит ваш авторитет и вызовет недовольство в рядах.

Шаг 7. Найдите решение

Сотрудники не должны быть лучшими друзьями; им просто нужно выполнить работу. И не забывайте — есть хороший и плохой конфликт. Помогите сотрудникам понять разницу.

Не исключайте и организационные изменения.

Иногда, если дело доходит до дела, вы можете улучшить концентрацию сотрудников и динамику рабочего места, реорганизовав команды.Может быть полезно дать вовлеченным сотрудникам время «остыть», прежде чем они снова начнут работать вместе.

У вас есть бизнес, и если конфликт продолжится, это может серьезно повлиять на производительность и производительность. Признайте, когда пришло время переоценить ваш персонал. Один враждебно настроенный сотрудник может нанести ущерб остальным.

Шаг 8. Запишите

Нравится это сотрудникам или нет, важно документировать все инциденты на рабочем месте. Запись этих событий поможет вам отслеживать поведение с течением времени и замечать рецидивистов, которые могут негативно влиять на ваш офис.

Правильно обрабатывая и документируя инциденты, вы также можете защитить свой бизнес, если недовольный сотрудник попытается подать на вас в суд. Очень важно, чтобы вы записывали фактическую информацию о каждом инциденте, связанном с сотрудником. Обязательно включите консультацию или письменный меморандум о поведении сотрудников в их HR-файл.

Включите  кто, что, когда, где и как, , а также резолюцию, которую все стороны согласовали и обязались соблюдать.

Шаг 9. Научите их общаться

Некоторым проблемным сотрудникам просто рассказать о ситуации недостаточно. Как правило, у людей с подобными проблемами, скорее всего, уже есть проблемы с общением. Если среди ваших сотрудников много разногласий, возможно, пришло время научить их некоторым базовым методам общения и решения проблем.

Личностные оценки и обучение, такие как профиль DiSC ® , могут помочь вашим сотрудникам более эффективно общаться в команде.Эти курсы учат сотрудников выражать свои мысли и эмоции не угрожающим образом. Методы, которым они учатся, могут помочь им разрешить конфликты до того, как они взорвутся.

Шаг 10. Пример

Установите стандарт для сотрудников, которые не ладят, и сотрудников в целом.

Создание культуры вовлеченных сотрудников, которые уважают друг друга и хорошо работают вместе, является предложением сверху вниз. Говоря со своими сотрудниками честно и уважительно, вы создаете среду, которая способствует честности и общению.Когда вы открыты и честны, сотрудники с большей вероятностью последуют вашему примеру.

Культура вашей компании во многом основана на том, как все взаимодействуют друг с другом. Подавать пример становится почти автоматически, когда вы просто объективно укрепляете и поддерживаете ценности, политику и руководящие принципы вашей компании.

Вы завоюете доверие всей компании, не ожидая от своих сотрудников того, чего не требуете от себя.

Ищете дополнительные советы о том, как положительно повлиять на вашу команду в качестве лидера? Загрузите наш бесплатный журнал The Insperity Guide to Leadership and Management.

5 обязательных стратегий разрешения конфликтов в бизнесе

Конфликты могут возникать в любой среде, где взаимодействуют люди. Бизнес ничем не отличается. Хотя конфликт в значительной степени неизбежен, способность лидера быстро и эффективно разрешать разногласия может не допустить, чтобы эти конфликты нанесли ущерб производительности и межличностным отношениям. Когда конфликты разрешаются эффективно, бизнес и его сотрудники могут стать сильнее, извлекая уроки из опыта, что делает разрешение конфликтов важным навыком для бизнес-профессионалов.

Предотвращение конфликта задерживает разрешение. Надежда на то, что проблемы исчезнут сами по себе, как правило, не является эффективной стратегией, потому что проблемы могут накапливаться, что приводит к более высокому уровню недовольства.

Взгляните на пять стратегий разрядки межличностных конфликтов.

  1. Размещение

    Иногда гибкость — самый быстрый способ справиться с недовольством. Каждую ситуацию необходимо оценивать в каждом конкретном случае, но предоставление другой стороне того, чего она хочет, может привести к положительным результатам.

  2. Принятие конфликта

    Принятие конфликта представляет собой противоположный подход к его избеганию. Менеджеры, использующие эту стратегию, считают, что конфликт является нормальным и ожидаемым аспектом групповых взаимодействий. Немедленное решение проблем может иметь много положительных результатов, потому что не хватает времени для их эскалации или для развития обиды. Лидеры, которые принимают конфликты, часто имеют сильные каналы связи между отделами, которые позволяют другим понять, какие конфликты могут назревать.

  3. Сотрудничество

    Сотрудничество строится на духе компромисса и командной работы. Если сотрудник высказывает недовольство определенным аспектом работы или бизнес-политикой, менеджер может объединить идеи нескольких работников, чтобы найти решение, приемлемое для всех. Совместная работа требует значительных временных затрат и может не подходить для всех ситуаций. Сотрудничество предполагает групповую поддержку, а это означает, что стратегия может улучшить моральный дух вовлеченных работников.

  4. Обеспечение руководства

    Некоторые конфликты возникают из-за непонимания. Менеджеры могут сыграть важную роль, не принимая ничьей стороны и помогая сотрудникам решать их проблемы конструктивным образом. Ведение разговора при предоставлении соответствующей информации может привести к положительным результатам для обеих сторон.

  5. Компрометация

    Такой подход призывает обе стороны разногласий пойти на некоторые уступки во благо организации.Компромисс работает лучше всего, когда обе стороны обладают примерно равными полномочиями. Эта стратегия часто используется в других аспектах бизнеса, поэтому многие сотрудники знакомы с этой концепцией.

Оставленный без внимания конфликт может привести к снижению производительности и подрыву доверия между работниками. То, как бизнес-лидеры разрешают индивидуальные конфликты, зависит от нескольких факторов, в том числе от их формального обучения. Онлайн-программа MBA NKU обучает общению и другим навыкам межличностного общения, которые можно использовать для деэскалации конфликтов на рабочем месте.

Растущее число предприятий ищет бизнес-лидеров, обладающих навыками межличностного общения, а также традиционными деловыми навыками. Если вы ищете обширную программу MBA, которая обучает методам разрешения конфликтов и другим важным социальным навыкам, мы рекомендуем вам изучить онлайн-программу MBA NKU. Ускоренная степень преподается преподавателями НКУ и может быть завершена всего за 12 месяцев.

Узнайте больше об онлайн-программе MBA Университета Северного Кентукки.


Источники:

Хронология: 5 стратегий управления конфликтами

Предприниматель: 6 стратегий разрешения конфликтов на работе

Есть вопросы или опасения по поводу этой статьи? Пожалуйста свяжитесь с нами.

Конфликт в семейном бизнесе | Исправление ситуации

СМ. ТАКЖЕ >>>   Консультационные услуги для малого бизнеса

Для семейного бизнеса нормально заниматься не только делами компании, но и личными делами.Когда эти проблемы противоречат друг другу, проблемы не за горами. Но есть способы справиться с такими проблемами и не допустить их повторения в будущем.

Плохо для бизнеса, плохо для морального духа

Конфликт интересов — будь то из-за того, что член семьи считает себя «имеющим право» не подчиняться политике компании или позволять себе больше вольностей в отношении бонусов и заработной платы — может нанести ущерб внешнему имиджу вашей компании и ее авторитету. Если станет известно, что ваша компания предвзята в своих деловых связях и сделках, клиенты и поставщики за пределами семьи могут не решиться иметь дело с вашей компанией.

Такие дела также могут быть плохими с точки зрения семьи. Мало того, что такие сделки часто заканчиваются тем, что компания и ее акционеры теряют деньги и теряют возможности, они также могут вызвать недовольство со стороны других членов семьи в бизнесе.

Предположим, ваша компания предоставляет начальный капитал для нового бизнеса вашего внука, но без надежного бизнес-плана предприятие терпит неудачу. В таком случае ваша компания не просто потеряет свои инвестиции — она также пострадает от обиды на то, что вы поддержали начинание своего внука, а не начинания других членов семьи.

Конфликты интересов затрагивают и сотрудников, не являющихся членами семьи. Они могут впасть в уныние, если посчитают, что с ними несправедливо обращаются. Как вы понимаете, это может привести к снижению морального духа и производительности.

Где могут возникнуть проблемы

Вероятность возникновения конфликта интересов естественным образом возрастает по мере того, как семейный бизнес расширяется и включает в себя все больше членов семьи. Следовательно, важно предвидеть и определять различные типы ситуаций, которые могут возникнуть.Вам также следует подумать о том, может ли текущая ситуация перерасти в проблему в будущем.

Некоторые из наиболее распространенных источников конфликта могут быть связаны с влиянием — например, поощрение вашего бизнеса к найму отдельных лиц или использованию поставщиков из-за семейных или личных связей. Кроме того, неправомерное использование конфиденциальной деловой информации или неправильное обращение с собственностью, ресурсами или услугами компании может привести к конфликту интересов. Последний,

принятие личных подарков, услуг или услуг от поставщиков или клиентов вашей компании часто может привести к конфликту интересов.

И, в частности, для семейных предприятий компенсация, которая благоприятствует семейным работникам, предоставляя прибавки к заработной плате, бонусы или другие льготы сверх того, что получают сотрудники, не являющиеся членами семьи, является категорическим «нет-нет».

Если сомневаешься, слушай свою совесть. Контрольные признаки того, что ситуация создает конфликт интересов, включают получение личной или денежной выгоды за счет бизнеса и чувство необходимости скрыть подробности ситуации от других в компании, семье или общественности.

Исправление ситуации

Наличие политики конфликта интересов может помочь вашей организации выявлять и устранять потенциальные проблемы. Это также демонстрирует приверженность вашего семейного бизнеса честности и справедливости и служит руководством для потенциальных конфликтов.

Если вы еще этого не сделали, обновите руководство по политике в отношении сотрудников, дав определение «конфликту интересов» и приведя несколько наглядных примеров. Кроме того, опишите процесс разрешения конфликтов, например, доведите их до сведения совета директоров или проконсультируйтесь с бизнес-консультантом.

Кроме того, требуйте от сотрудников раскрывать информацию о любых личных отношениях или интересах, связанных с бизнесом, например, с поставщиками или инвестициями. И установите процедуры для команды, чтобы объективно оценивать и выбирать поставщиков. Наконец, укажите правила и плату за использование ресурсов и оборудования компании.

Чтобы убедиться, что ваши сотрудники соблюдают политику в отношении конфликта интересов, включите ее в свой устав и руководство для сотрудников. Кроме того, совет директоров и сотрудники должны каждый год пересматривать политику и подписывать ее копию.

Политика, благоприятствующая всем

Хотя может возникнуть соблазн отдать предпочтение членам семьи, а не сотрудникам, не являющимся членами семьи, предлагая более высокую заработную плату или большие льготы, не делайте этого. Вы создадите поле битвы между «имущими» и «неимущими», что может испортить отношения на долгие годы. Лучшая политика — относиться ко всем сотрудникам одинаково. Чтобы получить дополнительную информацию о наших консультационных услугах для малого бизнеса, свяжитесь с Майком Френчем, CPA, по телефону 302.225.0600 или нажмите здесь, чтобы написать Майку.В ходе краткой консультации он может оценить вашу ситуацию и определить наилучший способ дальнейших действий

Разрешение конфликтов | Журнал «Семейный бизнес»

Когда родители и их взрослые дети работают вместе в семейном бизнесе, эмоциональные связи в семье могут мешать их рабочим отношениям. Родители, вспоминая дни, когда их дети ковыляли по дому, могут не сразу принять профессиональную компетентность своих уже подросших детей. Со своей стороны, члены следующего поколения могут неверно истолковать управленческие указания старшего поколения как родительское нытье.

Но когда деловая семья представляет собой смешанную семью, эмоциональные проблемы становятся еще более сложными. В некоторых случаях смешанная семья должна договариваться о профессиональных отношениях, пока она еще пишет свою семейную историю. «Нам нужно работать над установлением деловых отношений, которые не отражают семейные узы, а только выполняют свои обязанности в меру своих возможностей», — говорит 53-летняя Джорджия Келли, президент Mountain-Lake Log Homes Inc. в Пелл-Сити, штат Алабама. где она работает вместе со своим мужем Гэри, которому тоже 53 года, и детьми от первого брака, 27-летней Рэйчел Барибо и 33-летним Мэттом Уиллисом, а также женой Мэтта, 23-летней Кэтрин.

Гэри легко разделяет свои отношения с детьми, пока он на работе, говорит Джорджия. Но, отмечает она, «лично для меня это такой вызов».

Процесс создания новой семьи и деловой идентичности вызывает стресс, признает Дениз Коутс, семейный консультант Центра ресурсов и консультирования семьи в Гэпе, штат Пенсильвания. «Правила меняются, когда меняется структура семьи или бизнеса», — говорит Коутс. «Каждый должен знать, какова его новая роль в новой ситуации.

Переговорные отношения

40-летний Майк Данн вспоминает, что, когда он впервые присоединился к винодельне своего отчима, Dunn Vineyards в Ангвине, Калифорния, он не знал, сколько часов в день он должен работать. Данн привык работать с 8 утра до 16:30. «если это не время сбора урожая или розлива в бутылки», в то время как его отчим, 60-летний Рэнди Данн, привык к «людям, работающим долгие часы, шесть-семь дней в неделю». (Майк начал использовать фамилию Данн в седьмом классе, когда Рэнди Данн женился на его матери Лори.Рэнди Данн официально усыновил Майка в феврале 1982 года, когда Майк был второкурсником старшей школы.)

Несколько раз в первые годы Данн говорит: «Мой отчим появлялся в 4 часа дня. и дай мне еще три часа работы в этот день. Тогда он уйдет. Раньше это расстраивало меня, как будто я никогда не мог закончить или сделать достаточно».

Данн говорит, что смог решить эту проблему, когда понял, что его отчим любит теннис и рано оставит бизнес, чтобы заняться этой страстью.Как только он понял ситуацию, Данн говорит: «Это было облегчением, потому что тогда я почувствовал, что мне тоже можно уйти». Теперь он понимает, что какое-то элементарное общение могло бы избавить его от мучений. «Конечно, — говорит Данн, — я никогда не усаживал его и не объяснял, что я чувствую. Вероятно, он просто пытался занять меня, зная, что я уйду, когда день закончится, независимо от того, что мне осталось делать».

Для смешанных семей важно четко общаться дома и на работе, говорит семейный консультант Коутс.«Ключ в том, чтобы проявлять инициативу и предвидеть любые чувствительные области», — говорит она. «Если открытая коммуникация не предвидит деликатной области, установите правила, как вести себя в этой ситуации до тех пор, пока не будет проведено семейное собрание».

Конечно, каждая семья должна найти свой способ решения проблем общения. «Моя мама пыталась назначать утренние встречи раз в неделю, но это длилось недолго, — говорит Данн. «Ключевым для меня является возможность задавать вопросы в нужный момент, и мне нужно не допускать накопления разочарования.

Пережить стрессовые времена

Майк Данн говорит, что сначала избегал дел отчима; он работал велосипедным механиком после окончания Калифорнийского университета в Санта-Барбаре в 1988 году. По его словам, воспоминания о стрессе, который испытывала семья в конце 1970-х, когда винодельня была в зачаточном состоянии, держали его подальше. «Мои родители были в тяжелом финансовом положении, — говорит Данн. «Земля была дорогой, особенно с посаженным на ней виноградником. Бочки были невероятно дорогими, мест для хранения было мало, а оборудование было старым, сломанным, бракованным с других виноделен». Помимо управления собственной винодельней, «мой отчим работал полный рабочий день на другой винодельне, — вспоминает Данн, остался дома заниматься детьми.

Давление вызвало семейные конфликты, говорит Данн. «Это большая причина, по которой я держался подальше от семейного бизнеса». Он решил присоединиться к винодельне после того, как его сестра Дженнифер умерла от бактериального менингита в возрасте 21 года в 1999 году. Данн говорит, что понял, что должен решать проблемы по мере их возникновения, а не позволять им гноиться, что в прошлом привело бы к ссорам с его отчимом. Рэнди или его мать Лори, 62 года. Для него важно постоять за себя, говорит Майк Данн. «Мне нужно было вести себя так, как будто я имею значение — что я все контролирую и что я не бессильна перед требованиями моей семьи.В то же время, по его словам, он понимает, что не должен принимать на свой счет комментарии всех членов семьи. «Я больше не реагирую на проблемы гневно, — говорит он. «И я не пытаюсь победить или запугать — я стараюсь быть сговорчивым и восприимчивым [для того, чтобы] разрешить конфликт».

Джорджия и Гэри Келли начали свой бизнес по производству бревенчатых домов, когда им было чуть за 40, и они были женаты несколько лет. Сегодня его годовой объем продаж составляет около 2,3 миллиона долларов. Дочь Джорджии Рэйчел работает в компании с самого начала; Подростком она помогала с административными обязанностями и продолжала работать в компании на протяжении всего обучения в колледже.Ее брат Мэтт присоединился к бизнесу в качестве консультанта по продажам после окончания колледжа. Жена Мэтта, Кэтрин, работает в галерее и сувенирном магазине Келли. Дочери Гэри, Лорен, 26 лет, и Кортни, 25 лет, также помогли в бизнесе. «Обе девочки начали работать после школы и по мере необходимости работали в нашем бизнесе, — говорит Джорджия Келли.

Как смешанная семья, говорит Келли, они должны «работать как одна команда, все понимают цели и задачи, которые необходимо выполнить, чтобы оставаться успешными.Чем старше становятся Мэтт и Рэйчел и чем больше ответственности мы возлагаем на них, тем больше у нас возможностей расти вместе».

Келли говорит, что понимает, что в прошлом ее защитные инстинкты брали верх, когда Гэри расстраивался из-за ее детей. «Иногда было трудно отделить этот великий [материнский] инстинкт от бизнеса, и тогда, иногда, мне тоже приходилось стоять на своем». По ее словам, ее стратегия разрешения конфликтов включала повторение Гэри того, что их дети когда-нибудь возьмут на себя семейный бизнес.Она также отметила, что, хотя дети зависят от нее и Гэри, пара также нуждается в детях, чтобы помочь бизнесу процветать. «Когда у вас есть семейный бизнес, — говорит Келли, — всегда возникают ситуации, препятствия и неудобства, с которыми необходимо справляться, а также необходимо вносить коррективы и принимать решения, которые затрагивают всех».

Когда Рэйчел была подростком, бревенчатый дом Келли служил образцовым домом, открытым в любое время для потенциальных клиентов. Джорджия вспоминает, что Рэйчел должна была быть готова показать свою комнату в любой момент, и только ограниченное число ее друзей могли ее посетить.Поскольку офис располагался в спальне через коридор, Рэйчел сказали, «как важно сохранять профессионализм», — говорит ее мать.

Келли теперь сожалеет, что ей пришлось ограничить подростковое хихиканье дочери и использование телевизора и стереосистемы. «Это одно из моих сожалений, — говорит она, — но мы все выжили и пережили эти неспокойные годы». Рэйчел уравновешивала постоянную сосредоточенность на бизнесе деятельностью вне дома, такой как черлидинг и хор, отмечает ее мать.

Семейный консультант Дениз Коутс говорит, что отношения приемного родителя и приемного ребенка особенно натянуты, когда приемный ребенок – подросток. «Именно здесь упреждающее планирование может увеличить шанс [успеха] таких отношений в геометрической прогрессии», — говорит она. Деловая семья может поддерживать ощущение нормальности и поддерживать мир, планируя свободное время для семейного отдыха; запрет деловых разговоров за едой; поощрение детей к участию в спортивных или других школьных мероприятиях; и обеспечение того, чтобы хотя бы один из родителей посещал футбольные матчи, школьные игры и подобные мероприятия.

Разрешение конфликтов

Коутс советует смешанным бизнес-семьям заранее предвидеть проблемные области и разрабатывать стратегии разрешения конфликтов до того, как возникнет напряженность. Эти стратегии могут включать прояснение проблемных областей, предоставление подробных инструкций и проверку их понимания членами семьи, обращение с членами семьи так же уважительно, как с сотрудниками, и поддержание строгих барьеров между офисом и домом. «Создавайте план во время регулярных семейных собраний», — предлагает Коутс.«Обязательно планируйте как большие, так и маленькие проблемы, чтобы все было охвачено».

Джорджия Келли говорит, что когда ее семья чувствует приближение конфронтации: «Нам всем нужно успокоиться и подождать, пока мы сможем сесть и поговорить между собой на профессиональном уровне. Мы должны помнить, что мы члены бизнес-команды. Мужьям и женам нужно научиться отделять бизнес от брака. И им нужно научиться откладывать [в сторону] дела и концентрироваться друг на друге».

Возможно, лучше подождать, прежде чем обсуждать спорную тему, советует Майк Данн.«Иногда лучше не поднимать вопросы сразу и дать вещам немного остыть», — говорит он. Хороший совет, который он однажды получил, говорит Данн, заключался в том, чтобы записать вопросы, которые он хотел обсудить с отчимом, а затем подождать, чтобы посмотреть, будут ли эти вопросы важны для него на следующий день. «Если он все еще попадает в цель, — говорит Данн, — тогда представь проблемы».

Келли отмечает, что доверие, которое ее смешанная семья построила друг с другом, отражает доверие, которое ее компания должна установить с клиентами.«Доверие — самый важный фактор в любом бизнесе, — говорит она. «знайте, что всем предприятиям, особенно семейным предприятиям, для выживания нужна значительная доля [доверия]».

Венди Команчек, , внештатный писатель из Эфраты, штат Пенсильвания, пишет о малом бизнесе, сельском хозяйстве и чае ([email protected]).

Работать вместе как смешанная семья

Дениз Коутс, семейный консультант Центра ресурсов и консультирования семьи в Гэпе, Пенсильвания., предлагает четыре совета для гармоничной работы смешанной семьи:

  1. Установите правила заранее.
  2. Вербализация ожиданий.
  3. Реагировать и/или вести себя последовательно.
  4. Совместите свои стили воспитания и работы.

 

Она также дает советы повторно вступившим в брак предпринимателям:

  1. Декомпрессия в машине по дороге домой.
  2. Разминка перед приходом с работы, чтобы выпустить пар.
  3. Установите твердые границы и проводите время вдвоем.
  4. Выключите телефон, находясь дома, хотя бы ненадолго,
  5. План игрового времени.

 

— В.К.

Что такое разрешение деловых конфликтов? (с картинками)

Разрешение деловых конфликтов — это процесс разрешения споров между предприятиями или на рабочем месте. Причин деловых конфликтов множество, начиная от простых личных разногласий и заканчивая договорными спорами. Разрешение деловых конфликтов может осуществляться на неформальном, неформальном уровне на рабочем месте или во время официальной встречи с профессиональным посредником.В некоторых случаях грамотное разрешение деловых конфликтов может значительно улучшить коммуникацию, решить важные проблемы или даже помочь избежать судебного разбирательства.

Деловой мир полон стрессов, сложен и жизненно важен для финансового выживания многих людей.Эти факторы легко сочетаются друг с другом, создавая ситуацию, изобилующую возможностями для конфликта и дисгармонии. Многие предприятия тратят время на создание структурированного ответа как на внутренние, так и на внешние конфликты, используя методы разрешения конфликтов. В большинстве случаев цель разрешения деловых конфликтов состоит в том, чтобы позволить каждой стороне озвучить проблемы и совместно разработать справедливый план разрешения ситуации.

На внутреннем уровне разрешение деловых конфликтов может использоваться для управления личными конфликтами, проблемами связи между отделами, проблемами между работниками и руководством и даже конфликтами между партнерами.Семейные предприятия часто используют стратегии разрешения конфликтов для решения проблем, связанных как с личными, так и с профессиональными конфликтами. Усилия по разрешению конфликтов обычно управляются или контролируются незаинтересованной третьей стороной, например руководителем из другого отдела, который считается нейтральной стороной всеми спорящими фракциями. Резолюции, подготовленные в ходе этих сессий, могут содержать новые протоколы отдела, дисциплинарные взыскания или другие решения, которые могут помочь компании решить проблему.

В некоторых случаях разрешение деловых конфликтов может использоваться для урегулирования споров между двумя отдельными предприятиями или между клиентом и предприятием.В этих случаях более вероятно, что будет вызван профессиональный посредник в споре, поскольку представители, связанные с любой из сторон конфликта, могут быть не в состоянии сохранять нейтралитет. Вопросы контрактов, трудовые споры или споры о заработной плате, а также вопросы обслуживания клиентов могут быть предметом разрешения деловых споров. Обе стороны могут согласиться оплатить гонорар посреднику, чтобы использовать более дорогостоящий вариант передачи спора в суд.

Некоторые из ключей к успешному бизнес-посредничеству включают нейтралитет, равное отношение и сосредоточенность на результате.Если нейтралитет посредника находится под вопросом, враждующие стороны могут с меньшей вероятностью работать добросовестно и с определенной долей доверия. Надлежащее разрешение конфликта также гарантирует, что каждая сторона будет справедливо выслушана и получит время для изложения своей позиции; сторона, которая чувствует себя исключенной из процесса, вряд ли согласится на решение. Посредникам, возможно, также придется много работать, чтобы держать все стороны в курсе дела и продвигаться вперед; если сессия разбивается на взаимные обвинения и побочные вопросы, может быть очень трудно найти работающее решение.

.

Написать ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.