Сглаживание конфликта это: Исходы конфликтных ситуаций //Психологическая газета

Содержание

Исходы конфликтных ситуаций //Психологическая газета

Мы публикуем отрывок из книги доктора психологических наук, профессора Николая Николаевича Обозова «Психология конфликта»:

Попытаемся дать общую характеристику исходов в конфликтных ситуациях. Как же протекают конфликты и чем они заканчиваются? Конфликт потому и конфликт, что «обвиняемая» сторона не согласна с выводами инициатора, с предполагаемыми им исходами напряженной ситуации. У «обвиняемой» стороны свое представление о предмете конфликта, своя позиция о степени виновности и возможном исходе конфликта. Конфликт потому и есть «столкновение», что партнер (соучастник) не намерен так легко и быстро «сдавать свои позиции». Больше того, он и ситуацию видит совсем иначе, чем инициатор. Порой обвиняемый находит свой предмет конфликта, подменяет им первоначально выдвинутый инициатором. На производстве это может выглядеть так: мастер сделал замечание рабочему о плохо убранном рабочем месте, а рабочий подменяет этот предмет напряженности другим и говорит мастеру: «А почему Вы плохо снабдили меня инструментом, Вы же это обязаны делать регулярно?!» Это самый бесплодный ход конфликта.

Уход от конфликта

Можно назвать несколько типичных исходов в конфликте. Первый исход — уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено «обвинение», переводит тему в другое русло. При этом исходе обвиняемый ссылается на недостаток времени, на неуместность, несвоевременность спора и «оставляет поле брани». Он говорит, что «лучше об этом поговорить после, сейчас — некогда, и сейчас не могут этим заняться» и т.д.

Такой исход конфликта — просто откладывание его. Явно или неявно «обвиняемая» сторона избегает открытого столкновения, дает «противнику» остыть, обдумать свои претензии. Предполагается также, что отложенный конфликт как-нибудь сам собой утрясется. Эта тактика действительно дает возможность партнеру подумать, взвесить все за и против или забыть свои претензии, «остыть» от возникшего, может быть, спонтанного недовольства. Она представляет возможность и обвиняемому оценить сложившееся положение вещей, найти оптимальный вариант выхода из конфликта.

Но в большинстве случаев «уход» лишь переносит конфликт в ближайшее будущее, когда он может снова вспыхнуть: ведь предмет недовольства не устранился, конфликтующие стороны просто «отложили партию». Поэтому такой исход не очень хорош, он оставляет проблему на завтрашний день. Следует помнить, что столкновение поданному предмету не за горами. Больше того, постоянное откладывание разрешения конфликта создает эффект «снежного кома», который растет, накапливая обиды, неясности в отношениях. Например, один из сотрудников сделал замечание другому: «Не слишком ли Вы громко разговариваете по телефону». Ответ — уход: «А Вы не вернули мне чертежи, которые я Вам давал на прошлой неделе, а ведь без них я не могу работать». Конфликт не разрешен, так как второй участник «ушел», переключил разговор на другую тему и даже попытался обвинить первого. Произошел своеобразный обмен ролями инициатор — обвиняемый.

Пример из семейно-бытовой жизни. Муж: «Ты опять пересолила суп, я же просил тебя пробовать, когда варишь». Ответ обвиняемой стороны: «А ты когда будешь после себя убирать со стола посуду, ведь мы уже не раз договаривались об этом.» Такой же неудачный вариант ухода и каждая из сторон выдвигает свой предмет конфликта, причем «контратакуя противника». При более мягкой форме ухода обвиняемый говорит так, в ответ «на пересоленный суп»: «Что-то у меня сегодня с самого утра болит голова — видимо я где-то простудилась; извини, но я пойду прилягу». Второй вариант ухода от конфликта более удачен, но проблемы он также не решает.

Уход, как вариант исхода конфликта, более всего свойственен для «мыслителя», который не всегда с ходу готов к разрешению сложной ситуации. Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Уход часто использует и «практик», добавляя в исход конфликта элемент взаимности обвинения, когда позиция обвиняемого сменяется им на активную позицию инициатора. Активность позиции более свойственна «практику», поэтому она чаще всего им избирается во всех случаях межличностных противоречий. Причем, «детский тип конфликта»-взаимного обвинения «ты дурак — сам такой» — заменяется внутренним несогласием с позицией другого. Вот почему «уход» от конфликта, внешне несвойственный активному, действенному типу, может проявиться у «практика». Тактика «ухода» достаточно часто обнаруживается у «собеседника», что характеризует основное их свойство «сотрудничество при любых обстоятельствах, а конфликт только в крайнем случае». «Собеседник» лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он также и более податлив в отношениях и общении и предпочитает уход от конфликта нежели конфронтацию и тем более принуждение [3].

Сглаживание конфликта

Второй вариант исхода — «сглаживание», когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но «только на эту минуту». Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие утверждается в своем статусе «быть». Согласие с противо-речивым мнением наверняка предполагает частичное или внешнее согласие, что зависит от сложности и глубины возникшего конфликта. Этот исход конфликта выражается в том, что «обвиняемый» в данный момент просто старается успокоить партнера, снять его эмоциональное возбуждение. «Обвиняемый» в обтекаемых словах заявляет, что нет особых причин для ссоры, он думает и почти в этом уверен, что его не так поняли. Это не означает, что он принял к сведению существо претензий, даже как-то осознал предмет конфликта. Просто «на теперь и сейчас» он проявил лояльность, продемонстрировал покорность, согласие. Не исключено, что через некоторое время его «маневр» обнаружится и партнер возмутится, что ему «обещали, но снова то же самое…».

Нельзя также использовать прием сглаживания как обобщенного согласия обвиняемого с инициатором конфликта. Чаше всего эта форма поведения возникает, если противоречия, возникшие как частное недовольство, перешли в обобщенную оценку отношений. Например, кто-либо из супругов рассказывает другому о том, что у супругов Ивановых сложности отношений возникают из-за патриархальности представлений мужа. Накануне рассказчик также обнаружил «патриархальность поведения» — запретил жене ехать в командировку. В ситуации рассказа жена вспомнила об этом и заявила: «А что говорить об Иванове, сам-то как ты себя вел вчера?! Вы мужчины все одинаковы, справедливы только в отношении других, но каждый ведет себя однозначно — патриархально, если это касается лично его!» Муж, чувствуя осложнение собственных отношений, вдруг соглашается с женой: «Я, пожалуй неправ и ты действительно должна ехать, так как имеешь право распоряжаться своей свободой так, как считаешь нужным».

Конфликт будто бы разрешен, хотя бы чисто внешне. Но может ли произойти внутреннее изменение образа мысли мужа?! В следующий раз партнер уже не захочет принимать тактику «сглаживания», «перемирия», но потребует более жестких гарантий и конкретных действий.

Тактика сглаживания тем и плоха, что может подрывать доверие партнера. Ведь если он через некоторое время обнаружит, что его слова не возымели действия, что партнер просто пообещал, но не держит слова, то в следующий раз любое заверение будет приниматься с опасением и недоверием.

Исход «сглаживания» чаще всего использует «собеседник», так как для него предпочтителен любой, даже самый «плохой, неустойчивый мир», чем самая «красивая победа», соперничество. Конечно, это не означает, что «собеседник» не может использовать прием «принуждения» ради сохранения взаимоотношений. Но у него это давление чаще всего используется не для углубления противоречий, а для их устранения. Между тем, более всего этому типу личности свойственно «сглаживание» напряженности в отношениях.

Для сглаживания свойственно коммуникативное поведение, например, в производственной обстановке. В ответ на замечание, сделанное сослуживцем о громком разговоре по телефону, говорится: «Извини, пожалуйста, но мой абонент что-то плохо слышит и поэтому я так громко кричу в трубку. До чего же несовершенны современные аппараты. Да и мы на работе действительно так устаем, что любое повышение голоса нас раздражает. Я тебя хорошо понимаю. Надо нам как-то бережливее относиться друг к другу. Вот утром на транспорте…» и т. д. и т. п., вплоть до полного успокоения сослуживца. При этом исходе «обвиняемый» пытается дать возможность эмоционально разрядиться, выговориться инициатору.

В семейно-бытовой сфере такой исход протекает так. Инициатор обвинил партнера в том, что он не сходил в магазин за продуктами, а сейчас сидит и смотрит телевизор. Обвиняемый сглаживает конфликт такими фразами: «Дорогая, ты безусловно права, но конфликт, который произошел у нас на работе, выбил меня из колеи. Я как сейчас помню, что проходя мимо магазина, у меня что-то зашевелилось в памяти, но этот случай на работе был настолько необычен, для всех нас». Муж таким объяснением попытался оправдать свою забывчивость. И если его объяснение было убедительным, инициатор должен принять позицию партнера, оправдав этот случай как частный. Конечно, сглаживание не может бесконечно часто спасать положение, но изредка и не по одному поводу он позволяет снять напряженность в отношениях.

Компромиссное решение проблемы

Третий тип исхода — компромисс. Под этим исходом понимается открытое обсуждение мнений и позиций, направленных на поиск решения наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и чужую пользу, не используют откладывание решений на другой срок и не принуждают в одностороннем порядке к одному единственно возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимной равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензии. Компромисс, при соблюдении правил поведения в конфликте, действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение. Например, на производстве мастер, инициатор конфликта, требует от рабочего качественнее выполнять свою работу. Рабочий, если он сам прилагает максимум усилий и способностей, требует у мастера более совершенный инструмент, который уже есть на складе и его только надо взять. При правильном поведении сторон в конфликте принимается решение: мастер достает необходимый инструмент — рабочий прилагает максимум стараний делать работу качественнее.

При компромиссном варианте стороны вырабатывают или приходят к «среднему решению», что видно из следующего примера с телефонным разговором:«Я попрошу мне звонить только в обеденный перерыв, если это несрочный разговор». Этот вариант устраивает обоих участников: личные разговоры — в нерабочее время. Пример из семейно-брачного конфликта. Жена просит мужа не курить в квартире, так как запах курева раздражает её. Муж же считает себя вправе «курить в комфорте», а не на лестнице. Каждая из сторон обосновывает свое желание. Нередко в результате «честного и на равных» обсуждения принимается наиболее приемлемое для обоих компромиссное решение. Как в нашем примере, супруги могут прийти к окончательному решению: муж может курить в квартире, но в строго оговоренных местах. Такое решение закрепляют надолго, это — подписанный договор, нарушение которого невозможно, так как каждый партнер принял его добровольно [7].

Конфронтация как исход конфликта

Четвертый вариант — конфронтация. Неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию, мнение другого. Пример с телефонным разговором: «Я иначе говорить не умею и не собираюсь под кого-либо подстраиваться!». При этом, если другая сторона отстаивает свою точку зрения — конфликт заходит в тупик и обстановка может стать «взрывоопасной», но уже и по другому поводу. Противопоставление позиций рано или поздно, в силу своей неразрешенности, накапливает не ативный потенциал отношений. Опасность конфронтации — в возможности перейти на личные оскорбления, что обычно происходит, когда все разумные доводы использованы. Исход конфронтации обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, «собралась с силами» и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и, главное, слабые стороны друг друга, понять запросы и интересы сторон.

Конфронтация зачастую возникает при переоценке себя и недооценке противника. «Кажется, говоришь очевидные вещи, но почему он не понимает» — сказал один из участников конфликта. Но, во-первых, очевидной вещь может быть только для себя. Во-вторых, понимание — непонимание тесно связано с мотивом признать для себя новую позицию, мысль. А если эта позиция противоречит соб-ственным интересам, привычкам, обычаям? Ведь понимание — непонимание, для некоторых людей, есть и признак принятия — неприятия мысли, обычая, привычки другого. Не только мысленно, но как реальное действие. В-третьих, и самое важное — это лишение права другого человека иметь свое мнение, несходное с твоим. Когда мы обнаруживаем согласие, то это мало нас удивляет и настораживает. Несогласие и особенно частое и по большей части вопросов — вызывает неприязнь и непонимание того, что может быть совсем другая точка зрения.

С переоценкой себя и недооценкой другого связано качество личности — эгоцентризм. Когда собственное Я возводится на недосягаемый пьедестал, а мнения других оцениваются как «шелест листьев в соседнем саду». Вот и оказывается, что то, что сказал Я — это имеет существенное значение, а то, что сказал противник…, так, один пустой лепет. В этом случае минимальное несогласие — есть посягательство не просто на мнение, но лично на наше дорогостоящее Я. Кроме того, эмоциональная включенность в спор и конфликт, неумение все обратить в шутку и в игру — могут привести к «зацикливанию» на обсуждаемом вопросе.

Нельзя забывать, что в споре, конфликте никогда не родится истина. Эта заповедь — одна из основных и если кто-нибудь о ней вспомнит, конфронтация может смягчиться. Конфронтация становится приемлемой, когда отстаиваются принципиальные вопросы: экологии, здоровья людей, нравственные и религиозные ценности (не убей, не укради, не прелюбодействуй и т. д.). Если конфронтация вскроет многообразие точек зрения, значит, и в твоей позиции не все однозначно. Это заставляет думать, сомневаться, а значит, скать новые пути решения, казалось бы, неразрешимых вопросов. Здесь, конечно, необходимы арбитры (третьи лица), нейтральная территория, правила дискуссий [7].

Принуждение в конфликте

Пятый вариант исхода конфликта — он самый неблагоприятный — принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает инициатора конфликта. Например, начальник отдела, пользуясь своим ад-министративным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право?! Как правило, к принуждению прибегает «практик», уверенный в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант возможен в отношениях «собеседника» и «мыслителя» и совершенно «не пройдет» с таким же типом личности, т.е. с «практиком». Обвиняемый «практик» скорее всего использует в этом случае конфронтацию и только в крайнем случае уход, для того, чтобы в другой раз «взять реванш». Этот исход конфликта, в некотором смысле, действительно быстро и решительно устраняет причины недовольства инициатора конфликта, но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, в какой-то мере на производстве, где взаимоотношения регламентированы четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то этот исход изживает себя в системе современных личных, родственных, супружеских отношений. Мастер, принуждающий рабочего соблюдать трудовую дисциплину, фактически действует не от себя лично, а от имени той организации, которая его уполномочила соблюдать правила трудовой дисциплины.

Иную оценку и отклик получает исход принуждения в семейно-брачных отношениях. Жена недовольна тем, что муж не убирает за собой вещи. В момент конфликта она может просто принудить его под ее надзором их убрать. При этом мотивировка этого принуждения может быть вполне разумная: «каждый из нас достаточно взрослый и самостоятельный, чтобы не нуждаться в няньке». Такая форма обоснования и принуждения вполне приемлема и даже необходима в отношениях родитель — дитя, но в супружеских, родственных отношениях она может привести к кризису.

Дело в том, что партнер, которому навязано какое-то поведение, может чувствовать себя глубоко ущемленным, оскорбленным и униженным. За его чисто внешней покорностью скрывается обида и желание «отплатить» партнеру за свое унижение в первый же удобный момент. Поэтому принуждение как исход конфликта порождает цепь взаимных «мщений» и «сведений счетов». Тактика принуждения в конфликте очень редко используется «собеседником» и «мыслителем».

Рассмотренные многообразные исходы конфликтов: «уход», «сглаживание», «компромисс», «конфронтация», «принуждение» по-разному влияют как на самочувствие и настроение участников, так и на устойчивость их отношений. В этом смысле более благоприятны исходы «сглаживания и компромисса». «Сглаживание» снимает отрицательные переживания одного или обоих участников, а «компромисс» стимулирует равноправное сотрудничество и, следовательно, укрепляет межличностные отношения. «Уход» как пассивный исход конфликта может демонстрировать равнодушие одного из партнеров. А если уход используется обоими партнерами, то можно говорить о взаимной индифферентности отношений. Такой вариант обеспечивает большую самостоятельность и она оправдана при приятельских отношениях. Другое дело, когда члены группы связаны совместной деятельностью и действия одного невозможны без одновременных или последовательных действий другого участника {бригадный подряд на конвейерной линии, при монтажных работах, при совмещенной операторской деятельности, в летных экипажах, в спортивной команде). Еще острее уход, как исход конфликта, проявляется в семейно-брачных, родственных, родительских отношениях. В совместной производственной деятельности общая цель, а также знания, умения, навыки участников позволяют компенсировать противоречия и тем более уход от них. В совместной личной жизни взаимосвязанность участников субъективно более значима, поэтому «уход» пагубно действует на устойчивость отношений.

«Конфронтация» и «принуждение» одинаково плохо влияют на эмоциональное состояние и на устойчивость отношений. И если в официальной организации «принуждение» может себя частично оп-равдывать так же как и в воспитании детей, то во всех остальных отношениях такой исход вряд ли приемлем. «Конфронтацию» можно рассматривать как частный и возможный случай только тогда, когда на производстве или в личной жизни проблема «быть или не быть» достигла своего крайнего значения. Участники должны быть готовы к полному преобразованию отношений вплоть до их разрыва. В личной жизни конфронтация рано или поздно приведет к разрыву супружеских, родственных и дружеских отношений.

Тест К. ТОМАСА {адаптирован Н.В.Гришиной) Для описания типов поведения людей в конфликтах К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими в которой являются кооперация, связан-ная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в ситуацию, и напористость, для которой характерен акцент на собственных интересах.

Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет пять способов регулирования конфликтов, обозначенные в соответствии с двумя основополагающими измерениями (кооперация и напористость):

Соревнование (конкуренция) — стремление добиться своих интересов в ущерб другому.

Приспособление — принесение в жертву собственных интересов ради другого.

Компромисс — соглашение на основе взаимных уступок; предложение варианта, снимающего возникшее противоречие.

Избегание — отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

Сотрудничество — участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

ИНСТРУКЦИЯ

Перед Вами ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности Вашего поведения. Здесь не может быть ответов «правильных» или «ошибочных». Люди, различны, и каждый может высказать свое мнение.

Имеются два варианта А и В, из которых Вы должны выбрать один, в большей степени соответствующий Вашим взглядам, Вашему мнению о себе. В бланке для ответов поставьте отчетливый крестик соответственно номеру утверждения и одному из вариантов А и В. Отвечать надо как можно быстрее.

1. А. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответ¬
ственность за решение спорного вопроса.
В. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внима¬ние на то, с чем мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
В. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради инте¬ресов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А.Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.
В. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, что бы со временем решить его окончательно.
В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
В. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
В. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые спорные вопросы.
В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он тоже идет навстречу мне.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.
В. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и, глазным образом, сохранить наши отношения.
В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
 
17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, дам ему возможность настоять на своем.
В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы.
В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы и их совместному решению.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека.
В. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
В. Я предлагаю среднюю позицию.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.
В. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры,
В. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.
В. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим человеком могли добиться успеха.
 

Бланк для ответов

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

 

 

6

 

 

11

 

 

16

 

 

21

 

 

26

 

 

2

 

 

7

 

 

12

 

 

17

 

 

22

 

 

27

 

 

3

 

 

8

 

 

13

 

 

18

 

 

23

 

 

28

 

 

4

 

 

9

 

 

14

 

 

19

 

 

24

 

 

29

 

 

5

 

 

10

 

 

15

 

 

20

 

 

25

 

 

30

 

 

Обработка полученных результатов

После того как испытуемый заполнит бланк для ответов, его можно расшифровать с помощью ключа. В ключе каждый ответ А или В дает представление о количественном выражении: соперничества, сотрудничества, компромисса, избегания и приспособления.

Соперничество

Сотрудничество

Компромисс

Избегание

Приспособление

1

     

А

В

2

 

В

А

   

3

А

     

В

4

   

А

 

В

5

 

А

 

В

 

6

В

   

А

 

7

   

В

А

 

8

А

В

     

9

В

   

А

 

10

А

 

В

   

11

 

А

   

В

12

   

В

А

 

13

В

 

А

   

14

В

А

     

15

     

В

А

16

В

     

А

17

А

   

В

 

18

   

В

 

А

19

 

А

 

В

 

20

 

А

 

В

 

21

 

В

   

А

22

В

 

А

   

23

 

В

А

   

24

   

В

 

А

25

А

     

В

26

 

В

А

   

27

     

А

В

28

А

В

     

29

   

А

В

 

30

 

в

   

А

 

Сглаживание при разрешении конфликта — Энциклопедия по экономике

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.  [c.553]
Межличностные способы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.  [c.184]

Для преодоления конфликта используются структурные и межличностные методы. К структурным методам относятся разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Межличностные способы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.  [c.188]

Стратегия окончательного разрешения конфликта — состоит в поиске и устранении его причин при добровольном сотрудничестве оппонентов. В этом случае применяются структурные и межличностные способы. К структурным относятся такие методы, как разъяснение требований к работе, использование координационных и интегральных механизмов (напр., в случае разногласий подчинённые обращаются к их общему начальнику с просьбой принять решение), установление общеорганизационных целей, требующих совместных усилий работников и подразделений использование системы вознаграждений. Межличностные методы разрешения конфликта включают уклонение (уход от ответственности оппонентов за принятие решения), сглаживание, принуждение (один из оппонентов пытается навязать свою точку зрения), компромисс, решение проблемы.  [c.132]


Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Применение данного стиля оправдано, если главным является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а также если предмет разногласия важен для другой стороны, и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.  [c.583]

Уступчивость, приспособление уместны в тех случаях, когда возможно примирение конфликтующих сторон путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда потери уступающего меньше по сравнению с потерями оппонента в случае разрешения конфликта. Такое поведение в конфликте используется также, если одной из сторон важнее сохранить хорошие отношения, чем отстаивать свои собственные интересы, и если у одной из сторон мало шансов на победу, дефицит власти, полномочий.  [c.245]

Для разрешения конфликтов существует пять способов, которые вы должны знать для экзамена принуждение, сглаживание, компромисс, конфронтация и отступление. От каждого метода не обязательно будет большая польза. Выравнивание и отступление имеют временные результаты и не всегда являются хорошими приемами для решения проблем. Более продолжительный эффект имеют принуждение, компромисс и конфронтация.  [c.328]

Сглаживание не приводит к постоянному решению. Это временный способ разрешения конфликтов, когда кто-то не воспринимает конфликт всерьез. Каждый смотрит на других и не понимает, почему этому конфликту уделяется столь большое внимание. В результате возникает компромисс, каждый чувствует себя лучше от решения конфликта, возвращается к своему столу и начинает думать о проблеме. Когда они обнаруживают, что конфликт был сглажен и на самом деле он был более серьезным, чем они думали, они возвращаются к нему и конфликт возобновляется. Это пример разрешения конфликта проигрыш/проигрыш, когда ни одна сторона не выигрывает.  [c.328]


Будьте готовы определить пять стилей разрешения конфликтов. Принуждение, сглаживание, компромисс, конфронтация и отступление.  [c.335]

Б. На этапе нормирования члены команды знакомятся друг с другом, завязывают дружеские отношения и принимают совместные решения. Сглаживание и принуждение относятся к методам разрешения конфликтов, а не к этапам формирования команды.  [c.342]

Имеется пять стилей разрешения конфликта. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как  [c.553]

С точки зрения социальных отношений XX в. был периодом постепенного сглаживания или введения в цивилизованное русло политических и классовых противоречий. Американское общество прошло путь от антагонистических политических демонстраций и профсоюзных классовых битв ко все более цивилизованному юридическому сценарию разрешения безусловно сохранившихся острых социальных конфликтов. Результирующей особенностью настоящего момента является кульминация наблюдавшегося десятилетиями сближения основных составляющих социально-экономических программ двух основных политических партий. Оно привело к сенсационному совпадению числа поданных голосов на президентских выборах 2001 г. Основной причиной этого сближения являются давно прослеживаемые процессы повышения социальной однородности серединных слоев структуры американского общества, которые были окончательно зафиксированы в результатах ценза населения 2000 г. В процессе выборов выявилось чрезвычайно равномерное распределение голосов, по-  [c.373]

Обострение конфликтов на предприятиях и в обществе не только обусловило большие материальные издержки предпринимателей, но и ставило под угрозу социальный мир в обществе. В этих условиях у руководителей корпораций появилась потребность в предупреждении, сглаживании и безболезненном разрешении производственных конфликтов, налаживании партнерских отношений между администрацией и остальными сотрудниками. В новой ситуации традиционные руководители, ведавшие всеми делами организации, уже не справлялись с задачей управления персоналом. Явно недостаточной оказывалась и помощь в оформлении документов при принятии на работу и увольнениях, по оплате труда, которую оказывали администрации сотрудники финансово-экономических отделов. Для работы с кадрами и налаживания отношений между сотрудниками и руководством на предприятии требовались специальные работники и даже целые подразделения.  [c.7]

Одним из факторов повышения эффективности работы коллектива является умение менеджеров управлять конфликтами и стрессами на основе изучения типов конфликтов, причин их возникновения, функциональных и дисфункциональных последствий конфликтов, методов их разрешения, установления причин стрессов и сглаживания.  [c.179]

Пятизвенная классификация подходов к разрешению конфликтов, которая включает недопущение конфликтных ситуаций, сглаживание конфликтов, искусственное форсирование, использование компромиссов, решение сути конфликтной проблемы.  [c.368]

I Избегни пить otiir rax МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ уклонение, сглаживание, принуждение,  [c.526]

Эти теории нацелены на разрешение проблемы отделения собственности и контроля. Наемные менеджеры (или агенты), в компетенцию которых входит принятие существенных решений по управлению предприятием, обладают большим объемом информации о предприятии и действуют далеко не всегда в соответствии с целью максимизации благосостояния собственников (или принципалов). В результате возникают так называемые агентские конфликты . Другим источником такого рода конфликтов является дифференциация интересов собственников и кредиторов. Основные положения теорий агентских отношений и ассиметричной информации были разработаны в трудах Е. Фама, М. Джессинга, У. Меклинга. Они посвящены изучению форм и способов сглаживания такого рода конфликтов в интересах собственников. Эта проблема сегодня очень остро стоит в России.  [c.335]

Особое значение имеет разрешение конфликтных ситуаций. Конфликт на переговорах означает столкновение противоположных интересов. Конфликты всегда считаются нежелательными, поскольку они наносят ущерб людям, ухудшают отношения, связи. Причинами возникновения конфликтов бывают различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность одной из сторон. Эффективно бывает и уклонение от конфликта, что происходит тогда, когда обе стороны стараются не попадать в конфликтную ситуацию, снимают предложение, вызывающее конфликт. Используют и сглаживание конфликта в расчете на то, что конфликт разрешится сам собой. Это бывает, когда конфликт возникает по малозначительному поводу. Подавление конфликта связано с предъявлением альтернативных требований, или имитацией ухода с переговоров.  [c.103]

13.3. Исходы конфликтных ситуаций. Психология общения и межличностных отношений

13.3. Исходы конфликтных ситуаций

Исходы конфликтных ситуаций могут быть разными: предупреждение конфликта, уход от конфликта, его сглаживание, приход к компромиссу, возникновение конфронтации, принуждение.

Предупреждение конфликта учителя с учащимися зависит главным образом от него самого. Прежде всего учитель должен при возникновении конфликтной ситуации не допускать предпосылок со своей стороны для развития конфликта: говорить с учащимся спокойно и, изменяя отношение школьника к чему-либо (например, к драке, понятию чести и честности и т. п.), убеждать его, а не приказывать. Учитель должен позаботиться об условиях, при которых его требование может быть выполнено. Нецелесообразно предъявлять требования слишком часто, а приказную форму их выражения лучше заменять по возможности другими формами. Например, требование в форме вопроса («Ты сделал дома то, что я тебе говорил в прошлый раз?») воспринимается учащимися как форма контроля, а не как требование учителя. Можно требование выражать в форме утверждения, убеждения в том, что учащийся, конечно, выполнил то, что ему говорили.

Опытные учителя для предупреждения конфликтов используют индивидуальные беседы с учащимися, в ходе которых выясняют их позиции и разъясняют свои. При этом учителю нужно:

1) проявлять внимание к учащемуся, уважительное отношение, сочувствие к нему, терпимость к его слабостям, выдержку, спокойный тон;

2) строить фразы так, чтобы они вызывали нейтральную или положительную реакцию со стороны учащегося;

3) постоянно поддерживать с учащимся обратную связь, смотреть ему в глаза, следить за изменением у него позы, мимики;

4) чуть затягивать темп беседы, если учащийся взволнован или говорит излишне быстро;

5) попытаться мысленно поставить себя на место учащегося и понять, какие события привели его в это состояние;

6) дать учащемуся выговориться, не перебивать и не пытаться перекричать его;

7) уменьшить социальную дистанцию, приблизиться и наклониться к нему, коснуться его, улыбнуться;

8) подчеркнуть общность цели, интересов, показать школьнику заинтересованность в решении его проблемы;

9) подчеркнуть лучшие качества учащегося, которые помогут ему самому преодолеть конфликтную ситуацию, справиться со своим состоянием.

Однако не во всех случаях конфликт можно предупредить. Обоснованное недовольство учителя, его обида на учащихся, которую он не смог сдержать, или же нежелание учащегося понять необходимость требований учителя приводят к межличностному конфликту. Тогда у учителя возникает другая задача — погасить возникший конфликт, не дать ему перейти в хронический конфликт и втянуться в него другим учащимся или всему классу.

Уход от конфликта как способ разрешения конфликтной ситуации — это уход от разрешения возникшего противоречия со ссылкой на недостаток времени, на неуместность, несвоевременность спора и т. д. Этот способ следует использовать, чтобы не довести разговор до конфликта. Однако такой исход — это просто откладывание разрешения конфликтной ситуации. Обвиняемая сторона избегает открытого столкновения, дает противоположной стороне «остыть», ослабить психическое напряжение, обдумать свои претензии. Подчас проявляется и надежда, что со временем все само собой утрясется (это чаще всего наблюдается у молодых учителей и учителей с большим стажем, дожидающихся ухода на пенсию). Однако при появлении нового повода конфликт вспыхивает опять.

Сглаживание конфликта — это согласие с претензиями, но «только на этот момент». «Обвиняемый» старается таким способом успокоить партнера, снять эмоциональное возбуждение. Он говорит, что его не так поняли, что нет особых причин для конфликта, что он что-то не сделал из-за неожиданно появившихся новых обстоятельств. Однако это не значит, что он принял претензии и осознал суть конфликта. Просто в данный момент он проявляет согласие, лояльность.

Сглаживание не может бесконечно спасать положение, но, используемое редко и не по одному и тому же поводу, позволяет снять в данный момент напряженность в отношениях. Однако через некоторое время маневр «обвиняемого» обнаружится и на него снова посыпятся упреки: «Обещал, но снова все то же самое.» Поэтому такая тактика плоха тем, что может подорвать доверие партнера.

Компромисс — это принятие наиболее приемлемого для обеих сторон решения путем открытого обсуждения мнений и позиций. Компромисс исключает принуждение в одностороннем порядке к одному-единственнному варианту, а также откладывание разрешения конфликта. Его преимущество состоит во взаимной равности прав и обязанностей, принятых каждой стороной добровольно, и открытости претензий друг к другу.

Конфронтация — это жесткое противостояние сторон друг другу, когда ни одна из них не принимает позицию другой. Опасность конфронтации в том, что партнеры могут перейти на личные оскорбления, когда все разумные доводы оказываются исчерпанными. Несмотря на то что такой исход конфликтной ситуации является неблагоприятным, он позволяет партнерам увидеть сильные и слабые стороны друг друга, понять интересы сторон («значит, и в моей позиции не все гладко»). Конфронтация заставляет думать, сомневаться, искать новые пути выхода из тупика.

Часто конфронтация возникает при переоценке себя и недооценке партнера по общению, что характерно для эгоцентристов: «Кажется, говоришь очевидные вещи, а он не понимает!» — возмущается учитель. Однако он не учитывает ряд моментов. Очевидной вещь может быть только для него, у учащегося на этот счет другая точка зрения, и высказанная учителем позиция противоречит его интересам, установкам, привычкам, обычаям.

Принуждение — это тактика прямолинейного навязывания человеку того варианта решения, который устраивает руководителя, родителя, педагога. Принуждение быстро и решительно устраняет причины недовольства, но в то же время оно является самым неблагоприятным исходом для сохранения хороших отношений.

Признание своей ошибки или неправоты. Если причиной конфликта явилось неправильное поведение или ошибочное утверждение руководителя, родителя, учителя, вызвавшее несогласие другой стороны, то разрешить конфликт можно признанием своей ошибки.

Рассмотренные исходы конфликтных ситуаций и конфликтов по-разному влияют как на настроение партнеров по общению, так и на устойчивость их отношений. В этом смысле наиболее эффективным является предупреждение конфликтов, но и исходы «признание ошибки», «сглаживание» и «компромисс» тоже благоприятны. «Сглаживание» снимает отрицательные переживания у одного или обоих участников конфликта, а «компромисс» стимулирует равноправное сотрудничество, тем самым укрепляя межличностные отношения. «Уход» как пассивный исход может демонстрировать равнодушие одного из партнеров по общению, а если он используется обеими сторонами, то можно говорить о взаимном равнодушии отношений. Естественно, это не способствует успешности той деятельности, где требуются сплоченность, моральная поддержка друг друга.

«Конфронтация» и «принуждение» отрицательно влияют на эмоциональное состояние и на устойчивость отношений между партнерами. Рано или поздно конфронтация приводит к разрыву отношений между конфликтующими сторонами (ученик вынужден перейти в другую школу, сотрудник бросает работу в учреждении и т. д.).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

3.2. Сглаживание конфликта

Второй вариант исхода — «сглаживание», когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но «только на эту минуту». Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противо­речие утверждается в своем статусе «быть». Согласие с противо­речивым мнением наверняка предполагает частичное или внешнее согласие, что зависит от сложности и глубины возникшего конфлик­та. Этот исход конфликта выражается в том, что «обвиняемый» в данный момент просто старается успокоить партнера, снять его эмо­циональное возбуждение. «Обвиняемый» в обтекаемых словах за­являет, что нет особых причин для ссоры, он думает и почти в этом уверен, что его не так поняли. Это не означает, что он принял к сведе­нию существо претензий, даже как-то осознал предмет конфликта. Просто «на теперь и сейчас» он проявил лояльность, продемонст­рировал покорность, согласие. Не исключено, что через некоторое время его «маневр» обнаружится и партнер возмутится, что ему «обе­щали, но снова то же самое…»

Нельзя также использовать прием сглаживания как обобщен­ного согласия обвиняемого с инициатором конфликта. Чаше все­го эта форма поведения возникает, если противоречия, возникшие как частное недовольство, перешли в обобщенную оценку отноше­ний. Например, кто-либо из супругов рассказывает другому о том, что у супругов Ивановых сложности отношений возникают из-за патриархальности представлений мужа. Накануне рассказчик так­же обнаружил «патриархальность поведения» — запретил жене ехать в командировку. В ситуации рассказа жена вспомнила об этом и заявила: «А что говорить об Иванове, сам-то как ты себя вел вче­ра?! Вы мужчины все одинаковы, справедливы только в отношении других, но каждый ведет себя однозначно — патриархально, если это касается лично его!» Муж, чувствуя осложнение собственных от­ношений, вдруг соглашается с женой: «Я, пожалуй неправ и ты дей­ствительно должна ехать, так как имеешь право распоряжаться сво-

ей свободой так, как считаешь нужным». Конфликт будто бы разре­шен, хотя бы чисто внешне. Но может ли произойти внутреннее изменение образа мысли мужа?! В следующий раз партнер уже не захочет принимать тактику «сглаживания», «перемирия», но по­требует более жестких гарантий и конкретных действий.

Тактика сглаживания тем и плоха, что может подрывать дове­рие партнера. Ведь если он через некоторое время обнаружит, что его слова не возымели действия, что партнер просто пообещал, но не держит слова, то в следующий раз любое заверение будет при­ниматься с опасением и недоверием.

Исход «сглаживания» чаще всего использует «собеседник», так как для него предпочтителен любой, даже самый «плохой, неустойчи­вый мир», чем самая «красивая победа», соперничество. Конечно, это не означает, что «собеседник» не может использовать прием «при­нуждения» ради сохранения взаимоотношений. Но у него это давле­ние чаще всего используется не для углубления противоречий, а для их устранения. Между тем, более всего этому типу личности свой­ственно «сглаживание» напряженности в отношениях.

Для сглаживания свойственно коммуникативное поведение, например, в производственной обстановке. В ответ на замеча­ние, сделанное сослуживцем о громком разговоре по телефону, говорится: «Извини, пожалуйста, но мой абонент что-то плохо слы­шит и поэтому я так громко кричу в трубку. До чего же несовер­шенны современные аппараты. Да и мы на работе действитель­но так устаем, что любое повышение голоса нас раздражает. Я тебя хорошо понимаю. Надо нам как-то бережливее относиться друг к другу. Вот утром на транспорте…» и т. д. и т. п., вплоть до полного успокоения сослуживца. При этом исходе «обвиняемый» пытается дать возможность эмоционально разрядиться, выгово­риться инициатору.

В семейно-бытовой сфере такой исход протекает так. Ини­циатор обвинил партнера в том, что он не сходил в магазин за продуктами, а сейчас сидит и смотрит телевизор. Обвиняемый сгла­живает конфликт такими фразами: «Дорогая, ты безусловно права, но конфликт, который произошел у нас на работе, выбил меня из колеи. Я как сейчас помню, что проходя мимо магазина, у меня что-то зашевелилось в памяти, но этот случай на работе был настолько необычен, для всех нас. ». Муж таким объяснением попытался оп­равдать свою забывчивость. И если его объяснение было убеди­тельным, инициатор должен принять позицию партнера, оправдав этот случай как частный. Конечно, сглаживание не может бесконеч­но часто спасать положение, но изредка и не по одному поводу он позволяет снять напряженность в отношениях.

20

Психология конфликта

3. Исходы конфликтных ситуации.

21

как и когда их применять

Методы решения конфликтов: как и когда их применять

11.03.2021 на кафедре патологической физиологии в группах 1311 и 1337 лечебного факультета состоялся воспитательный час «Способы регулирования конфликтных ситуаций», в рамках которого студенты были ознакомлены со стратегиями поведения в конфликте и путями его решения.

Конфликт – это спор, противостояние интересов, столкновение, противоречие, которое часто порождает враждебность страх, ненависть.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Для более успешного разрешения конфликта желательно придерживаться общей стратегии, т.е. постараться определить:

1) проблему конфликта в общих чертах; 2) истинную причину конфликта; 3) действительных участников конфликта; 4) подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта, так как именно они лежат в основе практически любого конфликта; 5) существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта; 6) отношение к конфликту лиц, не участвующих в нем, но заинтересованных в позитивном его разрешении.

Существует достаточно много методов управления конфликтами, но особенно актуальными являются межличностные методы или стили поведения в конфликте.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться , потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Заместитель заведующего по воспитательной работе кафедры патологической физиологии, старший преподаватель Д.М.Писарик

 


 Поделитесь

ваши пять возможных стилей поведения

Автор: Александр Bлaдимиpович Mopoзoв, заведующий кафедрой социальной психологии Института гуманитарного образования, профессор кафедры организации медицинского обеспечения Государственного института усовершенствования врачей МО РФ, доктор наук, член-корреспондент Международной Академии психологических наук.

 

Когда вы находитесь в конфликтном противостоянии, для эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения. При этом вам ему необходимо учитывать собственный стиль, стиль других, вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения.

 

Такой стиль поведения обычно выбирают в тех случаях, когда:

  • проблема, вызвавшая столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной; предмет расхождения, по его мнению, мелочный, основан на вкусовых различиях, не заслуживает траты времени и сил;
  • обнаруживается возможность достичь собственных целей иным, неконфликтным путем;
  • столкновение происходит между равными или близкими по силе (рангу) субъектами, сознательно избегающими осложнений в своих взаимоотношениях;
  • участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонентом человека, обладающего более высоким рангом, напористой волевой энергией;
  • требуется отсрочить острое столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализировать сложившуюся ситуацию, собраться с силами, заручиться поддержкой сторонников;
  • желательно избежать дальнейших контактов с трудным по психическому состоянию человеком или крайне тенденциозным, чрезмерно пристрастным оппонентом, преднамеренно ищущим поводы для обострения отношений.

 

Уклонение бывает вполне оправданным в условиях межличностного конфликта, возникающего по причинам субъективного, эмоционального порядка. Этот стиль чаще всего используют реалисты по натуре. Люди такого склада, как правило, трезво оценивают преимущества и слабости позиций конфликтующих сторон. Даже будучи задетыми за живое, они остерегаются безоглядного ввязывания в «драку», не спешат принимать вызова на обострение столкновения, понимая, что нередко единственным средством выигрыша в межличностном споре оказывается уклонение от участия в нем.

Иное дело, если конфликт возник на объективной основе. В такой ситуации уклонение и нейтралитет могут оказаться неэффективными, поскольку спорная проблема сохраняет свое значение; причины, ее породившие, сами собой не отпадают, а еще более усугубляются.

 

Обычно приспособлению дают выход в тех ситуациях, когда:

  • участник конфликта не очень-то озабочен возникшей проблемой, не считает ее достаточно существенной для себя и потому проявляет готовность принять во внимание интересы другой стороны, уступая ей, если обладает более высоким рангом или приспосабливаясь к ней, если оказывается рангом ниже;
  • оппоненты демонстрируют сговорчивость и намеренно уступают друг другу в чем-то, считаются стем, что, мало теряя, приобретают больше, в том числе добрые взаимоотношения, обоюдное согласие, партнерские связи;
  • создается тупиковая ситуация, требующая ослабления накала страстей, принесения какой-то жертвы ради сохранения мира в отношениях и предупреждения конфронтационных действий, не поступаясь, конечно, своими принципами, в первую очередь, нравственными;
  • имеется искреннее желание одной из конфликтующих сторон оказать поддержку оппоненту, при этом чувствовать себя вполне удовлетворенным своей добросердечностью;
  • проявляется соревновательное взаимодействие оппонентов, не направленное на жесткую конкуренцию, непременное нанесение ущерба другой стороне.

 

Приспособление применимо при любом типе конфликтов. Но, пожалуй, этот стиль поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, в частности, по иерархической вертикали: нижестоящий — вышестоящий, подчиненный — начальник и т. д.

В таких ситуациях бывает крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества, не давать простора запальчивой полемике, выражению гнева и тем более угроз, быть постоянно готовым поступиться собственными предпочтениями, если они способны нанести урон интересам и правам оппонента.

Разумеется, стиль приспособления, выбранный в качестве образца конфликтного поведения, может оказаться и малоэффективным. Он вовсе не приемлем в ситуациях, когда субъекты конфликта охвачены чувством обиды и раздражения, не хотят отвечать друг другу доброжелательной взаимностью, а их интересы и цели не поддаются сглаживанию и согласованию.

 

Как правило, конкуренцию (или конфронтацию, противоборство) избирают в тех ситуациях, когда:

  • проблема имеет жизненно важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу;
  • конфликтующая сторона занимает весьма выгодную для себя, по сути, беспроигрышную позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели;
  • субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы наилучший в данной ситуации, и, вместе с тем, имея более высокий ранг, настаивает на принятии этого решения;
  • участник конфликта в данный момент лишен другого выбора и практически не рискует что-либо потерять, действуя решительно в защиту своих интересов и обрекая оппонентов на проигрыш.

 

Конкуренция вовсе не означает, что непременно употребляется грубая сила или делается ставка лишь на власть и высокий ранг того, кто добивается возобладания своего мнения, собственных интересов. Возможно, что настойчивое стремление выиграть противостояние опирается на более убедительные аргументы, на умение одного из оппонентов искусно драматизировать свои идеи, подавать их в эффектном изложении, в манере броского вызова.

Любое давление, в какой бы «элегантной» форме оно ни происходило, может обернуться взрывом необузданных эмоций, крушением уважительных и доверительных отношений, чрезмерно негативной реакцией со стороны тех, кто окажется побежденным и не оставит попыток добиться реванша. Потому желание считать себя всегда правым — мало пригодный стиль поведения в большей части межличностных конфликтов, не лучший вариант сохранения здоровой морально-психологической атмосферы в организации, создания условий, позволяющих сотрудникам ладить друг с другом.

 

В конфликтном взаимодействии возможность сотрудничества появляется в тех случаях, когда:

  • проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;
  • конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг или вовсе не обращают внимания на разницу в своих положениях;
  • каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы, в конечном счете, прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного решения значимой для всех проблемы;
  • стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонентов. Выгоды сотрудничества несомненны: каждая сторона получает максимум пользы при минимальных потерях. Но такой путь продвижения к положительному исходу конфликта по-своему тернист. Он требует времени и терпения, мудрости и дружеского расположения, умения выразить и аргументировать свою позицию, внимательного выслушивания оппонентов, объясняющих свои интересы, выработки альтернатив и согласованного выбора из них, в ходе переговоров, взаимоприемлемого решения.

 

Наградой за общие усилия служат конструктивный, всех устраивающий результат, совместно найденный оптимальный выход из конфликта, а также укрепление партнерского взаимодействия.

 

К компромиссу обращаются в ситуациях, когда:

  • субъекты конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятельствах, всех «за» и «против» собственных интересов;
  • равные по рангу конфликтующие стороны, имея взаимоисключающие интересы, сознают необходимость смириться с данным положением дел и расстановкой сил, довольствоваться временным, но подходящим вариантом разрешения противоречий;
  • участники конфликта, обладающие разным рангом, склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь;
  • оппоненты, оценив сложившуюся ситуацию, корректируют свои цели с учетом изменений, происшедших в процессе конфликта;
  • все другие стили поведения в данном конфликте не приносят эффекта.

 

Способность к компромиссу — признак реализма и высокой культуры общения, т.е. качество, особо ценимое в управленческой практике. Не следует, однако, прибегать к нему без нужды, торопиться с принятием компромиссных отношений, прерывая, тем самым обстоятельное обсуждение сложной проблемы, искусственно сокращать время на творческий поиск разумных альтернатив, оптимальных вариантов. Каждый раз нужно проверять, эффективен ли в данном случае компромисс по сравнению, например, с сотрудничеством, уклонением или приспособлением.

Резюмируя все вышесказанное, необходимо подчеркнуть, что каждый из рассмотренных стилей эффективен только в определенных условиях, и ни один из них не может быть выделен как самый лучший (за исключением, разве что, сотрудничества).

Любой человек должен уметь эффективно использовать каждый из пяти рассмотренных нами стилей, сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также индивидуально-психологическими особенностями конкретного партнера по взаимодействию.

Предпочитать одни стили другим — естественно, но жесткое предпочтение может ограничить возможности человека. Таким образом, важно определить для себя приоритеты, а также возможные альтернативные варианты. Это позволит быть более свободным в выборе при столкновении с конкретными конфликтными ситуациями.

 

1. Помните, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов:

  • возникновение разногласий;
  • возрастание напряженности в отношениях;
  • осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;
  • собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;
  • исход (разрешение) конфликта.

 

При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

2. Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

3. Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

4. Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы — это наши желания и заботы. Именно в них — ключ к решению проблемы.

5. Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

6. Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

7. Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

8. Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

 

Научитесь всем возможным способам разрешения конфликтов изучив курс «Конфликтология»:

Конфликтология: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Психологические способы регуляции деловых конфликтов

К сугубо психологическим или «мягким» способам регулирования деловых конфликтов относятся организация партнерства, коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.

Организация руководителем равноправного партнерства с подчиненным – это демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.

Способ коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и смогли принять разумное решение – может быть очень эффективным.

Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивным взаимодействиям».

При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, не выявленный и психологически или содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Одноклассники

Похожие материалы в разделе Психология управления:

Сглаживание офисного конфликта — Talent Intelligence

Узнайте, как справляться с часто неудобными, неожиданными офисными ситуациями.

Конфликт, согласно Fortune, практически неизбежен на рабочем месте, потому что во всех организациях существует разделение труда, когда группы устанавливают свои собственные цели и приоритеты; взаимозависимость (необходимость работать вместе, несмотря на разные цели) и ресурсы, которые редко бывают неограниченными.

При наличии этих трех элементов маловероятно, что все фракции будут постоянно соглашаться со всеми решениями и планами.

В некоторых случаях конфликт может быть связан с довольно распространенными вопросами, с которыми отдел кадров сталкивался ранее, например, озабоченность по поводу оценки эффективности или несоблюдения правил компании.

Тем не менее, работа с персоналом не всегда связана с простыми вопросами, которые четко определены в справочнике сотрудников.

Иногда могут возникать деликатные ситуации, требующие столь же деликатного прикосновения.

Например:

  • Два сотрудника начинают встречаться. По данным опроса Vault за 2013 год, 56% сотрудников были вовлечены в служебные романы.Связи с коллегами могут не представлять проблемы, но если рассматриваемая пара состоит из начальника и подчиненного, могут возникнуть проблемы.
Возможное решение : внедрить политику свиданий сотрудников, в которой четко указано запрещенное поведение. Посмотреть примерную версию от Общества управления человеческими ресурсами можно здесь.
  • Сплетни процветают. Когда болтовня о кулерах становится непристойной, создавая культуру замешательства и опасений, пришло время вмешаться и подавить страхи сотрудников.
Возможное решение : Рассмотрите возможность использования упреждающего подхода к информированию сотрудников о причинах продвижения по службе, потерянных клиентах и ​​других слухах. В своей статье 2011 года «Как бороться с офисными сплетнями» издание News & Observer рекомендует поощрять менеджеров полагаться на ключевых членов группы, чтобы держать их в курсе проблем персонала.
  • Сотрудник обращается в отдел кадров с обычной жалобой на вежливость. Не следует автоматически предполагать, что жалоба одного сотрудника является изолированным инцидентом между двумя сотрудниками.Поведение, которое демонстрирует один работник, может повлиять на большее количество сотрудников и общее моральное состояние.
Возможное решение : Попробуйте успокоить расстроенного коллегу (или нескольких коллег), созвав собрание сотрудников, чтобы обсудить общие ожидания, такие как чистота на кухне, что, согласно US News & World Report, может быть более эффективным (и менее неудобным). ), чем выделять человека, который постоянно наводит беспорядок.

Некоторые эксперты говорят, что чрезвычайно подробные и четко изложенные политики сотрудников могут помочь предотвратить почти любую путаницу, связанную с более тонкими конфликтными ситуациями на рабочем месте, такими как перечисленные выше.

Другие организации, такие как Netflix, использовали другой подход. Служба проката развлечений и потокового вещания, по словам бывшего директора по работе с талантами Пэтти МакКорд, считает, что многие проблемы с сотрудниками могут быть решены еще до того, как они возникнут, с помощью более строгих методов найма, что, в свою очередь, может высвободить время HR.

«Если вы будете нанимать людей, которые будут ставить интересы компании на первое место… 97 процентов ваших сотрудников будут поступать правильно», — написал МакКорд в статье, опубликованной в Harvard Business Review за 2014 год.«Большинство компаний тратят бесконечное количество времени и денег на написание и внедрение кадровой политики для решения проблем, которые могут вызвать остальные 3%».

Вас также могут заинтересовать эти статьи:

Учитываете ли вы неожиданное

Избегая сценариев вот и все, я ухожу

Как разработать политику травли на рабочем месте

Техники управления конфликтами

Конфликт – это ситуация, когда интересы, потребности, цели или ценности вовлеченных сторон противоречат друг другу.На рабочем месте конфликты распространены и неизбежны. У разных заинтересованных сторон могут быть разные приоритеты; конфликты могут затрагивать членов команды, отделы, проекты, организацию и клиента, начальника и подчиненного, потребности организации и личные потребности. Часто конфликт является результатом восприятия. Конфликт — это плохо? Не обязательно. Часто конфликт предоставляет возможности для улучшения. Поэтому важно понимать (и применять) различные методы разрешения конфликтов.

Форсирование

Также известен как конкурирующий .Человек твердо преследует свои интересы, несмотря на сопротивление другого человека. Это может включать продвижение одной точки зрения за счет другой или оказание твердого сопротивления действиям другого человека.

Примеры, когда принуждение может быть уместно:

  • В определенных ситуациях, когда все другие, менее силовые методы не работают или неэффективны
  • Когда вам нужно отстаивать свои права, сопротивляться агрессии или давлению
  • Когда требуется быстрое решение и применение силы оправдано (например,грамм. в опасной для жизни ситуации, для прекращения агрессии)
  • В крайнем случае для разрешения затянувшегося конфликта

Возможные преимущества принуждение :

  • Может обеспечить быстрое разрешение конфликта
  • Повышает само- вызывает уважение и вызывает уважение, когда решительное сопротивление или действия были ответом на агрессию или враждебность

Некоторые предостережения относительно принуждения :

  • Может негативно повлиять на ваши отношения с противником в долгосрочной перспективе
  • Может заставить противника отреагировать таким же образом, даже если противник изначально не намеревался применять силу
  • Не может воспользоваться сильными сторонами позиции другой стороны
  • Использование этого подхода может потребовать много энергии и утомить некоторых людей

Выигрыш -Win (Совместная работа)

Также известен как решение проблемы или решение проблемы .Сотрудничество предполагает попытку работать с другим человеком, чтобы найти беспроигрышное решение проблемы, которое больше всего удовлетворяет интересы обеих сторон. Подход win-win рассматривает разрешение конфликта как возможность прийти к взаимовыгодному результату. Это включает в себя выявление основных опасений вашего оппонента и поиск альтернативы, которая удовлетворяет опасения каждой из сторон.

Примеры случаев, когда сотрудничество может быть целесообразным:

  • Когда важно согласие и приверженность других сторон
  • В среде сотрудничества
  • Когда требуется учет интересов многих заинтересованных сторон
  • Когда требуется высокий уровень доверия настоящее время
  • Когда важны долгосрочные отношения
  • Когда вам нужно преодолеть обиды, враждебность и т. д.
  • Когда вы не хотите брать на себя полную ответственность

Возможные преимущества сотрудничества :

  • Приводит к решению реальной проблемы
  • Приводит к взаимовыгодному результату
  • Укрепляет взаимное доверие и уважение основа для эффективного сотрудничества в будущем
  • Общая ответственность за результат
  • Вы зарабатываете репутацию хорошего переговорщика
  • Для участников исход разрешения конфликта менее стрессовый (однако процесс поиска и установления взаимовыгодное решение может быть очень сложным – см. предостережения ниже)

Некоторые предостережения относительно сотрудничества :

  • Требует приверженности всех сторон поиску взаимоприемлемого решения
  • Может потребоваться больше усилий и больше времени, чем некоторые другие методы.Беспроигрышное решение может быть неочевидным
  • По той же причине сотрудничество может быть нецелесообразным, когда время имеет решающее значение и требуется быстрое решение или быстрый ответ
  • Как только одна или несколько сторон теряют доверие к противнику, отношения возвращается к другим методам разрешения конфликтов. Поэтому все вовлеченные стороны должны продолжать совместные усилия для поддержания отношений сотрудничества

Компрометация

Также известная как примирение Компромисс ищет целесообразное и взаимоприемлемое решение, частично удовлетворяющее обе стороны.

Примеры, когда компромисс может быть уместным:

  • Когда цели умеренно важны и не стоят использования более напористых или более вовлеченных подходов, таких как принуждение или сотрудничество
  • Для достижения временного урегулирования сложных вопросов
  • Для достижения целесообразных решений по важным вопросам
  • В качестве первого шага, когда вовлеченные стороны плохо знают друг друга или еще не достигли высокого уровня взаимного доверия
  • Когда сотрудничество или принуждение не работают

Возможные преимущества компромисс :

  • Более быстрое решение проблемы.Компромисс может быть более практичным, когда решающим фактором является время
  • Может обеспечить временное решение, продолжая поиск взаимовыгодного решения
  • Снижает уровень напряжения и стресса, возникающих в результате конфликта

Некоторые предостережения относительно использования компромисса :

  • Может привести к ситуации, когда обе стороны не удовлетворены результатом (проигрышная ситуация)
  • Не способствует укреплению доверия в долгосрочной перспективе
  • Может потребовать тщательного мониторинга и контроля для обеспечения выполнения соглашений

Снятие

Также известно как избегание .Это когда человек не преследует ни свои интересы, ни интересы своего оппонента. Он или она не обращается к конфликту, а обходит его стороной, откладывает или просто уходит.

Примеры, когда отзыв может быть уместным:

  • Когда проблема тривиальна и не стоит усилий
  • Когда более важные проблемы неотложны, и у вас нет времени на их решение
  • В ситуациях, когда отсрочка ответа выгодна для вас, например —
    • Когда неподходящее время или место для решения проблемы
    • Когда вам нужно время, чтобы подумать и собрать информацию, прежде чем действовать (например,грамм. если вы не готовы или застигнуты врасплох)
  • Когда вы не видите шансов решить свои проблемы или вам придется приложить неразумные усилия
  • Когда вам придется столкнуться с враждебностью
  • Когда вы не в состоянии справиться конфликт (например, если вы слишком эмоционально вовлечены или другие могут справиться с этим лучше)

Возможные преимущества отступления :

  • находятся в более благоприятных обстоятельствах для того, чтобы дать вам отпор
  • Уход — это подход с низким уровнем стресса, когда конфликт короткий
  • Дает возможность/время вместо этого сосредоточиться на более важных или более срочных вопросах
  • Дает вам время лучше подготовиться и собирать информацию, прежде чем действовать позиция; бездействие может быть истолковано как соглашение.Использование стратегий отказа без негативного влияния на вашу собственную позицию требует определенных навыков и опыта. Сглаживание — это в первую очередь прислушиваться к проблемам других людей, а не к собственным проблемам.

    Примеры случаев, когда сглаживание может быть уместным:

    • Когда важно обеспечить временное облегчение от конфликта или выиграть время, пока вы не будете в лучшем положении, чтобы ответить или дать отпор
    • Когда проблема не так важна вам, как другому человеку
    • Когда вы признаете свою неправоту
    • Когда у вас нет выбора или если продолжение конфликта будет вредным

    Возможные преимущества сглаживания :

    • В некоторых случаях сглаживание помогают защитить более важные интересы при отказе от менее важных
    • Дает возможность переоценить ситуацию под другим углом
    • Как правило, не требует больших усилий

    Некоторые нюансы сглаживания :

    • Риск подвергнуться насилию реален, т.е.е. противник может постоянно пытаться воспользоваться вашей тенденцией к сглаживанию/уступчивости. Поэтому важно поддерживать правильный баланс, а это требует определенных навыков
    • Может отрицательно сказаться на вашей уверенности в своей способности ответить агрессивному противнику
    • Затруднит переход к беспроигрышному решению в будущем
    • Некоторым из ваших сторонников может не понравиться ваш сглаживающий ответ, и они будут отключены

    Книги по управлению конфликтами

    Следующие шаги

    5 Методы разрешения конфликтов в управлении проектами |

    Сегодня мы обсудим пять методов разрешения конфликтов, которые мы используем в управлении проектами для разрешения конфликтов.

    Эти методы универсальны для любого типа рабочего места.

    Однако в управлении проектами рабочая среда является динамичной и напряженной, в отличие от функциональной среды. Конфликты – обычное явление. Если вы управляете проектами, вы знаете, как важно управлять конфликтами, и именно поэтому вы должны понимать методы разрешения конфликтов.

    Методы разрешения конфликтов

    Когда у двух или более заинтересованных сторон разные мнения или интересы, может возникнуть конфликт.

    Приоритеты расписания, нехватка ресурсов, технические причины и личные проблемы — все это может привести к конфликтам. По данным Американской ассоциации менеджмента, менеджеры тратят 24% своего времени на разрешение конфликтов.

    Не паникуйте; ситуация обычно не так плоха, как вы думаете. Надлежащее разрешение конфликтов может укрепить доверие, а иногда и принести новые идеи и возможности. Это может иметь значение между положительным и отрицательным результатом.

    Если вы не разрешите конфликт, члены вашей команды потеряют доверие.Это ослабит вашу позицию как руководителя проекта и способность вашей команды сплачиваться, что может повлиять на успех вашего проекта. Вы должны иметь дело с конфликтом до того, как он станет неразрешимым.

    Ниже приведены некоторые последствия неправильного управления конфликтами:

    • Низкий командный дух
    • Негативное влияние на авторитет руководителя проекта
    • Увеличение количества личных столкновений
    • Низкая производительность и эффективность
    • Низкое качество работы

    При необходимости руководители проектов должны отслеживать и разрешать конфликты как можно быстрее чтобы они не превратились в большие проблемы.

    Теперь поговорим о методах разрешения конфликтов.

    Этот блог следует рекомендациям PMI и руководству PMBOK. Вот пять методов:

    1. Уход/избегание
    2. Сглаживание/приспособление
    3. Компромисс/примирение
    4. Принуждение/прямое
    5. Сотрудничество/Решение проблемы

    Эти стратегии управления конфликтами также известны как пять подходов Томаса-Килманна к разрешению конфликтов.

    Давайте подробно обсудим каждую технику.

    №1. Снятие избегания

    В этой технике разрешения конфликтов вы избегаете конфликта или отступаете и позволяете конфликту разрешиться самому. Это на тот случай, когда ставки невелики, и конфликт, скорее всего, исчезнет сам по себе.

    Используйте эту технику в следующих случаях:

    • Лица, участвующие в конфликте, не являются влиятельными заинтересованными сторонами.
    • Выпуск не требует временных затрат.
    • Напряженный спор уже произошел, и людям нужно время, чтобы остыть.
    • У вас недостаточно информации для использования других методов.
    Преимущества

    Этот метод экономит время, которое вы можете потратить на что-то другое. Это хорошая стратегия управления конфликтами для применения к разногласиям на низком уровне, и она дает вам достаточно времени, чтобы подготовиться, если конфликт возникнет снова.

    Недостатки

    Отказ от участия или уклонение от него на самом деле не является решением, не разрешает конфликт и может ослабить вашу позицию, поскольку стороны могут предположить, что у вас несправедливая предвзятость.Члены команды могут подумать, что вам не хватает навыков или вы не авторитетны.

    Многие эксперты не считают эту технику стратегией управления конфликтами, что избегание и бегство не является решением.

    №2. Гладкая или вмещающая

    В этой стратегии разрешения конфликтов вы находите точки соприкосновения и пытаетесь сгладить ситуацию и избежать жестких дискуссий.

    Техника сглаживания уделяет больше внимания одной стороне, чем другой. Вы преуменьшаете серьезность и ведете себя так, будто конфликта никогда не было.

    Этот метод полезен в следующих случаях:

    • У тебя нет времени разбираться с этим.
    • Вам требуется временное решение проблемы.
    • Конфликт незначительный и затрагивает менее влиятельных заинтересованных лиц.
    Преимущества

    Эта стратегия разрешения конфликтов не требует больших усилий. Вы можете сосредоточиться на важных вопросах, игнорируя несущественные аргументы. С ситуациями потенциально можно справиться, просто внося гармонию, создавая добрую волю и предоставляя достаточно времени для поиска постоянного решения.

    Недостатки

    Если вы не сможете обеспечить сбалансированный подход, одна из сторон может воспользоваться преимуществом, поскольку вы уделяете ей больше внимания. Другие стороны, которых не обслуживают, могут подвергнуть сомнению ваши полномочия или перестать сообщать о конфликтах.

    Не рекомендуется использовать эту стратегию разрешения конфликтов, так как она часто ослабляет авторитет руководителя проекта.

    №3. Компромисс или примирение

    В этой стратегии управления конфликтами вы принимаете предложения обеих сторон и частично их удовлетворяете.Этот метод полезен, когда вовлеченные заинтересованные стороны обладают равной властью.

    Вы можете использовать эту технику в следующих случаях:

    • Все вовлеченные стороны должны выиграть
    • Когда у вас равные отношения с обеими сторонами
    • Методы сотрудничества и принуждения потерпели неудачу
    • Когда вам нужно временное решение 
    Преимущества

    Этот метод приносит быстрые результаты, снижает уровень стресса и успокаивает все стороны до тех пор, пока вы не найдете постоянное решение.Вы можете остыть и вернуться к ситуации позже.

    Недостатки

    Этот метод управления конфликтами не вызывает доверия в долгосрочной перспективе; все стороны остаются неудовлетворенными, и конфликт может возобновиться в любой момент. Нравы не укрепляются. Возможно, вам придется убедиться, что все стороны соблюдают соглашение.

    №4. Принудительно или напрямую

    В этой стратегии управления конфликтами вы соглашаетесь с точкой зрения одной из сторон и добиваетесь выполнения ее желаний. Это беспроигрышная ситуация, которая может деморализовать команду.

    Вы можете использовать этот метод разрешения конфликтов в следующих случаях:

    • Когда вам нужно быстрое решение
    • Когда вы знаете, что одна из сторон права
    • У вас нет времени на расследование
    • Когда конфликт не очень важен
    • Когда отношения с заинтересованными сторонами не важны
    Преимущества

    Этот метод обеспечивает быстрое решение. Это почти не требует усилий от менеджера проекта и может помочь установить его авторитет.

    Недостатки

    Использование этой техники может произвести на вас негативное впечатление. Вы можете упустить возможности, полученные с точки зрения противоположной стороны. Вы не можете применять эту технику с влиятельными заинтересованными сторонами. Это может иметь неприятные последствия и усугубить конфликт.

    №5. Сотрудничайте или решайте проблемы

    В стратегии совместного разрешения конфликтов вы обсуждаете проблему со всеми сторонами и согласовываете решение, учитывая различные точки зрения.

    Вы можете использовать эту технику в следующих случаях:

    • При включении нескольких представлений
    • Если задействованы влиятельные заинтересованные стороны
    • Когда требуется консенсус
    • Если вы хотите распределить ответственность 
    Преимущества

    Это настоящая техника решения проблем, которая обеспечивает решение конфликта.Это приносит консенсус, приверженность и общую ответственность за результат. Этот метод создает беспроигрышную ситуацию, укрепляет доверие вашей команды, вызывает уважение и укрепляет ваш авторитет.

    Недостатки

    Вы не можете использовать эту технику, когда вам нужно быстрое решение, потому что это требует времени и усилий. Обычно используется для конфликтов, которые могут повлиять на ваш проект, но не для всех проблем

    .
    Какой метод разрешения конфликтов следует использовать?

    PMI не рекомендует использовать какой-либо конкретный метод для всех конфликтов; все зависит от ситуации и вовлеченных заинтересованных сторон.

    Например, если у двух наземных рабочих возник конфликт, что делать?

     Вы можете игнорировать это.

    Однако, если вы видите, что у некоторых важных заинтересованных сторон есть конфликт, вы вмешаетесь, разрешите конфликт и убережете свой проект от вреда.

    Хотя ни один метод нельзя использовать для всех конфликтов, обычно считается, что метод «Сотрудничество или решение проблем» обеспечивает наибольший консенсус и приверженность.

    Как предотвратить конфликт

    Вы не можете предотвратить все конфликты, но следуя нескольким правилам, вы можете свести их к минимуму.Эти рекомендации:

    • Установите строгие основные правила: Они помогают дисциплинировать членов команды, что приводит к меньшему количеству конфликтов.
    • Имейте эффективный план общения: Это поможет вам избежать многих конфликтов. Определите, сколько и как часто вы будете общаться со своими заинтересованными сторонами.
    • Улучшите план управления заинтересованными сторонами: Ваш проект будет успешным, если заинтересованные стороны будут довольны. Управление проектами — это управление требованиями заинтересованных сторон.
    • Раннее разрешение конфликтов: Это требует меньше времени и усилий. Убедитесь, что неразрешенный конфликт не возникнет снова позже.

    Роль руководителя проекта в разрешении конфликтов

    Я объяснил все стратегии разрешения конфликтов и то, как их можно использовать. Как руководитель проекта, вы должны реагировать рационально и найти решение, которое лучше всего соответствует вашей цели.

    При разрешении конфликта помните о следующих моментах:

    • Каждый участник заслуживает уважения
    • Будьте спокойны и рациональны.
    • Люди отделены от проблем
    • Каждый участник должен быть терпеливо выслушан
    • Всегда есть области согласия и несогласия
    • Вам следует изучить все возможные решения.
    • Помните о своих предубеждениях и не выбирайте чью-либо сторону
    • Не принуждайте и не оказывайте давление на участников
    • Отложенные конфликты могут разгореться.
    • Сосредоточьтесь на конфликте, не позволяйте обострять проблему или обобщать ее.

    Резюме

    Как руководитель проекта вы несете ответственность за удержание конфликтов под контролем.Вы не можете использовать какую-то одну технику для всех типов конфликтов. Тем не менее, вы должны использовать стратегию разрешения конфликтов, которая вдохновляет членов команды на согласие и приверженность.

    На этом статья в блоге о методах разрешения конфликтов заканчивается.


    Ниже приведена моя старая запись в блоге о стратегиях разрешения конфликтов, основанная на четвертом издании Руководства PMBOK. Поскольку я переписал его на основе шестого издания Руководства PMBOK, старый пост в блоге больше не актуален, но я храню его в архиве.

     «Методы разрешения конфликтов» были одной из моих любимых тем во время подготовки к сертификационному экзамену PMP. Хотя я заметил несоответствие между справочниками по экзаменам PMP и руководством PMBOK.

    Во всех справочниках говорилось, что конфронтация является лучшим методом разрешения конфликтов и что руководитель проекта должен использовать этот метод для разрешения конфликтов во всех случаях. Однако руководство PMBOK (четвертое издание) отдает предпочтение совместной технике.

    Я неоднократно просматривал это издание Руководства PMBOK, но не нашел поддержки.. К моему удивлению, никто не обсуждает это несоответствие.

    Поэтому я запускаю свой блог для решения этой проблемы, который является моей первой записью в блоге.

    Начнем.

    Конфликт возникает при управлении проектами. PMI признает этот факт и включила методы разрешения конфликтов в руководство PMBOK.

    Источники конфликтов включают приоритеты в расписании, технические проблемы, личные проблемы, нехватку ресурсов и т. д. 

    Согласно Руководству PMBOK (четвертое издание) для разрешения конфликтов можно использовать шесть методов разрешения конфликтов:

    1. Уход или избегание
    2. Сглаживание или приспособление
    3. Компромисс
    4. Принуждение
    5. Сотрудничество
    6. Решение проблем или противостояние

    Теперь я буду обсуждать каждую технику, решение конфликта и руководство по POK.

    1. Уход или избегание: руководитель проекта предпочитает избегать конфликта, а участники находят решение.
    2. Сглаживание или приспособление: руководитель проекта вовлечен в конфликт, старается избегать областей разногласий и жестких дискуссий и сосредотачивается на общих чертах. Сглаживание — это способ избежать жестких дискуссий.
    3. Компромисс: это промежуточный подход. Здесь каждый получает что-то, но никто не получает именно то, что он хочет. Это проигрышный подход.
    4. Принуждение: Руководитель проекта принимает решение в пользу одной стороны за счет других. Этот метод рискует деморализовать членов команды и может привести к серьезным конфликтам в будущем. Это беспроигрышный подход.
    5. Сотрудничество: Менеджер проекта работает со всеми сторонами, чтобы найти решение, которое включает несколько точек зрения для создания наилучшего решения. Эта техника укрепляет взаимное доверие и приверженность. Это пример беспроигрышного подхода.

    В четвертом издании Руководства PMBOK сотрудничество и решение проблем были разными методами.Тем не менее, пятое и шестое издания, это одна и та же техника. Кроме того, решение проблем было известно как противостояние в четвертом издании, но оно больше не появляется в текущих руководствах PMBOK.

    Заметка о методах решения проблем или противостояния

    При столкновении с техникой руководитель проекта должен найти решение конфликта. Он проведет анализ первопричин, предоставит платформу для всех сторон, чтобы выразить свои разногласия и прийти к решению.

    Итак, каков наилучший метод разрешения конфликта?

    Я просмотрел множество книг и интернет-ресурсов, чтобы найти наилучший метод разрешения конфликтов.Удивительно, но я получил тот же ответ: противостояние или решение проблем — лучшая техника для разрешения конфликтов.

    Однако я с этим не согласен.

    Работа руководителя проекта не из легких; они должны постоянно иметь дело с многочисленными конфликтами. Не бывает двух одинаковых конфликтов, так почему же вы всегда используете один и тот же метод?

    Руководители проектов должны использовать свое суждение и опыт, чтобы решить, какой метод разрешения конфликтов наиболее подходит для каждой ситуации.Выбранный метод зависит от ситуации, времени и вовлеченных лиц.

    Основная цель менеджера проекта — успешно завершить проект.

    Руководитель проекта не детектив. В их обязанности не входит искать первопричину, копаться во всех доступных деталях и обрывках улик, а затем делать выводы.

    При использовании методов решения проблем один человек выигрывает, а другой проигрывает; это не беспроигрышная ситуация, и одна сторона останется неудовлетворенной, даже если она неправа.

    Благоразумный руководитель проекта постарается избежать такой ситуации и найдет решение, которое удовлетворит все стороны. Техника совместного разрешения конфликтов, которая является беспроигрышной для всех.

    Давайте посмотрим, что говорит PMBOK Guide:

    Страница-239, второй абзац:

    «Если конфликт обостряется, руководитель проекта должен способствовать его удовлетворительному разрешению. Конфликт следует решать на ранней стадии и, как правило, наедине, используя прямой подход к сотрудничеству.

    Страница-229, последний абзац:

    «… конструктивное управление конфликтами и поощрение совместного решения проблем и принятия решений».

    Ни одно утверждение в Руководстве PMBOK не предлагает использовать технику решения проблем/конфронтации для всех конфликтов; однако я заметил, что руководство PMBOK рекомендует совместную технику.

    Кажется, PMI тоже со мной согласен!

    Мой взгляд

    Я не рекомендую использовать технику сотрудничества для решения всех конфликтов.Однако это единственный метод, который приводит к консенсусу и приверженности всех сторон, вовлеченных в конфликт.

    Стратегия управления конфликтами зависит от конфликта. Вы можете использовать технику, которая, по вашему мнению, лучше всего подходит для разрешения конфликта. Однако я не могу согласиться с тем, что конфронтация — лучший метод разрешения конфликтов, и вы не должны использовать его вслепую.

    Какие методы разрешения конфликтов помогают вам больше всего разрешать конфликты? Пожалуйста, поделитесь своим опытом в разделе комментариев.

    Каковы наилучшие методы управления конфликтами?

    Конфликты неизбежны, когда несколько человек будут работать вместе. Конфликт определяется как «различие во мнениях или какое-либо несогласие между двумя или более сторонами». Конфликты нужно разрешать эффективно. Важно не только разрешить конфликт, но и не менее важно обеспечить, чтобы стороны, участвующие в конфликте, не оказывались без необходимости в каком-либо эмоциональном стрессе в процессе разрешения конфликта.Нахождение баланса между разрешением конфликта для поиска решения и поддержанием эмоционального благополучия вовлеченных людей будет иметь решающее значение для успешного управления конфликтом.

    Отсюда важно четко понимать, что такое конфликт, почему возникает конфликт, трудности в разрешении конфликтов и различные методы разрешения конфликтов.

    Есть два взгляда на конфликты или так называемые различия во мнениях между людьми. Традиционная точка зрения гласит, что «конфликты — это плохо, и их следует полностью пресекать», а новая современная точка зрения гласит, что «конфликты могут быть конструктивными и хорошими, и следует поощрять различные способы мышления, чтобы получить несколько идей и решений проблем».

    Давайте подойдем к управлению конфликтами с идеей, что конфликты могут быть полезны для команды. Таким образом, для эффективного управления конфликтами необходимо создать правильную атмосферу, которая дает людям возможность мыслить оригинально и побуждает их без страха высказывать свои предложения и мнения. И участников поощряют разрешать конфликты между собой с очень открытым и совместным умом. Людям нужно подняться над своими личными эмоциями при разрешении конфликтов, и им нужно думать о конечных целях проекта или работы.Менеджер должен вмешаться в разрешение конфликта, когда вовлеченные члены команды не смогут решить его самостоятельно.

    Некоторые источники конфликтов включают разногласия по графикам, стоимости, приоритетам, техническим мнениям, ресурсам, административным процедурам и личностям. Конфликты, связанные с личностью, должны быть полностью обескуражены.

    Вот некоторые из методов разрешения конфликтов:

    1. Решение проблем / Сотрудничество / Конфронтация проблема под рукой с очень открытым умом.Они сосредоточены на разрешении конфликта и поиске лучшей альтернативы/решения для команды. Они обсуждают, поднимаясь над личными эмоциями с единственным намерением найти то, что лучше для команды. Это приводит к беспроигрышному результату. Здесь все сотрудничают.

    2. Компромисс/примирение

    Иногда для определенных конфликтов вовлеченным сторонам будет необходимо подумать о срединном пути, когда обе стороны решат отказаться от чего-то и найти решение.Такое решение будет временным на данный момент и не является долгосрочным решением. Это приводит к проигрышному исходу, поскольку обе стороны могут чувствовать, что что-то потеряли.

    3. Уход/избегание

    В какой-то ситуации одна из сторон в конфликте может отказаться от обсуждения и согласиться с мнением другой стороны. Или в какой-то ситуации одна из сторон может решить полностью избежать конфликта, сохранив молчание.Это хорошо работает в ситуации, когда одна из сторон конфликта эмоционально заряжена или рассержена. Следовательно, избегание любого разрешения конфликта обеспечивает период «охлаждения» для вовлеченных людей, чтобы они могли позже вернуться к осмысленному разрешению.

    4. Принуждение/Конкуренция

    В некоторых ситуациях человек, наделенный властью и властью, может навязать свое мнение и разрешить конфликт, не давая шанса другой стороне/лицу. Это приводит к беспроигрышному исходу.Кто-то может в конечном итоге почувствовать себя проигравшим, в то время как другой человек, наделенный властью, может почувствовать себя победителем. Этот прием можно использовать, если мы видим, что конфликты не нужны и в основном разрушительны для команды.

    5. Сглаживание/приспособление

    Этот метод используется, когда кажется, что атмосфера наполнена опасениями/недоверием между вовлеченными сторонами. И никто не выступает за разрешение конфликта. В таких сценариях одна из сторон может взять на себя ответственность и попытаться сгладить обстановку, используя приятные слова и подчеркивая точки соприкосновения и преуменьшая точки разногласий.Это может работать как катализатор для преодоления дискомфорта между вовлеченными сторонами, создавая чувство доверия и побуждая их выйти вперед и разрешить конфликт.

    5 Стратегии эффективного разрешения конфликтов

    1. Развитие карьеры
    2. 5 Стратегии эффективного разрешения конфликтов
    Редакция Indeed

    8 февраля 2021

    Практически в каждой сфере жизни иногда требуется внедрение эффективных стратегий разрешения конфликтов. Конфликт – это борьба, которая может возникнуть при активном несогласии мнений или интересов.На рабочем месте во многих случаях может возникнуть конфликт между коллегами, и когда это происходит, важно разрешить ситуацию, прежде чем она обострится. В этой статье мы обсудим пять различных типов разрешения конфликтов и способы разрешения конфликтов на рабочем месте.

    Связанный: Вопрос интервью: «Как вы справляетесь с конфликтами на рабочем месте?»

    Что такое разрешение конфликтов?

    Разрешение конфликтов — это способ для противоборствующих сторон найти мирное решение своих разногласий, которое оставляет все стороны разумно удовлетворенными.

    Разрешение конфликтов может осуществляться формально или неформально на рабочем месте и, как известно, способствует следующему:

    Построение прочных отношений

    Навыки эффективного разрешения конфликтов могут помочь уменьшить любое недовольство, которое может повредить рабочим отношениям, способствовать лучшему сотрудничеству между коллегами и, в результате построить прочные рабочие отношения между сотрудниками.

    Поддержание морального духа

    Эффективное разрешение конфликтов может предотвратить распространение напряженности между несогласными сотрудниками на других сотрудников, не вовлеченных в первоначальный конфликт.Быстрое мирное решение может помочь сохранить мир и моральный дух на рабочем месте и предотвратить сбои в производительности.

    Связано: Навыки разрешения конфликтов: определение и примеры

    Каковы 5 стратегий разрешения конфликтов?

    Есть пять общих методов для разрешения конфликтов на рабочем месте:

    1. 40019

      2

    2. , избегая

      2

    3. Компромисс

    4. Сотрудничество

    5. конкурируют

    1.Приспособление

    Этот метод разрешения конфликта, также известный как сглаживание, включает молчаливое согласие одной стороны, давая противоположной стороне именно то, что ей нужно для решения проблемы.

    В некоторых случаях примирение может быть подходящим решением конфликта. Например, если ваше мнение по этому вопросу не очень сильное, зачастую его легче подчинить. Этот метод дает вам возможность решить проблему в краткосрочной перспективе, работая над долгосрочным решением.

    2.Избегание

    Этот метод предполагает простое игнорирование того факта, что может возникнуть конфликт. Люди склонны избегать конфликтов, когда не хотят в них ввязываться. Избегание позволяет им игнорировать наличие проблемы.

    Бывают ситуации, когда избегание конфликта может быть подходящей реакцией, например, когда нет четкого решения или расстроенной стороне нужно время, чтобы успокоиться перед конфронтацией. Однако избегание может потребовать больше усилий, чем простое столкновение с проблемой, и может вызвать трения между несогласными сторонами.

    3. Компромисс

    Также известный как примирение, компромисс направлен на достижение взаимного согласия для урегулирования спора. Обе стороны добровольно отказываются от некоторых своих условий в интересах достижения соглашения. Это может быть быстрый способ разрешить конфликт, не превращая его в большую проблему. Компромисс также можно использовать как временный метод, чтобы избежать конфликта, пока вовлеченные стороны не смогут найти более постоянное решение.

    Компромисс уместен, когда невозможно осчастливить обе стороны, продолжая двигаться вперед.

    4. Сотрудничество

    Как и метод компромисса, сотрудничество предполагает работу с другой стороной для поиска взаимоприемлемого решения проблемы. Например, продавец и клиент могут работать вместе, чтобы обсудить условия контракта, пока обе стороны не сочтут его приемлемым. Навыки работы в команде: определение и примерыЭтот метод не часто называют удовлетворительным решением, поскольку он не позволяет совместно решать проблемы. Навыки решения проблем: определения и примеры

    1. Отделите человека от проблемы

    Сосредоточьтесь на обсуждаемом вопросе, избегая личных эмоций во время обсуждения.Проговорите проблему профессионально, не привязывая к ней конкретного человека или группу.

    2. Встреча на нейтральной территории

    Выяснение проблемы или обсуждение решения должны проводиться в безопасной, нейтральной обстановке, чтобы способствовать положительному результату. Если возможно, попросите объективную сторону выступить в качестве посредника, чтобы обеспечить профессиональное и уважительное взаимодействие и помочь отделить факты от чувств в обсуждении.

    3. Проведите мозговой штурм, чтобы составить список возможных решений

    Коллективно изучите все возможные идеи для взаимовыгодного исхода.Всем сторонам должны быть предоставлены широкие возможности для обмена мыслями.

    4. Согласовать решение

    После просмотра всех возможных вариантов определите, какой из них будет наиболее благоприятным для всех участников. Каждая сторона должна подтвердить, что предложенное решение является наилучшим из возможных.

    Простой трюк для сглаживания конфликтов при обсуждении

    Источник: предоставлено Pexels через pixabay | Лицензия CC0

    Конфликты неизбежны в наших романтических отношениях.Когда два человека проводят много времени вместе и их жизни переплетены, они обязательно натолкнутся на проблемы. Ссора с партнером может вызывать стресс и огорчение, а также может навредить вашим отношениям, если оставит вас разочарованными и обиженными. Однако конфликты не имеют для создания проблем. На самом деле, когда ими хорошо управляют, они могут вести себя конструктивно и реально помогать парам решать их проблемы.

    Исследователи, изучающие конфликты, обнаружили множество стратегий, которые пары могут использовать, чтобы избежать нисходящей спирали оскорблений и вместо этого подходить к обсуждениям с эмпатией и стратегиями решения проблем.Таким образом, большинство вмешательств, направленных на то, чтобы помочь парам справиться с конфликтом, включают в себя обучение их навыкам и тактикам, которые они могут использовать во время обсуждения.

    Однако, даже если вы знаете как правильно вести себя в конфликте, вам все равно может быть трудно управлять своими эмоциями. Одна из причин, по которой может быть трудно участвовать в конструктивном конфликте, заключается в том, что вы злитесь, и эта враждебность может вызвать у вас желание причинить вред вашему партнеру, а не найти совместное решение проблемы. Конфликты также вызывают стресс, и когда мы находимся в состоянии стресса, мы часто ведем себя не лучшим образом.Таким образом, один из способов помочь конфликту пройти более гладко — начать конфликт в более спокойном настроении и подходить к нему с мотивацией улучшить отношения, а не просто получить то, что вы хотите от конфликта. В новом исследовании Бриттани Джейюбиак и Брук Фини проверили эффективность простого подхода, помогающего парам сделать именно это: Нежное прикосновение .

    Есть все основания полагать, что ласковые прикосновения могут сгладить конфликты. Во-первых, прикосновение оказывает заметный биохимический эффект.Нежные прикосновения заставляют нас выделять окситоцин, гормон, который участвует в привязанности. Прикосновение также способствует выбросу эндорфинов хорошего самочувствия. В лабораторных исследованиях, где участники подвергались стрессу, ласковые прикосновения снижали уровень кортизола и частоту сердечных сокращений. А когда дело доходит до привязанности в отношениях, пары, которые сообщают о том, что ежедневно проявляют физическую привязанность друг к другу, как правило, более эффективно общаются и легче разрешают конфликты. Таким образом, ласковые прикосновения должны снижать стресс и мотивировать партнеров учитывать потребности друг друга.

    В своем новом исследовании Якубиак и Фини наблюдали за 140 парами, обсуждающими конфликт в лабораторных условиях, где исследователи экспериментально манипулировали тем, проявляли ли они физическую привязанность во время взаимодействия. Во-первых, они выполнили нейтральное задание — построили что-то из лего. Некоторым парам было сказано держаться за руки во время этого действия, а другим было предложено держать небольшой вес в руке (так, чтобы все участники что-то держали, но только для тех, кто находился в состоянии прикосновения, это действие было нежным).Это также помешало парам в контрольной группе нежно прикасаться друг к другу во время выполнения задания. Затем всем парам было предложено потратить 6 минут на обсуждение разногласий в отношениях. Они были записаны на видео во время экспериментальной сессии, и они заполнили несколько анкет как до, так и после обсуждения.

    Итак, как физическая привязанность повлияла на обсуждение конфликта? Пары в состоянии прикосновения вовлечены в более конструктивных конфликтных действий, таких как сотрудничество со своим партнером, принятие на себя ответственности за собственное поведение и проявление положительных эмоций по отношению к своим партнерам.В целом вмешательство прикосновения не повлияло на вероятность того, что пары будут участвовать в деструктивных действиях, таких как критика и защита, потому что такое поведение было относительно редким среди участников исследования. Однако, когда исследователи изучили пары, у которых был особенно низкий уровень удовлетворенности отношениями, они обнаружили, что те, кто находился в состоянии прикосновения, проявляли меньше негативного поведения, чем контрольная группа.

    В дополнение к использованию лучших конфликтных стратегий, пары в состоянии прикосновения также чувствовали себя лучше эмоционально.Те, кто находился в состоянии прикосновения, сообщили, что чувствовали меньше стресса во время конфликта по сравнению с участниками контрольной группы. В двух дополнительных исследованиях участников попросили представить, как их партнер ласково гладит их по руке во время обсуждения конфликта, и эти участники также чувствовали, что это поможет им чувствовать себя менее напряженными во время конфликта.

    Это исследование предлагает относительно простой способ помочь вам справиться с конфликтами с вашим романтическим партнером. В только что описанном исследовании пары держались за руки как до, так и во время обсуждения, и обнаружили, что пары вели себя более конструктивно и чувствовали себя спокойнее, когда проявляли физическую нежность.Были бы ласковые прикосновения столь же эффективными, если бы они происходили только перед обсуждением и пары не держались за руки все это время? Я подозреваю, что это не сработает, но все же может принести некоторую пользу. Этот метод также требует некоторых преднамеренных усилий в начале конфликта. Если ссора вспыхивает внезапно, может быть трудно работать над физической привязанностью — и чем злее конфликт, тем труднее может быть изменить настроение. Авторы исследования также отмечают, что для пар с серьезными проблемами прикосновение может быть истолковано негативно, когда партнеры воспринимают его как пренебрежительное или контролирующее.

    Это действительно первое исследование, посвященное изучению влияния прикосновения в контексте конфликта, но результаты обнадеживают. Выражение любой физической привязанности во время обсуждения конфликта может успокоить вас и вашего партнера, снизив стресс и гнев. Это также заставляет вас чувствовать себя ближе к вашему партнеру, что может облегчить работу над решением, учитывающим его предпочтения, и удерживает вас от эгоистичного поведения.

    Понимание стилей разрешения конфликтов | University of Texas System

    В споре часто проще описать, как другие реагируют, чем оценить, как мы реагируем.У каждого из нас преобладает стиль конфликта. Лучше понимая влияние нашего личного стиля конфликта на других людей, мы можем сознательно выбирать, как реагировать на других в конфликтной ситуации.

    Конкуренция

    Ценность собственной проблемы/цели: Высокая
    Ценность отношений: Низкая
    Результат: Я выигрываю, ты проигрываешь

    Конкуренты кажутся агрессивными, авторитарными, конфронтационными и пугающими. Соревновательный стиль — это попытка получить власть и заставить измениться.Соревновательный стиль может быть уместным, когда вам нужно реализовать непопулярное решение, принять быстрое решение, решение жизненно важно в кризис или важно дать другим понять, насколько важен для вас вопрос – «отстоять свое право». » Однако отношениям может быть нанесен непоправимый ущерб, или другие могут почувствовать, что им приходится использовать скрытые методы для удовлетворения своих потребностей.

    Вместительный

    Ценность собственной задачи/цели: Низкая
    Отношение ценности: Высокая
    Результат: Я проигрываю, ты выигрываешь

    Приспособляющиеся отбрасывают свои собственные потребности, потому что хотят угодить другим, чтобы сохранить мир.Сглаживание или гармонизация могут привести к ложному решению проблемы и вызвать чувства, варьирующиеся от гнева до удовольствия. Приспособляющиеся не напористы и склонны к сотрудничеству и могут играть роль мученика, жалобщика или саботажника. Примирение полезно, когда вы признаете свою неправоту или когда хотите минимизировать потери, чтобы сохранить отношения. Однако это может стать соперничеством — «я лучше, чем ты» — и может привести к снижению креативности и усилению дисбаланса сил.

    Избегание

    Ценность собственной проблемы/цели: Низкая
    Ценность отношений: Низкая
    Результат: Я проигрываю, ты проигрываешь

    Избегающие намеренно игнорируют конфликт или отказываются от него, а не сталкиваются с ним лицом к лицу.Избегающие, кажется, не заботятся о своей проблеме или проблемах других. Люди, которые избегают ситуации, надеются, что проблема исчезнет, ​​разрешится сама собой без их участия или возлагают ответственность на других. Избегание может быть уместно, когда вам нужно больше времени на размышления и обдумывание, временные ограничения требуют отсрочки или риск конфронтации не стоит того, что вы можете получить. Однако избегание разрушительно, если другой человек чувствует, что вы не заботитесь о том, чтобы заниматься. Не разрешая конфликт, этот стиль позволяет конфликту закипеть, что может привести к гневным или негативным вспышкам.

    Компрометация

    Ценность собственного вопроса/цели: Медиум
    Ценность отношений: Медиум
    Результат: Я выигрываю немного, ты выигрываешь немного

    Соглашатели готовы пожертвовать некоторыми из своих целей и убедить других отказаться от своих тоже — немного отдать, немного получить. Компромисс поддерживает отношения и может занять меньше времени, чем другие методы, но решения могут быть сосредоточены на требованиях, а не на потребностях или целях. Компромисс не обязательно направлен на то, чтобы сделать все стороны счастливыми или привести к решению, которое имеет наибольший смысл с точки зрения бизнеса, а скорее гарантирует, что решение будет справедливым и беспристрастным, даже если оно приведет к убыткам для обеих сторон.Власть определяется тем, что одна сторона может принудить или заставить другую отказаться. Чтобы разделить разницу, игра может привести к менее творческому и идеальному результату.

    Сотрудничество

    Ценность собственного вопроса/цели: Высокая
    Ценность отношений: Высокая
    Результат: Я выиграл, ты выиграл

    Collaboration создает творческие решения, которые удовлетворяют все интересы и потребности сторон. Соавторы выявляют основные проблемы, проверяют предположения и понимают мнения других.Сотрудничество способствует уважению, доверию и налаживанию отношений. Коллаборационисты разрешают конфликт напрямую и таким образом, который выражает готовность всех сторон получить то, что им нужно. Однако сотрудничество требует времени, поэтому, если отношения не важны, возможно, не стоит тратить время и энергию на создание взаимовыгодного решения.

    При любом конфликте спросите: «Является ли мой предпочтительный стиль разрешения конфликта самым лучшим, который я могу использовать для разрешения этого конфликта или решения этой проблемы?»

    Сосредоточьтесь на интересах (потребностях), а не на позициях (желаниях)

    Понимание интересов людей — непростая задача, потому что мы склонны сообщать о своей позиции — вещах, которые, скорее всего, будут конкретными и ясными.Постарайтесь распознать разницу между позициями и интересами, чтобы помочь в творческом решении проблем.

    • Позиции — это заранее определенные решения или требования, которые люди используют для описания того, что они хотят, чтобы произошло по конкретному вопросу. Например, «Я хочу отчет».
    • Интересы определяют проблему и могут быть неосязаемыми, невыраженными или непоследовательными. Они являются мотивацией позиции — «почему». Конфликт обычно возникает, когда мотивы/потребности не понимаются или каким-то образом не совпадают.
      Например, «Мне нужно получить отчет к пятнице, чтобы у меня было время просмотреть и отредактировать его до наступления срока, установленного в следующую среду».

    Помните, что понимание собственных интересов так же важно, как и понимание интересов другого человека.

    Как определить интересы

    Чтобы определить интересы, задавайте вопросы, чтобы определить, что, по мнению человека, ему действительно нужно. Обязательно уточните, что вы задаете вопросы не для обоснования их позиции, а для лучшего понимания их потребностей, страхов, надежд и желаний.

    Использование открытых вопросов, побуждающих человека «рассказать свою историю», поможет вам лучше понять его интересы. Открытые вопросы противоположны закрытым вопросам, которые требуют ответа «да» или «нет». Чтобы проиллюстрировать разницу, рассмотрим следующий пример:

    • Были ли у вас хорошие отношения с вашим руководителем? (закрытый)
    • Какие у вас отношения с начальником? (открытый)

    Примеры открытых вопросов:

    • Что вас больше всего беспокоит…?
    • Что вы думаете о…?
    • Как мы можем исправить…?
    • Что произойдет, если…?
    • Как еще вы могли бы сделать…?
    • Что вы можете мне рассказать о…?
    • Что дальше?
    • Не могли бы вы помочь мне понять…?
    • Как вы думаете, что вы потеряете, если…?
    • Что вы пробовали раньше?
    • Что вы хотите сделать дальше?
    • Чем я могу быть полезен?

    Нередко у вас или у другого человека несколько интересов.

Написать ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.