Лидер и: Лидер и племя (Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт) — купить в МИФе

Содержание

Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Итак, прошло уже месяца три, как я прочитал эту книгу. В каком-то смысле она достаточно вовремя попала ко мне в руки — как раз в период переосознания того, как я строю коммуникацию с другими людьми. В чем-то эта книга неожиданно напоминает «Эмоциональный интеллект» — она также легко читается и написана в псевдонаучной манере. Идеи, обозначенные здесь, дают неплохой ментальный костыль, чтобы осознать то, как группы людей устроены и функционируют. И, наверное, это будет максимально полезно тем, кто вообще никогда об этом не задумывался и не рефлексировал. Так что в каком-то смысле может помочь осознать, как и книга Гоулмана, какие-то элементарные вещи, у кого с этим проблемы.

Я же в людях разбирался всегда так себе и вечно, по возможности, дистанцировался от различных социальных вопросов, с детства начав подозревать какой-то подвох. Зато в «автономной» позиции имел возможность много за разными группами людей наблюдать и делать выводы, поэтому некоторые вещи не стали для меня открытием. Однако, появился странный привкус того, что эта книга неприятно тычет мне в лицо факты, которые я привык считать ложными.

С одной стороны, она предлагает читателю очень простую и достаточно стройную систему, которая классифицирует группы людей по разным коробочкам. Очень понятно, удобно и даже достаточно практично, так как основной критерий для оценки ситуации — это речь.

Коробочек всего пять, начиная с групп с криминальными наклонностями, которые борятся за выживание во враждебном им мире, и заканчивая «титанами», которые борятся, не побоюсь этого слова, с вечностью.

Но, видимо, до этой книги я не дорос, потому что на практике за всё это время, наверное, не применил вообще ничего, оставшись верным своим привычным паттернам поведения.

Часть информации в этой книге у меня вызывает даже банальное отторжение. Например, авторы подчеркивают, что построение триад при общении — это признак более продвинутого «уровня», хотя в целом признают то, что это само по себе ничего не решает. Я же на собственном опыте несколько (не сотни, конечно, чтобы результат был статистически значимым) раз убеждался, что это приводит к достаточно грустным последствиям. Хотя в моем случае речь, конечно, идёт не о корпоративной культуре, но как раз-таки суть ведь в том, что любая группа людей стихийно образует племя.

Авторы настаивают на том, что их произведение отличается от других «менеджерских» книг, которые явно нацелены на то, чтобы удерживать человека на «третьем уровне», где основной ресурс — время, а основная парадигма сводится к тому, что человек один Д’Артаньян. Также авторы указывают на занятное искажение — когда люди узнают про эту систему уровней, они склонны завышать свой собственный на два. К чему я так выборочно пересказываю здесь отдельные положения?

А дело в том, что продвижение по уровням возможно только строго последовательно, после того, как человек освоится на текущем. Система эта динамическая, поэтому всегда можно деградировать до примитива, но хорошая новость заключается в том, что в этой же пластичности заложен и потенциал для роста. Соответственно, «преуспеть» в таком случае можно только если вдоволь наловчиться на всех предыдущих уровнях и не растерять навыки в коммуникации, присущие более ранним. Таким образом, лидеры племен — это те, кто способны коммуницировать на любом из уровней.

В общем, все это звучит достаточно стройно, но если попытаться изложить кратко, я бы сформулировал основную мысль данной книги как «О пользе качественного нетворкинга».

Стараясь применить уровни из этой книги на себя, я столкнулся с тем, что не понимаю, что происходит, потому что, например, изучив биографии некоторых великих людей, чьи достижения меня впечатляли, я очень глубоко осознал, практически прочувствовал, что некоторые вещи не делаются в одиночку. По авторам, этот опыт обычно бывает между третьим и четвёртым уровнем, но по всем остальным признакам, я бы не сказал, что оперирую на нем. Другой признак — это когда человек «переболел» тайм-менеджментом. Не могу сказать, что у меня с этим все в порядке, но какая-то привычка уже появилась, которая делает ненужными откровенные костыли, да и был опыт, который привел к мысли, что не время самый главный ресурс.

Отдельный жирный минус книге — за ссылки на Уилбера и холоны. Вот чего не ожидал, и практически до самого конца ничего не предвещало беды. После этого прочитанное стало сложнее воспринимать всерьез и возникло подозрение, не является ли эта книга риторическим экспериментом авторов.

Подводя итог, скажу лишь, что, как обычно, ни одна книга, даже если она «self-help» не сделает всё за вас и это своего рода инструмент. Видимо, я ещё раз вернусь к этой книге, чтобы осознать, что же в ней всё-таки написано: в ней есть интересные мысли, но я бы не стал принимать все на веру, и настоятельно рекомендовал бы отнестись с некоторым скептицизмом к этой немного глянцевой схеме.

Эффективные лидеры создают и продвигают команду лидеров

HR-решебник

Что такое парадигма лидерства в корпоративном менеджменте?

 

Что говорит теория о качествах лидерства

 

Лидер — личность умная, волевая, харизматичная.

 

Постоянно стремится к выбранной цели, выделяется среди людей достижениями и повседневным поведением. Имеет непререкаемый авторитет, обладает решительностью, нестандартным мышлением, уверенностью в своих силах. Способен сплотить вокруг себя людей для достижения командных целей.

 

Принято считать, что лидерство —  это способность побеждать. Психология сильного независимого лидера складывается из разных характерных способностей: умения быстро и точно принимать решения, спокойно управлять любой, даже экстренной ситуацией, вести людей за собой.

 

Лидер в сознании команды — это уверенный, решительный, мудрый, боевой командир, которому рядовые, добровольно и без сомнения, доверяют свое настоящее и будущее.

 

Типы лидерства:

 

  • Формальный лидер — это руководитель. Человек, наделенный определенным статусом, должностью, властными полномочиями. Его задача — организация работы коллектива, достижение производственных целей, контроль и ответственность.

 

  • Неформальный лидер, не имеет властных инструментов, пользуется авторитетом, доверием, уважением, благодаря обаянию, уму, харизме. Сильный, позитивный человек, который оказывает влияние на поведение людей, направляет их действия.

 

Также лидеры бывают:

  • Явные. Такой лидер знает о своих способностях, демонстрирует лидерские качества и поведение.

 

  • Скрытые. Люди, имеющие лидерский потенциал, но не проявляют его.

 

  • Ситуативные. Лидерство таковых носит временный характер. Активизируется лишь в определенных ситуациях.

 

Что показывает практика

 

«…людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».

Известное высказывание успешного предпринимателя, обладателя премии

У. Черчилля за успехи в управлении, Росса Перо точно раскрывает парадигму лидерства.

Люди не любят, когда ими формально руководят. В профессиональной деятельности мало простого администрирования, важно заинтересовать, воодушевить, увлечь.

В бизнесе лидерство стало незаменимым элементом системы менеджмента, пришло на смену жесткой системы управления.

 

Лидерский стиль руководства — это новая модель управления, которая складывается из сочетания:

  • лидеров-командиров, которые не управляют, но ведут команду к намеченным целям
  • лидеров-рядовых, которые помогают руководителю внутри коллектива, воодушевляют, стимулируют людей.

 

Как сформировать лидерский стиль руководства

 

  1. Трансформировать формалиста-руководителя в подлинного лидера.

 

Руководитель подразделения назначается администрацией и зачастую мало или совсем не знаком с коллективом. Главной профессиональной задачей он считает администрирование работы отдела, взаимодействие между вышестоящим начальством и своим подразделением, выполнение спускаемых сверху решений. Такой менеджер забывает или просто не думает о том, что людей не вдохновляет директивная формальная работа.

 

Здесь важно переориентировать сознание руководителя. ”Напомнить”, что лидерский стиль  руководства строится на взаимном уважении, признании заслуг, доверительной обстановке в команде. Внимание к подчиненным, качественная оценка профессиональных и личностных качеств, поощрение самых малых достижений создает партнерские отношения, доверие, мотивацию.

 

Важно, это происходит без эмоционального напряжения, морального сопротивления, что присуще отношениям “начальник-подчиненный”. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится не принуждением, а профессиональной нормой.

 

  1. Вырастить лидеров из неформалов: явных, скрытых, ситуативных.

 

Явный неформальный лидер становится таковым за счет способностей, личных качеств, поведения. Как правило, такой человек обладает харизмой, чувством юмора, нестандартным мышлением, внутренней свободой. Проявляет высокую активность, общительность, эмоциональное участие. Члены команды оценивают такое поведение и добровольно принимают лидерство, занимают ведомую позицию. Явный неформал, работая “в связке”с руководителем, многократно усиливает лидерскую составляющую в управлении командой.

 

Сложнее обстоит дело со скрытыми и ситуативными лидерами. Реализовать свой потенциал им мешает неправильная трактовка самого понятия лидерства.

 

Скрытые лидеры боятся ответственности, опасаются выглядеть “белой вороной”, страшатся принять нестандартное, непопулярное решение.

 

Ситуативное лидерство носит временный сиюминутный характер. Такие люди тоже скрывают свои таланты из-за боязни влезть не в свое дело или перейти кому-то дорогу. Чаще они проявляются в экстренных, непредвиденных ситуациях.

 

Нереализованные лидеры — это “золотой запас” любой компании. Сотрудников с лидерским потенциалом полезно включить в кадровый резерв, назначить руководить проектом, поручить решение организационных вопросов, использовать их в создании мини-команды для решения определенной задачи.

 

Как выявить и развить лидерский потенциал

 

На разных ступенях должностной лестницы от сотрудников требуются различные лидерские качества.

 

Лидеры-рядовые должны обладать умением и желанием взять на себя ответственность, готовностью выйти за рамки задания, серьезным отношением к порученной работе.

 

Лидерам-командирам важно выполнять обязательства перед командой, развивать необходимые качества в подчиненных, вести за собой.

 

Рядовые лидеры пополняются из рядов неформальных вожаков.

 

Для выявления скрытых неформалов можно использовать специальные тесты, наблюдение (вербальные, невербальные сигналы), ситуационные или кейс-интервью, ролевые игры — все, что поможет раскрыть и оценить лидерские компетенции:

 

  • готовность взять ответственность на себя,
  • позитивное отношение к жизни,
  • обучаемость,
  • умение и готовность воодушевлять людей,
  • способность отстаивать собственную точку зрения,
  • навык принимать непопулярные решения.

 

Однако, лучше всего скрытый лидер виден в неофициальной, нестандартной обстановке, где он может проявить свои качества и степень влияния на коллектив. В этом случае поможет разработанная с учётом особенностей вашего коллектива программа командообразования, например, тимбилдинг-экшен в стиле “Остаться в живых”.

 

Эффективная база для развития лидерства неформалов — тренинги, четко заточенные под hr-задачи: повышение сплоченности, реализация творческого потенциала, развитие лидерских умений и навыков. Мощным инструментом формирования лидерских компетенций также является тимбилдинг.

 

Менеджерскому составу нужен продвинутый курс обучения лидерству и управлению. Обучающие семинары, мастер-классы, тренинги, корпоративные программы развития помогают

 

  • избавить от страха ответственности,
  • повысить уверенность в своих силах,
  • развить умение быстро принимать решения,
  • разжечь интерес ко всему новому.

 

Полезно использовать командообразующие тренинги (тимбилдинг), в которых, благодаря простроенной определенным образом механике, явно проявляются лидерские качества. Адаптированное мероприятие дает участникам понимание: “где я нахожусь и куда двигаться дальше”.

 

Ответ на вопрос:”В чем заключается парадигма лидерства?” простой.

 

Модель команды “лидер-командир + лидеры-рядовые = команда лидеров” —   это новая реальность эффективного менеджмента.

 

Джон Максвелл, эксперт, автор 24 книг о лидерстве, убежден, что “…лидерство — это не карьера и не продвижение себя. Лидерство — это продвижение своей команды”.

Добавлю, команды лидеров.

Всероссийский конкурс лидеров и руководителей детских и молодежных общественных объединений «Лидер XXI века»

Поддержка и взаимодействие с общественными организациями и движениями

Развитие молодежного самоуправления

Вовлечение молодежи в здоровый образ жизни и занятия спортом, популяризация культуры безопасности в молодежной среде

Патриотическое воспитание молодежи

Вовлечение молодежи в занятие творческой деятельностью

Вовлечение молодежи в волонтерскую деятельность

Содействие профориентации и карьерным устремлениям молодежи

Работа с молодежью, находящейся в социально-опасном положении

Формирование российской идентичности, единства российской нации, содействие межкультурному и межконфессиональному диалогу

Логан Дэйв: Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Общие цели, единство коллектива и верность идеалам компании составляют корпоративную культуру, без которой невозможно создание по-настоящему успешной фирмы. В этой увлекательной и новаторской книге изложены универсальные принципы построения крепких и продуктивных отношений, которые приведут к увеличению прибыли.

Авторы утверждают: тысячелетия эволюции не изменили социальную сущность людей. И нынешние сообщества, в том числе и корпоративные, по сути, остаются племенами, во главе которых стоит лидер-вожак. Именно он определяет путь идущих за ним последователей и может привести их к успеху — или оглушительному поражению.

Создавая и развивая свое корпоративное «племя», лидер неизбежно должен меняться и сам. Становясь во главе сообщества, вожак берет на себя ответственность, которую должен оправдать. Логан, Кинг и Фишер-Райт показывают, что делает лидера великим, какие поступки определят его наследие.

Материалы книги собраны в результате практических исследований. Авторы проанализировали поведение и профессиональные успехи 24 компаний общей численностью в 24 тысячи сотрудников. Конкретные данные, фактические результаты, цифры и графики дают наглядное представление о результатах различных стратегий руководства. Вместе с теми перед читателями предстают живые люди, чьи идеи и открытия послужили основой исследований. Сочетание точной информации и динамичного рассказа делает книгу одновременно увлекательной и полезной.

Сравнение успешных и провальных компаний позволило выявить конкретные различия между бизнес-сообществами с посредственной и развитой корпоративной культурой. Авторы выявили несколько этапов развития от эгоцентричного следования собственным материальным интересам к сплоченности и ценностям коллективной работы. Логан, Кинг и Фишер-Райт выяснили, что мешает людям проникнуться общими интересами и смотреть дальше сиюминутных интересов, и как настоящий лидер может повернуть взгляд своих сотрудников в одну сторону — развития и процветания бизнеса.

Из книги читатель узнает:

• Почему успешные руководители не могут адаптироваться к новому коллективу?

• Как посредственные лидеры обманывают всех, выдавая себя за великих?

• Как часто казавшаяся гениальной на бумаге стратегия оказывается провальной на деле?

Ответ на эти и другие вопросы кроется в отношениях между вожаком и «племенем». Великий лидер способен построить великую компанию, а плохой — разрушить самое удачное начинание.

Для кого эта книга?

Материалы книги будут интересны преподавателям и студентам бизнес-школ, университетов, руководителям высшего звена, владельцам бизнеса, маркетологам и всем, кто хочет стать эффективным лидером.

Авторы

Дэйв Логан — старший партнер и один из основателей CultureSync. Руководит работой с партнерами из сфер здравоохранения, коммерческой недвижимости, IT и государственных учреждений.

С 1996 года преподает в бизнес-школе Маршалла при Южно-Калифорнийском университете. Три года был заместителем декана и исполнительным директором программ обучения руководящих кадров. Ведет курсы по переговорам, управленческому консультированию, принципам менеджмента и лидерству. Магистр в области организации здравоохранения. Кандидат наук в области организационной коммуникации.

Автор успешных инициатив по развитию обучающих программ для руководства, к которым присоединились десятки организаций из разных сфер — хай-тек, финансовые услуги, аэрокосмическая область.

Джон Кинг — один из основателей и старший партнер CultureSync. Его часто приглашают как оратора, бизнес-тренера, коуча и лидера программ на семинары в США. Курирует работу с ключевыми клиентами в отраслях перспективных технологий, государственного управления, недвижимости. Руководитель коучингового направления своей компании, управляет исследовательскими проектами. Ученики и клиенты Кинга востребованы в качестве спикеров на телевидение и становятся героями статей в лучших бизнес-журналах.

Хэли Фишер-Райт — бывший партнер CultureSync. Начинала карьеру в области здравоохранения, работая врачом в Центре педиатрии и подростковой медицины. Получила знания в области бизнеса и менеджмента, которые позволили ей открыть собственный бизнес и устроиться на работу менеджером в крупнейшие компании. С 2005 года руководила проектами, связанными с финансовыми услугами, образованием, высокими технологиями. Была членом исполнительного совета в поликлиниках и достигла должности президента крупнейшего сообщества врачей. С 2010 года вернулась к работе педиатра.

Семинар «Лидерство. Лидер и команда. Персональное лидерство»

«Лидеры не рождаются и не делаются кем-либо — они делают себя сами»

Стивен Кови

 

Стиль лидерства – это  то, как подчиненные воспринимают поведение руководителя.

Лидеры влияют на других людей. Лидеры меняют мир. Лидеры – те, кто держит в своих руках свою судьбу и (в чем-то) судьбы других.

Последние несколько лет тема лидерства становится все более острой. Компании ищут лидеров на рынке трудовых ресурсов, учатся выявлять их в своих рядах, а главное – стремятся вырастить или «воспитать» лидеров внутри собственной корпоративной культуры.

Все чаще заказчик – владелец или генеральный директор – формулирует запрос так: «Хочу, чтобы мои руководители научились самостоятельности» или «Хочу, чтобы мои подчиненные стаи лидерами в своих проектах или подразделениях».

Cами управленцы и предприниматели говорят: «Я все умею, но мне не хватает лидерства».

 

Семинар позволит вам намного увереннее чувствовать себя в ситуациях, где от Вас ожидается проявление лидерства. Вы будете знать, что делать с сотрудниками разной квалификации и разных личных качеств, как реагировать на стрессовые ситуации, как повысить собственную эффективность, как управлять командой и достигать целей.

Вы сможете запустить выработку привычек, необходимых лидерам: управлять своим временем, следить за собственным эмоциональным состоянием

Целевая аудитория: Топ-менеджеры компаний, руководители среднего звена, линейные менеджеры.

Задачи тренинга:

  • Определить свои сильные и слабые лидерские стратегии;
  • Научиться определять стили лидерства и выбирать наиболее эффективные для командного взаимодействия;
  • Попробовать и оценить эффективность различных приемов и методов управления и влияния при управлении командой;
  • Наметить дальнейшие шаги по развитию лидерских  навыков и повышению личных навыков в управлении командами.

Неочевидная разница между лидером и менеджером / Хабр

Кто вы: лидер или менеджер?

Некоторые часто принимают лидеров за менеджеров — и наоборот. Однако эти понятия совершенно разные: если вы справляетесь с ролью менеджера, это не значит, что вы можете быть лидером. И наоборот: не все лидеры могут эффективно управлять людьми и ресурсами.

Лидерами называют тех, кто определяет общее видение и заставляет других поверить в него. А вот менеджер — это как раз тот, кто формирует процесс реализации видения, изложенного лидером. В этой статье я подробно объясню разницу между этими ролями и то, каким образом они могут взаимодействовать ради общего блага.

У лидера — видение, у менеджера — краткосрочные цели

Лидер видит самую общую картину — а иногда и является ее автором. Лидеры ставят паруса и задают направления, в которых движется будущее. Они придают остальным энтузиазм и вдохновляют своей идеей, заставляют стремиться реализовать ее. Лидеры разжигают в сердцах людей желание преодолевать трудности и достигать вершин.

Менеджеры же разрабатывают детальный план достижения этого видения и следят за претворением плана в жизнь. Они сосредотачиваются на создании подходящих условий, привлечении нужных специалистов, организации повседневной работы и управленческих аспектах достижения общей цели. Менеджеры следят за организацией и оптимизацией процессов, устанавливают краткосрочные цели, которых, по их представлению, можно достигнуть быстро с теми ресурсами, что есть.

Переведено в Alconost

Лидеры меняют правила игры — менеджеры придерживаются плана

Лидеры способны разрушать общепринятые нормы, они вызывают изменения и побуждают других следовать за собой. Обычно у таких людей беспокойный ум, который заставляет постоянно стремиться к большему и совершенствовать мир вокруг. Они не боятся рисковать и считают неудачи частью процесса — рискуют снова и снова, даже если знают, что могут снова потерпеть неудачу. Лидеры не останавливаются, пока не осуществят задуманное.

На плечах менеджеров лежит задача составить надежный план, которого они с удовольствием будут придерживаться. Если они видят, что план должен сработать, они попытаются осуществить его. Менеджеры обычно не стремятся рисковать: они оценивают риски, потенциальный ущерб и ищут способы предупредить его или сгладить последствия. Именно они решают появляющиеся проблемы.

В организации менеджеры не дают сотрудникам конфликтовать: они назначают людей со сходными взглядами и представлениями на одну смену или в один отдел. Цель менеджера — собрать коллектив, который работает слаженно, без конфликтов и незапланированных рисков. Лидер бы поступал совершенно иначе.

Лидер будет поощрять разнообразие в команде и рискнет объединить сотрудников с разными взглядами, представлениями и философией — не с целью обеспечить слаженную работу, а чтобы собрать хороший урожай разнообразных идей.

Однако есть и менеджеры, которые готовы рисковать — они вполне могут быть хорошими лидерами уже в процессе работы.


Фото — Miguel Á. Padriñán, площадка Pexels

Задача лидера — долгосрочное видение. Менеджеры думают о краткосрочных целях

Настоящие лидеры видят долгосрочную цель и стремятся ее достичь, несмотря на неудачи и отсутствие каких-либо других стимулов.

Долгосрочная цель для них — не обязательно самая удобная. Но лидеры способны видеть, как ее достижение поможет людям, поэтому в самом начале и не требуется, чтобы ее разделяли другие. А уже определившись с целью, они стремятся сделать так, чтобы другие тоже увидели ее и сплотились ради ее достижения.

Лидеры часто — приятные в общении, притягивающие внимание люди, они умеют сопереживать, способны понять точку зрения другого человека и стать на его место.

Менеджеры работают с краткосрочными целями, которые должны соответствовать долгосрочному видению лидера.

Эти цели — небольшие, но важные этапы на пути воплощения долгосрочного видения в реальность. Они конкретны, упорядочены по времени, измеримы и соответствуют основной цели или долгосрочному видению.

Менеджеры следят за ходом работы и обеспечивают наличие ресурсов, необходимых для выполнения этих целей в заданные сроки. Как только достигается первая краткосрочная цель, им необходимо определить новую, которая еще на шаг приблизит к главной цели.

Лидеры ценят отношения, для менеджеров главное — процессы

Как я уже говорил, лидеров заботят люди, для них важны отношения, и в первую очередь — с участниками проекта, сотрудниками и ключевыми людьми, необходимыми для установления связей, которые помогут распространить видение будущего.

Лидеры с ходу знают, кто им нужен, чтобы воплотить определенную идею. Они устанавливают нужные связи и завоевывают доверие у людей, которые, по их мнению, помогут реализовать их видение.

Лидер сосредотачивается на результатах, а менеджер — больше на процессе. Менеджеры любят системы, которые позволяют заставить всё работать. Их больше интересуют показатели и аналитика — потому что так они могут быть уверены, что каждый этап процесса работает на достижение краткосрочной цели. Роль менеджера состоит в том, чтобы работать с коллективом и отслеживать, как идет движение в направлении общей цели.

Лидеров интересует личностный рост — менеджеры оценивают имеющиеся навыки

Лидеры постоянно стремятся к самосовершенствованию — всеми возможными способами. Им кажется, что если они чего-то не будут знать, то окажутся позади — поэтому ради себя самих им нужно развиваться. Лидеры интересуются тем, как расширить свой запас знаний и опыт. Они хотят изменить мир, а для этого нужно придумать что-то новое — им недостаточно того, что уже есть, они бросают вызов текущему положению вещей.

Менеджеры количественно оценивают существующие, проверенные на практике навыки, разрабатывают меры по их оценке и возможные способы совершенствования. Они внедряют передовой опыт и применяют его к собственным умениям — и таким образом развиваются.

Что тоже неплохо: менеджеры, как можно видеть, также хотят совершенствоваться сами и развивать своих подчиненных. Однако перенимаемый ими передовой опыт — итог работы лидеров, который необязательно будет применим к остальным людям. Именно поэтому лидеры постоянно ищут пути развития и совершенствования, которые подойдут для их последователей и менеджеров.

Лидер — это наставник, менеджер — это управляющий

Лидеры учат других, на них равняются. Они дают свободу принимать решения и делать выбор, потому что уверены, что их сотрудники с этим справятся. Лидеры доверяют своим людям и помогают им раскрывать свой потенциал.

Лидеры не говорят, что и как нужно делать, — они учат и дают возможность действовать самостоятельно, открывая при этом новые подходы и решения.

Менеджеры поддерживают в коллективе порядок. Они больше сосредоточены на распределении задач, определении способа их выполнения, а также на установке показателей эффективности работы. Менеджеры указывают, что и как нужно делать, — это важная работа, благодаря которой действия коллектива остаются в русле достижения краткосрочной цели.

У лидера — последователи, у менеджера — сотрудники

За лидером следуют, если считают, что это поможет саморазвитию и приведет к реализации собственных целей, которые обычно связаны с целями лидера.

Мы следуем за лидерами, потому что верим в них, а не потому, что от нас этого ждут или требуют.

Лидеры формируют круг последователей, которые воплощают их видение. Возможно, это результат врожденного умения привлекать людей на свой путь и зажигать в них стремление реализовать определенную идею. Таких лидеров, как Стив Джобс, Билл Гейтс и Марк Цукерберг, уважают не за богатство, а за идеалы, которые они передают людям.

Они подтолкнули остальных к использованию технологий, которые облегчают жизнь, и вдохновили на реализацию своих целей множество людей. Поэтому когда они о чем-то говорят, к ним прислушиваются — не потому что они громче остальных, а потому что им действительно есть что сказать. Для лидеров самое главное — люди.

Менеджеры имеют дело с работниками, действия которых нужно постоянно контролировать, и видят людей как набор навыков и показателей производительности, нанесенных на организационную диаграмму. Эта диаграмма отражает сферы ответственности и задачи сотрудников, которым нужно указать, что и как требуется сделать. Подчиненные менеджеров выполняют то, что должно быть достигнуто сейчас, а не в будущем.

Лидеры не связывают людей с должностями, социальным статусом или работодателем — они воспринимают их как личности, у каждой из которых — уникальный потенциал, характер и способности, которые могут помочь в реализации видения лидера.

Лидеры заслуживают уважение — менеджеры добиваются признания

Лидеры заслуживают уважение, подавая пример собственными действиями, за которыми стоят определенные намерения и видение — поэтому за ними и следуют. Уважение — результат не только того, что они верят во что-то конкретное, но и того, что они делают и как проживают свою жизнь: Махатма Ганди и Нельсон Мандела — одни из самых уважаемых лидеров нашего времени.

Они заслужили уважение людей, воплощая в жизнь видение и идеалы, которые, по их мнению, работали на общее благо. Лидеру не нужно быть в определенном месте, чтобы там следовали его идеалам — мысли и видение великих остаются жить среди людей, и те воплощают их в жизнь, учат им молодое поколение. И это высшая форма уважения, которой может ожидать лидер.

Менеджеры по своему характеру склонны оценивать всё в цифрах, поэтому они добиваются признания собственных усилий, ищут подтверждения правильности выполненной работы. Когда менеджеру кажется, что поставленные цели достигнуты, ему необходимо определить, насколько быстро это удалось сделать. Поэтому экономисты и аналитики становятся хорошими менеджерами.

Заключение

Редко один человек бывает выдающимся лидером и хорошим менеджером одновременно. Но если в организации есть и тот, и другой, она — в надежных руках. Лидерство и управление коллективом — совершенно разные задачи, но их сочетание может служить залогом успеха.

Мы должны признать важность обеих ролей и понять, что лидер и менеджер по отдельности не смогут работать успешно. В организации нужен и тот, кто способен предвидеть будущее, и тот, кто может составить план по достижению этого будущего.

Эффективным лидером будет тот, кто осознаёт необходимость работать с менеджером. А хорошим менеджером будет тот, кто понимает важность роли дальновидного лидера. Объединение усилий этих двоих позволяет создать сплоченную команду, которая будет работать в унисон ради достижения общей цели.

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

→ Подробнее

есть лидер и — Translation into English — examples Russian

These examples may contain rude words based on your search.

These examples may contain colloquial words based on your search.

У них есть лидер и некоторые мои клиенты…

У них есть лидер и всё остальное.

Suggest an example

Other results

Есть разница между лидером и стрелком-одиночкой.

Потому что есть формальные лидеры и те, которые нас ведут.

Есть также высокая Лидеры и удвоить лидеров, что вы можете выбрать для.

У клана есть лидер, управляющий им и ведущий остальных к победе.

«Азербайджанцы гордятся тем, что у них есть такой незабвенный лидер и герой, как Гейдар Алиев», — сказала Мехрибан ханум Алиева.

«Azerbaijanis are proud that they have such an unforgettable leader and hero as Heydar Aliyev», said Mehriban Aliyeva.

У нас есть возможность поговорить с лидером и основателем этой замечательной команды,

Так он и есть лидер группы, которая попытается подставить меня?

В инстаграме есть крупные и мелкие лидеры мнений…

Если я их правильно понял, у них есть задание для нашего лидера и куча денег.

По-вашему, я и есть лидер?

Если в группе есть только две роли — лидер и последователь, и двое являются лидерами, а остальные девяносто восемь — последователи, то группа организована на 2%.

If a group has only two roles, leader and follower, and two are leaders and there are ninety-eight followers, then the group is call 2% organized.

Так Вы и есть лидер банды… Участвующей в контрабанде шкур и драгоценных камней?

Поэтому даже в ситуациях, исходы которых не столь оптимальны, и у местных лидеров и у международных лидеров есть выбор, и они могут изменить ситуацию к лучшему.

So even in situations where outcomes are less than optimal, local leaders and international leaders have a choice, and they can make a difference for the better.

осуществляет общее командование группой, у нее есть и другие лидеры, в частности его лейтенант Ману и знахарь по имени Жан Пьер (известный также под кличкой «Джей-Пи» или «Доктор») (см. приложение 46).

While Morgan is the overall commander, other leaders include his lieutenant, Manu, and a witch doctor named Jean Pierre (alias «JP» or «Docteur») (see annex 46).

У этой преступной банды из лабиринта есть лидер.

В каждой группе есть динамика, всегда есть лидер.

У вашего правительства есть лидер с которым у нас есть договорённость.

Есть название — «Россия», есть лидер — Геннадий Селезнев.

Лидерство и менеджмент: в чем разница?

Термины «лидерство» и «управление» часто используются как синонимы. Хотя есть некоторое совпадение между работой лидеров и менеджеров, есть и существенные различия.

В ключевой дискуссии на ежегодной онлайн-конференции Гарвардской школы бизнеса Connext профессора HBS Нэнси Коэн и Джо Фуллер исследовали взаимодействие между лидерством и менеджментом и поделились тем, как они определяют эти две дисциплины.

Коэн сослалась на работу профессора HBS Джона Коттера, который, по ее словам, точно определил «деятельность лидерства».

Лидерство и управление: в чем разница?

« Лидерство , — писал он, — это создание позитивных, непостепенных изменений, в том числе создание видения, которое будет направлять эти изменения — стратегии — расширение прав и возможностей людей для реализации видения, несмотря на препятствия, и создание коалиция энергии и импульса, которая может продвинуть эти изменения вперед», — сказал Коэн.

Фуллер, преподающий онлайн-курс «Основы менеджмента», поделился своими мыслями о сравнении менеджмента.

« Менеджмент становится запутанным, дезориентированным, немотивированным и неправильно направленным для достижения общей цели на регулярной, повторяющейся основе», — сказал Фуллер. «Я думаю, что окончательное пересечение между лидерством и менеджментом — это понимание того, что мотивирует и заставляет людей вести себя так, а не иначе, а также способность выявлять лучших из них с определенной целью.

Посмотрите полную дискуссию между Нэнси Коэн и Джо Фуллером ниже:

Посмотреть видео

Хотя эти определения проводят параллели между ролями лидеров и менеджеров, они также указывают на некоторые ключевые различия. Вот три различия между лидерством и управлением.


Бесплатная электронная книга: Как стать более эффективным лидером

Получите доступ к бесплатной электронной книге уже сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

Чем лидерство отличается от управления?

1.Процесс против видения

Эффективное лидерство основано на видении, способном направлять изменения.

В то время как менеджеры намереваются достичь организационных целей с помощью таких процессов, как составление бюджета, организационное структурирование и кадровое обеспечение, лидеры больше сосредоточены на том, чтобы думать наперед и извлекать выгоду из возможностей.

«Я думаю об управлении как о работе с другими людьми, чтобы убедиться, что цели, сформулированные организацией, достигнуты», — говорит декан HBS Нитин Нория в интервью для онлайн-курса «Основы управления».«Это процесс работы с другими для обеспечения эффективного выполнения выбранного набора целей. Лидерство заключается в разработке того, какими должны быть цели. Это больше касается стимулирования изменений».

2. Организация и согласование

В книге «Как стать лидером » ученый Уоррен Беннис представляет список ключевых различий между менеджерами и лидерами, в том числе:

  • Менеджер управляет; лидер вводит новшества
  • Менеджер поддерживает; лидер развивается
  • Менеджер фокусируется на системах и структуре; лидер ориентируется на людей

Менеджеры преследуют цели с помощью скоординированных действий и тактических процессов или задач и действий, которые разворачиваются в несколько этапов для достижения определенного результата.Например, они могут внедрить процесс принятия решений при проведении критической встречи или при разработке плана информирования об организационных изменениях.

Лидеры, с другой стороны, меньше сосредоточены на том, как организовать людей для выполнения работы, и больше на поиске способов согласования и влияния на них.

«Ваша основная функция на руководящей должности — мобилизовать других, чтобы они могли выполнять ряд индивидуальных и коллективных задач», — говорит профессор HBS Энтони Мэйо в онлайн-курсе «Принципы лидерства».

Развивая личный стиль лидерства посредством самоанализа и честной обратной связи, лидеры могут узнать, как расширить возможности своих сотрудников и вдохновить их верить в важные организационные инициативы и реализовывать их.

3. Позиция и качество

Титул «менеджер» часто обозначает определенную роль в иерархии организации, в то время как обращение к кому-то как к «лидеру» имеет более расплывчатое значение.

«Менеджер — это звание. Это роль и набор обязанностей», — говорит тренер по лидерству Док Нортон в Forbes .«Позиция менеджера не делает вас лидером. Лучшие менеджеры — это лидеры, но это не синонимы. Лидерство – это результат действия. Если вы действуете так, что вдохновляете, поощряете или вовлекаете других, вы лидер. Не имеет значения ни ваш титул, ни положение».

Лидерство — это качество, которое необходимо формировать. Развивая эмоциональный интеллект и учась влиять на других, профессионалы всех уровней могут повысить самосознание и понять, как выявить лучшее в себе и других.

Как для опытных, так и для начинающих менеджеров обладание сильными лидерскими качествами может привести не только к повышению производительности труда, но и к улучшению знаний о том, как влиять на контекст и среду, в которой принимаются решения.

Связанный: Как быть эффективным лидером на любом этапе вашей карьеры

Раскройте свой лидерский потенциал

Лидерские качества можно развить на любом этапе карьеры.Понимая характеристики эффективных лидеров и то, чем лидерство отличается от управления, вы можете разработать методы обучения коллег, обеспечения обратной связи и преодоления конкретных организационных проблем.

Хотите стать более эффективным лидером и менеджером? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать. Кроме того, изучите наши онлайн-курсы по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как вы можете взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие и ускорить свою карьеру.Чтобы найти подходящий курс, загрузите бесплатную блок-схему.

Босс и лидер: в чем разница?

Есть большая разница между боссом и лидером. Хорошие лидеры не только мотивируют и вдохновляют свои команды, но и сами являются частью команды. Они находят здоровый баланс между управлением, лидерством и готовностью прийти на помощь, когда это необходимо. Они также постоянно исследуют новые методы и способы стать лучшим лидером.

Люди ищут хороших лидеров для работы и обращаются к ним за советом и поддержкой. В этой статье мы поможем вам определить тонкие способы привести свое поведение в соответствие с поведением настоящего лидера. Продолжайте читать, чтобы узнать больше о различиях между ними и о том, какие обязанности должен иметь в своем списке каждый великий менеджер и владелец бизнеса, если они хотят добиться успеха в масштабах всей компании.

В чем разница между боссом и лидером?

Начальник управляет своими сотрудниками, а лидер мотивирует и помогает им достигать целей.Как вы различаете их? Все дело в мыслях и действиях. Вот некоторые из самых больших отличий босса от лидера:

Лидер непредубежден; босс и так все знает

Лидеры примут установку на рост. Это означает, что они открыты для изучения новых идей, выслушивания интересных идей от других и готовы пробовать новые вещи по мере их появления. Это помогает создать более творческую рабочую среду для всех. Это также помогает всей команде чувствовать поддержку в работе, которую они выполняют, что приводит к большей производительности и лучшим результатам.

Лидер сотрудничает; начальник диктует

Лидеры любят работать с другими людьми, чтобы получить наилучшие положительные результаты, которые они могут получить как группа. Они не просто полагаются на одного или двух менеджеров, чтобы следить за прогрессом. Несмотря на то, что хороший менеджер — это серьезный актив, лидеры практичны, проводят мозговой штурм бок о бок с партнерами и сотрудниками в команде, чтобы найти инновационные решения.

Лидер наделяет силой; босс зорко наблюдает 

Руководители также устанавливают системы и процессы, которые позволяют сотрудникам принимать решения самостоятельно с минимальным контролем.Это может относиться к финансам, управлению задачами и даже отношениям с клиентами. При правильном общении лидеры позволяют своей команде иметь определенный уровень автономии независимо от того, над чем они работают.

Лидер берет на себя вину; босс перекладывает вину на других

Когда команда терпит неудачу, руководитель считает, что обязан выяснить, что он сделал не так, прежде чем переходить к оценке других людей. Они знают, что если проект не оправдал ожиданий, это может быть связано с культурой рабочего места, системами, которые они уже внедрили, или с их оплошностью, которую можно и нужно исправить для следующего проекта.Понимание функций управления, безусловно, тоже помогает.

Лидер подает пример; начальник делает из людей пример

Лидеры следят за тем, чтобы правила применялись и к ним. Они следуют им, прорабатывают их и вносят исправления по мере необходимости. Они моделируют поведение, которое хотят видеть на рабочем месте. Это часто включает в себя позитивное мышление, раннее появление и частое появление.

Вы начальник или руководитель: кто у вас работает?

Сегодняшний конкурентный рынок требует от вас выдающихся результатов.Как вы решите это сделать, зависит от вас. Но у вас уже может быть стиль руководства, который не подходит ни вам, ни вашей команде. Даже если до этого момента это работало, важно серьезно подумать, где вы сейчас находитесь и где вы хотели бы быть.

Задайте себе эти вопросы, чтобы узнать, являетесь ли вы начальником или лидером:

  1. Делаю ли я все возможное, чтобы голос каждого был услышан?
  2. Отдаю ли я приоритет самосовершенствованию и постоянному росту в своей области с помощью книг или высшего образования?
  3. Помогаю ли я сотрудникам учиться на своих ошибках?
  4. Активно ли я ищу неиспользованные таланты в своей команде?
  5. Помогаю ли я другим реализовать свой потенциал?
  6. Слушаю ли я больше, чем говорю?
  7. Придерживаюсь ли я тех же стандартов, которые установил для своей команды?

Если вы ответили «да» на некоторые или все эти вопросы, то вы действительно лидер.Если нет, изучите области, в которых вы ответили «Нет», и подумайте, что вы можете улучшить.

Босс против лидера: могу ли я быть лучшим боссом, чем лидер?

В этот момент вы можете задаться вопросом: есть ли обстоятельства, при которых лучше быть боссом, чем лидером?

В некоторых рабочих условиях, особенно в динамичных и стрессовых, быть начальником кажется более интуитивным. Когда у вас мало времени, вы должны действовать быстро и следить за тем, чтобы другие делали то же самое.

Допустим, вы работаете в кейтеринговой компании. Вы подаете ужин из нескольких блюд известному клиенту, и ваши серверы должны быть на высоте. Давайте посмотрим на действия босса против лидера в этом сценарии.

Начальник будет диктовать приказы по мере их поступления, ругая сотрудников за медлительность или даже просто ожидая, что новые сотрудники будут знать все даже в первый рабочий день.

Лидер вместо этого сделает общение ясным и уважительным.Они также предложили бы уровень понимания ошибок. Хороший лидер даже будет активно поддерживать сотрудничество между этим подмножеством команды, чтобы они могли вместе устранять неполадки, пока вы управляете остальной частью мероприятия.

По сути, босс и лидер делают одно и то же, но по-разному, с совершенно разным набором навыков.

Разница между обязанностями босса и лидера

Обязанности босса и лидера на первый взгляд кажутся очень похожими. Но как только вы сравните их бок о бок, легко увидеть, насколько они разные.

В обязанности босса входят: 

  • Создание целей
  • Организация
  • Строить планы
  • Делегирование 
  • Разработка стратегий

В обязанности лидера входит: 

  • Создание видений
  • Инновации
  • Вдохновляющее действие
  • Расширение прав и возможностей других
  • Развитие культуры

Оба метода в конечном итоге приводят к одному и тому же результату.Но путь туда может выглядеть совсем по-другому. В то время как боссы полагаются на себя и свою врожденную способность думать за свою команду, лидеры на самом деле делают меньше, делая своих сотрудников счастливее, позволяя им думать самостоятельно.

Взгляните на нашу инфографику о лидерстве

Лидерство имеет значение сегодня, независимо от того, в какой ситуации вы находитесь. И это может быть единственным самым важным фактором, который имеет значение для достижения выдающихся результатов.

5 ключевых отличий босса от лидера

< Назад ко всем историям

Академия лидерства

5 отличий, которые сделают или сломают вашу компанию

Автор: Команда Тони

Почти у каждого был босс, который им не нравился.От необоснованных требований до обвинений в своих ошибках плохие начальники, кажется, повсюду. Но это не вы. Вы хотите быть настоящим лидером. Вы хотите вдохновлять свою команду и получать результаты на этом пути. Вы хотите понять концепцию «босс против лидера» и то, как вы можете руководить независимо от вашего официального звания.

Разница между боссом и лидером не зависит от вашего звания или должности. Многие менеджеры не являются лидерами, и многие лидеры делают это без звания авторитета.Лидерство — это практика, и когда вы овладеете навыками эффективного лидерства, вы сможете добиться позитивных изменений и повлиять на окружающих, даже если вы официально не являетесь «боссом».

 

 

 

Босс и лидер: в чем разница?

Слова «босс» и «лидер» часто используются взаимозаменяемо, но это не одно и то же. Босс — это конкретное звание и должность: менеджер по продажам, креативный директор или региональный менеджер.Эти должности дают человеку власть над другими и право принимать решения. Боссов часто считают руководящими и контролирующими — просто подумайте о слове «начальник».

Лидеры

, с другой стороны, прокладывают путь для своей команды. Они поддерживают свою команду и подают пример, чтобы вдохновлять на действия, а не требовать их. Они обеспечивают поддержку и фокусируются на развитии навыков, необходимых для достижения целей, а не просто на результате.

Если вам интересно, как стать хорошим боссом и лидером, у нас есть хорошие новости — вы можете быть и тем, и другим! Если вы сосредоточитесь на своих лидерских качествах, вы также получите бизнес-результаты, которых хочет ваша «боссовая» сторона.

Великие лидеры и начальники сначала понимают эмоциональную триаду и то, как она влияет на эмоциональное состояние человека и его поведение

Эмоциональная триада (см. диаграмму) относится к трем силам, которые контролируют эмоции человека – фокус, язык и физиология. Настоящие лидеры влияют на каждую из этих сил и изменяют их в себе и в других, чтобы добиться желаемого поведения, а менеджеры этого не делают.

Пять отличий между боссом и лидером

Давайте применим эти знания к пяти распространенным сценариям, чтобы помочь вам научиться быть хорошим начальником и лидером.

Босс против лидера: босс слышит, но лидер трансформируется

Как говорит Тони, «Куда направляется внимание, туда течет энергия». Лидеры способны разрушить шаблоны поведения других, чтобы сместить фокус, разрушить ограничивающие убеждения и вдохновить на внутренние изменения. Они делают это с помощью навыков активного слушания. Это означает, что они не просто «слышат», когда говорят другие люди, они стремятся понять. Они поддерживают зрительный контакт и полностью присутствуют, всегда читая между строк.

Способность делать это означает, что сильные лидеры могут успешно прерывать чужие мысли, убеждения или действия.Затем этот человек лучше осознает эти модели и может выбрать для себя паузу, переориентацию и переход к более вдохновляющим убеждениям и поведению.

Лидеры также стремятся к изменениям в своей организации. Они не просто слышат жалобы — они что-то с ними делают. Они используют свою находчивость, чтобы получить для своей команды необходимые инструменты. Они чувствуют стресс и разочарование и трансформируют их своим позитивом и страстью. Они заботятся, и это видно. Это одно из самых больших различий между боссом и лидером.

Босс против лидера: Босс говорит, но лидер подключается

Лидеры знают, что их сообщение имеет значение только тогда, когда их субъект действительно слышит, понимает и усваивает его. Они достигают этого, устанавливая взаимопонимание и соединяясь более глубокими и значимыми способами. Эта связь разрушает сопротивление — она фактически меняет физиологию субъекта, делая его более открытым и энергичным, — и вызывает устойчивые изменения, которые исходят изнутри.

Лидеры также понимают силу языка: то, как вы используете язык, определяет эмоции, которые вы испытываете, и эмоции, которые вы вызываете у окружающих.Лидеры используют язык как инструмент для превращения чьего-то негативного, обреченного на провал высказывания в позитивный, воодушевляющий язык. Изменив свой собственный язык, вы можете изменить свое внимание — или внимание человека, на которого хотите повлиять, — положительно влияя на его эмоциональную триаду и помогая ему добиться большего успеха.

 

Босс против лидера: босс диктует, но лидер вдохновляет

У вас когда-нибудь был микроменеджер? Они контролируют каждую деталь и, кажется, всегда говорят вам, что и как делать.Это типичный «начальник»: больше говорят, чем слушают, диктуют задачи, отдают приказы и разбрасываются критикой. Их авторитет исходит из их положения — как вашего менеджера, они контролируют вас. Но это не лидерство.

 Власть лидера основана на вдохновении. Они верят в ценности и видение компании и воплощают их в жизнь лично и профессионально, вдохновляя других делать то же самое. Они строят доверительные отношения со своей командой, что, в свою очередь, поощряет инновации и творчество.Они честны, надежны и всегда берут на себя ответственность. Короче говоря, они подают пример и вдохновляют других следовать за ними.

Босс против лидера: босс доминирует, но лидер сотрудничает

Боссы, занимающиеся микроуправлением, часто делают больше, чем говорят вам, что делать. Они говорят вам, как это сделать, когда это сделать и с кем поговорить об этом. Они не открыты для новых идей и новых способов ведения дел. Они знают лучше всех и придерживаются жесткого подхода, который оставляет мало места для споров или экспериментов.Боссы очень серьезно относятся к девизу «Либо по-моему, либо по шоссе».

Лидеры знают, что в современном мире бизнес должен быть гибким, чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе. Они поощряют командную работу, создание сильных команд и процветающую культуру инноваций. Лидеры не только открыты новым идеям, но и активно их ищут. У них мышление CANI — постоянное и бесконечное совершенствование — и они каждый день привносят позитив в работу.

Босс против лидера: Босс хочет прибыли, а лидер хочет изменить мир

Прибыль важна — без нее невозможен успех ни в одном бизнесе.Но боссы ставят прибыль выше людей. Они больше заинтересованы в процессах и самоутверждении, чем в счастливых и удовлетворенных сотрудниках. На самом деле это приводит к меньшему успеху в долгосрочной перспективе, потому что без восторженных сотрудников-фанатов они не смогут создать восторженных фанатов-клиентов. И, сосредоточив внимание на результате, а не на путешествии, начальники упускают важные уроки на этом пути.

Лидерами в конечном счете движет не прибыль и процессы, а сильное видение. Они хотят изменить мир, создать что-то новое и изменить жизнь людей.Они так же заинтересованы в путешествии, как и в пункте назначения. Лидеры знают, что когда они ставят людей на первое место и живут своей целью в жизни, прибыль приходит сама собой.

Больше всего лидеры понимают, что дебаты босса и лидера не обязательно должны быть черно-белыми. Обладая небольшим знанием человеческих эмоций, вы сможете научиться быть хорошим боссом и лидером , вдохновляя свою команду и добиваясь результатов.

Не пропустите — присоединяйтесь к нам в Виртуальной академии лидерства, 9–12 июня 2022 г.ПОЛУЧИТЕ БИЛЕТЫ СЕГОДНЯ!!

глава украинского села и семья найдены погребенными в неглубокой могиле Министерство заявило в понедельник, показывая их частично покрытые тела в песке.

С тех пор, как на прошлой неделе российские войска ушли из городов и сел вокруг украинской столицы Киева, украинские войска продвигаются, показывая журналистам трупы, по их словам, мирных жителей, убитых российскими войсками, разрушенные дома и сожженные автомобили.

Рейтер не смог независимо проверить, кто убил семью в могиле недалеко от Мотыжина, примерно в 45 км к западу от Киева. Москва отрицает нападения на мирных жителей и заявляет, что подобные сообщения об убийствах были «инсценированы», чтобы запятнать имя России. подробнее

Зарегистрируйтесь сейчас БЕСПЛАТНО неограниченный доступ к Reuters.com

Зарегистрируйтесь

«Здесь были русские оккупанты. Они замучили и убили всю семью главы села», — сказал Антон Геращенко, назвав убитых Ольгой Сухенко. , ее муж Игорь Сухенко и их 25-летний сын Александр.

«Оккупанты заподозрили, что они сотрудничают с нашими военными, дав нам места, куда стрелять нашей артиллерией. Эти подонки замучили, вырезали и убили всю семью. Они будут отвечать за это.»

Репортер агентства Рейтер видел тела в лесу возле почти разрушенной фермы недалеко от села Мотыжин. Рядом виднелся сгоревший трактор, а у одного из зарытых в песок голова была заклеена скотчем.

Репортер также видел еще одно тело мужчины в колодце недалеко от сгоревшей фермы, где по немногим уцелевшим стенам карабкались черные ожоги.Похоже, он был связан.

Дарья Беленицына, назвавшаяся девушкой Александра Сухенко, сообщила Рейтер, что семья была взята в плен российскими войсками 23 марта. По ее словам, Александр, известный как Саша, позвонил, чтобы успокоить ее.

«Я уговаривала их немедленно уйти. Но Саша сказал: «Все в порядке, не волнуйтесь», — сказала она.

Солдаты вернулись через несколько часов, завязали глаза Ольге Сухенко и ее мужу и увезли их, рассказала Беленицына.Потом приехали в третий раз за Александром, рассказала она, ссылаясь на его сестру Лену и соседей семьи.

По ее словам, сначала родственники думали, что семья Сухенко может участвовать в обмене пленными, но потом узнали, что они мертвы.

Игорь, который не назвал свою фамилию и сказал, что он родственник Сухенко, сказал: «Вон там, в яме, лежит моя семья. Я не знаю, за что их убили. Они были мирными, добрыми люди.»

Вадим Токарь, председатель Макаровского сельсовета, соседствующего с Мотыжиным, сообщил, что тела остались там, где их нашли.

«Мы не можем их вывезти, потому что есть подозрение, что они заминированы», — сказал он по телефону.

В понедельник мировое возмущение распространилось в связи с гибелью мирных жителей в Украине, в том числе свидетельствами связанных тел, расстрелянных с близкого расстояния, и братской могилой, найденной в Буче, еще одном городе под Киевом, после того, как он был отбит у российских войск.

В понедельник Кремль заявил, что категорически отвергает любые обвинения, связанные с убийством мирных жителей в Буче.

«Эта информация должна быть подвергнута серьезному сомнению», — заявил журналистам официальный представитель Кремля Дмитрий Песков.«Из увиденного нашими экспертами были выявлены признаки видеофальсификации и других фейков».

Россия отрицает, что наносила удары по гражданскому населению с момента вторжения в Украину 24 февраля в ходе так называемой «специальной военной операции», направленной на демилитаризацию и «деназификацию» Украины. Украина заявляет, что вторглась без провокации.

Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНЫЙ неограниченный доступ к Reuters.com

Зарегистрируйтесь

Репортаж Марко Джурицы, дополнительный репортаж и написание Элизабет Пайпер и Сильвии Алоизи во Львове; Под редакцией Джанет Лоуренс и Розальбы О’Брайен

Наши стандарты: Принципы доверия Thomson Reuters.

10 главных качеств хорошего руководителя группы

Качества хороших руководителей групп

Одного слова «лидер» достаточно, чтобы вызвать в воображении образ успеха: такие лидеры, как премьер-министр Новой Зеландии Джасинда Адерн, лидер движения за гражданские права Мартин Лютер Кинг-младший и основатель Tesla Motors Илон Маск. Они не только эффективно руководят в чрезвычайно сложных обстоятельствах, но и (в основном) повсеместно ценятся.

Что они сделали на своем жизненном пути, чтобы стать великими лидерами?

Конечно, не каждый лидер успешен — мы все можем вспомнить менеджера, который проявлял черты негативного лидерства.Но достаточно ли знания разницы между качествами хорошего лидера и плохого лидера, чтобы мы стали успешными лидерами? Чтобы руководить, требуется широкий спектр навыков. Хорошая новость заключается в том, что всем лидерским качествам можно научиться. В этой статье рассказывается о тех навыках, которыми вы, возможно, уже обладаете, а также о некоторых недостатках, которые вы можете устранить на пути к успешному лидерству.

 

1. Лидерство зависит не только от вас

 

Основная роль лидера состоит в том, чтобы дать возможность команде достичь как коллективных, так и индивидуальных целей.Это может включать в себя делегирование полномочий, инструктаж и обучение, но в основе всего этого лежит желание служить. Эффективные лидеры согласуются с принципами Servant Leadership, которые сосредоточены на развитии команд. Эти принципы простираются от углубленных программ личного развития до простоты понимания того, как члены вашей команды хотят получать вознаграждение. Лидерство-слуга — это не столько передача полномочий, сколько расширение возможностей других для достижения успеха.

Д-р Андреа Норт-Самарджик является директором курса магистра лидерства Университета Дикина.В то время как она рекомендует качества лидера-слуги, доктор Норт-Самарджич предостерегает от привязки себя к какому-либо одному стилю лидерства.

 

Способность быть гибким и адаптивным становится все более необходимой, а не просто надевать на себя значок, потому что иногда вам нужно быть менеджером, а не лидером.

«Хороший лидер — это человек, который знает, когда его включить, а когда выключить», — заявляет доктор Норт-Самарджич.

Если вы принимаете сторону лидера-слуги, очень важно получить обратную связь от вашей команды.Честная обратная связь может быть пугающим процессом — многие лидеры не спрашивают, потому что не хотят знать ответ! Но именно вопросы, возникающие при запросе отзывов от команды, представляют собой дорожную карту для успешного лидерства. Решите эти проблемы, и у вас будет больше вовлеченных сотрудников, которые чувствуют, что их вклад ценится.

 

2. Честность, порядочность и скромность

Целостность и честность являются важнейшими характеристиками хорошего лидера, и кажется, что им обоим явно недостает.В опросе, проведенном в США, половина всех сотрудников сообщила, что их начальники — лжецы, которые приписывают себе все хорошее, что происходит. Эти лидеры не отдавали должное своим заслугам, не выполняли обещания и обвиняли других, чтобы скрыть свои ошибки. В результате работники были недовольны своей работой, реже брали на себя дополнительные задачи и чаще увольнялись.

Считаете ли вы спортивного судью лидером? У них есть авторитет, они помогают командам достичь результата (будь то положительный или отрицательный результат, зависит от того, какую команду вы поддерживаете!), и они ничто без целостности и честности.Рефери и судьи также являются экспертами в смирении – качестве скромности. Судьи NRL приняли основные ценности и модели поведения, которые включают выявление сильных и слабых сторон, работу над самосовершенствованием и признание того, что ни один человек не является более важным, чем группа.

Хотя судьи обладают многими качествами лидера, им не хватает двух ключевых элементов позитивного лидерства — сострадания и сопереживания. Судьи должны принимать хладнокровные жесткие решения и не могут позволить себе учитывать личные чувства игроков.С другой стороны, успешный руководитель команды может добиться лучших результатов, подходя к конфликту с сочувствием и сочувствием. Сострадание определяется как мотивация помогать другим с их физическими, умственными или эмоциональными страданиями, а эмпатия — это способность распознавать эмоции другого.

Короче говоря, если вы знаете, что чувствует кто-то в вашей команде, и используете это знание, чтобы помочь им, вы ведете с сочувствием и сочувствием. Было показано, что даже если вы испытываете мимолетное чувство сочувствия к члену команды, этого может быть достаточно, чтобы отвлечься от наших собственных эмоций.Используйте этот момент, чтобы сосредоточить свое внимание на этом члене команды и помочь ему достичь общей цели.

 

3. Привлекайте свою команду (и себя) к ответственности

Помимо спорта, коучинг является важнейшим навыком лидера, который дает вам возможность привлечь к ответственности свою команду (и себя), никого не стыдя. Используя такие методы, как модель РОСТ, вы можете работать с отдельным человеком или командой, чтобы дать им право собственности на цель, убедившись, что вы все знаете о текущих реалиях и препятствиях.Тем не менее, самый важный шаг — это посмотреть на путь вперед, где вы должны спросить человека, которого вы тренируете, — насколько вы преданы делу? Знание этого ответа заранее облегчит достижение ответственности.

Д-р Андреа Норт-Самарджич отмечает, что помимо своей команды успешные лидеры также считают себя ответственными, что является ключевым качеством лидера.

«Для эффективного лидерства вы должны заниматься самоанализом. Если вы можете самостоятельно диагностировать свои слабости, свои проблемы до того, как кто-то скажет вам об этом, то вы в удивительном положении.

По словам д-ра Норт-Самарджич, в ходе парламентской проверки четырех крупных банков была выявлена ​​потребность в саморефлексии австралийского корпоративного руководства.

«Генеральный директор NAB сказал, что двадцать лет назад банковское дело сместилось с клиентоориентированности. Как вы могли не видеть проблемы, развивающиеся в течение двух десятилетий? С Мастером Лидерства мы заставляем вас анализировать себя, поэтому вы» Я смогу увидеть эти проблемы за милю».

 

4.Хорошие лидеры делают решительную приверженность видению

Приверженность видению движет всеми великими лидерами. Это больше, чем цель, и она отличается от корпоративной миссии. Позитивные изменения часто происходят от лидера, формулирующего видение изобилия — с оптимистичным будущим, успешными результатами и наследием, о котором заботятся люди. Но прежде чем лидеры смогут вдохновить других своим видением, они должны развить его, определить и быть приверженными ему. Он становится пробным камнем, относительно которого определяются все решения и действия.

Чтобы быть уверенным и эффективным лидером, вы должны уметь принимать решения. Это не просто означает, что вы можете принять решение — вам нужно быть опытным. Бывший премьер-министр Тони Эбботт подвергся критике за его выбор капитана, в первую очередь за его решение повторно представить Дам и рыцарей, посвятив принца Филиппа в рыцари. Способный принимать решения использует процесс принятия решений, который учитывает ожидания ключевых заинтересованных сторон. Они делают рациональный выбор, справедливо оценивая вероятность хороших или плохих исходов.

 

5. Познай себя и поверь в себя

Эрих Фромм, один из первых ученых-бихевиористов, заявил в 1939 году: «Ненависть к себе неотделима от ненависти к другим». Дэниел Гоулман подтвердил это в 1998 году своим исследованием эмоционального интеллекта, которое показало, что наши знания о себе необходимы для улучшения наших управленческих навыков. Только когда мы принимаем сильные и слабые стороны в себе, мы можем искренне принять то же самое в нашей команде.Задача состоит в том, чтобы набраться смелости, чтобы отправиться в путешествие по самопознанию.

Уверенность в себе — это черта характера, необходимая для лидерства, и она исходит из многих источников. Образование, предыдущий опыт и авторитет положения могут привести к повышению уверенности в себе. Они также могут привести к чрезмерной самоуверенности, что может привести к высокомерному, авторитарному и нетерпимому руководству. Уверенность, построенная на развитии навыков, помогает избежать этих проблем. В сочетании с самопознанием развитие навыков может устранить пробелы в знаниях, чтобы взвешенно повысить уверенность в себе, что приводит к более эффективному лидерству.

 

6. Успешные руководители групп хорошо говорят и лучше слушают

Уоррен Баффет регулярно говорит студентам MBA, что их степень даст им преимущество, но именно навыки публичных выступлений позволят им опередить своих конкурентов. Чтобы быть эффективным лидером, вы должны быть красноречивым оратором — способность, с которой рождаются немногие, но каждый может научиться. Всегда готовьте то, что вы собираетесь сказать, независимо от того, 1000 ли ваша аудитория или только одна. Это также помогает быть внимательным слушателем.Великие лидеры могут заставить вас почувствовать себя самым важным человеком в комнате, потому что они присутствуют в данный момент, и они не просто слушают, а действительно слышат вас.

Получение обратной связи от команды и прислушивание к ней — это мощный способ повысить самооценку у себя и в команде. Некоторые эксперты рассматривают самооценку как самооценку человеком своей социальной включенности. Слушая, вы можете повысить самооценку в своей команде, что приведет к большей устойчивости членов вашей команды. Хотя этот результат может повысить вашу самооценку как лидера, также важно заботиться о себе и получать отзывы от наставников и людей, которым вы доверяете за пределами вашей команды.

 

7. Достигайте цели вовремя

Эффективные лидеры целеустремленны и обладают сильными способностями к тайм-менеджменту. Обычно они сплетают их вместе в один гармоничный процесс, за которым приятно наблюдать. Они никогда не останавливаются, чтобы обдумать значение каждой буквы в SMART-цели, потому что каждая цель, которую они ставят, конкретна, измерима, согласованна, реалистична и ограничена во времени. Если вас регулярно удивляют напоминания из вашего календаря, возможно, пришло время пересмотреть свое отношение к тайм-менеджменту.

В менеджменте может быть постоянной проблемой держать в уме общую картину, сосредотачиваясь на приоритетах. Инструменты, которые мы используем, чтобы помочь нам сосредоточиться, иногда могут быть самым большим отвлечением. Многие настолько увязают в показателях сбалансированных оценочных карт и других систем постановки целей, что теряют из виду свое предназначение. Лидеры должны быть дисциплинированы в отношении фокуса и приоритетов, чтобы их команды и они сами могли достичь своих целей.

 

8. Успешные лидеры справляются со стрессом

Приходил ли когда-нибудь к чему-либо хорошему вопрос «Могу ли я увидеть вас на минутку в моем кабинете?».Это предложение может вызвать у выбранного вами члена команды механизм борьбы/бегства, о котором большинство из нас знает, но мало кто понимает. Поливагальная теория (см. также видео) объясняет три элемента нашей нервной системы или системы управления стрессом, известные как борьба, бегство или отключение. Подумайте о газели, которая встречает львицу. Драться не вариант, поэтому он бросается в бегство. К сожалению, львица ловит его, и когда зубы львицы смыкаются на шее газели, она обмякает — выключение. Если львица отвлечется, реакция полета вернется, газель оживет и снова улетит.Поняв, как управлять стрессом, вы сможете распознавать ситуации, которые запускают механизм борьбы/бегства в вашей команде. Обладая этими знаниями, вы можете принимать превентивные меры, организовывать обучение или корректировать рабочие процессы для улучшения управления стрессом.

Многие лидеры рассказывают о своей ежедневной медитации, которую они начали после того, как опасались за свое здоровье, чтобы справиться со стрессом. Лидеры нередко ставят работу в качестве своего приоритета, затем, возможно, семью и друзей, на втором месте, а забота о себе стоит на третьем или даже ниже.Чтобы добиться успеха, лидеры должны уделять время заботе о себе и личному благополучию. Это можно сделать до того, как пострадает ваше психическое или физическое здоровье. Самое приятное в заботе о себе то, что обычно вам приятнее находиться рядом, поэтому ваша команда будет благодарна вам не одним, а несколькими способами.

С заботой о себе тесно связана важность поддержки со стороны вашего сообщества. Может быть одиноко, когда вы принимаете решения, мотивируете и ставите цели. Поддержка может быть доступна в вашей организации от других менеджеров или старших руководителей — если это не так, рассмотрите возможность создания своего совета консультантов.Из бывших коллег, одноклассников и преподавателей вы можете создать сообщество поддержки, которое находится на расстоянии одного телефонного звонка. Если эти люди недоступны для вас, подумайте о профессиональном наставнике или бизнес-тренере.

 

9. Избегайте дисфункций и поощряйте превосходство

Важной характеристикой успешного лидера команды является понимание «5 пороков команды». Патрик Ленсиони определил эти качества, которые часто можно найти в отдельных людях, но которые также могут влиять на всю команду.Одной из самых сложных является «страх перед конфликтом», который оставляет проблемы нерешенными, чтобы гноиться или, что еще хуже, наносить ущерб эффективности бизнеса и подвергать людей риску. Успешные лидеры могут определить любую из пяти дисфункций на ранней стадии, чтобы принять меры для улучшения работы своей команды.

Если член команды демонстрирует превосходство, и никто этого не замечает, вероятно ли, что это повторится? Мудрые лидеры знают, как развивать превосходство. Они вознаграждают за правильное поведение и предупреждают о неправильном — ключом к успеху является постоянство.Вы также должны уметь видеть в людях лучшее, что не всегда легко — не потому, что они обязательно плохие, — а из-за высоких требований, предъявляемых к лидерам ежедневно. Чтобы вы могли видеть лучшее в людях и развивать совершенство, необходимы почти все остальные перечисленные здесь качества, работающие в комбинации.

 

10. Хорошие лидеры учатся всю жизнь

Многие организации внедрили всеобщее управление качеством и другие программы непрерывного совершенствования, особенно устаревшие бренды, которые не хотят, чтобы их деятельность была нарушена.Они многому научились, наблюдая, как успешные компании, такие как Kodak, проигрывают цифровой фотографии, а Nokia узурпирует рынок благодаря смартфонам. Лидеры могут перенять это мышление непрерывного совершенствования, если будут учиться всю жизнь. У топ-менеджеров, таких как Ричард Брэнсон, Арианна Хаффингтон и Билл Гейтс, есть списки для чтения, которые изучают люди, которые надеются пойти по их стопам. Университетские степени можно получить в режиме онлайн в любое время, чтобы поддерживать свои знания в актуальном состоянии и сосредоточиться на областях, которые вам необходимо улучшить.

Чтобы стать успешным руководителем группы, нужно гораздо больше, чем продвижение по службе и немного обаяния. Лидерские качества охватывают широкий спектр навыков, которыми врожденно обладают немногие из нас, но все мы можем научиться. Магистр лидерства Университета Дикина позволяет вам заполнить эти пробелы в навыках, признавая при этом навыки, которые вы уже приобрели в ходе своей работы.

Доктор Норт-Самарзич говорит, что это также отличный способ установить сеть и начать создавать свой личный консультативный совет и сообщество поддержки.

«Тот факт, что вы работаете с людьми, которые находятся на одинаковых этапах своей карьеры, возможно, сталкиваясь с одинаковыми проблемами или проблемами лидерства, делает среду взаимного обучения действительно ценной», — добавляет д-р Норт-Самарджик.

Мастера лидерства в Дикине – это полностью онлайн-курс, который позволяет вам учиться в удобное для вас время и в удобном для вас месте, продолжая при этом свою карьеру.

Каковы характеристики великого лидера?

Что такое лидерство? Каковы качества и характеристики великого лидера? Каждый ли может быть хорошим лидером? Давайте узнаем в этом блоге!

Подобно менеджменту или развитию талантов, лидерство является одним из тех понятий, которые мы врожденно умеем распознавать, но с трудом определяем правильно.

Ознакомьтесь с нашей статьей Вовлеченность сотрудников , в которой мы делимся советами и рекомендациями по повышению вовлеченности сотрудников на рабочем месте .

Частично это связано с тем, что великие лидеры не все ведут себя одинаково или имеют одинаковый опыт. Некоторые очень сильно подталкивают свои команды, а другие делают акцент на балансе между работой и личной жизнью и опыте сотрудников. Некоторые из них гораздо более практичны, в то время как другие обильно делегируют полномочия.

Великие лидеры могут быть инженерами или продавцами, кем угодно, от выпускников бизнес-школ до топ-менеджеров.

Источник

Но ни один из этих лидеров не начал управлять людьми и командами интуитивно. Это повторяющийся процесс, когда вы пробуете что-то, делаете ошибки, а затем корректируете свой стиль. Как сказал Винс Ломбарди, великими лидерами не рождаются — ими становятся .

Итак, чему мы можем научиться у всех великих лидеров и менеджеров, которые проложили путь, о лидерстве, ошибках и историях успеха, которые привели к нему? И что на самом деле означает лидерство в современном мире?

Что такое лидерство?

Лидерство — это не слово в вашем звании, определенный диапазон заработной платы или какая-либо конкретная черта, такая как харизма или экстраверсия.Существует множество замечательных определений лидерства , особенно тех, кто воплощает его.

В статье «Что действительно делает хорошего лидера?» в журнале «Предприниматель» Трэвис Брэдберри приводит цитату Питера Друкера: Когда мы заглянем в следующее столетие, лидерами будут те, кто расширяет возможности других» .

И он также дает свое собственное: «Лидерство — это процесс социального влияния, который максимизирует усилия других для достижения большего блага

Еще одна интересная цитата о том, что значит быть лидером, принадлежит Дуайту Эйзенхауэру. Он сказал: «Лидерство — это искусство заставить кого-то сделать то, что вы хотите сделать, потому что он/она хочет это сделать». Это предложение заключает в себе все элементы лидерства.

Лидерство — это искусство, а это значит, что нет правильного способа сделать это. Лидерство — это отношение , интуиция , выработанная с течением времени.

И поскольку есть несколько способов добиться одного результата, вы можете подойти к этому творчески .

Источник

В лидерстве участвует «кто-то еще», даже если это не обязательно должны быть непосредственные подчиненные или люди, у которых есть финансовые или социальные обязательства делать то, что вы им говорите.

Всегда есть цель , то, что нужно сделать. В конце есть цель, и вы и кто-то еще работаете вместе для ее достижения. И, наконец, к тому, что сказал Джон Максвелл, «лидерство есть влияние». Это последняя часть головоломки в цитате Эйзенхауэра.

Мы давно знаем, что внутренняя мотивация является сильнейшим двигателем поведения.

Заставить людей делать что-то (и заставить их делать все возможное) не зависит от авторитета или власти. Это происходит от способности оказывать на них социальное влияние — показывать им, почему что-то важно или значимо, и зажигать в них огонь, чтобы способствовать этому.

Что отличает великого лидера?

Несмотря на то, что существует много стилей лидерства, вы можете судить о том, работает ли какой-то конкретный подход, по одному простому критерию: достигает ли этот лидер того результата, которого он или она хочет?

В частности, речь идет о цели и людях: достигнута ли поставленная ими цель и счастливы ли люди, которыми они руководят, работая над достижением этой цели ?

Чтобы сделать это, великий лидер должен быть тем, кто может определить и найти правильный баланс между тем, что обычно является двумя противоположными идеями.

Вот как выглядят эти балансы:

1. Общение сверху вниз, но также и снизу вверх

Лидеры должны быть отличными коммуникаторами . Они должны регулярно разговаривать с людьми, которыми они руководят, и иметь последовательное сообщение, которое находит отклик. Это то, что создает мировоззрение и доверие между людьми.

Источник

Эмпатия также важна, когда речь идет о лидерстве. Как сказала нам Кейт Причард, консультант, специализирующийся на управлении лидерством и вовлечении сотрудников, : «Чтобы повысить вовлеченность, лидеры должны продемонстрировать, что они заботятся о своих сотрудниках, слушать их, вовлекать их и реагировать на их мнения».

Ощущение сотрудничества очень важно. Каждый хочет чувствовать, что он что-то вносит, что он не просто винтик в колесе или робот, выполняющий приказы.

📙 Связанные: 5 лучших навыков общения и как их улучшить

Лидеры создают пространство для такого рода вклада и дают людям возможность они руководят добиваться этого посредством восходящей обратной связи. У них есть способность заставить окружающих чувствовать себя больше и смелее.Дело в людях, которыми они руководят, а не в них самих.

Блог MIT Sloan пишет,

«Речь идет о том, чтобы дать сотрудникам возможность чувствовать и думать как собственники, чтобы они оставались мотивированными для создания новых возможностей. Речь также идет о создании своего рода радикальной прозрачности, в которой можно услышать голоса в иерархии. Но все это требует, в свою очередь, создание открытой и доверительной среды».

📙 Связано: Эмпатия на рабочем месте: главные причины, почему вам нужно ее развивать

Ким Курланчик Рассен, партнер TAO Group, говорит то же самое, что и Кейт Причард, но другими словами.В статье Entrepreneur о качествах великих лидеров она говорит: «Общение — это балансирование. У вас могут быть определенные желания или потребности, но очень важно относиться к работе как к сотрудничеству. Мы всегда хотим, чтобы люди рассказывали нам о своих чувствах». мысли и идеи — вот почему с нами работают все эти очень талантливые люди».

2. Иметь твердые убеждения, но продолжать учиться

Уравновешивание хорошего общения с получением обратной связи идет рука об руку с наличием твердых идеалов, а также готовностью поставить их лицом к лицу с новыми точками данных, которые вы принимаете.

По словам Розелинды Торрес,

«Великие лидеры не опускаются вниз головой. Они заглядывают за угол, формируют свое будущее, а не просто реагируют на него.»

📙 Связано: 5 способов по-настоящему связаться с вашими сотрудниками

В Quartz есть отличная статья, в которой говорится о том, что делает великого лидера, и они описывают их несколькими разными терминами: интеллектуально скромные , самоуверенные адаптеры и гибкие провидцы .

Вот пример того, как они визуализировали самоуверенные адаптеры, чтобы было легко увидеть баланс, который пытается найти лидер:

Как пишет Томаш Тунгуз, плодовитый блогер и партнер венчурной компании Redpoint, «основа лидерства начинается с умения слушать, а затем сопоставлять внешние точки зрения с сильным чувством собственного достоинства (ценности, направление, убеждения). )».

3. Рискован, но не безрассуден

Поскольку у лидеров есть убеждения относительно какой-то идеи или некоторого понимания того, как устроен мир, они готовы делать на это ставки.

В своем выступлении на TED Розалинда Торрес, эксперт по лидерству из консалтинговой компании BCG, говорит о лидерстве в 21 веке, определяемом тремя вопросами, полученными на основе исследования 4000 компаний и ее 25-летнего опыта.

И ее третий вопрос о смелости и риске. Вот цитата из ее выступления на [email protected]:

«Великие лидеры осмеливаются быть другими. Они не просто говорят о риске, они на самом деле делают это.И один из лидеров поделился со мной тем фактом, что наиболее эффективное развитие происходит, когда вы способны развить эмоциональную выносливость, чтобы противостоять людям, говорящим вам, что ваша новая идея наивна, безрассудна или просто глупа».

4. Способность влиять на других

Лидеры должны иметь возможность влиять на других людей посредством подлинного и прозрачного общения. Вот почему многие организации сегодня привлекают лидеров к коммуникациям на рабочем месте и делают это важной частью своей корпоративной коммуникационной стратегии.

Лидеры должны быть образцом для подражания и постоянно поощрять других жить в соответствии с основными ценностями компании и согласовываться с конечными бизнес-целями.

5. Укрепление доверия и прозрачности

Укрепление доверия и обеспечение прозрачности — одна из важнейших характеристик лидерства. Сегодня сотрудники ожидают, что их лидеры заслуживают доверия и будут делиться всей важной информацией и обновлениями компании.

Вместо того, чтобы скрывать информацию и оставлять сотрудников в неведении, хороший лидер должен открыто сообщать обо всем, что происходит в его организации.

Если вы сделаете своих последователей видимыми, они поверят в вашу миссию и видение и будут убежденно поддерживать вас в достижении цели. Самое главное, прозрачность и открытость дают вашим подписчикам ясность и заставляют их чувствовать себя более сильными, сохраняя при этом их участие.

6. Понимание многопоколенного рабочего места

Великие лидеры очень хорошо понимают разницу между поколениями сотрудников в их организациях.

Тем не менее, только 6% организаций полностью согласны с тем, что их  лидеры способны эффективно руководить коллективом из представителей разных поколений  .Эта шокирующая статистика показывает, что лидерам предстоит пройти долгий путь в понимании, поддержке и управлении организациями разных поколений.

Исследования показывают, что лидеры и менеджеры ответственны за 70 % мотивации и счастья сотрудников. Таким образом, одной из величайших характеристик великого лидера является способность мотивировать и расширять возможности сотрудников независимо от их возраста.

С другой стороны, несмотря на то, что 3 из 4 сотрудников считают эффективное общение главным атрибутом лидерства, менее 1 из 3 сотрудников считают, что их лидеры общаются эффективно.

7. Видение и цель

Как объяснил Джек Уэлч:

» Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют его, страстно владеют им и неуклонно доводят его до конца. »

Хорошие лидеры всегда имеют четкое видение и цель. Выдающиеся лидеры не только визуализируют будущее, но также знают, как поделиться своим видением со своими последователями и привлечь их внимание и согласие.

На рабочем месте постановка и информирование о четкой цели, миссии и видении являются наиболее важными предпосылками успеха компании и сотрудников . Когда сотрудники могут видеть общую картину, они могут видеть, куда они направляются. Великие лидеры знают, как вдохновлять других своим видением будущего, и они способны влиять на других и вдохновлять их следовать за ними в достижении больших результатов.

Важность великого лидерства: факты и статистика

  • Колоссальное  79 %   сотрудников увольняются с работы из-за отсутствия признательности со стороны руководителей.
  • Только 18% людей считают, что их компания использует прозрачный и открытый подход, в то время как 37% беспокоятся о своей способности вызывать доверие.

  • Только 10 % руководителей являются прирожденными лидерами, которые наставляют сотрудников своим примером.
  • 63% миллениалов считают, что их лидерские качества недостаточно развиты.
  • Согласно опросу Gallup 2018, только 22% команд считают, что у их лидеров есть четкое направление развития компании.
  • Доверие к руководителям — это самая высокая оценка вовлеченности сотрудников в 77% . Это даже выше, чем традиционные мотиваторы, такие как организационная культура ( 73% ) или возможности карьерного роста ( 66% ).
  • 69%  миллениалов считают, что на рабочем месте не хватает развития лидерских качеств.
  • Только  15%  женщин занимают должности в совете директоров на рабочем месте.
  • 80% несчастных случаев на производстве происходят из-за стресса из-за негативной культуры труда.
  • Многие организации выразили неудовлетворенность своей подготовкой лидеров. 25 % уверены, что их компания эффективно воспитывает цифровых лидеров, но только 30 % говорят, что будущих лидеров обучают решать постоянно меняющиеся задачи.
  • 58% организаций первоочередной задачей является устранение пробелов в навыках лидерства.
  • 91% миллениалов останутся на своей работе менее трех лет.
  • 83%  предприятий считают важным развивать лидеров на всех уровнях компании.
  • Только 5% компаний интегрировали развитие лидерства в свои корпорации.

Источники: GO Remotely, Infopro Learning, Compare Camp,

Великое лидерство — это искусство

Как бы нам всем этого ни хотелось, но не существует учебника о том, как стать невероятным лидером. Вот почему мы видим успешных лидеров с таким разнообразием стилей. Есть несколько способов повлиять на других и поделиться своим видением, и нет единственно правильного пути.

Коммуникация — одно из величайших качеств великого лидера. Запланируйте демонстрацию Haiilo и узнайте, как улучшить общение на рабочем месте.

Что отличает хорошего лидера и имеет ли значение пол?

Независимо от того, возглавляют ли они крупную корпорацию или занимают выборные должности, лидеры проявляют сочетание качеств. По мнению общественности, некоторые черты явно важнее других. Честность, ум и решительность считаются «абсолютно необходимыми» лидерскими качествами как минимум восьми из десяти взрослых.

Примерно две трети взрослых (67%) говорят, что организованность является важным качеством лидера. Несколько меньшая доля населения считает, что для лидерства необходимы сочувствие (57%), новаторство (56%) или амбициозность (53%).

Мужчины и женщины склонны соглашаться с относительной важностью высшего уровня лидерских качеств. Почти равные доли каждого говорят, что честность, ум, организованность и решительность абсолютно необходимы, хотя женщины придают несколько большее значение интеллекту и честности, чем мужчины.

Большие гендерные разрывы проявляются в некоторых других, менее важных чертах. Женщины гораздо чаще, чем мужчины, говорят, что сострадание абсолютно необходимо для лидера: так говорят 66% женщин по сравнению с 47% мужчин. Женщины также придают большее значение инновациям, чем мужчины. Около 61% женщин считают эту черту абсолютно необходимой для лидера по сравнению с 51% мужчин.

Кроме того, женщины чаще, чем мужчины, говорят, что честолюбие является важным качеством лидера (57% женщин и 48% мужчин считают это абсолютно необходимым).Этот общий гендерный разрыв обусловлен молодыми поколениями — миллениалами и поколением X. Целых 63% женщин-миллениалов и 61% женщин поколения X считают амбиции важной чертой лидерства, по сравнению с 53% мужчин-миллениалов и только 43% мужчин поколения X.

Кто имеет право руководить — мужчины или женщины?

Общественность не видит особых различий между мужчинами и женщинами по некоторым из этих лидерских качеств. Подавляющее большинство говорит, что, когда речь идет об интеллекте и инновациях, мужчины и женщины проявляют эти качества в равной степени.А солидное большинство не видит гендерных различий в честолюбии, честности и решительности.

Тем не менее, многие американцы проводят различие между мужчинами и женщинами по определенным лидерским качествам. Почти две трети всех взрослых (65%) говорят, что сочувствие лучше описывает женщин, чем мужчин, и только 2% говорят, что это лучше описывает мужчин, чем женщин. (Еще 32% говорят, что сострадание в равной степени относится как к мужчинам, так и к женщинам.)

Общественность также гораздо чаще считает женщин более организованными, чем мужчин, а не наоборот.48% считают, что организованность больше присуща женщинам, чем мужчинам, и только 4% говорят, что это качество больше присуще мужчинам, чем женщинам (46% говорят, что это верно для обоих).

Женщины также имеют преимущество перед мужчинами, когда речь идет о честности — одной из самых важных черт лидерства, по мнению общественности. Около 29% всех взрослых ассоциируют честность больше с женщинами, чем с мужчинами, а 3% говорят, что честность больше относится к мужчинам, чем к женщинам. Большинство взрослых (67%) говорят, что эта характеристика одинаково проявляется как у мужчин, так и у женщин.

В то время как подавляющее большинство населения не видит разницы между мужчинами и женщинами в отношении решительности и амбиций, среди тех, кто различает эти черты, мужчины имеют преимущество перед женщинами. Около 27% взрослых говорят, что мужчины более решительны, чем женщины, и только 9% считают женщин более решительными, чем мужчины. Примерно шесть из десяти (62%) говорят, что мужчины и женщины одинаково решительны. Точно так же, хотя 21% опрошенных считают, что мужчины более амбициозны, чем женщины, вдвое меньше (9%) считают, что женщины более амбициозны, чем мужчины.(Большинство 68% не видят гендерных различий по этому признаку.)

Две дополнительные черты лидерства явно являются гендерной подбрасыванием в сознании общественности. Более восьми из десяти взрослых (86%) говорят, что интеллект в равной степени характерен для мужчин и женщин. Еще 9% говорят, что женщины умнее мужчин, а 4% говорят об обратном. Целых три четверти взрослых говорят, что мужчины и женщины одинаково изобретательны. Те, кто видит разницу в этой характеристике, поровну разделились в отношении того, какой пол имеет преимущество: 11% говорят, что инновации лучше характеризуют женщин, а 12% говорят, что это больше верно для мужчин.

Общественность видит мало гендерных различий в «основных чертах»

Насколько эти гендерные различия влияют на оценку общественностью того, кто мог бы стать лучшим лидером? Судя по данным, очень мало. Когда анализ сужается до тех респондентов, которые считают конкретную черту «абсолютно необходимой» для лидера, большинство аналогичного размера не видят разницы между мужчинами и женщинами.

Например, среди тех, кто считает честность важным качеством, которым должен обладать лидер, 68% говорят, что мужчины и женщины одинаково честны (среди всех взрослых так считают 67%).А среди тех, кто считает интеллект важной чертой лидера, 87% говорят, что эта черта в равной степени присуща мужчинам и женщинам (по сравнению с 86% среди всех взрослых). То же самое можно сказать и о решительности. Среди тех, кто назвал это важной чертой лидерства, 61% говорят, что мужчины и женщины проявляют эту черту в равной степени (по сравнению с 62% среди всех взрослых).

Гендер и политическое лидерство

По сравнению с их долей в населении женщины по-прежнему недостаточно представлены практически на всех уровнях выборных должностей, но результаты нового исследования Pew Research показывают, что это не связано с отсутствием доверия со стороны общественности.Подавляющее большинство американцев (75%) считают, что женщины и мужчины одинаково хорошие политические лидеры. Около 14% говорят, что мужчины в целом становятся лучшими политическими лидерами, чем женщины, а 9% говорят, что женщины становятся лучшими лидерами, чем мужчины.

Взгляды на гендер и политическое лидерство удивительно стабильны среди основных демографических групп. Мужчины несколько чаще, чем женщины, говорят, что мужчины становятся лучшими политическими лидерами (17% против 12%), а женщины чаще, чем мужчины, говорят, что женщины становятся лучшими лидерами (11% против 7%).Но подавляющее большинство представителей обеих групп считают, что мужчины и женщины одинаково хорошие политические лидеры.

Между поколениями также существует широкое согласие, хотя представители поколения X несколько реже, чем представители более молодого или старшего поколения, говорят, что женщины становятся лучшими лидерами, чем мужчины. В этом вопросе нет серьезных различий между расовыми или социально-экономическими группами.

Абсолютное большинство республиканцев (75%), демократов (74%) и независимых (76%) считают, что мужчины и женщины одинаково подходят для политического руководства.Среди тех, кто видит гендерную разницу, взгляды различаются по партийной принадлежности. Каждый пятый республиканец (22%) говорит, что мужчины становятся лучшими политическими лидерами, чем женщины; только 3% говорят, что женщины становятся лучшими руководителями. Демократы склоняются в другую сторону, хотя их взгляды распределяются более равномерно: 16% демократов говорят, что женщины становятся лучшими политическими лидерами, чем мужчины, а 9% говорят, что мужчины становятся лучшими политическими лидерами. Взгляды независимых находятся между взглядами республиканцев и демократов (хотя и немного ближе к республиканцам).

Если принять во внимание пол и партийную принадлежность, различия становятся более резкими. Среди мужчин-республиканцев 27% говорят, что мужчины становятся лучшими политическими лидерами, чем женщины. Только 1% мужчин-республиканцев говорят, что женщины становятся лучшими лидерами, чем мужчины. Женщины-республиканцы также склоняются к мужчинам, хотя и в меньшей степени: 17% говорят, что мужчины становятся лучшими политическими лидерами, чем женщины, а 4% говорят, что женщины становятся лучшими лидерами, чем мужчины.

Гендерный разрыв меньше среди демократов. Равные доли мужчин и женщин-демократов говорят, что женщины становятся лучшими политическими лидерами, чем мужчины (16%).Среди мужчин-демократов 11% говорят, что мужчины становятся лучшими политическими лидерами, чем женщины. Примерно 8% женщин-демократов говорят то же самое.

Исполнительная власть против законодательной власти

На выборных должностях женщины, как правило, более широко представлены в законодательных ветвях власти, чем в исполнительных, но общественность не проводит резких различий в отношении того, где женщины могут выполнять свою работу лучше всего. Только 10% говорят, что женщины лучше справляются с работой в законодательных органах, например, в городском совете или в Конгрессе, а 7% говорят, что женщины лучше справляются с исполнительными должностями, такими как мэр или губернатор.Подавляющее большинство (82%) говорят, что нет никакой разницы, предполагая, что женщины одинаково хорошо могут работать на любой должности.

Аналогичное подавляющее большинство взрослых (83%) не видят никакой разницы в способности мужчин выполнять исполнительные и законодательные функции в правительстве. Примерно каждый десятый взрослый (11%) говорит, что мужчины лучше справляются с исполнительной работой, а 5% говорят, что мужчины лучше справляются с работой в законодательной сфере. Мужчины и женщины согласны с тем, что должности в исполнительной и законодательной власти подходят для одного пола не лучше, чем для другого.

Ремесленные инструменты

В то время как большинство американцев считают, что в общих чертах мужчины и женщины одинаково хорошие политические лидеры, многие действительно видят гендерные различия в стиле и содержании.

Одной из областей, в которой общественность проводит довольно резкие разногласия, является способность находить компромиссы. Чуть более половины (55%) говорят, что нет никакой разницы между политическими лидерами-мужчинами и женщинами, когда дело доходит до выработки компромиссов. Среди тех, кто видит разницу между мужчинами и женщинами в этом аспекте лидерства, баланс явно падает в пользу женщин.Около 34% всех взрослых говорят, что женщины, занимающие высокие политические посты, лучше мужчин находят компромиссы. Только 9% считают, что мужчины в этом лучше.

Женщины также имеют преимущество перед мужчинами в честности и этичном поведении. Большинство всех взрослых (62%) говорят, что мужчины и женщины не отличаются в этом отношении. Треть (34%) считают, что женщины на высших политических должностях более честны и этичны, чем мужчины на высших политических должностях. Всего 3% говорят, что мужчины более честны и этичны.

Большинство взрослых (68%) говорят, что политические лидеры одинаково хорошо работают над улучшением качества жизни американцев независимо от их пола.Но многие видят гендерную разницу: 26% говорят, что женщины на высших политических должностях справляются с этим лучше, чем их коллеги-мужчины, а 5% говорят, что мужчины справляются с этим лучше, чем женщины.

Точно так же женщины имеют преимущество перед мужчинами, когда дело доходит до отстаивания того, во что они верят, несмотря на политическое давление. В то время как большинство взрослых (63%) говорят, что мужчины и женщины, занимающие политические посты высокого уровня, примерно равны в этом отношении, 25% считают, что женщины-политические лидеры лучше справляются с этим, а 10% считают, что мужчины лучше.

Мнения относительно того, чей пол более убедителен, разделились более равномерно. В целом, 60% взрослых говорят, что между мужчинами и женщинами-политическими лидерами нет разницы в их способности убеждать. Кроме того, лишь немногим более высокий процент говорит, что женщины справляются с этим лучше (21%), чем мужчины (17%).

Женщины видят явные преимущества женского политического лидерства

Существует широкий и устойчивый гендерный разрыв во мнениях об относительной силе политических лидеров-мужчин и женщин.По всем направлениям больше женщин, чем мужчин, говорят, что женщины-лидеры лучше владеют качествами, протестированными в ходе опроса. Самый большой разрыв — в способности находить компромиссы. Целых 41% женщин говорят, что женщины-лидеры на высоких политических должностях справляются с этим лучше; 27% мужчин согласны.

Женщины также значительно чаще, чем мужчины, говорят, что в политике женщины-лидеры имеют преимущество перед мужчинами-лидерами с точки зрения отстаивания того, во что они верят, несмотря на политическое давление. Три из десяти женщин говорят, что женщины-лидеры справляются с этим лучше; только 19% мужчин согласны.Существуют значительные гендерные различия по трем дополнительным пунктам, проверяемым в опросе: быть честным и этичным, работать над улучшением качества жизни американцев и быть убедительным. В каждом случае больше женщин, чем мужчин, говорят, что женщины-политические лидеры лучше справляются со своей работой.

Интересно, что хотя мужчины несколько чаще, чем женщины, говорят, что политические лидеры-мужчины преуспевают в некоторых из этих областей, в большинстве случаев даже мужчины дают лидерам-женщинам хотя бы небольшое преимущество.

Существует разделение поколений во взглядах на мужчин, женщин и политическое руководство.Бэби-бумеры и представители молчаливого поколения, как правило, более позитивно относятся к женщинам-лидерам, чем их более молодые коллеги. И поскольку гендерный разрыв в этих вопросах намного больше среди пожилых людей, различия между поколениями почти полностью обусловлены женщинами.

Около половины женщин из поколения бэби-бума (47%) и поколений молчаливых людей (50%) говорят, что женщины, занимающие высокие политические посты, лучше мужчин находят компромиссы. Для сравнения, 33% женщин-миллениалов и 37% женщин поколения Х говорят то же самое.Точно так же 39% женщин-бумеров и 35% молчаливых женщин говорят, что женщины-лидеры лучше, чем их коллеги-мужчины, работают над улучшением качества жизни американцев. Молодое поколение женщин менее склонно придерживаться этой точки зрения (22% женщин-миллениалов и 24% женщин поколения X).

Демократы с большим энтузиазмом относятся к женщинам-политическим лидерам

Демократы больше доверяют женщинам-политическим лидерам, чем республиканцы. По каждому из признаков, протестированных в ходе опроса, демократы значительно чаще, чем республиканцы, говорят, что женщины-лидеры работают лучше, чем мужчины.Со своей стороны, республиканцы не обязательно более склонны отдавать предпочтение мужчинам в этих областях, но они более склонны утверждать, что между мужчинами и женщинами нет никакой разницы.

Например, в то время как 40% демократов говорят, что женщины-политические лидеры лучше, чем лидеры-мужчины, находят компромиссы, только 30% республиканцев согласны с этим. Относительно небольшое число республиканцев (10%) говорят, что мужчины лучше находят компромиссы, но большинство (58%) говорят, что в этом отношении между мужчинами и женщинами нет никакой разницы.

Когда дело доходит до отстаивания того, во что они верят, несмотря на политическое давление, трое из десяти демократов говорят, что женщины-политические лидеры справляются с этим лучше, чем лидеры-мужчины. Только 19% республиканцев согласны с тем, что женщины лучше мужчин в этой области. Около 67% республиканцев по сравнению с 59% демократов говорят, что мужчины и женщины одинаково способны в этом отношении.

Женщины-демократы являются одними из самых активных сторонников женщин-политиков. В большинстве случаев они чаще, чем мужчины-демократы и женщины-республиканцы, говорят, что женщины-политические лидеры работают лучше, чем мужчины.Это верно для выработки компромиссов, работы над улучшением качества жизни американцев, отстаивания того, во что они верят, и убедительности.

Политическое лидерство и политическая экспертиза

Точно так же, как общественность считает мужчин и женщин одинаково способными к различным лидерским чертам и характеристикам, большинство не видит большой разницы между мужчинами и женщинами-политическими лидерами в некоторых основных сферах политики.

Урегулирование экономических условий в стране часто находится на первом месте в повестке дня общественности.И большинство американцев (73%) говорят, что мужчины и женщины, занимающие высокие политические посты, работают примерно одинаково в этой области. Те, кто действительно видит гендерные различия в экономической политике, примерно поровну разделились между мужчинами и женщинами при оценке того, кто в целом лучше справляется с работой: 12% говорят, что мужчины лучше справляются с экономическими условиями, а 14% считают, что женщины лучше справляются с работой.

Экологическая политика — еще одна область, в которой общественность не видит большой разницы между политическими лидерами-мужчинами и женщинами: 71% говорят, что когда дело доходит до решения экологических проблем, мужчины и женщины справляются примерно одинаково хорошо.Примерно каждый пятый (18%) говорит, что женщины, занимающие высокие политические посты, лучше справляются с этой задачей; вдвое меньше тех, кто считает, что мужчины лучше справляются с этой задачей.

Более серьезные разногласия проявляются в двух дополнительных областях политики — социальных вопросах и национальной безопасности. Узкое большинство считает, что мужчины и женщины, занимающие высокие политические посты, одинаково способны в этих областях: 57% в социальных вопросах и 56% в сфере национальной безопасности. Но почти четыре из десяти имеют явные гендерные предпочтения в каждой из этих проблемных областей. Около 38% говорят, что женщины на высоких политических постах лучше мужчин справляются с социальными вопросами, такими как образование и здравоохранение.Только 3% считают, что мужчины лучше справляются с этой задачей.

В вопросе национальной безопасности мнения расходятся. Целых 37% всех взрослых говорят, что мужчины лучше справляются с национальной безопасностью и обороной; только 5% считают, что женщины лучше справляются с этой задачей. В этом вопросе существует большой разрыв между партиями: республиканцы гораздо чаще, чем демократы, говорят, что мужчины лучше справляются с национальной безопасностью (46% против 32%). Но даже среди демократов только 6% говорят, что женщины лучше в этой области.Демократы чаще, чем республиканцы, говорят, что мужчины и женщины одинаково способны решать вопросы национальной безопасности.

Гендерные различия в восприятии лидеров-мужчин и женщин-лидеров не так выражены по этим вопросам политики, как по чертам и атрибутам. Женщины чаще, чем мужчины, говорят, что женщины-политические лидеры лучше справляются с социальными проблемами, такими как образование и здравоохранение, и они несколько чаще говорят, что женщины-лидеры лучше справляются с экономическими условиями.Очень немногие женщины (5%) говорят, что женщины-лидеры лучше справляются с задачей обеспечения национальной безопасности, чем их коллеги-мужчины. Большинство женщин (59%) говорят, что между мужчинами и женщинами-руководителями в этой сфере политики нет никакой разницы (то же самое говорят 54% мужчин).

Гендер и топ-менеджеры

Подавляющее большинство населения (80%) считает, что мужчины и женщины одинаково хороши в бизнесе, но многие считают, что бизнес не готов нанимать женщин на высшие руководящие должности. Мужчины и женщины согласны с тем, что оба пола в равной степени способны лидировать в мире бизнеса, и существует общее согласие по этому поводу между поколениями и партийными группами.

Глядя на некоторые специфические качества, необходимые для успеха в бизнесе, общественность снова видит относительно мало различий между мужчинами и женщинами. Сильное большинство говорит, что нет никакой разницы между мужчинами и женщинами, когда речь идет о том, чтобы быть эффективным представителем своей компании (77% не видят разницы) и вести переговоры о выгодных сделках (73%). Подавляющее большинство не видит разницы между мужчинами и женщинами в том, что касается руководства или наставничества молодых сотрудников (66%), предоставления справедливой оплаты и хороших льгот (64%), честности и этичности (64%) и готовности идти на риск (58%). %).

Среди тех, кто проводит различие между мужчинами и женщинами по этим атрибутам лидерства, обнаруживаются некоторые четкие гендерные модели. Около трех из десяти взрослых (31%) говорят, что женщины на высших руководящих должностях более честны и этичны, чем мужчины; только 3% говорят, что мужчины лучше в этом отношении. Точно так же 30% говорят, что женщины лучше справляются с обеспечением справедливой оплаты и хороших льгот, а 5% говорят то же самое о мужчинах. Считается также, что женщины имеют преимущество в руководстве или наставничестве молодых сотрудников: 25% говорят, что женщины лучше справляются с этим, а 7% считают, что мужчины лучше.

Самый большой разрыв в пользу мужчин приходится на готовность идти на риск. Около 34% опрошенных считают, что мужчины на высших руководящих должностях справляются с этим лучше, чем женщины; только 5% говорят, что женщины лучше мужчин. Также считается, что мужчины имеют преимущество в заключении выгодных сделок. Примерно каждый пятый взрослый (18%) говорит, что мужчины на высших должностях в бизнесе справляются с этим лучше, чем женщины, а 7% считают, что женщины в этом лучше.

Ни мужчины, ни женщины не имеют явных преимуществ в том, что они выступают в роли представителей своих компаний: 9% говорят, что мужчины в этом лучше, 12% говорят, что женщины лучше, а 77% не видят разницы между ними.

Представления о мужчинах и женщинах и их эффективности в определенных аспектах делового лидерства несколько различаются в зависимости от пола. Женщины чаще, чем мужчины, говорят, что женщины-лидеры более честны и этичны, чем их коллеги-мужчины (35% женщин против 27% мужчин). Точно так же больше женщин, чем мужчин, говорят, что женщины-руководители лучше обеспечивают справедливую оплату и хорошие льготы (34% против 24%), а также обеспечивают руководство или наставничество для молодых сотрудников (28% против 21%).

Мужчины чаще, чем женщины, говорят, что мужчины-лидеры в бизнесе более склонны к риску (37% мужчин по сравнению с 31% женщин).Кроме того, мужчины чаще, чем женщины, говорят, что нет гендерных различий, когда речь идет о честности и этичности, справедливой оплате и хороших льготах.

Среди женщин мнения значительно различаются по некоторым из этих пунктов в зависимости от поколения. Женщины-бумеры выделяются своей верой в то, что бизнес-лидеры-женщины более честны и этичны, чем лидеры-мужчины. Такую точку зрения выражают 40% женщин-бумеров по сравнению с 31% женщин поколения X и миллениалов. Женщины-бумеры вместе со своими старшими коллегами — женщинами молчаливого поколения — также чаще, чем женщины молодого поколения, говорят, что женщины-лидеры лучше, чем лидеры-мужчины, обеспечивают руководство или наставничество для молодых сотрудников (34% женщин-бумеров и молчаливых женщин против 34%).23% миллениалов и женщин поколения X).

Мнения о гендере и лидерстве в бизнесе также различаются в зависимости от партийной принадлежности. Демократы чаще, чем республиканцы, говорят, что женщины лучше справляются со многими характеристиками, проверяемыми в ходе опроса, хотя в большинстве случаев большинство представителей каждой партии говорят, что между мужчинами и женщинами нет различий по этим параметрам.

Некоторые из самых больших межпартийных разрывов можно увидеть в том, какой пол лучше справляется со своей задачей быть честным и этичным (37% демократов говорят, что женщины, 29% республиканцев говорят то же самое), обеспечивая справедливую оплату и хорошие льготы (37% демократов). говорят женщины, то же самое говорят 24% республиканцев) и готовность идти на риск (44% республиканцев говорят, что мужчины, 30% демократов говорят то же самое).

Гендерные стереотипы и бизнес-индустрия

В то время как общественность считает, что в целом мужчины и женщины одинаково способны вести бизнес, эта оценка несколько меняется, когда задается вопрос о конкретных отраслях. Мужчины имеют явное преимущество в двух традиционно мужских сферах: профессиональном спорте и нефтегазовой отрасли. Около 54 % всех взрослых считают, что мужчина справится с работой профессиональной спортивной команды лучше, чем женщина, по сравнению с 8 %, которые считают, что женщина справилась бы с этой задачей лучше.Еще 33% говорят, что в этом отношении между мужчинами и женщинами нет разницы или что она зависит. Точно так же 46% опрошенных считают, что мужчина лучше справится с управлением крупной нефтяной или газовой компанией, и только 11% считают, что женщина справится с этой работой лучше. Около 37% говорят, что пол не имеет значения или что это зависит.

Доля тех, кто считает, что мужчина лучше справится с управлением компанией, занимающейся разработкой программного обеспечения, выше, чем доля тех, кто считает, что женщина справится с этой задачей лучше. Около 47% не видят разницы между мужчинами и женщинами в их способности управлять софтверной компанией или говорят, что это зависит.

Женщины имеют преимущество перед мужчинами в управлении больницами и в розничной торговле. Среди всех взрослых 37% считают, что женщина лучше справится с управлением крупной больницей, а 14% считают, что мужчина справится с этой задачей лучше. Большинство (44%) говорят, что пол не имеет значения для управления больницей.

Ответы практически идентичны для крупной розничной сети: 37% говорят, что женщина лучше управляла бы такой компанией, 15% сказали бы, что мужчина лучше справился бы с этой работой, а 43% сказали, что разницы нет или все зависит от нее.

Женщины также имеют небольшое преимущество, когда дело доходит до управления крупным банком или финансовым учреждением. Примерно трое из десяти взрослых (29%) говорят, что женщина лучше справилась бы с управлением компанией такого типа, а 19% считают, что мужчина справился бы с этой задачей лучше. Примерно половина (47%) говорят, что это не имеет никакого значения.

Мужчины и женщины, как правило, сходятся в своих оценках того, кто мог бы лучше управлять компаниями в каждой из этих отраслей. В случае с профессиональной спортивной командой женщины несколько чаще, чем мужчины, говорят, что женщина-руководитель могла бы лучше выполнять свою работу (11% против 10%).5% мужчин). Однако даже среди женщин половина (51%) считает, что мужчина лучше справился бы с управлением профессиональной спортивной командой.

Имеют ли значение женщины-лидеры?

Многие американцы видят большую общественную ценность в том, чтобы на руководящих должностях было больше женщин. Трое из десяти взрослых (29%) говорят, что увеличение числа женщин на высших руководящих должностях в бизнесе и правительстве во многом улучшит качество жизни всех женщин. Еще 41% говорят, что увеличение числа женщин-руководителей хоть немного улучшит жизнь всех женщин.Примерно каждый пятый (19%) говорит, что увеличение числа женщин на руководящих должностях не сильно улучшит жизнь женщин, а 9% говорят, что это вообще ничего не даст.

Женщины с гораздо большей вероятностью, чем мужчины, видят потенциальные преимущества в том, чтобы иметь больше женщин-руководителей.

Написать ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.