Личный стиль руководителя: Личный стиль управления руководителя

Содержание

Личный стиль управления руководителя

2.3. Индивидуальный бизнес: руководители

Большинство исследователей придерживаются мнения что основными составляющими успеха в бизнесе являются две группы факторов: принятая стратегия управления бизнесом и личный стиль управления руководителя. Каждый тип руководителя привносит в свою работу не только свой стиль, навыки и привычки, но и свою перспективу, свой наиболее отвечающую особенностям его личности и опыта, гласную или негласную стратегию.

В данном разделе представлена классификация типов руководителей в связи с формированием «стратегической конфигурации» — представления стратегического менеджмента в виде совокупности отдельных, но взаимосвязанных процессов формирования, обсуждения и принятия управленческих решений и непосредственного стиля руководства. В литературе описаны девять типов менеджеров, которые условно могут быть охарактеризованы как:

  • «менеджер классической школы управления»
  • «целеустремленный стратег»
  • «руководитель с десятью липами»
  • «специалист по политическим рискам»
  • «жрец конкурентоспособности»
  • «проницательный преобразователь»
  • «адепт самоорганизации»
  • «стратег решающего поворота»
  • «антикризисный лидер»

Краткие характеристики этих менеджеров приведены ниже.

«Менеджер классической школы управления» опирается на тщательное планирование и пристальное наблюдение за возможными отклонениями от плана и предпочитает достижение прогресса посредством устанавливаемого и поддерживаемого внутри организации порядка.

«Целеустремленный стратег» проектирует стратегическое развитие, понимая формирование и реализацию стратегии как управляемый им и сознательно осуществляемый мыслительный процесс. Такой руководитель делает упор на средне- и долгосрочное развитие, делегируя решение краткосрочных задач подчиненным, которые руководят отдельными фрагментами проектов, решают ключевые задачи по управлению проектами и контролю бюджета.

«Руководитель с десятью лицами» воплощает в себе по меньшей мере десять ролей: «лидер» , «координатор» , «генератор идей» , «наблюдатель» , «спикер» , «громоотвод» , «распределитель» , «предприниматель» , «посредник» , «воспитатель».

«Специалист по политическим рискам» ориентируется главным образом не на внутреннюю деятельность предприятия, а на внешние изменения, прекрасно разбирается в их относительной важности и степени влияния на организацию. При этом руководитель данного типа обладает не только прозорливостью, но и динамичностью, позволяющей ему принимать решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

«Жрец конкурентоспособности» фокусирует свое внимание преимущественно на задаче достижения конкурентного преимущества в рыночной среде, уделяя значительное внимание позиционированию фирмы на рынке, изучению сильных и слабых сторон конкурентов, вырабатывая приемы борьбы против них.

«Проницательный преобразователь

» интуитивно чувствует слабые и сильные стороны бизнеса и предпочитает озарения систематической аналитической работе, основанной на переработке большого количества информации.

«Адепт самоорганизации» сознательно децентрализует руководство и предоставляет руководителям более низких уровней управления и даже рядовым работникам возможность самим общаться с рынком и адаптировать окружающую их внутреннюю среду предприятия к возникающим ситуациям.

«Стратег решающего поворота» приступает к руководству, когда уже принято решение о переориентации предприятия, осуществлении кардинального поворота. Наилучшее назначение такого руководителя — использование его в качестве конкурсного управляющего.

«Антикризисный лидер» создает организационные структуры, которые как бы непрерывно проверяют предприятие на предмет возможного возникновения кризиса, а иногда и стимулирует процедуры имитации кризисов для формирования систем и подготовки персонала, способного эффективно справиться с любыми кризисами, грозящими предприятию.

Эти особенности лидеров бизнеса с позиций стратегии управления получили описание в литературе. Конечно, реальные бизнесмены сочетают в себе качества лидеров нескольких типов, однако на практике всегда можно выделить доминирующий в деятельности данного менеджера тип управления.

Новое направление психологии — соционика дает возможность связать стиль руководства и личностные качества руководителя с его психологическим типом.

Сведем типы стратегических лидеров и психологические типы в одну таблицу (табл. 73). Следует отметить, что в классической трактовке невольно смешиваются понятия «руководитель (администратор)» — формальное понятие и «лидер» — понятие неформальное. Часто лидер и руководитель не совпадают, делят роли, конфликтуют и т.д. В современном западном менеджменте используется понятие «менеджер» , который должен сочетать в себе роли руководителя (администратора) и лидера. Кроме того, лидеры с 3-го по 9-й — ситуативные, т.е. выдвигаются, становятся заметны, уверенно себя чувствуют в определенных ситуациях. Поскольку лидер — понятие неформальное, он и должен быть ситуативен. Но руководитель -понятие формальное. В том случае, если предприниматель начинает свое дело, развивает его и становится его руководителем, то понятия «руководитель (администратор)» и «лидер» совпадают.

Лидером может стать и назначенный владельцами предприятия менеджер вследствие своих личных качеств. Исходя из вышесказанного, в дальнейшем в работе будет использоваться привычный для отечественной управленческой науки термин «руководитель».

Как уже отмечалось выше, роль руководителя в бизнесе очень высока, поэтому и задача подбора руководителя чрезвычайно важна, особенно в переломные, сложные для трансформируемой компании периоды.

Как уже отмечалось выше, роль руководителя в бизнесе очень высока, поэтому и задача подбора руководителя чрезвычайно важна в любой момент деятельности фирмы, но особенно в переломные, сложные для фирмы периоды.

Для того, чтобы понять, как подбирать (назначать) людей руководителями, вначале необходимо описать, какие бывают руководители. По тому, как они строят свои отношения с подчиненными, руководителей можно разделить на восемь типов. Психологические типы руководителей представлены в таблице 74

В целом лидеры-экстраверты, как правило, лучшие руководители, чем интроверты, так как в первую очередь ориентированы на других людей — подчиненных, а не на себя.

Руководители-экстраверты

Руководителей-экстравертов можно разделить на две группы: ориентированных на людей и ориентированных на успех.

Руководители, ориентированные на людей, оценивают внешнюю среду как благоприятную. В основе власти у них лежат «правила игры» , стиль управления — демократический (основан на выработке решения с учетом мнения сотрудников, является самым лучшим в спокойной, устоявшейся обстановке). В экстремальных кризисных ситуациях он становится не столь эффективным. К таким руководителям относятся командные (Джек, Штирлиц) и находчивые (Дон Кихот, Гексли) лидеры.

Командный лидер — девиз «управляй по правилам«. Выстраивает систему управления компанией: иерархия, управленческие технологии, четкие правила, которым подчиняется сам. Для разработки системы управления нередко приглашает специалистов-консультантов. Стремится уравновесить «своих» людей, которых брал на работу сам, «чужими» , чтобы уменьшить роль межличностных отношений. Любит искать системные решения. Лучший руководитель в условиях эволюционного развития предприятия.

Находчивый лидер — девиз «мозговая атака«. Для него важна гармония со средой, и он стремится учесть все факторы и мнения, но в отличие от командного лидера ищет оптимальную модель не с помощью расчета и планирования, а методом «тыка». Его стиль — это постоянные совещания, собрания, мозговые атаки. Лучший руководитель в условиях перестройки, реорганизации предприятия.

Руководители, ориентированные на успех, оценивают внешнюю среду как неблагоприятную. В основе власти у них принуждение, стиль управления — авторитарный (основан на приказе и подчинении, что особенно хорошо в экстремальных ситуациях). В спокойной обстановке он, как правило, рождает недовольство и скрытое сопротивление сотрудников. К таким лидерам относятся лидер-режиссер (Гюго, Гамлет) и силовой лидер (Наполеон, Жуков).

Лидер-режиссер-девиз «играй людьми«. Сильная личность, устанавливающая свои правила на предприятии и играющая по ним. Однако правила эти не афишируются и сотрудники должны о них догадываться. Тот, кто не догадывается, быстро уходит из компании. Кроме того, правила могут меняться, поэтому от увольнения не застрахован никто.Внешне производит впечатление заботливого патрона, но внутренне получает удовольствие от игры в «кошки-мышки» с сотрудниками и в конце концов расстается с ними так же легко, как силовой лидер. Результативный руководитель в условиях эволюционного развития предприятия.

Силовой лидер — девиз «оборона-наступление«. Профессионал, работающий в рамках своей специальности. Аля него не проблема создать некую общность людей как структуру, выполняющую чисто инструментальную функцию (например, минимизацию налогов или захват рынка). Воспринимая человека как функцию, он убежден, что может расстаться с любым сотрудником в любой момент. В отличие от лидера-режиссера открыто пренебрегает подчиненными. Результативный руководитель в условиях перестройки, реорганизации предприятия.

Руководители-интроверты

Руководителей-интровертов можно разделить на две группы: первая — с внутренним равновесием и вторая — с беспокойством в душе.

Руководители с внутренним равновесием в душе обычно спокойны, реагируют только на сильные внешние сигналы, в ситуацию вмешиваются в крайнем случае, предпочитая, чтобы все решилось само собой, стиль -либерально-хаотический (основан на случайных, несистематических советах с подчиненными и выработке решений, которые далеко не всегда реализуются). Управление при этом малоэффективно. К таким руководителям относятся лидеры-эксперты (Робеспьер, Максим) и нерешительные лидеры (Бальзак, Есенин).

Лидер-эксперт — девиз «все делай по системе«. Он живет интересами дела, аскет. По оценке всего персонала, редко ошибается, и люди идут за ним именно потому, что понимают: он делает что-то такое, до чего они сами никогда не додумаются. При этом они удивляются: «Как же он не понимает, что нам надо содержать семью, покупать жилье? Конечно, ему ничего этого не надо, но не каждый может жить так, как он». Он свою собственную жизненную ориентацию переносит на других и считает: «Пусть делают так же, как я, что тут непонятного?» Хороший руководитель небольшим коллективом в условиях спокойного эволюционного развития предприятия.

Нерешительный лидер — девиз «во всем сомневайся» Создает вокруг себя небольшую группу подчиненных и с увлечением занимается своими делами. В работу руководимой структуры предпочитает не вмешиваться, до крайности затягивая решение всех вопросов. Даже когда ситуация становится катастрофической, предпочитает ждать указаний сверху, перекладывая ответственность на свое руководство или своих подчиненных. Ярко выраженная политика «улитки в домике» или «моя хата с краю». При этом нередко хороший дипломат, оказывается на своем месте там, где нужно состыковать противоположные точки зрения или погасить конфликт.

Руководители с беспокойством в душе часто нервны, реагируют даже на слабые внешние сигналы, в ситуацию вмешиваются быстро, предпочитая все решить самому, стиль — авторитарно-хаотический (основан на случайных, несистематических указаниях и слабом контроле за их выполнением). Управление при этом малоэффективно. К таким руководителям относятся обидчивые (Драйзер, Достоевский) и уютные (Дюма, Габен) лидеры.

Обидчивый лидер — девиз «разделяй и властвуй«. Хорошо чувствует отношение подчиненных к нему (и отвечает тем же) и подчиненных между собой. Долго помнит как хорошее, так и плохое. Поэтому оказывается на своем месте, руководя небольшим коллективом, где к нему хорошо относятся. В больших коллективах обычно начинает выделять фаворитов и аутсайдеров. Подчиненных может ссорить между собой с помощью слухов, намеков, сам при этом выступая арбитром.

Уютный лидер — девиз «делай как я«. Если подчиненные лидера-эксперта восхищаются его прогностическими способностями, то про уютного лидера говорят: «Когда он с нами, мы решаем любые проблемы». Это, как правило, сильная, обаятельная личность, ему достаточно регулярно появляться среди сотрудников, чтобы все шло само собой. Хороший руководитель небольшим коллективом в условиях перестройки, реорганизации предприятия.

Подбор (назначение) линейного руководителя тесно связан с уровнем руководства. В теории и на практике нередко выделяют 3-4 уровня руководства, изредка больше. Для нашей задачи будем рассматривать три уровня руководства — высший, средний и нижний. Под высшим уровнем будем понимать уровень директоров, их заместителей, а также начальников филиалов, имеющих высокую степень самостоятельности в принятии решений; под средним -уровень начальников управлений, отделов, цехов, а также специалистов типа торговых представителей, имеющих высокую степень самостоятельности в принятии решений. К нижнему — уровень начальников и мастеров участков на производстве, начальников бюро и отделов в офисе. Остальные должности следует относить к тому или иному уровню в зависимости от величины организации, количества работников в ней и, в первую очередь, количества подчиненных у конкретного руководителя.

Стили управления коллективом – Коммерсантъ Саратов

Стиль управления — привычная манера поведения руководителя с подчиненными, которую он использует для влияния на них и достижения поставленных целей. Стиль, применяемый менеджером, характеризует качество менеджмента — его способность создать в коллективе атмосферу, благоприятную для развития нормальных рабочих и межличностных отношений.

Cтиль руководства и управления персоналом

Одно из значений греческого слова «стиль» — почерк. Значит, индивидуальный стиль руководства — «почерк» менеджера, его привычные (интуитивные или осознанные) действия в той или иной ситуации. Умение руководить одним дано с рождения, другие — целенаправленно развивают его в течение жизни.

Управленческий стиль выражается в приемах, которыми руководитель побуждает работников выполнять возложенные на них обязанности, методах контроля подчиненных.

Руководителя считают успешным, когда он быстро реагирует на изменения, хорошо разбирается в людях, умело на них влияет для достижения нужного результата. Методы управления персоналом и производительность взаимосвязаны, поэтому в современном менеджменте умение руководить, понимание возможностей воздействия на коллектив имеет весомое практическое значение.

Виды, характеристики методов руководства

Понятие «стиль управления руководителя» в 30-е годы прошлого века ввел немецко-американский психолог К.Левин, который оказал большое влияние на развитие социальной психологии. Ученый разработал поведенческую типологию руководства и выделили три основных модели поведения руководителя.

Авторитарный стиль

Суть — диктаторство, директивность. Особенности:

1. Преобладающие методы общения с подчиненными — приказы, распоряжения, угрозы, выговоры.

2. Поведение руководителя жесткое, нетактичное и даже грубое. Начальник устанавливает правила и строго контролирует выполнение приказов. При этом интересы дела ставит выше интересов людей.

3. Все решения руководитель принимает единолично.

4. Менеджеры среднего и низшего звена не видят общей картины, поскольку не владеют полной информацией о состоянии дел в компании.

Авторитарный руководитель сознательно не передает свои полномочия другим сотрудникам, чтобы никто, кроме него, не мог управлять и не составил ему конкуренцию, например, ИП не допускает к управлению бизнесом родственников, наследников. Принятые решения не обсуждают. Устанавливается жесткий контроль их выполнения. Если распоряжения руководителя не выполняются, следует не менее жесткое административное наказание.

Второй вариант руководителя авторитарного типа — благожелательность, снисходительность к подчиненным. Управленец по-отечески интересуется мнением сотрудников, но поступает, как считает нужным. Персоналу дается самостоятельность, но в ограниченных количествах. Страх наказания имеет место, мотивирование минимально. Как ни странно, созданные условия способствуют ухудшению психологического климата.

Минус применения авторитарного управления — нивелирование личности работника, подавление инициатив, творческих порывов, торможение новшеств.

Плюсы:

• четкость, оперативность руководства;

• высокая скорость принятия решений;

• быстрая реакция на изменения в производственных процессах и внешних условиях.

Такой тип менеджмента работает в компании, где нет организованного процесса, квалифицированных специалистов, прибыли. В другом случае такое управление вредит:

• руководитель может принимать неверные решения и безосновательно винит в этом подчиненных;

• сотрудники становятся пассивными;

• растет неудовлетворенность своей работой и системой в целом;

• атмосфера в коллективе не способствует производительности — сплетни, интриги, в условиях постоянного стресса работники часто болеют, увольняются.

Демократический (коллегиальный) стиль

Тип управленца — опытный менеджер-производственник со знанием психологии, владеющий педагогическими приемами.

Особенности:

1. Проблемы обсуждаются коллективно, менеджеры среднего звена высказывает свое мнение, после чего руководитель обдумывает предложения и выносит вердикт.

2. Решения почти всегда оказываются верными.

3. В ходе выполнения заданий можно вносить корректировки в принятую программу действий.

4. Руководитель делегирует часть управленческих функций, а сам контролирует основные участки.

5. Повышается производительность.

При таком стиле управления руководитель в организации с пониманием относится к нуждам своих подчиненных. Готов развивать каждого, как личность, для чего наблюдает за наклонностями, талантами, старается направить в нужное русло, помочь с карьерным ростом. Все сотрудники удовлетворены своей работой. атмосферой в коллективе. Группа специалистов работает, как слаженная команда, взаимодействует на основе доверия и понимания.

Опасность в том, что при ослаблении контроля демократия может превратиться в анархию, поэтому руководителю необходимо следить за дисциплиной, организацией производства, показывать личный пример во всех сферах.

Попустительство

Тип управления — либеральный. В него могут перерасти демократические методы руководства, когда нет рамок.

Как распознать:

1. У каждого есть свое мнение.

2. Каждый отстаивает свою точку зрения.

3. Никто никого не слышит.

4. Даже если принят общий план действий, каждый действует, как считает нужным.

Либерализм возникает там, где руководитель не обладает необходимыми профессиональными, психологическими знаниями, безразличен к нуждам работников и критике в свой адрес. Управленец занят собой, своими делами, никого не трогает. Результат работы есть, но низкий. Люди не удовлетворены своей работой и руководством. Нет сотрудничества, стимула трудиться. Коллектив расслаивается на конфликтующие группы. Психологический настрой персонала отрицательно сказывается на порядке, работе, творчестве.

Комбинированные стили управления в менеджменте

Психологи не выделяют эти управленческие приемы и методы, но они всегда будут существовать на практике:

1. Непоследовательный тип руководства. Нет единого метода управления. Начальник то жестко контролирует сотрудников, то отпускает «вожжи». Такие «качели» приводят к нестабильности компании на рынке, снижению производительности. От такого менеджмента страдает коллектив (часто возникают конфликты, появляется много личных и служебных проблем).

Управление по ситуации. Поведение руководителя зависит от текущей ситуации. Он применяет методы управления, которые (по его мнению) самые правильные в этот момент. Например, когда сотрудники не хотят работать, удачно действует модель руководства с такими характеристиками:

2.

четкие, понятные приказы;

постоянный контроль;

наказание за ошибки или неисполнение указаний;

поощрение за сделанное.

Если у сотрудников есть желание работать, но нет соответствующей квалификации, модель поведения руководителя — сочетание авторитарности и демократии, когда он:

играет роль наставника, советчика;

четко ставит задачи и требует их выполнения;

создает условия для проявления персоналом инициативы, самостоятельности, творчества;

применяет жесткую систему наказаний за неисполнение приказов и щедро поощряет хорошую работу;

создает в коллективе положительный морально-психологический климат.

Условия применения разных стилей

Авторитарное управление уместно в кризисных, критических ситуациях или, когда начальник не уверен в компетентности своих сотрудниках. В таких случаях персонал охотно соглашается на авторитарные методы, всецело доверяя топ-менеджеру.

Авторитаризм эффективно действует на военной службе, в условиях боевых действий, в некоторых госучреждениях.

Демократичные методы доступны руководителю с высоким интеллектом, хорошими организаторскими и коммуникативными способностями, психологическими навыками. Такая модель поведения удобна в неэкстремальных ситуациях в слаженном, стабильном коллективе, состоящем из квалифицированных, активных работников.

Либерально-демократический стиль руководства допустим в творческих, научных коллективах, состоящих из творческих индивидуальностей. Модель поведения менеджера оправдана при очень высокой степени ответственности, дисциплинированности людей.

В начале 80-х годов прошлого столетия американские психологи Блейк и Моутон разработали концепцию так называемой, управленческой решетки.

Вертикальная ось таблицы графика выстраивает показатель заботы о человеке (от 1 до 9), которая выражается в создании благоприятных условий для работы, гарантиях занятости, справедливой оплате труда и другие блага. Горизонтальная ось определяет уровень заботы о производстве (производительность, прибыль и другие показатели). Оба этих критерия определяют стили руководства в менеджменте.

Решетка помогает управленцу оценить свои методы руководства и принял меры для совершенствования собственного стиля управления.

Описание позиций:

• 1.1 — отсутствие или минимум заботы и о производстве, и о людях. Руководитель не держится за свое место.

• 9.1 — максимальная забота о деле при минимальной заботе о человеке. Поведение с подчиненными — диктат. В приоритете — производственный результат, моральный микроклимат не важен.

• 1.9 — люди на первом месте. При этом производству уделяется мало внимания, а ровный рабочий ритм поддерживается за счет дружелюбного, комфортного микроклимата в коллективе.

• 5.5 — менеджмент поддерживает баланс комфортной атмосферы в коллективе и нормальной производительности труда. Подчиненные и руководство мирно сосуществуют, ориентируясь на надежный средний результат.

• 9.9 — руководитель «болеет» за производство и требует того же от подчиненных, обеспечивая высокую производительность. Персонал мотивируется достойной оплатой труда, удовлетворен результатами, работает в атмосфере доверия и уважения.

Очевидно, что позиция 9.9 — лучшая модель управления. Поведение начальника гармонично — сочетает внимание к подчиненным и производственным задачам. Каждый руководитель может приблизиться к такому стилю менеджмента при наличии профессиональной подготовки, стремления учиться, повышать уровень знаний, управленческих навыков.

Препятствия на пути использования модели 9.9 (выделено исследователем У. Штоппом):

1. Низкая квалификация и уровень образования сотрудников.

2. Недостаток управленческой подготовки топ-менеджеров.

3. Низкая заинтересованность коллектива в результате труда.

4. Недостаток организации системы информирования в компании.

5. Неготовность работников брать на себя ответственность.

6. Несоответствие ценностных ориентаций руководства и рядовых сотрудников.

Большинство из этих препятствий можно устранить при условии длительной и серьезной работы над собой. Для этих целей созданы тренинги, курсы личностного роста, работают площадки для оценки компетенций, стилей менеджмента. Например, кейсовые методики позволяют респондентам в процессе тестирования знакомиться с проблемными управленческими ситуациями и выбирать правильные решения, демонстрируя типичное поведение.

Какой стиль управления выбрать, чтобы стать эффективным руководителем

Быть классным руководителем трудно: надо много и постоянно учиться, экспериментировать, ошибаться и снова пробовать. В руководстве людьми часто приходится действовать интуитивно, и не всегда выбранная тактика приносит нужные результаты.

Сидни Финкельштейн, профессор бизнес-школы Дартмутского колледжа, выделяет четыре принципа, которым следуют супербоссы в менеджменте:

  1. Ставить высокую планку для команды;
  2. Давать сотрудникам свободу в действиях;
  3. Повышать уровень их ответственности;
  4. Общаться с сотрудниками, даже если они уже покинули компанию.

В теории звучит хорошо, но на практике: как нужно руководить, чтобы все четыре принципа работали на вас и приносили максимум пользы? — Есть несколько способов.

Выбрать стиль управления

Стиль №1: Авторитарный

Такой руководитель — капитан корабля, за ним последнее слово. Он готов брать на себя всю ответственность и не готов делегировать. Рабочий процесс построен на чётких командах, дисциплине и контроле. Работа ведётся по принципу: есть задача — есть решение. Брейнштормы, мнение коллектива и прочая лирика остаётся за бортом.

Авторитарному руководителю от сотрудников нужны: исполнительность, скорость реакции, понятливость и результативность. Похвала или премирование персонала за хорошо проделанную работу либо минимальны, либо отсутствуют совсем. Зато есть ряд дисциплинарных мер, например: штрафы, объяснительные, вызовы на «ковёр».


Чем вредит

Чем полезно
Ущерб HR-бренду. Сотрудники не лояльны к начальству, нет связи между руководителем и коллективом. При первой возможности ценные кадры без колебаний покинут компанию. Формальное общение. Не нужно придерживаться баланса личных и рабочих отношений с коллективом при постановке задач. Возможно только формальное общение, часто с обращением на «Вы».
Безынициативность команды. Сотрудники будут ждать распоряжений и согласования действий от начальства, даже по мелким вопросам. Если руководителя не будет на месте и он вовремя не даст нужных инструкций — работа встанет. 
Дисциплина. Работа выполняется чётко и не саботируется сотрудниками. Порядок в коллективе наводится быстро и без церемоний. Дисциплинарные меры предотвращают повторные нарушения.
Ограниченное видение. Руководитель не может в одиночку генерировать десяток полезных идей, посмотреть на задачу со стороны и оценить все варианты решения.
Быстрые решения. Не нужно тратить время на обсуждение и сбор информации со всех сотрудников при работе с «горящими» проектами. 
Выгорание. Выгореть могут оба лагеря: руководитель из-за перегрузки и личной ответственности не только за каждое достижение, но и за каждую неудачу; сотрудники — из-за постоянного давления и недружелюбной атмосферы в коллективе. 
Авторитет. Сотрудники уважают строгого, но компетентного руководителя, у которого все действия выверены, логичны, а принятые решения приносят пользу и команде, и компании.

Работать при постоянном давлении руководства — сложно. Если использовать авторитарный стиль как основной в повседневной работе, это может привести: к текучести кадров, плохим отношениям с подчинёнными, недоверию к руководителю.

Сотрудник, из-за боязни жёсткой критики и штрафов, вряд ли расскажет такому начальнику об ошибке в расчётах или браке на производстве, а когда о недочёте станет известно — будет поздно. То же и с личными вопросами. Если сотрудник «горит» на работе, ему проще уволиться, чем признаться авторитарному руководителю в своих проблемах.

Стиль №2: Либеральный или попустительский

Противоположность авторитарному методу управления. Либеральный руководитель готов предоставить сотрудникам полную свободу действий, с минимальным контролем с его стороны. Он поощряет самостоятельность и инициативность работников, все решения принимают они сами.

При либеральном управлении начальник выступает в роли куратора и не видит необходимости в жёсткой дисциплине. Он формулирует понимание задачи с коллективом, объясняет что должно получиться в результате и отходит в сторону. Дальше сотрудники работают самостоятельно и приходят к руководителю с выполненным заданием. Ответственность за результат работы делится между членами команды.


Чем вредит

Чем полезно
Чрезмерная мягкость. Если руководитель сговорчивый и нерешительный человек, а личные отношения в коллективе для него важнее интересов компании — сотрудники будут им манипулировать и саботировать работу. Либеральному начальнику проще избегать конфликтов, чем решать их. 
Самореализация сотрудников. Приятно, когда руководитель прислушивается к идеям подчинённых, хвалит их, даёт возможность проявлять инициативу. Это вдохновляет и повышает продуктивность. Сотрудник чувствует, что он не просто технический исполнитель, а полноценная часть общего процесса. 
Потеря мотивации. Если руководитель часто отсутствует на рабочем месте и попустительски относится к решению задач, это может привести к потере мотивации команды. Сотрудники не будут понимать ради чего они трудятся, какие решения были верными, а какие нужно проанализировать и улучшить. Результативность коллектива будет стремиться к нулю. 
Личная ответственность. Сотрудник лично несёт ответственность за результаты своей работы — и за хорошие, и за плохие. Это формирует понимание, что у него нет подстраховки в виде непосредственного начальника, и задачу нужно сразу выполнить качественно, чтобы потом не краснеть и не оправдываться перед руководством. 
Отсутствие дисциплины. Если нет структуры и дисциплины в работе — всё пойдёт кувырком. Сроки будут растягиваться, задачи будут накладываться друг на друга, видение результата у каждого будет разным из-за несогласованности в действиях. 
Стремление к самообучению. Сотрудник сам понимает какие компетенции ему нужно развивать, чтобы повысить ценность для команды и стать эффективнее. Руководитель, при этом, создаёт условия для обучения и повышения квалификации. 
Потеря авторитета. Если минимальный контроль превратится в полное безразличие и бездействие — руководитель потеряет свой авторитет в команде. Персонал должен быть уверен в компетентности лидера и ощущать его влияние на рабочий процесс. Иначе, мнение руководителя потеряет значение для коллектива. 
Комфорт. Сотруднику удобно работать без стресса и жёсткого контроля со стороны руководства. Если также удовлетворены потребности в зарплате, рабочем месте и коллективе — у сотрудника нет причин искать новую работу.

Если в команде, как на подбор, работают T-shaped специалисты, то никаких проблем — сотрудники сами организуют рабочий процесс, распределят ответственность и предоставят готовый результат.

Если сотрудники привыкли отвечать только за свою часть работы, или раньше коллектив работал под началом авторитарного руководителя, то резкая смена на либеральное управление грозит хаосом, общим снижением продуктивности и потерей ценных сотрудников.


Стиль №3: Демократический

Демократический руководитель — деталь общего механизма. У него настроена связь с подчинёнными, в команде есть доверие и взаимовыручка. Ответственность распределяется между начальником и коллективом равномерно. Решения принимаются коллегиально, сотрудники поддерживают друг друга, между ними нет конкуренции и оснований для серьёзных конфликтов. Персонал не боится откровенно разговаривать с начальником, спрашивать совета или признаваться в ошибке.

Демократический руководитель поддерживает тёплые отношения с подчинёнными не только во время совместной работы, но и когда работник уже покинул компанию. Поэтому за таким руководителем сотрудники чаще переходят из одной организации в другую, иногда целым коллективом. От этого выигрывают все: руководителю не нужно подбирать новый состав и заново выстраивать доверительные отношения, а сама команда давно сработалась друг с другом и действует, как единый организм. 


Чем вредит

Чем полезно
Недобросовестность подчинённых. Отдельные сотрудники могут воспринимать доброе отношение руководителя, как должное, и пренебрегать работой, зная, что за этим не последует существенного наказания. Лояльность. Из-за взаимного уважения и человеческого отношения друг к другу,  сотрудник будет верен руководителю долгое время.  
Высокие требования к руководителю. У демократического лидера должны быть хорошо развиты не только профессиональные, но и психологические навыки. Ему постоянно приходится ловить настроения команды и вовремя принимать меры, чтобы избежать увольнения талантливых работников, предотвратить конфликты или восстановить дисциплину в коллективе. 
Знание. Из-за доверительных отношений с коллективом руководитель знает сильные и слабые стороны каждого члена команды. Это знание полезно при распределении задач и их эффективном решении.
Медленные решения. Чем больше людей работают над задачей, тем дольше будут приниматься решения по проекту. Это может затруднить работу, ведь, как правило, в одно время команда работает над несколькими проектами.  
Делегирование. Демократический начальник — сторонник совместных обсуждений, где у каждого члена команды есть возможность высказать мнение и проявить инициативу. На общих встречах коллектив делится своими знаниями и идеями, формируется цель и понимание задачи. После этого задача делегируется тому, кто с ней лучше справится.
Личная эффективность. Если итог общей работы принёс плохие результаты, то сотрудник будет думать, что это команда сделала что-то не так, а не он подвёл в чём-то команду. Личная ответственность не должна полностью исключаться, иначе сотрудник не будет разбирать допущенные им ошибки и думать о развитии собственной эффективности. 
Общая ответственность. Команда выстроена на взаимопомощи и тесной коммуникации друг с другом. Каждый сотрудник отвечает не только за свою часть работы, а за результат в целом. Ответственность за достижения и неудачи делятся между руководителем и его подчинёнными. 

Демократический стиль руководства — золотая середина между авторитарным и попустительским методами, но и у него есть своим минусы. Когда дело доходит до конфликтов или кризисных ситуаций, руководитель должен уметь проявить твёрдость и действовать на своё усмотрение.

При демократическом управлении руководитель — часть команды и вертикаль власти прослеживается нечётко, но даже в этом стиле менеджмента важно обозначить границы. Например, заранее договориться с подчинёнными, что в работе нет места личным отношениям, но в неформальной обстановке это возможно.


Найти баланс между стилями

По отдельности, ни один из способов руководить не станет «волшебной таблеткой» и не решит вопрос управления раз и навсегда. Как правило, это баланс всех трёх стилей, каждый из которых нужен в конкретный момент и для конкретной сферы бизнеса.

Демократический стиль подходит для ежедневного взаимодействия с подчинёнными. Авторитарный стиль нужен, когда готовится значимый и срочный проект; когда проседает дисциплина в коллективе или падает качество работы. Либеральный стиль подходит, если в команде работают самоорганизованные и творческие люди, например: дизайнеры, разработчики, копирайтеры.

По мнению Ли Итина, — профессора кафедры управления персоналом в высшей бизнес-школе Университета Наварры — сотрудники умеют быть лояльными к своему руководителю, но для этого нужно пойти им навстречу. Должно быть здоровое сосуществование начальника и его команды, между ними должна быть связь. Основная рекомендация — слушать своих сотрудников и контролировать не весь процесс, а только результат их работы. Затем корректировать «настройки», если нужно улучшить показатели.

Часто причина плохой работы сотрудника, прокрастинации и выгорания кроется не в том, что человек много работает, а в том, что он занят не своим делом. Когда руководитель даёт распоряжение, ему стоит понимать: насколько реалистично задание, сроки его исполнения, и насколько менеджер правильно соотнёс задачу и сотрудника, которому её поручил.


Определить потенциал к руководству

Если руководитель не справляется с возложенной ответственностью, не может организовать работу, а продуктивность коллектива, под его управлением, начала снижаться — возможная причина в том, что лидером назначили не того человека. Например, выбрали одного из сотрудников команды и поставили руководить. При этом, человек может не обладать нужными компетенциями или управленческим потенциалом, или наоборот — потенциал есть, а потребности руководить у него нет.

Чтобы заранее узнать, сможет ли кандидат справиться с руководящей должностью, проведите тестовую оценку сотрудника на управленческий потенциал. Во время тестирования респондент проходит несколько проблемных, рабочих ситуаций и выбирает оптимальный путь решения. Результат теста покажет, обладает ли сотрудник мотивацией к руководству и насколько он эффективен в решении кейсовых задач.

Проводить тестирование кандидатов до назначения на должность руководителя — полезно и для компании, и для самого сотрудника. Компания не потратит время и ресурсы на урегулирование последствий выбора неподходящего лидера. Сотрудник не будет стараться «выжить» на руководящей позиции, а будет заниматься той работой, где он наиболее продуктивен.

Что почитать по теме

  1. Сидни Финкельштейн, 2018 — Супербоссы
  2. Рэй Далио, 2021 — Принципы
  3. Тони Шей, 2014 — Доставляя счастье
  4. Джим Коллинз, 2014 — От хорошего к великому
  5. Радислав Гандапас, 2019 — Харизма лидера
  6. Ричард Брэнсон, 2014 — К чёрту всё! Берись и делай
  7. Ли Куан Ю, 2013 — Из третьего мира — в первый
  8. Деннис Бакке, 2017 — Работа в радость
  9. Джим Коллинз, 2019 — Как гибнут великие
  10. Джим Коллинз и Мортен Хансен, 2021 — Великие по собственному выбору

Индивидуальный стиль руководства директора школы и его влияние на удовлетворенность педагогов коллективом | Опыты и эксперименты по психологии на тему:

Экспериментальное исследование:

«Индивидуальный стиль руководства директора школы

и его влияние на удовлетворенность педагогов коллективом»

Педагог-психолог   Кириенко Т.С.

        

2013 – 2014

учебный год


Содержание

                                                                                        С.

Введение                                                                                 3

    1. Классификация индивидуальных стилей руководства                                4

    2. Формирование индивидуального стиля руководства                                8

    3. Авторитет руководителя                                                                 11

    4.Экспериментальное исследование: «Индивидуальный стиль руководства директора школы и его влияние на удовлетворенность педагогов коллективом»                                         13

Заключение                                                                                17

Приложение                                                                                   18

    Список использованной литературы                                                19

 


Введение

Стиль руководства — типичная для руководителя система приемов воздействия на ведомых (подчиненных). К. Левином выделены три стиля руководства: авторитарный (жесткие способы управления, пресечение чьей-либо инициативы и обсуждения принимаемых решений и т. п.), демократичный (коллегиальность, поощрение инициативы и т. п.) и анархичный (отказ от управления, устранение от руководства и т. п.).

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент коллективом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

В конце XX века все большую значимость для руководителя приобретает желание коллектива трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное — развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. В более понятном смысле под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.


1. Классификация стилей руководства

    Чтобы получить общее представление о стиле руководства, рассмотрим  два принципиально   разных   стиля:   один   условно    назовем    традиционным —  «консервативным», а другой стиль — «современным».

    Бывают случаи, когда по отношению  к  некоторым  людям  и  в  некоторых ситуациях «традиционный» стиль руководства  оказывается  более  эффективным, чем современный.

    Если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то он не исправится, пока ему ясно не укажут на его ошибки и пути их устранения.  Но, конечно, при первом же признаке улучшения его следует похвалить.

    Даже  самый  прогрессивный  руководитель  обязан,  наряду  с  новейшими

методами воздействия на подчиненных, владеть и  традиционными,  чтобы  иметь возможность гибко маневрировать в зависимости от  характера  подчиненного  и сложившейся ситуации.

    В теории и практике  управленческой  деятельности  сложилось  несколько

подходов к классификации двух стилей руководства.

    Исходя из характера цели руководящей деятельности, различают деловой  и бюрократический стили руководства.

    Деловой  стиль  руководства  проявляется  в  том  случае,   когда   для

руководителя  самым  важным   выступают   интересы   дела,   конечные   цели коллектива.

    Формирование  делового  стиля  руководства  основано  на   максимальном

использовании деловых качеств руководителя. Главными для выработки  делового стиля являются следующие качества:

    . способность ориентироваться на основную цель деятельности коллектива;

    . умение выбирать кратчайший путь к достижению цели;

    . самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу;

    . оперативность решений и действий;

    . способность к гибкой распорядительной деятельности;

    . предвидение новых проблем, умение  заниматься  ими  до  того,  как  их

      разрешение потребует больших усилий;

    . ориентация на компетентность подчиненных;

    . умение оценивать результаты деятельности на любой  стадии  с  позиции

      интересов дела;

    . личная организованность и собранность.

    Бюрократическая система управления  характеризуется  господством  формы (то  есть  самой  бюрократической  структуры)  над   содержанием   (задачами управления). Бюрократический стиль руководства  заключается  в

том, что усилия руководителя  затрачиваются  на  второстепенные  дела,  хотя внешне все выглядит в рамках формально  правильных  действий.  В  результате существо дела приносится в жертву форме.

    Бюрократический стиль руководства проявляется тогда, когда имеют место:

        . слепая вера в рациональность однажды сложившихся  организационных структур и порядка;

        . установка  «флюгера»,  то  есть  представление,  что  абсолютным критерием важности является мнение вышестоящего начальства;

        . удаленность внутренних закономерностей  и  целей  бюрократической           иерархии от реальных запросов жизни;

        . оторванность от масс. Бюрократ стоит над массами и занимает,           следовательно, привилегированное положение;

        .»непогрешимость» руководящих работников.  Решения  бюрократа,  на его взгляд, единственны и неоспоримы.

   В современной литературе выделяют очень много стилей руководства, но основными  из  них  являются   авторитарный   (или   автократический), демократический и либеральный.

    В жизни трудно встретить представителей этих стилей  в  «чистом  виде».

Слишком  сложна  натура  человека,  чтобы  его  можно  было  подогнать   под определенную мерку.

    Авторитарный (директивный, диктаторский)  стиль  управления:  для  него

характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений,  жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой  наказания,  отсутствие интереса к работнику как к  личности.  За  счет  постоянного  контроля  этот стиль  управления  обеспечивает  вполне  приемлемые  результаты  работы  (по непсихологическим   критериям:   прибыль,    производительность,    качество продукции может быть хорошим), но недостатков  больше,  чем  достоинств:  1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы,  творчества подчиненных, замедление нововведений, застой,  пассивность  сотрудников;  3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в  коллективе;  4) неблагоприятный    психологический    климат    обусловливает     повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для  психического  и  физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в  критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

    Но у автократа есть и привлекательные черты. Люди этого  типа  зачастую

обладают прямо-таки молниеносной реакцией, энергичны и  толковы,  решительно преодолевают трудности.

    Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются  на  основе  обсуждения  проблемы,  учета  мнений  и   инициатив сотрудников, выполнение принятых решении контролируется и  руководителем,  и самими  сотрудниками,  руководитель  проявляет  интерес  и  доброжелательное внимание  к  личности  сотрудников,  к  учету  их  интересов,  потребностей, особенностей.

    Демократический  стиль  является  наиболее  эффективным,   т.   к.   он обеспечивает высокую  вероятность  правильных  взвешенных  решений,  высокие педагогические результаты,  инициативу,  активность   сотрудников, удовлетворенность  людей   своей   работой, своим членством   в   коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

    Демократ не избегает ответственности за собственные решения или  ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует  четко и убедительно.

    Либерально-анархический    (попустительский,     нейтральный)     стиль руководства: характеризуется, с одной стороны, тем, что все  могут  высказывать  свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а  с другой стороны, даже принятые решения не выполняются,  нет  контроля  за  их реализацией, все пущено на  «самотек»,  вследствие  чего  результаты  работы обычно  низкие,  люди  не  удовлетворены   своей   работой,   руководителем, психологический  климат   в   коллективе   неблагоприятный,   нет   никакого сотрудничества,  нет  стимула  добросовестно   трудиться,   возможны  скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.


2. Формирования индивидуального стиля

    Оптимальным сам по себе не может быть ни  один  из  основных  или  даже

промежуточных стилей руководства. Оптимальным  может  быть  лишь  динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций  и  объектов  руководства.  В частности, правильна мысль «… умение руководить — это умение менять  стиль руководства». В  самом  деле,  ни  один  из  стилей  руководства  не  должен накрепко «приклеиваться» к руководителю. Стиль должен быть динамичным.

Директор, руководящий всегда только авторитарным стилем,  будет  иметь

несомненный успех, пока обстановка остается острой.

    В  спокойной,  деловой  обстановке  высококвалифицированные,  думающие, инициативные  подчиненные  будут   воспринимать   начальника-автократа   как человека невысокой культуры, грубого  и  недостаточно  умного.  В  спокойной обстановке среди интеллигентных подчиненных авторитарному начальнику  успеха не добиться.

    Руководитель,   пользующийся   исключительно   демократическим   стилем руководства, добивается самых высоких результатов в спокойной  обстановке  и при инициативных, думающих, высококвалифицированных    подчиненных, заинтересованных в общем деле.

    В напряженной  же,  острой  обстановке  такого  руководителя  посчитают

человеком  нерешительным,  робким,  несобранным,  не   умеющим   руководить, теряющимся.

    Руководителя,  строго  придерживающегося   исключительно   либерального стиля,  будут  высоко  ценить  лишь  ярко  выраженные  творческие  личности: изобретатели,   исследователи,   писатели,     конструкторы,    архитекторы.

    Учитывая, что обстоятельства, в которых находится руководитель, и люди,

которые  ему  подчинены,  динамичны  и   изменчивы,   хороший   руководитель педагогическим коллектива должен владеть различными  стилями  руководства и знать, при каких обстоятельствах и в отношении  каких  именно  членов коллектива тот или иной стиль наиболее целесообразен.

    Основой оптимального стиля  руководства  должен  стать  демократический стиль.

    Для такого стиля характерны органическое  единство  теории  и  практики

управления, тесная связь с массами, развитое чувство  ответственности  перед обществом,  умение  вступить  в  контакты  с  разными  людьми,  уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них.

    Индивидуальный  стиль  руководства,  базирующийся  на   демократическом стиле,  являющийся  динамичным,  превращающийся   в   острых   ситуациях   в авторитарный, а по отношению к  творческим  личностям  высокой  квалификации, выступающий   как   либеральный,   может   считаться   оптимальным    стилем руководства.

    При оценке индивидуального стиля руководства особое значение  придается способности руководителя находить общий язык, добиваться  взаимопонимания  с зрелыми (опытными) и молодыми (начинающими) сотрудниками мужчинами и женщинами,  с  работниками разного образования, семейного положения,  темперамента, квалификации; ценится также умение руководителя  убедить  людей,  вдохновить на выполнение даже неприятных поручений,  увлечь  их  за  собой,  помочь  им заменить привычный  образ  действий  на  новый,  более  рациональный,  более эффективный, помочь вступить в контакт.

    Важность формирования эффективного  индивидуального  стиля  руководства объясняется  тем,  что  подобный  стиль   способен   активно   содействовать сплочению руководимого коллектива, превращению его в единое  целое.  

Нередко считается,  что  основной  задачей  руководителя  является   прежде   всего выполнение  совместной деятельности (воспитательного процесса).   Между   тем,   даже   самый   лучший руководитель  выполнить  эту работу   без   работоспособного,   сплоченного коллектива не сможет. Правильнее считать, что основной задачей  руководителя является не только выполнение основных направлений работы, но и  создание  коллектива,  способного выполнять высокие задачи.

    Формируя свой индивидуальный  стиль  руководства,  директор  любого ранга не имеет права упускать из виду тот факт, что его  поведению  —  хочет он или нет — будут подражать его подчиненные, что стиль  его  руководства  и особенности  его  поведения  как  руководителя  будут   распространяться   в коллективе, подобно круговым волнам брошенного в воду камня.

    Индивидуальный  стиль  руководства,  принятый  начальником,   оказывает сильнейшее влияние на групповую систему ценностей,  принятую  в  коллективе, на те неписаные нормы и  правила  поведения,  которые  приняты  большинством членов данного коллектива и которые оказывают затем существеннейшее  влияние на  их  совместную  трудовую   деятельность, на работу с детьми.   В   отношении   такой   общей коллективной системы ценностей индивидуальный стиль  руководителя  выступает в  роли  своеобразного  камертона,  он  задает,  в  известной   мере,   тон, определяет   характер   правил   поведения   для   всего   педагогического коллектива.

    Особенности личности руководителя в существенной  степени  воздействуют на стиль его руководства. Это относится,  прежде  всего,  к  его  интересам, склонностям, убеждениям, идеалам, к его мировоззрению. Важен также  характер нравственной самооценки руководителем  своих  поступков,  обычно  называемой совестью.  Такие  свойства   личности,   как   общительность, критичность, откровенность, отзывчивость, контактность, целеустремленность, аккуратность, инициативность, любознательность,    также оказывают немаловажное влияние на формирование индивидуального стиля  конкретного руководителя.  Наконец,  темперамент  человека,  черты  его  характера,  его способности и привычки также находят свое отражение в  индивидуальном  стиле любого руководителя.


3. Авторитет руководителя

    Авторитет  зиждется  не   на   мелочной   опеке   подчиненных,   а   на стратегическом видении перспективы учреждения, возможностей  его  развития.  Не менее важна и организационная структура учреждения,  учитывающая  положение

коллектива в обществе.

    Индивидуальный     стиль     руководства,     соответствующий     общей

производственной обстановке и особенностям руководимого коллектива,  активно

способствует формированию высокого авторитета руководителя.

    Истинный авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение

к  нему  и  основывается  на  таких  составляющих,  как:  знания, опыт, ум руководителя, его доверие  к  подчиненным  и  его  требовательность  к  ним, забота о них, высокие личные качества.

    Выделяют три формы авторитета руководителя:  1)  формальный  авторитет, обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает  руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя  способен обеспечить не более 65% влияния  руководителя  на  своих  подчиненных,  100% отдачу  от  работника  руководитель  может  получить,  лишь   опираясь   еще дополнительно и на свой психологический авторитет,  который  состоит  из  2) морального и 3) функционального авторитета.

    Моральный  авторитет  зависит  от  нравственных  качеств  руководителя.

Функциональный авторитет определяется:

    1) компетентностью руководителя;

    2) его деловыми качествами;

    3) его отношением к своей профессиональной деятельности.

    Авторитет руководителя не делает, конечно, его указания, распоряжения и советы более обязательными, но придает им  вес.  Известно,  что  указания  и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют охотней,  быстрей и тщательней.

    Прежде всего, ему  никогда  нельзя  забывать,  что  сам  он  не  только руководитель, но и вместе с тем является подчиненным, поэтому  должен  уметь и подчиняться, исполнять поручения, быть лично дисциплинированным.

    Психологическая   подготовленность   руководителя   –   это    культура управления, воспитанность личности,  умение  управлять  своими  чувствами  и эмоциями. В необходимый минимум свойств  личности,  обеспечивающий  успех  в работе,  входят  также  вкус   к   организаторской   деятельности,   чувство ответственности, коллективизм.

    Чувство ответственности — мощный побудитель активной деятельности.

    Руководитель   подвержен    различным    эмоциональным    воздействиям.

Неконтролируемые эмоции могут принять различный характер, вплоть до  вспышек

гнева. Это опасно, так как, будучи во власти эмоций человек  теряет  контроль над своим поведением и может принять необдуманное решение.

    Большое значение для руководителя имеет его умение говорить  правильно, просто,  доступно,  с  учетом   собеседника   и   при   этом   выразительно, эмоционально, четко и кратко. Хорошо, если  руководитель  пользуйся  шуткой, но шутка не должна  быть  обидной.  Обидный,  насмешливый  тон  должен  быть исключен из манеры разговора.

    Необходимо  быть  предельно  внимательным  и  терпеливым.   Так,   если подчиненный пришел с необоснованной просьбой, руководителю не следует  прямо ему говорить, например, что его желание абсурдно. Это  вызовет  естественную обиду, и подчиненный в следующий раз к руководителю не подойдет,  даже  и  с хорошим, полезным для дела предложением.  Нужно  спокойное  объяснение,  это лучший способ реагировать на нереальную просьбу.

    Директор должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, уметь слушать. Этому умению  нужно  и  можно  научиться.  


4. Экспериментальное исследование:

«Индивидуальный стиль руководства директора школы и его влияние на удовлетворенность педагогов коллективом»

Предметом данного исследования является индивидуальный стиль руководства директора школы и социально-психологический климат в педагогическом коллективе.

Объект изучения – педагоги школы № 25, 40 человек.

Исследование проводилось в 2013 – 2014 учебном году.

Анализ литературы по данной проблеме позволил нам выдвинуть гипотезу: индивидуальный стиль руководства директора школы влияет на социально-психологический климат коллектива и удовлетворенность сотрудников своей работой.

Целью нашей работы является: изучение индивидуального стиля руководства директора, а также его влияние на социально-психологический климат коллектива.

Задачи эмпирической части:

— определить индивидуальный стиль руководства директора школы;

— изучить социально-психологический климат в педагогическом коллективе;

— проанализировать отношение трудового коллектива к стилю руководства директора;

— проанализировать возможное влияние стиля руководства директора на социально-психологический климат в педагогическом коллективе.

В нашем исследовании приняли участие 40 человек. Все они являются сотрудниками средней образовательной школы № 25, г. Шахты.

Перечень использованных методик:

В нашем исследовании были использованы следующие методики:

  1. Методика оценки социально-психологического климата в коллективе.
  2.  Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журвлева.
  3. Тест «Стили руководства», на вопросы которого отвечал директор школы.

Методика оценки социально-психологического климата в коллективе дает достаточно объективную информацию о своеобразии восприятия педагогами своих коллег в различных профессиональных  ситуациях.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

В.П. Захарова и А.Л. Журвлева направлена на определение стиля руководства директора трудовым коллективом.

Тест «Стили руководства» позволил определить индивидуальный стиль руководства, характерный для директора школы.

В исследовании тестирование осуществлялось в групповом режиме и по добровольному согласию. Во время педагогического совета участникам были предложены бланки для ответов, тексты методик и инструкции к выполнению заданий.

Обработка результатов, полученных в ходе исследования, проводилась согласно инструкциям, разработанным авторами методик.

Анализ и обсуждение полученных данных

На первом этапе анализа полученных данных для того, чтобы увидеть общую картину взаимоотношений между сотрудниками школы, мы анализировали особенности социально-психологического климата, царящего между сотрудниками школы. Как видно из графика (рисунок 1)  79 % педагогов школы №25 отмечают благоприятный социально-психологический климат в коллективе, 21% — удовлетворены своим положением в коллективе, тех, которые считают атмосферу в коллективе негативной — 0%.

Рис. 1. Социально-психологический климат в коллективе

Затем мы анализировали то, как сотрудники определяют стиль руководства школы со стороны директора. Первичные данные по тесту приведены в таблице № 1 (см. Приложение).

 

Таблица 2

Процентное соотношение выраженности стиля руководства

Директивный компонент

Попустительский компонент

Коллегиальный компонент

%

10 %

4 %

86 %

Мы увидели (Таблица 2), что сотрудники школы в большей части (86%) выделяют коллегиальный компонент в стиле руководства директора. Педагоги отмечают, что требовательность и контроль со стороны директора сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемо работе. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Следующим этапом мы анализировали результаты диагностики директора школы. Ответы руководителя соответствуют тем результатам, которые получены в ходе диагностики коллектива. То есть, для самого директора школы характерно проявление демократичности  в управленческой тактике. Она способна быть хорошим дипломатом, учитывать мнение других людей и идти на встречу.

Полученные результаты дублируют друг друга, и мы можем предположить, что демократичность управления это действительная картина взаимодействия администрации с педагогическим коллективом. И именно такое взаимодействие влечет за собой благоприятную психологическую атмосферу, царящую среди сотрудников.

Таким образом, наша гипотеза о том, что индивидуальный стиль руководства директора школы влияет на социально-психологический климат коллектива и удовлетворенность сотрудников своей работой.


Заключение

В результате обработки и анализа, данных диагностики мы увидели, что директор склонен проявлять демократический стиль управления. Мы увидели, что для данного руководителя свойственны требовательность и контроль, которые сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. А также демократичность в принятии решений.

Анализ литературы позволяет предположить, что такой стиль управления влечет успешность коллектива, его сплоченность и высокий уровень организации. Поддержка со стороны руководителя помогает педагогам почувствовать уверенность в себе.

Анализ полученных результатов показал, что степень удовлетворенности педагогов жизнедеятельностью в школе и своим положением в коллективе достаточно высокий.

80 % педагогов отметили, что чувствуют поддержку со стороны администрации, а также со стороны коллег. 95 % педагогов отметили, что для их коллектива характерно проявление теплых, дружеских чувств и взаимоподдержка.

Такие результаты подтверждают верность тактики управления, избранной руководителем. Педагоги отмечают высокий профессионализм руководителя, умение найти доброе слово для каждого сотрудника, способность оказать поддержку в сложной ситуации.


Приложение

Таблица 1

Первичные данные по методике В.П. Захаровой и А.Л. Журавлева

№ п/п

Директивный

Попустительский

Коллегиальный

1

1

2

1

3

1

4

1

5

1

6

1

7

1

8

1

9

1

10

1

11

1

12

1

13

1

14

1

15

1

16

1

17

1

18

1

19

1

20

1

21

1

22

1

23

1

24

1

25

1

26

1

27

1

28

1

29

1

30

1

31

1

32

1

33

1

34

1

35

1

36

1

37

1

38

1

39

1

40

1

Список литературы

  1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.
  2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: МГУ, 1995.
  3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991.
  4. Максвелл Д.С.. Шеф и его команда. – М.: СПб.: Петер, 1998.
  5. Резник С.Д. Управление персоналом. – Пенза, ПГАСА, 1999.
  6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной  организации.  Учебно-

практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 1998.

7. Социальная психология / Под ред. А.В. Петровского. М., 1987г.

8. Андреева Г. М. Социальная психология. М., 1999г.

Стиль и методы руководства в органах внутренних дел

Анализ оперативной обстановки и принимаемые соответствующие решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль – все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органов внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых методов и стиля руководства.

Понятие «стиль» и «метод» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных – в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных являются алгоритмом решения той или иной задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами стиль – определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя [1, с. 129].

В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства» [2, с. 238].

Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных на потребности подчиненных.

Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.

Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.

Следуя логике приведенных рассуждений, начальник ОВД должен придерживаться демократического стиля. Однако не все так просто, на практике данная элементарная схема «не срабатывает».

И демократический стиль при всей своей привлекательности, часто создает ситуации, когда на общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.

Специалистами в области психологии и управления выделено несколько типов руководителя по различным стилям взаимоотношений с подчиненными (предполагаемая типология, составленная на эмпирическом уровне содержится в [3]).

1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за разного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает психологического контакта с людьми, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психологию даже из тех областей, где она объективно необходима. Сверхрегламентация чревата также бюрократизмом.

2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности коллегиал отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.

3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизировать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, «показушники», как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить организации быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» порядке.

4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успех, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, трудовых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления организацией.

5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым оттягивание решения превратилось в само решение. Как это ни странно на первый взгляд, но в деятельности формалиста есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг он дифференцирует главные и второстепенные проблемы. Кроме того, бывают такие конфликтные ситуации, любое решение которых только раздувает конфликт и которые разрешаются сами собой с течением времени. Если же формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.

6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество-способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и горит на работе. Чрезмерно развитый «максимализм» приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.

7. «Руководитель-организатор». Считает, что решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения), можно успокоиться. Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручая. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам. Не любит заседаний и совещаний. Не задерживается на работе.

8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещание точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство-необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Проблем у него возникает больше, чем решений.

Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного авторитарного-демократического подхода к трехмерному мышлению. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становиться роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников [4, с. 24].

В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для руководителей органов внутренних дел, самым лучшим будет стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к ситуации. Чтобы точно оценить ее, начальник ОВД должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, хорошо представлять себе способности и потребности личного состава. В то же время должен быть всегда готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.

Современный начальник ОВД, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лучшим в наше время будет стиль, по удачному выражению Криса Арджириса, «ориентированный на реальность» (Цит. по кн: [5, с. 509]). Так, вряд ли будет успешной управленческая деятельность недавно назначенного начальника ОВД, если он строго будет придерживаться стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, когда он был, к примеру, начальником отраслевой службы.

Говоря о методах работы с личным составом руководителей, необходимо отметить, что теория управления пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование, мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при всем различии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного – принуждение и побуждение. При первом сотрудника органов внутренних дел заставляют делать то, что требуется, при втором он сам выполняет требуемое.

В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия – принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием – определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.

Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям – организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия – законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т.д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.

Преимущество регламентирующих методов заключается в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не нужны дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет сильный, умный, опытный начальник, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.

И все же, несмотря на то, что в определенных ситуациях и по отношению к некоторым сотрудникам органов внутренних дел методы властного воздействия бывают совершенно необходимы, в современных условиях их эффективность заметно снижается из-за целого ряда факторов.

Несомненно к числу решающих относится изменение социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становится не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители ОВД полагались лишь на силу власти и приказы, то теперь они должны нередко считаться с чувствами и желаниями своих подчиненных.

Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и социально-психологические, выражающиеся в налаживании прочных связей с людьми, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решения руководителя.

Как резюме может прозвучать чисто практический совет: организовать работу в коллективе целесообразнее посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудник должен видеть успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в труде, ощутить свою значимость.

Одной из основных форм стимулирующего метода, призванного доказать истинность того или иного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы привести личность к пониманию, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет неправильные взгляды, отношения и формирует новые. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально полезным, необходимо соблюдать следующие правила:

– объективность – начальник должен верить в истинность того, в чем он убеждает подчиненных;

– всесторонность – следует полностью раскрыть вопрос, рассмотрев его различные аспекты;

– дифференцированность – содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и занимаемой должности;

– доказательность – при всех условиях убеждение должно быть последовательным, логичным;

– эмоциональность – сухой, казенной речью вряд ли кого убедишь.

Анализ административных, экономических, социально-психологи­ческих методов со всей неизбежностью подводит нас к вопросу о преимуществах того или иного метода перед другими. Какой же метод лучше? Тем более, что сейчас явно ощущается стремление противопоставить один метод другому, как у нас, так и за рубежом. Все методы, несмотря на их внешнюю противоположность (побуждение – принуждение, стимулирование – регламентация), тесно связаны между собой. Экономические методы опосредованно решают организационные и воспитательные задачи, административные—экономические и воспитательные, а социально-психологические способствуют решению организационных и экономических задач.

Преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в одних ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда начальник ОВД исходит из ложной установки, что личным составом движет лишь материальный интерес, поэтому это единственное средство решения всех и всяческих проблем. Преобладание же административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми его недостатками. Неограниченное применение социально-психологических методов может привести к морализаторскому стилю общения, постоянному чаепитию, вместо работы, невниманию к материальным стимулам, а значит, к неудовлетворенности личного состава органа.

Таким образом, главная задача руководителей ОВД – овладеть комплексом административных, экономических социально-психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной ситуации и индивидуальности сотрудника.

авторитарный, демократический, либерально-анархический, непоследовательный, ситуативный

«Каждая метла метёт по-своему» — в этой народной поговорке спрятана идея о разнообразии типов личности руководителей и их стилей управления. Внимательно понаблюдав за работой нескольких управляющих в коллективе, можно заметить разницу в формировании рабочих отношений. Стиль управления руководителя напрямую влияет на результаты деятельности компании. Этим фактом можно объяснить, почему некоторые компании закрываются, а другие живут и процветают даже в кризисные времена.

Личность руководителя, стили управления и результаты компании — эти вещи тесно связаны между собой. Сочетая несколько способов руководства, можно приблизиться к идеальному результату. Ведь стиль руководителя и эффективность управления – вещи неразделимые. Если вы начальник, то вам важно понимать, какой вы человек на самом деле. Так вы поймёте свои сильные и слабые стороны, и сможете добиваться более высоких результатов.

Краткая характеристика стилей руководства

Стиль управления – это комплекс отношений руководства и подчинённых и методов воздействия этих двух групп друг на друга. От качества этих отношений зависит работоспособность подчинённых, атмосфера в коллективе и его способность достигать поставленных целей и задач. Стили руководителя в управлении коллективом могут быть пяти видов.

Знаменитый американо-германский психолог и писатель Курт Левин в 30-е годы прошлого века опубликовал и выделил три стиля руководства, ставших позже классикой. Чуть позже к ним добавились ещё непоследовательный и ситуативный. Изучив таблицу с краткой характеристикой управленца, вы сможете найти себя и сразу перейти к чтению нужного раздела. А лучше прочитать весь материал – в жизни придётся сталкиваться с разными людьми, и лучше быть подготовленным. Какие бывают стили управления руководителя?

Краткая характеристика стилей управления
Типаж руководителяПоложительные качестваОтрицательные качества
АвторитарныйБерёт на себя ответственность, быстро принимает решения, чётко ставит задачиНе терпит критики, не любит сопротивления, не учитывает мнение окружающих, ставит интересы дела выше людей
ДемократическийРаботает в команде, открыт к новым идеям, учитывает мнение коллектива, позволяет другим брать ответственностьМного советуется, может затягивать с решением, может отдать полномочия не в те руки
Либерально-анархическийНет давления на сотрудников, добродушная атмосфера в коллективе, разрешает творческий подход к решению задачПопустительствует лени и моральному разложению в коллективе, отпускает управленческие вожжи, слабый контроль (провокация воровства и неисполнения обязанностей)
НепоследовательныйНе выявленоНет чёткой цели, нет чётких заданий, нет понимания, разлагающая атмосфера в коллективе, низкие результаты работы, нет денег
СитуативныйВысококачественное управление сотрудниками, входит в ситуацию, всегда знает как и что делать, нет любимчиков и антигероев, помогает развиваться, выращивает лидеров, поощряет творческий подход к делуС годами становится либеральным и теряет хватку, беспринципные работники садятся на шею, не умеет отдыхать, работает «на износ»

Авторитарный

Авторитарный человек (от лат. auctoritas – власть, влияние) — властный, не любящий обсуждать, чтобы ему возражали, а тем более сопротивлялись. Если начальник относится к такому типу людей, то и стиль управления руководителя – авторитарный. Такой вид относится к одному из трёх классических.

Характеристика управленца

Такой стиль управления руководителя – авторитарный – оправдан в стрессовых ситуациях: войны, кризисы, эпидемии и так далее, потому что такой человек действует быстро и ответственность берёт на себя. В разговорах жёсткий и непримиримый. Авторитарные руководители забираются на высшие уровни власти и успешно сохраняют положение. Такой стиль руководства распространён на территории России в большей степени, чем остальные. Это может быть вполне оправдано в больших компаниях, заводах, творческих коллективах и армии. Переговоры о покупках или согласования проводятся в жёстком режиме, в атмосфере, накалённой до предела.

Авторитарный руководитель собирает всю власть в своих руках и никому не позволяет даже посягнуть на её часть. Подчинённые находятся под жёстким контролем и постоянно проходят различные проверки. Но авторитарный стиль разделяется на ещё две модели: эксплуататорская и благожелательная.

«Эксплуататор» полностью оправдывает своё название, это прямо «Пабло Эскобар» в компании. Такой управленец выжимает все соки из своих подчинённых, интересы людей не рассматривает, мнение кого-либо совсем его не интересует. Может простимулировать работников угрозами, шантажом, штрафами и прочими гонениями.

Никогда не допускает даже малейшей самостоятельности в принятии решений или выполнении задач. Всё должно быть сделано именно как сказал «эксплуататор». Любой авторитарный руководитель постоянно издаёт приказы, указы и прочие постановления. Всё заверяется печатями, росписями и датами. В вопросе выполнения задач крайне требователен и нетерпелив, хотя способен пойти на уступки, если не находится под эмоциями. Если же руководитель не в духе, то может сказать и сделать что угодно, и потом извинений можно не ждать. При этом не стоит путать такое поведение с манипулятивными техниками, когда все эмоции являются всего лишь «театром» – авторитарные руководители любят этим пользоваться. Подчинённые лишены возможности проявлять инициативу.

«Благожелательный» стиль управления руководителя создаёт более доброжелательную атмосферу, если это так можно назвать. Такой руководитель уже интересуется мнением подчинённых, но может поступить по-своему, даже если мнение было высказано верное. В целом такой начальник общается с подчинёнными снисходительно, «по-отечески», может посочувствовать, но сухо и буквально на секунду, а потом сразу напомнит, что подчинённый сейчас находится на работе, и его переживания никого не интересуют. Не стоит думать, что вторая модель сильно отличается от первой – при всей своей благожелательности это всё-таки авторитарный руководитель: жёсткий, властный и требовательный.

Любой из этих типажей обожает грамоты, вывески, печати, росписи, аббревиатуры и сокращения. Всё это должно быть большим, размашистым, имперским. Такими руководителями становятся люди с паранойяльным рисунком личности – властолюбивые, недоверчивые и бепринципные. Как правило трудоголики, не умеющие отдыхать, любящие и способные навязывать своё мнение и волю окружающим.

Отношения с подчинёнными

Если в отношениях с подчинёнными «благожелательный» руководитель выстраивает дистанцию, которую нельзя никому переходить, то у «эксплуататора» это расстояние становится межгалактическим. Разговор строится в приказной грубой форме. Сотрудники подавлены и лишены мотивации, при этом высок риск развития конфликтов в компании. Критика, даже конструктивная, отсутствует как понятие.

Попросить такого руководителя о личном не у всех хватает духу и это оправданно – «Пабло Эскобар» ничего не желает знать о подчинённых, а думать о трудностях своих сотрудников – тем более. Возможность что-то получить даже для предприятия почти нулевая, если автократ сам об этом не говорил. А если и говорил ранее, то он сам решит, когда, кому и что получать. Спорить с таким типажом бесполезно – у него отличная закалка в жёстких переговорах, и подчинённому его не переговорить. Если подчинённый продолжит настаивать, то быстро получит штраф или выговор, и при этом всё равно придётся выполнять указания. Проявлять эмоции перед таким руководителем бесполезно – он будет смотреть на человека, как на ковёр. Эмпатия нулевая.

«Благожелательный» типаж может выслушать подчинённого, но тому придётся сразу переходить к сути дела и не тянуть резину, иначе всё – «ваше время вышло», и со своим вопросом можно будет попасть к нему только в следующей жизни. Бывает, что руководитель может даже дать совет. «Благожелательный» может предоставить отпуск, отъезд по срочным делам, либо получение сверх положенного – но для этого нужно «защитить» перед ним свой замысел, как бы продать ему идею о том, почему он должен это сделать для вас. Но даже если всё сделать блестяще, есть большой риск, что руководитель сделает по-своему, и узнать причины решения невозможно.

Решение задач

У «эксплуататора» и «благожелательного» всё просто – все должны работать без отдыха и перерыва и сложить жизнь на благо предприятия. Те, кто с этим несогласен, объявляются «врагами народа» и должны покинуть компанию.

Подчинённые обязаны выполнять указы бесприкословно. Чем быстрее и качественнее выполняются обязанности, тем большего успеха добивается предприятие. И тем больше новых задач автократ возложит на плечи подчинённых. В решении задач у авторитарных руководителей нет никаких принципов – цель оправдывает средства. Это следует запомнить, поскольку, чем больше уровень влияния автократа, тем жёстче он будет действовать.

Способ общения

С такими управленцами юлить и проявлять двуличие не стоит – раскусит в два счёта. Пусть не сегодня, но завтра, и уж тогда не поздоровится. Плести интриги автократ умеет почище всякого кардинала Ришелье, так что и в этом направлении не стоит конкурировать. Кстати про конкуренцию – это конёк авторитарного (и паранойяльного тоже) человека, лучше не вставать у него на пути. Почему? Потому что принципов никаких нет, и для достижения цели автократ оправдывает любые средства. Попытки внушения провалятся – у автократов нулевая суггестия. Лучший подход – сотрудничество. Так трудовые будни будут протекать легче, и на горизонте появится возможность карьерного роста. Примеры руководителей: Дональд Трамп, Иосиф Сталин, Адольф Гитлер.

Демократический

Стиль работы и управления руководителя-демократа зеркально отличаются от авторитарного. Такой стиль работы подразумевает равномерное распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками компании. Руководитель-демократ собирает вокруг себя команду подчинённых, на которую можно положиться. Такую команду, которая решает задачи и запускает даже сложные проекты, и для этого не нужно принуждать или запугивать сотрудников. При этом ответственность всё-таки будет, потому что демократ – это не либерально-попустительски настроенный человек, а руководитель, нацеленный на конкретный результат.

Управленцы-демократы тоже достигают больших высот в бизнесе и политике, как и авторитарные. Только они создают более благожелательную атмосферу, чем автократы.

Характеристика управленца

К демократическому стилю тяготеют люди с выраженными лидерскими качествами, но при этом не ставящие на первое место своё Эго. Демократичный руководитель — это мирный воин: не начинает войну первым, но если напали, то придётся отвечать по всей строгости закона. Такой стиль управления руководителя создаёт дружественную атмосферу в коллективе и помогает озаботить персонал решением задач с некоторой долей творческого подхода. Такой руководитель может без особых претензий рассмотреть вопрос отгула, помощи или покупки новой техники для компании. Если свои идеи или просьбы снабдить доказательной базой, то руководителя можно склонить к принятию положительного решения по вашему вопросу.

Отношения с подчинёнными

Складываются товарищеские, деловые отношения, которые могут перетекать в дружеские, хотя это редкость. Какими бы ни были стили управления руководителя, не стоит забывать, что это руководитель, и не нужно переходить границы. Руководитель-демократ использует человечный подход к подчинённым, входит в их положение до определённого предела, легко устраивает мотивационные конкурсы или подарки за перевыполнение планов.

Лучше всего люди с таким стилем управления чувствуют себя на должностях среднего уровня, например, начальник отдела или глава района города. Даже в компаниях с авторитарным стилем управления, в отделах с руководителем-демократом складывается «своя атмосфера» — при этом авторитет начальника отдела выше, чем руководителя организации.

Из минусов можно отметить следующее: демократ может заиграться в «друга», и тогда всё чаще будут возникать споры и конфликтные ситуации, вместо работы. Смещение фокуса с достижения целей на повышенное внимание к сотрудникам не приближает коллектив к достижению целей. Руководитель-демократ в таком случае теряет авторитет и уровень влияния на коллектив, но у него в рукаве всё равно останется бонус в виде штрафа или приказа, хотя такие начальники редко им пользуются.

Решение задач

Решение задач сводится к тому, что сначала коллективными усилиями разрабатывается план действий. После этого выбираются исполнители с учётом навыков и способностей. Без всяких сопротивлений такой руководитель приглашает в команду стороннего эксперта и прислушивается к его мнению. К слову, высказывать своё мнение никому из подчинённых не запрещается, ведь руководитель озабочен достижением результата, и осознаёт, что рискует упустить что-то важное.

Планируя сроки выполнения задач, руководитель-демократ закладывает в план запас по времени, ведь он учитывает вероятность ошибок у персонала, и ещё нужно время, чтобы исправить их. Если по ходу выполнения работ возникают трудности или появляется возможность всё сделать по-другому, то руководитель довольно легко перестраивается по ситуации, хотя и не очень это приветствует.

Способ общения

Руководитель-демократ выбирает общепринятый стиль общения. К нему можно зайти в кабинет и «украсть» немного времени. Прислушивается к мнению персонала, особенно если слова подкреплены фактами и цифрами – этим стоит пользоваться. Не стоит давить на такого руководителя – он хоть и мягок, но гнётся как бамбук, и если сильно надавить, то он серьёзно ответит. Каким бы ни был руководитель, стили и методы управления у него будут самые разные. Лучший способ общения – сотрудничество. Действовать нужно в рамках поставленной задачи, не срывая сроков. Если можно улучшить или переделать работу – нужно сразу обратиться к начальнику, держите его в курсе дела. Примеры личностей: Владимир Путин, Евгений Чичваркин, Лаврентий Берия.

Либерально-анархический

Этот стиль управления похож на демократический, но есть отличия. Характерно, что руководитель, поставив задачу ясно и чётко, задав сроки и скорость выполнения, отходит на второй план. Тем самым он позволяет подчинённым действовать самостоятельно, при этом почти не ограничивая в средствах и способах выполнения задач.

Либеральный стиль подходит для управления творческими коллективами. При этом необязательно, что это будет коллектив песни и пляски, подойдёт и редакция журнала, и дизайн-бюро, и прочие подобные коллективы.

Характеристика управленца

Либеральный стиль можно разделить на два направления: анархистский и экспертный. В первом случае руководитель является слабым по характеру человеком, неконфликтным, конформистом. Он откладывает решение важных вопросов до последнего момента либо пытается полностью снять с себя ответственность, переложив её на плечи заместителей или подчинённых. Такой руководитель может днями сидеть в кабинете и не выходить к работникам – пусть себе работают.

Второй типаж больше подходит на роль эксперта или приглашённого управляющего для временных задач – он даёт указания, как и что сделать, каким образом и в какие сроки. В остальном в работу не лезет, подчинённых не дёргает, только если ситуация вышла из-под контроля. Авторитет держится на уровне его экспертности, знаний и умений в текущей работе.

Отношения с подчинёнными

У либерала-эксперта складываются доброжелательные, неформальные и прочные отношения. В таких коллективах вырастают лидеры, которые потом либо забирают власть у либерала, либо уходят в новые коллективы – как показывает практика, это авторитарные руководители.

В работу подчинённых руководитель-либерал почти не вмешивается, предоставляя максимально возможную свободу действий. Подчинённых снабжает информацией, инструментом, обучает и наставляет, оставляет за собой право конечного решения.

Решение задач

Не стоит думать, что либеральный руководитель будет сидеть в своей «раковине» и не показывать носа. Такое бывает, но это не характеризует всех руководителей-либералов. Наоборот, в текущей ситуации растёт популярность этого метода руководства людьми. Особенно это заметно в научных, творческих или других коллективах, где высок уровень знаний, компетенции и опыта – высококлассный специалист не терпит к себе рабского отношения, равно как и чрезмерной опеки.

В отношениях «руководитель и организация», стили управления «либерала» хорошо известны. Мягкое управление, доверие, сотрудничество и кооперация – вот основы либерального стиля руководства компанией. Нет плохого способа управления людьми, есть лишь неверное использование инструментов в своих руках. Определение стиля управления руководителя стоит начинать как можно раньше – так будет легче подстроиться под обстановку либо быстро найти новое место работы.

Способ общения

Руководитель-либерал не придаёт особого значения выбранному способу общения, ведь влияние этого на результат работы минимально. С самим руководителем стоит общаться, исходя из целей коммуникации и того, какой тип личности у руководителя. Стили управления при этом могут быть разные – либо анархист, либо эксперт. Не стоит сильно переживать, если вы вдруг назвали начальника на «ты» — он вас поправит, но не накажет штрафом, как авторитарный. Примеры: Стив Джобс, Роман Абрамович, Роберт Кийосаки.

Непоследовательный

Название говорит само за себя – последовательности и логики в поступках нет. Такой начальник переходит от одного стиля управления к другому, но делает это по неопытности, и в этом состоит отличие от ситуативного стиля.

Характеристика управленца

Сегодня такой менеджер авторитарный руководитель, а завтра – анархист с развитым попустительским характером работы. Результаты работы такого коллектива крайне низкие, и есть все шансы испортить работу предприятия или даже развалить его. Если же у руководителя есть опыт работы на такой должности, но он придерживается непоследовательного стиля работы, то его можно назвать внушаемым, слабовольным управляющим, который не может добиться целей.

Отношения с подчинёнными

Коллектив непоследовательного руководителя недоволен своим управляющим, не знает, что можно ожидать от начальника, к тому же все слабо представляют себе конечную цель и свои возможности роста. Отношения складываются весьма напряжённо, всё это вызывает рост отрицательной атмосферы в коллективе. Высока вероятность недомолвок, интриг и скандалов.

Решение задач

Достигать целей с таким руководителем невозможно, поскольку он смутно представляет, как должен работать коллектив. Решение задач перекладывается на замов и подчинённых, а потом берётся на себя. Затем некоторые задачи отменяются, заменяются новыми и так далее. Такой стиль управления руководителя порождает смуту и анархию.

Способ общения

Такой же неоднозначный и зависит от состояния дел в компании и настроения самого начальника. Сегодня может рассказывать истории о том, как он провёл выходные, а завтра играть роль авторитарного «Пабло Эскобара». Подчинённый с развитыми лидерскими и манипулятивными навыками способен надолго выбить из колеи такого руководителя. А потом из собственного кресла. Примеры: такие люди редко добиваются серьёзных высот, но яркий пример всё же есть – Михаил Горбачёв.

Ситуативный

Стиль управления, при котором политика отношений подстраивается под текущее состояние, называется ситуативным. Это оптимальный способ управлять людьми и предприятиями – в кризисные времена помогает собраться, а при рыночном подъёме усиливать конкурентные преимущества.

Не стоит путать ситуативный подход и двуличие руководителя. В первом случае начальник выбирает стиль общения исходя из поведения конкретного человека или группы лиц, с целью максимально качественно запустить работу. Во втором случае начальник занимает разные позиции исходя из своей выгоды.

Характеристика управленца

Это опытные менеджеры с многолетним стажем, проработавшие на разных уровнях управления в нескольких областях. В некоторых людях навыки управления заложены природой – это так называемые менеджеры от Бога. Но талант заменяется усердием и постоянным обучением. Знание того, каким образом сейчас повлиять на человека, приходит с опытом. Это один из самых приемлемых способов руководить коллективом. При неумелых попытках скопировать стиль есть опасность, что руководитель превратится в конъюнктурщика, который говорит то, что выгодно в данный момент.

Отношения с подчинёнными

Складываются доверительно, открыто и легко — у коллектива постоянно ощущение, что работа у них буквально горит в руках, а руководитель всегда знает, что нужно делать, как наказать и подбодрить команду. Ввиду большого практического опыта такие руководители действительно будто видят подчинённых насквозь и обладают даром предвидения. Такие начальники пользуются в коллективе авторитетом.

Ситуативный руководитель знает, каким образом лучше общаться с данной группой подчинённых или единственным работником. В каком случае можно промолчать или даже в чём-то попустительствовать, но это только неопытному взгляду кажется, что руководитель дал слабину.

Решение задач

Разрешение споров, проблем и задач проходит быстро и профессионально. Опытный руководитель способен быстро отладить большую часть рабочих процессов, а если случается форс-мажор, то люди назначаются на исправление ситуации, исходя из способностей и опыта работников, а не личных предпочтений.

Вообще сам управленец больше походит на тень – своё личное он прячет и занимается только работой. Любимчиков у него нет, а если и есть, то можно долго гадать, кто удостоился такой роли. Явного негатива не показывает, наоборот, с каждым проблемным работником такой менеджер пытается найти общий язык. Благодаря опыту это часто удаётся. Кажется, что такой человек о себе вовсе не думает: где же все «хотелки» и прочие комплексы? На этот вопрос ситуативный управленец только улыбнётся и пожмёт плечами.

Редко когда такой управленец не является трудоголиком.

Способ общения

Как и либерал-эксперт, ситуативный управленец выбирает простой стиль общения. Несмотря на высокий ранг, такие люди просты и открыты, а зачастую оптимистичны и наделены чувством юмора. Часто входят в положение работника и могут помочь, выходя за рамки рабочих отношений. С возрастом управленцы становятся слишком добрыми и отходчивыми, иногда могут потерять хватку, чем пользуются беспринципные работники. Но коллектив обычно стоит горой за руководителя, и если они увидят подлость по отношению к своему покровителю, то сразу принимают меры.

Примеры: большая часть военных, директоров и руководителей заводов и фабрик военного и послевоенного времени, таких как Константин Рокоссовский, Иван Ромазан, Авраамий Завенягин и другие.

Руководитель какого стиля именно вы

Как бы себя ни вёл управленец, стоит помнить, что индивидуальный стиль управления руководителя складывается из особенностей воспитания и характера человека, поэтому навешивать ярлыки не стоит.

Управление как реализация индивидуального стиля руководителя — сложный и многогранный процесс, сопровождаемый высоким уровнем стресса, нагрузками психологического и физического характера. Становление руководителя занимает много времени, отнимает массу времени и сил, и сопряжено с высоким риском. Поэтому необходимы поддержка от руководителей более высокого уровня, и постоянное обучение.

Что делать, если вы нашли себя в этом списке? Возьмите свои сильные стороны и сконцентрируйтесь на их усилении и развитии. Слабым сторонам стоит уделить немалое внимание – проблемы являются точками роста. Чем быстрее пересмотрите отношение к своим отрицательным чертам, тем быстрее и качественнее произойдёт становление вас как руководителя.

Что делать, если вы нашли своего руководителя в списке? Теперь вы знаете, как с ним лучше строить отношения, а каких моментов стоит избегать.

Стили руководства


Дата добавления: 2014-10-03 | Просмотров: 2823


Кадровые службы | Следующая страница ==> Деловая этика

Под стилем в теории управления понимается качественная определенность взаимодействия руководителей и исполнителей в конкретной ситуации, совокупность используемых принципов и методов решения проблем, мышления, поведения как в целом, так и в конкретных действиях.

В менеджменте используются понятия как «стиль управления», так и «стиль руководства».

Для более точного и полного понимания сущности и социальной роли этих категорий в работе с персоналом важно учитывать, что эти понятия присущи в одном случае органу осуществляющему процесс управления, в другом случае – конкретному человеку из управленческого персонала, реализующему ту или иную функцию или задачу управления. Стиль управления – это не только характеристика деятельности ме­неджера, это общая характеристика управления как такового. Стиль – это и лидерство, и методы управления, и организация деятельности, и отношение сотрудников и персонала к целям управления.

Стиль управления это многокомпонентная характери­стика управления, отражающая общую атмосферу управ­ленческой деятельности, возникающую из позиции менедже­ра относительно целей, средств и возможностей их дости­жения, отношения к персоналу, системы ценностей и деловой активности.

Стиль руководства это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в отношениях с подчиненными.Ины­ми словами, это способ, которым руководитель управляет подчинен­ными и в котором выражается не зависящий от конкретной ситуации образец его поведения.

Различают общий и индивидуальный стили руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требователь­ности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных по­ложений теорий управления, использовании стандартов по управ­лению и т.д. Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях.

В зависимости от личных качеств различают три типа руково­дителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно автократический, демократический, либеральный.

Автократический (директивный) стиль управления ха­рактеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все воп­росы, не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками; старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития организации, а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, склады­вается неблагоприятный психологический климат. Автократиче­ский стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении в организации критических ситуации, когда требуется принятие решительных мер.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вме­шательства, демократический стиль неприменим.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства ха­рактеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает актив­ного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предо­ставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состо­ит из высококвалифицированных специалистов, обладающих боль­шими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может приме­няться в виде индивидуального подходам работнику. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда, когда в нем имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практи­чески коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие фун­кции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой четкого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на риc. 2.

 

Авторитарный стиль управления Демократический стиль управления Либерально-попустительский стиль управления
эксплуататорский благожелательный консультативный партисипативный либеральный бюрократический
      

Рисунок 2. — Авторитарный, демократический, либеральный стили

управления

 

В практике совершенствования управленческой деятельности важно правильно оценить качество руководителя и сделать вывод о соответствующем стиле его руководства.

В различных организациях, отраслях, регионах разрабатываются и апробируются для этого разнообразные методики оценки персонала управления. Однако общепринятой методики оценки стиля управленческого персонала пока нет. В настоящее время предлагаются различные методы оценки качеств и результативности труда управленческого персонала:

1) экспертный;

2) метод оценки по решающей ситуации;

3) анкетирования;

4) построение моделей управленческих ориентации;

5) шкала рейтингов поведенческих установок;

6) метод классификаций и др.

Каждый из методов имеет свои преимущества и недос­татки и должен использоваться при оценке стиля руково­дства с учетом действия многочисленных как внешних, так и внутренних факторов организаций, личностей руководителей, особенностей коллективов и т.д.

К примеру, для оценки эффективности стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Наиболее распространенными способами быстрой диагностики стиля управления руководителя являются тесты, как для самооценки руководителя, так и с помощью опроса подчиненных. Наиболее эффективный результат достигается при сочетании этих методов, с одновременным анализом реальных ситуаций.

В теории менеджмента для оценки стилей широко используется метод построения управленческой решетки Блейка и Муттона (рис.3).

 

Рисунок 3. — «Решетка управления» Р. Блейка и М. Муттона

 

Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и опре­делить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее при­меняемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­рывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делуон долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например, в на­учных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет организационно-технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример, технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

Отечественный исследователь – специалист в области социологии и психологии управления Ю.Д. Красовский на ос­нове проявления управленческих отношений, как формализо­ванных, так и персонализованных, предлагает определять стиль руководства с помощью построения моделей управленческих ориентаций руководителя.

Сочетания формализованных и персонализованных струк­тур управления в организации можно изобразить графически, на основе «измерения» шести типов управленческих ориентации руководителя (рис. 4).

 

 

Рисунок 4 — Модель управленческих ориентаций руководителя

 

Формализованные управленческие от­ношения могут превращаться в односторонние способы воздей­ствия «сверху вниз»:

· автократические – работники подчиняются силе (воле) руководителя;

· технократические – подчиняются производственному процессу;

· бюрократические – подчиняются организационному по­рядку в ущерб делу.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:

· демократизаторскими – руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;

· гуманизаторскими – уважает человеческое достоин­ство работников;

· инноваторскими – предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложе­ний.

Если проанализировать «замеры» двух конфигураций на этих шести координационных шкалах, то оказывается, что точки на них выражают две прямо противоположные моде­ли. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников – на под­чинение этим требованиям. Персонализированные структу­ры управления ориентируют руководителя на «мягкие» тре­бования, а работников – на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работни­ков в организацию на основе необходимых требований, за­ставляя их подчиняться. Персонализированная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работ­ников в самоорганизацию на основе раскрытия их способно­стей в деле.

Точки на координационных шкалах могут отражать в конкрет­ной управленческой практике различные конфигурации, фикси­руя те или иные предпочтения руководителя, по которым можно судить о стиле руководства. Например, проводя регулярные «замеры» и построения моделей управленческих ориентации различных руководителей, можно определить характерный стиль их руководства в периоды становления, развития и кризи­са организации. По модели можно определить характер измене­ния стиля руководства в зависимости от начала и окончания ра­бочего цикла, от характеристик подчиненных. Построение моде­лей управленческих ориентации позволяет четко определять, при каких условиях работников следует жестко включать в про­изводственную организацию, а при каких – постепенно вовле­кать в ее деятельность на основе совпадения их личных целей и общих деловых целей; когда работников необходимо заставлять работать, а когда их необходимо заинтересовывать; в каких слу­чаях применять понуждающую организационную стратегию, а в каких – стимулирующую.

Стиль руководства часто определяется по характеру вариан­та взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии управленческих решений:

— руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

— руководитель принимает решение и разъясняет его под­чиненным;

— руководитель принимает решение, советуясь с подчи­ненными;

— руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

— руководитель излагает проблему, получает советы и реко­мендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

— руководитель принимает решение совместно с подчиненны­ми;

— руководитель устанавливает рамки, в пределах которых под­чиненные сами принимают решение.

В связи с принимаемым вариантом взаимодействия руководителяи подчиненных, стиль может быть:

— указующий, или директивный, характерной чертой которого является единоличное определение руководителем содержания про­блемы, стоящей перед организацией, рассмотрение им набора воз­можных решений, выбор одного из них и отдача указаний по его реа­лизации;

— убеждающий, при котором руководитель принимает решение единолично, но разъясняет подчиненным его значение, объясняет, почему выбран именно этот вариант, и убеждает их в том, что вы­полнение этого решения наилучшим образом соответствует интере­сам, как всей организации, так и каждого сотрудника;

— консультативный, когда руководитель рассматривает членов руководимой им группы как консультантов, способствующих выра­ботке рациональных решений, привлекая их к выработке решения, предоставляя всю информацию, имеющую отношение к возникшей проблеме, рассматривает предложенные варианты и по своему ус­мотрению выбирает наилучший;

— объединяющий, или коллективный, когда руководитель рас­сматривает членов группы как равных партнеров и поэтому заранее согласен на проведение в жизнь коллективного решения;

— доверяющий, когда руководитель формирует проблему и оп­ределяет, в каких границах должно лежать возможное решение, а затем доверяет подчиненным выбрать это решение.

Внастоящее время все большеераспространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В ос­нове этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реак­цияруководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руко­водитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностя­ми задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызваносерьезными внутренни­ми причинами, руководитель принимает по отношению к нему не­обходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Ес­ли же причины вызваны внешними условиями,руководитель на­правляет усилия на их изменение.

В целом из анализа стилей руководства необходимо делать вы­вод: искусство руководства заключается в периодической смене стилей, причемнаиболее эффективным является гибкий,динамический стиль руководства, последовательно изменяющийся в зависимос­ти от складывающихся управленческих ситуаций.

Постоянной чертой такого динамичного, гибкого стиля руководства должна быть последовательность (а не метание из одной крайности в другую): по мере развития организа­ции, роста сознательности и сплоченности его членов, а так­же изменения фазы жизненного цикла организации, каче­ственно меняется и форма основных стилей руководства – директивности и коллегиальности (так, коллегиально при­нятое решение становится директивным для каждого исполнителя).

Хороший менеджер должен быть лидером, достойным подражания.

Лидерство – это способность человека влиять на поведение других людей при помощи личных качеств, которые соответствуют внешним и внутренним требованиям группы.

Однако, менеджер и лидер не всегда является одним лицом. Если руководитель достигает власти только благодаря своей должности, то он является формальным лидером (его власть ограничена производственными отношениями). Если же он способен влиять на действия других людей при помощи личных качеств, а не занимаемой должности, то это неформальный лидер.

Основой руководства является влияние и власть.

Влияние – это поведение одного человека, которое влечет изменение поведения другого человека.

Власть – это возможность влиять на поведение других.

Выделяют 7 форм власти:

1. власть – принуждение – ее источником является страх, то есть исполнитель боится потерять работу, поэтому вынужден подчинятся, его всегда сопровождает чувство неопределенности. Такая власть присуща авторитарному руководству и эффективна только тогда, когда подчиненные дорожат местом работы и не имеют возможности сменить ее.

2. власть – вознаграждение – подчиненные получают определенное вознаграждение в обмен на выполненную работу. Однако, менеджер должен понимать, что у каждого человека свое восприятие и понимание ценностей и что в организации размер вознаграждения достаточно ограничен.

3. дисциплинарная власть – основана на поведении подчиненных, которые работают по стандартам, инструкциям и приказам. У работников отсутствует инициативность и креативность, что приводит к неактуальности и несоответствии норм и стандартов текущей ситуации в организации.

4. законная власть – она базируется на законах и традициях, которые удовлетворяют потребности исполнителей. Влияние с помощью традиций возможны тогда, когда этика бизнеса и организационная культура положительно воспринимаются подчиненными, а исполнитель реагирует не на личность руководителя, а на должность, которую он занимает.

5. эталонная – формируется на принципах харизмы, то есть не на логике, традициях, а на силе личных качеств и способностей лидера, который является примером для подражания своих подчиненных.

6. информационная власть – основана на использовании широкого спектра информации, которой владеет только менеджер. Эффективность этой власти зависит от качества, достоверности, правильной подачи информации менеджером.

7. экспертная – предполагает влияние на подчиненных чрез веру подчиненных в профессионализм менеджера. Исполнитель осознанно принимает на веру ценность знаний эксперта (руководителя). Чем больше достижений у эксперта, тем больше у него власти.

Наиболее эффективной деятельность организации становится в том случае, если лидер и менеджер – это один и тот же человек, индивидуальные и профессиональные качества которого соответствуют занимаемой им должности.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 |

Определение своего стиля лидерства может помочь вам стать лучшим лидером | Вартика Кашьяп | Thrive Global

Стиль лидерства — это индивидуальная вещь, и она естественно проявляется у каждого человека в зависимости от его типа личности. Это определяется поведением, таким как интроверсия и экстраверсия, мышление и чувство, суждение и восприятие. И все это поведение оказывает большое влияние на успех и неудачу лидера и, следовательно, на успех и неудачу бизнеса. Статья Gallup также показывает, что лидерство является одним из наиболее важных факторов, определяющих, является ли культура работы в вашем бизнесе хорошей, плохой или отличной.

«Хотите стать лидером, который добивается цели? Начните использовать ProofHub!

Но всем известно, что нет двух одинаковых лидеров. У каждого свой уникальный стиль лидерства, и он говорит о вашем личном стиле лидерства. Процесс развития личного лидерства определяет ваш личный стиль и затем развивается в правильном направлении.

Итак, вы знаете, какой у вас стиль лидера? Не уверен в этом? Не волнуйтесь, следуйте этим стратегиям в качестве руководства, и вы быстро узнаете свой стиль руководства.

Подумайте о своих основных ценностях: Лидеры, у которых есть наиболее глубоко укоренившиеся ценности поведения, выбора и действий, руководят наилучшим образом. И все это результат индивидуального стиля руководства. Итак, определите свои основные характеристики, которые являются принципами и которые вы используете для принятия решений. Это устойчивые вещи в жизни, и они помогут вам взвесить выбор в жизни.

Учитывайте свои личностные качества: Черты вашего характера будут определять ваш естественный стиль и то, как вы формируетесь.Нет какой-то конкретной черты, которая может победить, все равны и хороши по-своему. Независимо от того, являетесь ли вы интровертом, экстравертом, дисциплинированным или ориентированным на действие, вы будете действовать наилучшим образом для достижения хороших результатов, разница заключается только в количестве усилий, которые вы прикладываете. Все эти личностные качества также являются важной основой стиля лидерства.

Учет сильных и слабых сторон. Какими были ваши успехи в прошлом и каковы ваши тенденции сейчас, все эти факторы будут определять, как вы учитесь и продвигаетесь к своим сильным и слабым сторонам.Когда вы узнаете о своих сильных и слабых сторонах, это поможет вам достичь многого, если вы узнаете свой истинный потенциал.

Обратите внимание на обратную связь: Итак, у вас будет небольшое представление о себе и своем стиле. Постарайтесь получить настоящую обратную связь и узнайте, чего вы хотите достичь. В соответствии с вашим личным стилем спрашивайте людей, как вы как лидер, чтобы знать, как у вас дела, и как вы можете улучшить.

После того, как вы проанализируете свой личный стиль лидерства, посмотрите, в какие категории лидерства вы попадаете, и совершенствуйтесь на основе этого.

Автократическое лидерство

Автократический лидер — это стереотипный «властный» начальник. Они стараются иметь полный контроль над принятием решений и не ждут от сотрудников мнения, а только их послушания. Хотя речь идет о контроле и управлении командой, это также может привести к успеху и росту.

Филантроп и миллиардер Стив Джобс — прекрасный тому пример. Стив Джобс — известный американский предприниматель, бизнесмен, изобретатель и промышленный дизайнер. Он был известен своим авторитарным подходом.Его стиль руководства гарантировал, что его сотрудники поставят продукты, которые потребители хотят в этом цифровом мире.

Лидер-дальновидный

Лидеры обладают видением, которое заставляет их думать так, как не может большинство людей. Дальновидные лидеры объединяют своих сотрудников для совместной работы над общим видением. Они хороши как в действиях, так и в словах, чтобы поделиться своим захватывающим видением мира.

Президент ЮАР Нельсон Мандела продемонстрировал замечательные лидерские качества, в том числе дальновидное лидерство.У Нельсона Манделы были видения, которые побуждали его бороться за лучшее человечество. У Манделы также было видение, в котором он видел Африку, где апартеид был ликвидирован, а люди были свободны и уравнены, и это заставило его поверить, что у него все еще была надежда в самые мрачные дни в тюрьме.

Его видение заставило его сосредоточиться на освобождении людей от предвзятого прошлого. Таким образом, дальновидный лидер способен завоевать лояльность и заставить всех двигаться к достижению общей цели, а также побуждать их находить свои собственные способы ведения дел.

Демократическое лидерство

Демократическое лидерство обеспечивает лучший способ ведения дел в случае внезапного изменения ситуации. Демократические лидеры ценят вклад своих сотрудников, но право принятия окончательного решения сохраняется за ними. По сути, между руководителем и подчиненными нет четкого разделения, поскольку лидер готов участвовать со своими подчиненными.

Ларри Пейдж, генеральный директор Google, является вдохновляющим примером демократического стиля руководства.У него очень открытый и равноправный стиль руководства, и он призывает своих сотрудников выдвигать сумасшедшие идеи, которые действительно могут изменить мир. Он работает довольно быстро и верит в возможность принятия более быстрых решений. Демократический стиль наиболее эффективен, когда лидер неуверен и нуждается в свежих идеях от команды.

Кто ты?

Имея четкое представление о своем стиле руководства, принимайте решения, и вам нужно улучшить или адаптировать черты другого стиля. Тем не менее, нет единственно правильного пути, каждый лидер представляет собой смесь разных стилей, но, безусловно, один личный стиль выделяется больше всего.Надеюсь, это помогло вам понять, как ваш стиль руководства влияет на вашу команду.

«Хотите стать счастливее на работе? Перестаньте полагаться на электронную почту и переключитесь на ProofHub

Первоначально опубликовано в Yourstory

**********

Позвольте мне отправить вам мои лучшие вещи, Нажмите здесь, чтобы подписаться теперь !

**********

Вартика Кашьяп руководит маркетинговой командой в ProofHub — программное обеспечение для управления проектами для команд любого размера.Она опытный маркетолог, эксперт в области цифрового маркетинга и предпринимательства. Она была отмечена среди лучших голосов LinkedIn за 2016 год. Присоединяйтесь к Vartika на LinkedIn, Medium и Twitter.

Также следите за страницей нашей компании @ProofHub, чтобы получать последние обновления о нашем инструменте, опубликованные статьи, мотивационные цитаты и презентации.

Если вам понравилось читать этот пост, вам наверняка понравится и этот.

Два стиля руководства, которые могут разрушить бизнес Сильные лидеры доказывают, что есть много правильных способов вести за собой людей.Со временем эти лидеры выработали особый стиль руководства, благодаря которому они стали известны.

Но постоянное использование только одного стиля руководства может помешать вам стать лучшим руководителем в своем бизнесе. Как гласит известная китайская пословица: «Мудрый приспосабливается к обстоятельствам, как вода приспосабливается к кувшину». Эта способность адаптироваться является признаком мудрого лидера, который понял, что один стиль руководства не подходит всем.

В статье «Лидерство, приносящее результаты» Дэниел Гоулман выделяет шесть типов лидерства: принудительное или директивное («Делай то, что я тебе говорю»), авторитарное или дальновидное («Пойдем со мной»), партнерское или основанное на участии («Люди приходи первым), демократичность («Что ты думаешь?»), установление ритма («Делай, как я сейчас») и коучинг («Попробуй это»).

Какой стиль лучше?

Хорошая новость в том, что не существует правильного или неправильного стиля руководства. Точно так же, как игроки в гольф умеют выбирать из комбинации клюшек, чтобы сыграть свою лучшую игру в гольф, так и опытный лидер знает, как выбрать стиль руководства, который лучше всего подходит для конкретной ситуации и конкретных вовлеченных людей. Например, демократический стиль руководства полезен при поиске мнений или попытке прийти к консенсусу по какому-либо вопросу; аффилиативный стиль — хороший выбор, когда необходимо вмешаться, чтобы исправить разногласия или вдохновить людей, находящихся в стрессовых обстоятельствах.

Каждый стиль имеет свои преимущества. Однако есть два стиля, которые могут быть проблематичными и должны использоваться с осторожностью. Давайте посмотрим на эти два более внимательно:

Стиль лидера

Лидер лидера одержим стремлением делать вещи лучше и быстрее. Он устанавливает высокую планку для себя и для других в команде. Он гордится тем, что никогда не просит других сделать то, чего не сделал бы сам. Он все время следит за мячом, и у него не так много времени на все тонкости.Он медлит с похвалой и скор на критику. Он не доверяет другим делать свою работу так же хорошо, как он, и он привык закатывать рукава и брать на себя ответственность, когда дела идут не так быстро или эффективно, как он ожидает.

На первый взгляд, мы восхищаемся этим компетентным лидером. В конце концов, это тот, чье стремление к совершенству и скорости огромно. Но когда мы заглядываем за кулисы, мы видим, что у этого стиля много негативных побочных эффектов. Как показывают исследования Гоулмана, такой стиль в долгосрочной перспективе нанесет ущерб вашему бизнесу.«Многие сотрудники чувствуют себя подавленными требованиями лидера к совершенству, — отмечает Гоулман, — и их моральный дух падает». Руководящие принципы достижения целей компании могут быть четкими в голове руководителя, но он не сформулировал их четко. Этот лидер считает само собой разумеющимся, что люди знают, что делать, и даже думает: «Если я должен сказать вам, вы не подходите для этой работы».

Принудительный или директивный стиль

Принудительный стиль — один из наименее желательных стилей руководства. Этот стиль является отличительной чертой лидера типа «сверху вниз», который подавляет большинство новых идей еще до того, как они успевают быть изучены.Этот лидер чувствует, что она знает лучше. Вскоре люди перестают приходить к ней с новыми идеями. Гибкость и инициатива размываются, а люди демотивируются. Некоторые даже обижаются и перестают пытаться. Как показывает исследование Гоулмана, люди, работающие на руководителей такого типа, чувствуют, что их чувство ответственности испарилось. «Не имея возможности действовать по собственной инициативе, они теряют чувство собственности и почти не чувствуют ответственности за свою работу», — сообщает Гоулман. Это верный способ помешать вашим сотрудникам дать вам лучшее из того, что они могут предложить.Никогда не знаешь, сколько потеряет твой бизнес, если примешь этот стиль.

Самосознание — это первый шаг к самоуправлению. Возьмите Опросник стилей лидерства, который даст вам четкое представление о том, какой из шести стилей, по вашему мнению, вы используете чаще всего. Он также покажет вам, как ваши сотрудники и коллеги видят вас — другими словами, как вы на самом деле производите впечатление и как вы собираетесь произвести впечатление. Используйте эту информацию для внесения необходимых изменений.

Если вы осознаете, что ваш стиль руководства может быть склонен к моделям лидерства или принуждения, эти три совета помогут вам выбрать лучшее направление:

1.Умерьте свой подход. И задающий темп, и директивный стиль имеют свое место. Например, когда вы имеете дело с кризисной ситуацией, которая требует быстрых и авторитетных действий, или когда вы имеете дело с кризисом, эти два стиля помогут вам взять на себя ответственность. Однако всякая сила, доведенная до крайности, становится обузой.

Сочетайте эти подходы с другими стилями руководства по мере необходимости. Например, знайте, когда вам нужно окунуться в аффилиативный стиль, предлагая сочувственное выслушивание, когда дела ваших сотрудников идут не очень хорошо.Дайте им понять, что вы понимаете их мир. Проявляйте личный интерес к жизни людей, спрашивая об их семьях, запоминая имена их супругов и детей и отмечая их дни рождения. Все это простые вещи, которые добавляют человечности в наши отношения с другими.

2. Избавьтесь от страха. Одним из признаков принуждающего начальника является использование подразумеваемых или явных угроз, чтобы заставить сотрудников согласиться. Например, недавний опрос, проведенный в Великобритании консалтинговой фирмой Head Heart + Brain, показал, что 47% сотрудников чувствуют угрозу со стороны своего начальника.Угрожая людям, можно добиться их послушания, но в долгосрочной перспективе это делает компании менее продуктивными, поскольку все тратят больше времени на действия по самозащите, чем на помощь компании в достижении результатов. Угроза порождает страх, а страх калечит усилия людей.

Один из 14 принципов управления качеством У. Эдварда Деминга – устранение страха. Есть много способов сделать это:

  • Позвольте сотрудникам открыто выражать свои опасения.
  • Дайте им возможность изменить статус-кво.
  • Сделайте так, чтобы люди могли безопасно тестировать новые идеи, не опасаясь возмездия в случае неудачи.
  • Замените вину извлеченными уроками — когда что-то пойдет не так, используйте это как возможность для обучения, а не отправляйтесь на охоту за виновником.
  • Настаивайте на том, чтобы все ваши руководители были доступны для всех в компании.
  • Проводите меньше встреч за закрытыми дверями.

3. Будьте открыты для идей группы. Исследование, проведенное компанией Development Dimensions International, показывает, что босс иногда является самым большим препятствием для инноваций в компании.Менее половины всех опрошенных сотрудников считают, что их начальник восприимчив к новым идеям, и почти каждый третий подозревает, что их творческие идеи будут убиты организационной бюрократией. Если вы директивный или задающий темп лидер, уверенный в том, что ваш собственный подход является лучшим, вы можете невольно подавлять творческие идеи, которые могут помочь вашей компании добиться успеха.

В книге «Гений организации: секреты творческого сотрудничества» Уоррен Беннис говорит о «конце великого человека.«Миф об одиноком рейнджере — одиноком герое — больше нежизнеспособен в сжимающемся мире технологической сложности. Сегодня величию и инновациям способствует скоординированный вклад многих талантливых людей. Беннис приводит в качестве примеров такие успешные компании, как Apple, Исследовательский центр Xerox в Пало-Альто и Skunk Works компании Lockheed Martin. Как говорит Беннис: «Никто из нас не так умен, как все мы». Так что поощряйте творческий подход в своей компании, будучи открытым для идей широкого круга людей. Положительные результаты этот подход может вас удивить.

Бруна Мартинуцци — основатель компании Clarion Enterprises Ltd. и автор двух книг: «Доверительное представление: практические инструменты и методы эффективных презентаций» и «Лидер как мужчина: станьте таким человеком, за которым хотят следовать другие».

Читайте другие статьи о лидерстве.

Фото: Getty Images

Что такое личное лидерство и почему оно имеет значение?

Личное лидерство — это способность развивать и использовать свои положительные лидерские качества, чтобы направлять вашу жизнь вместо того, чтобы позволить времени и случаю определять ваш курс.Личное лидерство может начаться, когда вы решите стать своим личным тренером и жить в соответствии с личным заявлением о миссии, которое отражает ваши ценности и жизненные цели.

Почему личное лидерство имеет значение?

В то время как личное лидерство развивается изнутри наружу, его последствия ощущаете не только вы и ваша семья, но и другие люди в вашем сообществе и на рабочем месте. Например, Авраам Линкольн начал свою политическую карьеру, используя свои невероятные коммуникативные навыки, в том числе остроумие и интеллект, для критики своих политических оппонентов… настолько, что он даже довел одного политика до слез во время дебатов.Несмотря на эффективность, Линкольну стало не по себе от тона своей кампании. Со временем он научился использовать свои личные лидерские качества, включая самодисциплину, чтобы направить свое владение языком на благо американского народа. Это позволило ему быть эффективным лидером (мягко говоря) и одним из лучших коммуникаторов, которых Америка когда-либо видела.

Обязательные качества личного лидера

Вот некоторые личные лидерские качества, которые мы можем развивать в себе, чтобы использовать наши сильные стороны и таланты для нашего успеха и на благо тех, с кем мы живем и работаем:

  • Видение — Наличие общего плана игры или заявления о миссии, включая четкое видение ваших целей и лидерских качеств, которыми вы хотите обладать, необходимо для хорошего личного лидерства.
  • Самодисциплина — Как и в случае с Авраамом Линкольном, необработанные навыки или таланты, направленные на позитивное применение, могут значительно улучшить вашу жизнь и ваши лидерские способности. Наличие самодисциплины, позволяющей использовать свои сильные стороны только во благо, ускорит ваш личностный рост и укрепит вашу способность вести за собой других в позитивном направлении.
  • Духовность — Питер Блок, уважаемый эксперт и писатель в области лидерства, отмечает: «Духовность — это процесс воплощения в жизнь комплекса глубоко укоренившихся личных ценностей, почитания сил или присутствия более великого, чем мы сами.Он выражает наше желание найти смысл и относиться к тому, что мы делаем, как к подношению». Хотя мы можем не до конца это понимать, этот духовный компонент побуждает нас жить не только ради личного удовлетворения.
  • Целостность — Твердые и непоколебимые принципы являются отличительной чертой хорошего и надежного лидера (и друга). Честностью вы завоюете уважение и доверие окружающих.
  • Честность— Быть правдивым не всегда легко, но это всегда правильный путь.Это краеугольный камень личного лидерства.
  • Открытое общение — Способность общаться с другими людьми открыто, честно и тактично — это навык, который необходимо постоянно оттачивать. Подобно Аврааму Линкольну, силу хорошего коммуникатора на руководящей должности нельзя недооценивать.
  • Доброта — Альберт Швейцер, врач и лауреат Нобелевской премии мира, лаконично сказал: «Постоянная доброта может многое сделать. Как солнце тает лед, так и доброта испаряет непонимание, недоверие и враждебность.
  • Историческое здание — Цитируя Чарльза Сперджена, «хороший характер — лучшая надгробная плита. Те, кто любил вас и кому вы помогали, вспомнят о вас, когда незабудки завянут. Высекайте свое имя на сердцах, а не на мраморе».

Развитие личного лидерства — это непрерывный процесс, который требует регулярных размышлений и самооценки. Но при наличии убежденности и настойчивости вы можете развить в себе качества эффективного личного лидера, которые определят ваш жизненный путь и положительное влияние, которое вы можете оказать на окружающих.

Какой ты лидер? Вам нужна помощь в развитии привычек и качеств, необходимых для достижения лучших результатов? Мы можем помочь. Leadership Excellence предлагает развитие личного лидерства, личный и бизнес-коучинг, а также развитие организационного лидерства, чтобы помочь вам развить качества, необходимые для хороших личных и профессиональных руководящих ролей. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как мы можем адаптировать программу в соответствии с вашими потребностями.

Хотите больше бесплатных лидерских ресурсов? Ознакомьтесь с нашими бесплатными статьями и другими ресурсами или посетите наш дочерний сайт www.Leadingtoday.org, где вы найдете более 1000 бесплатных статей, советов и других ценных ресурсов по лидерству.

Прочтите о личном лидерстве Примеры:

Три вечных лидерских качества Джорджа Вашингтона

6 уроков лидерства от мистера Роджерса

Что такое развитие личного лидерства и почему это важно?

Ваш стиль лидерства: почему важно понимать себя

Введение

Кто, пролистывая публикацию, не поддался искушению пройти «тест на личностные качества», надеясь получить «в основном А, В или С», что указывает на то, что у нас есть качества для долгой и успешной карьеры или много друзей? Хотя этот уровень «знания того, какие мы есть» можно отбросить как легкомысленный, когда дело доходит до лидерства, понимание нашего личного подхода может быть неоценимым.Если бы вы спросили окружающих вас людей: «Как вы думаете, какой вы лидер?», они, скорее всего, ответили бы в единственном числе: «Я показываю пример», «Я строю отношения с людьми» или «Я не терплю неэффективности». . Они вряд ли скажут: «Я делаю это здесь, а это — в других случаях», однако наиболее эффективными лидерами являются те, кто настраивается на контекст, сознательно адаптирует свою практику и осознает, как их собственный стиль влияет на других. В этой статье представлены различные теории и стили лидерства, а также то, как их можно использовать для создания позитивного рабочего климата.Ключевые термины приведены в таблице 1.

Эволюция теории лидерства и понимание стиля

Желание понять, что делает лидера успешным, не ново. На протяжении веков велись споры о том, что отличает лидеров от нелидеров и лидеров от последователей. Во всестороннем обзоре теорий лидерства, проведенном Стогдиллом,1 был определен ряд категорий, и за 80 с лишним лет, прошедших после Lewin et al 2 опубликовали свою теорию паттернов поведения в 1939 году, мы наблюдали эволюцию от попыток определить «общие черты», основанные на врожденных характеристиках «великих мужчин и женщин», к тому, что мы теперь понимаем как успешное сочетание личности, место и подход.Рассматривая эту эволюцию дальше, хотя это и не исчерпывающий список, можно сгруппировать стадии развития следующим образом:

  • человек, который делает хорошего лидера, а также врожденные качества и связанные с ними лидерские черты, которыми они обладают. Мета-исследование, проведенное Центром передового опыта в области менеджмента и лидерства4, выявило более 1000 черт лидерства в литературе, которые они выделили в 83 более или менее отчетливых атрибута.Хотя не было найдено ни одной конкретной черты или комбинации, которая гарантировала бы успех, теория черт действительно помогла выявить качества, полезные при руководстве другими, такие как честность и эмпатия.

  • Позднее поведенческая теория определила, что делают хорошие лидеры, то есть как они «хорошо руководят». Примеры включают континуум Танненбаума и Шмидта5 — семь стадий снижения контроля, а именно Говорит, Продает, Предлагает, Консультируется, Присоединяется, Делегирует и Отрекается; модель лидерства Adair, ориентированная на действия, которая устанавливает три обязанности лидера — «достижение задачи, управление командой и управление отдельными людьми», и управленческую сетку Блейка Мутона7, также известную как «Сила изменений», которая описывает две поведенческие измерения: забота о результатах и ​​забота о людях.

  • Ситуационная теория и теория непредвиденных обстоятельств: рассматривает лидера в контексте того, куда он ведет. Рассмотрев, как на успех лидера напрямую влияет его окружение, стало возможным определить условия, которые поддерживают или ограничивают лидеров, как видно из работы, включая Feidler8 Vroom и Yetton9 Yukl10; Херси и Бланшар11; Томпсон и Веккио.12

  • Транзакционные теории — как видно из работ Вебера13, а затем Басса14, фокусируются на том, что лидер получает результаты, используя процессы и структуры, применяя вознаграждение и наказание в ответ.Сюда относятся теория власти и влияния, теория обмена и пути-цели Хауса 15 16, которые концентрируются на отношениях между лидером и ведомым в виде серии сделок или «обменов между лидером и членом».

В последние годы, несмотря на то, что транзакционный и позитивный взгляд на лидерство героев никогда полностью не исчезал, понятие «Герой-хозяин»17, описывающее переход к трансформационным стилям и стилям «новой волны», описанное Бернсом18, Бассом14 и Кузеса и Познера19 среди прочих.Трансформационное лидерство не только служит для повышения мотивации, морального духа, удовлетворения и производительности последователей, но также рассматривает лидера как образец сострадательного и инклюзивного поведения, которое ценится. В «От хорошего к великому» Коллинза20 лидер 5-го уровня описывается как обладающий неукротимой волей, но также и скромностью, часто скромным и застенчивым, что противоположно тому, что мы могли бы ранее описать как лидерские качества!

Актуальность для руководителей

Каждый день руководители в сфере здравоохранения должны постоянно анализировать сложные ситуации, вовлекать, мотивировать, расширять полномочия и делегировать полномочия.Многие лидеры в настоящее время действуют в рамках сложных адаптивных систем — организаций, представляющих собой взаимосвязанное целое из многих частей, которые могут или не могут эффективно функционировать вместе в зависимости от меняющихся обстоятельств. Это требует лидерских навыков и поведения, которые могут переключаться между каждым требуемым видом деятельности с кажущейся легкостью и без потери эффективности.

Понимание различных теорий и стилей также помогает нам определить нашу реакцию на эти меняющиеся ситуации.Принимая во внимание глобальную пандемию COVID-19, требуемое и испытанное лидерское поведение может отличаться от всего, что встречалось ранее. Эффект лидерства в этой ситуации глубок и будет иметь долгосрочное влияние. Демонстрация командного поведения может быть необходимой, но неудобной, в то время как команды могут не привыкнуть к тому, чтобы ими руководили с минимальными консультациями. Постоянное давление может иметь негативные последствия, но из этого не следует, что поведение руководства скатывается к неуважительному или неинклюзивному — речь идет о том, что лидеры сосредотачиваются на задаче и обеспечивают, чтобы отдельные лица и команды были четко проинструктированы о той роли, которую они должны играть; по возможности консультируются и информируются о том, когда и когда им нужно выполнять указания.

Однако знание того, «какие мы есть» — это только часть картины, не менее важно понимать, какое влияние мы оказываем на других. Гоулман21 обнаружил, что одна из самых больших ошибок, которую совершают лидеры, заключалась в том, что они по умолчанию придерживались стиля личного выбора, а не реагировали наиболее подходящим в ситуации, в то время как Бланшар22 предполагает, что 54% ​​лидеров когда-либо применяют только один предпочтительный стиль лидерства независимо от ситуации. . В результате почти в половине случаев лидеры используют неправильный стиль для достижения своих текущих целей или для успешного руководства людьми вокруг себя.

Опасность здесь заключается в том, чтобы попытаться стать самым популярным лидером и всеобщим любимцем, а не развивать подлинный репертуар навыков. Если вы никогда не задумывались о своем стиле лидерства или типах лидерского поведения, которые у вас есть, существует ряд инструментов, которые могут вам помочь, например Модель лидерства в сфере здравоохранения Национальной службы здравоохранения. Основываясь на исследованиях поведения эффективных лидеров, Стори и Холти23 определили девять областей (Вдохновение на общую цель: лидерство с осторожностью: оценка информации: подключение наших услуг: совместное видение: вовлечение команды: ответственность: развитие способностей и влияние на результат). ), по которым лидеры могут оценить себя и получить указания о том, как укрепить свой стиль.

Актуальность для рабочей среды

Исследование, проведенное KornFerry Hay Group24, показывает, что до 70 % различий в климате и до 30 % повышения эффективности бизнеса могут быть напрямую связаны с климатом, который лидеры создают благодаря своему стилю руководства. Это включает в себя ощущение вовлеченности, поддержки и значимой роли. Чтобы помочь лидерам создать позитивный климат, Гоулман21 определил шесть стилей лидерства — см. таблицу 2, — которые он затем соотнес с типом климата, который каждый из них создает для окружающих.Было показано, что те, кто может использовать стили, указанные в левой колонке, создают высокоэффективные команды в благоприятном климате.

Таблица 2

Стили лидерства и климат, который они поддерживают (адаптировано из Goleman21)

Это не единственные стили лидерства: другие включают авторитарное лидерство, когда лидеры/менеджеры принимают решения, а сотрудники выполняют приказы, как указано выше; лидерство по принципу невмешательства, когда менеджер наделяет сотрудников полномочиями, но дает им несколько правил, которым они должны следовать, с небольшим надзором или руководством: бюрократическое лидерство, при котором иерархия и названия должностей определяют обязанности и правила, и лидерство-служение, которое фокусируется на потребностях сотрудников, рассматривая их как интересы организации. самых важных ресурсов и часто относился к ним как к клиентам, но Гоулман включил только шесть из них.

Эффекты проявленных стилей лидерства и их влияние на климат в организациях имеют далеко идущие последствия для членов команды. Было доказано, что способность изменять свой стиль руководства и создавать позитивный климат повышает удовлетворенность работой и чувство гордости за работу, способствует более тесному сотрудничеству и творчеству. Таким образом, осознание влияния личного стиля является неотъемлемой частью набора инструментов лидера и тем, что должен знать каждый лидер подход к контексту и постановке задачи.Стили лидерства не являются четкой категорией вещей, все более взаимосвязанный мир с постоянно развивающимися технологиями диктует потребность в лидерах, которые могут легко адаптироваться в зависимости от ситуации. Дэниел Гоулман21 сравнивает ведение с игроком в гольф: одна игра, но правильный выбор клюшки в нужный момент для следующего удара. Давайте подумаем, как это могло бы выглядеть: опять же, думая о пандемии COVID-19, ухудшение клинического состояния требует лидера, который опирается на весь свой опыт, интерпретирует ситуацию, берет на себя управление и «рассказывает», чтобы получить наилучший результат для пациент — транзакционный, и это вполне уместно.В других случаях тому же лидеру потребуется время, чтобы построить отношения и обучить других, чтобы обеспечить наилучшую возможную заботу.

У всех нас есть естественная склонность к предпочитаемому стилю, и когда мы оказываемся под давлением, мы «возвращаемся к типу», полагаясь на то, что наиболее комфортная часть нашей личности видит нас. К сожалению, это означает использование меньшего количества лидерских навыков, которые обычно обеспечивают баланс. Умелое, зрелое лидерство заключается в том, чтобы руководить собой не меньше, чем другими.Этот уровень понимания нашего стиля помогает нам распознавать триггеры, которые поддерживают принятие правильного стиля для данной ситуации.

Экспресс-касса

В разных ситуациях требуется разный стиль руководства, и каждый стиль сам по себе можно рассматривать как инструмент. То, как мы руководим, должно быть сочетанием заботы о поставленной задаче, а также о людях, выполняющих ее, как по отдельности, так и коллективно, как команды. Мы кратко рассмотрели небольшое количество теорий и стилей, которые могут помочь нам понять, как мы руководим.Было обнаружено, что лидеры, которые понимают себя и могут легко переключаться между разными стилями в ответ на изменение ситуации, имеют более положительные результаты для своих команд и пациентов.

Пять распространенных стилей лидерства и как найти свой собственный

У каждого свой стиль лидерства. Независимо от того, руководите ли вы 10 людьми, 10 000 человек или вообще никем, ваш подход к управлению зависит от вашей личности и того, как вы общаетесь с другими.

Эти атрибуты можно улучшать со временем, как только вы определите свой личный стиль.Когда некоторые лидеры колеблются, это происходит из-за непонимания отношений между ними и их командой. Ознакомление с преимуществами различных стилей лидерства и знание того, какие из них лучше всего подходят вам, поможет вам стать лучшим руководителем.

В этой статье мы рассмотрим пять наиболее распространенных стилей лидерства, а затем обсудим, как найти и развить свой собственный.

Примечание: для этого содержимого требуется JavaScript.

Типы стилей лидерства

Как и типы личности, стили лидерства не укладываются в аккуратные рамки.Вместо этого их можно классифицировать на основе набора характеристик, включая такие вещи, как автономия и гибкость. В реальном мире стили лидерства будут включать аспекты каждой из этих различных категорий и будут адаптироваться к бизнес-среде.

WeWork 515 N State в Чикаго.

Давайте рассмотрим пять наиболее распространенных стилей лидерства и то, как они могут повлиять на успех организации.

1. Авторитарное лидерство (автократическое)

В авторитарной среде лидер принимает решения без участия остальных членов команды.Это очень авторитарный стиль руководства, который может деморализовать сотрудников в неподходящей ситуации. Однако лидеры-автократы принимают решения быстро и уверенно, что делает их отличным активом в условиях кризиса. Если вы авторитарный лидер, сосредоточьтесь на поиске баланса между принятием управленческих решений и доверием к своей команде в плане получения информации и обратной связи.

2. Партисипаторное лидерство (демократическое)

Лидеры демократического стиля ценят мнение своих коллег.Они открывают большинство решений для обсуждения, что помогает сотрудникам чувствовать, что их ценят и ценят. В некоторых случаях демократические лидеры могут казаться нерешительными, как будто они не доверяют своей способности делать выводы, и эти лидеры могут повысить свою эффективность, научившись быстро принимать решения в критических обстоятельствах.

3. Делегативное руководство (невмешательство)

Существует два типа лидеров невмешательства. Руководители, придерживающиеся намеренного принципа невмешательства, верят в то, что их сотрудникам нужно предоставить автономию и творческую свободу.Они позволяют работникам устанавливать свои собственные графики и принимать решения. С другой стороны, непреднамеренные лидеры невмешательства иногда не контролируют свои команды.

Лидеры, которые придерживаются стиля руководства laissez-faire, часто лучше всего работают с сотрудниками или членами команды, которые могут управлять собой и руководить собой, например, из вспомогательного офиса. Тем не менее, некоторые сотрудники нуждаются в большем руководстве, чем другие, и им может быть трудно не отставать от команды под руководством лидера невмешательства.

4.Транзакционное лидерство (управленческое)

Транзакционный лидер ценит порядок и систему. Они устанавливают цели для сотрудников и описывают вознаграждения и штрафы, связанные с достижением или невыполнением этих целей. Этот жесткий стиль руководства поощряет высокую уступчивость в командах, подавляя при этом творческий подход и изобретательность, но сильный акцент на процедурах обеспечивает исключительную степень контроля над процессами и приводит к предсказуемым и надежным результатам.

Пока взаимовыгодный характер этих отношений справедлив и хорошо понимается командами, производительность и производительность могут процветать под руководством транзакционного лидера.Однако транзакционные лидеры в меньшей степени способны сопереживать или изменять правила, чтобы приспособиться к индивидуальным потребностям сотрудников.

5. Трансформационное лидерство (дальновидное)

Трансформационные лидеры существуют для того, чтобы вдохновлять команды и продавать видение компании. Используя смесь сочувствия, энтузиазма и похвалы, они поощряют отдельных работников достигать своих целей, исследовать новые идеи и улучшать свои результаты. Под руководством трансформационного лидера сотрудники чувствуют себя уполномоченными и лояльными, хотя в крупных компаниях этот стиль мягкого лидерства иногда может показаться отстраненным или неискренним.

Лидерские качества: развитие собственного стиля руководства

Чтобы стать эффективным лидером, вам нужно знать, какие качества следует развивать, руководя своей командой. Этот список лидерских качеств включает в себя несколько личных и профессиональных черт, которые могут помочь вам более эффективно общаться, развивать и достигать целей, а также общаться с другими членами команды.

WeWork 515 N State в Чикаго.

Сосредоточенность и концентрация

Эффективным лидерам необходимы сосредоточенность и концентрация, чтобы их команды оставались на пути к успеху.Они способны подолгу концентрироваться на одной задаче и не позволяют себе отвлекаться. Конечно, лидеры, которые сосредотачиваются на одном проекте, исключая все остальное, иногда могут застрять, не в силах двигаться вперед.

Эти лидерские качества могут оказаться более эффективными, если их сбалансировать с общей точкой зрения. Лидеры с дальновидностью часто могут уточнить мысль или идею, не упуская из виду конечную цель.

Общение и обратная связь

Команды должны получать обратную связь, если они хотят учиться и расти.Великие лидеры знают, как эффективно общаться с персоналом, независимо от того, делегируют ли они задачи, предлагают конструктивную критику или объясняют идею или цель. Кроме того, они знают, что положительные и отрицательные отзывы часто лучше звучат вместе. Лидеры, которые никогда не хвалят или редко хвалят, могут создать атмосферу конкуренции и обиды на рабочем месте. Положительная обратная связь помогает сотрудникам понять, что они на правильном пути.

Уверенность и терпение

Великий лидер обладает достаточной уверенностью, чтобы принимать решения и устанавливать границы, но также имеет терпение, чтобы проводить членов команды через процесс или ждать, пока команда достигнет цели.В то время как чрезмерная уверенность может легко привести к ошибкам, терпение помогает умерить уверенность, не нейтрализуя ее. Кроме того, лидер, проявляющий терпение, может помочь трудящимся преодолевать препятствия и приобретать новые навыки.

Приспособляемость и гибкость

Изменения случаются в любом бизнесе. Доходы то растут, то падают, имидж бренда то улучшается, то ухудшается, а высшее руководство может изменить направленность или цель программы. Лидеры проявляют наибольшую эффективность, когда они могут быстро адаптироваться к новым ситуациям и последовательно и гибко реагировать на потребности сотрудников.Они готовы работать на нужды организации, а не только на свои собственные.

Честность и прозрачность

Хотя полная прозрачность может иметь негативное влияние на организацию, хорошие лидеры знают, когда нужно открыто и честно поделиться своими чувствами. Они также знают, когда поделиться важной информацией с членами своей команды, даже если это может негативно повлиять на них. Одни лидеры демонстрируют честность и открытость естественным образом, а другим приходится много работать, чтобы добиться этого.

Страсть и драйв

Хороший лидер верит в свою организацию и хочет, чтобы она преуспела. Без этих качеств лидеры могут легко потерять связь со своей должностью, а также с другими членами команды. Страсть помогает лидерам преодолевать трудности, а драйв побуждает их выполнять нежелательные задачи. И страсть, и драйв могут оказаться заразными, распространяясь на других людей в офисе и побуждая их проявлять такой же энтузиазм.

Способность узнавать других

Похвала — не единственное, что нужно сотрудникам, чтобы полностью раскрыть свой потенциал.Им также необходимо признание, которое могут обеспечить только лидеры. Когда сотрудник достигает цели или достигает величия, лучшие лидеры публично признают этих сотрудников. Менеджеры часто приписывают достижения своих сотрудников, в то время как эффективные лидеры быстро делят внимание с трудолюбивыми и преданными членами команды.

Решительность и настойчивость

Хотя хорошие лидеры знают, как запрашивать отзывы и идеи у сотрудников, они также знают, когда принимать управленческие решения.Они продолжают работать над достижением цели, пока это имеет смысл, и высказывают свое мнение, когда их спрашивают.

Позитивность и интуиция

У каждого на работе время от времени случается плохой день. Хорошие лидеры признают это и готовятся к этому. Они каждый день позитивно относятся к работе и распространяют его среди как можно большего числа людей. Даже в трудные времена они могут найти позитивный поворот, чтобы сделать ситуацию более стабильной, и не терпят негатива со стороны других членов команды.

Важность знания своего стиля руководства

Вы можете не думать, что у вас есть определенный стиль руководства, но это так. Понимание этого начинается с честной самооценки того, как вы подходите к управленческим задачам и взаимодействуете с людьми, которые с вами работают.

WeWork Инж. Энрике Батти 275 в Буэнос-Айресе.

Как только вы определите свой стиль руководства, вы сможете лучше понять, как мотивировать сотрудников и общаться с ними. Вы можете повысить свою способность принимать правильные решения и справляться с непредвиденными трудностями.Вы можете более эффективно мобилизовать команды и поддержать тех, кто в этом нуждается.

Вы также можете изменить свой стиль лидерства, сосредоточив свою энергию на тех качествах лидерства, которые нужны вашей организации.

Советы по выбору стиля руководства

Решение о том, какой стиль руководства лучше всего подходит для вас, зависит от множества переменных, включая все, от продвижения по карьерной лестнице до целей и видения вашей компании. Вот несколько советов, которые следует учитывать при выборе.

Поймите свой естественный стиль лидерства

Вы можете подумать, что уже знаете себя наизнанку, но если вы не будете сознательно практиковать какой-либо стиль лидерства каждый день, вы можете руководить с помощью чистой интуиции или сочетания различных личностных качеств. Поговорите с людьми, с которыми вы работали или руководили в прошлом, чтобы откровенно оценить свои сильные и слабые стороны, чтобы увидеть, какой стиль вам ближе всего.

Узнайте о различиях между разными стилями руководства

После того, как вы поймете свой существующий стиль, изучите более распространенные стили руководства, чтобы лучше понять, чем они отличаются и в какой бизнес-среде их лучше всего применять.Подумайте, что вам может понадобиться изменить в себе или в своей команде, чтобы достичь одного из этих стилей, и какие навыки вам нужно приобрести, чтобы по-новому подойти к управлению.

Делайте небольшие шаги к переменам

Стили лидерства глубоко укоренились в наших личностях, поэтому любые изменения в том, как вы взаимодействуете и руководите своей командой, поначалу будут казаться неестественными. Будьте обдуманны в своих действиях и вносите небольшие изменения, обращая внимание на то, что работает, а что нет.

Будьте гибкими

Перечисленные выше стили лидерства не высечены на камне и не имеют четко определенных границ.Современные лидеры должны адаптироваться к гибкой рабочей среде, выбирая черты из разных стилей лидерства, чтобы более эффективно управлять командами. Будьте отзывчивы к ожиданиям ваших сотрудников и всегда будьте готовы к изменениям.

Как научиться придерживаться своего стиля руководства

Практикуясь, вы можете улучшить свой стиль руководства. Волшебного пути не существует — вам нужно сформировать привычки, укрепляющие лидерские качества, которые вы хотите развить, и дисциплинированно применять их каждый день.

WeWork Paseo de la Castellana, 43, Мадрид.

Не все стили лидерства совершенствуются одинаково, но вот несколько общих советов, которые помогут вам стать настоящим лидером.

Будьте открыты для новых идей

Цените таланты своих сотрудников и признавайте, что у них есть навыки и опыт, которых нет у вас. Учитесь у людей, с которыми вы работаете, и не чувствуйте угрозы или подрыва, когда ваше мышление подвергается сомнению. Открытость к новым идеям помогает оттачивать и совершенствовать свои лидерские качества.

Вдохновите свою команду

Станьте самым громким болельщиком своей команды. Как лидер, вы должны восхвалять свою команду в своей организации или отрасли. Лучшие лидеры будут признавать и подчеркивать достижения сотрудника в частном порядке и публично, вдохновляя окружающих на достижение успеха.

Демонстрация дисциплины

Лидеров оценивают по уровню самодисциплины, которую они проявляют, поэтому приходите вовремя, приходите на встречи и соблюдаете сроки.Развивая это лидерское качество, вы вдохновите сотрудников быть более дисциплинированными в своей работе, что поможет вам стать эффективным лидером и удерживать команды на пути к успеху.

Интуиция не является врожденным талантом, ее можно развить годами опыта. Интуитивный лидер может почувствовать разногласия в рядах и предсказать влияние решения на остальную часть команды. Хотя интуиция иногда может дать сбой, это полезный навык, когда вы сталкиваетесь с серьезными изменениями, принимаете решения, влияющие на жизнь других людей, и решаете, кого продвигать.Интуиция и позитивный настрой часто работают вместе, чтобы создать комфортную и безопасную рабочую среду с лидерами, которые ценят всех в команде.

Знание своего стиля руководства может оказать огромное влияние на вашу способность управлять командой. Просмотрите приведенный выше список лидерских качеств, чтобы определить, на чем вы должны сосредоточить свою энергию. Если вы оттачиваете положительные качества своего стиля и компенсируете любые недостатки, вы можете привести свою организацию к величию.

Стив Хогарти — писатель и журналист из Лондона.Он является редактором отдела путешествий газеты City AM и заместителем редактора журнала City AM Magazine , где его работа посвящена технологиям, путешествиям и развлечениям.

Переосмысление вашего рабочего пространства?

Категория

Менеджмент и лидерство

Стиль руководства менеджера под влиянием личности, деятельности – Кинетика человека

Это отрывок из книги Мэтью Робинсона «Управление спортивным клубом».

Лица, занимающие руководящие должности, должны выработать стиль лидерства. Выбор стиля зависит от личных качеств лидера, людей, которыми он будет руководить, и характера деятельности. В конечном счете, лидер должен выбрать стиль, который будет наиболее эффективным в данной ситуации.

Mondy, Shaplin, and Premeaux (1991) выделили четыре основных стиля лидерства: автократический, демократический, основанный на участии и невмешательство (таблица 2.1). Каждая из них обсуждается здесь в контексте теорий X и Y МакГрегора.МакГрегор (1960) утверждал, что люди управляют другими на основе двух теорий мотивации сотрудников. Руководители, придерживающиеся теории Y, считают, что сотрудники рассматривают работу как источник удовлетворения, привержены достижению организационных целей, самомотивированы и самостоятельны, берут на себя ответственность и считают работу такой же естественной, как и игра. Примером теории Y может быть сотрудник клуба, который стремится создавать новые инициативы, первым приходит в офис утром и последним уходит вечером.Он просит взять на себя ответственность разработать коучинговый курс для тренеров-волонтеров или провести индивидуальную тренировку для спортсмена, который хочет поработать над тем или иным навыком.

Таблица 2.1 Плюсы и минусы стилей руководства
Стиль Профи Минусы
Самодержавный • Эффективен для работников теории X
• Дает лидеру контроль над решениями
• Со временем теряет эффективность
• Работники теории Y могут не реагировать
• Не развивают будущих лидеров
Демократический • Приводит к повышению морального духа сотрудников
• Теоретически мотивирует Y работников
• Лидер отказывается от ответственности за принятие решений
• Лидер должен подчиняться голосованию
Участие • Приводит к повышению морального духа сотрудников
• Воспитывает будущих лидеров
• Работники Theory X не могут вносить вклад в интересах клуба
невмешательство • Приводит к повышению морального духа сотрудников
• Воспитывает будущих лидеров
• Если работник неквалифицирован, клуб может пострадать

Руководители, придерживающиеся теории X, считают, что сотрудники по своей природе не любят работу и поэтому их нужно принуждать к ней; они избегают ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили, не имеют больших амбиций и превыше всего ценят личную безопасность.Примером этой теории может быть сотрудник, который приходит вовремя и вовремя уходит. Она делает только то, что ее просят или говорят, и просто хочет еженедельной зарплаты и гарантии работы. Работники Теории X делают то, что им говорят; они не ищут ответственности.

Автократические лидеры склонны указывать подчиненным, что делать, и ожидать от них выполнения. Подчиненные автократического лидера не участвуют в принятии решений и практически не имеют автономии. Автократический стиль руководства обычно практикуется людьми, которые рассматривают своих сотрудников как имеющих ориентацию на теорию X, и в ситуациях, когда задачи просты и повторяются (Mondy et al., 1991). Авторитарные лидеры склонны полагать, что подчиненные будут вносить вклад, который приведет к меньшему объему работы или ответственности за них, а не к достижению целей организации.

Авторитарное лидерство может быть эффективным в отношении сотрудников с ориентацией на теорию X, но любой успех может быть краткосрочным. Мотивированные подчиненные с ориентацией на теорию Y в конечном итоге устают от отсутствия автономии и уходят искать должности с большей автономией. Автократический DOC, который говорит тренерам, что делать на тренировке, когда тренироваться и как управлять игрой, может потерять мотивированных тренеров, которые хотят самостоятельно принимать эти решения.Также клубы, использующие автократический стиль руководства, не взращивают будущих лидеров, потому что сотрудникам не дают возможности принимать даже незначительные решения.

Демократические лидеры ищут мнение подчиненных и делают то, что хочет большинство подчиненных. Некоторые утверждают, что демократический лидер является скорее посредником, чем лидером. Человек, выбравший этот стиль руководства, считает, что его сотрудники в большей степени ориентированы на теорию Y. Этот тип лидера верит, что подчиненные будут принимать решения, которые позволят клубу достичь своих целей.Для этого подчиненные должны быть высокомотивированными сотрудниками, которые заботятся об интересах организации. Этот стиль может привести к высокому моральному духу сотрудников, потому что сотрудники чувствуют себя частью процесса принятия решений и, в свою очередь, разделяют видение организации.

Некоторым лидерам трудно принять демократический стиль, поскольку они считают, что это заставит их отказаться от окончательного контроля. Это может быть особенно сложно, потому что в конечном итоге о лидере будут судить по успеху или неудаче его решения.Примером этого может быть исполнительный директор, который проводит собрание сотрудников, на котором сотрудники выдвигают идеи о том, какие турниры команды должны посетить в наступающем году и какие капитальные проекты следует решить. Персонал голосует за действия, которые необходимо реализовать в наступающем году. Исполнительный директор может не соглашаться с большинством, но он должен жить с инициативами и в конечном итоге реализовывать их.

Лидеры-участники склонны вовлекать подчиненных в руководящую деятельность и принятие решений, но в конечном итоге они сохраняют за собой высшую власть.Подобно лидерам-демократам, лидеры-участники рассматривают своих подчиненных как сторонников теории Y. Они отличаются от демократических лидеров тем, что, хотя и ищут мнения, окончательные решения принимают они. Подобно демократическому стилю, стиль участия помогает развивать будущих лидеров и ведет к высокому моральному духу среди сотрудников, которые чувствуют себя частью руководства организацией. Дополнительным преимуществом является то, что лидер получает информацию от тех, кто имеет опыт в данных областях. Рассмотрим исполнительного директора клуба, которому нужно принять решение, связанное с маркетингом.До того, как стать исполнительным директором, она занималась коучингом. Она консультируется со своим бизнес-директором по поводу ситуации. Она может принять решение использовать все или некоторые из входных данных, или она может вообще игнорировать вклад бизнес-директора. В конце концов, решение за ней.

Лидер невмешательства использует принцип невмешательства в руководство, позволяя подчиненным принимать решения. Мантра лидера, придерживающегося политики невмешательства, звучит так: «Нанимайте хороших людей и не мешайте им». Лидер laissez-faire подчиняется человеку, которого он выбрал на данную должность, чтобы обеспечить лидерство в этой области.Этот тип лидера предлагает подчиненным невероятную автономию — настолько большую, что можно утверждать, что она выходит за рамки теории Y-ориентации.

Наиболее важным аспектом стиля руководства, основанного на невмешательстве, является набор и прием на работу квалифицированных людей. Если исполнительный директор клуба является сотрудником маркетинговой службы клуба, она должна нанять лучшего человека для управления спортивной стороной клуба, потому что она будет передавать эти решения этому человеку.Она выбирает того, кто умеет подбирать хороших тренеров, знает, как тренировать игроков, владеет игровой стратегией и хорошо ладит с родителями и спортсменами. Затем исполнительный директор отступает и позволяет этому человеку творить чудеса на благо клуба. Таким образом, роль исполнительного директора состоит в том, чтобы поддержать этого человека и дать ему то, что ему нужно для достижения успеха и достижения целей клуба.

Принятие авторитарного, демократического, партиципативного или либерального стиля руководства зависит от личных качеств лидера, людей, которыми он руководит, и характера деятельности.У каждого стиля есть свой послужной список успеха, поэтому лидеры должны тщательно рассмотреть их все, прежде чем принять один из них.

Произведите революцию в лидерстве, поняв свой личный стиль

Каждый июль моя семья отправляется на берег.Мы проводим часы на пляже, загорая, плавая, готовя еду и просто наслаждаясь друг другом и столь необходимой неделей или около того без работы. Все это завершается большой вечеринкой в ​​​​День независимости с соревнованиями по кукурузе и соревнованиями по рыбалке. Тот, кто поймает самую большую рыбу, получит медаль, а его имя будет занесено в деревянную таблицу лидеров. Некоторые относятся к соревнованиям немного серьезнее, чем другие, проводя часы на каяке, в то время как другие держатся ближе к береговой линии (где есть напитки).Занимаясь персональным бизнесом, всегда интересно наблюдать, как разные личности работают и играют вместе.

Помимо пикников и соревнований по рыбалке, июль — отличный месяц для размышлений о лидерстве и о том, как тип личности влияет на личный стиль лидера. В конце концов, потребовались лидеры всех типов, чтобы отстаивать независимость, сплотить окружающих, чтобы сделать то же самое, и в конечном итоге построить новую страну. Как менеджер, как вы сплачиваете окружающих, чтобы создать свою компанию? Отчасти ваш личный стиль лидерства зависит от опыта, от изучения новых навыков и от сознательных усилий по применению этих навыков, но по сути ваш стиль начинается с ваших личностных тенденций.

Поведенческая оценка Omnia измеряет внутренние мотивы и склонности человека. Эти мотивы и тенденции основаны на наших предпочтениях. И чаще всего именно из-за этих предпочтений мы автоматически определенным образом реагируем на внешние факторы, например, на то, что кто-то оспаривает наши идеи или на нас одновременно накладываются несколько крайних сроков. Мы отвечаем так, как нам удобно. Например, вы предпочитаете командовать новыми инициативами или поддерживать их со стороны? Вы предпочитаете разговаривать со всеми, кого встречаете, или погружаться в данные? Вы предпочитаете прыгать от задачи к задаче, чтобы не скучать, или придерживаться каждой задачи, пока она не будет вычеркнута из вашего списка? Вы предпочитаете пролистывать важные моменты или читать каждое слово? Эти предпочтения — то, что движет нами каждый день, и они заставляют нас получать больше удовольствия от одних задач, чем от других, а от одних работ — больше, чем от других.

С точки зрения лидерства, наша предпочтительная реакция на внешние факторы — это то, что определяет аспекты нашего личного стиля руководства. Возьмем себя в качестве примера. Предположим, что кто-то из моей команды не выполняет что-то, что является частью его работы, и так происходит годами, так что я знаю, что это не связано со знаниями или обучением. Это просто несчастный случай, поэтому я отправляю электронное письмо, сообщая им об этом. Я также отправляю электронное письмо команде, напоминая им об этой конкретной задаче и не забывая выполнить ее, хотя никто другой этого не сделал.

Через неделю тот же человек пропускает ту же задачу. Я отправляю еще одно электронное письмо, только на этот раз мне действительно нужно было позвонить и поговорить по-настоящему, чтобы выяснить основную причину проблемы. Наконец, это происходит (или на самом деле не происходит) снова. Теперь мне действительно нужно выбрать более прямой путь, которого я избегал все это время, потому что меня съеживает все, что кажется конфликтом. Я останавливаюсь, волнуюсь, слишком много анализирую, а затем снова пассивно подхожу к ситуации. Почему?

Ну, я по натуре ненапористый человек, избегаю конфликтов, и как руководитель это может быть проблематично.К счастью, я руковожу очень небольшой командой талантливых экспертов в предметной области с многолетним опытом и столь же низким уровнем уверенности в себе, поэтому конфликты случаются крайне редко. Мой стиль не подходил бы мне, если бы я руководил большой командой; это также, вероятно, не сработало бы, если бы я руководил небольшой командой очень напористых людей. Я знаю, что решение проблем с персоналом — не моя сильная сторона, и это настолько далеко за пределами моей зоны комфорта, что я в любом случае не хотел бы этим заниматься. Даже если бы я преодолела свои естественные наклонности и справилась с конфликтом, это бы меня быстро утомило.Если вы будете работать против своих естественных склонностей, это может привести к выгоранию. Вот почему понимание собственного стиля лидерства — отличный способ развить самосознание и управлять своими проблемами или разработать процессы для решения задач, которые не возникают естественным образом, чтобы вы могли быть лучшим лидером для своей команды.

И это не означает, что если ваш стиль не подходит естественным образом для некоторых общих управленческих обязанностей, вы не можете этого делать или не можете добиться в этом большого успеха.Ты сможешь. Мы все можем выйти за пределы нашей зоны комфорта… если захотим. Некоторые из нас не хотят. Мне нравится быть лидером в своей организации, хотя мне бы не понравилось, если бы мне пришлось возглавить отдел продаж. Понимание наших потребностей и предпочтений дает нам больше информации для выбора пути и принятия решений.

Точно так же понимание нашего стиля помогает нам сгибаться, когда это необходимо. Общеизвестно, что люди чаще уходят от менеджеров, чем с работы. Это связано с тем, что менеджеры склонны руководить другими, не отклоняясь от своего естественного стиля.Этот универсальный стиль руководства редко работает, особенно сегодня. Понимая себя и свою команду, мы можем легче изменить нашу стратегию лидерства, чтобы встречать сотрудников в их зоне комфорта.

Например, некоторые лидеры очень скупы на похвалу. Не потому, что они не ценят свою команду, а потому, что их самих не заряжает словесная похвала. Они скорее будут искать и решать проблемы, которые могут рассматриваться как сосредоточение внимания на негативе более социальными, интуитивными мыслителями.Таким образом, эти лидеры должны понимать, кто в их команде хочет чувствовать себя оцененным через публичную словесную похвалу, кому нравится личное спасибо, и кто хочет, чтобы его имя было заклеймено в таблице лидеров для всеобщего обозрения. Независимо от того, что нужно каждому сотруднику, лидер должен составить сознательный план, чтобы обеспечить это таким образом, который будет мотивировать и вовлекать на индивидуальном уровне.

Используя личностные параметры Omnia, можно выделить 17 различных личностных групп, и каждая группа имеет свой собственный стиль лидерства, независимо от того, ведут ли они людей, процессы или и то, и другое.Например, есть Visionary, динамичный, дальновидный конкурент, который не хочет увязнуть в деталях и подходит к рискам и конфликтам во всеоружии. Есть Настойчивый Новатор, который никогда не отступает перед вызовом и не отказывается от цели, как только она поставлена ​​в действие. Есть Советник, представительный, дипломатичный и мотивированный командной гармонией. А Аналитик, который хочет быть прав, имеет тенденцию контролировать результаты и остается постоянно сосредоточенным на задаче, а не на людях.

Хотите узнать свой стиль?

Отчет Omnia по стилю лидерства — отличный инструмент, помогающий менеджерам в вашей организации узнать немного больше о себе, поскольку он связан с мягкими навыками лидерства. Сплотите свои войска и возглавьте собственную революцию, создав высокий уровень самосознания у своих лидеров и сотрудников.

.

Написать ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.