Лидер руководитель: Лидерство и руководство: их сходства и различия

Содержание

Руководитель и лидер. Кем быть?

ОБЩИЕ ЧЕРТЫ И ОТЛИЧИЯ

Руководителями же становятся вследствие труда, приобритенного опыта и управленческого решения вышестоящего руководства.

Чтобы управлять коллективом, необходимо постоянно повышать свои компетенции, знакомиться с различными стилями управления (либеральный, демократический, делегирующий, авторитарный стили) и выбрать оптимальный. Признаком появления лидера в коллективе считается некий элемент необъяснимого притяжения на межличностном уровне. Если в группе есть тот единственный, за которым все идут и которого коллектив слушает без применения им каких-либо рычагов давления – это лидер.

Если же необходимы дополнительные способы воздействия, такие как: материальные рычаги давления, назначения, увольнения и другие способы поощрения и наказания, это руководитель. Руководитель официально берет на себя ответственность за работу коллектива перед начальством, лидер берет на себя ответственность только по собственной инициативе или по принуждению. За результат лидер по большому счёту отвечает только перед совестью.

У этих двух понятий есть и общие черты. И лидер, и руководитель координируют межличностные отношения в коллективе, оба берут на себя принятие некоторых решений или оставляют за собой последнее слово. Ошибочно полагать, что лидером быть правильно, а руководитель – “паразит” на здоровом организме коллектива, также ошибочно полагать, что руководитель – единственный возможный начальник, а лидер – выскочка, которого надо отстранить. Ошибочно также бояться появления лидера в коллективе, которым вы управляете.

Наоборот, для опытного руководителя наличие лидера может пойти на пользу как самому руководителю, так и компании в целом.

  • Во-первых, целесообразно быть с лидером в хороших взаимоотношениях, так как в противном случае, лидер может настроить коллектив против руководителя и тогда поручения, и задачи будут выполняться либо с большим опозданием, либо некачественно.
  • Во-вторых, доверительные отношения между лидером и руководителем, позволят ему лучше понимать и принимать коллектив, регулировать конфликтные ситуации и влиять на настроение группы.
  • В-третьих, лидеру можно поручить управление коллективом при решении некоторых задач, что позволит руководителю переключить своё внимание на другие задачи. Лидер не всегда претендует на роль руководителя, он, напротив, сплотит коллектив, сделав из него настоящую команду.

КЕМ СТАТЬ: ЛИДЕРОМ ИЛИ РУКОВОДИТЕЛЕМ?

Зачастую заедается вопрос “Кем быть лучше: лидером или руководителем?” Правильный ответ, на наш взгляд, и тем, и другим. Соединив в себе лучшее и от лидера, и от руководителя, управление коллективом будет упрощено, и вы сможете стать настоящим начальником мечты. Для этого необходимо развивать в себе и лидерские качества и навыки руководителя, постоянно совершенствоваться.

Если вы на данный момент являетесь лидером, постарайтесь профессионально дорасти до руководящих должностей, а если вы уже руководитель, но вам не хватает лидерских качеств, стоит развивать их в себе. Нельзя однозначно выбрать что-то одно, так как вопрос быть строго или лидером или руководителем сугубо индивидуальный и зависит от личностных качеств.

Лидер VS Руководитель. Часть 1.

В каждой компании есть формальный руководитель, управляющий всеми важнейшими процессами. Если представить организацию как единый живой организм, где каждый сотрудник представляет собой жизненно важный орган, то руководитель, несомненно, является мозговым центром. Он передает информацию во все структурные системы (каковыми являются отделы) на совещаниях, связывает их между собой, продумывая систему подчинения, а также координирует работу каждого подразделения. Но зачастую внутри организации появляется неформальный лидер, который имеет не меньшее влияние на коллектив, чем руководитель. Какое место он займет в этой сложной системе? И кем он является – третьей почкой, которая не несет вреда, или зловредным аппендиксом, который подлежит удалению? Попробуем разобраться.

Кто такой РУКОВОДИТЕЛЬ?
Словарь «Психология» под редакцией А.В.Петровского, М.Г.Ярошевского дает следующее определение: Руководительлицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.

Руководитель несёт юридическую ответственность за деятельность группы и определяет систему наказания и поощрения подчинённых. В отличие от лидера, руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу в других организациях.

Лидерчлен группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для неё ситуациях. В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще, назначают, лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими, признаваемыми вне группы, властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.

В чем разница, спросите Вы? Руководитель – это человек, который «распределяет роли» и управляет работой коллектива, задействуя при этом административный, формальный ресурс. Лидер же использует неформализованные ресурсы: ценности, потребности группы, её ожидания и стремления. Лидер, по сути, также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного управленца. Он не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Лидером, таким образом, становится, лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью.

И есть ещё одно важное отличие лидера от руководителя. Лидер ведёт за собой, руководитель же направляет группу и её участников в нужном ему направлении. Здесь уместна следующая аллегория — лидер: «Делай, как я», руководитель: «Делай, как я сказал».

Конечно, лидером и руководителем в организации может быть одно и то же лицо. Управляющая должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером – поскольку обязанности лидера нельзя вписать в должностные инструкции. Лидер – это человек, признанный окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.

Но есть еще несколько пунктов, которые отличают лидера от руководителя:

  • Лидер коллектива вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Для него люди – это коллеги, а не подчиненные. Свое взаимодействие с ними он строит больше на фактах и в рамках конкретно установленных и всем известных целей.
  • Лидер воодушевляет людей, привносит энтузиазм в работу. Он четко видит конечный результат и знает, как проходить этапы к его достижению. Лидер уверен в том, что он делает, лидер воодушевлен тем, что он делает. Лидер способен сам ставить коллективу достижимую цель.
  • Руководитель может занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего он по необходимости ориентируется на кем-то установленные цели свыше и лично в них не заинтересован. Даже несмотря на тот факт, что новые вершины легко им преодолеваются.
  • Руководитель на первое место ставит порядок во взаимодействии с подчиненными. Эмоциональная составляющая отношений практически исключена. Сотрудники для него – это работники, выполняющие свои обязанности и относящиеся к нему с уважением.

    Лидеры умеют учитывать и прислушиваться к потребностям работников, уважают их ценности и движущие эмоции, поскольку находятся «на одной стороне баррикады». Лидеры не требуют к себе уважения, они его заслуживают.

  • Руководители ради достижения целей и мотивации подчиненных используют контроль. Наказания могут преобладать над поощрениями. Недочеты и провалы зачастую обсуждаются больше, чем достижения и успехи.
    Лидеры же зачастую строят свои отношения с людьми на доверии, мотивируя и вдохновляя их личным примером. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы. Ошибки свои и коллективные признаются ими легко, а затем ищутся пути их исправления.
  • Руководитель при принятии новых решений делает акцент на старый опыт, до минимума сводит возможности поиска новых путей из сложных ситуаций.
  • Лидер, наоборот, предпринимает постоянные попытки по разработке новых и неоднозначных решений проблемы. Пойти на риск и взять за него ответственность – отличительная черта современного лидера.
  • Руководитель не умеет и не нуждается в делегировании полномочий, ревностно относиться к любым новым идеям, идущим не от него.
  • Лидер без опаски и страха квалифицированно передает полномочия, умеет их направлять и принимать результат. Создает возможность позитивной обратной связи, поддерживает разумную инициативу сотрудников в рамках актуальных целей.

Разумеется, большая удача, если официально назначенный руководитель какого-нибудь звена обладает лидерскими качествами и закономерно становится лидером коллектива. В современных условиях постоянно увеличивающейся конкуренции, требования к руководителю ужесточаются. Сегодня уже недостаточно быть просто руководителем. Управленец-лидер – это одна из составляющих успешного существования организации.

Единого мнения по этому вопросу до сих пор не существует. Но продолжающиеся поиски истины привели к формированию поведенческой теории лидерства, согласно которой главную роль в деле становления лидера играют не личные качества того или иного человека, а манера его взаимоотношений с окружающими. Но это уже совсем другая история, продолжение которой читайте в следующей статье…

Подготовила Евгения Минеева

Лидер или руководитель проекта — кем из них являетесь вы?

В связи с возросшим вниманием к понятию «лидерства» в современном деловом обществе, кто-то может выступить за замену выражения «руководитель проекта» на «лидер проекта». И неудивительно, так как в некоторых источниках роль лидера или руководителя взаимозаменяема. Часто термины «лидер», «руководитель» и «шеф» сменяют друг друга, чтоб указать руководящие позиции. Лидерство в этом контексте используется бегло, чтобы охватить управление в целом.

Для того, чтобы правильно ответить на этот вопрос, мы рассмотрим некоторые определения лидерства и руководства. Существует одно из самых простых и в то же время глубоких объяснений различия между руководителем и лидером: руководители работают с процессами, а лидеры — с людьми. Сложность руководства включает в себя планирование, разработку бюджета, организацию, комплектование рабочей силы, контроль и решение проблем, тогда как лидерство состоит из выбора направления, наставничества, мотивации и вдохновения. Лидерство и руководство — это две четко отличающихся системы действий, каждая имеет свои собственные характеристики и функции. Обе необходимы для сложной и изменчивой деловой структуры.

Основываясь на этих определениях, кто-то может поспорить, что руководство явно отличается от лидерства. Лидерство необходимо, чтоб начать изменения, инновации и создать новый продукт, систему или услугу. Это также включает в себя мотивирование людей для того, чтоб вводить изменения, рисковать и быть новаторами. Руководство, с другой стороны, включает в себя обеспечение эффективной работы.

Третье издание свода знаний по управлению проектами (PMBOK), составленное Институтом Управления Проектами (PMI), выделяет пять процессов: инициация, планирование, выполнение, наблюдение и управление, а также закрытие. В общем, документ описывает 44 процесса управления проектами, которые едва ли сконцентрированы на основном аспекте лидерства.

Это не означает, что руководитель проекта не должен быть лидером, наоборот, чтоб стать хорошим руководителем, необходимо быть хорошим лидером. РМВОК не уделяет особого внимания лидерству, а фокусируется в основном на процессах управления, однако, способность мотивации других людей для достижения их максимального потенциала является ключевым фактором для эффективного лидерства над проектом.

Не стоит путать понятия «руководитель проекта» и «лидер проекта»,  так как  это неправильно, неточно и часто вводит в заблуждение руководителей проекта, заставляя их думать, что их роль заключается только в руководстве процессами для их завершения. Поэтому многие руководители проектов пренебрегают обязанностями лидера, такими как выбор направления, наставничество, мотивация и вдохновение членов команды.

Руководитель проекта может применять самые дорогие и эффективные методы управления проектами, которые когда-либо были созданы, для того, чтобы процесс проходил гладко. Но без лидерских навыков работа с проектными инициативами и целями может обернуться тщетной попыткой. Таким образом, спросите себя, являетесь ли вы руководителем или лидером проекта? Почему бы не быть и тем и другим?

< Предыдущая   Следующая >

Newer news items:

Older news items:


Руководитель и неформальный лидер: когда второго делать первым?

 

В этой рубрике я привожу свои заметки с лекций и ответы к домашним заданиям онлайн-курса «Персональное управленческое искусство. Технология крауд-тренинга, которая применяется на курсе, предусматривает, что после теоретической части необходимо:

  • дать развернутый ответ на вопрос автора на протяжении 3 дней;
  • дать оценку ответам другим слушателей;
  • прокомментировать ответ, который получил больше всего симпатий от слушателей на потоке;
  • дать оценку комментариям слушателей к лучшему ответу на потоке;
  • ознакомиться с видео ответом Владимира Тарасова и сравнить насколько ваш ответ был верен.

Вопрос к двадцать второй лекции звучит так: бывают в коллективах начальники, а бывают неформальные лидеры, с которыми люди советуются, которые имеют авторитет, но они не начальники. В каких случаях этих неформальных лидеров имеет смысл ставить начальниками, если место освободилось, а в каких случаях не имеет смысла ставить начальниками, и даже может быть вредно?

Обращаю внимание, что в последнее время участились случаи копирования моего текста для публикации ответов на домашние задания курса. Напоминаю:

  1. Мои ответы на вопросы курса опубликованы для того, чтобы у вас сложилось представление о том, как нужно отвечать на конкретный вопрос и для более полного разбора вопроса участниками курсах всех потоков и годов выпуска.
  2. Если вы скопируете ответ себе, то программа антиплагиата на курсе не пропустит ваш ответ.
  3. Если вы будете выполнять задания только копируя чьи то ответы, то ценность обучения упадет многократно.

 

Мой ответ на вопрос

 

Я отвечу на вопрос с последнего пункта.

  1. В каких случаях неформального лидеров нет смысла ставить начальником?
    • Когда лидер не намерен и / или не может брать на себя функции руководителя и требовать что то с подчиненных. Позиция лидера прекрасна тем, что это человек, который пользуется уважением, любовью и при этом он может особо ничего не требовать от коллег. У лидера больше свободы, чем у руководителя, и не каждый готов с ней расстаться.
    • Когда мы имеем дело с воюющим подчиненным-лидером и видим, что на позиции руководителя он только причинит нам еще больше вреда.
  2. В каких случаях неформального лидера есть смысл ставить начальником? Если мы видим, что такой сотрудник:
    • Умеет быть требовательным к другим и к себе.
    • Умеет держать информационную дистанцию с коллегами в том числе.
    • Умеет быть идеальным подчиненным (то есть умеет играть роль ведомого в том числе).
    • Он лояльный или приверженный сотрудник.
    • Он желает стать руководителем или в крайнем случае не против попробовать себя в этой роли.

В таком случае, должность руководителя будет следующей ступенькой естественного профессионального роста сотрудника, где его лидерские качества принесут огромную пользу ему и компании.

 

Один из лучших ответов на потоке

 

Управление – персонифицированный феномен. Личность руководителя, его харизма, авторитет — характеристики если не самого управления как такового, то процесса функционирования управляемой им организации.

Соответственно неформальный лидер – по определению может быть успешным руководителем, но в небольшом коллективе задачами которого являются трудновыполнимые, нестандартные зачастую неформализованные вопросы. Когда успех решения зависит, в том числе и от уровня доверия коллектива лидеру — руководителю.

А вот при управлении крупными коллективами, большими массами народа, когда ставить задачи персонифицировано затруднительно, когда общение внутри крупной организации строго регламентировано, неформальный лидер может нарушить «плавное течение» процессов взаимодействия между структурами компании.

Бывают неформальные лидеры, которые стремятся занять должность официального руководителя. Подобные сотрудники не хотят отходить на второй план, так как это не соответствует их амбициям. Часто они не раскрывают все карты, а манипулируют коллективом скрытно. Такой человек может встать в оппозицию с официальным руководством и действовать в своих корыстных интересах. Поэтому рассматривать вопрос назначения необходимо строго индивидуально, учитывая: структуру, коллектив, задачи.

 

Мой комментарий к лучшему ответу с потока

 

Как по мне, ответ немного размыто оформлен. По порядку.

  1. Фраза «Управление — это персонифицированый феномен» некорректна. Уже упоминалось, что есть 8 ступеней управленческого искусства. И персонифицированное управление — только первая ступенька.
  2. «Когда ставить задачи персонифицировано затруднительно». Задачи всегда ставятся персонифицировано, только при росте компании уже не прямым исполнителям, а менеджерам. В данном случае проблема делегирования — донести смыслы приказов до самого низа управленческой цепочки.
  3. Лучше, если бы автор четко разграничил, в каких случаях следует ставить руководителем лидера, а в каких нет. Структурируя ответ, мы увидим такие предложения:
    • не стоить назначать руководителем лидера, по которому видно, что он не перейдет на второй / командный уровень управления, где нужно акцентировать внимание на ролях, а не на людях. От себя добавлю, что он может оставаться на первом уровне как по своему желанию, так и по невозможности когда-либо развить необходимые навыки.
    • не стоит назначать руководителем лидера, который является воюющим подчиненным и с радостью использует свои полномочия против компании или отдельных лиц.

Я с этими тезисами согласен. Единственное, что в комментарии нет ответа на вопрос, в каких же случаях полезно назначать лидера руководителем.

Во всем виноват лидер: почему хорошие руководители терпят неудачи :: РБК Pro

Потеря руководителя может обернуться для компании огромными затратами. Исследователи из Дарденской и Роттердамской бизнес-школ объясняют, почему успешный лидер может столкнуться с неудачами, и предлагают решения, для того чтобы избежать такой ситуации

Фото: Scott Olson / Getty Images

Всегда тяжело понять, почему лидер, достигший успеха, внезапно не оправдывает возложенных на него надежд. Такой на первый взгляд непредсказуемый провал называется «срывом лидера». Подобная ситуация может помешать организации как оценить результаты работы, так и решить проблему.

Еще до пандемии непредвиденные провалы лидеров были широко распространенным явлением в организациях. По оценкам экспертов, 50% руководителей терпели неудачи. Это значит, что половина тех, кто добивался успеха, в итоге оказывались уволены. Между тем ошибки лидеров давно представляют серьезные финансовые риски для организаций, учитывая затраты на набор, адаптацию и обучение новых руководителей. В некоторых случаях эта сумма может в три раза превышать зарплату руководителя. Неудачи руководства могут также негативно влиять на продуктивность других сотрудников и на моральный облик компании. Такая ситуация наиболее вероятна, если поначалу лидер добивался успехов и от него ожидали поддержания высокого качества работы.

Несмотря на значительные убытки организаций, в которых руководитель терпит неудачу, о причинах этого явления на удивление мало известно. Усугубляет ситуацию то, что известная информация основана на ограниченных доказательствах, которые часто связывают с личностью и работой лидера. А эти факторы едва ли объясняют все случаи неожиданных провалов руководства. Растущее число уволенных во время пандемии управленцев, большинство из которых — женщины, говорит о том, что для выявления причин провалов важно также понимать контекст.

Исследователи из Дарденской и Роттердамской бизнес-школ взглянули на неудачи руководителей шире и выявили возможные причины отклонения лидера от успешного курса, а главное — предложили варианты предотвращения таких ситуаций.

Академия | Руководство и лидерство: две грани одной реальности

 

Перефразируя фразу известного детского писателя, можно сказать следующее: «Лидеры разные нужны, лидеры всякие важны». За последний год данная тема приобрела особую популярность, что неудивительно. Кризис заставил компании задуматься об эффективности, в том числе и в плане управления. А как известно, менеджмент — это люди: управляющие и управляемые.

Анализируя деятельность своих управленцев, компания изначально принимает как данность то, что если сотрудник находится на позиции руководителя и уже имеет опыт работы в этом качестве, то он по умолчанию владеет инструментами управления людьми.

Тогда чего же ему не хватает для эффективности?

Ответ, казалось, лежал на поверхности — лидерства. Цепочка рассуждений в этом случае проста: если до кризиса наши руководители показывали вполне приемлемые результаты, а в период изменений их эффективность упала, значит, им необходимы новые, совершенно иные навыки, умения и качества, которых у них еще нет. А что требуется от таких людей в период изменений? Конечно, стремление достигать поставленных целей, вести за собой людей, совершать прорывы, искать нестандартные способы решения вопросов и многое другое. Так и получается, что руководителям не хватает лидерских умений и качеств, а значит, нужно в них это развить.

И мало кто, или даже почти никто, не думал о том, что, возможно, компании нужны вовсе не лидеры, а проблема эффективности руководителей заключается не в отсутствии лидерских качеств и навыков, а в элементарной несформированности системных знаний и навыков оперативного управления. И те управленческие ресурсы и опыт, на которых работали эти самые руководители, до кризиса были вполне приемлемы и допустимы, но в новой ситуации они оказались недостаточными.

Так кого же тогда растить — руководителей или лидеров, а может, и тех и других сразу?
Этот вопрос сразу же тянет за собой следующий: «А что, есть разница между руководителем и лидером?» Есть, и именно в этом и заключается корень успеха или всех проблем, связанных с подготовкой менеджеров и лидеров.

В любой теории менеджмента принято разделять руководство и лидерство. Так разведем и мы эти понятия.

Управление — это целевое воздействие на организацию, предпринимаемое с определенными намерениями для достижения организацией какого-то эффекта.

Руководство — это, в отличие от управления, персонифицированное управление. Процессы руководства реализуются только по отношению к людям.

Лидерство — искусство мобилизовать желание других бороться за достижение цели путем формирования образа привлекательного будущего (видение) и демонстрации модели поведения (воля).

Руководители и лидеры — разные фигуры в менеджменте, их влияние на организацию также различается, несмотря на то, что каждый из них ставит своей задачей достижение единых целей компании, но инструменты и механизмы их достижения различны.

Руководитель направляет работу других людей и несет ответственность за результаты как своей, так и их деятельности. В своей деятельности он ориентируется на факты и установленные цели. При этом цели часто спускаются сверху, то есть он может и не принимать участия в их формулировании. Но обязан достигать их. Создает информационную основу деятельности. В процессе управления руководитель опирается на формальные основы власти, такие как право вознаграждать и принуждать, юридическое право занимать данную должность, владение полной информацией, недоступной другим сотрудникам, владение специальными знаниями в своей отрасли и области деятельности.

Лидер вдохновляет людей, воодушевляет их, вселяет энтузиазм посредством создания желаемой картины будущего, мотивируя, помогая достигать высоких результатов, адаптироваться к новому. Он полагается на людей, работает в тандеме с ними, использует эмоции и доверие, управляет ими посредством личного примера. При этом лидеры сами вырабатывают цели и действуют исходя из них.
 

Несмотря на все различия, лидерство и руководство являются не противоположными или взаимоисключающими системами менеджмента, это строго взаимодополняющие структуры, чья эффективность зависит от адекватности применения и объединения этих систем. В компаниях лидерство не может полностью заменить менеджмент. Именно поэтому компании, развивая в своих руководителях данные навыки, должны помнить, что лидерство без руководства часто гораздо менее эффективно, чем руководство без лидерства.

Эффективность компании как системы будет достигнута лишь в случае объединения лидерства и менеджмента. Так чему же именно нужно будет научить людей, чтобы вырастить из них эффективных руководителей и лидеров?
Ответ на данный вопрос лежит в плоскости тех задач, которые приходится решать руководителям и лидерам.

Чтобы быть эффективным руководителем, сотрудник должен хорошо справляться со всеми функциями управления: постановкой целей, разработкой планов, организацией деятельности сотрудников своего подразделения, мотивацией и контролем.

Основная же задача лидеров — это успешное преодоление самых разнообразных изменений. И если задача лидерства именно в этом, тогда становится абсолютно понятно, почему в современном бизнесе данному аспекту управлении уделяют столь пристальное внимание. Высокий уровень конкуренции, неопределенности, быстро меняющиеся условия на рынке заставляют компании искать новые и гораздо более эффективные способы организации деятельности и управления. 

Если руководители действуют в рамках формальных систем, то лидеры используют в качестве главного своего орудия такие вещи, как создание образов желаемого будущего, они разрабатывают стратегии, привносят новые идеи и осуществляют разработку мер по достижению и внедрению этих изменений в деятельность компании. Тогда как руководитель работает с персоналом в рамках заданной структуры, лидеры создают себе союзников и работают с ними, и поиск этих союзников не ограничивается рамками функционального подразделения или отдела. В процессе реализации намеченных планов руководитель прибегает к контролю и корректировки целей, лидер же сконцентрирован на мотивации персонала, и в большей степени — на нематериальной ее составляющей, чтобы удержать людей на сложном пути перемен. 

Исходя из этого, можно четко обозначить круг компетенций, которыми должны владеть эффективные руководители и лидеры.

Что делает руководителя эффективным управленцем?
 
1. Владение инструментами постановки целей.
Понятно, что без целей не работает ни одна организация, ни одно подразделение компании. Цели — это основа деятельности любой организации и руководителя. Это и «точка отсчета», и «пункт назначения» одновременно. Но все же не все руководители умеют ставить цели корректно. Часто они выглядят лишь как пожелания или даже мечта. Но неопределенность при постановки целей сделает их недостижимыми. Именно поэтому руководителю важно уметь грамотно формулировать цели, как самому себе, так и сотрудникам своего подразделения.
 
2. Планирование деятельности.
У вас есть цель, и она грамотно сформулирована — это уже немало. Но чтобы достичь ее, нужен план действий. Кто-то может сказать, что можно обойтись и без него. Можно, но вот насколько это эффективно? Очень и очень неэффективно, а как известно, для организаций вопрос эффективности — главная задача. Именно поэтому расстановка приоритетов, качественное планирование действий, ресурсов, времени, определение ответственных и зон неопределенности, рисков дают возможность руководителю составить план, используя который, он сможет достичь целей с минимальными затратами и ошибками при максимальном результате.

3. Организация работы подразделения.

Понятно, что достигать поставленных целей руководитель будет не один, на них будет работать все его подразделение и не только. Но самопроизвольно задачи не начнут выполняться от одного желания руководителя. Чтобы «колесики машины закрутились», необходимо организовать работу своего подразделения. Что достигается посредством постановки и распределения задач между сотрудниками, делегированием полномочий и, безусловно, выстраиванием отношений со смежными подразделениями.

4. Владение современными инструментами мотивации персонала.

Говоря о мотивации, вспоминается одно из высказываний: «Можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить». Так и с людьми: вы не сможете заставить их что-то сделать, если они сами того не захотят. А без их работы цели достигнуты не будут. А значит, не будет выполнена работа руководителя. Умение мотивировать людей — одна из сложнейших задач менеджмента. Но решив ее, руководитель становится по-настоящему эффективным.

5. Умение контролировать подчиненных, процесс и результаты деятельности.

Без контроля весь процесс достижения целей, реализации планов будет абсолютно стихийным, спонтанным и неуправляемым. Именно качественно выстроенная система контроля позволяет не только отслеживать все ключевые шаги и вовремя устранять ошибки и оплошности, но и мотивировать сотрудников посредством предоставления обратной связи о результатах деятельности сотрудников.

6. Эффективная управленческая коммуникация.

Все вышеуказанные составляющие были бы просто невозможными, если бы не коммуникация. Ведь управление — это не что иное как коммуникация. Являясь сквозным процессом системы менеджмента, управленческая коммуникация является ключевым инструментом работы руководителя. И ошибки в этой системе будут дорого стоить любому управленцу, и не только ему, но и его подчиненным и компании в целом.
Только весь комплекс данных компетенций руководителя способен сделать руководителя действительно опорой для своей компании, без них он останется лишь слабым ее звеном.
 
Что делает лидера лидером?
 
1. Умение видеть и транслировать образ будущего сотрудникам.
Умение видеть будущее — это не то же самое, что уметь ставить стратегические цели. Кроме того, нужно уметь еще и передать это видение другим людям — и не просто, а так чтобы это будущее стало для них желанным, интересным, появились силы и стремления идти навстречу этому будущему. Подобное не каждому под силу, и именно умение замотивировать людей, показать им направление движения делает лидера успешным. Однако формулирование видения не происходит по законам постановки целей, это совсем иная задача, требующая таких умений, как формулирование миссии лидера, составление «хорошего» видения, трансляция миссии и видения на уровень личных ценностей сотрудников. 

2. Ответственность.

Ответственность можно назвать компетенцией вездесущей, она важна как для руководителя, так и для лидера. Но ответственность их различна. Если для менеджера важна в большей степени деловая ответственность как способность отвечать за результаты своей деятельности и деятельности своих подчиненных, а так же готовность отчитываться за них, то для лидера важной будет и личная ответственность, как прочная система обязательств, ставшая потребностью для лидера. 

3. Умение воспринимать компанию как систему со всеми ее взаимосвязями.

Иначе данную компетенцию можно назвать системным мышлением, которое подразумевает под собой умение видеть полную картинку, а не делить ее на части. Ведь именно разделение целого на части не дает возможности увидеть последствия наших действий, а как следствие, вынуждает совершать ошибки и транслировать их на другие уровни компании. Кроме того, всем известно, что свойства системы никогда не равны сумме свойств ее элементов. Именно поэтому лидер должен уметь думать системно. 

4. Умение управлять людьми посредством управления эмоциями.

Эмоции это то, с чем лидер имеет дело при работе с союзниками, последователями. Эмоции — это и инструмент, и сфера воздействия. А это значит, что лидер должен уметь работать как со своими эмоциями, так и с эмоциями окружающих его людей. Но это не так просто, как может показаться с первого взгляда, ведь эмоции могут быть не только положительными, но и отрицательными. Однако особый плюс, который получает лидер, овладев данной компетенцией, выражается в том, что переживание негативных эмоций существенно снижается, от чего эффективность взаимодействия с людьми возрастает в разы. 

5. Постоянное развитие.

Без развития лидер не может быть лидером. Если лидер не способен к развитию, то его лидерские ресурсы формируются стихийно, а такие навыки могут быть эффективны лишь на нижних уровнях управленческой иерархии. При управляемом процессе формирования необходимых навыков и новых умений, лидер становится более эффективным. Кроме этого, значение развития возрастает по мере роста позиции менеджера, расширения его прав и ответственности.

Вы спросите, с чего начать, с развития навыков управления или лидерства?

Решать вам, главное — помнить, что только баланс может привести вас к успеху в деле формирования успешных руководителей, способных быть для своих сотрудников еще и лидерами.

 

Автор: Ирина Куракина
http://do-trainings.ru/

Природный дар: шесть качеств настоящего лидера

Я придерживаюсь мнения, что с талантом лидера надо родиться. Руководителем же, напротив, может стать каждый, кто имеет мотивацию и сильную внутреннюю дисциплину. Да, есть масса программ, которые учат лидерству, но на выходе человек получает лишь некоторые навыки управления людьми. Потому что очень велика роль внутреннего стрежня и личных качеств, которые сложно форматировать тренингами.

Всегда было интересно сравнить ключевые качества лидера и руководителя. На первый взгляд кажется, что они одинаковы, просто названы разными словами. Но если вдуматься, разница огромна — такая же, как между руководителем и лидером.

Способность рисковать/способность «организовать принятие решений»

Лидер умеет работать с рисками и не отказывается от идеи из-за неопределенностей. Например, перед лидером стоит вопрос: запустить новое фармацевтическое производство в России или ограничиться контрактным производством. Лидер грамотно оцифрует все риски или хотя бы те, которые можно просчитать, и докажет, что компания в случае запуска производства получит возможность стать лидером рынка. Руководитель проанализирует ситуацию и обязательно организует принятие решения, собрав совет директоров для этого случая.

Реклама на Forbes

Самоирония/чувство юмора

Это своего рода проявление эмоционального интеллекта. Легко шутить над окружающими. Но совсем немногие умеют посмотреть на себя со стороны, еще меньше — признать свои ошибки прилюдно, и только единицы — сделать это в позитивной манере, не посыпая при этом голову пеплом. К примеру, если проигран тендер, руководитель, как правило, собирает своих подчиненных, чтобы указать на их ошибки, при этом может пошутить по поводу чужих недоработок. Лидер же в ироничной форме проанализирует те ошибки, которые он сам допустил, а когда дойдет время до разбора полетов команды, у сотрудников уже не будет страха и напряжения. Без самоиронии вообще сложно управлять людьми, а тем более и мотивировать. Потому что личный пример по-прежнему производит неизгладимое впечатление на команду.  Руководителю же будет достаточно чувства юмора для разрядки сложных конфликтных ситуаций.

Умение заряжать команду/умение общаться

Часто слышу, что время харизматичных лидеров в прошлом. Может быть, где-то в Европе это так, но не в России. Если ты не умеешь зажигать, за тобой не то что не пойдут подчиненные, они даже не услышат задач. И дело здесь не в ораторских способностях, а в умении вкладывать энергию в свои слова. Для лидера способность «энергизировать» людей и пространство необходима как воздух, а вот руководителю нужно уметь общаться: слушать и правильно слышать, грамотно презентовать свои идеи.

Умение управлять сложными проектами/умение делегировать

Лидер сам должен уметь управлять сложными проектами. При управлении проектом есть возможность выступить в роли «играющего тренера», который сам ведет проект, делясь при этом своей экспертизой с командой. Руководитель, как правило, должен уметь грамотно распределить роли сотрудников в проекте и спокойно делегировать задачи. Например, нужно подобрать большое количество персонала на новый завод эффективнее. Лидер на начальном этапе грамотно выстроит коммуникацию на всех уровнях проекта, которая станет залогом успеха. Руководитель же соберет отдел персонала и распределит роли и зоны ответственности, что не гарантирует необходимого вовлечения линейных менеджеров на старте проекта.

Умение работать в матрице/умение ставить задачу

Еще одна способность лидера — умение работать в матричной структуре, которая сейчас доминирует в крупных и средних компаниях. Мы привыкли работать в структурах с вертикальным подчинением: руководитель управляет своими прямыми подчиненными. Матричная структура подразумевает совместную работу  по функциям или проектам. То есть кроме прямого руководителя появляется еще и матричный, с которым нужно работать в рамках проекта или функции (закупки, продажи и т. д.). Например, запускается проект по аутсорсингу контактных центров в пяти европейских странах, и назначен ответственный из России. В каждой стране свои рыночные условия, разная экспертиза в выстраивании бизнес-процессов контактных центров. Что сделает сначала лидер: потратит время, чтобы понять мотивацию участников проекта, и постарается вовлечь их в проект по-настоящему, а не формально. Обычный руководитель напишет формальное письмо с приглашением на общий звонок, где будет анонсирован план проекта.

Способность мечтать/амбициозность

Много нужно современному лидеру, но скажу честно, есть одна материя совершенно необходимая — способность мечтать и заражать других своими мечтами. Именно мечты все время заводят наш внутренний мотор на движение вперед. Например, лидер мечтает создать гаджет, чтобы сделать жизнь миллионов людей более комфортной, он объединяет вкруг себя людей мечтой, которую разделяет каждый член команды. Руководитель будет вести проект по запуску нового продукта, скрупулезно отслеживая все сроки, не поощряя новые идеи, которые могут вызвать сбой сроков, потому что им руководит амбиция получения повышения по службе как можно скорее.

Лидер-Лидер

Традиционная логика лидерства (лидер-ведомый) гласит, что организации нужен сильный лидер, чтобы взять на себя командование и контроль над организацией, чтобы добиться успеха. Эта модель работала исключительно хорошо в прошлом, когда рабочие выполняли задачи более физического характера, такие как строительство или сборка изделий на сборочной линии.

Однако за последние несколько десятилетий мы стали свидетелями перехода от работы, ориентированной на физический труд, к работе, основанной на мыслях и связях.Сегодняшние работники не просто мотивированы так же, как родители их родителей. Это общеизвестно, но мы настаиваем на управлении этой новой породой рабочих, как если бы они все еще работали в заводских цехах.

Более эффективный подход к управлению сегодняшними мыслителями состоит в том, чтобы принять модель лидер-лидер . В своей простейшей форме модель «лидер-лидер» заставляет вас продвигать власть и ответственность как можно ниже в организационной иерархии. Это позволяет лидерам на всех уровнях переориентировать свои усилия на более значимые задачи, доверяя тем, кто ниже их, понять, как выполнить свою работу.

В книге «Переверни корабль!»: Правдивая история превращения последователей в лидеров Капитан Дэвид Марке описывает, как он реализовал модель «лидер-лидер», управляя атомной подводной лодкой USS Santa Fe . Капитан Марке выделяет четыре основных столпа модели «лидер-лидер»:

Контроль — Дайте контроль, но не берите контроль. Это, вероятно, самое сложное для большинства лидеров, поскольку чем более напряженными становятся времена, тем больше мы пытаемся контролировать ситуацию.

Компетентность — Предоставьте своей команде инструменты, необходимые для того, чтобы быть технически компетентными. Технически компетентная команда обеспечивает основу для доверия.

Ясность — Четко, открыто и честно изложите цели организации. Убедитесь, что все работают над достижением одних и тех же целей.

Мужество — Не поддавайтесь желанию вернуться к модели лидер-последователь. Важно продолжать доверять своей команде, даже перед лицом невзгод.

Приверженность своей организации этим четырем столпам позволила капитану Марке превратить одну из наименее эффективных подводных лодок ВМС США в одну из самых эффективных. Самое главное, USS Santa Fe проекта продолжает оставаться одной из самых эффективных подводных лодок ВМФ более десяти лет после ухода капитана Марке в отставку.

Модель «лидер-лидер» вовлекает членов команды в процесс, который сложнее (или невозможен) в модели «лидер-ведомый». Сотрудники более вовлечены и достигают чувства смысла и цели в своей работе.В результате улучшаются показатели удержания, расширяется сотрудничество, а организация получает выгоду от наделенных полномочиями сотрудников, которые берут на себя инициативу, а не ждут, пока им скажут, что делать.

Капитан Марке освещает некоторые ключевые моменты в своей книге во время выступления на саммите лидеров Fortune 2013. Ознакомьтесь с ним, чтобы узнать больше о модели лидер-лидер.

стилей лидерства: лидер-последователь против лидера-лидера

Бесполезные встречи. Незанятые сотрудники.Слабая производительность. Все это — отличительные черты корпоративной культуры, которую крайне необходимо перестроить. Вопрос в том, как возродить культуру и вдохновить сотрудников взять на себя ответственность за свою работу и гордиться ею? Книга Дэвида Марке «Разверни корабль!» описывает свою борьбу, неудачи и конечную награду за свои усилия по решению этих проблем. Отставной капитан подводной лодки США, Марке был назначен на одну из самых неэффективных подводных лодок в истории военно-морского флота и решил разработать свой собственный подход к решению поставленных перед ней задач.

Следовать за лидером

Традиционный стиль руководства — «лидер-последователь», при котором приказы отдаются и ожидается, что они будут выполняться. Согласно Марке, слабость этой модели заключается в том, что люди, с которыми обращаются как с последователями, ведут себя как последователи, с ожиданием ограниченного авторитета и отсутствием реального стимула делать все возможное. Лидерство «лидер-последователь» также может вызвать слепое подчинение, которое возникает из-за того, что подчиненные не должны активно участвовать в своей работе: поскольку задачи распределяются сверху вниз, подотчетности просто не происходит.Наконец, этот стиль руководства приводит к порочному кругу: люди, с которыми обращаются как с последователями, будут относиться к другим как к последователям, когда их избирают лидерами.

Марке решил отказаться от этой модели «лидер-ведомый» и внедрить свой собственный подход «лидер-лидер» среди экипажа своей подводной лодки. Он утверждает, что лидеры должны быть на всех уровнях организации, и стремился изменить мышление моряков, обучавшихся в стиле «лидер-последователь» на протяжении всего своего военно-морского образования. Вместо того, чтобы делегировать обязанности, капитан Марке помог экипажу развить свою инициативу и ответственность.В результате в его отчетах говорилось о том, что они использовали свои сильные стороны и превратились в эффективную и высокоэффективную команду.

Путь к успеху

На протяжении всей книги Марке рассказывает о механизмах, которые он разработал для достижения успеха с помощью модели «лидер-лидер». Один из наиболее действенных механизмов — изменение того, как вы задаете вопросы. Вместо того, чтобы использовать пассивный язык, такой как «Как вы думаете, мы должны…» или «Можем ли мы…», капитан Марке научил свою команду использовать активные, наделенные полномочиями фразы, такие как «Я намерен…».Это возлагает решение о порядке действий на члена экипажа, а капитан просто одобряет заявленный образ действий. Это то, что я смог легко внедрить в Fusion, заявляя о намерениях как членам команды, так и клиентам в ежедневных разговорах. В результате беседы становятся богаче — задействуется критическое мышление и сразу же согласовываются точки зрения.

Второй из механизмов Марке, который можно легко внедрить в корпоративную среду, звучит так: «Не инструктируйте, а сертифицируйте».Перед любыми крупными операциями на подводной лодке военно-морские начальники собирались, чтобы «проинформировать» остальную часть экипажа о процедуре. После того, как начальник сказал, что «никто не слушает на этих брифингах», капитан Марке понял, что ему нужно полностью покончить со «свалками знаний». Вместо того, чтобы все пассивно «проинструктировались» другими, Марке ввел «сертификации». Вместо того, чтобы говорить, супервайзеры задавали вопросы своей команде. Задача каждой команды заключалась в том, чтобы продемонстрировать своему руководителю, что они обладают необходимыми знаниями и готовы или сертифицированы для работы.Это снова передает лидерство в руки членов команды, а не супервайзера, и может быть легко передано в корпоративную среду.

Fusion Engineering Release Meetings — прекрасный пример сертификации. Члены команды не появляются пассивно, ожидая, что их проинформируют, они приходят готовыми к сертификации с ответами на вопросы о том, что будет, что ожидается и когда это может быть готово. Это прямое общение гарантирует, что ни одна деталь не ускользнет от вас и не создаст головной боли позже.Другими словами, это помогает нам добиваться совершенства, а не просто избегать ошибок. Затем, используя такой механизм, как размышления вслух, они могут выявлять проблемы, высказывать опасения и вносить предложения относительно качества на ранних этапах процесса. Серьезно взвесив их вклад, можно повысить уровень инвестиций и приверженности конечному продукту.

Эффективные результаты

Хотя контрактным производителям не нужно беспокоиться о сбоях в работе ядерного реактора, как это делал Марке, проблемы и потенциальные успехи метода «лидер-лидер» все еще могут быть применимы к обстановке корпоративного офиса.Можно предположить, что модель «лидер-лидер» превратила экипаж подводной лодки Марке в успешную команду с высокими достижениями, с заметным улучшением оценок и показателей удержания. Кроме того, эти успехи продолжались и в последующие годы после его командования. Применение механизмов этой модели к вашей компании может дать аналогичные результаты. В Fusion это повысило как качество продукции, так и вовлеченность сотрудников.

Модель «лидер-лидер» и модель «лидер-последователь»

Что такое модель «лидер-лидер»? Чем она отличается от модели «лидер-последователь» по своим функциям и эффективности?

Традиционная модель лидер-последователь, практикуемая в большинстве организаций, предполагает наличие двух типов людей: лидеров, которые принимают решения, и последователей, которые их реализуют.Модель «лидер-лидер» основана на другом предположении о людях: каждый может быть лидером, и организация наиболее эффективна, когда каждый думает и действует как лидер.

Узнайте больше о модели лидер-последователь и модели лидер-лидер.

Модель «лидер-последователь»

Традиционная модель «лидер-последователь», практикуемая в ВМС США и большинстве организаций, предполагает наличие двух типов людей: лидеров, которые принимают решения, и последователей, которые их реализуют.

Модель лидер-последователь почитается, потому что она работает. Он отвечает за успехи, начиная от строительства пирамид в Древнем Египте и заканчивая заводами промышленной революции.

Однако структура лидер-ведомый предназначена для координации физического труда в различных целях, будь то строительство пирамид и дорог или добыча угля. Напротив, многие из сегодняшних сотрудников являются работниками умственного труда, которые работают независимо, чтобы разрабатывать и применять информацию. Модель «лидер-последователь» неэффективно управляет когнитивной работой.

Люди, которых считают последователями, становятся пассивными. Имея скудную способность принимать решения, у них мало мотивации вкладывать свою изобретательность и энергию.

Еще один фактор, ограничивающий структуру лидер-последователь, заключается в том, что успех организации зависит исключительно от способностей лидера. Это приводит к чрезмерному акценту на личности лидера и краткосрочных результатах. Когда такой лидер покидает организацию или компанию, производительность часто резко падает, потому что последователи зависят от лидера и не могут работать без него.

Модель лидер-лидер

Структура лидер-лидер основана на другом предположении о людях: каждый может быть лидером, и организация наиболее эффективна, когда каждый думает и действует как лидер .

Модель лидер-лидер повышает индивидуальную мотивацию и организационный успех, рассматривая сотрудников как ценные активы с уникальными талантами. Кроме того, улучшения, связанные с моделью «лидер-лидер», носят долгосрочный характер, поскольку они не зависят от навыков, личности или решений одного лидера.

Пробы и ошибки

Марке начал свою морскую карьеру в качестве младшего офицера на ударной подводной лодке USS Sunfish , где капитан практиковал усиление. Однажды, когда Марке и его команда были на «вахте», капитан подслушал комментарий Марке своему начальнику сонара о том, что ему хотелось бы, чтобы они попрактиковались, отражая активные сигналы от проходящего торгового судна (обычно подводные лодки остаются в режиме пассивного прослушивания). Капитан предложил Марке просто объявить: «Сэр, я намерен активировать гидролокатор для тренировки.Марке так и сделал, и капитан ответил: «Очень хорошо».

Это был первый опыт Марке, который инициировал и руководил деятельностью, и он и его команда были полны энергии и мотивации. Это чувство не покидало его, и позже он включил его в свою философию и практику лидерства.

В 1989-91 годах, после дополнительной подготовки, Марке был назначен инженером на подводную лодку с баллистическими ракетами USS Will Rogers , которой руководил строгий командир. Он пытался децентрализовать принятие решений среди членов своей команды, но это не удалось, потому что это не вписывалось в традиционную структуру.

Восемь лет спустя Марке принял командование Santa Fe , атомной ударной подводной лодкой. Экипаж и атмосфера были такими же подавленными, как и на Уилле Роджерсе . Однако на этот раз он решил пройти весь путь с децентрализованным подходом к принятию решений.

Революция в лидерстве

Атомная подводная лодка с небольшим правом на ошибку — маловероятное место для опробования новой модели лидерства. Но чтобы развернуть осажденный Санта-Фе, Марке чувствовал, что у него нет другого выбора, кроме как развернуть модель лидер-лидер.

Экипаж «Санта-Фе» был худшим во флоте по соотношению технических характеристик ВМФ, и его боевой дух был одним из худших. Но в течение года под руководством Марке экипаж прыгнул с последнего места на первое по многим показателям эффективности ВМФ, включая боеспособность и удержание офицеров и матросов. Поскольку трансформация Санта-Фе в была обусловлена ​​не личностью его лидера, а развитием лидерства на всех уровнях, его команда сохранила такую ​​же максимальную производительность 10 лет спустя.

Усилия Марке по преобразованию операции включали следующие этапы: 

  1. Отказ от старых идей для создания новых
  2. Децентрализация процесса принятия решений при сохранении ответственности и подотчетности командира.
  3. Повышение технической компетентности и знаний экипажа для принятия правильных решений.
  4. Повышение ясности понимания миссии и цели Санта-Фе , чтобы индивидуальные решения согласовывались с целями организации.

Книга Марке предлагает множество историй, иллюстрирующих, как модель «лидер-лидер» работала в его команде.

Как великие лидеры делят лидерство

Мы подошли к финишной прямой для этой серии и теперь сосредоточимся на шестом и последнем принципе того, что великие лидеры делают по-разному: они разделяют лидерство.

Резюме
В заключительной части серии статей, состоящей из шести частей, тренер руководителей Марсель Швантес обсуждает одну из самых противоречивых передовых практик лидеров-слуг — позволять другим разделять лидерство.Здесь он описывает четыре основы для создания культуры лидер-лидер, а не лидер-последователь.

В этой серии статей основное внимание уделяется шести основополагающим принципам поведения великих лидеров с использованием концепции лидерства-слуги, разработанной доктором Джимом Лаубом, деканом Школы лидерства Макартуров в Университете Палм-Бич и президентом OLAgroup.

Я много слышу о том, как лидеры «повышают производительность». Вождение, как вы знаете, популярное слово в бизнесе. Это сложный управленческий навык.Однако с годами я понял, что культура лидерства изменилась. Вождение больше не занимает благоприятного места в культурах, управляемых слугами. Если подумать, мы водим скот, автомобили и грузовики; у них нет права голоса, потому что «мы главные». Мы проталкиваем их, направляем туда, куда хотим, но это противоположно тому, что делает или чем является великий лидер.

Лидер вдохновляет и поощряет отличные результаты, а последователи приписывают авторитет тем, кому они доверяют. Люди хотят, чтобы их побуждали к действию, а не гоняли, как скот.

Теперь я хочу сказать вам, чтобы вы подумали о том, чтобы сделать что-то мощное и контринтуитивное в качестве тактики взаимодействия. Некоторым из вас, возможно, придется держаться за свои места. Пусть ваши люди по очереди ведут.

Вот иллюстрация. По сей день Брюс — мой любимый руководитель. Эти отношения начались 15 лет назад, до того, как я начал свою практику развития лидерства. Я был директором, подотчетным Брюсу в большой больнице в Калифорнии. Брюс преподал мне столько уроков лидерства. Он не был захвачен своей личной властью; он вдохновил меня, заставив меня чувствовать себя равным.Поскольку смирение было его естественной силой, он никогда не пользовался преимуществом своего титула или положения. Он был самым доступным боссом, который у меня когда-либо был. И хотя у нас были разные роли, которые мы играли в бизнесе, мы разделяли принятие решений.

Было так много случаев, когда он мог бы повысить свой ранг, например, когда мне впервые в жизни поручили написать часть федерального гранта, и я нуждался в поддержке ключевых заинтересованных сторон сообщества. Вместо того, чтобы использовать свое имя для продажи проекта и получения поддержки от потенциальных партнеров, он отвел мне особую роль организатора сообщества.Брюс позаботился о том, чтобы у меня было место за столом переговоров во всех важных коалициях, и предоставил мне все ресурсы, необходимые для подписания долговых обязательств и меморандумов о взаимопонимании. Когда я застрял, вместо того, чтобы кормить меня ответами с ложки, он предлагал коучинговые вопросы вроде: «Как вы думаете, какой вариант был бы лучшим в этой ситуации?»

Он часто наставлял меня в тех областях, в которых, по его мнению, я должен был взять на себя ответственность, а затем ставил меня на места, которых я меньше всего ожидал, например, когда он назначил меня председателем исполнительного совета, который обычно предназначался для него или другого равного руководителя.Хотя я все еще был подотчетен ему, а он все еще был «боссом», это заставило меня освоить новые навыки и подняться, чтобы справиться со своими собственными лидерскими проблемами. И я помню, насколько более удовлетворенным и заинтересованным я был, чем на любой другой должности в моей корпоративной жизни на тот момент, потому что он разделял лидерство.

Если это находит отклик у вас, в какой-то момент вы можете спросить себя: как я могу помочь своим работникам добиться успеха, разделив и делегировав свои полномочия? Как я могу помочь им получить его?

Каким образом великие лидеры разделяют лидерство? В оставшейся части этой статьи мы сосредоточимся на трех областях, которые, как показало время, способствуют развитию культуры доверия и лояльности среди сотрудников.

1. Великие лидеры способствуют общему видению.

Барри Познер и Джим Кузес, авторы бестселлера «Вызов лидерства», опросили десятки тысяч сотрудников о том, что они ищут в лидерах и чем они восхищаются. Семьдесят два процента хотят лидеров, которые смотрят в будущее. Среди респондентов, занимающих более высокие должности, процент подскочил до 88 процентов. (Источник: «To Lead, Create a Shared Vision», Posner and Kouzes, Harvard Business Review , издание за январь 2009 г.)

Но даже более важным, чем провидец, является лидер, отражающий взгляды и устремления своих избирателей. Этот лидер учится передавать образ будущего, который привлекает племя, — который говорит с тем, что люди видят и чувствуют.

Как учат большинство программ MBA, великие видения ответят на эти три вопроса:

  • Пункт назначения: Куда мы идем?
  • Цель: Почему мы существуем? Какому большему благу мы служим?
  • Ценности: какие принципы определяют наши решения и действия на нашем пути?

Когда видение отвечает на все три вопроса для членов вашей команды, высвобождается огромное количество энергии.Будет более высокий уровень приверженности, потому что они смогут увидеть взаимосвязь между направлением организации и тем, во что они лично верят и о чем глубоко заботятся. В конце концов, они подписались на это, и как их лидер вы учитесь передавать образ будущего, который говорит о том, что они видят и чувствуют, почему они выполняют работу и как их работа способствует общей картине.

Но ты не гонишь видение насильно. Вы поощряете их делиться своими идеями, своими взглядами и своими реалиями.

2. Великие лидеры делят власть и освобождают от контроля.

Лидеры в этой экономике отношений склонны в первую очередь обслуживать потребности других. Что выделяет их, так это внутренняя мотивация делиться властью и освобождать контроль. Как лидер-слуга, сила и контроль исходят от целого. Это энтузиазм и приверженность всей команды чему-то — конкретным проектам и задачам, которые определяют цели организации.

Если вы хотите способствовать высокому доверию, высокой склонности к риску, высокому творчеству и открытому общению, и вы все еще едете на своей деспотичной верховой езде, подумайте о том, чтобы выбрать более высокий путь разделения власти и освобождения от контроля.Потому что, когда вы это делаете, вы на самом деле обретаете реальную силу, изгоняя страх из комнаты; ваша команда прикроет вашу спину, приложит все усилия и проделает потрясающую работу.

3. Великие лидеры делятся своим статусом и продвигают других.

Великие лидеры помогают своим людям, делясь статусом. Поскольку скромность является их естественной силой, вместо того, чтобы использовать свое позиционное положение для личной выгоды, саморекламы или требований особых привилегий, они устанавливают меры для достижения успеха, чтобы сделать людей вокруг них успешными, сделав их лучше.

4. Великие лидеры подавляют власть.

Все знакомы со структурой лидер-последователь в нисходящей культуре, верно? Это по-прежнему распространенный способ работы большинства компаний. Что привлекает в этом, так это то, что это снимает с последователей ответственность думать самостоятельно. Таким образом, лидер наверху может быть вознагражден за свою незаменимость. Когда лидер покидает компанию, а эффективность его или ее отдела резко падает, это воспринимается как признак того, что он или она был хорошим руководителем.

Реальность такова, что чаще всего лидер был не очень эффективен в надлежащем оснащении, обучении и развитии людей.

Проблема здесь в том, что сотрудники освобождаются от любой ответственности за тяжелую работу по мышлению, принятию решений и ответственности, потому что они просто винтики в колесе (так они думают). Их отношение может быть таким: «Эй, я делал только то, что мне сказал мой босс».

Людям нравится идея быть последователями, делать то, что им говорят, и ничего больше.

Несмотря на то, что культура «лидер-последователь» по-прежнему эффективна, эта модель со временем имеет свою цену. Вы обнаружите, что люди, с которыми обращаются как с последователями, будут относиться к другим как к последователям, когда придет их очередь руководить. В свою очередь, огромный неиспользованный человеческий потенциал теряется в результате отношения к людям как к последователям.

В высокоэффективных организациях есть лидеры на каждом уровне, а не только на самом верху. Решение всегда состоит в том, чтобы снизить авторитет, чтобы создать культуру лидер-лидер.

Капитан ВМС США в отставке Дэвид Марке когда-то командовал атомной подводной лодкой USS Santa Fe. Несколько лет назад Марке написал блестящую книгу о лидерстве под названием «Развернуть корабль», реальную историю и пример того, как он преобразовал корабль в культуру последователей, бросив вызов традиционному подходу ВМС США «лидер-ведомый» и настаивая на лидерстве в каждый уровень. В результате Санта-Фе взлетел с худшего на первое место во всем флоте из-за его решения отказаться от управления.Экипаж полностью погрузился в работу, каждый день отдавая свой интеллектуальный потенциал, и «Санта-Фе» начала получать награды направо и налево и продвигать огромное количество офицеров к командованию подводной лодкой.

Уроки, извлеченные из этого тематического исследования, применимы к любому бизнесу или должности, и отдача огромна: счастливое племя, в котором каждый член берет на себя ответственность за свои действия и где каждый член команды является лидером. Обратите особое внимание на то, что можно и чего нельзя делать, когда вы оцениваете, где вы находитесь в своей команде или рабочей культуре.У вас есть племя лидер-последователь или лидер-лидер?


Великие лидеры: прочитайте серию

В этой серии статей основное внимание уделяется шести основополагающим принципам поведения великих лидеров с использованием концепции лидерства-слуги, разработанной доктором Джимом Лаубом, деканом Школы лидерства Макартуров в Университете Палм-Бич и президентом OLAgroup.

Прочтите статьи Швантеса о каждом из шести типов поведения лидеров-слуг в здоровых организациях (согласно инструменту оценки организационного лидерства Лауба) онлайн на веб-сайте Carrier Management.

  1. Как великие лидеры демонстрируют искренность
  2. Как великие лидеры ценят людей
  3. Развитие людей: это важно для великих лидеров
  4. Как великие лидеры строят сообщество
  5. Как великие лидеры руководят
  6. Культуры «лидер-лидер» и «лидер-последователь»: как великие лидеры делят лидерство

Как стать хорошим лидером

  • Обучение тому, как стать хорошим лидером, может сильно повлиять на успех вашей команды, вашей организации и вас самих.
  • Чтобы быть эффективным лидером, вы должны понимать свои собственные мотивы, сильные и слабые стороны.
  • Великие лидеры поддерживают связь со своей командой, способствуя открытому общению, поощряя рост и развитие сотрудников, а также предоставляя и получая отзывы.

Любой может сидеть в углу офиса и делегировать задачи, но эффективное лидерство — это нечто большее. Эффективные лидеры оказывают большое влияние не только на членов команды, которыми они руководят, но и на свою компанию в целом.Сотрудники, работающие под началом великих лидеров, как правило, более счастливы, более продуктивны и более связаны со своей организацией — и это имеет волновой эффект, который достигает прибыли вашего бизнеса.

«Я думаю, что великий лидер — это тот, кто делает окружающих лучше», — сказала Business News Daily Дана Браунли, основательница Professionalism Matters. «Есть много лакмусовых бумажек для великого лидера, но я действительно смотрю на окружающих: растут ли они, становятся ли сами лучшими лидерами, мотивированы ли они и т. д.?»

Если вы оглянетесь вокруг и увидите, что члены вашей команды стали отстраненными или застойными в своей работе, возможно, пришло время переоценить и изменить свои стратегии. По словам Браунли, следующее поведение является признаком того, что у вас может быть плохое руководство стратегия:

  • Никто в вашей команде не критиковал ни одну из ваших идей за последний месяц
  • Вы тратите больше времени на планирование собственного карьерного роста, чем члены вашей команды
  • У вас не было как минимум трех полностью беседы, не связанные с работой, с членом команды еженедельно.
  • Разные члены команды дали бы разные ответы, если бы их спросили о трех главных приоритетах на год.
  • Члены команды боятся потерпеть неудачу.

Недавнее исследование Центра творческого лидерства показало, что примерно от 38% до более чем половины новых лидеров терпят неудачу в течение первых 18 месяцев. Лидеры могут не попасть в эту ошеломляющую статистику, внедрив хорошие стратегии лидерства, которые мотивируют членов их команды на достижение их целей.

Мы поговорили с генеральными директорами, директорами и экспертами в области лидерства, чтобы узнать, что представляют собой эти стратегии лидерства и как их можно внедрить.

1. Честное и открытое общение.

Одним из наиболее важных элементов эффективного руководства является создание открытой линии связи с членами вашей команды. Санджай Патолия, основатель и директор Teclogiq, сказал, что ваша собственная честность и прозрачность должны служить примером для членов вашей команды.

«Когда вы отвечаете за группу людей, важно быть прямолинейным», — сказал он. «Ваша компания и ее сотрудники являются отражением вас самих, и если вы сделаете честное и этичное поведение ключевой ценностью, ваша команда последует за вами.»

Браунли добавил, что великие лидеры могут настраивать свое взаимодействие и стили общения в соответствии с каждой ситуацией и членом команды, исходя из индивидуальных предпочтений. «Это означает, что они не торопятся, чтобы выяснить, какой способ общения предпочитает каждый член команды — например, это текстовое лицо, электронная почта, телефон или лицом к лицу? Кроме того, они отличные слушатели и искренне интересуются другими людьми.»

Демонстрация навыков активного общения и открытости может укрепить доверие в вашей команде и улучшить общий моральный дух.Руслан Фазлыев, генеральный директор и основатель поставщика решений для электронной коммерции Ecwid, сказал, что во всех ваших сообщениях важно быть искренним прежде всего.

«Существует много стилей лидерства, нет правильных и неправильных», — сказал он. «Но есть подлинное, а есть фальшивое. За фальшивым лидерством нет последователей».

Ключевой вывод: Поддержание честного и прямого общения вдохновляет ваших сотрудников на взаимность. У каждого члена команды может быть свой стиль общения, поэтому важно адаптировать свое общение к индивидуальному.

2. Свяжитесь с членами вашей команды.

Управление группой людей требует взаимного чувства доверия и понимания между лидером и членами его команды. Для этого лидеры должны научиться налаживать связи.

Терри «Старбакер» Сент-Мари, писатель и консультант по вопросам лидерства, сказала, что для того, чтобы быть «более человечным» лидером, необходимы позитивный настрой, целеустремленность, сочувствие, сострадание, смирение и любовь. Эти ключевые черты помогут вам установить настоящие связи с членами вашей команды.

«Построение реальной, личной связи с вашими товарищами по команде жизненно важно для развития общего доверия, необходимого для создания сильной культуры ответственности и исключительной производительности», — сказала Сент-Мари. «С такой культурой команда может добиться успешного бизнеса, счастливой команды и реализованного лидера».

Чтобы установить связь с каждым из членов вашей команды, сосредоточьтесь на знакомстве с их личностью, интересами, сильными и слабыми сторонами, хобби и предпочтениями. Это может дать вам представление об их целях и мотивах.

Патолия сказал, что успешные лидеры позволяют своим командам развивать автономию и повышать ценность в соответствии со своими личными преимуществами. «Возможность распознавать сильные стороны людей в своей команде и позволять им быть ответственными и подотчетными не только повышает уверенность сотрудников в себе и своем лидере, но и повышает их производительность».

3. Поощряйте личный и профессиональный рост.

Быть чирлидером своей команды — важная часть эффективного лидера.Вы должны инвестировать в их успех и рост.

Кери Ольрих, генеральный директор консалтинговой компании Abbracci Group, сказала, что руководители должны выделять бюджет, пусть даже небольшой, на развитие своих сотрудников.

«С такими разнообразными вариантами, как по требованию, виртуальные [и] личные варианты, есть широкие возможности для продолжения изучения новых навыков или дальнейшего развития существующих», — сказала она. «Предоставьте своим сотрудникам возможность учиться и использовать это в своей работе.»

Помимо финансовых вложений в рост ваших сотрудников, вы должны вкладывать и эмоциональные. Джон Рэмптон, основатель и генеральный директор Calendar, сказал, что великие лидеры помогают своим сотрудникам расти, предоставляя им сложные возможности и направляя их по мере необходимости.

«Чтобы мотивировать и вдохновлять сотрудников, стратегия лидерства заключается в том, чтобы дать другим возможность делать все возможное и решать новые задачи, — сказал он, — Сотрудникам нравятся проблемы, и они испытывают удовлетворение от их преодоления.Будь то трудный клиент, трудная сделка, трудная ситуация или что-то еще, всегда хорошо позволить им взять на себя эти проблемы».

Когда руководители верят в своих сотрудников и дают им возможность учиться и расти, они могут удивляйтесь, как много они могут сделать. Не бойтесь делегировать задачи и поощряйте свободу и творчество.  

4. Сохраняйте позитивный настрой. время, они обязаны столкнуться со случайным препятствием.Будь то незначительное недопонимание или серьезная ошибка, то, как вы справляетесь с негативной ситуацией, многое говорит о ваших лидерских качествах.

Роберт Манн, автор книги The Measure of a Leader (iUniverse, 2013), рекомендовал сосредотачиваться на добре при любых обстоятельствах. «Посмотрите на три положительные стороны проблемы, прежде чем определить, что делает ее неудовлетворительной. Чем больше вы смотрите на положительные стороны проблемы, тем более позитивно люди реагируют друг на друга».

В своем исследовании Манн обнаружил, что после того, как люди указывают на вещи, которыми они довольны в проблемной ситуации, они не так сильно относятся к проблеме и лучше способны ясно мыслить и решать ее.То же самое верно, когда лидеру необходимо улучшить свою стратегию. Если вы или член вашей команды заметите, что какой-то определенный курс действий, который вы предприняли, просто не работает, выясните, что из того, что вы делали в прошлом, сработало.

Патолия добавила, что сосредоточение внимания на решениях, а не на проблемах, может помочь вашей команде поддерживать позитивное взаимодействие. «Позитивная среда с большей вероятностью создаст более заинтересованную и продуктивную рабочую силу. Демонстрируя энтузиазм и уверенность, хороший лидер увидит влияние, которое он может оказать на свою рабочую среду.»

5. Обучайте сотрудников вместо того, чтобы отдавать приказы.

Эффективный лидер знает, как показать другим, что требуется, а не просто рассказать им. Люк Иорио, президент и главный исполнительный директор Института профессионального мастерства в коучинге (iPEC), сказал, что лидеры должны обучать членов своей команды создавать более совместную и преданную рабочую среду, не уговаривая их. ты ищешь, — сказал он.«Коучинг заключается в том, чтобы помочь людям, которых вы ведете, осознать выбор, который у них есть перед ними. [Тогда] люди возьмут на себя большую ответственность за направление проекта».

Вместо того, чтобы просто выкрикивать приказы членам команды, Рэмптон сказал, что хорошие лидеры должны поощрять рост путем обучения. «Люди не росли бы, если бы лидеры никогда их ничему не учили. Лидеры должны учить, чтобы они могли вырастить новых лидеров, которые займут их место».

6. Установите четкие цели и ожидания сотрудников.

Постановка четких целей и ожиданий сотрудников от вашей команды является ключом к успеху сотрудников. При постановке этих целей поощряйте вопросы и отзывы сотрудников. Включение их в процесс может увеличить вовлеченность.

Амиш Шах, президент ALTR Created Diamonds, сказал, что хорошие лидеры также объяснят видение компании и то, как цели членов команды вписываются в это уравнение.

«Чтобы лидер мог мотивировать и вдохновлять, он должен держать свою команду в курсе своего видения», — сказал он.«Это помогает сотрудникам понять конечный результат, над которым они работают как единое целое. Когда цели четко поставлены, каждый может отслеживать прогресс и определять достижения ощутимым образом».

Ольрих также подчеркнул важность объяснения того, как эти цели влияют на организацию в целом. Она сказала, что независимо от уровня старшинства каждый сотрудник должен уметь сформулировать, как его работа способствует успеху компании.

Не позволяйте целям членов команды становиться статичными.Периодически пересматривайте цели, чтобы изменить или переставить их по мере необходимости. Это позволит членам вашей команды знать, что вы присутствуете и знаете, над чем они работают.

Совет: При постановке этих целей поощряйте вопросы и отзывы сотрудников. Включение их в процесс может увеличить вовлеченность.

7. Прямые отзывы о работе.

Тасо Дю Валь, генеральный директор и основатель сети внештатных специалистов Toptal, сказал, что прямая и честная обратная связь — даже если это критика — лучший способ направить вашу команду в правильном направлении.Вы также должны точно знать, куда движется ваш бизнес, чтобы вы могли дать им правильный совет.

«Если вы не будете откровенны, люди не узнают, что вы на самом деле думаете о них и их работе, и они никогда не смогут стать лучше», — сказал Дюваль. «Если вы не знаете точного направления, в котором движется ваша компания, сколько бы вы ни говорили своим сотрудникам и руководящему составу об их индивидуальной эффективности, они будут колебаться, когда дело доходит до принятия решений и действий.Как только эти основные принципы будут установлены, сроки, регулярные планы продуктов, обзоры производительности, структура и процессы могут быть легко введены в действие». отлично, дайте им знать. Отпразднуйте их победы и поблагодарите их за их тяжелую работу.

«Положительное признание создаст среду продуктивности,» сказал Шах. спина не только воодушевляет, но и помогает человеку лучше работать в долгосрочной перспективе.»

8. Попросите оставить отзыв о вашем руководстве.

Члены вашей команды — не единственные, кому может быть полезна честная обратная связь. Настоящая самооценка вашего лидерства может быть трудной, поэтому наставники, коллеги-профессионалы и даже ваши собственный персонал имеет неоценимое значение для оценки вашей эффективности По словам Сент-Мари, общение с друзьями и коллегами может дать вам необходимое представление о вашем стиле руководства и подходе

Коучинг лидерства также может помочь вам обнаружить области, в которых вам нужно улучшиться.Профессионал, который поможет вам разработать план достижения ваших целей лидерства, может быть более мотивирующим, чем одни только книги и семинары.

«Коучинг позволяет лидерам установить связь и применить [изменения] в реальных условиях», — сказал Иорио. «Вам нужно время, чтобы интегрировать, обработать и обдумать, и если вы не выполните эти шаги, у вас не будет устойчивых изменений».

Фазлыев согласился, отметив, что ваша команда может дать вам критическое представление о том, что работает, что не работает и какие препятствия вам необходимо преодолеть, чтобы добиться успеха.

9. Будьте открыты для новых идей.

Хорошие лидеры обладают эмоциональным интеллектом, чтобы понять и принять неизбежность перемен. Вместо того, чтобы пытаться поддерживать статус-кво только ради последовательности, принимайте изменения и инновации. Будьте открыты для новых идей и альтернативных способов мышления. Каждый приносит с собой уникальную точку зрения, и этим можно воспользоваться, а не препятствовать.

«Когда вы открыты для того, чтобы услышать мысли окружающих вас талантов, вы действительно принимаете все возможности и потенциал», — сказал Шах.«Доводите дело до конца. Поймите, что на этом пути будут ошибки, но если что-то не работает, постарайтесь выяснить, почему и как, прежде чем отказываться от этого».

При решении проблемы поощряйте членов команды делиться своими мыслями. Когда сотрудники чувствуют, что они могут открыто предлагать новые идеи, настоящие инновации, вовлеченность и успех могут преобладать.

Ключевой вывод: Поощряйте своих сотрудников предлагать новые идеи и перспективы. Поступая таким образом, вы даете своей команде возможность стать более инновационной и инвестировать в рост компании.

10. Понять свою мотивацию.

Если человек, занимающий руководящую должность, рассматривает свою роль как «просто работу», это будет заметно. Чтобы быть эффективным лидером, вам нужна правильная мотивация. Вас волнуют деньги или престиж, или вы искренне хотите вдохновлять людей делать все возможное?

Сент-Мари посоветовала лидерам действительно спросить себя, почему они хотят руководить. «Я смотрю на лидерство как на честь и призвание. Если в глубине души вы чувствуете, что лидерство — это ваша судьба и то, как вы можете изменить этот мир, то вы, безусловно, начинаете с правильного места.»

Помимо того, что вас мотивирует, по словам Ольриха, важно знать, что снижает вашу энергию. «Знание своих сильных и слабых сторон поможет вам разнообразить свою команду и получить всестороннее портфолио навыков. Это поможет вам не нанимать точных копий себя и не окружать себя другими людьми, которые на вас не похожи».

Ваш стиль руководства влияет на то, как вы взаимодействуете с сотрудниками, и его также следует оценивать. Существует девять различных стилей лидерства, и лучшие лидеры способны адаптировать каждый стиль к своим ситуациям и сотрудникам.Если вы в настоящее время занимаете руководящую должность и не знаете, на каком уровне вы оцениваете некоторые из этих качеств, вы можете пройти быстрый тест на самооценку лидерства в Академии «Лидерство с мужеством», чтобы оценить свои лидерские способности.

Помните, что для того, чтобы стать хорошим лидером, нужно время. Хотя некоторые люди от природы склонны к хорошим лидерским качествам, это то, чему может научиться и улучшить каждый. Благодаря усердной работе, самоотверженности и стратегическому планированию вы можете привести свою команду к успеху.

Дополнительный отчет Николь Фэллон и Шеннон Гаузеполь. Некоторые исходные интервью были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Как стать лидером лидеров

Я полагаю, что цитата Ральфа Нейдера из его книги « Разрушая партию » хорошо резюмирует роль лидера: «Функция лидерства состоит в том, чтобы производить больше лидеров, а не больше последователей».

Если вы долгое время работали в корпоративной сфере, вы, вероятно, встречались с высокопоставленными руководителями, которые были сильными, компетентными и проницательными лидерами.Вы также, вероятно, встречались с руководителями, которые этого не делали. Разница между ними часто драматична.

Эффективные лидеры, с моей точки зрения, быстро подавляют собственное эго и вместо этого сосредотачиваются на развитии и последующем успехе своей команды. Лидеры, которые сосредотачиваются на продвижении и улучшении игроков, составляющих их команду, настраивают себя на достижение успеха не только в достижении своих групповых целей, но и в достижении своих глобальных целей в масштабах всей компании.

Одна из ключевых целей для достижения этого — сосредоточиться на реальном лидерстве.Но способность вести команду людей к успешному бизнес-результату не так проста, как вы думаете. Ниже приведены мои главные советы о том, как стать лидером среди лидеров:

Индивидуальный подход к каждому члену команды.

Некоторые люди, получившие повышение, путают продвижение по службе с подразумеваемым лидерством. Так не бывает. Это не органическое развитие. Это требует другого мышления, другой точки зрения и другого процесса.

Любой, кто хорошо работает и преуспевает в своей области, может быть повышен до руководящей должности, но это не всегда оправдано.Иногда идеально квалифицированный исполнитель, который является экспертом в своей области, не обучен и не приспособлен для управления.

Тот факт, что вы можете выполнить задачу в совершенстве, не означает, что вы можете контролировать кого-то другого, чтобы он точно выполнял вашу старую работу. Возможно, этот человек не такой приверженец деталей, как вы. Возможно, ваша замена не может работать с такой же ловкостью и скоростью, как вы.

Вот почему я считаю, что одним из самых важных навыков, которые должен развивать лидер, является способность адаптироваться.Люди — личности. Каждый человек учится по-разному, в разном темпе. Хитрость заключается в том, чтобы научиться распознавать то, как работает каждый отдельный человек, и то, как он или она учится продолжительным и глубоким образом. Ударять каждого члена вашей команды, как если бы он был вашей копией, а то, как вы работаете, не поможет.

Объясните «почему» за вашими действиями.

Серьезная ошибка, которую я наблюдал у людей, выбранных на руководящую должность, заключается в том, что они автоматически решают, что все подчиненные вам должны корректировать свое отношение и/или поведение в соответствии с вашими желаниями.Я видел это слишком часто, и это пародия.

Каждый человек, который теперь подчиняется вам как лидеру, должен четко понимать, почему вы были выбраны на эту роль. Ревность и соперничество могут легко поднять свои уродливые головы. Они могут быть склонны к гневу, не понимая, почему наиболее квалифицированный человек (с вашей точки зрения) считается «избранным». Другие игроки команды могут не захотеть принять роль лидера, предоставленную сотруднику, который еще недавно считался равным команде.

Прежде всего, вам нужно сосредоточиться на своей новой работе и позаботиться о том, чтобы всегда быть профессионалом. Осознайте, чего ожидать; первые недели в вашей новой руководящей роли будут самыми трудными. Вы освоитесь на новой должности и освоитесь с изменениями в ваших рабочих отношениях. Вы должны осуждать любое плохое поведение ваших бывших коллег и подавать им пример. Будьте тверды, создавайте и поддерживайте соответствующие границы.

Не бойтесь делегировать.

Одной из важных составляющих лидерства среди лидеров является осознание своих сильных сторон и делегирование этих задач тому, кто очень силен в этих конкретных областях. Вы должны понимать, что вы не можете быть экспертом во всех аспектах вклада команды. Разные сотрудники привносят в работу разные таланты. По моему опыту, в тот день, когда вы поймете и признаете этот простой факт, он не только освободит вас для выполнения более важных дел и выполнения более высоких руководящих задач, но также даст вам возможность инвестировать в достойного сотрудника, который ждет урока, чтобы стать своего лидера.

Вдохновите свою команду.

На самом деле не так уж сложно вдохновить другого человека и направить его в положительном направлении. В конце концов, это то, что кто-то другой сделал для вас. Передайте благосклонность и традицию и развивайте талант, который находится прямо перед вами.

Когда вы работаете на вдохновляющего лидера, вы это узнаете! Вы это почувствуете! Он или она будут в восторге от ваших усилий по электрификации еще одного лидера. Они будут поощрять, тренировать и подбадривать ваши усилия по развитию еще одного лидера, который повысит ценность вашей организации.

Как лидер, вы можете стать источником вдохновения для своей команды, четко сформулировав свои ожидания с самого начала. Никому не нравится барахтаться из-за целей, которые не сформулированы прямолинейно. Обратитесь к опыту вашей команды, запросив их предложения и вклад в важные проекты. Всем нравится чувствовать себя полезными и необходимыми. Сотрудничество выгодно всем. Общайтесь и делитесь своим видением. Будьте доступны и доступны. Ни один сотрудник никогда не был вдохновлен закрытой дверью.

Когда вы тратите время и силы на то, чтобы вдохновить следующее поколение, вы тратите свое время с умом. Это принесет пользу вашей компании, вашей корпоративной структуре и вашему видению будущего. И после всех этих усилий это определенно принесет пользу вашей прибыли.

По словам Джима Хартера, соавтора книги It’s the Manager , «менеджеры с гораздо большей вероятностью будут вдохновлять своих сотрудников на масштабное межкомандное сотрудничество, когда они сами вовлечены». Ключевой вывод, с моей точки зрения, заключается в том, что вы несете ответственность за то, чтобы вдохновлять себя, своих лидеров и лидеров своих многочисленных команд.Если вы их не мотивируете, то кто?

4 способа развить культуру лидера-лидера — Венчурный финансовый директор

Недавно я закончил книгу Дэвида Марке « Turn the Ship Around ». Автор был назначен капитаном подводной лодки USS Santa Fe . В то время он работал в нижней части флота. Он рассказывает историю о том, как он изменил характеристики подводной лодки с помощью разработанного им стиля руководства. Методы лидерства, которым он научился, также применимы к созданию и преобразованию компаний.Основатели стартапов, в частности, могут извлечь выгоду, используя эти принципы с самого начала, а не пытаясь изменить культуру позже.

Основная идея, которую я усвоил из книги, заключается в том, что лидеры должны относиться к тем, кого они ведут, как к другим лидерам, а не как к последователям. Он называет это моделью лидер-лидер, а не традиционной моделью лидер-последователь.

Вот четыре способа внедрить модель лидер-лидер в наших организациях:

1. Используйте расширенные возможности 

Слова оказывают сильное влияние на нашу культуру.Каждая организация разрабатывает уникальные методы общения, такие как аббревиатуры и общие фразы.

Автор приводит примеры фраз, указывающих на беспомощность (говорят те, кого ведут к своему лидеру), например, «Я хотел бы…» или «Можем ли мы…» или «Что мне делать с…» Это пассивные фразы которые требуют, чтобы лидер диктовал или, по крайней мере, вносил свой вклад в решение.

С другой стороны, усиленные фразы включают «Я намереваюсь…» или «Мы будем…». Фразы такого типа побуждают людей думать и решать самостоятельно.Если действие требует разрешения лидера, лидер может просто ответить «очень хорошо» или задать вопросы, если требуется разъяснение.

Мы можем дать возможность тем, кого мы ведем, действовать, а не подвергаться действию, и эта сила может начаться со слов, которые мы используем.

2. Имейте мышление слуги

Лидеры должны считать себя слугами тех, кем они руководят. Как сказал Иисус в Евангелии от Матфея 23:11: «Но кто из вас больше, да будет вам слугою».

Моя работа как лидера состоит в том, чтобы облегчить тем, кого я возглавляю, выполнение их работы.Я могу помочь решить проблемы, предоставить коучинг и дать совет, основанный на моем обучении и опыте.

3. Укажите цели, а не методы

Я виновен в том, что не следую этому принципу. Я ориентирован на систему и как руководитель считаю своей обязанностью указывать пошаговые процессы, которым должны следовать другие. Иногда я думаю, что я лучше всех знаю, как лучше всего поступать.

Время от времени мне напоминают, что обычно я недостаточно компетентен, чтобы указывать, как это сделать.Как лидеру мне нужно работать с другими лидерами, чтобы определять приоритеты и цели и сообщать о них. Однако мне нужно позволить тем, кого я возглавляю, разработать методы для достижения этих целей.

Несколько лет назад на меня возложили ответственность за работу фабрики. Команда изо всех сил пыталась загрузить отъезжающие грузовики в разумные сроки и часто допускала ошибки, загружая не те продукты. Как новый лидер, я думал, что смогу спасти положение, диктуя методы для достижения цели быстрой и точной загрузки.

Я работал в другом городе, но в течение нескольких месяцев я проводил по крайней мере целую неделю каждый месяц на местах, работая бок о бок с командой, показывая им, как я думал, лучший способ достичь цели. цель.

Перед отъездом я документировал процесс и призывал их следовать ему. После того, как я уходил, процесс неизменно ломался, и я возвращался в следующем месяце и пытался исправить его снова. Разочарованный, я не мог понять, почему они не могли просто следить за процессом.

Через несколько месяцев я сдался. Я просто сказал им, что мне все равно, как они это сделают, но нам нужно, чтобы грузовики загружались быстро и аккуратно. Чудесным образом в течение нескольких недель грузовики загружались быстро, и ошибки случались редко. Несколько лет спустя я все еще наблюдаю за этим заводом и понятия не имею, какова система загрузки грузовиков.

4. Не пропустите после отъезда

Почему мы хотим быть лидерами? Значит, мы можем быть в положении силы? Чтобы у нас была стабильная работа? Чтобы мы могли заработать больше денег?

Лидеры, ведущие за собой последователей, следят за тем, чтобы их организация и люди не могли функционировать без них.

Написать ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.