Психологический климат в коллективе: Ошибка 404 (страница не найдена)

Содержание

Как психологический климат в коллективе влияет на производительность

Наверное, у каждого случалась такое, что с первых минут на интервью в компании складывалось ощущение: этот коллектив мне не подходит. Бывает даже не нужно разговаривать с людьми, чтобы почувствовать атмосферу, царящую в офисе. 

Или заходишь в кабинет к коллегам, внешне все спокойно, но физически чувствуешь носящиеся в воздухе молнии, или такая тишина стоит ― не рабочая, а гнетущая. Или раньше с утра бежали на работу с радостью, все получалось и шло по плану, а после появления нового руководителя или коллеги многое изменилось, взаимопонимание и комфорт куда-то постепенно исчезли… 

Любой человек, работающий в коллективе, чувствителен к изменениям и окружающей атмосфере. Эту атмосферу, настроения и взаимоотношения между людьми, работающими бок о бок, и называют психологическим климатом. И насколько он приятен и комфортен сотрудникам, настолько высока производительность их труда и продуктивность. Что же определяет климат в коллективе и помогает нам продуктивно работать? 

Групповая совместимость и сплоченность коллектива

Люди, работающие в одной команде, должны быть разными, но с одинаковыми базовыми понятиями о добре и зле. В OneTwoTrip есть 12 ценностей, которыми мы руководствуемся при принятии любых решений, опираемся на них при оценке соискателей и работы действующих сотрудников. 

У каждого из нас совершенно разные задачи: ИТ, финансы, маркетинг, поддержка, аналитика, дизайн и так далее. И каждый разделяет ценности компании — это фундамент, на котором строится групповая совместимость. Несмотря на отличия, которые для всех естественны, в момент, когда требуется командная работа, мы работаем как единый организм, способный выполнить любую задачу.

Фото: архив компании

Сплоченность и слаженная работа команды помогают доводить любое дело до конца, понимать друг друга без слов и подставлять плечо коллеге в нужную минуту. Эффективная командная работа возможна только при всеобщем эмоциональном единстве. Быть на одной волне ― значит чувствовать настроение, подъем или спад каждого из команды. Например, если у нас аврал и все «горит», тушим мы все вместе, а когда проект завершен, сложный период позади ― команда отдыхает и расслабляется тоже вместе. 

В дружном коллективе невозможно представить ситуацию, когда в трудную минуту все работают, не поднимая головы, а кто-то встает и уходит со словами: «всю работу не переделать», «вы держитесь, а я пошел». И если у одного члена команды какие-то проблемы (личного характера или что-то не получается по задачам), на него никто не будет давить, его поддержат и помогут.

В коллективах, где люди с «разных планет», с отличными ценностями, говорящие на разных языках, построить эффективную работу очень сложно. Слишком много усилий придется тратить всем участникам процесса, чтобы договориться о самых простых вещах. И уровень производительности будет неизбежно падать.

Удовлетворенность работой

Каждому из нас хочется, чтобы работа была интересной, приносила чувство удовлетворения. И в то же время не была лишена возможности творчески подойти к делу. Кроме того, безусловно, важно расти профессионально, чувствовать свой вклад в общее полезное дело.

На удовлетворенность работой также сильно влияют и вопросы, связанные с материальным и нематериальным поощрением, бытовыми условиями, в которых работает человек.

Компания, которой не безразличен психологический климат в коллективе, старается следить за этим вопросами, вовремя реагировать на потребности группы. Очень важно помнить, что во всем нужен баланс и нельзя заменить одни потребности другими. Некоторые в погоне за ценными кадрами и желанием как-то выделиться на рынке труда начинают создавать в офисах «пионерские лагеря», где вечный праздник, море общения и уютных диванчиков, но мало работы. 

Все это, на первый взгляд, выглядит хорошо, и психологический климат кажется просто идеальным. Но не нужно забывать, что работа нужна нам именно для того, чтобы реализовывать свой профессиональный потенциал и амбиции. Все это возможно только в коллективе, в котором люди не только хорошо проводят время вместе, но и хорошо работают.

Фото: архив компании

С другой стороны, если работа скучная и монотонная, не ценится ни сотрудниками, ни руководителями, нет возможности расти и узнавать новое, то в коллективе неизбежно воцарится атмосфера уныния, а производительность труда будет на самом минимальном уровне. 

Условия труда тоже очень важны. Энтузиазма и блеска в глазах не хватит надолго, если работать приходится в плохих условиях и за маленькое вознаграждение. Для людей это знак: их работа не ценна, компания ими не дорожит. Отсюда ― соответствующая низкая мотивация в работе.

Общение и стили управления

Мы все разные. В одной команде могут собраться люди с отличными потребностями в общении. Кто-то готов болтать день напролет, обожает общие встречи и рассуждать вслух. А кто-то ищет тишины, предпочитает личному общению переписку и обеды наедине. Если с климатом в команде все хорошо, коллеги обязательно выберут такие способы и интенсивность общения, которые будут им наиболее комфортны.

Главное, что должно присутствовать в любом коллективе, ― открытость и уважение. Все члены команды имеют право высказывать свою точку зрения, критиковать, не переходя на личности. Все должны быть уверены в том, что могут задать любой вопрос и им помогут.

То, как общаются люди внутри команды, очень зависит и от руководителя, и его стиля управления. Ведь каждому важно, чтобы в рабочей группе была создана атмосфера, учитывающая разные интересы, правильно распределена нагрузка, присутствовали похвала и поощрение, наставничество и взаимопомощь.

Авторитарный или либеральный стили управления не создадут положительный психологический климат в коллективе. При жестком контроле и давлении люди могут добиваться результатов в сжатые сроки, но замалчивать о своих проблемах и трудностях. Есть риск перегореть и потерять творческий подход к решению задач. 

Либеральный, наоборот, создает иллюзию полной свободы, огромного количества времени и ресурсов. Обычно это приводит к тому, что в такой атмосфере ни одно дело не доводится до конца. А сотрудники, не видящие результаты своей работы, перестают получать удовольствие от того, что делают.

Демократический стиль управления является самым продуктивным и способствующим поддержанию здорового климата в коллективе. Для него характерна большая доля свободы в рамках задачи. В компании с руководителем-демократом у сотрудника всегда есть возможность находить собственные решения, применяя в том числе и творческие навыки. А в случае возникновения трудностей помощь всегда оказывается со стороны отзывчивых коллег, что позволяет успешно справляться с любыми задачами. 

Как психологический климат связан с производительностью

  • Работая в дружелюбном коллективе, люди не тратят силы и время на политические и подковерные игры, а делают свою работу.
  • В командах, где приветствуется взаимопомощь, передача знаний и обучение, сотрудники максимально быстро входят в курс дела и начинают приносить пользу компании. Не делают ошибок, которых можно было избежать.
  • Когда работа и люди, находящиеся рядом, по душе, человек мотивирован и счастлив. Он прикладывает максимум усилий, чтобы выполнить работу на 100%.
  • В коллективах, в которых царит уважение к друг другу и к руководителю, никому не хочется подвести свою команду, поэтому все стараются выполнить задачи максимально качественно и в срок.

Фото на обложке: архив компании

Социально-психологический климат в коллективе на примере ООО «Альфа-Эксперт» г.Томска


Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/47949

Title: Социально-психологический климат в коллективе на примере ООО «Альфа-Эксперт» г.Томска
Authors: Рябинина, Светлана Александровна
metadata.dc.contributor.advisor: Чмыхало, Александр Юрьевич
Keywords: социально – психологический климат; коммерческая организация; эффективные методы; межличностные отношения; Team building; socio-psychological climate; commercial organization; effective methods; interpersonal relationships; Team building
Issue Date: 2018
Citation: Рябинина С. А. Социально-психологический климат в коллективе на примере ООО «Альфа-Эксперт» г.Томска : бакалаврская работа / С. А. Рябинина ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Школа базовой инженерной подготовки (ШБИП), Отделение социально-гуманитарных наук (ОСГН) ; науч. рук. А. Ю. Чмыхало. — Томск, 2018.
Abstract: Объектом исследования являются взаимоотношения в коллективе коммерческого предприятия ООО «Альфа Эксперт». Цель дипломной работы: Выявить наиболее эффективные подходы к улучшению социально – психологического климата на примере ООО «Альфа Эксперт». В процессе исследования были применены методы психологической диагностики и разработаны мероприятия по улучшению социально-психологического климата. На основе проведенного исследования в коммерческой организации ООО «Альфа Эксперт» были предложены рекомендации высшему руководству по совершенствованию социально – психологического климата.
The object of the research is the relationship in the collective of the commercial enterprise LLC Alfa Expert. The purpose of the thesis: To identify the most effective approaches to improving the social and psychological climate by the example of LLC «Alpha Expert». In the process of research, methods of psychological diagnosis were applied and measures were developed to improve the socio-psychological climate. On the basis of the conducted research in the commercial organization LLC «Alfa Expert» recommendations were offered to the top management on the improvement of the social and psychological climate.
URI: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/47949
Appears in Collections:Выпускные квалификационные работы (ВКР)

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Обзор литературы по теме «Социально-психологический климат в коллективе»

Общение, диалог, коммуникация

Бороздина Г. В. Психология делового общения : учебник. — Москва : ИНФРА-М, 2006. — 293 c. : схемы.
Учебник выполнен на основе исследований зарубежного и отечественного психологического опыта по налаживанию делового сотрудничества и формированию эффективных взаимоотношений в профессиональной деятельности. Материалы иллюстрируются  конкретными примерами из художественных произведений и реальных жизненных ситуаций.

Панфилова А. П. Социально-психологический климат в педагогическом коллективе: учеб. пособие для студентов. — Москва : Академия, 2011. — 240 с.
В пособии показаны пути создания благоприятного социально-психологического климата в образовательном учреждении. Рассматриваются вопросы управления конфликтами, профилактики стрессовых ситуаций, развития взаимодействия в коллективе. Содержатся тесты, упражнения, задания, вопросы для анализа и размышления, помогающие совершенствовать управленческий опыт.

Петрушин С. В. Некоторые секреты открытого общения: учебное издание. — Москва : Чистые пруды, 2007. — 32 с. — Серия «Школьный психолог»; выпуск 3 (15).
В брошюре известного специалиста по проблемам психологического консультирования ярко и увлекательно рассказывается об эффективных способах коммуникации. Брошюра будет полезна  для подготовки психологических занятий со старшеклассниками и семинаров для педагогов.

Масюкевич Н. В. Психология эффективного общения. — Минск : Современная школа, 2007. — 384 с. 
Исследования современной психологии, тесты, упражнения, игры и рекомендации собраны в книге, которая поможет читателю уверенно устанавливать контакты, обретать друзей, осознавать и преодолевать трудности в общении.  Книга адресована всем, кому интересны секреты эффективной коммуникации.

Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: учебник. — Санкт-Петербург : Питер, 2014. — 503 с.
В учебнике сделано обобщение научных знаний о конфликтах, полученных в различных областях российской науки. Излагаются основы отечественной конфликтологии, предлагается универсальная схема описания конфликтов. Рассмотрены методики изучения конфликтов, условия и способы их предупреждения социальных конфликтов различного уровня. Для студентов, преподавателей вузов, конфликтологов-практиков.

 

Психологические основы формирования благоприятного психологического климата в организации

Психолого-педагогическое взаимодействие участников образовательного процесса: учебник и практикум / Моск. пед. гос. ун-т; под ред. А. С. Обухова. — Москва : ЮРАЙТ, 2019. — 421 с.
Рассматривается феномен школьной субкультуры как система отношений внутри учебного заведения и за его пределами. Особое внимание уделено психологическим технологиям, играм и упражнениям, направленным на решение проблем коммуникации с учетом возраста участников школьного диалога. 

Рогов Е. И. Психология общения. — Москва : ВЛАДОС, 2002. — 336с. : ил. — (Азбука психологии).
Представлены базовые знания по разделам психологии общения: «Общение как обмен информацией», «Общение как взаимодействие», «Общение как восприятие людьми друг друга»,  «Конфликт — неэффективное общение», «Оптимизация общения». Раскрыты типы и виды общения, психологические закономерности,  приемы управления и методики измерения. Для студентов среднего профессионального образования.

Сушков И. Р. Психология взаимоотношений. — Москва; Екатеринбург : Академический Проект : Институт психологии РАН : Деловая книга, 1999. — 448 с.
Автор книги раскрывает сущность  свойства социальности и показывает взаимоотношения групп как основу жизни общества. Обобщается опыт социально-психологических исследований в области межгрупповых отношений и предлагается модель формирования взаимоотношений социальных групп. Для студентов и преподавателей.

Коломинский Я. Л. Психология взаимоотношений в малых группах (общие и возрастные особенности): учебное пособие для студентов. — Минск : ТетраСистемс, 2000. — 432 с. 
Рассматриваются методические проблемы изучения группы сверстников: проблемы общения, взаимоотношения в группе сверстников. Показаны структура и динамика личных взаимоотношений в группе и методы их изучения; детерминация статуса личности в группе сверстников.

 

Психолого-педагогическое сопровождение развития коллектива

Вересов Н. Н. Формула противостояния, или Как устранить конфликт в коллективе : книга для рук. — Москва : Флинта, 1998. — 112с. — (Библиотека школьного психолога). 
В книге рассматриваются психологические механизмы возникновения и развития конфликтов в коллективе. Автор предлагает оригинальную методику преодоления конфликтов, построенную на психологических закономерностях. Для руководителей, менеджеров и всех, кто интересуется вопросами обеспечения благоприятного психологического климата в коллективе.

Дьячкова М. А. Тьюторское сопровождение образовательной деятельности : учебное пособие (уровень бакалавриата). – Урал. гос. пед. ун-т, — Екатеринбург, 2019. — 180 с.
Представлены материалы по дисциплине: задания для самостоятельной работы студентов, практические занятия, методические рекомендации по видам работ обучающихся. Учебное пособие содержит кейсы, разработанные на основе научных трудов, художественных произведений по проблемам тьюторства, нормативно-правовые акты, относящиеся к рассматриваемой проблематике. Пособие по программам бакалавриата «Педагогическое образование», «Психолого-педагогическое образование».

Психолого-педагогическое сопровождение образования, профессионального образования, дополнительного образования, летнего отдыха и оздоровления детей и подростков  [Электронный ресурс] : сборник материалов, 10 международные социально-педагогические чтения  имени Б. И. Лившица, 22-24 ноября 2018 г. / Урал. гос. пед. ун-т, Ин-т социал. образования. — Екатеринбург, 2019. — 1 электрон. опт. диск (CD-ROM).

Профилактика девиантного поведения обучающихся в условиях образовательной организации [Электронный ресурс] : коллективная монография / [Е. Л. Афанасенкова и др.]; Урал. гос. пед. ун-т;  под ред. Н. Н. Васягиной. — Екатеринбург, 2018. — 1 электрон. опт. диск (CD-ROM).
В монографии рассматриваются актуальные вопросы профилактики девиантного поведения обучающихся: классификация видов, механизмы детерминации и функционирования, методы социально-психологической превенции. Теоретический анализ проблемы сочетается с описанием практик работы с разными категориями обучающихся.

 

Технологии эффективной коммуникации 

Васильев Н. Н. Тренинг профессиональных коммуникаций в психологической практике: учебное пособие. — Санкт- Петербург : Речь, 2005. — 282 с., табл. 
В пособии описывается авторский тренинг  для проведения в большой группе. Тренинг состоит из 14 модулей, последовательное прохождение которых позволяет освоить техники эффективного профессионального общения. Рассматриваются темы: установление контакта и взаимопонимания, оказание экстренной психологической поддержки. Каждый модуль тренинга содержит инструкции по выполнению упражнений.

Марасанов Г. И. Социально-психологический тренинг. — Москва : Совершенство, 1998. — 206 с.
В книге для психологов и социальных работников описаны методы и практические приемы социально-психологической работы в группе  в форме тренинга. Приводятся известные и авторские разработки начала тренинга, игры и упражнения, варианты обсуждения происходящего на тренинге.    Книга окажет помощь тем,  кто специализируется в области активных методов групповой социально-психологической работы.

Равикович Н. Е. Тренинг командообразования. Цели, диагностические методики, игры : практическое пособие. — Москва : Генезис, 2003. — 111 с. : граф., табл.
Книга представляет собой практическое пособие по диагностике  и проведению тренинга командообразования, а также оценить эффективность работы. Приведено большое количество игр, которые могут быть полезны при формировании собственной программы тренинга. Издание рассчитано на руководителей, менеджеров по персоналу, тренеров, психологов.

Шарипов Э. И., Кронин С. И. Режиссура социальных игр. — Москва : КСП+, 2002. — 311 с.
В книге предложены оригинальные разработки авторов: модель стратегического планирования, мышления и поведения; классификация людей по моделям достижения результата, жизненным целям (Базовые Игры). Система РСИ (Режиссура Социальных Игр) направлена на развитие внутреннего потенциала человека для оптимизации путей достижения целей. Книга рассчитана на широкую аудиторию.

Составитель –  Л. Н. Якина

как улучшить психологический климат, атмосферу в 2022 году

Оксана Диптан, бизнес-консультант, руководитель компании «Deeptan Consulting»

Существуют две исходные точки, в которых мы можем находиться, говоря о микроклимате в коллективе – это первоначальное формирование команды и проблемы в уже существующей. И в этих двух точках действия, касающиеся микроклимата в коллективе, соответственно, могут отличаться.

При формировании команды наиболее важно обратить внимание на следующее:

  1. Установка целей команды. Важно не просто показать, куда двигается вся компания – важно показать каждому сотруднику, куда двигается он, и как это движение помогает достижению общей цели. Не менее полезной также является установка «смешных» или просто не связанных с работой целей. Что это значит? Например, вы можете каждый день выбирать сотрудника, который расскажет самую смешную историю. Или который наиболее креативно решит существую проблему.  А затем поощряйте «победителя» небольшим призом. Достижение подобных целей поможет членам коллектива лучше узнать друг друга с точки зрения не работника, а личности.
  2. Взаимообучение. Внутрикорпоративное обучение не означает, что вам нужно приглашать тренера из вне, чтобы провести мастер-класс. В вашей команде наверняка найдутся люди, которые хотят и способны передать свои знания и навыки другим членам коллектива. Это поможет команде познакомиться ближе, узнать сильные стороны друг друга, а также научиться чему-то абсолютно новому.
  3. Признание. Чем чаще мотивировать членов коллектива и весь коллектив публичным признанием хорошо выполненной ими работы, тем больше шансов на то, что общий настрой в команде значительно вырастет.

Если же возникли проблемы с микроклиматом в уже существующем коллективе, акцентировать свое внимание необходимо на таких действиях:

  • Будьте примером оптимизма. Не зря говорят, что каков руководитель, такова и команда. 

Подавайте своим сотрудникам пример человека, который всегда заряжен энергий, который справляется даже с самыми трудными задачами с улыбкой на лице, который воспринимает проблемы как вызовы, а не трудности. Ваша задача – излучать оптимизм так явно, чтобы ваши сотрудники невольно «заряжались» им.

  • Благодарите чаще. Не забывайте говорить «спасибо» за проделанную работу. Даже если результат вас не порадовал. Помните, что слова благодарности вызывают у сотрудников не только чувство удовлетворения, но также и повышенное чувство ответственности – перед вами лично и перед всей командой.
  • Спрашивайте. Постоянно уточняйте у сотрудников, что им не нравится, что они хотели бы улучшить, с какими проблемами они сталкиваются. И пытайтесь решать эти проблемы. Не дайте своему проекту разрушиться только оттого, что вы не заметили каких-то трудностей или размолвок в коллективе.
  • Меняйте сценарии и «правила игры». Устраивайте рабочие дни на природе. Или дни волонтерства. Или что-либо другое, что не входит в привычную зону комфорта ваших сотрудников. Создавайте такие условия, в которых члены коллектива вынуждены выходить за рамки «нормальности». Такие «встряски» часто позволяют не только сплотить команду, но и выявить скрытые проблемы.

 

  • Напоминайте сотрудникам о том, почему они делают свою работу. Если ваш коллектив состоит только их тех, кто работает исключительно с целью получения денег, то этот пункт не для вас. Если же большинство ваших сотрудников преследует в работе еще какие-нибудь цели, помимо получения зарплаты, то не забывайте напоминать им о том, почему они делают свою работу. Для кого-то работа – это способ развиваться, для кого-то – способ помочь людям или стране. А кто-то работает потому, что это самое интересное занятие, которое для него существует.

Но бывает так, что сотрудники теряют мотивацию, если сосредотачиваются на том, ЧТО они делают, а не на том, ПОЧЕМУ они это делают. Иногда напоминание об этом «почему» гораздо лучше любых других способов мотивации повышения «боевого духа» как отдельно взятого сотрудника, так и всего коллектива.

как это влияет на прибыль?

Бывает, что атмосферу в офисе чувствуешь кожей: стоит гнетущая тишина, в воздухе летают молнии. Сотрудники заняты сплетнями и интригами больше, чем прямыми обязанностями. Коллеги гнобят друг друга за малейшие ошибки, о взаимопомощи нет и речи. В этой статье поговорим о том, что влияет на психологический климат в коллективе, как его улучшить, повысить прибыль.

Дружный коллектив, увлечённый общей целью — важная составляющая успешного бизнеса. Команда, где приветствуется взаимопомощь, передача знаний, доброжелательное общение, быстрее справляется с задачами.

Подковёрные интриги, наказания как способ мотивации, грубость начальства, внутренняя конкуренция, моббинг вынуждают сотрудников тратить силы на защиту собственной безопасности, выяснение отношений. Мотивация и производительность, качество товаров и услуг снижаются, прибыль падает. Недовольство клиентов, текучесть кадров, количество прогулов и опозданий растёт.

Создание и поддержание благоприятной психологической атмосферы на рабочем месте — задача руководителя. Нужно сделать так, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в достижении результата, мотивирован на совместную деятельность, с радостью торопился на работу.

Благоприятный и неблагоприятный психологический климат

Аналитики HeadHunter выяснили, что большинство работников ценят здоровую атмосферу в коллективе выше, чем зарплату. Опрос проводили в 2016 году среди 2418 сотрудников российских компаний. Несогласованность работы между отделами и коллегами как главную причину снижения мотивации указали 54% опрошенных. На втором месте антирейтинга — низкая заработная плата, на третьем — отсутствие реализации потенциала компании, на четвёртом и пятом — отсутствие поощрений и пренебрежительное отношение руководства к подчинённым.

Признаки здоровой команды

  • Положительный эмоциональный фон, позитивный настрой.
  • Грамотное распределение рабочего времени, формирование самодисциплины.
  • Возможность профессионального и интеллектуального роста.
  • Отношения между членами команды строятся на принципах сотрудничества, взаимопомощи, доброжелательности.
  • Каждый сотрудник чувствует себя частью целого, ощущает свою ценность.
  • Дружелюбное отношение к новичкам. Более опытные коллеги делятся знаниями, предупреждают о возможных ошибках, чтобы новый сотрудник быстро вошёл в курс дела и начал приносить пользу компании.
  • Руководитель формирует дружественную атмосферу в коллективе, вовремя разрешает конфликты, не пускает ситуацию на самотёк.
  • У сотрудников есть право на собственное мнение, на ошибки без страха наказания, на конструктивную критику деятельности коллег и начальника.
  • Отношения на работе дают чувство защищенности, уверенности в себе. Коллегам нравится проводить время вместе.
  • Микрогруппы в коллективе нацелены на сотрудничество, чувствуют взаимное расположение, симпатию.

Признаки нездоровой атмосферы в коллективе

  • В коллективе преобладают упаднические настроения и скука, царит атмосфера агрессивности, неприязни друг к другу.
  • Коллеги критикуют работу друг друга, переходя на личности, используют открытые оскорбления и пассивную агрессию.
  • Отсутствует равенство, справедливость в отношениях между членами команды. Это отражается на распределении должностных обязанностей, оплате труда. Сотрудники делятся на любимчиков и изгоев, дело доходит до моббинга (травли).
  • К новичкам принято относится пренебрежительно, враждебно.
  • Ошибки и успехи воспринимаются коллегами безразлично или как повод для зависти, сплетен, злорадства.
  • Работники боятся ошибиться, стараются лишний раз не высовываться, чтобы не нарваться на штраф или выговор.
  • Членов команды очень трудно мобилизовать для решения общих задач. Сотрудники инертны, пассивны, каждый работает «сам за себя». Присутствует растерянность, непонимание друг друга.

Что определяет социально-психологический климат в коллективе

Глобальная и локальная макросреда

Макросреда — экономические и политические, культурные и технические, социальные и экологические факторы, которые влияют на климат в организации.

Пандемия коронавируса оказалась стихийным, непредсказуемым фактором макросреды. Предприниматели из разных областей рассказали «Другому Агентству», как карантин подействовал на атмосферу в их компаниях.

Таня Коэн, главный редактор и со-основатель журнала «НОЖ», отметила повышение тревожности сотрудников во время карантина, рост стресса из-за сокращения инфоповодов, тем для статей — их поиск стал занимать больше времени. Руководство журнала старалось не давить на людей из-за результатов, мягко указывать на ошибки, убедить работников в их ценности.

Егор Гурьев, CEO и основатель PlayKey, рассказал о конфликтах при переходе на удалёнку из-за снижения продуктивности, оперативности решения вопросов, разных биоритмов и графика. Для мягкого привыкания к новому формату сотрудникам разрешили взять из офиса всё необходимое, вплоть до принтеров и стульев, чтобы обустроить комфортное рабочее место дома. Для каждого члена команды создали план работы, обозначили точки контроля. Перешли от общения в мессенджерах к созвонам. Договорились о часах, когда каждый должен быть на связи. Придумали способы общения коллег вне работы.

Локальная макросреда — организация, в которой формируется коллектив, её характеристики: штатная численность, половозрастной и этнический состав, принципы и справедливость оплаты труда, степень централизации власти, привлечение сотрудников к планированию.

Психологическая совместимость и сплочённость

Психологическая совместимость — оптимальное сочетание личностных качеств сотрудников, которые помогают в совместной работе. В её основе лежит сходство либо различие характеристик, дополняющих друг друга: особенности системы органов чувств, темперамента, мотивов и типов поведения, согласованность социальных ролей и установок, ценностей и интересов.

Похожие люди легче налаживают взаимодействие. Они чувствуют себя уверенно и безопасно в компании друг друга. Немногословному интроверту проще ужиться с таким же «молчуном». С экстравертом, которому как воздух нужно общение на работе, ему будет труднее сойтись. Холерик и флегматик выполняют одни и те же задачи в разном темпе, что приводит к напряженности в отношениях.

Коллеги с разным характером могут отлично сработаться, если испытывают межличностную симпатию, а их характеристики взаимодополняемы. Импульсивному сотруднику подойдёт уравновешенный напарник. Человеку, ориентированному на подчинение, будет проще работать с тем, кто нацелен на доминирование.

Сработанность — результат совместной деятельности коллег, которые психологически подходят друг другу. Люди эмоционально едины: чувствуют подъём и спад каждого члена команды и вовремя подставляют плечо, вместе выкладываются во время аврала, вместе отдыхают и радуются результатам. Сотрудникам с разными ценностями придётся тратить слишком много усилий, чтобы договориться о простых вещах. Рост производительности пострадает. Сработанный коллектив направляет всю энергию на выполнение задач.

Удовлетворенность работой

  • Справедливое вознаграждение труда, материальное и нематериальное стимулирование сотрудников.
  • Потребность сотрудников ощущать себя нужными, видеть перспективы профессионального развития.
  • Честное соблюдение договора.
  • Условия труда: температура воздуха, уровень шума и освещенности, исправность оборудования, безопасность.

Стили управления

Отношения между сотрудниками, их отношение к работе во многом зависит от стиля руководства. Демократическое, авторитарное, либеральное управление персоналом в чистом виде практически не встречается. Лидеры комбинируют методы того или иного стиля в зависимости от личных качеств, опыта, профессиональных навыков, бизнеса.

При директивном (авторитарном) стиле руководитель сосредотачивает власть в своих руках: единолично принимает решения, отдает приказы, контролирует их выполнение. Он не учитывает мнение коллектива, негативно относится к инициативе работников, делегированию своих полномочий. Среди методов мотивации преобладают материальные и административные наказания и поощрения: премии, штрафы.

Зацикленность руководителя на собственной точке зрения как единственно верной, нежелание разделить с подчиненными ответственность за общее дело приводит компанию к застою, к снижению инициативности и самоконтроля работников. Сотрудники считают общение с авторитарным начальником нервной и неприятной частью работы.

Бизнес-тренер Владимир Моженков пишет о том, что оскорбление сотрудников, урезание заработной платы за незначительные ошибки, свойственные авторитарному стилю управления, нельзя считать эффективными средствами мотивации. Такие меры приведут к конфликтам, не доброжелательному отношению между коллегами, которое переносится на клиента.

Директивный стиль управления оправдывает себя, когда у лидера достаточно способностей и знаний, чтобы отдавать правильные приказы. Власть не кружит ему голову, не превращает в тирана.

Руководитель, который придерживается либерального стиля управления, минимально вмешивается в работу подчинённых, передает им полномочия в принятии многих решений. Его роль сводится к наставничеству, предоставлению условий для успешного решения рабочих задач. У сотрудников складывается положительное отношение к работе, появляется чувство вовлеченности. Либеральная модель руководства работает успешно, если члены команды обладают высокой мотивацией, квалификацией, самодисциплиной.

Высокая степень автономии может навредить коллективу, если сотрудники привыкли к чётким указаниям и распределению обязанностей, контролю «сверху». Самоуправление может привести к падению производительности, подковёрным интригам и превратиться в попустительство.

Либеральный подход практикуют в IT-компаниях, например, «Apple», творческих студиях, семейном бизнесе.

При демократическом стиле руководства начальник координирует задачи, направляет и вдохновляет подчинённых. Лидер советуется с членами команды по поводу принятия решений, приветствует конструктивную критику. Он использует поощрения как основной метод мотивации. Начальник-демократ поддерживает неформальное общение между коллегами, заботится о создании дружественной атмосферы в коллективе, организует корпоративные мероприятия.

Как руководителю создать благоприятную атмосферу в коллективе

  • Следить за информационным обеспечением сотрудников. Прозрачность оплаты труда, мотивов назначения на ту или иную должность, результатов работы команды, планов и прибыли организации снизит напряженность и распространение слухов.
  • Поощрять честную и конструктивную обратную связь. Подчинённый делится с начальником своим мнением об управленческих решениях, взаимодействии с командой, рассказывает о том, что влияет на эмоциональную составляющую и эффективность работы. Правила полезной обратной связи: начать с положительных моментов, обозначить направления развития, указать на проблемы без перехода на личности, закончить на позитивной ноте.
  • Выявить сотрудника, токсичного для команды. Работника, который «мутит воду», увольняют, либо направляют его энергию в мирное русло, оказывая необходимую помощь. Коуч Ольга Старцева выделяет несколько типов токсичных сотрудников и даёт советы по их обезвреживанию.
  • Сплетник

    Сплетник тратит рабочее время на обсуждение личной жизни окружающих, подмечание их недостатков. Таким поведением он маскирует неуверенность в себе, отвлекает внимание от собственных нелицеприятных качеств. Занятый сплетнями, работник не растёт как профессионал и как личность, снижает собственную продуктивность. Перемывание косточек коллегам и руководству создаёт напряжение, нездоровую атмосферу в офисе.

    Лидеру команды следует напомнить токсичному сотруднику, что работа — не место для сплетен, постараться сместить фокус его внимания на рабочие вопросы, выполнение трудовых обязанностей.

    Контролер

    Сотрудник, помешанный на контроле, старается уличить коллег в некомпетентности, не доверяет им, перепроверяет чужую работу. Он считает своё мнение единственно верным, не слышит других. Постоянное вмешательство контролера раздражает и демотивирует работников.

    Если человек искренне хочет успеха для команды, стоит показать, что коллеги заинтересованы в достижении цели не меньше его, и в их компетентности не стоит сомневаться. Может помочь четкое разграничение зон ответственности между коллегами.

    Пессимист

    Он выливает свой негатив на коллег, вовлекая их в водоворот дурного настроения. Пессимист ищет повод, чтобы пожаловаться, не слышит обратной связи на свою «критику». В рабочем процессе он видит сплошные проблемы и нерешённые задачи, зацикливается на сравнении с конкурентами не в пользу своей компании, на отрицательных отзывах. Такой взгляд вредит команде, снижает мотивацию коллег, затормозит их на пути в цели.

    Руководителю полезно побеседовать с пессимистом о его отношении к жизни, выяснить, какие обстоятельства повлияли на его настрой, порекомендовать психотерапевта. Если сотрудник не захочет или не сможет «исправиться», придётся с ним расстаться.

  • Подбирать работников, которые разделяют ценности организации, вписываются в корпоративную культуру компании. Специалист «советской закалки» будет прекрасно себя чувствовать в организации, преобразованной из предприятия доперестроечного периода. Ему привычны и близки черты планового подхода, бюрократии и недостаточной гибкости по отношению к изменениям рынка. Сотрудник, который чахнет при авторитарном стиле управления, сможет раскрыть свой профессиональный потенциал в команде начальника-демократа.
  • Держать руку на пульсе — постоянно мониторить ситуацию внутри коллектива, быть готовым к активным действиям, изменениям.
  • Позаботится о комфортных и безопасных условиях труда.
  • Сделать соблюдение норм нравственности и корпоративной культуры обязательным для всех членов команды, независимо от должности.

Умение создавать в коллективе здоровую атмосферу — полезный навык, который приобретается в процессе обучения на специальных курсах, самообразования, наблюдения за подчиненными, применения на практике различных методов управления персоналом, анализа результатов. Он необходим руководителю для повышения мотивации и продуктивности сотрудников, увеличения прибыли. Люди дорожат теплой, поддерживающей атмосферой на рабочем месте. Они стараются выложиться на 100%, чтобы не подвести команду, продолжить работу в компании.

Социально-психологический климат в коллективе | NovaInfo

Социально психологические процессы и явления в трудовом коллективе обуславливаются производственно – экономическими процессами, но, в свою очередь, могут оказывать большое влияние на резервы производственного роста. К числу таких социально – психологических феноменов относится, прежде всего психологический климат коллектива. Это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый настрой её членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности, групповом настрое, групповых мнениях и суждениях. Там осуществляется постоянное межличностное общение, контакт, взаимодействие. Руководителям важно уделять большое внимание его формированию в интересах общества и личности, продуктивному деятельности человека и всего коллектива.

Если психологический климат связан с моральным состоянием группы, задействованы важные понятия – добро, долг, совесть, честь, справедливость, то говорят о морально – психологическом климате.

Воспитательная сила, огромные, формирующие каждую личность возможности коллектива зависят от его психологического климата. Успешное формирование моральной атмосферы в любом звене общественной жизни предполагает знание структуры особенностей проявления коллектива.

Формой целостности психологии коллектива является его структура, понимаемая как едино и определённая упорядоченная взаимосвязь отдельных подструктур или компонентов таких, как контактное общение и социально – психологическое явления.

В совместной деятельности люди неизбежно вступают в деловой и психологический контакт, взаимодействуют, общаются. Контактное общение – неотъемлемый жизнедеятельности любого первичного коллектива и его духовных потребностей. На основе этой потребности возникает общественная, познавательная и иная активность личности, поддерживается и регулируется взаимодействие личностей с ближайшим окружением социальной среды.

В совместных и взаимных действиях людей, в их общении возникает прямой обмен мыслями, взглядами, идеями, проявляются различные формы взаимных отношений людей друг к другу, симпатии, антипатии и другие так называемые межличностные отношения.

Межличностные психологические отношения являются стороной объективных отношений, оказывающих исключительно большое влияние на поведение сотрудников. Система таких отношений в силу своей внутренней психологической обусловленности(симпатия, антипатия, безразличие, дружба и неприязнь и другие психологические зависимости между людьми в коллективе) складывается порой стихийно, она менее зрима, организационно не оформлена. В жизни её пока, к сожалению, не всегда уделяют должное внимание.

В процессе общения, и взаимоотношений возникают и развиваются различные социально – психологические явления и процессы: взаимные требования и внушения, постоянные общие взаимные оценки. Сопереживания и сочувствия, психологическое соперничество и соревнование, подражание и самоутверждение, престиж -–таков их неполный перечень. Все они являются стимулами деятельности и поведения, механизмами саморазвития и формирования личности.

Особо следует отметить роль самоутверждения личности как её действительное стремление занять и удерживать в в системе психологических отношений в коллективе определённую позицию, которая обеспечивала бы данной личности уважение, признание или доверие, благосклонность или поддержку, помощь или защиту и тем самым способствовала бы удовлетворению потребности общения с другими людьми, проявлению индивидуальности личности, раскрытию её наиболее сильных сторон.

Самоутверждение личности – активный процесс осознания человеком себя среди других людей, оценки своих достоинств в ряду преимуществ других, сравнивая и сопоставляя себя с другими людьми с тем, чтобы не растерять свою индивидуальность, раскрыть возможности, проявить себя, играть в коллективе значимую роль.

Самоутверждение – многоплановый и объемный механизм взаимодействия, а поэтому весьма действенный, эффективный стимулятор развития личности, что, в первую очередь, касается руководителя.

Самоутверждение возникает на основании потребности личности в общении с другими, в самопознании, одновременно оно является одним из психологических рычагов совершенствования, развития личности.

Между тем, далеко не везде вопросами создания благоприятного морально – психологического климата уделяют достаточно внимания. Нередко встречаются большие подразделения и даже целые учреждения и предприятия, где господствует атмосфера повышенной нервной «наэлектризованности», в результате чего происходят неоправданные столкновения между работниками, страдает качество работы, изнашивается их нервная система. Возникают стрессовые ситуации. Стресс возникает, если человек получает информацию, которая, по его мнению, угрожает его благополучию. Физиологи доказали, что нервные потрясения могут иметь тяжкие последствия. Стрессовое состояние начисто ликвидирует взаимопонимание, кладёт конец всякому взаимному уважению руководителя и подчинённого. Стресс лежит в основе самых смертоносных в наше время заболеваний – стенокардии, атеросклероза, инфаркта, инсульта и т.д. Однако, следует заметить, что морально – психологический климат, входя составной частью в психологический климат, вместе с другими компонентами последнего обуславливает психологическое состояние каждой личности и коллектива в целом, их дееспособности.

Среди факторов, вызывающих психологическую напряжённость далеко не последнее место занимают эмоциональное напряжение, борьба мотивов и интересов, конфликтные условия взаимодействия членов коллектива, их настроение. Между тем, центральная проблема управления состоит в создании правильного воззрения людей, положительного настроения с учётом их потребностей, наличием заинтересованности, формированием чувства причастности к общему делу.

Что же обуславливает развитие морально – психологического климата коллектива? В литературу психологии выделяют пять таких факторов:

  1. Межличностные отношения, в т. ч. с руководителем.
  2. Стиль руководства.
  3. Воздействие физической среды (санитарно-гигиенические условия, средства технической эстетики).
  4. Организация труда.
  5. Система стимулирования.

Не претендуя на всеобъемлющий охват возможных детерминантов психологического климата коллектива, подчеркнём лишь некоторые из них, представляющие наиболее значимыми: во-первых, экономических(например, заработная плата), во – вторых , социальные (т.е. связанные с комплексом составляющих социальной инфраструктуры, включая обеспеченность людей жильём и его расположение, наличием транспортных средств доставки людей на работу, насыщенность детскими учреждениями, предприятиями торговли и культурно – бытового обслуживания и т.д.) в-третьих, производственно гигиенические (в том числе окраска рабочих помещений, степень их зашумлённости, загрязнённости воздуха и т.д.), четвёртых, социально – психологические ( связанные с фактором группы, коллектива и порождаемые социумом феноменами), в – пятых, личностные, связанные с особенностями поведения отдельных членов коллектива. Из всего многообразия феноменов, наблюдаемых в коллективе, руководство, пожалуй, в наибольшей степени сказывается на отношениях и эмоциональном самочувствии( удовлетворённости) людей [3, с.214].

Ведь при желании и соответствующих усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат и, вместе с тем , ему ничего не стоит (также при соответствующих условиях) сделать жизнь сотрудников невыносимой.

Благоприятный морально – психологический климат – одно из важнейших условий эффективности производственной деятельности.

Морально – психологический климат – это интегральный параметр жизнедеятельности коллектива, включающий в себя поведенческие, познавательные и эмоциональные компоненты. Климат коллектива составляет качественную сторону межличностных отношений, проявляющуюся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности. Психологами установлено, что между состоянием морально – психологического климата коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь. (4, с.41-42)

Как уже подчёркивалось, климат в коллективе определяется многими факторами, важнейшими из которых являются два:

  1. Рабочая ситуация в коллективах, включая комплекс организационных, технических и санитарно – гигиенических элементов и др.
  2. Морально – психологический фактор, т.е. комплекс групповых явлений и процессов, происходящих в отделах, коллективе в целом.

В психологической литературе выделяются составляющие морально-психологического климата в коллективе:

  1. совместимость
    1. психофизическая
      1. тип темперамента
      2. различная выносливость, различие навыков и умений, а также разное отношение к работе
    2. социально – психологическая совместимость (особенности личности, психомоторные, эмоционально – волевые, различия восприятия, внимания, мышления)
      1. особенности характера – характерологические черты должны быть не тождественными, но обязательно совместимыми, т.е. черты характера как бы дополняют друг друга
  2. сработанность (показывает максимально возможную успешность в совместной работе про минимальных энергетических затратах на деятельность и взаимодействие на фоне значительной удовлетворительности совместной работой и высокого взаимодействия
  3. групповая сплочённость – упорядоченность, согласованность и устойчивость внутригрупповых межличностных взаимосвязей, обеспечивающих стабильность и преемственность жизнедеятельности группы. Содержательные моменты единения группы:
    1. Эмоциональная привлекательность.
    2. Ценностно – ориентированное единство.
      1. Ценностно – ориентирование.
      2. Цели.
    3. Устойчивость коллектива к деструктивным, т.е. разрушающим воздействиям.
  4. Направленность – проявляется в выбранных целях, но и в подчинении этим взаимоотношений в коллективе, в доминировании коллективистских взаимоотношений в коллективе в деловой и личной сферах общения.
  5. Коллективистическая самоорганизованность, т.е. способность коллектива к самостоятельному принятию и реализации решений, направленных на достижение коллективных целей и защиту интересов коллектива.

Последний показатель характеризует развитие самоуправления в коллективе, т.е.

  1. Самостоятельное распределение обязанностей между членами коллектива.
  2. Определение путей и средств достижения целей.
  3. Взаимный контроль исполнения.

Осознание управления как профессии, опирающейся на разнообразные достижения междисциплинарной, пока ещё очень молодой, быстро и неравномерно развивающейся области научного и практического значения, занимает прочное место в современной цивилизации.

В настоящее время сама роль менеджера как профессионально подготовленного руководителя является предметом серьёзных дискуссий. В Европе управление как вид деятельности до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и во многих случаях рассматривается как «вторая профессия», дополняющая инженерное, экономическое или юридическое образование. И тем не менее жизнь берёт своё и просто необходимо управлять эффективно, избегая ошибок, находя наилучшие пути к успеху [6, с.183].

ОПТИМИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ

С каждым годом все большее количество руководителей осознает важность социально-психологического климата, как фактора, оказывающего существенное влияние на эффективность работы сотрудников. Однако, признание значимости не дает ответа на вопрос, как улучшить данный показатель.

Социально-психологический климат, в общем понимании, представляет собой отражение характера взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе, связанный с удовлетворенностью условиями жизнедеятельности, стилем, уровнем управления и другими факторами [4].

Социально-психологический климат связан с определенной эмоциональной окраской психологических связей членов коллектива, возникающих на основе их контактов, симпатий, совпадения характеров, интересов и склонностей. Можно говорить о двойственной природе социально-психологического климата:

– с одной стороны он представляет собой некоторое субъективное отражение в групповом сознании всей совокупности элементов социальной обстановки и окружающей среды;

– с другой, возникнув посредством непосредственного и опосредованного воздействия объективных и субъективных факторов на коллективное сознание, социально-психологический климат приобретает относительную самостоятельность, становится объективной характеристикой коллектива и начинает оказывать обратное влияние на коллективную деятельность и отдельные личности.

Вышесказанное обуславливает значимость состояния социально-психологического климата в процессе управления коллективом.

Оптимизация социально-психологического климата в группе способствует снижению вероятности перенапряжения при выполнении трудовых функций; позволяет сохранять эмоциональную стабильность в стрессовых ситуациях внутри коллектива и благополучно управлять реакцией на сложившиеся проблемы; сохраняет эмоциональное здоровье и оптимистичный настрой работников в кризисных ситуациях. Как результат сотрудники не теряют способности рационально мыслить и эффективно взаимодействовать в любых обстоятельствах.

Справедливо, на наш взгляд, отмечает в своих работах С.В. Крутов, что механическое копирование форм оптимизации социально-психологического климата вне производственного взаимодействия сотрудников в виде организации праздников и корпоративных вечеров без насыщения этих мероприятий специализированными методами взаимодействий, ради которых они и разрабатывались, превращает такие мероприятия в малоэффективное с точки зрения поставленной задачи совместное времяпрепровождение, в лучшем случае, мало обремененное негативными психологическими последствиями.

Этот же автор утверждает, и на наш взгляд, справедливо, что без оценки отношения работника к деятельности и ее результату, без учета экономических, социальных и культурных факторов, сосредоточенных в профессиональной деятельности работников, социально-психологический климат, остается просто красивым понятием. По мнению С.В. Крутова отсылкой к данному явлению зачастую маскируют недостаток профессионализма, выражающийся в ограниченном знании методов и в неспособности их использования при оптимизации климата в коллективе [3].

Учитывая вышесказанное, рассмотрим несколько методов оптимизации социально-психологического климата с точки зрения их достоинств и недостатков.

Набирающим популярность направлением являются тренинговые группы различной направленности. В основу данного метода положены обучающие модели, измерение и оценка поведения, постановка целей, разработка механизмов их достижения. Человек в состоянии скрытого недовольства собой или своей жизнью ищет поводы для конфликтов во внешней среде – коллективе. Благодаря тренингам внимание сотрудника переключается на свой внутренний мир. Помимо этого, ему предлагаются способы решения сложившихся проблем. Таким образом улучшение качества жизни отдельного работника повышает стабильность психологической обстановки в коллективе.

Тренинги могут быть направлены на повышение уверенности в себе, контроль гнева, построение эффективного диалога, планирование карьеры и многое другое. Выбор зависит от результатов первоначальной оценки причин неудовлетворительного или нестабильности климата. На подобных тренингах работники учатся осознавать свои чувства и анализировать эмоции окружающих, принимать рациональные и последовательные решения, развивают стрессоустойчивость и совершенствуют коммуникационные навыки.

К достоинствам тренингов, на наш взгляд, относятся получение навыков практической работы, освоение новых моделей поведения работниками, повышение самооценки, сближение членов коллектива за счет приобретения совместного положительного опыта, более высокий уровень освоения и интенсивности мыслительных процессов в сравнении с лекциями и семинарами.

Однако тренинги имеют и свои недостатки. Например, необходимость привлечения сторонних участников – тренеров сопряжена не только с риском нанять низкоквалифицированного специалиста, но и с дополнительными финансовыми затратами. Помимо этого, всегда существует вероятность того, что не все участники смогут включиться в тренинг и замкнутся в себе. И наиболее важным недостатком тренингов, на наш взгляд, выступает не долгосрочность эффекта (около 3-х месяцев). Обусловлено это тем, что любой тренинг направлен на отработку конкретных наиболее актуальных навыков. А значит, при дестабилизации социально-психологического климата под влиянием новой причины тренинг нужно будет повторять.

Эффективным методом для оптимизации социально-психологического климата и устранения психологических барьеров между сотрудниками выступают ролевые игры. Основным отличием игры от тренинга является направленность на развитие совокупности навыков, в то время как тренинг нацелен на конкретный. Примером ролевой игры может выступать психодрама, которая заключается в разыгрывании сценки, где начальник играет роль своего подчиненного и наоборот. Благодаря такой замене каждый из конфликтующих партнеров может вжиться в роль противника и лучше понять, что может поспособствовать разрешению конфликта.

К преимуществам ролевых игр, по нашему мнению, относятся сохранение приобретенного опыта надолго, ввиду личного переживания и комплексного приобретения навыков. Ролевая игра подразумевает усвоение знаний и навыков в непринужденной, приятной атмосфере, что сближает коллектив. Игра предоставляет уникальную возможность поставить себя на место соперника и понять его чувства и мотивы поведения.

К недостаткам ролевой игры относятся те же риски, что и у тренинга – низкая квалификация ведущего, замкнутость или несерьезное отношение участников. А также финансовые затраты, которые, стоит отметить, будут ниже, чем при проведении тренингов ввиду более длительного эффекта.

За ролевыми играми под руководством консультанта-психолога или спонтанно всегда возникает дискуссия, анализирующая выявленные взаимоотношения и способствующая изменению моделей поведения сотрудников и улучшению социально-психологического климата в группе.

Организованные различным образом вербальные контакты рекомендуются для разрешения организационных проблем, сводятся к обсуждению и обсуждением же заканчиваются все попытки регуляции социально-психологического климата любой группы. Грамотно организованная дискуссия не имеет никаких существенных недостатков, за исключением использования рабочего времени на непроизводственные цели. Так среди правил ведения дискуссии М.В. Кларин называет следующие:

– очередность выступления участников определяется председателем (ведущим), перепалки недопустимы;

– обязательна аргументация и подкрепление высказываний фактами;

– равное право на высказывание у всех участников дискуссии;

– внимательное рассмотрение каждой позиции и высказывания;

– недопустимость уничижительных и оскорбительных высказывания [2].

По нашему мнению, для наилучшего результат ведущим должно выступать незаинтересованное лицо, желательно психолог. Но стоит учесть, что затраты на дискуссию тогда будут выше.

Далее рассмотрим комплексный подход Даниэля Дэна. Данный 4-шаговый метод будет эффективен в отношении работников, которым не подходят групповые тренинги и игры ввиду не принятия ими посредничества в разрешении разногласий. Еще одним необходимым условием выступает наличие у работников высокого уровня самосознания и стремления предотвратить развитие разногласий в конфликт.

Метод предполагает 4 шага:

– найти время для беседы;

– подготовить условия;

– обсудить проблему;

– заключить договор (если это необходимо).

Автор метода акцентирует внимание на формировании «кардинальных правил», на основе которых строится конструктивный диалог между участниками. Данные правила устанавливают права и предупреждают эскалацию враждебных действий [1].

Плюсом данного метода, на наш взгляд, выступают низкие затраты, отсутствие привлеченных участников и повышение самооценки работников за счет самостоятельного решения проблем. Освоив данный метод один раз, сотрудники смогут применять его в будущем для разрешения всевозможных разногласий, что обуславливает практически неограниченный по времени эффект.

Минусом же выступают высокие изначальные требования к участникам процесса – не каждый работник стремится решить конфликт на стадии его зарождения. Стоит так же отметить, что данный метод больше подходит мужчинам, так как у них ниже включенность эмоциональной составляющей в принятие решений.

Многообразие методов оптимизации социально-психологического климата коллектива не ограничивается теми, что были рассмотрены нами выше. Однако, все они без исключения имеют как свои достоинства, так и недостатки. Управление социально-психологическим климатом коллектива, как и любым явлением, связанным с психологией людей, имеет тонкую специфику как в каждой отдельной рабочей группе, так и в разные моменты времени. Поэтому руководитель, стремящийся оптимизировать данный показатель должен учитывать все нюансы выбранного метода и делать свой выбор исходя из сложившейся ситуации.

Пример благоприятного климата лидерства

Ссылки

Ансари, М.А., Хунг, Д.К.Х. и Аафаки, Р. (2007 г.), «Обмен лидерами и членами и результаты отношения

: роль климата процедурной справедливости», Журнал «Лидерство и развитие организации»

, Vol. 28, стр. 690-709.

Близе, П.Д. (2000), «Соглашение внутри группы, независимость и надежность — значение

для сбора и анализа данных», Кляйн К. и Козловски С.WJ (Eds), Multilevel

Theory, Research, and Method in Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, CA,

, стр. 349–81.

Близе, П.Д. и Халверсон, Р.Р. (1998), «Групповой консенсус и психологическое благополучие: большое полевое исследование», Журнал прикладной социальной психологии, Vol. 28, стр. 563-80.

Болино, М.К. и Тернли, У.Х. (2009), «Относительная депривация среди сотрудников в некачественных

отношениях обмена лидер-член», Leadership Quarterly, Vol.20, стр. 276-86.

Брык А.С. и Рауденбуш, С.В. (1992), Иерархические линейные модели, Sage, Newbury Park, CA.

Чаплин, Дж., Мангла, Дж., Пурдон, С. и Эйри, К. (2005 г.), Трудовые отношения на рабочем месте

Обзор 2004 г.: Технический отчет, Центр социальных исследований, Лондон.

Чен, Г. и Близ, П.Д. (2002), «Роль различных уровней лидерства в прогнозировании собственной и коллективной эффективности: свидетельство прерывности», Journal of Applied Psychology, Vol.87,

стр. 549-56.

Cogliser, C.C., Schriesheim, C.A., Scandura, T.A. и Гарднер, В.Л. (2009), «Баланс в восприятии лидером

и последователем обмена лидер-член: отношения с производительностью и

отношением к работе», The Leadership Quarterly, Vol. 20 № 3, стр. 452-65.

Колкитт, Дж.А., Ноэ, Р.А. и Джексон, К.Л. (2002), «Правосудие в командах: предпосылки и последствия

климата процессуальной справедливости», Психология персонала, Том.55, стр. 83-109.

Дансеро, Ф., Грэн, Г. и Хага, В. (1975), «Подход к лидерству на основе вертикальных парных связей

в формальных организациях: продольное исследование процесса формирования ролей»,

Организационное поведение и человеческое поведение Спектакль, Том. 13, стр. 46-78.

Доусон, Дж. Ф., Гонза

«лез-Рома

», В., Дэвис, А. и Уэст, Массачусетс (2008), «Организационный климат и

сила климата в больницах Великобритании», European Journal of Work and Организационная

Психология, Том.17, стр. 89-111.

Диксон, М. В., Резик, С. Дж. и Ханджес, П. Дж. (2006), «Когда организационный климат однозначен, он также силен», Journal of Applied Psychology, Vol. 91, стр. 351-64.

Форд, Л.Р. и Сирс, А. (2006), «Лидерство в отношениях и командный климат: противопоставление различий

соглашению», Leadership Quarterly, Vol. 17, стр. 258-70.

Герстнер, Ч.Р. и Дэй, Д.В. (1997), «Метааналитический обзор теории обмена лидером и членом:

коррелятов и вопросов построения», Журнал прикладной психологии, Vol.82, стр. 827-44.

Gillespie, MA, Denison, DR, Haaland, S., Smerek, REandNeale, WS (2008),

«Связь организационной культуры и удовлетворенности клиентов: результаты двух компаний

в разных отраслях», European Journal of Work и Организационная психология, Vol. 17,

стр. 112-32.

Гонза

«Лез-Рома

», В., Пейро

, Дж. М. и Тордера, Н. (2002), «Исследование предшественников и

модераторных воздействий силы климата», Journal of Applied Психология, Том.87, стр. 465-73.

Грэн, Г.Б. и Уль-Бьен, М. (1995), «Развитие теории обмена лидером и членом (LMX)

лидерства за 25 лет: применение многоуровневой многодисциплинарной точки зрения», Leadership

Quarterly, Vol. 6, стр. 219-47.

Гест, Д., Браун, В., Печчеи, Р. и Хаксли, К. (2007), «Исследование доверия и партнерства на рабочем месте

», в Уитфилд, К. и Хаксли, К. (ред.) , Innovation in the Workplace 2004

Обзор трудовых отношений, Университет Кардиффа, Кардифф.

LODJ

30,7

660

(PDF) Психологический климат для заботы и результатов работы: благотворный цикл

Междунар. Дж. Окружающая среда. Рез. Здравоохранение 2020, 17, 7035 17 из 19

95. Карасек Р.А. Требования к работе, свобода принятия решений о работе и умственное напряжение: последствия для редизайна работы. Адм.

Науч. Q. 1979, 24, 285–308.

96. Карасек Р.; Бриссон, К.; Каваками, Н .; Хаутман, И.; Бонгерс, П.; Амик, Б. Опросник по содержанию работы

(JCQ): инструмент для международной сравнительной оценки психосоциальных характеристик работы.J.

Оккуп. Психология здоровья. 1998, 3, 322–355, doi: 10.1037/1076-8998.3.4.322.

97. Бехсон С.Дж. Относительный вклад формальной и неформальной организационной работы – поддержка семьи. Дж. Вокат.

Поведение. 2005, 66, 487–500, doi: 10.1016/j.jvb.2004.02.004.

98. Бер, Т.А. Воспринимаемые ситуационные модераторы связи между субъективной ролевой неоднозначностью и

ролевой нагрузкой. Дж. Заявл. Психол. 1976, 61, 35–40.

99. Адамс Г.А.; Кинг, Лос-Анджелес; Кинг, Д.В. Отношения между работой и участием в семье, социальная поддержка семьи,

и конфликт между работой и семьей, удовлетворенность работой и жизнью. Дж. Заявл. Психол. 1996, 81, 411–420.

100. Хальбеслебен, Дж. Р. Б.; Харви, Дж.; Болино, М.К. Слишком увлечен? Взгляд сохранения ресурсов на отношения

между работой и вмешательством в работу с семьей. Дж. Заявл. Психол. 2009, 94,

1452–1465, doi: 10.1037/a0017595.

101. Сиу, О.линг; Лу, Дж. Фанг; Бро, П.; Лу, К. Цинь; Баккер, А.Б.; Каллиат, Т .; О’Дрисколл, М.; Филлипс, Д.Р.; Чен,

В. Цин; Ло, Д.; и другие. Ролевые ресурсы и обогащение работы и семьи: роль вовлечения в работу. Дж. Вокат.

Поведение. 2010, 77, 470–480, doi:10.1016/j.jvb.2010.06.007.

102. Фусс, И.; Нюблинг, М .; Хассельхорн, HM; Шваппах, Д.; Ригер, М.А. Условия труда и конфликт между работой и семьей

у врачей немецких больниц: психосоциальные и организационные предикторы и последствия.BMC

Public Health 2008, 8, 1–17, doi:10.1186/1471-2458-8-353.

103. Кайе, Дж.Г. Снижает ли удовлетворенность семейными программами оборот? Панельное исследование

, проведенное федеральными агентствами США. публичный чел. Управлять. 2016, 45, 284–307, doi:10.1177/0091026016652424.

104. Карлсон Д.С.; Гживач, Дж. Г.; Фергюсон, М.; Хантер, Э.М.; Клинч, CR; Аркьюри, Т.А. Здоровье и оборот

работающих матерей после родов через интерфейс работы и семьи: анализ во времени.Дж. Заявл.

Психолог. 2011, 96, 1045–1054, doi: 10.1037/a0023964.

105. Боулс, Дж.С. Влияние конфликта между работой и семьей на удовлетворенность работой, удовлетворенность жизнью и намерение уйти

Среди владельцев бизнеса: пример семейного бизнеса. фам. Автобус. 1996, 9, 61–74.

106. Конрад А.М.; Мангель, Р. Влияние программ «работа-жизнь» на производительность фирмы. Стратег. Управление J. 2000,

21, 1225–1237, doi:10.1002/smj.

107.Келли, Э.Л.; Коссек, Э.Э.; Хаммер, Л.Б.; Дарем, М.; Брей, Дж.; Чермак, К .; Мерфи, Лос-Анджелес; Kaskubar, D. 7

Как добраться отсюда: Исследование влияния инициатив между работой и семьей на конфликт между работой и семьей и

Результаты бизнеса. акад. Управление Анна. 2008, 2, 305–349, doi: 10.5465/19416520802211610.

108. МОТ и МФК. Прогресс и потенциал: как Better Work улучшает жизнь работников швейной промышленности и повышает

конкурентоспособность фабрики. Резюме независимой оценки программы Better Work;

Международное бюро труда: Женева, Швейцария, 2016 г.;

109.Вензяк-Беловольска, Д.; Бяловольский, П.; Макнили Э. Благополучие рабочего. Свидетельства швейной промышленности

в Мексике. Интел. Строить. Междунар. 2019, 11, 158–177, doi:10.1080/17508975.2019.1618785.

110. Парсонс, К.С. Экологическая эргономика: обзор принципов, методов и моделей. заявл. Эргон. 2000,

31, 581–594, doi:10.1016/S0003-6870(00)00044-2.

111. Акбари, Дж.; Дехган, Х .; Азмун, Х .; Фороухармайд, Ф. Взаимосвязь между уровнем освещения и шума и производительностью труда пассажиров в автомобильной сборочной промышленности.Дж. Окружающая среда. Общественное здравоохранение 2013, 2013,

doi:10.1155/2013/527078.

112. Сян, Дж.; Би, П.; Пизанелло, Д.; Хансен, А. Воздействие тепла на рабочем месте на здоровье: эпидемиологический обзор

. Ind. Health 2014, 52, 91–101, doi:10.2486/indhealth.2012-0145.

113. Кьеллстрем, Т.; Холмер, И.; Лемке, Б. Тепловой стресс, здоровье и производительность на рабочем месте – растущая проблема

для стран с низким и средним уровнем дохода во время изменения климата. Глоб. Health Action 2009, 2, 1–6,

doi:10.3402/gha.v2i0.2047.

114. ВандерВил, Т.Дж.; Матур, МБ; Чен, Ю. Лонгитюдный дизайн для причинно-следственных связей: новый шаблон

для эмпирических исследований. Стат. науч. 2020, 35, 437–466.

115. ВандерВил, Т.Дж.; Джексон, JW; Ли, С. Причинно-следственный вывод и продольные данные: тематическое исследование религии и

психического здоровья. соц. Психиатрия Психиатр. Эпидемиол. 2016, 51, 1457–1466, doi:10.1007/s00127-016-1281-9.

116. Беловольский, П.; Вензяк-Беловольска, Д.; Вандервиле, Т.Дж. Влияние сбережений и кредитов на здоровье и

модели поведения в отношении здоровья: лонгитюдный подход, основанный на результатах. Междунар. J. Public Health 2019, 64, 573–584,

doi:10.1007/s00038-019-01214-3.

14 Особенности организационной культуры Общества

Санталова Марианна С., Сурат Игорь Л., Балаханова Дарико К., Соклакова Ирина В. и Сурат Владимир И.. «14 особенностей организационной культуры компании». Индустрия 4.0: значение для управления, экономики и права , под редакцией Марины Л. Алпидовской, Людмилы А. Карасевой, Давида И. Мамагулашвили, Алексея В. Боговиза и Артема Кривцова, Берлин, Бостон: Де Грюйтер, 2021, стр. 123 -132. https://doi.org/10.1515/9783110654486-014 Санталова М., Сурат И., Балаханова Д., Соклакова И. и Сурат В. (2021). 14 Особенности организационной культуры компании. В М. Алпидовская, Л. Карасева, Д. Мамагулашвили, А.Боговиц и А. Кривцов (ред.), Промышленность 4.0: значение для управления, экономики и права (стр. 123-132). Берлин, Бостон: Де Грюйтер. https://doi.org/10.1515/9783110654486-014 Санталова М., Сурат И., Балаханова Д., Соклакова И., Сурат В. 2021. 14 Особенности организационной культуры компании. В: Альпидовская М., Карасева Л., Мамагулашвили Д., Боговиз А. и Кривцов А. Под ред. Индустрия 4.0: последствия для менеджмента, экономики и права .Берлин, Бостон: Де Грюйтер, стр. 123–132. https://doi.org/10.1515/9783110654486-014 Санталова, Марианна С., Сурат, Игорь Л., Балаханова, Дарико К., Соклакова, Ирина В. и Сурат, Владимир И.. «14 особенностей организационной культуры компании» В Индустрия 4.0: последствия для управления, экономики и Закон под редакцией Марины Л. Алпидовской, Людмилы А. Карасевой, Давида И. Мамагулашвили, Алексея В. Боговиза и Артема Кривцова, 123-132. Берлин, Бостон: Де Грюйтер, 2021.https://doi.org/10.1515/9783110654486-014 Санталова М., Сурат И., Балаханова Д., Соклакова И., Сурат В. 14 Особенности организационной культуры компании. В: Алпидовская М., Карасева Л., Мамагулашвили Д., Боговиз А., Кривцов А. (ред.) Индустрия 4.0: последствия для управления, экономики и права . Берлин, Бостон: Де Грюйтер; 2021. с.123-132. https://doi.org/10.1515/9783110654486-014

Взаимосвязь между аутентичным лидерством, психологическим капиталом, психологическим климатом, преданностью коллектива и намерением уйти | Муньяка

Оригинальное исследование

Взаимосвязь между подлинным лидерством, психологическим капиталом, психологическим климатом, преданностью коллективу и намерением уйти

Шэрон А.Муньяка, Адре Б. Бошофф, Жак Питерсен, Робин Снелгар

Об авторе(ах)
Шарон А. Муньяка, кафедра промышленной и организационной психологии, Столичный университет Нельсона Манделы, Южная Африка
Адре Б. Бошофф, кафедра промышленной и организационной психологии, Университет Нельсона Манделы, Южная Африка
Жак Питерсен, отдел статистических консультаций, Университет Нельсона Манделы , Южная Африка
Робин Снелгар, факультет промышленной и организационной психологии, Университет Нельсона Манделы, Южная Африка



Поделиться этой статьей

Аннотация

Ориентация: Взаимосвязь между подлинным лидерством, психологическим капиталом, психологическим климатом и приверженностью коллективу в производственной организации может оказать существенное влияние на намерение сотрудников уволиться.

Цель исследования: Определить взаимосвязь между пятью переменными положительного организационного поведения (подлинное лидерство, психологический капитал, психологический климат и приверженность коллектива) и их окончательное влияние на намерение человека бросить курить. Таким образом, ему предшествует определение структурной инвариантности средств измерений применительно к образцу из Южной Африки.

Обоснование исследования: Целью исследования было заполнить пробел в литературе в отношении понимания влияния взаимосвязи между психологическим капиталом, аутентичным лидерством, психологическим климатом и приверженностью коллектива на поведение сотрудников в производственной организации и как это повлияет на их решение бросить курить.Такое исследование ранее не проводилось в производственном секторе Южной Африки.

Дизайн, подход и метод исследования: Используя неэкспериментальный корреляционный подход, составной вопросник, состоящий из пяти психологических шкал, был распространен среди 204 сотрудников младшего и старшего руководящего звена в глобальной компании по производству шин в Южной Африка. Многомерный анализ данных включал моделирование структурным уравнением.

Основные выводы: Существует очень сильная положительная связь между подлинным лидерством, психологическим капиталом, психологическим климатом и вовлеченностью команды.Аутентичное лидерство оказывает значительное влияние на психологический капитал и психологический климат. Это приводит к положительному влиянию на приверженность организации, что приводит к намерению сотрудников уволиться.

Практические/управленческие последствия: Производственным организациям необходимо разработать и внедрить совместные стратегии вмешательства руководства, направленные на улучшение психологического капитала и психологического климата.

Вклад/дополнительная ценность: Полученные данные позволяют исследователям и руководству производственных организаций понять взаимосвязь между переменными организационного поведения.Эти отношения формируют основу для разработки и реализации стратегий, направленных на обеспечение психологического капитала и психологического климата.


Ключевые слова

подлинное лидерство; психологический капитал; психологический климат; преданность команде; намерение бросить


Метрики
Всего абстрактных просмотров: 4074
Всего просмотров статьи: 4707

 

Ссылки на перекрестные ссылки

1. Влияние поведения лидеров на удержание талантов: эмпирическое исследование
Мишель Р. Мей, Пол Пойза, Кармен Стиндт
SA Journal of Human Resource Management том: 19 год: 2021
doi: 10.4102/19sj0m. .1504

«Все ли мы согласны? Исследование воздействия климатических факторов с помощью смешанных методов», Тейлор Харрелл

Диссертационный комитет

Шерил А. Гетц, EdD Леа А. Хаббард, доктор философии Маркус Лам, доктор философии

Ключевые слова

психологическая безопасность, обучение в команде, эффективность команды, сила климата, работа в команде

Аннотация

Большинство современных организаций полагаются на командную работу для внедрения инноваций и достижения успеха.Имеющиеся данные свидетельствуют о том, что две концепции — психологическая безопасность и командное обучение — демонстрируют значительную предсказательную силу производительности. Существующие исследования показывают, что чем в большей психологической безопасности чувствует себя команда, тем большему она может научиться, что повышает ее эффективность. В то время как организационная литература установила связь между психологической безопасностью, командным обучением и эффективностью команды, условия, при которых эти отношения усиливаются или ухудшаются, менее ясны.

Недавние исследования показывают, что сила климата является фактором, существенно влияющим на взаимосвязь между климатическими переменными и результатами. Сила климата относится к степени консенсуса в восприятии отдельными лицами таких аспектов климата, как психологическая безопасность. Когда климат сильный, члены команды склонны соглашаться в своем восприятии климата. Когда климат слабый, члены команды, как правило, придерживаются разных взглядов на климат. Существует пробел в знаниях относительно сдерживающей роли силы климата психологической безопасности (PS) в психологической безопасности, командном обучении и командной работе. Кроме того, мало что известно о факторах, влияющих на силу климата ПС в команде.

В этом исследовании эти вопросы были рассмотрены с использованием объяснительного последовательного подхода смешанных методов в многонациональной технологической компании. На первом этапе 94 человека из 22 команд ответили на опрос из 40 пунктов, измеряющих четыре измерения в этом исследовании. На втором этапе в интервью приняли участие 22 члена команд из трех команд. Результаты показали, что более высокий уровень психологической безопасности приводит к более активному командному обучению, что приводит к повышению эффективности команды. Когда в командах был благоприятный климат, они с большей вероятностью демонстрировали более высокий уровень обучаемости.Когда в командах был слабый климат, поведение команды при обучении становилось менее предсказуемым. Кроме того, результаты привели к разработке модели, которая иллюстрирует пять вложенных аспектов влияния на силу климата психологической безопасности. Несмотря на ряд ограничений, результаты этого исследования вносят свой вклад в наши знания о значении силы психологического климата безопасности, и они предоставляют ученым и практикам модель для понимания факторов, которые препятствуют и повышают психологическую безопасность, и, в конечном счете, ведут команды, которые процветают.

Цифровая ссылка в долларах США

Харрелл, Тейлор, «Все ли мы согласны? Исследование смешанными методами влияния силы климата на психологическую безопасность, командное обучение и командную работу» (2020 г.). Диссертации . 164.
https://digital.sandiego.edu/dissertations/164

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ: Социально-психологический климат Культура организации Лидерство и управление коллективом Управление бизнесом

Лидерство & Управление командой МГМТ 623

ВУ

Урок 15

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

Мы понимать, что лидерство – это процесс и не должность.Три компоненты, играющие важную роль роль

в этот процесс является ведущим, Подписчики и ситуация. В этой лекции мы попытались объясни это важно

компонент/деталь процесса лидерства.

Ситуация среда или обстоятельства в которые выполняет физическое лицо. Следующий

фактора которые могут повлиять на ситуация;

Задача Тип: характер работа или задание также могут воздействовать на сотрудников

Структура организации: организационная структура всегда зависит от размер

организация.Если конструкция будет более жесткой, более сложности, с которыми сталкиваются сотрудники

Стресс: Стресс в окружающей среде и интенсивность под какая команда, организация или лидеры

рабочий также играют важную роль в процесс лидерства, а также ситуация сам.

Окружающая среда: сама среда влияет на сложилась ситуация в организации.

микро (внутренние факторы) и макро (внешние факторы) всегда продолжают меняется, так что это

большой задача для лидеров сохранить закрыть глаза на изменение среду и сделать

решения соответственно..

Ситуационный факторы, влияющие на лидерство процесс:

Размер организации

Организационная стадия жизненного цикла

Социальные и психологический климат

Узоры занятости

Тип, место и цель работы выполнено

Культура организации

Больше вся окружающая среда

Лидер-последователь взаимодействие

Лидер-последователь совместимость

Совместимость внутри последователи

Размер организации:

Размер организации варьируется от организации к организации и ее деятельности и деятельность, в которой

организация вовлекать.Размер организации требует определенных типов лидерства навыки, которые помогают

предоставить правильное направление. Следующий два типа лидерства, мы можно увидеть в организация;

Лидеры малых организаций: можно в форма продавцов, маркетинг менеджер и производство

менеджера. Эти лидеры организуют система, поставить задачу, тренировать команду и оценивать система.

небольшие организации имеют гибкую система и более плоская структура. То подход малого

организация больше предпринимателей.

Лидеры крупных организаций: В крупных организации основное внимание будет уделяться создать паблик

изображения и планы будущих инвестиций. То система крупной организации будет более процедурным и

структура крупной организации будет также быть более жестким и более сложным из-за своей деятельности

и виды деятельности.

Различия между Большим и Малым Организации

БОЛЬШОЙ

МАЛЕНЬКИЙ

экономики шкалы

Гибкий

Глобальный достичь

Региональный достичь

Комплекс

Простой

Квартира структура

Предприниматели

48

Лидерство & Управление командой МГМТ 623

ВУ

Изменения с размером

Оформление увеличивается

Централизация уменьшается

Сложность увеличивается

Вертикальный

Горизонтальный

Персонал Соотношения

Высшая администрация Уменьшается

Канцелярское соотношение Увеличивает

Профессиональное соотношение персонала Увеличивает

Рост Ставки

Когда организации растет

Администрация растет быстрее

Когда организации сокращение

Администрация сокращается больше медленно

Организационная стадия жизненного цикла:

Каждый организация имеет свою жизненный цикл.Который всегда начать с его рождения и закончить с его снижением. К

сохранить от упадка, большая часть организация вводит новые продукты и новые пути и т. д.

Рождение

Рост

Встряска

Срок погашения

Небюрократический

Добюрократический

Бюрократический

Очень бюрократический

Социальные и психологический климат:

Каждый организация имеет свою климат работы и среда, в которой сотрудники работает

вместе.Различные факторы, влияющие на организации климата;

Путаница

Беспокойство

Конфликты

Недоверие

Стресс

Политика

Эти факторы тоже играют свою роль по постановке ситуации и в конечном счете, процесс лидерства.

Узоры трудоустройства:

В сегодняшняя организация модель сотрудников также варьируется от организации к организации.Мы

может теперь см. постоянный или временное и краткосрочное или долгосрочное сотрудники. Так что это также влияет на

ситуация организации. Сегодняшние люди нужно больше гарантий занятости и подходит вместо их Сервисы.

А организации сталкиваются с большими проблемами в виде изменения внешнего окружающая обстановка. Так это

другой задача для руководства создать благоприятная рабочая среда для удовлетворения

сотрудников.

Тип, место и цель работы выполнено:

вид работы очень важен фактор. Рабочие обязанности должен быть четким. То рутина или

монотонный работа может создать враждебные рабочая обстановка. Много исследователь утверждает, что в сегодня

организация должностные обязанности четко определены которые всегда вызывают демотивация и стресс.

Культура организации:

система общих ценностей и убеждения, которых придерживаются организационные участников или системы поделился

значения нормы и поведение, которые придерживались высшим руководством называется организационная культура.Все

организации иметь свои собственные культуры;

Культура по умолчанию: означает культура уже существует с рождение организации.

49

Лидерство & Управление командой МГМТ 623

ВУ

Культура по дизайну: означает культура существует в соответствии с ее операций и структуры.

Наблюдаемое свидетельство организационной культура есть;

Символы

Церемонии

Истории

Поведение

Язык

Платье

Суть в культуре пронизывает орг.поведение НО Очень трудно наблюдать или количественно

Типы организационной культуры

Управление культуры

Сотрудничество культуры

Компетентность культуры

Выращивание культуры

Культура Влияние на поведение

Культура влияние на поведение во время Коммуникация, сотрудничество, приверженность, Принятие решений,

Реализация, и стиль руководства и т.п.

Организационная Климат:

Организационный Климат – важный аспект что четко определяет организационную климат и

среда. Организация должна иметь вознаграждение систему, чтобы мотивировать его сотрудник и связан с

представление. Прозрачная беспристрастная система, в которой сотрудники чувствуют себя удовлетворенными. То стандарт

производительность следует четко определить для сотрудник и то же самое для каждая категория и связанные с работой

описание.Благоприятная и поддерживающая работа окружающая среда должна преобладать в организация для

повышение производительности организация.

Больше вся среда: Организационная среда – это совокупность силы, окружающие организация

что могут влиять на то, как это работает и имеет доступ к дефицитные ресурсы. В основном

организация среда имеет два измерения внутренний и наружный.Этот также может быть известен как Макрос

и Микрофакторы или даже общая среда и Среда задач. Все эти факторы/силы сделать

аффект процесс лидерства.

Лидер-последователь взаимодействие:

Для успешное управление организацией необходимость взаимодействия лидер-ведомые. Должно быть

Лидер-последователь совместимость для работы вместе в организации.Правильный связь и

уверенность друг на друга очень важно для доверия и представление.

Аналогично, Лидер-последователь совместимость и Совместимость среди подписчиков есть тоже очень

важно для конкретной ситуации. Все выше фактор, влияющий прямо или косвенно ситуация и

в конечном счете процесс лидерства.

50

советов по созданию позитивного климата на рабочем месте

создание позитивного климата на рабочем месте

Большинство из нас проводят большую часть времени бодрствования на работе. В результате качество и здоровье на нашем рабочем месте оказывают значительное влияние на качество и здоровье нашей жизни. В соответствии с обязательством университета по созданию инклюзивной и благоприятной среды в кампусе крайне важно, чтобы руководители и сотрудники направляли часть своей энергии на создание позитивного климата на рабочем месте.Ниже приведены идеи, которые могут повысить позитивность на работе. Идеи ориентированы на руководителей, но любой сотрудник может поддержать эти усилия:

Способствуйте позитивному общению — Достоверно моделируйте тот тип общения, который, по вашему мнению, способствует здоровому климату. Поощряйте разговоры о том, как выглядит позитивное общение в вашей команде. Различные культурные ориентиры и различный жизненный опыт означают, что не все одинаково определяют положительное общение.

Пусть ваши сотрудники знают, что их ценят и ценят — Найдите небольшие и содержательные способы сказать спасибо и отметить выдающуюся работу. Публичное «спасибо», благодарственная открытка, кофейная карточка на 5 долларов, обед в ресторане, вкусный кусочек шоколада — все это примеры небольших признаний, которые передают большое сообщение.

Помните о своем влиянии на других — Мы влияем друг на друга! Позитивное отношение и действия заразительны. То же самое касается негативного отношения и негативных действий.Обратите внимание, как ваше отношение и действия проявляются на работе, и сделайте сознательный выбор, чтобы способствовать позитивному настрою. Это означает, что , а не , следует избегать трудных тем или разговоров.

Создайте культуру поддержки — Предложите помочь коллеге уложиться в важный срок, замечать, когда у кого-то плохой день, и спрашивать, не нужно ли ему что-нибудь, а также предлагать идеи, которые помогут коллеге.

Попросите вашу команду заключить соглашение «Не сплетничать». — Сплетни о других (негативные разговоры без конкретной цели) почти всегда вредны.Разработайте согласованную стратегию с вашей командой, чтобы остановить сплетни, как только они начнутся.

Развитие навыков, связанных с положительной и критической обратной связью — Да, это навыки! Приятно оставлять положительные отзывы. Определите особенности того, что было сделано хорошо, и положительное влияние. Критическая обратная связь может быть трудной, но она является жизненно важным компонентом создания позитивного климата на рабочем месте. Четкие, сострадательные, честные критические отзывы, которые выявляют проблемы на низком уровне, могут напрямую способствовать доверию, ответственности и повышению производительности.

Не забудьте отпраздновать! — Найдите время, чтобы признать и отпраздновать веху проекта, хорошо выполненную важную работу, достижение, которое представляет собой профессиональную нагрузку для сотрудника.

Проведение регулярных совещаний команды —Регулярные контакты команды укрепляют отношения, обеспечивают важную площадку для обмена важной информацией и совместного решения проблем. Собрания команды — отличное место для налаживания позитивного взаимодействия. Начните или закончите благодарностями или положительными/юмористическими событиями недели.

Поощрение творчества и сотрудничества

 

Тимбилдинг:

Командообразование, основанное на деятельности, может способствовать развитию чувства товарищества, веселья и сплоченности за пределами обычной рабочей среды. Следующие идеи заставят вас задуматься о том, какие виды деятельности лучше всего подходят для вашей команды:

Организация развлекательной спортивной команды (софтбол, волейбол, кикбол и т. д.)

Принять участие в квесте

Организовать групповой поход

Вместе станьте волонтером на благотворительном мероприятии

Организуйте тематические групповые обеды

Встреча в кинотеатре

Организация групповых занятий в обеденное время (настольные игры, прогулки, викторины и т. д.))

 

Если вам нужна помощь в решении проблемных вопросов климата в вашем отделе, отправьте электронное письмо по адресу [email protected]

Написать ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.