Психологический климат коллектива это: Ошибка 404 (страница не найдена)

Содержание

Психологический климат в коллективе

Психологический климат в коллективе

Введение

психологический деловой коллектив

Эффективность деятельности предприятия и самочувствие сотрудников в значительной мере определяются состоянием социально-психологического климата в коллективе предприятия.

Успешность всего коллектива всецело определяется результатами работы входящих в него членов.

Состояние психологического климата — один из ведущих показателей работы руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений, усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью.

Актуальность исследования состоит в том, что здоровый психологический климат в коллективе медленно вызревает и трудно поддерживается на необходимом уровне. Устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся в отношениях людей друг к другу, и в отношении к общему делу выступают важными условиями «здорового климата в коллективе». От уровня его развития зависит самочувствие сотрудников и общая деловая активность. Состояние микроклимата в коллективе, как погода, может изменяться изо дня в день. Достижение высокого уровня психологического климата это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно.

Цель контрольной работы изучить влияние психологического климата в коллективе на эффективность делового общения.

Для достижения указанной цели, были поставлены следующие задачи:

. Рассмотреть понятие психологического климата в коллективе.

. Рассмотреть структуру психологического климата в коллективе.

. Влияние психологического климата в коллективе на эффективность делового общения.

1. Понятие психологического климата в коллективе

Психологический климат — это качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Психологический климат зависит от стиля руководства и организационной культуры.

Одним словом, психологический климат — это состояние межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и степень социального оптимизма персонала организации. Нормальная атмосфера этих отношений позволяет каждому работнику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.

Психологический климат является комплексной психологической характеристикой, отражающей состояние взаимоотношений и степень удовлетворенности персонала различными факторами жизнедеятельности коллектива.

Зачастую суть психологического климата сводят к следующим психологическим явлениям: состоянию коллективного сознания; отражению особенностей взаимодействия людей; эмоционально-психологическому настрою группы; настроению группы; состоянию группы; психологическому единству членов группы; взаимоотношениям в группах и коллективах и др.

Целесообразно отметить, что среди основных факторов психологического климата называют отношения людей и условия совместной деятельности.

Считается также, что психологический климат — это система норм, обычаев и значений, преобладающих в данной группе людей. Климат выражается способом зависимости членов группы или коллектива друг от друга (социальные связи), а также способом зависимости людей от совместно выполняемых функций или задач (связи задач).

Следовательно, раскрыть психологический климат можно, обозначив как минимум три ряда отношений:

.отношения между членами коллектива по вертикали — руководство, восприятие руководителя коллективом и, наоборот, степень участия в управлении, удовлетворенность степенью;

. отношения между членами коллектива по горизонтали — сплоченность коллектива, характер межличностных отношений, типы и способы разрешения конфликтов;

.отношение к труду — удовлетворенность трудом, эффективность деятельности коллектива.

В области отношений по горизонтали обычно выделяют исследования характера деловых отношений:

между членами коллектива — требовательность, взаимопомощь, соревнование, формы и способы организации совместной деятельности,

межличностных отношений — исследуется система положительных и отрицательных эмоциональных связей, психологический статус каждого члена коллектива, система оценок и самооценок членов группы.

Отношение к труду исследуется на двух уровнях:

как общая удовлетворенность трудом (характером работы, условиями, заработной платы и т.д.)

как намерение продолжать работу на данном предприятии.

Таким образом, отношение к труду выражает меру удовлетворенности человека, его деятельностью, а потому выступает в качестве важнейшей характеристики психологического климата.

2. Структура психологического климата в коллективе

Существенным элементом психологического климата является характеристика его структуры. Тогда в структуре психологического климата в коллективе становится очевидным наличие двух основных подразделений — отношения людей к труду и их отношения друг к другу.В свою очередь отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения.

В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя — эмоционального и предметного. Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под эмоциональным — его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива.

Таким образом, психологический климат в коллективе чаще всего определяется как целостное состояние группы (коллектива), относительно устойчивый и типичный для нее эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер межличностных отношений

3. Влияние психологического климата в коллективе на эффективность делового общения

Признаки благоприятного психологического климата для эффективного делового общения:

доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

доброжелательная и деловая критика;

свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Общение в трудовом коллективе — это сложный процесс, протекающий от установления контактов до развития взаимодействия и складывания взаимоотношений. Главная функция общения — это организация совместной деятельности людей, которая предполагает выработку единой стратегии взаимодействия, что возможно только на основе согласования их позиций. Другая функция общения — это познание людьми друг друга, а также формирование и развитие межличностных отношений.

К деловому общению относятся деловые встречи, деловые переговоры и деловая переписка. Деловое общение сохраняет основные функции обычного общения, но имеет некоторые специфические черты:

определенную формализованность,

нацеленность на результат,

преобладание информационной составляющей над эмоциональной.

От того, насколько умело построено это общение, зависит результативность деловых переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудниками, морально-психологический климат в коллективе.

Факторы, влияющие на морально-психологический климат.

К внутренним климатообразующим фактором относятся:

1. Стиль руководства, который непосредственно влияет на настроение, поведение людей, на их взаимоотношения.

. Отлаженность трудового процесса. Здесь речь идет о субъективно оцениваемых организационно- управленческих, экономических и материально-технических условиях, в которых трудится человек. Недовольство работников организацией дела отрицательно сказывается на социально-психологическом климате.

. Личные качества работников. Через них преломляются все обстоятельства трудовой деятельности и личной жизни. Лица, склонные конфликтовать, нетерпимые к мнению других, с завышенной самооценкой, необоснованным уровнем притязаний и низкой культурой поведения провоцируют ухудшение социально-психологического климата.

. Корпоративная (групповая) культура, которая, будучи фактором группового сознания, утверждает определенные межличностные отношения в коллективё в качестве общей ценности. При сильном групповом самосознании лица, посягающие на общую ценность, подвергаются осуждению, чем социально-психологический климат страхуется от нарушений.

. С этим фактором сочетается такое явление как групповое давление на личность.

. Психологическая совместимость и срабатываемость людей в рабочих группах, которая означает способность людей к взаимодействию в связи с их социальными и психофизиологическими качествами. Психологическая совместимость определяется совокупностью личностных качеств, а срабатываемость прежде всего зависит от стиля работы.

7. Соотношение мужчин и женщин в коллективе иногда также оказывает влияние на климат. Психологи рекомендуют при возможности смешанные по половому составу коллективы. Женские коллективы более подвержены колебаниям социально-психологического климата, чем мужские.

8. Размеры первичного коллектива. Оптимальными психологи считают средние коллективы от 10 до 20 человек. Большие первичные коллективы (более 25 человек) склонны распадаться на отдельные группировки, в меньших затрудняется нахождение психологически совместимых лиц по причине ограниченности выбора. Практика и исследования подтверждают, что в оптимальных по численности коллективах создаются наиболее благоприятные условия для установления здорового микроклимата, так как люди оказываются в пост деловом и дружеском общении, что способствует сплоченности.

. Возрастная структура коллектива. Опытом установлено, что для большей стабильности коллектива желательно комплектовать его разными по воз расту работниками. Исследования показали, что более стабильные коллективы там, где совместно трудятся 40% работников с опытом и стажем работы и 60% молодых работников. Коллектив, состоящий из людей одного возраста, имеет тенденцию замыкаться на интересах своего возраста.

. Одним из существенных факторов является физическая удаленность работающих членов коллектива. Человек, работающий рядом, чаще воспринимается как лучший друг, чем тот, кто работает дальше.

Таким образом, на эффективность делового общения влияет большое количество факторов. Климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами.

Исследователи выделяют в качестве психологических факторов эффективности организаций следующие:

целенаправленность, характеризующая цели совместного взаимодействия, т.е. потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия;

мотивированность, раскрывающая причины трудовой, познавательно, коммуникативной и прочей активности членов организации;

эмоциональность, проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации.

стрессоустойчивость, характеризующая способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам.

интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий.

организованность, обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления.

Важным условием эффективности функционирования организаций является наличие в ней благоприятного психологического климата, который включает многие вышеперечисленные факторы.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Это суммарный эффект от многих факторов, влияющих на персонал организации и в конечном счете определяющих стремление работников к полезной деятельности, творческой инициативе, сотрудничеству и сплоченности с другими.

Заключение

Профессиональной деятельности мы посвящаем значительную часть своей жизни, поэтому желание чувствовать себя среди коллег комфортно и уверенно вполне понятно. Но, к сожалению, людей, идущих на службу как на праздник, не очень-то много.

Руководители ломают голову, как сблизить коллектив, чтобы повысить эффективность командной работы, создать атмосферу доверия и сплоченности. Установлено, что между состоянием психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива взаимопонимания и навыков эффективного взаимодействия. Психологический климат зависит от стиля руководства и организационной культуры.

Целесообразно отметить, что среди основных факторов психологического климата называют отношения людей и условия совместной деятельности.

О благоприятном климате говорят, если в коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, есть желание проводить вместе свободное время, имеет место справедливое и уважительное отношение ко всем сотрудникам, готовность открыто обсуждать разногласия.

Неблагоприятный климат характеризуется тем, что в коллективе преобладает подавленное настроение, пессимистичность в оценке своих личных и профессиональных перспектив, имеет место негативное, критическое и даже агрессивное отношение людей друг к другу, отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях. Сотрудники не стремятся к более близкому общению друг с другом, коллектив в целом инертен, пассивен, людей трудно поднять на общее дело, в кризисных ситуациях они не способны объединяться.

Таким образом, на эффективность делового общения психологический климат в коллективе оказывает сильное влияние, а состояние межличностных и групповых связей в коллективе отражает деловой настрой и трудовую мотивацию. Нормальная атмосфера этих отношений позволяет каждому работнику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.

Кроссворд

312547615 91081114131216

По горизонтали: 1. Метод воздействия при качественной и эффективной деятельности человека. 2. Обобщенное название различных по содержанию документов, выделяемых в связи с особым способом передачи текста.4. Метод воздействия при систематических и осознанно допускаемых недостатках в работе. 6. Столкновение мнений, при котором каждая из сторон отстаивает свою точку зрения 8. Препятствия на пути передачи и принятия информации, которые служат причиной непонимания собеседников. 10. Набор определенных качеств, которые у людей ассоциируются с индивидуальностью. 12. Стандартизированная методика психологического исследования, предназначенная для точных количественных оценок и строгих качественных определений человека с ориентацией на установленные нормы оценок. 14. Убедительные доводы, основания, приводимые в доказательство чего-либо. 16. Система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения человека.

По вертикали: 1. Основное средство согласованного принятия решений в процессе общения заинтересованных сторон. 3. Документ по оперативным вопросам, передаваемый по телефону или записываемый получателем. 5. Упорядочивание или расставление значений, событий, людей в определенном прядке. 7. Способность в организации взаимодействия людей в деловой сфере, позволяющая устанавливать психологический контакт и добиваться точного восприятия и понимания в процессе общения.9. Способность воздействовать словом. 11 Умение держать себя в рамках приличия, прежде всего в конфликтных ситуациях. 13. Наиболее распространенная форма выражения неудовлетворенности деятельностью подчиненных или коллег по работе.15. Элемент установки, связанный с обыденным сознанием личности.

Кроссворд

3т1поощрениеел2перепискаееф5рго4на7казание6спорнонв15 со9к10имиджотгрми8барьер11краурыроасное14аргументациявормока13ктеаранрикетииптчи12тестнивиовнксооатссьт16этикаьь

Список использованной литературы

1.Бороздина Г.В. Психология делового общения. — М.:ИНФРА-М, 2012. — 246с.

2.Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2011. — 218с.

.Комарова Л.В. Технологии делового общения в управленческой деятельности. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 356с.

.Кузнецов И.Н. Деловое общение. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и КО », 2012. — 528с.

.Мелибруда Е. Психологические возможности улучшения общения./ пер. с польс. — М.: ВЛАДОС, 2011. — 164с.


Психологический климат — Энциклопедия по экономике

Изменение отдельных показателей этого плана (например, условия труда, доходы, обеспеченность жильём и т. д.) может быть выражено количественно, но такие направления плана, как создание нормального психологического климата на производстве, создание условий для культурного и полноценного отдыха и т. д., не могут быть выражены количественно, поэтому планирование их ограничивается только соответствующими мероприятиями.  [c.217]


Кроме того, в условиях производства существует целый комплекс более узких социально-психологических проблем. К наиболее существенным из них относятся проблема совместимости людей в производственном коллективе и создания здорового психологического климата, вопросы, связанные с психологией стимулирования труда искусство контакта руководителя с подчиненными этические моменты проявления принципа единоначалия.  [c.310]

На формирование здорового психологического климата в коллективе оказывает влияние много факторов, в том числе численность коллектива. Оптимальный количественный состав коллективов, имеющих одного руководителя и выполняющих самостоятельную задачу, зависит не только от технологических, но и от социально-психологических требований. Некоторые ученые считают, что первичный коллектив, в котором осуществляется непосредственный контакт его членов, должен иметь численность в пределах семи — десяти человек.  [c.311]

Атмосфера или социально-психологический климат в организации (фирме).  [c.144]


К методам социального регулирования причисляют обмен опытом, почин, новаторство, социалистическое соревнование, пропаганду, агитацию, а также методы социальной преемственности (чествование ветеранов, посвящение в рабочие и т. д.). Методами социального нормирования формируют отношения в коллективах, соответствующие моральному кодексу строителей коммунизма. Для этого разрабатываются правила внутреннего распорядка, уставы общественных организаций, кодексы рабочей чести и т. д. Методы морального стимулирования также входят в арсенал социально-психологических методов. С помощью психологических методов регулируют взаимоотношения между людьми в коллективах и создают оптимальный психологический климат.  [c.54]

Для определения мер по улучшению социально-психологических отношений в коллективе и совершенствованию управления коллективом необходимы изучение специфических социальных процессов взаимодействия людей, анализ методов и стиля руководства, его коллегиальности и демократичности, изучение социально-психологического климата в коллективе. Мероприятия должны быть направлены на его улучшение, совершенствование стиля руководства и методов воздействия на коллектив, повышение его сплоченности и др.  [c.279]

Другие мероприятия социального характера оказывают на эффективность производственно-хозяйственной деятельности косвенное влияние, которое к тому же проявляется не сразу, а постепенно, например влияние повышения квалификации работников на рост производительности труда. Экономическую эффективность этих мероприятий можно учесть и оценить лишь косвенно. Экономическую эффективность большей части мероприятий социального характера, например влияния улучшения психологического климата в коллективе на качество труда, совершенствования политико-воспитательной и культурно-массовой работы рассчитать нельзя, так как нет методов количественной оценки. Но надо иметь  [c.279]


Составление плана социального развития коллектива предприятия начинают с оценки существующей социальной структуры, психологического климата в коллективе, удовлетворенности ра-  [c.252]

На основе сведений отдела кадров (автобиографии, характеристики, данные о повышении квалификации, образовательном уровне и др.) устанавливают социальный состав работающих и изменение их квалификации. Анализ причин увольнения, проводимый по материалам отдела, дает примерное представление о психологическом климате в коллективе, обеспеченности жильем и бытовых условиях работающих.  [c.253]

Для получения более полного представления о социальной структуре, психологическом климате или степени удовлетворенности условиями труда и отдыха проводят специальные социологические исследования с привлечением соответствующих функциональных отделов и общественных организаций. Их возглавляет руководитель коллектива. Такие исследования проводят методом анкетирования, интервьюирования, личных наблюдений, изучения документов научно-технических конференций, социального эксперимента.  [c.253]

Полные и достоверные данные о психологическом климате, производственных и социальных условиях, основанные на коллективном мнении, можно получить при проведении научно-технических конференций. Этот метод развивает творческую активность членов коллектива, которые должны участвовать в сборе материалов и их последующем анализе, в обсуждении и подготовке решений.  [c.254]

В становлении коллектива велика роль руководителя, особенно в начале этого процесса. Для достижения сплоченности коллектива, повышения уровня зрелости руководитель должен определить главные факторы, воздействующие на формирование отношений в коллективе. К таким факторам можно отнести наличие конкретной цели деятельности коллектива, которая бы четко воспринималась всеми работниками психологический климат коллектива, совпадение характеров, общность интересов и склонностей, взаимные симпатии работников. Руководитель должен иметь в виду, что в почти каждом трудовом коллективе есть две организационные структуры — формальная и неформальная.  [c.271]

Потенциал компании включает три ресурсных элемента системы, человеческие ресурсы (и психологический климат) и производственные мощности. Если эти элементы сбалансированы, а уровень ключевого из них высок, то стратегия легко формируется и хорошо реализуется, а компания добивается хороших  [c.331]

Социальные функции представляют собой направленное воздействие руководителя на решение вопросов социального развития трудового коллектива. Главная функция социального управления выражается в обеспечении соответствия интересов каждого работника н всего коллектива интересам общества. Этой главной функции подчиняются остальные — развитие творческой активности и повышение удовлетворенности каждого члена коллектива трудом, сплоченность коллектива, поддержание благоприятного социально-психологического климата, повышение управляемости коллектива, пропорциональности его развития.  [c.358]

Важная функция руководителя — это воспитание коллектива. Эта функция реализуется на практике через общественные, партийные, молодежные организации предприятия. Помимо этого большое воспитательное влияние на коллектив оказывает личность руководителя Любые его решения, его поведение, любой поступок несут с собой воспитательный элемент. Роль руководителя как воспитателя определяет его задачи сплачивать коллектив, создавать хороший психологический климат, развивать и поощрять инициативу и самостоятельность. Руководитель должен уметь убеждать и строить отношения на доверии, уважении и взаимопонимании, не прибегать к командным методам управления. Все это позволяет делегировать ряд функций оперативного управления в соответствующие нижестоящие структуры управления (в цех, в производство) и освободит руководителя предприятия для решения перспективных вопросов.  [c.359]

Ка,кие же организационные решения позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших, иерархически организованных промышленных систем Это обеспечение пожизненного найма рабочих и служащих, система учета трудового стажа и связанная с ней организация заработной платы, активное общение и поощрение частых и прямых связей, способы найма на работу, продвижение и ротация кадров, упор на обучение работников. Все это входит в понятие система управления персоналом , ключевой идеей которой является уважение к людям. В имеющейся литературе проблемы управления персоналом часто рассматриваются как главные в японском опыте управления. Но это вряд ли справедливо. Поэтому хотелось бы, чтобы читатель воспринял эти проблемы как важную, но одну из составных частей японской системы управления, раскрываемой в настоящей книге.  [c.14]

Мониторинг психологического климата в трудовом коллективе банка прикладные задачи мониторинга базовые методы мониторинга планирование процесса мониторинга прикладные результаты мониторинга.  [c.323]

Корректировка психологического климата в трудовом коллективе банка базовые режимы корректировки основные группы методов корректировки типовой инструментарий управления критерии для оценки эффективности корректировки.  [c.323]

По свидетельству японских исследователей, гибкий рабочий день снял многие трудности в управлении персоналом. Например, работники стали реже брать отпуска с целью решения личных и семейных проблем, женщины получили возможность заниматься посильным трудом и тем самым вносить свою лепту в семейный бюджет. Крупный эффект заключается, конечно, и в благотворном влиянии на психологический, климат семьи, что само по себе опосредованно вызывает повышение производительности труда.  [c.94]

Многие молодые работники крупных фирм стремятся попасть в роботизированные секции. Они искренне воспринимают роботов в качестве своих подопечных, поэтому всячески холят и лелеют их. Некоторые рабочие придумывают роботам различные ласкательные прозвища, испытывают к ним нечто вроде дружеских чувств. Отчужденность, нередко наблюдаемая при внедрении трудосберегающего оборудования, утрачивает в этих условиях обычную остроту. Формирующийся в результате благоприятный психологический климат служит важным подспорьем роста эффективности.  [c.102]

АНКЕТИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ — письменный заочный опрос работников с целью изучения их мнения и оценок тех или иных сторон действительности, мотивов их поведения. Достоинством анкетного опроса, благодаря которому он имеет широкое распространение, является возможность получения с его помощью значительного объема социологической информации в короткие сроки. Заполняются анкеты самими респондентами. А.р. следует применять при изучении причин и мотивов текучести, степени удовлетворенности трудом, уровня притязаний работника, эффективности организации труда, отношения к труду, психологического климата в коллективе и ряда др. проблем.  [c.12]

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ» — метод работы администрации с увольняющимися по собственному желанию сотрудниками (по инициативе работника или по истечении срока контракта) позволяет организации и сотруднику более взвешенно оценить факт увольнения. При проведении «З.и.» сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения и оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса, напр, требования к рабочему месту и условия труда на нем. Главные цели «З.и.» анализ «узких мест» в организации попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении. Возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организа-  [c.83]

ИСПОЛНЕНИЕ — процесс практической реализации, воплощения в жизнь решений, команд и др. управляющих воздействий. В иерархии управления процесс управления на каждом нижестоящем уровне одновременно выступает и как процесс И. по отношению к вышестоящему уровню. Дисциплина И. обеспечивается высоким качеством организации, надежностью функционирования всех звеньев системы управления, воспитанием чувства ответственности у каждого работника за порученное дело. И. служебных обязанностей — процесс реализации возложенных на должностное лицо обязанностей с использованием предоставленных прав. Для надлежащего И. служебных обязанностей важное значение имеют условия, включающие регламентирование, нормирование и инструктирование морально-психологический климат организацию, техническое оснащение и обслуживание рабочего места информирование систему активизации, профессиональную квалификацию и т.п.  [c.105]

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ -система установок, ожиданий, стереотипов, ориентации, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения. М.о. выступают основой формирования соц.-психологического климата в коллективе.  [c.161]

МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — устойчивое эмоционально-нравственное состояние соц. группы (коллектива), выражающее настроение людей, занятых совместной деятельностью, их отношение друг к другу, общественное мнение относительно важнейших материальных и духовных ценностей. Дух коллективизма, схожесть проявляемых эмоций и поступков, чувство нравственного комфорта (защищенности) при общении с коллегами по работе, касаясь тонких струн человеческого взаимодействия, воли и характера, во многом определяют психологическую совместимость разных по своим качествам личностей, составляют основу высокой нравственности и соц. оптимизма персонала организации.  [c.185]

НРАВСТВЕННОСТЬ — мораль, особая форма общественного сознания и вид общественных отношений совокупность принципов и норм поведения людей по отношению друг к другу и обществу. Н. — ценностная структура сознания, общественно необходимый способ регуляции действий человека во всех сферах жизни, включая труд, быт и отношение к окружающей среде. Понимание основ Н. и формирование положительных качеств имеет важное значение в работе с персоналом организации, в создании и поддержании здорового морально-психологического климата во взаимоотношениях сотрудников, требует подлинно гуманистического подхода к признанию самостоятельности и личного достоинства каждого, веры в человеческую доброжелательность, готовность к взаимному общению и способность к самосознанию, объективной оценки качеств и профессиональной деятельности работников независимо от занимаемых ими должностей. Со стороны менеджеров необходимы усилия по обеспечению нравственной адаптации (приспособления) работников к моральной обстановке в соц. группе, проявления каждым своей нравственной воли и облика, моральной позиции и навыков поведения. Таким путем достигается нравственное здоровье коллектива, высокий уровень духовного состояния работников, социально значимый сплав убеждений, чувств и привычек.  [c.203]

ПЛАНИРОВАНИЕ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ — основа разработки производственных и соц. показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции и услуг имеет тенденцию к росту, что обусловлено отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал. Введение новых технологий предъявляет более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим. Изменение законов в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости также увеличивают расходы на персонал. При П.р. на п. следует иметь в виду следующие статьи затрат основная и дополнительная заработная плата, отчисления на соц. страхование, расходы на командировки и служебные разъезды расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бы-товым обслуживанием, культурой и физ. воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на организацию рабочих мест. Если в организации большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплаты сверхурочных работ, растут брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и услуг и снижению конкурентоспособности организации. По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать при планировании новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации. При этом расходы на заработную плату, т.н. «базовые расходы», составляют обычно менее половины общей величины издержек на рабочую силу. В зарубежной практике в годовых отчетах предприятий в обязательном порядке публикуются сведения  [c.250]

ПРАЗДНОСТЬ — пустое, незаполненное делом, трудом времяпрепровождение. При работе с персоналом организации проявления П. отрицательно влияют на морально-психологический климат коллектива. Безделье может оказаться и вынужденным (напр., при остановке производства из-за прекращения финансирования, отсутствия спроса на продукцию и т.п.).  [c.269]

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ — область психологии изучает психологические возможности и особенности человека в процессе трудовой деятельности, позволяет целенаправленно использовать законы психологии в организации управления. Принципы и методы П.у. используются при подборе и расстановке кадров, формировании трудовых коллективов с учетом соц. психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, распределении заданий и функций, полномочий, при организации стимулирования работы, укреплении дисциплины и повышении ответственности за результаты работы, создании и поддержании благоприятного психологического климата, способствующего максимальному раскрытию способностей личности, достижению высокой производительности и эффективности труда. Учет психологии человека при организации управления нашел свое выражение в создании и применении специфических соц.-психологи-ческих методов управления.  [c.294]

Метод самооценок и самоотчетов Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности  [c.322]

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — состояние межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и степень соц. оптимизма персонала организации. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому работнику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, С.-п.к. выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экон. выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие. Это суммарный эффект от многих факторов, влияющих на персонал организации и в конечном счете определяющих стремление работников к полезной дея-  [c.346]

Организация социалистического соревнования — это и важнейшая форма работы в коллективе по совершенствованию социально-психологического климата. Она охватывает три этапа разработку условий и систем социалистического соревнования и принятие обязательств выполнение принятых социалистических обязательств подведение итогов соревнования и определение победителей. Важным фактором соревнования является также моральное и материальное стимулирование его участков. В методических рекомендациях НИИтруда Моральное стимулирование участников социалистического соревнования на промышленном предприятии [1977 г.] и Совершенствование стимулирования участников социалистического соревнования [1982 г.] дана классификация мер поощрения участников социалистического соревнования в зависимости от форм соревнования, обоснованы целесообразность и последовательность их применения, а также изложены принципы сочетания морального поощрения.  [c.64]

Раздел VI. Совершенствование социально-психологического климата коллектива. В этом разделе планируются необходимые мероприятия по сближению социальных групп в коллективе и преодолению различий между ними, совершенствованию внут-ригрупповых отношений, привлечению рабочих и других категорий трудящихся к управлению производством, повышению роли морального стимулирования. Здесь же предусматриваются мероприятия по общественно-политической и культурно-массовой работе.  [c.218]

По свидетельству журнала Управление в Японии , ско-.рость сборки вентиляторов автономными группами оказалась в 20 раз выше, а количество дефектов в 10 раз меньше, чем при сборке на обычном конвейере. При этом отмечалось, что система автономных групп в целом благоприятно сказалась на психологическом климате рабочих подразделений.  [c.99]

ГУМАНИТАРНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ — разновидность соц. технологий, основанная на практическом использовании знаний о человеке в целях создания условий для сво-ч бодного и всестороннего развитие личности. В работе с персоналом организации применяются технологии, направленные на развитие индивидуально-личностных качеств сотрудников, совершенствование межличностных отношений и оздоровление соц.-психологического климата коллектива, стимулирование профессионального роста, творческой инициативы и делового партнерства.  [c.61]

АБОРАТОРИЯ СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ — функциональное подразделение организации, имеющее задачу формирования здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении организации. Лаборатория изучает соц. и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывает пути и методы их решения повышает стабильность трудового коллектива, его активность и инициативу повышает эффективность системы соц. управления пропагандирует социологические и психологические знания разрабатывает систему взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры разрабатывает и внедряет мероприятия по повышению удовлетворенности трудом изучает общественное мнение.  [c.149]

ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -функциональное подразделение организации, в котором сосредоточена подавляющая часть функций по управлению персоналом. Как правило, такие отделы создаются на небольших и средних организациях. О.у.п. определяют потребность в работниках различных специальностей осуществляют маркетинг персонала составляют банк данных по всем должностям и профессиям, контролируют рациональное использование персонала составляют все необходимые документы по приему, перемещению и увольнению работников оформляют им все виды отпусков и больничные листы, подготавливают материалы на награждение и поощрение, на оформление и назначение пенсий подготавливают приказы о выплате сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений составляют установленную статистическую отчетность ведут всю установленную кадровую документацию, подготавливают необходимые материалы и документы для руководства организации и вышестоящих органов формируют резерв (подбор, отбор, комплексное социолого-психологи-ческое исследование и изучение резерва, выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию, составление банка данных резерва, соц.-психологическое обучение) изучают и анализируют уровень профессиональных знаний персонала, определяют потребности повышения его квалификации, подготовки и переподготовки и на основании проведенного исследования организуют мероприятия по обучению персонала, планированию его деловой карьеры управляют соц.-бытовым обеспечением персонала формируют здоровый морально-психологический климат в коллективе.  [c.232]

«Психологический климат в коллективе»

Семинар – практикум для педагогов: «Психологический климат в коллективе»

педагог – психолог МБОУ «СОШ №2» г. Мегиона ХМАО-Югры

Скрипец Ирина Владимировна.

Цель: Выявить особенности развития психологического климата.

Задачи:

1. Определить факторы, влияющие на климат в коллективе.

2. Определить пути формирования благоприятного психологического климата в педагогическом коллективе.

3. Содействовать сплочению коллектива.

Форма: семинар – практикум

Инструментарий: магнитная доска, маркер, бумага для записей, мультимедийное оборудование;

Аудитория: педагогический состав школы.

Ход семинара

1. Вступление

Сегодня как никогда стала очевидной решающая роль личностного фактора в школе. Человеческий фактор в школе включает в себя психологические и социально-психологические особенности руководителей и учителей. Это интересы, желания и стремления людей, их ожидания друг от друга, черты характера и способности, накопленный запас знаний, умений, навыков, привычек. Это психические свойства и состояние педагогического коллектива, его настроение, творческий и нравственный микроклимат, сплоченность, трудовая и управленческая активность, психологическая совместимость, авторитетность и др. Практически от того, насколько дружелюбна сложившаяся атмосфера, каков психологический климат в коллективе, зависит время успешной жизни коллектива, его достижение поставленных целей. Климат в учебном заведении оказывает мощное влияние на успехи и неуспехи каждого педагога, и безусловно, влияет на сегодняшнюю жизнь и завтрашние взгляды и деятельность ученика.

На данном семинаре мы постараемся определить пути формирования благоприятного климата в нашем коллективе. Каковы ваши ожидания от семинара?

Прежде чем перейти к понятию психологического климата в коллективе, давайте с вами определим, что же такое «коллектив»?

2. Упражнение « Ассоциации к слову коллектив», «Что значит для меня коллектив» (по одной фразе от каждого участника)

И действительно, для каждого из нас коллектив имеет определенное значение. Итак, коллективом называется разновидность социальной общности и совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих друг с другом осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся его членами с точки зрения других.

3. Педагогический коллектив имеет свои специфические особенности:

Полифункциональность

Современный учитель одновременно выполняет функции учителя – предметника, классного руководителя, руководителя кружка, общественного деятеля. Из полифункциональности деятельности отдельных учителей складывается полифункциональность деятельности всего педагогического коллектива. Решая профессиональные задачи, педагогический коллектив выходит за рамки школы: формирует педагогическую культуру родителей и общества в целом.

Самоуправляемость

Основные вопросы жизни и деятельности педагогического коллектива обсуждаются на различных уровнях управления.

Деятельность коллегиальных органов управления развивает самостоятельность и инициативу членов педагогического коллектива. С другой стороны, функциональные обязанности педагогов четко определены, обязательны для выполнения, отработанны формы контроля и самоконтроля.

Коллективный характер труда и коллективная ответственность за результаты деятельности

Деятельность отдельных учителей в силу ее специфики не может быть эффективной, если она не согласована с действием других педагогов, если нет единства требований в организации режима дня школы, оценке качеств знаний учащихся. Единство деятельности членов педагогического коллектива должно проявляться в ценностных ориентациях, взглядах, убеждениях, но это не означает однообразие в технологии педагогической деятельности.

Преимущественно женский состав

Женские коллективы более эмоциональны, чаще подвержены смене настроений, более конфликты, чем те коллективы, в которых в значительной степени представлены мужчины. В то же время женщины по своей природе более предрасположены к воспитательной деятельности, более гибки в выборе приемов у способов педагогического воздействия.

Еще одна особенность педагогического коллектива заключается в том, что его психологическая атмосфера, межличностные отношения, стиль управления и деятельности обязательно проецируются на детский коллектив. (!!!)

4. Что такое психологический климат коллектива?

Итак, что такое психологический климат? Это преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах деятельности.

Важнейшим условием развития коллектива, его устойчивости, жизнеспособности является создание условий для активной деятельности участников педагогического процесса.

Строительство психологического климата – это важнейшее дело не только администрации, но и каждого члена коллектива. Достаточно появиться в коллективе одному или нескольким агрессивно настроенным учителям и вся созидательная работа коллектива на протяжении многих лет может пойти насмарку. Климат называют благоприятным, если в коллективе царит атмосфера доброжелательности, заботы о каждом, доверия и требовательности. Если члены коллектива готовы к работе, проявляют творчество и достигают высокого качества, работая без контроля и неся ответственность за дело. Если в коллективе каждый защищён, чувствует причастность ко всему происходящему и активно вступает в общение. Руководитель в таком случае не является источником угрозы, отношение к нему устанавливается как к члену коллектива, за ним признаётся право принятия значимых для коллектива решений.

5. Результаты диагностической работы по методике «Шкала оценки психологического климата в педагогическом коллективе».

Уважаемые коллеги! Среди педагогов нашего коллектива был проведён опрос.

Предлагаю ознакомиться результатами проведенной диагностической работы.

Уровень психологической комфортности нашего коллектива оценивается как низкий.

Какие выводы вы для себя сделали?

Учительство в своей массе профессия очень энергозатратная, требующая больших душевных сил, связанная с творчеством, а значит, и с воплощением чувств и вечной погоней за информацией, базирующаяся на постоянной эксплуатацией всех видов памяти, сопровождающаяся взлётами и падениями, стрессами, профессиональными страхами и неуверенностью, нередко приводящая к преждевременным срывам нервной системы, мнительности, профессиональному выгоранию.

Всё это — требует от самого учителя серьезного осознания того, что психологическое, умственное, физическое, нравственное, профессиональное здоровье учителя является главным условием педагога, основанием для благоприятного психологического климата в школе, качества обучения и воспитания, передаче учащимся и родителям через положительно заряженную душевную энергетику, через насыщенное добротой, уверенностью, душевностью состояния и поведения истинного и важнейшего способа и опыта жизни и строительства отношений.

6. Факторы, влияющие на формирование психологического климата в коллективе

Рассматривая влияния, формирующие социально-психологический климат коллектива, выделим прежде всего факторы макросреды и микросреды.

В качестве важнейшего фактора макросреды необходимо назвать общественно-экономическую формацию, в условиях которой осуществляется жизнедеятельность общества в целом и формирование коллективов. Организации, руководящие тем или иным предприятием, в соответствии с потребностями общества осуществляют определенные управленческие воздействия, что является важным фактором влияния макросреды на социально-психологический климат коллектива. В русле этих управленческих воздействий органы управления направляют и конкретизируют формирование коллективов.

Обратимся теперь к факторам микросреды, то есть материальному и духовному окружению личности как члена коллектива. Эта микросреда представляет собой «поле» непосредственного функционирования данного коллектива как целого.

Важной группой факторов микросреды, влияющих на социально-психологический климат коллектива, является предметно-вещная сфера его деятельности, то есть весь комплекс технических, санитарно – гигиенических и организационных элементов, которые входят в понятие «рабочая ситуация».

Другую не менее важную группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой групповые явления и процессы, происходящие в коллективе. Эти факторы заслуживают пристального внимания в связи с тем, что они являются следствием социально-психологического отражения человеческой микросреды.

Наряду с системой официального взаимодействия на социально-психологический климат коллектива огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. Безусловно, товарищеские контакты во время работы и по окончании ее, сотрудничество и взаимопомощь формируют иной климат, чем недоброжелательные отношения, проявляющиеся в ссорах и конфликтах.

Характер руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений между официальным руководителем и подчиненными, также воздействует на социально-психологический климат коллектива.

Следующий фактор, воздействующий на социально-психологический климат коллектива, обусловлен индивидуальными психологическими особенностями каждого из его членов. Сквозь призму этих личностных особенностей человека преломляются все влияния на него как производственного, так и непроизводственного характера. Отношения человека к данным влияниям, выражаемые в его личных мнениях и настроениях, а также в поведении, представляют собой его индивидуальный «вклад» в формирование социально-психологического климата коллектива.

7. Игра «Искажение информации»

Предлагается текст, который участники передают друг другу. По результатам делается вывод, насколько может исказиться информация в процессе её передачи в зависимости от различных факторов.

8. В заключение, предлагаем вам флеш — притчу «Гвозди» (мораль: Эмоциональное состояние твоё и окружающих зависит от того насколько ты умеешь ладить с самим собой)

Социально-психологический климат в коллективе

Человек является социальным существом, поэтому одним из факторов удовлетворенности человека работой является социально-психологический климат в коллективе. Каждому руководителю необходимо знать, какой социально-психологический климат в коллективе, которым он управляет, так как от этого зависит успешность деятельности каждого члена рабочей группы и всего трудового коллектива в целом.

Сущность социально-психологического климата

В любом коллективе отношения между его членами определяются производственной деятельностью. Такие отношения называют формальными. В большей степени эти отношения определяются задачами коллектива, общей целью и статусами каждого члена коллектива. Однако есть иная сторона межличностных отношений — неформальная. Она не обусловлена трудовыми задачами и никак не регламентируется свыше, но ее влияние в некоторых случаях может оказаться сильнее формальной стороны. Неформальные межличностные отношения называют социально-психологическим климатом. Он обусловлен силой, качеством и прочностью внутренних связей между сотрудниками предприятия. Основными видами социально психологического климата являются такие:

1. Благоприятный социально-психологический климат является важным условием формирования и развития творческой инициативы работников. Роль положительного психологического климата в коллективе:

  • компенсирует неинтересный или непривлекательный труд;

  • помогает пережить тяжелые времена, которые бывают у каждого предприятия;

  • уменьшает текучесть кадров;

  • повышает производительность каждого члена коллектива;

  • настраивает трудовую группу на положительное решение возникающих проблем;

  • объединяет членов коллектива для достижения единой производственной цели;

  • облегчает руководителю управление группой.

2. Неблагоприятный социально-психологический климат является одной из проблем, которая может привести предприятие к кризисному порогу. Негативная атмосфера в коллективе приводит к таким последствиям:

  • уменьшает производительность труда;

  • отвлекает работников от основной деятельности;

  • тормозит развитие предприятия, мешает введению инновационных технологий;

  • делает коллектив слабо-управляемым.

Предприятие с негативной атмосферой в коллективе постепенно снижает темпы производства, появляется частая смена кадров.

Благоприятный социально-психологический климат

Первостепенной задачей каждого руководителя является создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Это поможет гораздо быстрее и проще достичь поставленных перед трудовой группой задач.

Негативная атмосфера в коллективе обуславливается определенными людьми. Поэтому в задачу руководителя входит выявление этих людей и работа с ними.

Благоприятный климат имеет такие характеристики:

  • членам коллектива нравится быть вместе;

  • работники отмечают вместе праздники, встречаются в нерабочее время;

  • в группе доминирует положительное восприятие труда;

  • взаимоотношения базируются на принципах справедливости, доброжелательности, взаимопонимания;

  • коллектив гордится своим составом и достижениями;

  • работники, входящие в группу, оптимистично настроены и легко откликаются на нововведения.

Стараясь оптимизировать коллектив, руководитель должен опираться на самых влиятельных членов коллектива, по отношению к которым он может применять различные воздействия. Неформальный лидер должен иметь такие качества, как активность, оптимизм, трудолюбие, сознательность.

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ 2

Стать хорошим лидером и суметь управлять коллективом под силу не каждому. Размышляя о том, каким должен быть идеальный руководитель и как им стать, стоит отметить, что, прежде всего ему необходимо знать весь процесс работы своих подчиненных и относиться к ним, как к команде.

Большую роль в эффективности работы играет атмосфера в коллективе. Построить отношения на дружбе и взаимопонимании является немаловажной задачей для руководителя. Ведь это поможет реализовать цели организации.

Каждый руководитель имеет свой стиль руководства, сейчас все чаще управленцы бывают настроены довольно лояльно, стараются поддерживать с подчиненными дружеские отношения, идут на уступки и учитывают мнение сослуживцев, принимая окончательные решения. Но нельзя не согласиться, что в некоторых коллективах просто нет другого выхода, кроме как стать жестким руководителем. Выбирая авторитарный стиль управления, учтите, что самому придется быть безупречным специалистом. Такой руководитель не делает исключений ни для кого, общается с подчиненными всегда только деловым тоном, непременно указывает на недостатки, но не забывает подчеркивать и достоинства работника, при наличии у него таковых. Если вы хотите стать как раз таким сильным руководителем, будьте высоко-компетентным работником, которого невозможно застать врасплох.

В данной главе «руководитель как часть коллектива» мы подробно рассмотрели стили руководства в менеджменте, их достоинства и недостатки, а также подробно рассмотрели социально-психологический и морально-психологический климат в коллективе, привели примеры управления персоналом в других странах мира.

Факторы, определяющие социально-психологический климат трудового коллектива (обзор литературы)

Научные труды Московского гуманитарного университета

2018 № 4

109

может не зависеть от того, насколько успешно протекает совместная дея-

тельность. Как отмечает Т. Галкина, огромное значение для формирования

социально-психологического климата трудового коллектива, имеет осозна-

ние каждого человека общих целей с целями места, где они работают. Она

отмечает, что в том случае, когда каждый работник всецело предан своей

организации, ее целям, это позитивно влияет на работу этой организации.

Также она обращает внимание на то, что если социально-психологический

климат коллектива является позитивным, «сильным» и «правильным», то

каждый член этого коллектива сам хочет сделать то, что должен делать.

«Люди энергично и с энтузиазмом выполняют их работу, потому что они

рассматривают цели организации как свои цели, к которым необходимо

стремиться. Им не нужно постоянно говорить, что делать и когда делать,

они видят, что должно быть сделано и хотят это сделать хорошо», — пишет

она в своей работе (Галкина, 2009: 38).

Говоря о факторах, обуславливающих психологический климат в кол-

лективе, можно заметить, что не все они находятся внутри коллектива. Ис-

следователи выделяют факторы макросреды и микросреды.

Я. Л. Коломинский, говоря о факторах макросреды, отмечает, что это

так называемые воздействия со стороны: особенности современного этапа

социально-экономического развития страны, деятельность организаций,

руководящих данным коллективом, его органов управления и самоуправ-

ления, общественных организаций и т. д. (Коломинский, 2000).

Организации, которые руководят каждым предприятием, будь то шко-

ла или промышленное предприятие, осуществляют управленческие воз-

действия извне, поэтому являются самым важным фактором макросреды,

влияющим на социально-психологический климат коллектива.

Как отмечает А. В. Морозов, «организации, руководящие тем или иным

предприятием, в соответствии с потребностями общества, осуществляют

определенные управленческие воздействия, что является важным фак-

тором влияния макросреды на социально-психологический климат кол-

лектива. В русле этих управленческих воздействий органы управления и

самоуправления предприятия направляют и конкретизируют функциони-

рование коллективов»(Морозов, 2000: 226).

Под факторами микросреды подразумеваются материальное и духов-

ное окружение каждого члена коллектива.

А. В. Морозов обращал внимание на то, что «важной группой факторов

микросреды, влияющих на социально-психологический климат трудового

коллектива, является предметно-вещная сфера его деятельности, то есть

весь комплекс технических, технологических, санитарно-гигиенических и

организационных элементов, которые входят в понятие “производствен-

Психологические аспекты совершенствования условий труда человека. Психология управления.

Страница 18 из 19

Роль и способы формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе

Психологию коллектива, сложную совокупность внутриколлективных социально-психологических явлений в литературе часто определяют как психологическую атмосферу или социально-психологический климат коллектива (СПК).

Социально-психологический климат коллектива может оказывать как позитивное, так и негативное влияние на самочувствие, настроение, мотивацию и продуктивность деятельности его членов. Любой коллектив – это группа людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое лицо в ней влияет на другое (других) и испытывает на себе влияние со стороны других. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя организации, его владение межличностным стилем решения конфликтов, совместимость членов коллекти­ва по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойст­вам, наличие лидеров (влиятельных людей, эффективно осуществляющих формальное или неформальное руководство в организации) в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы “накладывают отпечаток” на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективное мнение, настроение, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке. Внешние объективные факторы: технические, технологические, организационные, правовые и другие воздействуют на коллектив и личность через совокупность этих внутренних условий. Психология каждого коллектива специфична и неповторима.

Большое влияние на социально-психологический климат в коллективе оказывает стиль руководства коллективом. Г. Литвин провел эксперимен­тальное исследование влияния стиля руководства и лидерства на формирование СПК в лабораторных условиях. При варьировании стиля руководства производственным процессом определялся климат, сформиро­ванный в результате целенаправленных воздействий. В результате эксперимента психологами было выявлено, что каждый стиль руководства и лидерства приводил к формированию особого климата и вызывал определенные мотивы у испытуемых, оказывающих, в свою очередь, регулятивное влияние на СПК. Продуктивность деятельности была выше и ее результаты были более предсказуемыми, когда возникал стабильный климат. Производственный климат, существующий при авторитарном стиле руководства, обеспечивал достаточно высокую продуктивность, но при этом вызывал стремление к власти, то есть к возможности действовать или способности воздействовать на ситуацию или поведение других людей, и низкую удовлетворенность. Психологический климат, существующий при демократическом стиле руководства в сочетании с приемами воздействия, стимулирующими самостоятельность, инициативу и изобретательство, оказался оптимальным. Он способствовал получению человеком высокого внутреннего удовлетворения в процессе деятельности, достижению высоких производст­венных показателей и высокой продуктивности. Хотя смена типов руководства и лидерства вызывала лишь кратковременные изменения СПК, преобразо­вания, происходившие в нем в процессе лабораторного эксперимента, дают возможность осмысления механизмов формирования климата в малой группе.

Для социально-психологического климата коллектива имеет значение совместимость его членов. Выделяются два типа совместимости: психофизиологическая и социально-психологическая. Основа психофизио­логической совместимости — соотношение темпераментов, характеризующих динамические особенности психической деятельности взаимодействующих людей. Условиями социально-психологической совместимости являются рациональное распределение функций, соответствие личных возможностей человека структуре и содержанию выполняемой деятельности, соединение в группе различных взаимодополняющих друг друга возможностей людей, близость или совпадение управленческих концепций, которых придерживаются члены группы, взаимное доверие взаимодействующих людей, желание и стремление к взаимной поддержке, относительная однородность мотивов служебной деятельности и отношения членов группы к своим обязанностям.

В работах западных психологов большое внимание уделяется вопросам тактики воздействий руководителя с целью регуляции и оптимизации производственного климата. Однако нередко рекомендации, содержащиеся в работах по этой тематике, носят не столько конструктивный, сколько манипулятивный характер. Во многих статьях обосновывается необходимость психологической подготовки и специального тренинга руководителя в связи со сложностью проблем по регуляции СПК в постоянно меняющемся организационном контексте.

Среди основных задач по оптимизации климата выдвигаются следующие:

1. Формирование единодушия и согласованности в отношении норм, принятых в организации.

2. Создание таких условий в рамках организации, которые обеспечили бы возможность актуализации ценностных ориентаций личности в процессе работы.

3. Повышение уверенности членов организации в собственных силах и способностях, формирование убежденности в том, что причастность к организации позволит лучше контролировать как свою судьбу, так и будущее членов всей организации.

4. Развитие умений целенаправленного воздействия на мотивационную сферу подчиненных с тем чтобы, не подавляя первоначальных стремлений, сформулировать альтернативные, более доступные и привлекательные цели в организации.

5. Провозглашение принципа равных возможностей, справедливого распределения вознаграждений, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом.

6. Гибкость в осуществлении контроля. Предоставление известной автономности в процессе решения организационных задач. Стремление избегать слишком тщательного и непрерывного контроля, который может отрицательно сказываться не только на эффективности деятельности, но и на моральном настрое коллектива.

7. Использование процессов подражания, имитирования, моделирования. Стиль взаимодействия руководителей верхнего звена с руководителями среднего звена воспроизводится последними во взаимоотношениях с подчиненными. Руководители среднего звена, ограниченные администрацией в осуществлении своих полномочий, чаще прибегают к порицаниям и критике подчиненных.

Большое количество материала, касающегося регулирования СПК, накоплено за рубежом. Корректировка СПК в организациях проводится в рамках разработанной психологами для управляющих теории “развития организации”, т.е. развития предприятия или учреждения. “Развитие организации” понимается как комплексная стратегия изменения установок, ценностей, мнений и структуры организаций с целью лучшего приспособления их членов к новым требованиям изменившейся технологии, рынка, темпов производства и т.д. Таким образом, развитие организации неразрывно связано с управлением динамикой ее СПК, который характеризуется авторами, в частности, уровнем “зрелости” членов того или иного коллектива. Целью развития организации является приведение ее к “зрелому” состоянию, когда она может реализо­вывать свою миссию, то есть основную общую задачу, свое предназначение и функционировать наиболее благополучно при благоприятном СПК. “Зрелые” личности — это люди, которые готовы взять на себя ответственность за принятие решения, они готовы творчески подходить к возникающим проблемам.

Практика воздействия на климат в группе осуществляется, в основном, двумя путями. Первый — это направленная регуляция СПК в организациях, осуществляемая администрацией при участии психологов, — методика “менеджмента” управления группами людей на работе. Второй путь — специальное создание групп с целью социально-психологического тренинга, из лиц, стремящихся путем самосовершенствования решить свои жизненные проблемы. Оба эти направления непосредственно занимаются выработкой техники воздействия на климат в группе, независимо от различных акцентов в постановке проблем. Оба направления имеют широкое распространение.

Основываясь на том же подходе “от индивидуума”, от отдельной личности регуляция СПК на предприятиях в своей практике опирается на опыт групп социально-психологического тренинга. Поэтому эти два явления, две сферы применения разных средств формирования СПК нельзя рассматривать отдельно. Комплекс методик, используемых для управления СПК в организациях, шире набора методик групп социально-психологического тренинга, он включает большее количество приемов, но обязательно и тех, которые характерны для групп тренинга. ”Управленческие” методики, по-видимому, вытекают из групповых и строятся в русле тех же концепций.

Приемы воздействия на СПК включают в себя принципы психоанализа Фрейда, теории поля Левина, теории ролей Мида, социометрию Морено, идеи гештальтпсихологии и бихевиоризма Маслоу и Роджерса. Часто улучшение климата можно получить, создавая атмосферу, стимулирующую выявление скрытых чувств членов коллектива. Это позволяет прояснить межличностные отношения. Изменение психологического климата в группе тесно связано с повышением психологической культуры его членов, с развитием у них навыков самоконтроля, самоанализа и анализа своего общения с другими.

Все формы воздействия на СПК (как в организациях, так и в группах социально — психологического тренинга) можно условно разделить на пять видов:

1. Группы социально-психологического тренинга. В них применяют большое количество психологических упражнений, направленных на развитие способности осознавать свои чувства и ощущения, свое подсознание, свое восприятие мира и реакции других людей, анализировать и понимать их. Такая психологическая подготовка считается важной для актуализации своего потенциала, улучшения контактов в группе, а следовательно, и ее СПК.

2. Игры общения. Существует достаточно много вариантов игр, разработанных для анализа взаимоотношений в организации, развития отношений в группе, ликвидации психологических барьеров, препятствующих общению и самовыражению. За играми такого типа спонтанно или под руководством консультанта-психолога всегда возникает дискуссия, анализирующая выявленные взаимоотношения и способствующая изменению СПК в группе.

3. Обсуждения. Являются дополнением игр и средством прояснения отношений. Организованные различным образом вербальные контакты рекомендуются для разрешения организационных проблем, сводятся к обсуждению и обсуждением заканчиваются любые попытки регуляции СПК любой группы. Собрания-дискуссии являются основным средством регуляции СПК на предприятии, способом выяснения мнений работников коллектива по разным вопросам. Для их организации существуют определенные правила. В качестве организатора и регулятора часто выступает психолог, как “нейтральное лицо”. Для эффективности обсуждений важна демократическая атмосфера, “царящая” в коллективе, когда никто не боится высказать свое мнение.

4. Еще один ряд приемов регуляции СПК, применяемых как в группах контактов, так и в управлении организацией, — это невербальные контакты, используемые для мышечной разрядки, снятия напряжения. Это может быть релаксация с помощью аутогенной тренировки, дыхательная гимнастика и другие методы.

5. Делаются попытки повлиять на климат предприятия, изменяя обста­новку в рабочем помещении. Например, один из такого рода методов – это расстановка столов в рабочем помещении не упорядоченно, а хаотично, в соответствии с симпатиями или по принципу общей работы.

Описанные выше способы регуляции СПК, безусловно, не исчерпывают всех вариантов методик, применяемых в психологии, однако, они отражают основные пути воздействия на СПК коллектива.



Какое значение имеет психологический климат в команде?

Психологический климат в коллективе — понятие довольно размытое. Этот термин в психологии относится к общей удовлетворенности межличностными отношениями между сотрудниками. Известно, что хорошее настроение значительно повышает работоспособность и повышает продуктивность.

Известно, что там, где морально-психологический климат в коллективе напряженный, низкая работоспособность и на все виды деятельности. Впрочем, неважно, какое количество в группе — два-три человека или двести, правила межличностных отношений мало чем отличаются.В здоровом коллективе каждый его член старается выполнять свои обязанности, не перекладывает часть работы на других, беспокоится об общем деле.

Психологи выделяют несколько признаков, по которым можно определить хорошую атмосферу в группе. Все члены команды настроены на совместную работу, оценивают ее эффективность, а также личный вклад каждого. Кроме того, достаточно важна организованность и сплоченность коллектива. Неформальный и формальный лидер (босс) – это одно лицо.Если коллеги искренне радуются успехам друг друга, это также говорит о том, что психологический климат в коллективе нормальный.

Кроме того, если в группе хорошая атмосфера, то конфликты и недопонимания, даже если они возникают, можно решить спокойно, в рабочем порядке. Тон общения в таком коллективе, в основном, ровный и дружелюбный. Коллеги уважают друг друга, не против встретиться после работы. Во многом такая атмосфера зависит от стиля руководства и других качеств руководителя организации.Например, авторитаризм часто подавляет инициативу, в результате чего сотрудники начинают прохладно относиться к своим обязанностям. Демократический стиль наоборот способствует сплочению коллектива, повышению эффективности деятельности. Ведь каждый работник здесь осознает свою индивидуальность и значимость, свой вклад в общее дело.

Морально-психологический климат коллектива зависит от многих факторов. Также следует отметить, что можно и нужно работать над укрупнением сотрудников.Многое зависит от личности руководителя и его поведения. Итак, есть несколько рекомендаций шефу по улучшению атмосферы в коллективе. Необходимо как можно чаще озвучивать цель работы. Сотрудники должны знать, почему они выполняют свои обязанности. Психологический климат в коллективе зависит от того, насколько работники сплочены между собой. Для улучшения этой характеристики проводятся разнообразные тренинги. Однако сплочению коллектива способствует совместный отдых, общее дело и т.п.

Руководителю рекомендуется сохранять свободное мнение сотрудников при обсуждении вопросов, касающихся всех сотрудников. Психологический климат в коллективе во многом зависит от характера производственной деятельности. При наборе сотрудников необходимо учитывать их темперамент, характер и соответствие занимаемой должности. Если необходимо работать в паре или группе, нужно учитывать психологическую совместимость людей.

р>

ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ?

Структура организационного климата

Как выглядит структура вашей компании? Дело не только в том, иерархичны вы или работаете в матричной организации, но и в том, как люди взаимодействуют друг с другом.Ваши правила жесткие или гибкие? Например, имеют ли отдельные сотрудники право принимать решения или им нужно одобрение для каждого решения? То, как ваша организационная структура наделяет сотрудников полномочиями — или нет — важно, когда вы рассматриваете свой организационный климат.

Вознаграждение и признание в организационном климате

То, как вы платите своим сотрудникам и как вы вознаграждаете их за высокие достижения, сильно влияет на ваш организационный климат. Часто ли ваш отдел компенсаций оценивает ставки заработной платы, чтобы убедиться, что они соответствуют рынку? Или люди получают прибавку только в том случае, если они угрожают уйти с работы? Что происходит, когда сотрудник получает отличный новый аккаунт? Похлопаете ли вы их по плечу, похвалите в информационном бюллетене компании или щедро премируете?

Каждая компания по-своему подходит к своим программам поощрения и поощрения, и то, как вы к ним подходите, влияет на чувства ваших сотрудников.Если ваша оплата несправедлива или слишком секретна, общее восприятие сотрудниками вашего организационного климата будет несправедливым. Если, с другой стороны, каждое решение об оплате будет основываться на данных о производительности и рыночных ставках, ваши сотрудники изменят свое мнение о климате на справедливость.

Сплоченность в организационном климате

Вы команда? Или вы работаете разрозненно в отдельных отделах, которые время от времени проходят мимо друг друга в коридоре? Вы хотите ответить на вопрос: «Кто такие «мы» и кто такие «они»?» Если ответ таков, что все в нашей компании — это «мы», а наш «конкурент» — они, у вас сплоченный климат.

Но если ваши «мы» — менеджеры, а «они» — профсоюз или сотрудники, или наоборот, вы почувствуете отсутствие сплоченности в компании.

Если вы разобщены и работаете над разными целями (или вообще не имеете целей), у вас будет неприятный климат. Очевидно, что в случае, когда «они» — это конкуренты, а «мы» — все в компании, ваш позитивный, сплоченный организационный климат может привести ваш бизнес к успеху.

Это пример того, как позитивный и сплоченный организационный климат может привести ваш бизнес к успеху.

%PDF-1.4 % 1758 0 объект > эндообъект внешняя ссылка 1758 82 0000000016 00000 н 0000003447 00000 н 0000003615 00000 н 0000004236 00000 н 0000004301 00000 н 0000004457 00000 н 0000004613 00000 н 0000004769 00000 н 0000004924 00000 н 0000005078 00000 н 0000005395 00000 н 0000005646 00000 н 0000006164 00000 н 0000006421 00000 н 0000007085 00000 н 0000007690 00000 н 0000007785 00000 н 0000008311 00000 н 0000008340 00000 н 0000009081 00000 н 0000009110 00000 н 0000009245 00000 н 0000009385 00000 н 0000010027 00000 н 0000010270 00000 н 0000010336 00000 н 0000010795 00000 н 0000010910 00000 н 0000011023 00000 н 0000012328 00000 н 0000013356 00000 н 0000013817 00000 н 0000014134 00000 н 0000014405 00000 н 0000014690 00000 н 0000014952 00000 н 0000015473 00000 н 0000016680 00000 н 0000016765 00000 н 0000017200 00000 н 0000017585 00000 н 0000018072 00000 н 0000019360 00000 н 0000020620 00000 н 0000021961 00000 н 0000022612 00000 н 0000023296 00000 н 0000023365 00000 н 0000049511 00000 н 0000049598 00000 н 0000049685 00000 н 0000049763 00000 н 0000049902 00000 н 0000068416 00000 н 0000084859 00000 н 0000089133 00000 н 0000114713 00000 н 0000123231 00000 н 0000123302 00000 н 0000123442 00000 н 0000153454 00000 н 0000153956 00000 н 0000154228 00000 н 0000174538 00000 н 0000174656 00000 н 0000174727 00000 н 0000174993 00000 н 0000175753 00000 н 0000175984 00000 н 0000176068 00000 н 0000176125 00000 н 0000176364 00000 н 0000176609 00000 н 0000178542 00000 н 0000180475 00000 н 0000186665 00000 н 0000192619 00000 н 0000194317 00000 н 0000196015 00000 н 0000200276 00000 н 0000003234 00000 н 0000001936 00000 н трейлер ]/Предыдущая 2944431/XRefStm 3234>> startxref 0 %%EOF 1839 0 объект >поток hвязьTyLg ;»tw[qAkP5$ԴȊAKTTqB

UQAQQmB4ij я b[&}ɗdf

7 способов создать психологическую безопасность на работе

В начале своей карьеры я допустил ошибку на работе.Я пропустил ошибку набора в печатной брошюре, которая стоила нам перепечатки заказа. Мой босс пришел в ярость из-за этого, принижая меня перед нашей командой. Я был потрясен и расстроен, и по незнанию был вынужден перейти в режим перфекционизма, поклявшись, что больше никогда не совершу такой ошибки.

К счастью для меня, позже в моей карьере я мог совершать всевозможные ошибки в более благоприятной среде. Не могу сказать, что полностью излечился от своего перфекционизма, но я понял, что можно создавать пространства, в которых ошибки могут оказать положительное влияние на тех, кто совершает ошибки, и на всех вокруг них.Здесь вы найдете психологическую безопасность.

Эми Эдмондсон, ведущий исследователь Гарвардской школы бизнеса в этой области, описывает психологическую безопасность как общее убеждение в том, что «можно говорить без риска быть наказанным или униженным». Эдмондсон также определил важность психологической безопасности в области сотрудничества на рабочем месте и совместной работы. Психологически безопасные члены команды «чувствуют уверенность в том, что никто в команде не будет смущать или наказывать кого-либо еще за признание ошибки, задавание вопроса или предложение новой идеи.[Источник]

Поскольку сегодня так много организаций полагаются на эффективные способы совместной работы, неудивительно, что этот вопрос получает место за столом переговоров, наряду с опытом сотрудников и культурой на рабочем месте. Руководителям необходимо создать среду, в которой люди чувствуют себя комфортно при сотрудничестве, не подвергаются наказанию или унижению, когда делятся своими мыслями или признают ошибки. И это еще более распространено с увеличением совместной работы после вызванного пандемией перехода на удаленную работу.

Как и его коллеги, психологическая безопасность кажется туманной и трудной для решения. Как и в большинстве случаев на рабочем месте, в которых участвуют люди (когда я в последний раз проверял, это были ВСЕ организации), это может показаться ошеломляющим. Но это не значит, что вы не должны думать об этом и действовать, чтобы усилить комфорт, который все сотрудники чувствуют на своем рабочем месте. Преимущества очевидны (а иногда и удивительны).

 

Как создать психологическую безопасность на работе

 

 

Возможно, самый простой способ решить эту проблему — использовать подход, основанный на здравом смысле.«Психологическая безопасность не так сложна, как может показаться. В конце концов, речь идет о том, чтобы по-настоящему сплотить команду и создать среду, которая настраивает всех на успех». [Источник]

Вот семь простых способов создать психологическую безопасность на рабочем месте. Если вы не можете реализовать их все, начните с одного. Вы можете быть удивлены тем, как одно небольшое изменение и его волновые эффекты повлияют на ваших людей и поддержат высокоэффективные команды.

 

1.Нарушить «золотое правило»

Вы слышали это раньше — относитесь к другим так, как хотели бы, чтобы относились к вам. Когда дело доходит до ощущения психологической безопасности, верно обратное. Относитесь к другим так, как они хотели бы, чтобы относились к ним, и создайте для них среду. Потратьте время, чтобы спросить членов вашей команды и непосредственных подчиненных, что они предпочитают в отношении таких вещей, как частота проверок, стиль общения, тип обратной связи и т. д.

«Если вы отличный менеджер или лидер, вы не должны действовать с точки зрения того, чего хотите вы, вы должны действовать с точки зрения того, чего хотят другие.” [Источник] Межличностный риск становится гораздо менее рискованным, если вы знаете, чего хотят другие и как они предпочитают, чтобы с ними обращались.

 

2. Добро пожаловать любопытство

G Adventures — пример компании, активно формирующей культуру, основанную на любознательности. «Мы хотим развивать культуру любознательности, потому что она делает нас более присутствующими в путешествии, более творческими, лучше способными общаться друг с другом, а также более гибкими и адаптивными к тому, что происходит, когда мы сталкиваемся с препятствием на дороге.Не говоря уже о большей вовлеченности».

Любознательность способствует культуре обучения и исследования, несмотря на риски неопределенности, уязвимости и разногласий.

 

3. Способствовать здоровому конфликту

Приведенное выше определение Эдмондсона фокусируется на межличностных рисках. Конфликт можно считать одним из самых рискованных межличностных отношений. Отсюда следует, что мы должны стремиться создать условия для самой здоровой формы конфликта.

По словам Генри Эванса и Колма Фостера, задавание вопросов определенным образом «позволяет другим почувствовать, что вы уважаете их и обсуждаете их идеи, а не осуждаете их из-за их идей.Это способствует здоровому конфликту, и другие, не колеблясь, поделятся с вами даже теми, казалось бы, дурацкими идеями, которые окажутся бесценными».

В качестве альтернативы вы можете попробовать выполнить упражнение под названием «Точь-в-точь как я», чтобы поставить себя на чье-то место в качестве способа более продуктивного разрешения конфликта.

 

4. Дайте сотрудникам право голоса

Драконовские ограничения мешают сотрудникам свободно высказывать свое мнение, особенно правила или инфраструктура, ограничивающие общение.Чтобы преодолеть это, создайте либеральные пути к лидерству, обеспечьте каналы для обратной связи и поощряйте общение.

«Верхняя коммуникация может быть жизненно важной силой, помогающей современным организациям учиться и добиваться успеха; говоря с теми, кто занимает должности, чтобы санкционировать действия, сотрудники могут помочь изменить статус-кво, выявить проблемы или возможности для улучшения и предложить идеи для улучшения благосостояния своих организаций». [Источник]

 

5. Заслужить и расширить доверие

Подробное исследование Эдмондсона также связывает доверие с психологической безопасностью: «Оно описывает командный климат, характеризующийся межличностным доверием и взаимным уважением, в котором людям комфортно быть собой.

Интересно, что в проекте Google «Аристотель» доверие определяется как ключевое требование для идеальной команды. Но недостаточно признать, что доверие имеет решающее значение — вам нужно построить его, сохранить и быть примером для других. Вот несколько практических советов, как укрепить доверие на рабочем месте.

 

6. Повышение эффективности, а не эффективности

В своей книге «Лидеры едят последними» Саймон Синек подчеркивает важную роль лидеров в создании безопасной и надежной рабочей среды.Лидеры не должны рассматривать людей как средство для достижения финансовых результатов или других показателей эффективности. Синек предлагает альтернативный способ мышления.

«Создавая круг безопасности вокруг людей в организации, — говорит Синек, — лидеры уменьшают угрозы, которые люди ощущают внутри группы, что освобождает их для того, чтобы уделять больше времени и энергии защите организации от постоянных опасностей извне и воспользоваться большими возможностями».

Если вы не уверены, исследование, опубликованное в International Journal of Stress Management, показало, что эмоционально устойчивые сотрудники более вовлечены, продуктивны и изобретательны.

 

7. Думайте о творчестве иначе

Эд Кэтмелл и команда Pixar используют нетрадиционный подход к творчеству, чтобы укрепить доверие к своей организации. Вопреки инстинкту, они построили культуру, основанную на риске, где поощряются все идеи и используются непредсказуемые пути.

Суть этого подхода в том, чтобы каждый чувствовал себя комфортно, делясь незавершенной работой, а затем вместе учился и вдохновлялся дальнейшим развитием.Этот творческий процесс основан на доверии и открытости, когда члены команды могут быть уязвимы без наказания.

Организационный психолог доктор Марла Готтшалк выделяет несколько конкретных стратегий Pixar в поддержку своего подхода. «Идеи, которые предлагает Кэтмелл, могут поначалу вызывать у нас чувство дискомфорта и идти вразрез с тем, как мы обычно работаем. Но динамика, несомненно, оказалась выигрышной».

 

Создание психологической безопасности на работе — это долгосрочная игра

В конечном счете, психологическая безопасность на рабочем месте заключается в предоставлении сотрудникам безопасного пространства, в котором они могут полностью раскрыться.Этот отрывок из статьи журнала New York Times Magazine об идеальном командном квесте Google прекрасно подводит итог (и актуален сейчас как никогда, поскольку мы пытаемся создать гибридные рабочие места):

«Никто не хочет оставлять часть своей личности и внутренней жизни дома. Но чтобы полностью присутствовать на работе, чтобы чувствовать себя «в психологической безопасности», мы должны знать, что иногда можем быть достаточно свободны, чтобы поделиться тем, что нас пугает, не опасаясь взаимных обвинений. Мы должны иметь возможность говорить о том, что грязно или грустно, вести тяжелые разговоры с коллегами, которые сводят нас с ума.Мы не можем сосредоточиться только на эффективности».

Кроме того, важно не предполагать, что как только будут созданы условия для эмоционально безопасного рабочего места, за этим последуют вовлеченность сотрудников и позитивная культура на рабочем месте. Это также важные аспекты здоровой организации, требующие целенаправленных усилий.

Однако я бы сказал, что вам будет сложно привлечь сотрудников и увидеть, как процветает ваша корпоративная культура, если вы не ставите на первое место психологическую безопасность на работе. Надеемся, семь советов, приведенных выше, помогут вам в этом.

 

Психологическая безопасность: ключ к повышению эффективности вашей команды и организации

Как именно выглядит психологическая безопасность в организации? Что движет им? В чем конкретно заключаются преимущества для организации? И, наконец, как Zest может помочь вашей организации создать климат психологической безопасности?

Бросить вызов статусу-кво, предложить новые идеи или поднять сложные вопросы и проблемы на рабочем месте не так просто, как кажется.Такое поведение опасно для человека. Что произойдет, если предложенная вами идея не сработает? Будете ли вы считаться ответственным за совершение этой ошибки? Поскольку методы работы на рабочем месте меняются, и организации все чаще обращаются к своим сотрудникам за выражением их мнений и идей, создание среды, в которой сотрудники чувствуют себя в состоянии свободно выражать свои мысли, имеет решающее значение. Такой климат «психологической безопасности» (термин, введенный Эдмондсоном, 1999 1 ​​), в свою очередь, имеет ряд организационных преимуществ.

 

Что такое психологическая безопасность?

Психологическая безопасность относится к рабочей среде, в которой: 

  • Люди чувствуют себя способными свободно выражать свои мнения и идеи , не опасаясь негативных последствий.
  • Люди чувствуют себя способными идти на риск .
  • Люди чувствуют себя способными поднимать сложные проблемы и вопросы .
  • Уникальные навыки и таланты людей ценятся .
  • Людей не обвиняют и не наказывают за ошибки ( безупречный постмортем , Google 2 )

 

Мы можем рассматривать психологическую безопасность на нескольких уровнях: на организационном уровне, на уровне команды и в диадных отношениях (например, между сотрудником и его руководителем, см. рис. 1). Для измерения этой концепции наиболее популярной является шкала психологической безопасности Эдмондсона (1999 1 ​​), состоящая из 7 пунктов и ориентированная на командный уровень.Например: 

В какой степени вы согласны или не согласны с этим утверждением: 

«Если я совершу ошибку в этой команде, она будет засчитана против меня».

Тем не менее, психологическую безопасность можно также измерить на организационном уровне, например, заменив референтную команду организацией в приведенном выше утверждении. Индивидуальные представления о психологической безопасности можно исследовать в отношении диадных отношений (например, между работником и менеджером).Например:

В какой степени вы согласны или не согласны с этим утверждением: 

«Если я совершу ошибку, мой менеджер будет держать это против меня».

 

Рисунок 1.

Итак, почему важна атмосфера психологической безопасности?

Было доказано, что климат психологической безопасности дает множество положительных результатов как для команд, так и для организации в целом. Вот несколько примеров: 

  • Повышенная производительность .Примечательно, что проект Google Aristotle 2 определил психологическую безопасность как ключевой фактор, отличающий высокоэффективные команды от остальных. Результаты показали, что то, как работает команда в целом, важнее, чем то, кто в ней состоит. Например, чувствуют ли люди себя комфортно, рискуя?
  • Поведение при обучении : отмечено как на индивидуальном, так и на командном уровне 3 , культура психологической безопасности позволяет людям учиться на своих ошибках, а не обвинять их.
  • Креативность и инновации : психологическая безопасность, особенно на командном уровне, положительно связана с инновациями и НИОКР 4 .
  • Предоставление и поиск отзывов : предоставление честных отзывов руководителям и уведомление их о допущенных ошибках 5 .
  • Высказывание (речевое поведение): оспаривание действий или решений руководителей 6 .
  • Открытое общение : в частности обмен знаниями между командой и сообщение об ошибках 7 .
  • Вовлеченность сотрудников : чем более психологически безопасными себя чувствуют люди, тем больше они вовлечены в свою работу 8 .
  • Организационная приверженность и намерения текучести кадров : чем более психологически безопасен рабочий климат, тем больше сотрудники чувствуют себя приверженными организации и тем меньше их желание уйти 9 .

Полный обзор результатов на различных уровнях см. в Newman et al., (2017) 7 .

 

Психологическая безопасность, разнообразие и инклюзия (D&I)

Психологическая безопасность также важна для успеха инициатив по разнообразию и инклюзивности (D&I). Психологически безопасный рабочий климат по определению — это такой, в котором люди могут свободно говорить, не опасаясь негативных последствий, и принимаются такими, какие они есть как личности. Исследования показывают, что для того, чтобы воспользоваться преимуществами разнообразной рабочей силы (особенно в отношении более высоких показателей производительности), решающее значение имеет атмосфера психологической безопасности.В этом смысле его можно считать посредником в отношениях между разнообразием и производительностью сотрудников 10 .

 

Каковы факторы психологической безопасности?

Чтобы понять, как повысить психологическую безопасность в организации, мы должны сначала понять, что ею движет (см. рис. 1). Точно так же, как мы рассмотрели, как психологическая безопасность существует на разных уровнях, мы можем считать, что водители также присутствуют на всех вышеупомянутых уровнях.

 

На организационном уровне

  • Наличие поддерживающих организационных практик (например, поддержка лиц, возвращающихся на работу после длительного отсутствия, или доступ к схемам наставничества),
  • Практика разнообразия и, в частности, то, как люди, особенно представители групп меньшинств, воспринимают такие организационные усилия, 

… создать климат психологической безопасности в организации 7 .

 

На уровне группы

  • Структура команды (чем точнее определены роли лидеров в команде, распределение задач, режим работы, процедуры и приоритеты, тем выше уровень психологической безопасности),
  • Отношения между членами команды (могут ли члены команды доверять друг другу? 8 ),
  • Практики лидерства, такие как совместное лидерство (т. е. разделение обязанностей или функций между членами команды 3) и инклюзивность лидера (прислушиваются ли руководители к идеям сотрудников? 6 ).

… помогают создать психологически безопасный климат.

 

На двоичном уровне

  • Поведение руководителей/руководителей, такое как честность в поведении (соответствие между тем, что человек говорит, и тем, что он делает)

… также влияет на уровень психологической безопасности 11 .

Конечно, индивидуальные различия, особенно самосознание, неизбежно играют роль, так что самосознание отрицательно коррелирует с воспринимаемой психологической безопасностью 8 .

 

Рекомендации: Поднимите мне настроение!

Так что конкретно можно сделать, чтобы помочь вашей организации создать климат психологической безопасности? Вот несколько идей: 

 

 

  • Прежде всего, измерьте уровень психологической безопасности в вашей организации : с помощью модуля «Слушайте – Опросы».

 

  • Регулярно общайтесь со своими сотрудниками : с помощью модуля «Слушайте – Настроение» позвольте отдельным лицам в организации (как сотрудникам, так и руководителям!) делиться своими чувствами каждый день (анонимно или публично).Кроме того, прежде чем начать встречу, сделайте быстрый обзор стола, чтобы узнать, что у людей на уме.

 

  • Дайте голос своим сотрудникам: с модулем «Поделиться — Идеи». Создайте пространство для совместной работы, чтобы поделиться своими идеями с остальной частью команды и руководством. Реагируйте на эти идеи или комментируйте их, чтобы показать, что ваших сотрудников слушают (и убедитесь, что эти идеи учитываются!). Выяснение идей, мыслей и мнений сотрудников является одним из ключевых способов содействия культуре психологической безопасности.

 

  • Поощряйте культуру обратной связи: сделайте ее регулярной и неформальной. В частности, поощряйте культуру обратной связи «снизу вверх», когда сотрудники чувствуют, что могут поделиться своим мнением и об управлении. Предоставьте простой и легкодоступный инструмент для получения и отправки отзывов в любое время и в любом месте с помощью модуля «Поделиться — Обратная связь».

 

Заключение

Поскольку организации стремятся получить конкурентное преимущество в своей отрасли, очень важно выявлять свежие и инновационные идеи у сотрудников.Несмотря на то, что это относительно новая концепция, исследования ясно показывают, что создание атмосферы психологической безопасности является ключевым фактором. Как указано выше, Zest предлагает простое и эффективное решение, которое поможет вашей организации создать этот климат и впоследствии повысить производительность, вовлеченность, креативность (и многое другое) ваших команд и компании в целом!

 

Каталожные номера

1 Эдмондсон, А. (1999). Психологическая безопасность и обучающее поведение в трудовых коллективах. Административная наука ежеквартально , 44 (2), 350-383

2 Google (2012). Проект Аристотель . https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/ 

3 Лю, С., Ху, Дж., Ли, Ю., Ван, З., и Лин, X. (2014). Изучение межуровневых отношений между общим лидерством и обучением в командах: данные из Китая. Руководство ежеквартально , 25 (2), 282-295.

4 Кармели, А., Рейтер-Палмон, Р.и Зив, Э. (2010). Инклюзивное лидерство и участие сотрудников в творческих задачах на рабочем месте: посредническая роль психологической безопасности. Журнал исследований творчества , 22 (3), 250-260.

5 Уилкенс Р. и Лондон М. (2006). Отношения между климатом, процессом и производительностью в группах непрерывного улучшения качества. Журнал профессионального поведения , 69 (3), 510-523.

6 Бинефельд, Н., и Гроте, Г. (2014).Выступление в специальных многокомандных системах: эффекты психологической безопасности, статуса и лидерства на индивидуальном уровне внутри и между командами. Европейский журнал трудовой и организационной психологии , 23 (6), 930-945.

7 Ньюман, А., Донохью, Р., и Ева, Н. (2017). Психологическая безопасность: систематический обзор литературы. Обзор управления персоналом , 27 (3), 521-535.

8 мая, Д. Р., Гилсон, Р. Л., и Хартер, Л.М. (2004). Психологические условия осмысленности, безопасности и доступности, а также вовлечение человеческого духа в работу. Журнал профессиональной и организационной психологии , 77 (1), 11-37.

9 Чен, К., Ляо, Дж., и Вен, П. (2014). Почему формальное наставничество имеет значение? Опосредующая роль психологической безопасности и сдерживающая роль ориентации на дистанцию ​​власти в китайском контексте. The International Journal of Human Resource Management , 25 (8), 1112-1130.

10 Сингх Б., Винкель Д. Э. и Селвараджан Т. Т. (2013). Управление разнообразием на работе: является ли психологическая безопасность ключом к расовым различиям в производительности сотрудников? Журнал профессиональной и организационной психологии , 86 (2), 242-263.

11 Палански, М. Е., и Фогельгезанг, Г. Р. (2011). Добродетельное творчество: влияние честного поведения лидера на творческое мышление и принятие риска последователями. Канадский журнал административных наук/Revue Canadienne des Sciences de l’Administration , 28 (3), 259-269.

 

Благоприятный психологический климат в коллективах аудиторских фирм: важные вопросы для руководства

Большую часть времени мы находимся на работе, поэтому здоровая психологическая атмосфера в коллективе является не только гарантией эффективного выполнения работниками своих должностных обязанностей, но и долгосрочное партнерство между работником и работодателем и общее процветание компании. Однако не каждая команда может гордиться благоприятным психологическим климатом в ней.Особенно это касается команд аудиторских фирм.

Как исправить психологический климат в коллективе и не допустить его ухудшения? Опытные психологи дают советы руководителям аудиторских фирм.

Развитие эмоционального интеллекта

Неспособность контролировать собственные эмоции, нарушения этики делового общения, нетерпимость к чужим ошибкам, чрезмерная зависимость от настроения препятствуют нормальной работе. Именно поэтому руководителям следует развивать эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки, совершенствовать навыки конструктивной критики и эмпатии.

Скажи «нет» депрессивному настроению

В целом руководители компаний — как топ-менеджеры, так и менеджеры среднего звена — должны осознавать, что их поведение, стиль общения и даже настроение влияют на работу всего коллектива. Задача лидера — вдохновить людей на продуктивную работу, доказать, что они вместе делают важное дело, укрепить уверенность в завтрашнем дне.

Открытая политика

Неразговорчивость руководства пагубно влияет на атмосферу в коллективе.Люди, работающие в компании, предпочитают знать, что в ней происходит. Поэтому, чтобы не усугубить ситуацию, необходимо придерживаться политики открытости и прозрачности, объясняя сотрудникам, что происходит и какие планы на будущее.

Правосудие как миссия

Важная миссия лидера — быть справедливым. В тех коллективах, где происходит карьерный рост для реальных достижений, всегда хорошая психологическая атмосфера, а успехи каждого сотрудника не остаются незамеченными.Наоборот, фаворитизм, несправедливые обвинения, закулисные интриги не способствуют дружеской атмосфере в коллективе.

Фокус партнерства

Руководители должны выстраивать партнерские отношения с каждым сотрудником, чтобы создать оптимальный психологический климат в коллективе. Односторонние отношения не могут длиться долго. Поэтому, если требовать результаты только от работника, не обращаясь к нему за актами, рано или поздно он будет освобожден. Партнерские отношения предусматривают взаимовыгодность.

Как пионеры создают вовлеченных сотрудников

Представьте себе, что вы работаете в команде, где можно безопасно рисковать — в команде, где ошибки не винят вас. Представьте себе работу с коллегами, которые могут поднимать сложные проблемы и проблемы с людьми, которые принимают других как отличающихся от них, которые чувствуют себя в безопасности, когда просят других о помощи, и которые ценят вас и ваши уникальные таланты.

Если вы узнали себя (и свою команду) в этом описании, вы можете предположить, что работаете в «психологически безопасной» рабочей среде.

Концепция психологической безопасности

Еще в 1990 году Уильям А. Кан описал психологическую безопасность как «способность проявить себя и использовать себя, не опасаясь негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры».

Впоследствии профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон принесла эту концепцию в массы. Она описывает психологическую безопасность как «климат, в котором люди чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы идти на риск в межличностных отношениях, высказываясь и делясь проблемами, вопросами или идеями.»

Концепция доказала свою важность для вовлечения рабочих мест. Возможно, 2020 год — это год, когда мир управления навсегда примет идею «психологической безопасности». И это было бы хорошо.

Три предотвратимых бедствия

На большинстве рабочих мест отсутствует высокий уровень психологической безопасности. Сегодня сотрудники часто беспокоятся о том, чтобы высказаться и поделиться проблемами, вопросами или идеями. Это следствие низкого уровня психологической безопасности.

Опасность заключается не только в том, что страдают сотрудники, но и производительность, качество и безопасность на рабочем месте. Эта смесь негативных результатов — рецепт катастрофы. Позвольте мне привести три примера, чтобы сделать это заявление более убедительным:

1. Катастрофа шаттла НАСА «Челленджер»

Лоис Келли и Кармен Медина описали классический случай в НАСА в книге «Повстанцы за работой». Они писали: «В 1986 году инженеры Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства США (НАСА) предупредили, что важные компоненты космического корабля «Челленджер» имеют потенциально фатальный дефект и не будут нормально работать при низких температурах.Холодным январским утром представители НАСА решили не обращать внимания на эти опасения и одобрили запуск. В течение 73 секунд после взлета «Челленджер» развалился на части, в результате чего погибли семь членов экипажа — примерно 17 процентов всех американцев смотрели это по телевизору. Комиссия по расследованию, назначенная (тогдашним) президентом Рональдом Рейганом, пришла к выводу, что организационная культура НАСА и процессы принятия решений в значительной степени способствовали катастрофе».

2. Кризис замка зажигания GM

Келли и Медина предлагают еще один классический пример от General Motors.«В ответ на кризис с замком зажигания, который привел к отзыву миллионов автомобилей, генеральный директор General Motors Мэри Барра публично заявила, что корпоративная культура компании помогла подавить голоса сотрудников, обеспокоенных проблемами безопасности. Выступать на собраниях было небезопасно. В 2014 году автопроизводитель признал, что знал о проблеме с безопасностью выключателя зажигания более 10 лет, прежде чем отозвать ее. За это время произошло не менее 54 аварий, в которых погибло до 100 человек. В 2014 году General Motors выпустила 47 аварий. больше отзывов, охватывающих более 20 миллионов автомобилей.После внутреннего расследования Барра сказал: «Бездействие было результатом широких бюрократических проблем и неспособности отдельных сотрудников нескольких отделов решить проблему безопасности… Неоднократно отдельные лица не раскрывали критически важные фрагменты информации, которые могли иметь коренным образом изменил жизнь тех, на кого повлиял неисправный замок зажигания».

3. Скандал с дизельными воротами VW

Эдмондсон приводит еще один пример из автомобильной промышленности в своей книге «Бесстрашная организация».Она описывает устаревшую и несостоятельную культуру Volkswagen, где производительность была обусловлена ​​​​страхом и запугиванием, что в конечном итоге привело к скандалу с «Дизельгейтом». Однако культура страха и запугивания родилась не на пустом месте. Это скорее передавалось от одного поколения лидеров к другому, как некая передовая практика. Эдмондсон пишет: «Он (бывший генеральный директор VW Мартин Винтеркорн) был протеже чрезвычайно могущественного Фердинанда Пиеха, бывшего председателя, главного исполнительного директора и крупнейшего акционера VW. Проницательный автомобильный инженер, Пиех был убежден, что терроризировать подчиненных — это способ добиться успеха. выгодный дизайн.Но так же, как убеждения Винтеркорна о том, как мотивировать людей, были переданы от его наставника, убеждения Пиеха в области управления были переданы от его наставника, его деда Фердинанда Порше. «Порше, со своей стороны, был чрезвычайно вдохновлен в своих усилиях Генри Фордом, а в середине 1930-х поехал в Детройт, чтобы изучить заводской комплекс Форда в Ривер-Руж, в конечном итоге используя полученные знания для постройки первой автомобильной сборочной линии в Германии. Это все еще был золотой век для обрабатывающей промышленности, когда страх и запугивание были, возможно, проверенной управленческой техникой для мотивации скорости и точности фабричных рабочих.»

Психологическая безопасность: как первопроходцы создают вовлеченных сотрудников

нажмите, чтобы твитнуть

Тот самый устаревший рецепт

Во всех этих случаях мы видим один и тот же рецепт; иерархически и бюрократически управляемые организации, работающие с командованием и контролем, пытающиеся мотивировать страхом и запугиванием.

Все мы знаем, что этот рецепт творил чудеса в индустриальную эпоху, например, на конвейере Форда.Тем не менее, меньше людей (особенно в менеджменте), кажется, осознают, что этот рецепт сейчас довольно плохая идея.

Потому что опыт, когда у вас есть идея, предложение или вопрос, но вы не чувствуете, что можете поделиться им или быть услышанным, может быть крайне неприятно. Это приводит не только к размежеванию, но и к серьезным рискам для бизнеса. Это может даже привести к болезненному публичному провалу, как показывают случаи в NASA, GM и VW.

Чем занимаются пионеры?

Теперь, когда мы увидели, чего делать не следует, давайте обратимся к первопроходцам на рабочем месте, которые способны создавать вовлеченность с помощью высокого уровня психологической безопасности.Как они заставляют людей чувствовать себя в безопасности, когда они делятся опасениями, вопросами и идеями?

Доверие по умолчанию

Эдмондсон говорит о Барри-Вемиллере как о герое «бесстрашной организации». Berry-Wehmiller, возглавляемая генеральным директором Бобом Чепменом, является глобальным поставщиком производственных технологий и услуг. Он был основан в США в середине 1880-х годов. Сегодня это организация стоимостью 3 миллиарда долларов, в которой работают 12 000 человек по всему миру. Его руководящие принципы гласят: «Мы измеряем успех тем, как мы затрагиваем жизнь людей.Это означает, что они заботятся о членах команды и используют ощутимые показатели благополучия сотрудников, которые «оказались верным рецептом создания психологически безопасного рабочего места, где процветают обучение и рост».

Они первыми применили подход к бизнесу, ориентированный на людей, который создал «атмосферу доверия, смысла и гордости, которая прославляет и выявляет лучшее в каждом человеке. Доверие — сотрудники чувствуют, что им доверяет руководство», — пишет Эдмондсон. «Часы времени, сломанные звонки и запирание инвентаря в клетках подорвали это доверие.Чепмен описывает немедленное избавление от того, что он называет «разрушающей доверие и унижающей достоинство практикой», неприемлемой для ответственных взрослых».

Устранение «подрывающих доверие и унижающих достоинство практик» и создание «культуры доверия по умолчанию» — это то, с чем мы сталкиваемся у других пионеров Bucket List, например, в K2K и NER Group в Бильбао. Эта новаторская консалтинговая компания оказала поддержку более чем 70 компаниям (в основном малоэффективным) в их преобразовании в более прогрессивные и эффективные рабочие места.Генеральный директор Колдо Саратчага сказал нам: «Когда мы работаем с новым клиентом, мы сначала избавляемся от старого командно-административного мышления. Один из наиболее важных принципов нашего подхода — видеть всех на рабочем месте равными, начиная с парня, который подметает пол владельцу. Итак, с первого дня отменяются все привилегии. Никаких личных кабинетов, никаких представительских столовых, никаких зарезервированных парковок, никаких премий или поощрений за индивидуальную работу, никакого специального доступа к информации. Мы также убираем все старые механизмы контроля, такие как часы, которые следили за тем, как люди входят и выходят с завода.Всем доверяют, и у каждого есть достаточная степень свободы и соответствующая доля ответственности».

К2К удалось превратить десятки малоэффективных организаций в прогрессивные фирмы. И Барри-Вемиллер использует ту же формулу. Эдмондсон пишет: «Barry-Wehmiller разработала строгий и хорошо задокументированный подход к систематизации своих ценностей и методов, который создал психологическую безопасность как побочный продукт. Это может быть потому, что компания процветала, приобретая неэффективные компании и делая их прибыльными с середина 1980-х.Большинство из них были компаниями, которые поставляли оборудование и услуги для таких отраслей, как производство упаковки или бумаги. Каждое приобретение — а на момент написания этой статьи их было более 100 — давало еще одну возможность сформулировать и развить культуру и видение Barry-Wehmiller».

Это, в свою очередь, напоминает нам историю, которую Чжан Жуйминь, генеральный директор китайской Haier Group, рассказал нам несколько лет назад о тактике Haier «оглушить рыбу» в 1990-х годах. Чжан знал, что для продолжения роста ему придется производить более широкий ассортимент продукции.Поэтому было принято решение выкупить убыточные заводы. Затем Чжан использовал ту же стратегию, что и Чепмен. Haier приобретала только те фабрики, которые соответствовали двум критериям: хороший продукт и плохое управление. Изменив стиль управления на этих фабриках, Haier быстро сделала их прибыльными, не потратив при этом больших денег. Чжан знал, как важно слушать сотрудников. Он сказал нам: «Пока сотрудники готовы использовать свои таланты, управление успешно. В 90-х нашей главной целью было создание всемирно известного бренда.Мы должны были дать сотрудникам возможность внести свой вклад».

Говорить безопасно

Еще одна «бесстрашная организация», о которой говорит Эдмондсон, — это DaVita Kidney Care и ее генеральный директор Кент Тири. DaVita — ведущий американский поставщик диализных услуг для 200 000 пациентов по всему миру. Их лозунг: «Один за всех и все за одного». Эдмондсон пишет: «Тири, нанятый в 1999 году, чтобы спасти компанию на грани разорения, изменил ее, создав набор ценностей и культуру, которые в совокупности обеспечивают высокий уровень психологической безопасности.Подобно Бобу Чепмену из Barry-Wehmiller, Тайри верит в создание сообщества, в котором люди на всех уровнях организации имеют право голоса и развиваются как лидеры». участников просят высказать свое мнение. Это происходит только тогда, когда психологическая безопасность высока — когда высказываться безопасно. У DaVita есть аналогичная практика. часто признавая, например, что не знает ответа на вопрос) и открытые, занимательные прямые вопросы о заработной плате и продвижении по службе», — пишет Эдмондон.

Мы столкнулись с подобной практикой во время посещения UKTV. Их бывший генеральный директор Даррен Чайлдс также рассказал нам о введении еженедельных общих собраний для повышения психологической безопасности путем обмена невзгодами и ошибками. Чайлдс сказал нам: «Мы хотели дать нашим сотрудникам возможность задавать вопросы руководству. Ничто не было табу. Мы также хотели, чтобы все получали всю необходимую информацию. Но Чайлдс заметил, что в конце концов людям стало неудобно поднимать более щекотливые темы.«Это была одна из самых сложных вещей, — сказал Чайлдс, — убедить людей, что спрашивать о чем угодно — это нормально, потому что мы хотим быть полностью прозрачными». Он придумал простое, но эффективное решение: почтовый ящик. украшен заметным белым вопросительным знаком. Всех, у кого возникали вопросы или кто хотел поделиться вопросами деликатного характера, просили положить их в ящик. Она будет открыта только во время встреч. На все вопросы отвечали тут же, без заранее заготовленных политкорректных ответов и корпоративной пропаганды.Это стало мощным инструментом создания психологической безопасности.

Безопасен для отказа

Точно так же, как говорить безопасно, так же безопасно и ошибаться. Некоторые новаторские организации доходят до того, что вознаграждают людей за неудачи. Они считают, что разумная неудача является важным аспектом их успеха, и призывают людей сделать неудачу приемлемой. Эдмондсон пишет: «Хотя идея вознаграждать людей за неудачи может показаться проблематичной, если мы присмотримся повнимательнее, мы сможем увидеть ее бизнес-логику, особенно для исследовательской организации, которая преследует большие и смелые идеи.»

В Google X, еще одной «бесстрашной организации», они стараются обезопасить себя от неудач. «Астра Теллер, генеральный директор Google X, считает, что лучше вознаграждать людей за отказ от бесперспективных проектов, чем позволять неработоспособным идеям годами томиться в чистилище и поглощать ресурсы. Другими словами, вы должны потерпеть неудачу во многих попыток, прежде чем добиться успеха», — пишет Эдмондсон. Теллер говорит в своем выступлении на TED в 2016 году: «Вы не можете кричать на людей, чтобы заставить их быстро потерпеть неудачу.Люди сопротивляются. Они волнуются. «Что будет со мной, если я потерплю неудачу. Будут ли люди смеяться надо мной? Меня уволят?..» Единственный способ заставить людей работать над большими, рискованными вещами — смелыми идеями — и заставить их сначала решать все самые сложные проблемы, — это сделать это путем наименьшего сопротивления. их. Мы усердно работаем в X, чтобы избежать ошибок. Команды убивают свои идеи, как только доказательства оказываются на столе, потому что их за это вознаграждают. Они получают аплодисменты от своих сверстников. Объятия и высокие пятерки от их менеджера, в частности от меня.За это получают повышение. Мы премировали каждого человека в командах, которые завершили свои проекты, от команд от двух до команд из более чем 30 человек».

Google X делает еще больше, чтобы создать безотказную среду. Эдмондсон пишет: «Х провел ежегодный праздник, чтобы услышать отзывы о неудачных проектах. (Неудачные отношения и личные трагедии также приветствуются). .Сотрудники считают, что этот ритуал помогает снять часть эмоционального багажа, который они все еще несут, из-за того, что они вкладывают себя в то, чего никогда не было». , Посмотрите видео ниже.

Когда мы посетили Spotify, мы узнали о похожем духе. Spotify постоянно экспериментирует, чтобы оставаться впереди конкурентов. У Дэниела Эка, генерального директора и бывшего хакера, есть ироничный девиз, который говорит о многом: «Мы стремимся совершать ошибки быстрее, чем кто-либо другой.«Ошибки случаются естественным образом, но извлечь из них уроки — непростая задача. В командах Spotify есть специальные «стены неудач», которые поощряют учиться на ошибках, а также существуют внутренние блоги, в которых рассказывается об успехах и неудачах, чтобы создать культуру психологической безопасности. Потому что ошибки должны быть приемлемыми до тех пор, пока на ошибках чему-то учатся. Не имеет смысла делать неудачи на работе табу. Без ошибок вы никогда не научитесь и никогда не подниметесь по-настоящему.Неспособность потерпеть неудачу — это настоящая неудача, и это должно быть табу.

Доверие ≠ Психологическая безопасность

Но в чем именно разница между доверием и психологической безопасностью? Эдмондсон пишет: «Психологическая безопасность переживается на групповом уровне. Люди, работающие вместе, как правило, имеют сходное представление о том, является ли климат психологически безопасным или нет. Доверие, с другой стороны, относится к взаимодействиям между двумя людьми или сторонами; доверие существует в разум человека и относится к конкретному целевому лицу или организации.Например, вы можете доверять одному коллеге, но не доверять другому».

Создать психологически безопасный климат непросто. Как описано выше, речь идет не только о том, чтобы быть добрыми друг к другу. Это также не означает, что члены команды всегда соглашаются друг с другом ради сохранения мира. Это также не означает, что все легко или удобно, и что вы никогда не будете вступать в конфликт. Скорее наоборот, пишет Эдмондсон. «Психологическая безопасность — это искренность, возможность продуктивного несогласия и свободного обмена идеями.Само собой разумеется, что они жизненно важны для обучения и инноваций. Конфликт неизбежно возникает на любом рабочем месте. Психологическая безопасность позволяет людям, находящимся по разные стороны конфликта, откровенно говорить о том, что их беспокоит».

Психологически безопасный климат на рабочем месте создает основу для более вовлеченного, более совместного и более сложного рабочего места.

Написать ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.