Во время деловой беседы: 11. Ведение деловой беседы — Ведение деловой беседы

Содержание

8. Правила ведения деловой беседы. Речевой этикет. Основы делового общения

8. Правила ведения деловой беседы. Речевой этикет

После представления в знак установления знакомства принято обмениваться несколькими фразами или вступать в непродолжительную беседу. Именно в этот момент у вашего собеседника, возможно, потенциального партнера, формируется первое впечатление о вас, и то каким оно будет, как вы себя преподнесете, обязательно отразится на дальнейших ваших взаимоотношениях.

Деловая беседа включает в себя обмен мнениями и информацией и не предполагает заключения договоров или выработку обязательных для исполнения решений. Она может иметь самостоятельный характер, предварять переговоры или быть их составной частью.

При формировании первого впечатления у человека о его собеседнике манера разговаривать является второй по значимости вещью после манеры одеваться, на которую человек обращает внимание. Поэтому так много уделяется внимания изучению этики и психологии переговорных процессов, включающих в себя и тон разговора, и его содержание, и манеру говорить, такт и умение спорить.

Умение поддержать и завести разговор играет важную роль во все сферах деятельности человека.

Существуют определенные правила ведения как светской, так и деловой беседы.

Тон разговора должен быть плавным и естественным. Тон в разговоре также имеет большое значение, как и жесты, поза, манера держаться. По тону разговора можно судить о настроении человека, он отражает и характер человека, показывая, с кем мы имеем дело: с воспитанным или невоспитанным человеком. Одно и то же слово или фраза в зависимости от того, как она будет сказана, может по разному повлиять на вашего собеседника. Тон всегда должен быть вежливым, спокойным, уверенным или даже деловитым, но ни в коем случае не грубым или невежливым. И ни общественное положение, ни пережитая неприятность или плохое состояние здоровья не дают вам права быть невежливыми с окружающими.

Особенно результативна для расположения к себе собеседника доверительная интонация, это дает возможность вашему собеседнику почувствовать себя на равных с вами. При сугубо деловых беседах или переговорах тональность должна быть более сдержанной и четкой. Речь не должна быть слишком громкой, но каждое слово в разговоре должно быть отчетливо и ясно собеседнику, иначе он может утратить интерес к общению с вами. Изящество в разговоре достигается через ясность, точность и сжатость высказываемых доводов и соображений. Во время беседы необходимо сохранять самообладание, хорошее расположение духа и благожелательность.

Для того чтобы общение получилось эффективным, нам приходится выражать наши идеи, мысли и чувства тем, с кем мы вступаем в общение, но мы должны позволить нашим собеседникам также выразить свои идеи, мысли и чувства. Уметь слушать – такое же необходимое условие для вежливого и воспитанного человека, как уметь говорить, и если вы хотите, чтобы вас слушали, нужно самому слушать других.

Умение слушать является важным элементом как деловой, так и светской беседы. Научиться правильно слушать намного труднее, чем научиться правильно говорить. С человеком, умеющим слушать, всем хочется общаться, т. к. люди склонны больше говорить, чем слушать.

Обмен информацией – первое условие всякой беседы, одна из предпосылок знакомства и дальнейшего общения. Для поддержания беседы целесообразно задавать вопросы открытого типа: что? где? когда? как? зачем? – на которые невозможно ответить «да» или «нет», а требуется развернутый ответ с изложением необходимых деталей. Если возникает необходимость конкретизировать беседу и сузить тему обсуждения, то задают вопросы закрытого типа: должен ли? был ли? имеется ли? будет ли? Такие вопросы предполагают односложный ответ.

Существуют определенные общие правила, которых целесообразно придерживаться при ведении бесед в деловой и неформальной обстановке.

Главное правило беседы, которое должны соблюдать собеседники, выражается в умении говорить в соответствии с ситуацией и конкретным предметом разговора. Неумение удержать внимание собеседника возникает потому, что ваши слова не имеют внутренней силы, заряда, неточно отражают суть разговора или же информация, сообщаемая вами, избыточна, обременяет и отвлекает внимание от того, что составляет предмет разговора. Только экономная и полная информация может удовлетворить партнера. Разговор должен проходить свободно, в хорошем темпе. Говорить нужно так, чтобы каждый участник беседы имел возможность легко вступить в разговор и высказать свое мнение. Недопустимо нападать с горячностью и нетерпением на чужую точку зрения, а, высказывая свое мнение, нельзя отстаивать его, горячась и повышая голос, т. к. спокойствие и твердость в интонациях действуют более убедительно.

В обществе не следует начинать говорить о себе, пока не попросят специально, т. к. только очень близкие друзья могут интересоваться личными делами кого бы то ни было. Старайтесь не касаться сугубо личных или семейных тем, не стоит поднимать слишком острые и наболевшие вопросы, не стоит также и намекать на вещи деликатного характера. Излишняя откровенность может быть легко истолкована как болтливость, а болтливый человек быстро теряет доверие и интерес окружающих. Не следует также касаться узкопрофессиональных тем, которые неинтересны большинству присутствующих.

Тема разговора по возможности должна быть интересна всем участвующим. Для продолжения разговора с малознакомыми людьми можно завести разговор, интересуясь его мнением о последних фильмах, спектакле, концерте, выставке и т. п. Это позволит не только преодолеть смущение, но и определить круг интересов собеседника. Как правило, никого не оставляет равнодушным обсуждение актуальных политических вопросов, новых открытий и изобретений, новинок литературы и техники и т. п.

Круг обсуждаемых проблем может быть широк, но все же лучше вести разговор на темы, где вы чувствуете себя уверенно, но с учетом, что это будет интересно вашему собеседнику. Никогда не теряйтесь перед собеседником, будьте внимательны и доброжелательны, и ваша заинтересованность в разговоре обязательно вызовет благоприятную реакцию. Учтите: чтобы быть интересным собеседником, нужно стать «хорошо информированным», т. е. иметь представление о последних новостях в политике, разбираться в музыке, фильмах, спорте.

Необходимо строго следить за тем, чтобы не допускать бестактных высказываний (критика религиозных воззрений, национальных особенностей и т. п.).

Перебивать говорящего нельзя ни при каких обстоятельствах. Лишь в крайних случаях можно сделать деликатное замечание, не обижая собеседника, используя выражения типа: «Извините, что перебиваю вас, но я хотел бы добавить…», «Простите, но я с вами не согласен…», «Мне кажется, что вы не правы…» или «Я придерживаюсь иного мнения». Не раздражайтесь, если собеседник станет возражать. Говорите спокойно, медленно и внятно и смотрите при этом собеседнику в глаза.

Принято, прервав беседу, ознакомить вкратце подошедшего к вам нового собеседника с тем, что было сказано до его прихода. Тактичный и вежливый собеседник ведет беседу со всеми присутствующими, не отдавая явного предпочтения никому.

Недопустимо в беседах говорить о слабостях других, злословить или поддерживать злословие в адрес отсутствующих. Недостатки и слабости других не обсуждаются в обществе – это считается дурным тоном. А при упоминании в беседе третьих лиц необходимо называть их по имени-отчеству, а не по фамилии.

Во время беседы не следует показывать вида, что разговор вам неинтересен, скучен или утомляет вас. Неприлично также смотреть в другую сторону или на часы, если только вы не собираетесь закончить беседу. Умение хорошо закончить беседу также имеет большое значение для дальнейшего продолжения знакомства. Сделать это надо решительно, но вежливо, чтобы не обидеть собеседника. Если беседа исчерпана, не нужно судорожно искать новые темы, пытаясь удержать собеседника, лучше постараться закрепить произведенное хорошее впечатление, с достоинством попрощавшись. Здесь уместны будут: «Было приятно познакомиться!», «Надеюсь на продолжение знакомства», «Нам непременно нужно еще раз встретиться и продолжить беседу!», «Было очень приятно побеседовать с вами!» и т. п.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

ЗАПРЕЩЕННЫЕ ПРИЕМЫ ВО ВРЕМЯ ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЫ — КиберПедия

Ни в коем случае нельзя:

— перебивать речь собеседника;

— негативно оценивать его высказывания;

— подчеркивать разницу между собой и партнером;

— резко убыстрять темп беседы;

— избегать вторжения в личную зону партнера;

— пытаться обсуждать вопрос, не обращая внимания на то, что парт­нер возбужден;

—    не желать понять психическое состояние партнера в момент собеседования.

[Источник: Власова Н. М. …И проснешься боссом. Справочник по психологии управления. Новосибирск, 1994, с. 87-89].

Эффективное ведение беседы — чрезвычайно сложное дело. Из­вестно, что специальная методика проведения деловых бесед помога­ет лишь в семи случаях из десяти достигнуть максимального резуль­тата, а в остальных он лишь хороший. Отсутствие умения вести дело­вую беседу, в частности у юриста, менеджера, является пробелом в их профессиональной подготовке и экономически обходится намного до­роже, чем это кажется на первый взгляд. Правильное проведение дело­вых бесед способствует приросту производительности труда на 20-30%. Некоторые фирмы за рубежом имеют в своих штатах специалистов-беседчиков, идеально владеющих искусством деловой беседы.

СТРУКТУРА ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЫ

Деловая беседа состоит из пяти фаз:

1. Начало беседы.

2. Передача информации.

3. Аргументирование.

4. Опровержение доводов собеседника.

5. Принятие решений.

В зависимости от назначения беседы могут иметь, например, та­кие цели:

—    закрепить хорошие отношения с сотрудником;

-повысить удовлетворенность работника разными аспектами тру­довой деятельности — содержанием работы, условиями труда, ре­жимом деятельности и пр.;

— побудить работника, делового партнера, клиента к определенным
действиям;

— обеспечить коллективное сотрудничество в рамках отдела, фирмы,
между организациями;

— обеспечить лучшее взаимопонимание.

Такого рода перспективные цели должны непременно лежать в основе всех деловых контактов, независимо от предмета разговора. Вместе с тем не менее важное значение для оптимального построе­ния содержательной части беседы имеют ее ближайшие цели и за­дачи, например такие, как: выяснить конкретные факты; осущест­вить эмоциональную разрядку одной из сторон; что-то проверить, о чем-то важном рассказать, чтобы узнать мнение, отношение и пр.

Очень важной частью беседы является ее начало. Некоторые счи­тают, что этот процесс можно сравнить с настройкой инструментов перед концертом. Действительно, инициатору беседы нужно вырабо­тать правильное и корректное отношение к собеседнику, так как нача­ло беседы — это «мост» между партнерами по деловой коммуникации.

Задачи первой фазы беседы:

— установление контакта с собеседником;

— создание приятной атмосферы для беседы;

— привлечение внимания к предмету собеседования;

— пробуждение интереса к беседе;

— перехват инициативы (в случае необходимости).

П. Мицич, автор книги «Как проводить деловые беседы», приво­дит несколько типичных примеров неэффективного начала беседы.

§ 5. ПРИЕМЫ «САМОУБИЙСТВЕННОГО» НАЧАЛА БЕСЕДЫ

1. Всегда следует избегать извинений, проявления признаков неуверенности. Негативные примеры: «Извините, если я помешал…», «Я бы хотел еще раз услышать…», «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать…»

2. Также необходимо избегать любых проявлений неуважения, пренебрежения к собеседнику, подобных следующим примерам: «Давайте с вами быстренько рассмотрим…», «Я как раз случайно проходил мимо и заскочил к вам…», «А у меня на этот счет совер­шенно другое мнение…»

3. Не следует первыми вопросами вынуждать собеседника подыскивать контраргументы и занимать оборонительную позицию.

Хотя это логичная и совершенно нормальная реакция, но с психоло­гической точки зрения — это промах.

Как правильно задавать вопросы во время деловой беседы?

Деловая беседа предполагает двустороннее общение. Она не должна превращаться в монолог, собеседникам важно стремиться настроить полноценный диалог. И знать, как правильно задавать вопросы друг к другу.

Представим, что мы уже психологически готовы к предстоящей встрече:

1. Четко представляем цели беседы и видим конечный результат, определились с важнейшими аргументами.

2. Предполагаем, каковы могут быть цели и мотивы встречи у наших собеседников. Настроились начать деловую беседу с так называемого «вы-подхода».

3. Настроились на терпимость к собеседнику. Продумали, как можно будет нейтрализовать попытки манипуляций и управлять собственными эмоциями.

4. Продумали, с каких фраз лучше начать деловую беседу.

Остался еще один пунктик – не менее, а иногда и более важный в деловой беседе: понять, как правильно задавать вопросы во время деловой беседы и как отвечать на вопросы собеседника.

Вообще, умение правильно задавать вопросы можно считать главным инструментом для людей различных профессий, которым важно быстро и точно получать нужную информацию. Как, например, журналист напишет статью, если не выудит необходимые сведения? Или как судья вынесет правильный приговор, если прокурор и адвокат не зададут подсудимому прямые, точные вопросы, гарантирующие однозначные ответы?

Без умения правильно спрашивать и грамотно отвечать на чужие вопросы трудно представить и успешного управленца в любой сфере деятельности. Любая деловая беседа требует этого важного умения.

Чтобы понять, как правильно задавать вопросы (или отвечать на них), важно знать, какие бывают вопросы и в каких случаях их можно использовать.

1. Закрытые вопросы. Это вопросы с довольно жесткой структурой, предполагающие ответы «да», «нет» либо иные односложные ответы.

Например, на вопрос: «Нравится ли вам этот проект?» – собеседник ответит односложно, и, быстрее всего, скажет «да» — как и на любые иные вопросы с частицей «ли»: «Хотите ли…?», «Согласны ли вы…?». Вопросы типа: «Вы ведь не думаете?», «Не правда ли?» склоняет собеседника к отрицательному ответу.

Закрытые вопросы позволяют получать точную информацию, однако они не вызывают у собеседника желания дать развернутое сообщение, особенно если он сам не желает раскрываться. Такие вопросы применяем со строго определенной целью и осторожно – чтобы у собеседника не сложилось впечатление, будто его допрашивают. Задает их только тогда, когда хотим получить согласие или подтверждение ранее достигнутой договоренности.

2. Открытые вопросы. Начинаются со слов «что», «как», «зачем», «почему», «когда», «сколько» и т.п. и требуют пояснения. На вопросы: «Что вы думаете об этом проекте?» или «Как возникла идея создать этот проект?» – собеседник вынужден дать более или менее развернутый ответ.

Открытые вопросы используем для прояснения сложной, запутанной ситуации или чтобы точнее понять отношение человека к предмету беседы. При помощи таких вопросов выясняем дополнительные сведения о предмете диалога, мотивы и позицию собеседника по отношению к нам, его оценки, желания, установки и т.д.

Негативные стороны открытых вопросов:

  • позволяют собеседнику отклониться от темы беседы. Тут важно умение управлять разговором, вовремя задавать иные наводящие вопросы и не терять инициативу;
  • могут вызывать ненужные оценки. Важно стараться сохранять позитивную или нейтральную позицию. Недопустимы фразы: «Неужели вам это может нравиться?!», «В вашей ситуации разве можно думать об этом?!» и т.п. Лучше сказать: «Мне интересно ваше мнение по этому вопросу…» или «Как бы вы хотели, чтобы данная проблема разрешилась?».

3. Риторические вопросы. Они не требуют прямого ответа, а иногда и вовсе не требуют ответов – он и так известны. По сути, такие вопросы представляют собой утверждения, высказанные в вопросительной форме: «Мы же с вами хотим получить прибыль от реализации этого проекта?!».

Цель риторических вопросов – «включить» мышление собеседника и направить его в нужное нам русло, а также сделать нашу речь более выразительной, подчеркнуть что-то важное для нас.

 К вопросам, определяемым по функциям, относятся:

1. Контрольные вопросы. С помощью их проверяем достоверность ответов собеседника.

Например, сначала спрашиваем: «Вы довольны своей работой?».  Через некоторое время задаем первый контрольный вопрос: «Хотели бы вы перейти на другую работу?». Еще немного погодя спрашиваем: «Предположим, вы по каким-то причинам временно не работаете. Вернулись бы вы на прежнее место работы?». Сопоставление ответов на эти три вопроса дает нам информацию об искренности нашего собеседника.

2. Уточняющие вопросы. Их задаем следом за поставленным вопросом, уточняя или перепроверяя сказанное – чаще всего, когда предыдущие ответы неясны или неполны. С помощью их также мы можем получать более полные ответы или контролировать направленность беседы.

Например: «Что вы хотели этим сказать?», «Объясните, что значит…?», «Что вы имели в виду, когда сказали это?».

3. Зондирующие вопросы. Они помогают получать как можно больше необходимой информации о собеседнике в ситуации, когда собеседнику либо не ясны причины его собственного поведения или эмоционального состояния, либо он пытается их скрыть.

В таких ситуациях требуется особая деликатность, проявление эмоционального сопереживания. Да и вопросы зачастую направлены на прояснение именно переживаний собеседника: «Как часто это происходит?», «Как это связано с вами?», «Что же там произошло?», «Вам когда-нибудь приходилось сталкиваться с агрессивным поведением коллеги на работе? Что вы делали? Почему вы поступили именно так? По-вашему, можно ли было поступить иначе – что бы произошло?» и т.п.

 Группа функционально-психологических вопросов:

1. Зеркальные вопросы. Например: «Я правильно понял, что вы считаете… (следует повторение того, что сказал собеседник)».  Или: «Вы сказали, что… (следует повторение сказанного собеседником). Почему вы так решили?».

 Нужны нам, чтобы точно понять переживания и чувства собеседника, а ему – чтобы услышать себя со стороны, уточнить сказанное. Строим зеркальные вопросы на полном повторении ответа собеседника или на повторении ключевых слов в его ответе.

2. Косвенные вопросы. Используются тогда, когда есть опасение, что на прямой вопрос человек не будет отвечать искренне, попытается скрыть свою заинтересованность в чем-то или свое отношение к чему-либо.

Например, спрашиваем не о мнении собеседника, а о мнении его коллег по работе или об общественном мнении: «Как ваши коллеги могут оценить такое решение?». Человек, формулируя мнение своих коллег или сограждан, фактически выражает свое отношение к проблеме.

Иногда требуется целый ряд вопросов, которые помогут достичь цели. Например, вот так косвенным путем получаем информацию о том, был ли разговор у собеседника с интересующим нас объектом: «Вы заходили сегодня в такой-то отдел? Интересно, был ли там такой-то? Он обращался ко мне с просьбой, а вас он ни о чем не просил?».

3. Эстафетные вопросы. Подхватываем последние слова говорящего и развиваем тему. С помощью эстафетных вопросов поддерживаем и продолжаем  диалог, логически и психологически уместно переходим от одной темы к другой.

4. Вопросы-мосты.  Используем для перехода к иной теме деловой беседы: «Несколько вопросов по поводу.. » или «Предлагаю поговорить вот о чем…».

5. Заключающие вопросы.  Деловая беседа или переговоры обычно завершаются такими вопросами. При этом важно подчеркнуть равноправие собеседников, уважительное отношение между ними, уточнить содержание достигнутых договоренностей. Например: «Итак, вы сможете осуществить этот проект до апреля текущего года?»; «Смог ли я вас убедить, насколько важно наше решение?»…

Деловая беседа пройдет успешно, если ее участники знают, какие вопросы бывают и как правильно задавать вопросы. Каждый заданный вопрос должен содействовать достижению поставленных целей.

В тему:

Как поддержать и развить контакт с собеседником?

Понравилась публикация? Поделись ею с друзьями!

Этапы проведения деловой беседы. Основные ошибки интервьюера при проведении собеседования.

Деловая беседа — это устный контакт между людьми, связанными отношениями дела. В современной, более узкой трактовке под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению.

Основными этапами деловой беседы являются: подготовительные мероприятия, начало беседы, информирование присутствующих, аргументирование выдвигаемых положений и завершение беседы.

1. Подготовительные мероприятия

Не существует единых безошибочных правил подготовки к деловой беседе. Однако будет полезно указать на следующий вариант схемы такой подготовки: планирование; сбор материала и его обработка; анализ собранного материала и его редактирование.

2. Начало беседы

Начало беседы — очень важный этап, и потому им не следует пренебрегать. Задачи этого этапа беседы следующие:

—установление контакта с собеседником;

— создание рабочей атмосферы;

— привлечение внимания к предстоящему деловому разговору.

3. Информирование присутствующих

Следующий основной этап деловой беседы — информирование присутствующих, т. е. передача сведений, с которыми вы хотите их познакомить. Такая передача должна быть точной, ясной (отсутствие двусмысленности, путаницы, недосказанности), профессионально правильной и по возможности наглядной (использование общеизвестных ассоциаций и параллелей, а также наглядных пособий). При этом всегда, когда это возможно, следует сообщать присутствующим источники вашей информации и указывать на их надежность.

4. Обоснование выдвигаемых положений. После информирования присутствующих и ответов на вопросы наступает основной этап деловой беседы — обоснование выдвигаемых положений. На этом этапе формируется предварительное мнение, занимается определенная позиция как вами, так и вашим собеседником. С помощью аргументов можно полностью или частично изменить позицию и мнение собеседника, смягчить противоречия, критически рассмотреть положения и факты, изложенные обеими сторонами.

В аргументировании выделяют две основные конструкции: доказательная аргументация, когда вы хотите что-то доказать или обосновать, и контраргументация, с помощью которой вы опровергаете утверждения партнеров по переговорам.

5. Завершение беседы. Последний этап беседы — ее завершение. Успешно завершить беседу — это значит достигнуть заранее намеченных целей. На последнем этапе решаются следующие задачи:

— достижение основной или (в неблагоприятном случае) запасной
(альтернативной) цели;

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

— обеспечение благоприятной атмосферы;

— стимулирование собеседника к выполнению намеченных действий;

— поддержание в дальнейшем (в случае необходимости) контактов с собеседником, его коллегами;

— составление резюме с четко выраженным основным выводом, понятным всем присутствующим.

Основные ошибки интервьюера при проведении собеседования:

1. Серьезная ошибка, которая часто встречается в практике, когда беседа строится в виде допроса (контакта – нет). В таком случае  от человека вряд ли можно  ожидать адекватного поведения.

2. Вторая ошибка – очень короткое собеседование (менее 20-30 минут), когда интервьюер задает поверхностные вопросы, торопится, не делая акцент на важном.

3. Возможность выразить свое мнение кандидату не представлена, то это – ошибка интервьюера.

Иногда в процессе собеседования можно столкнуться с ошибками, основанными на специфике человеческого восприятия:

эффект ореола наблюдается, когда оценка претендентов как хороших или плохих ориентируется на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные.

ошибка контраста возникает в случае постановки более высокой оценки среднему по всем критериям кандидату, если он проходит собеседование после более слабых. Также эта ошибка имеет место, когда средний кандидат получает низкую оценку, если он идет после нескольких сильных конкурентов.

эффект края знаком многим – при нескольких встречах в памяти остается только первая и последняя.

ошибка основной тенденции имеет место, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом.

присвоение ярлыков, которое проявляется во влиянии стереотипов, связанных с полом, национальностью, возрастом, семейным положением.

снисходительность, когда все участники отбора оцениваются высоко.

 

 

 

 

 

 

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Ведение деловой беседы (1) (Реферат)

Ведение деловой беседы

Деловая беседа – это устный контакт между людьми, связанными отношениями дела. В современной, более узкой трактовке под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению. Подлинное значение такого рода делового общения в нашем обществе в полной мере начинает осознаваться только сейчас, в связи с переходом отечественной экономики на рыночные отношения. В стране с каждым годом появляется все больше и больше предприимчивых и способных деловых людей. В то же время опыта предпринимательской деятельности и прежде всего умения вести успешный деловой разговор у них явно недостаточно, что существенно снижает их деловую активность. Поэтому имеет смысл рассмотреть деловую беседу более подробно, чтобы наметить пути ее более рационального проведения. Деловые беседы обладают многими достоинствами, которых лишены собрания, обмен письменной информацией, телефонные разговоры. Они, во-первых, проводятся в тесном контакте, позволяющем сосредоточить внимание на одном собеседнике или очень ограниченной группе людей. Во-вторых, предполагают непосредственное общение. В-третьих, создают условия для установления личных взаимоотношений, которые могут стать впоследствии основой неформальных контактов, т.е. позволяют собеседникам лучше узнать друг друга, что облегчает их общение в дальнейшем. Деловая беседа является наиболее благоприятной и зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции, с тем чтобы он с ней согласился и поддержал ее. Таким образом, одна из главных задач беседы – убедить собеседника принять конкретное предложение. Деловая беседа выполняет ряд очень важных функций. К их числу следует отнести:

  1. взаимное общение работников из одной деловой среды;

  2. совместный поиск, выдвижение и оперативную разработку рабочих идей и замыслов;

  3. контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий;

  4. поддержание деловых контактов;

  5. стимулирование деловой активности.

Но важен не только чисто прагматический эффект деловой беседы. Во время беседы вы можете получить оперативную деловую информацию. Она способствует расширению интеллектуальных возможностей и активизации коллективного разума ее участников при принятии важных управленческих решений. Основными этапами деловой беседы являются: подготовительные мероприятия, начало беседы, информирование присутствующих, аргументирование выдвигаемых положений и завершение беседы. Не существует единых безошибочных правил подготовки к деловой беседе. Однако будет полезно указать на следующий вариант схемы такой подготовки: планирование; сбор материала и его обработка; анализ собранного материала и его редактирование. Место беседы выбирается с учетом его влияния на ожидаемый результат.

Для лиц, не работающих в фирме, наиболее удобным местом будет служебный кабинет принимающего или специальная комната для гостей, оборудованная всем необходимым. Обстановка в любом случае должна быть спокойной, уединенной, исключать неожиданное появление посторонних, шум, звонки и т.п., ибо это нервирует, но не «интимной». Во многом ее определяет даже цвет стен, освещенность, мебель и характер ее расстановки. С сотрудниками можно встречаться и на их рабочем месте. Допустимо проведение деловых бесед и вне службы, например, в ресторане, кафе или даже в домашних условиях. Главное, чтобы ваш собеседник чувствовал себя свободно и раскованно и мог полностью переключиться на деловой разговор. Затем следует выбрать наиболее удачный момент и только потом договариваться о встрече. В этом случае инициатива будет в ваших руках, и поэтому контролировать ситуацию будет легче. Когда беседа уже назначена, составляется план ее проведения. Сначала следует определить стоящие перед вами цели, а затем разработать стратегию их достижения и тактику ведения беседы. Такой план – это четкая программа действий по подготовке и проведению конкретной беседы. Однако далеко не все это понимают, рассуждая примерно так: «Ну как можно планировать деловую беседу, если один новый факт, внезапно всплывший во время встречи, может все изменить самым кардинальным образом и разрушить все предварительное планирование?» Но ведь целью планирования как раз и является попытка смягчить, нейтрализовать влияние неожиданно появившихся новых фактов или непредвиденных обстоятельств на ход беседы.

Подготовка и планирование беседы позволяют заранее предвидеть возможные неожиданные моменты, что снижает эффективность замечаний собеседника. Кроме того, приобретается навык быстрой и гибкой реакции при возникновении непредвиденных обстоятельств. Планирование деловой беседы позволяет определить ее конкретные задачи уже в начале подготовки к ней, найти и устранить «узкие» места в беседе, согласовать время ее проведения. Сбор материала для деловой беседы – очень трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени. Но это один из важнейших этапов подготовки к беседе. Он включает в себя поиск возможных источников информации (из личных контактов, докладов, научных исследований, публикаций, официальных данных и т.п.). При этом целесообразно сразу же дополнять собранные материалы собственными примечаниями, поскольку подобные записи могут существенно помочь на последних этапах подготовки к беседе. Объем собранных материалов во многом зависит от общей информированности участников будущей беседы, уровня их профессиональных знаний, широты подхода к намеченной для обсуждения проблеме. Затем собранные и тщательно отобранные фактические данные систематизируются. Это чем-то напоминает процесс обогащения руды, когда увеличивают ее концентрацию, отсеивая пустую породу. Систематизация позволяет выделить наиболее важные факты, подлежащие рассмотрению. Она облегчает их поиск и помогает установить ранее не замеченные зависимости. Систематизацию следует проводить в течение всего процесса обработки материала.

Анализ собранного материала помогает определить взаимосвязь фактов, сделать выводы, подобрать необходимую аргументацию, т.е. сделать первую попытку скомбинировать и увязать весь собранный материал в единое логическое целое. Обработанный и систематизированный материал как бы раскладывается по «ячейкам» плана, асами «ячейки» увязываются между собой в более крупные части. Желательно дополнить материал текстом, состоящим из отдельных понятий и слов, связав которые вы получите смысл изложенного. Желательно также без сокращений записать особо удавшиеся формулировки. А затем следует выделить наиболее важные моменты путем подчеркивания или особыми значками (буквами, кружочками, стрелочками и т.п.). Весьма полезно перед беседой попытаться составить портрет партнера, определить его сильные и слабые стороны, т.е. установить его психологический тип, политические убеждения, общественные позиции, социальное положение, религиозные убеждения, хобби и т.п. Все это поможет определить, с кем – сторонником или противником – придется иметь дело, выработать наиболее приемлемую тактику, которой следует придерживаться в процессе беседы. Уже непосредственно перед самой встречей желательно узнать, в каком настроении находится партнер, что у него «болит», как в данной ситуации помочь решению его личных проблем, что, безусловно, придает любой беседе более благоприятное направление. Знание будущего партнера помогает не только получить представление о его личных качествах, но, самое главное, понять его видение предмета, о котором пойдет речь, интересы, с ним связанные.

Завершается подготовка к беседе редактированием текста, его окончательной шлифовкой и доработкой.

Начало беседы – очень важный этап, и потому им не следует пренебрегать. Задачи этого этапа беседы следующие:

  • установление контакта с собеседником;

  • создание рабочей атмосферы;

  • привлечение внимания к предстоящему деловому разговору.

Любая деловая беседа начинается со вступительной части, на которую отводится до 10–15% времени. Она необходима для создания атмосферы взаимопонимания между собеседниками и снятия напряженности. Если встреча происходит между людьми разных рангов, инициативу должен взять на себя старший. Если между гостями и хозяевами – представитель принимающей стороны. В последнем случае желательно предложить прибывшим слегка подкрепить свои силы, например, выпить прохладительные напитки. Начальный этап беседы имеет прежде всего психологическое значение. Первые фразы часто решающим образом воздействуют на собеседника, т.е. на его решение выслушивать вас дальше или нет. Собеседники обычно бывают более внимательны в начале разговора. Именно от первых фраз будет зависеть отношение собеседника к вам и к самой беседе (т.е. создание рабочей атмосферы). По первым фразам складывается впечатление о человеке, а как известно, эффект «первого впечатления» всегда запоминается очень надолго. Неплохо, если вы улыбаетесь, произнося первые слова.

Улыбка в деловых взаимоотношениях порождает атмосферу доброжелательности и способствует успеху любых переговоров. Но это должна быть не казенная улыбка, а искренняя, свидетельствующая о том, что вы испытываете неподдельную радость от общения со своим собеседником. Тогда вам будет гораздо легче установить контакт с деловым партнером и уладить все недоразумения, возникающие во время деловой беседы. В начале беседы следует избегать извинений, проявления признаков неуверенности. Нужно исключить любые проявления неуважения, пренебрежения к собеседнику. Не следует первыми вопросами вынуждать собеседника подыскивать контраргументы и занимать оборонительную позицию, хотя это вполне логичная и совершенно нормальная реакция. Однако с точки зрения психологии это явный промах. Весьма полезно в начале беседы точно и с правильным ударением назвать полное имя собеседника, обязательно запомнить его и в дальнейшем как можно чаще обращаться к собеседнику по имени. Это всегда производит хорошее впечатление. Запомнив имя партнера и непринужденно его употребляя, вы делаете человеку тонкий и весьма эффективный комплимент. Если собеседник ниже по рангу или моложе по возрасту, не следует злоупотреблять обращением только по имени, да еще на американский манер в сокращенном варианте. В нашей стране испокон веков принято называть людей по имени и отчеству. Такова наша традиция, и ее не стоит нарушать. Правильное начало беседы предполагает указание цели беседы, название темы и объявление последовательности рассматриваемых вопросов.

основные принципы и техника безопасности

Facebook

Twitter

Мой мир

Vk

Ok

Google+

Несмотря на то, что по рабочим вопросам мы общаемся довольно часто, далеко не все из нас знают о правилах ведения деловой беседы. Многое мы делаем просто интуитивно, полагаясь на волю случая и на свои ораторские способности. Тем не менее, несмотря на то, что есть основные принципы деловых переговоров, есть еще и определенные техники безопасности, которые позволяют управлять беседой более гармонично.

Основные принципы деловой беседы

Рациональность. Несмотря ни на что следует соблюдать спокойствие. Существует известное правило – тот, кто спокоен владеет ситуацией. При этом верно и обратное – чем больше эмоций вы будете проявлять, тем быстрее контроль над ходом деловой беседы будет упущен. Будучи более уравновешенным, ваш собеседник сможет очень быстро получить контроль над ситуацией, после чего управлять ею вы уже не сможете.

Понимание. Важнейшее правило, которое касается не только мира деловых переговоров. Прежде чем влиять на позицию вашего партнера по переговорам, следует понять в чем она заключается. В противном случае, каждый будет продолжать говорить о чем-то своем, никак не вникая в цели и потребности другого, что рано или поздно сведет всю ценность таких переговоров к нулю.

Концентрация. Не стоит полагать, что если человек молчит, то слушает вас внимательно. В процессе беседы уровень концентрации неодинаков. Очень часто собеседник терять «нить» разговора, а потому за этим нужно следить, периодически возобновляя контакт и возвращая интерес собеседника к теме деловой беседы.

Достоверность. Никогда не стоит опираться на недостоверную информацию, в которой вы не уверены, и, тем более, пытаться ее как-то исказить. Это может стать причиной не только провала в текущей деловой беседе, но и негативно скажется на общении в дальнейшем. Известный факт, что доверие – это то, что потерять легче всего, а восстановить практически невозможно.

Следуйте поставленной цели. Достаточно распространённой бывает ситуация, когда партнер по деловой беседе ассоциируется с предметом разговора. Так, если человек вызывает у вас негатив и напряжение, вы можете приписывать те же качества и предмету обсуждения. Тем не менее, это на момент переговоров никак не связано, и переключая внимание на свои эмоции вы только отклонитесь от поставленной перед вами цели, что будет губительно для исхода такой беседы в принципе. Всегда следует помнить, что принимать решение и общаться по деловым вопросам под влиянием эмоций совершенно неверно.

Техника безопасности деловой беседы включает несколько основных правил

Очень много учебников и специалистов из разных сфер, включая бизнес и психологию, предлагают к рассмотрению достаточно много теорий и советов относительно того, как же следует вести деловую беседу. Рассмотрим основные, наиболее обобщенные, правила, которые позволят соблюдать технику безопасности во время каждой деловой беседы.

Правило двойного интереса. Несмотря на то, что при общении в деловых кругах следует концентрироваться на предмете беседы, не зацикливаясь на личном отношении к партнеру по деловой беседе, многие это правило игнорируют в силу незнания или же непонимания, как этого достигнуть. В этом случае можно порекомендовать помнить о правиле двойного интереса, который заключается, с одной стороны, существа обсуждаемого вопроса, с другой – своего отношения к собеседнику. При этом, такая позиция характерна для многих, поэтому ваш партнер по деловой беседе, с большей долей вероятности, так же преследует двойственность интересов. Главное, что для этого нужно – помнить о перспективе переговоров и говорить о том, что желаете достигнуть; не концентрироваться на правильности или неправильности действий партнера по беседе; внимательно слушать; не упускать из виду интересов обеих сторон.

Внимательность к партнеру. Слушайте вашего партнера, всегда обращайте внимание на то, что он говорит и что он имеет под этим ввиду. Важны при этом и простые правила, которые заключаются в отсутствии обидных слов в адрес партнера, а также осторожном выборе слов для выражения вашей мысли. При этом обращайтесь к партнеру по имени или по имени и отчеству (как будет более уместно в каждой конкретной ситуации) и, как можно, больше давайте обратную связь о том, что понимаете, о чем он говорит или же задавайте уточняющие вопросы.

Поиск общего. Начало хорошей деловой беседы всегда сопровождается поиском общих интересов. Это достаточно просто реализуемо на практике, если вы уже знаете, что ваши мнения по поводу многих вопросов совпадают. В противном случае, эти интересы стоит искать. Наиболее простой вариант, который можно предложить в данной ситуации – начать разговор о погоде. Как правило, такая простая тема вызывает весьма схожие эмоции – дождь и слякоть, с большей долей вероятности, будут менее привлекательны чем теплый солнечный день.

Не провоцируйте на спор и не спорьте. Нередко, даже очень опытные переговорщики, могут допускать такую ошибку, как спор в деловой беседе. Он может происходить очень тихо – без громких слов и реплик, но тем не менее, давление будет ощущаться. Рано или поздно это приведет к тому, что ваш коллега по переговорам просто устанет или же разозлится, что еще хуже. Поэтому не стоит начинать спорить ни с каким из изречений собеседника, точно так, как и нельзя позволять втягивать себя в спор. Деловая беседа не приемлет таких категорических методов. Чтобы избежать споров, будьте гибки и ни в коем случае не высказывайте категоричных суждений – так вы позволите собеседнику чувствовать себя свободным в общении с вами. Если собеседник, по вашему мнению, не прав, к правильной позиции его стоит подвести, но ни в коем случае не давить на него.

Осторожность в критике. Разные специалисты рекомендуют разные способы работы с критикой, с акцентом на том, как правильно ее подавать. Тем не менее, если представить себе, что кто-то критикует вашу позицию или ваши слова, можно понять, что эмоции это вызывает негативные. Поэтому в деловой беседе критики лучше избегать, если же критикуют вас – разрядите обстановку какой-то легкой фразой, отведите внимание от эмоционально значимой для собеседника темы или предпримите любое другое действие, которое поможет смягчить дальнейший ход беседы.

Опасные слова. В деловой беседе не стоит употреблять слова и обороты, которые хоть каким-то образом могут указать на ваше плохое отношение к собеседнику. Например, если вы сообщите человеку, что заскочили к нему лишь потому, что проходили мимо, это сразу же заставит его задуматься о несерьезности ваших намерений. То же касается слов-паразитов – их употребление в деловой беседе недопустимо.

Речь. В деловой беседе убеждают не только слова, но сама речь. Любому человеку будет приятно слышать четкую, уверенную речь, которая насыщена интересными оборотами. При этом не стоит злоупотреблять узкопрофильными терминами – собеседник должен слушать вас без напряжения. Стоит реагировать на громкость речи собеседника и делать паузы, когда излагаете большой объем информации. Это позволит вашему собеседнику понять вас легче.

Все эти знания и навыки будут хороши и для переговоров, и для общения по телефону, на которых базируется основная часть стандартных функций колл-центра. Пробуйте, и уже в скором времени вы поймете, что в каждой новой деловой беседе вы открываете новые для себя нюансы, которые позволят совершенствовать ваше мастерство снова и снова.

Facebook

Twitter

Мой мир

Vk

Ok

Google+

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Организация делового общения

18.1. Ведение деловых бесед

Практика свидетельствует, что опыта предпринимательской деятельности, и, прежде всего умения вести успешный деловой разговор, у предприимчивых и способных деловых людей явно недостаточно, что существенно снижает их деловую активность. Поэтому имеет смысл рассмотреть правила ведения деловой беседы.

Понятие «деловая беседа» подразумевает служебное совещание и просто деловой разговор заинтересованных лиц.

Значение деловой беседы трудно переоценить. Она является наиболее благоприятной и зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции.

Деловая беседа выполняет следующие функции:

  • взаимное общение работников из одной деловой среды;
  • совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка идей и замыслов;
  • контроль и координирование уже начатых мероприятий;
  • поддержание деловых контактов;
  • стимулирование деловой активности.

Важен не только чисто прагматический эффект деловой беседы. Она способствует расширению интеллектуальных возможностей и активизации коллективного разума ее участников при принятии важных управленческих решений.

Основными этапами деловой беседы являются: подготовительные мероприятия, начало беседы, информирование присутствующих, аргументирование выдвигаемых положений и завершение беседы. [Арустамов Э.А. Предпринимательская деятельность. М. : КНОРУС, 2011.]

18.1.1. Подготовительные мероприятия

Не существует единых безошибочных правил подготовки к деловой беседе. Предлагается следующий вариант схемы подготовки: планирование, сбор материала и его обработка, анализ собранного материала и его редактирование.

На этапе планирования определяются тема, которую желательно обсудить, и возможные участники предстоящего делового разговора.

Подготовка и планирование беседы позволяют заранее предвидеть вероятные неожиданные моменты, что снижает эффективность замечаний собеседника. Кроме того, приобретается навык быстрой и гибкой реакции при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Планирование деловой беседы позволяет определить ее конкретные задачи уже в начале подготовки к ней, найти и устранить «узкие» места, согласовать время ее проведения.

Сбор материала для деловой беседы включает поиск возможных источников информации (из личных контактов, докладов, научных исследований, публикаций, официальных данных и т.п.). Объем собранных материалов во многом зависит от общей информированности участников будущей беседы, уровня их профессиональных знаний, широты подхода к намеченной для обсуждения проблеме.

Собранные данные систематизируются, после чего выделяются наиболее важные факты, подлежащие рассмотрению. Систематизацию следует проводить в течение всего процесса обработки материала.

Обработанный и систематизированный материал как бы раскладывается по «ячейкам» плана, а сами «ячейки» увязываются между собой в более крупные части.

Завершающая стадия подготовки беседы — редактирование текста, его окончательная шлифовка и доработка.

18.1.2. Начало беседы

Задачи начального этапа беседы следующие:

  • установление контакта с собеседником,
  • создание рабочей атмосферы,
  • привлечение внимания к предстоящему деловому разговору.

Начальный этап беседы имеет, прежде всего психологическое значение. Первые фразы часто решающим образом воздействуют на собеседника, т.е. на его решение, слушать вас дальше или нет.

Собеседники обычно бывают более внимательными в начале разговора. Именно от первых фраз будет зависеть их отношение к вам и к самой беседе (т. е. создание рабочей атмосферы). По первым фразам складывается впечатление о человеке, а, как известно, эффект «первого впечатления» запоминается надолго.

Неплохо, если вы улыбнетесь, произнося первые слова. Улыбка в деловых взаимоотношениях порождает атмосферу доброжелательности и способствует успеху любых переговоров.

В начале беседы следует избегать извинений, проявления признаков неуверенности. Нужно исключить любые проявления неуважения, пренебрежения к собеседнику. Не следует первыми вопросами вынуждать его подыскивать контраргументы и занимать оборонительную позицию, хотя это вполне логичная и совершенно нормальная реакция. Однако с точки зрения психологии это явный промах.

Весьма полезно в начале беседы правильно назвать полное имя собеседника, обязательно запомнить его и в дальнейшем как можно чаще обращаться к собеседнику по имени. Это всегда производит хорошее впечатление.

Правильное начало беседы предполагает указание на ее цель, объявление темы и последовательности рассматриваемых вопросов.

В некоторых случаях бывает очень полезен элемент внезапности, представляющий собой продуманную, но неожиданную и необычную для собеседника увязку деталей и фактов.

Немалое значение имеет и ритм беседы. Нужно пытаться повышать ее интенсивность по мере приближения к концу. При этом следует уделить особое внимание ключевым вопросам.

Существует четыре приема начала беседы.

Прием снятия напряженности способствует установлению личных контактов. Достаточно сказать несколько комплиментов, и отчужденность начнет быстро исчезать. Шутка, которая вызывает улыбки или смех присутствующих, также помогает разрядить первоначальную напряженность.

Прием «зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы, и использовать эту «зацепку» как исходную точку для начала беседы. В этих целях также можно с успехом использовать какое-либо небольшое событие, сравнение, личные впечатления, анекдотичный случай или необычный вопрос.

Прием стимулирования игры воображения предполагает постановку в начале беседы множества вопросов по ряду проблем, которые должны в ней рассматриваться.

Прием прямого подхода означает непосредственный переход к делу, без какого-либо вступления. Схематично это выглядит следующим образом: вкратце сообщаете причины, по которым была назначена беседа, быстро переходите от общих вопросов к частным и приступаете к теме беседы. Этот метод подходит, в основном, для кратковременных и не слишком важных деловых контактов, например в общении начальника с подчиненным.

18.1.3. Информирование присутствующих

Информирование присутствующих, т.е. передача им сведений, с которыми вы хотите их познакомить, должно быть точным, ясным (без двусмысленности, путаницы, недосказанности), профессионально правильным и, по возможности, наглядным (с общеизвестными ассоциациями и параллелями, использованием наглядных пособий). При этом, как правило, присутствующим сообщаются источники информации и указывается на их надежность.

Особое внимание нужно уделять краткости изложения.

Постоянно следует помнить о направленности беседы.

Во время беседы нужно обращаться к собеседнику с вопросами, учитывая, что личное влияние в деловых отношениях имеет очень большое значение. Задавая вопросы присутствующим, мы пытаемся поставить себя на их место и задумываемся над тем, что может их интересовать, с чем бы они согласились, а с чем — нет.

Самая распространенная ошибка начинающих предпринимателей заключается в том, что когда они стараются склонить собеседника к своей точке зрения, то слишком много говорят сами. Дайте возможность выговориться собеседнику. Задавайте ему вопросы.

В процессе информирования не следует бояться замечаний собеседников. Эти замечания не мешают, т.к. человек без замечаний — это человек без собственного мнения. Замечания собеседника означают, что он вас активно слушает, следит за вашим выступлением, тщательно проверяет аргументацию и все обдумывает.

4 способа, которыми светская беседа улучшает разговорный английский на деловом языке

Когда вы общаетесь с покупателем или клиентом, маловероятно, что вы всегда будете «разговаривать» (перевод: говорить на темы, связанные с бизнесом).

Иногда вам придется участвовать в так называемой «светской беседе».

Светская беседа — это когда вы говорите о вещах, которые на самом деле не имеют большого значения, например о погоде. Вы делаете это, чтобы занять время и быть вежливым, но это также может быть удивительно полезным для бизнеса.Вот как.

Содержимое

Скачать: Этот пост в блоге доступен в виде удобного переносимого PDF-файла, который вы можно взять куда угодно. Нажмите здесь, чтобы получить копию. (Скачать)

1. Установите связь с помощью Small Talk

Что значит «установить связь» с кем-то?

Вам не обязательно становиться лучшими друзьями со своими коллегами или клиентами, но вы должны производить впечатление симпатичного, заслуживающего доверия человека.Лучший способ сделать это — общаться с людьми. «Соединить» означает соединить две вещи вместе.

Подключиться к кому-то может означать:

  • Чтобы войти в контакт или связаться с кем-либо, обычно с определенной целью.
    • «Можете ли вы соединить с Полом, чтобы получить отчеты, необходимые для проекта?»
    • «Я свяжу с вами позже на этой неделе, чтобы подтвердить встречу».
  • Связь с кем-либо, часто из-за общности.
    • «Я действительно связал с Джейн прошлой ночью, особенно когда я узнал, что у нее есть персидская кошка, как и у меня!»
    • «Если вы пригласите его на ужин, то, возможно, вы двое соедините ».

Когда вы общаетесь с кем-то, человеку легче вас запомнить. Обычно вы также становитесь более симпатичным.

Существует несколько основных способов общения с людьми во время светской беседы:

Используйте общий опыт.

    • «Вы планируете отпуск на лето?» «Вот это да. Похоже, это будет здорово».
    • «Если будет возможность, обязательно загляните в гастроном за углом».
    • «В каком отеле вы остановились?» «Несколько других клиентов остались там. Они сказали, что это было довольно мило».

Расскажите о родном городе человека или о том, где сейчас находится его бизнес.

      • «Несколько лет назад я ездил в Чикаго.Мне это очень понравилось.»
      • «Я видел, что ваша штаб-квартира находится в Далласе, штат Техас. Моя сестра живет в Далласе.
      • «О, вы из Колорадо? Я слышал, там есть отличные места для катания на лыжах.

Укажите колледж или школу.

        • «Значит, вы выпускница Мичиганского университета? Ты видел тот футбольный матч прошлой ночью?
        • «Вы учились в Техасском университете? Я учился в Университете Райса в Хьюстоне, но на выходные мы всегда ездили в Остин.

Обсудите общие интересы или предпочтения.

    • «Ты любишь суши? Я люблю его тоже. На самом деле, в центре города есть отличный суши-ресторан».
    • «Вы фанат спорта?»

2. Оставайтесь вовлеченными в разговор

Всякий раз, когда вы разговариваете с кем-то, вы должны проявлять интерес к разговору. Это верно для светской беседы и любых других деловых дискуссий. Если вы не заинтересованы, другой человек тоже не будет заинтересован.Вот несколько советов, которые помогут вам быть более вовлеченным в разговор:

Не болтай. Задавайте вопросы и слушайте.

    • «Где вы учились в университете?»
    • «Есть планы на выходные?»
    • «Вы знаете здесь хорошие рестораны?»

Обратите внимание на собеседника.

      • Не смотрите на телефон или часы.
      • По возможности смотрите в глаза.
      • Время от времени кивайте головой, чтобы показать интерес.
      • Улыбайтесь, когда они говорят о том, что им нравится.

Обратите внимание на мелочи, с которых можно начать разговор.

    • Если вы видите, что на бейдже человека написано, что он из Лос-Анджелеса: «Лос-Анджелес — это отличный город!»
    • Если у человека есть фотография его семьи в круизе: «Что это был за круиз?»
    • Если мелодия звонка на ее телефоне — знакомая песня: «Это Coldplay? Я видел их на концерте несколько лет назад.Какое шоу!»

Изучите информацию об этом человеке, чтобы узнать о нем больше.

    • Используйте некоторую основную информацию, которую вы найдете в разговоре.
    • Узнайте, какие темы им не нравятся, чтобы их можно было избегать.

Последний пункт действительно может помочь вам в разговоре и лучше узнать своего клиента. Если вы заглянете в социальные сети и узнаете, что ваш клиент вегетарианец, то вы знаете, что ему будет наплевать на лучший бургер, который вы когда-либо ели (если это, конечно, не бургер с тофу!).

Точно так же, если вы узнаете, что ваш клиент ездил в Англию прошлым летом, у вас может быть такой разговор:

«Я планирую отвезти семью в Англию. Ты когда-нибудь был здесь?»

«Да, на самом деле я ездил прошлым летом».

«Правда? Есть ли что-нибудь, что я обязательно должен увидеть?»

«Лично я не очень горожанин, поэтому Лондон не для меня. Но Девон был необыкновенным».

«Я обязательно попробую проверить.Спасибо за совет.»

3. Избегайте трудных тем во время светской беседы

Светская беседа должна быть легкой и непринужденной.

Главное правило светской беседы — избегать всего, что может разжечь негативные чувства. лучше избегать тем, которые потенциально могут задеть чувства человека или бросить вызов его мнению.

Во время светской беседы не следует говорить о:

  • Политика
  • Религия
  • Мораль
  • Текущие события (новости), требующие мнения
  • Внешний вид человека
  • Все слишком личное
  • Все, что у кого-то может быть сильное мнение о

Последнее, что вы хотите сделать, это обидеть клиента.

Если вы сомневаетесь, просто спросите себя: «Есть ли шанс, что этот вопрос или комментарий могут расценить как оскорбительный?»

Если да, то пропустите!

4. Обратите внимание на то, что люди чувствуют во время светской беседы

Иногда светская беседа неуместна или не приветствуется другим человеком.

Когда вы ведете светскую беседу с бизнес-клиентом или кем-либо еще, вы всегда должны быть в курсе того, как идет разговор. Если разговор кажется натянутым или собеседник выглядит смущенным, решением может стать смена темы или даже молчание.

Вот некоторые вещи, о которых следует помнить, когда вы пытаетесь понять свою ситуацию во время светской беседы. Красный флаг — это предупреждающий знак, на который следует обратить внимание. Если вы видите один из этих красных флажков, вам следует расслабиться, сменить тему или, возможно, прекратить разговор.

  • Обратите внимание на язык тела другого человека.

Красные флажки: Скрещенные руки, серьезный взгляд или закрытый язык тела — все это красные флажки, указывающие на то, что человеку неудобно вести светскую беседу.

  • Не настаивайте на светской беседе, если другой человек не заинтересован.

Красные флажки: Смотреть в свой телефон или делать вид, что не слышит, что вы говорите

  • Обратите внимание, если разговор кажется вынужденным или собеседник не хочет говорить.

Красные флажки: Однословные ответы, не взаимные вопросы

  • Обратите внимание, если ситуация кажется напряженной.

Красные флажки: Резкое выражение мнения, поднятие бровей и любой вид гнева или раздражения.

 

Может показаться, что это слишком много, но не беспокойтесь. У тебя все будет отлично!

Светская беседа должна быть легкой и приятной для всех участников.

Включая тебя. Что может помешать наслаждаться светской беседой, так это слишком много внимания уделять расшифровке языка.

Лучший способ справиться с этим испытанием — научиться чувствовать себя более комфортно, шаг за шагом изучая английский язык.

Например, вы можете попробовать погрузиться в английский язык, ежедневно просматривая видео FluentU (видео на этой платформе для изучения языка создаются носителями языка и для них).

Целью должно быть постепенное привыкание слуха к языку, чтобы вы могли расслабиться и затем говорить без особых усилий.

Будьте проще и постарайтесь не переусердствовать.

Если боишься, что ошибешься, то помни: о погоде всегда можно поговорить!

Скачать: Этот пост в блоге доступен в виде удобного переносимого PDF-файла, который вы можно взять куда угодно. Нажмите здесь, чтобы получить копию.(Скачать)

Как вести честный разговор о вашей бизнес-стратегии

Кратко об идее

Ваша стратегия верна, но вы не можете реализовать ее. Вероятная причина? Люди в вашей организации боятся откровенно и публично говорить о препятствиях на пути к изменениям. Но для реализации вашей стратегии вам нужна неприукрашенная истина: есть ли в вашей организации правильная культура, структура и руководство для поддержки вашей стратегии? Кому могут угрожать предлагаемые изменения? Поиск простых ответов на подобные вопросы подготовит почву для успешной реализации стратегии.

Вы можете организовывать стратегические обсуждения слабых сторон организации с помощью структурированного и наглядного процесса оценки. Во-первых, убедите сотрудников, что вам действительно нужна неприкрашенная правда. Затем разверните оперативную группу из самых уважаемых менеджеров, чтобы собрать жестокие факты от ключевых игроков по всей компании. Ваша цель? Выяснить, что менеджеры и сотрудники на самом деле думают о стратегии и что может помешать ее реализации. Затем тщательно обработайте отзывы, чтобы определить критические проблемы, влияющие на вашу стратегию.И самое главное, превращайте стратегические идеи в решительные действия. Когда вы реагируете на критическую обратную связь, вы подчеркиваете ее важность для успеха вашей организации.

Организации, которые систематически поощряют говорить правду, пожинают огромные плоды. Например, после того как одно из подразделений Hewlett-Packard начало проводить ежегодные стратегические переговоры, его прибыльность увеличилась в девять раз за семилетний период.

Идея на практике

Структурируйте свой стратегический разговор

Сформулировать последовательную стратегию

Ваша организация работает лучше всего, когда стратегия недвусмысленна.Попросите команду высшего руководства подготовить индивидуальные ответы на важные вопросы о стратегии, в том числе: «Каковы цели и стремления нашей компании? Каковы рыночные угрозы и возможности? Какую уникальную ценность мы предлагаем нашим клиентам?» Соберите руководителей групп, чтобы обсудить их ответы и подготовить заявление о стратегии.

Требуйте честных отзывов

Используйте целевую группу уважаемых менеджеров, чтобы задать ключевому сотруднику простой вопрос: «Каковы сильные стороны, на которые мы должны опираться, и барьеры, которые мы должны устранить при реализации этой стратегии?» Чтобы развеять опасения «застрелить курьера», пообещайте сотрудникам, что их отзывы будут конфиденциальными.

Слушай

Попросите свою оперативную группу представить темы отзывов на обсуждении за круглым столом, а затем внимательно выслушайте, не прерывая и не споря. Услышать живую обратную связь в дисциплинированном формате имеет гораздо большее влияние, чем просмотр слайдов PowerPoint или чтение стандартного отчета. Когда вы внимательно прислушиваетесь к мнению, которое может отличаться от вашего собственного, вы открываете дверь новым стратегическим идеям.

Включить ввод

После того, как ваша целевая группа представит свои отзывы, соберитесь в качестве управленческой команды, чтобы выявить основные сильные и слабые стороны организационной структуры, культуры и возможностей.Решите, как использовать сильные стороны и исправить организационные слабости. Затем разработайте предложение к действию.

Тест на реальность

Попросите свою оперативную группу пересмотреть ваш план внедрения. Этот шаг гарантирует качество вашего плана изменений , а подчеркивает вашу приверженность ценности их честных отзывов. Оперативная группа одной компании сообщила своему высшему руководству, что они проигнорировали необходимость упорядочения подразделения с большим количеством высшего руководства, шаг, который уменьшил бы власть одного из старших менеджеров.Генеральный директор и его топ-команда подтвердили достоверность процесса обратной связи, когда они соответствующим образом пересмотрели свой план.

Закон

Честный диалог окупается, когда вы действуете в соответствии с услышанным. А когда вы участвуете в ежегодных стратегических переговорах — используя структурированный процесс, которому доверяют сотрудники, — вы создаете самоусиливающуюся культуру честности, которая повысит вероятность будущего стратегического успеха.

Несмотря на широко распространенную риторику о необходимости организационной гибкости, поразительное количество компаний остаются в нейтралитете, когда им нужно реализовать новую стратегию.

Рассмотрим ситуацию, с которой столкнулась Линн Кэмп в июле 2000 года. Кэмпу, вице-президенту и генеральному директору подразделения по производству и доставке систем Agilent Technologies (SGDU), было поручено создать единую глобальную компанию из набора раздробленных предприятий в Азии. Европе и США. Чтобы получить контроль над решениями о продуктах, принимаемыми региональными командами, которые она унаследовала, Кэмп и ее старшая команда изначально приняли функциональную организационную структуру. Это позволило им выйти из многих маргинальных местных предприятий и сосредоточиться на возможностях, которые были наиболее многообещающими с глобальной точки зрения.Это также позволило им внедрить более эффективные общие процессы.

Несмотря на сильные стороны новой структуры, начали появляться проблемы. Функциональные отделы не уделяли новым предприятиям должного внимания. Штабы региональных полевых организаций были в ступоре; они думали, что их точка зрения клиента упускается из виду. Конфликт между функциями, предприятиями и полевыми организациями нарастал. Высшая команда медленно принимала решения, и никто не брал на себя ответственность за работу развивающихся предприятий.

Кэмп изучил проблемы и пришел к выводу, что лучший способ повысить подотчетность и ускорить принятие решений — и, таким образом, поддержать стратегию сосредоточения внимания на нескольких перспективных направлениях бизнеса — это перейти на матричную структуру. Члены старшей команды категорически не согласились. Они думали, что матрица не сработает, и, кроме того, они были слишком перегружены, чтобы предпринять еще одну крупную реорганизацию. Кэмп могла бы навязать свое решение в одностороннем порядке, но она знала, что если бы она это сделала, то подорвала бы приверженность старшей команды, которая была важна для того, чтобы эта сложная глобальная структура работала.Ей нужно было найти другой выход из тупика.

Пока Кэмп искала подход, который дал бы толчок изменениям в SGDU, она начала подозревать (и правильно), что люди во всем подразделении говорят о его стратегии, а также она подозревала, что многие менеджеры на пару уровней ниже имели идеи, которые ей нужно было услышать. Но эти разговоры происходили в основном за закрытыми дверями. А частные беседы по своей природе не могут мобилизовать организацию для устранения разрыва между ее бизнес-стратегией и структурой, возможностями и рыночными реалиями, с которыми она сталкивается.

По нашему опыту, проблема, с которой столкнулась Линн Кэмп, — коллективная неспособность SGDU открыто говорить о своих проблемах — является обычной. Это отсутствие открытости лежит в основе многих неудач в реализации стратегии. Мы пришли к убеждению, что самый действенный способ для лидеров перестроить свою организацию — публично признать неприкрытую правду о барьерах, мешающих реализации стратегии. Как правило, это включает в себя внимательное изучение ролей и прав принятия решений различных частей бизнеса, а также изменение поведения людей на всех уровнях.Публичные, общеорганизационные разговоры о таких фундаментальных проблемах трудны и, вероятно, будут болезненными. Но боль способствует выживанию вида, запуская обучение и адаптацию; это может иметь тот же эффект на организации. Компании и люди внутри них не учатся меняться, если у них не хватает мужества противостоять трудной правде.

Поскольку большинство инициатив не раскрывают правду, они приводят лишь к поверхностным изменениям. Опросы сотрудников, всесторонняя обратная связь, интервью с внешними консультантами и даже относительно честные беседы один на один между ключевым менеджером и генеральным директором (вспомните смелую дискуссию Шерон Уоткинс с Кеннетом Леем в Enron) обычно не двигают организацию. вперед.Они не убеждают сотрудников в том, что руководство хочет знать правду и готово действовать. Как раз наоборот — слишком часто эти методы ведут к цинизму, а цинизм — враг стремления к переменам. В одной уважаемой компании, которую мы изучали, целевая группа уважаемых менеджеров взбунтовалась, когда высшее руководство попросило провести и проанализировать всемирный опрос сотрудников. Они отказались участвовать в еще одном безнадежном упражнении. Тем временем старшие менеджеры полностью верили, что они действовали в соответствии с прошлыми отзывами.

Мы считаем, что общеорганизационные беседы необходимы, поэтому около 15 лет назад мы запустили исследовательскую программу для разработки процесса, который руководители могли бы использовать для вовлечения своих людей в честный разговор. «Процесс стратегической подготовки» был разработан совместно с руководителями высшего звена, чтобы повысить их способность быстро и эффективно реализовывать стратегию. Это достигается за счет приспособления организации к стратегии и повышения приспособленности, способности организации учиться и меняться.С тех пор этот процесс был использован более чем в 150 компаниях в сфере розничной торговли, гостиничного бизнеса, высоких технологий, банковского дела и фармацевтики.

Создание важного разговора

После более чем десятилетия внедрения процесса и изучения его последствий мы выявили несколько важнейших уроков, которые, по нашему мнению, уместны в любом общеорганизационном общении, независимо от того, используют ли руководители наш конкретный процесс. А именно:

Разговор о стратегии должен переходить от пропаганды к расследованию.

Большинство неудач в организациях начинаются, когда высшее руководство отстаивает новое направление и начинает разрабатывать программы изменений, не выясняя, что влиятельные люди в других подразделениях организации думают о новом направлении. Таким образом, они настраивают себя на то, чтобы быть ослепленными опасениями, которые возникают гораздо позже. Меньшее число топ-менеджеров с добрыми намерениями совершают противоположную ошибку. Они вообще не пропагандируют. Вместо этого, во имя участия и участия, они полностью полагаются на исследование — собирают большую группу менеджеров и просят их определить направление.Результатом часто является повсеместное разочарование. Менеджеры и сотрудники обращаются к лидерам за тем, чтобы они сформулировали точку зрения о том, куда движется бизнес, точку зрения, на которую они могут ответить. Лидеры должны защищать, затем спрашивать и повторять по мере необходимости.

Разговор должен быть о самом важном.

Чтобы зарядить организацию энергией, разговор должен быть сосредоточен на наиболее важных проблемах, стоящих перед организацией, — сильных сторонах компании и препятствиях на пути к эффективности.Руководителям высшего звена слишком легко погрузиться в операционные детали управления бизнесом. Что вытесняется, так это жесткие и честные разговоры о фундаментальных проблемах, которые определят долгосрочный успех. Есть ли у нас особая бизнес-стратегия, в которую верят ключевые менеджеры? Есть ли у нас возможности реализовать эту стратегию? Эффективно ли наше руководство?

Беседа должна быть коллективной и публичной.

Успешная реорганизация организации в соответствии с новым стратегическим направлением почти всегда требует одновременного изменения мировоззрения и поведения целой группы взаимозависимых игроков — генерального директора, группы высшего руководства и менеджеров по цепочке.Без коллективного, публичного разговора этого не произойдет. Под «коллективным» мы подразумеваем, что необходимо задействовать несколько уровней управления важными функциями и действиями в цепочке создания стоимости. Под «общественностью» мы подразумеваем, что старшие менеджеры должны информировать всех на три-четыре уровня ниже их о том, что они узнали, а также о том, какие изменения запланированы.

Разговор должен позволить сотрудникам быть честными, не рискуя своей работой.

В большинстве исследованных нами компаний менеджеры говорили о стратегических проблемах с одним или двумя людьми, которым они доверяли, но наносили удары в более публичных местах.В подразделении SGDU компании Agilent, например, все знали о напряженных отношениях между региональными подразделениями и функциональными подразделениями. Всем было известно, что высшее руководство неэффективно управляло, и многие менеджеры сомневались в способности Кэмпа вывести организацию из трясины. Но ни один из этих вопросов не обсуждался публично по двум причинам. Во-первых, менеджеры опасались, что честность повредит их карьере или даже поставит под угрозу их работу. Во-вторых, они боялись, что Кэмп и ее старшая команда почувствуют себя настолько обиженными и защитными, что разговор не приведет к изменениям и может даже отбросить организацию назад.

Беседа должна быть структурирована.

Когда люди слышат «честный», они обычно думают «спонтанный». Но публичные разговоры в организациях редко бывают спонтанными, как понял Лу Герстнер, когда возглавил IBM в 1993 году, потому что ставки очень высоки. Герстнер описывает стратегическое совещание, на котором менеджеры сидели за большим столом для совещаний, а за ними стояло множество помощников, все слушали презентацию в PowerPoint и практически не участвовали в дискуссиях.Он был так расстроен отсутствием реального диалога, что выключил проектор, что он называет «щелчком, слышимым во всем мире». Герстнер узнал, как и мы в своей работе, что «свободное для всех решение проблем», столь необходимое для высокой производительности, «не так легко работает в большой иерархической организации». Как это ни парадоксально, чтобы добиться честности и полного участия в этих организациях, вам необходимо тщательно структурировать беседу. 1

Когда люди слышат «честный», они склонны думать «спонтанный».Но публичные разговоры в организациях редко бывают спонтанными.

Движение к переменам, шаг за шагом

На следующих страницах мы опишем процесс, который мы разработали для поддержки продуктивных общеорганизационных обсуждений барьеров на пути к производительности (резюме представлено в приложении «Процесс стратегической пригодности»). Мы сосредоточимся на важных моментах, которые следует помнить по мере развития этого разговора. Эти пункты и лежащие в их основе принципы остаются верными в любой ситуации, когда высшее руководство действительно хочет стратегических изменений.

Процесс стратегической пригодности

Начните разговор с командой лидеров.

Предприятия спроектированы со встроенным гироскопом направления — старшая команда. Эти люди контролируют части организации, которые должны работать вместе для реализации бизнес-стратегии. Тем не менее, во многих компаниях мы постоянно обнаруживаем, что эти встроенные гироскопы не работают. Команды высшего руководства не выполняют фундаментальную работу, которую от них ожидают от них организации, — определяют направление, разрешают противоречивые взгляды на приоритеты и создают контекст и культуру, которые позволят фирме добиваться результатов.В огромном количестве компаний неясная стратегия и конфликтующие приоритеты мешают работе. Причина, по мнению людей на более низких уровнях, а также членов старшей команды, заключается в неэффективности старшей команды. Когда эти команды встречаются, они, как правило, анализируют результаты, сосредотачиваются на конкретных проблемах или обсуждают административные вопросы. Они не копаются в фундаментальных стратегических вопросах и не решают их. Все это было в СГДУ. Во время совещаний старших команд люди, как правило, перебивали друг друга, игнорировали комментарии друг друга и участвовали во множестве посторонних разговоров.В результате группе было трудно достичь консенсуса и принять своевременные решения, особенно по политически мотивированным вопросам стратегии и организационной структуры.

Ответственность за построение согласованной организации не может быть делегирована. Старшие менеджеры должны работать вместе, чтобы определить бизнес-стратегию, а также возможности и ценности, необходимые для долгосрочного успеха.

Мы начинаем процесс стратегической подготовки с однодневной встречи. Команда высшего руководства разрабатывает стратегию и составляет заявление об организационном направлении, которое впоследствии будет использоваться в качестве основы для исследования стратегического соответствия организации.Чтобы способствовать честному диалогу, выявляющему разногласия между членами высшего руководства, мы просим каждого члена подготовить индивидуальные ответы на шесть простых, но очень важных вопросов:

  • Каковы цели и стремления компании?
  • Каковы рыночные угрозы и возможности?
  • Какое ценностное предложение вы предлагаете?
  • Что самое важное должен сделать бизнес, чтобы реализовать ценностное предложение и создать или сохранить конкурентное преимущество?
  • Какие организационные возможности необходимы для реализации стратегии?
  • Какими ценностями должна руководствоваться организация?

В SGDU ответы старшей команды на эти вопросы и их усилия по составлению заявления о направлении показали им, что они пытались совместить две совершенно разные стратегии.Первая была реактивной стратегией — быстро увеличивать продажи, реагируя на неотложные потребности клиентов с помощью существующих технологий. Во-вторых, это активная, основанная на исследованиях и разработках стратегия создания отличительных, основанных на технологиях платформ решений, которые конкуренты не могли легко воспроизвести. Создавая заявление о направлении, старшая команда впервые четко взяла на себя обязательство придерживаться стратегии платформы, основанной на технологиях.

Пригласите своих лучших менеджеров для сбора данных и вовлечения организации в диалог.

Два традиционных подхода к сбору данных о стратегических и организационных проблемах заключаются в анонимном опросе тысяч сотрудников или в привлечении посторонних лиц (консультантов или специалистов по кадрам) для проведения интервью. Предполагается, что только анонимные опросы и посторонние могут получить объективную и достоверную информацию. Проблема в том, что из-за стремления к объективным данным старшая команда дистанцируется от людей, которые видели и испытывали проблемы. Эта дистанция позволяет руководителям недооценивать или даже отрицать проблемы и откладывать действия.Во многих компаниях, которые мы изучали, руководители высшего звена имели огромное количество данных опросов, но мало что предпринимали в результате того, что узнали.

Когда старшая команда назначает рабочую группу из восьми своих лучших менеджеров для опроса ключевых людей во всех подразделениях организации, команда посылает четкий сигнал о том, что она серьезно относится к раскрытию правды и внесению изменений. Чтобы целевая группа воспринималась как представляющая интересы всей организации, старшая команда коллективно выбирает ее членов.Если кто-либо из старшей команды выражает озабоченность по поводу предложенного человека, имя этого человека вычеркивается из списка.

Линн Кэмп и ее старшая команда, как и многие другие старшие команды, не решались назначать своих лучших менеджеров, потому что они также были самыми загруженными менеджерами. Однако на собственном горьком опыте мы убедились, что если вы не назначите своих самых эффективных менеджеров, отзывы рабочей группы будут вызывать меньше доверия со стороны высшего руководства и организации в целом.Старшей команде становится слишком легко сбрасывать со счетов или объяснять болезненные истины.

Даже если будет назначена заслуживающая доверия оперативная группа, скептицизм в более крупной организации, скорее всего, сохранится. Менеджеры склонны вспоминать предыдущие усилия по сбору информации, которые дали мало ощутимых результатов. Фирма может рассеять этот скептицизм, поручив рабочей группе, а не руководству, выбрать около 100 человек, с которыми предстоит провести собеседование. Это помогает гарантировать организации, что члены рабочей группы, а не высшее руководство, контролируют эту часть процесса.Интервьюируемые должны представлять собой репрезентативную выборку людей, включая менеджеров, из областей, наиболее ответственных за реализацию стратегии. Количество интервью почти всегда может быть ограничено 100 или меньше, независимо от того, относится ли оцениваемая стратегия к всемирной корпорации или небольшому стартапу. Сбор данных фокусируется на сильных сторонах компании и барьерах на пути реализации стратегии, а не на удовлетворенности и моральном духе сотрудников. Таким образом, интервью могут быть ограничены теми, кто играет ключевые роли в цепочке создания стоимости.

Читатели могут задаться вопросом, сможет ли целевая группа, подобранная высшим руководством, предъявить руководству правду. Ответ, безусловно, да. При условии, что существуют определенные гарантии (мы опишем их чуть позже) и члены оперативной группы считают, что команда руководителей готова к изменениям, целевая группа быстро становится сплоченной группой, даже если она состоит из людей из воюющих сторон. фракции организации. Более того, члены рабочей группы начинают чувствовать себя глубоко обязанными тем, с кем они беседовали.Многие рассматривают это задание как возможность, которая выпадает раз в жизни, чтобы улучшить ситуацию, и они не уклоняются от того, чтобы противостоять суровым фактам. Как выразился один из членов рабочей группы в SGDU: «Люди вываливали на меня свои кишки во время интервью, и я был обязан им действительно довести это до конца».

Чтобы узнать правду, защитите собеседников.

В большинстве организаций руководители низшего звена боятся открыто говорить о проблемах, которые могут препятствовать эффективности и производительности.Мы обнаружили, что несколько подходов помогают уменьшить этот страх.

Во-первых, и это самое главное, необходимо обеспечить конфиденциальность интервью. Члены рабочей группы сообщают об общих темах, которые поднимаются в нескольких беседах, а не о комментариях, которые можно отнести к какому-то одному человеку. Кроме того, члены рабочей группы опрашивают людей, не входящих в их собственные подразделения организации, что снижает вероятность того, что у них есть что-то, что они должны грызть, или что интервьюируемые будут чувствовать себя запуганными.

Конечно, у членов оперативной группы есть свои страхи.Выходя в организацию от имени команды высшего руководства, они рискуют своей репутацией. Как отметил один из членов рабочей группы в SGDU: «Мы собираемся поставить на кон свою карьеру, предполагая, что лучшая команда добьется успеха. Если мы будем давать интервью, и ничего не произойдет, то мы будем выглядеть глупо». Кроме того, они полностью осознают политическую цену высказывания неудобных правд. Многие оперативные группы, особенно в организациях, которые имеют историю управления сверху вниз, беспокоятся об этих рисках (хотя наше исследование показывает, что непропорционально большое число членов оперативных групп впоследствии получают повышение по службе).В одном случае потребовалось три часа, чтобы убедить встревоженную оперативную группу в том, что ее членам не была предоставлена ​​возможность, ограничивающая их карьеру. Не одна оперативная группа начала свой отчет с призыва не «стрелять в посланника»; один из них создал значки с надписью об этом, и участники надевали их на встречу со старшей командой.

Чтобы справиться с этими опасениями, топ-менеджер должен уточнить свои ожидания относительно открытости. Кэмп сказал оперативной группе на стартовой встрече: «Я хочу знать правду; ничего не должно быть приукрашено.… Мы доверяем вам и рассчитываем на вашу помощь в выявлении и решении реальных проблем». Кроме того, что позволяет членам оперативной группы говорить правду, так это то, что они действуют как представители 100 человек, с которыми они взяли интервью. Мы также обнаружили, что полезно, если члены рабочей группы могут думать о себе как об исследователях, выполняющих свою работу. Они напоминают руководству об этой роли репортера, указывая количество людей, с которыми они беседовали, и общую область в компании, где они собирали информацию (без раскрытия отдельных источников).

Переведите разговор на важные темы.

Разговор между членами оперативной группы и людьми, которых они опрашивают, остается сфокусированным, но открытым. Респондентам задают простой вопрос: «Каковы сильные стороны, на которые следует опираться, и препятствия, которые необходимо устранить при реализации этой стратегии?» Члены рабочей группы обнаруживают, что респонденты стремятся обсудить стратегические вопросы, потому что во многих случаях это их первая возможность честно поговорить с руководством об общем состоянии и направлении развития компании.Члены оперативной группы сообщают о длинных эмоциональных интервью. Сотрудники, у которых не запланировано собеседование, иногда выстраиваются в очередь перед дверями конференц-зала, надеясь получить возможность высказаться.

Работа оперативной группы состоит в том, чтобы выделить из сотен часов насыщенных и эмоциональных дискуссий самые важные вопросы. Это делается через серию экранов. В конце каждого интервью испытуемого просят резюмировать два или три наиболее важных для бизнеса вопроса, которые следует обсудить с высшим руководством.Затем каждый член целевой группы просматривает все свои записи интервью и выбирает три или четыре наиболее часто упоминаемых препятствия на пути реализации бизнес-стратегии, а также основные организационные преимущества, которые необходимо сохранить. Когда члены рабочей группы собираются вместе, они сопоставляют эти темы. Наиболее важные из них формируют основу для презентации высшему руководству.

Целевая группа тщательно иллюстрирует темы описаниями конкретных событий или проектов; эти богатые истории дают топ-команде всестороннее представление о том, как на самом деле функционирует организация.Истории напоминают хорошо проработанные тематические исследования. Мы обнаружили, что эти описания жизненно важны для убеждения высшего руководства в том, что данные реальны и достоверны. Старшие менеджеры также энергично реагируют на цитаты (неназванных) интервьюируемых, которые, как правило, демонстрируют глубокую приверженность сотрудников, а также их разочарование.

Позвольте правде говорить с силой.

Презентация оперативной группы перед высшим руководством — это всегда напряженная встреча. Этот этап, возможно, больше, чем любой другой, требует тщательного управления.Когда мы впервые разработали этот процесс, целевая группа использовала слайды. Но мы быстро поняли, что целевой группе было очень трудно договориться о нескольких словах, которые передавали бы их богатые результаты. Мы также обнаружили, что — несмотря на все меры безопасности, которые, как мы думали, были в наличии — члены рабочей группы опасались своих отдельных частей презентации. Они чувствовали себя незащищенными и уязвимыми, потому что они могли быть лично отождествлены с некоторой порцией плохих новостей.

Теперь мы предлагаем членам оперативной группы представить свои выводы в форме обсуждения.Члены оперативной группы сидят за столом в центре комнаты — в том, что мы называем аквариумом, — в то время как члены старшей группы сидят за столами снаружи аквариума, наблюдая и делая записи. По каждой из основных тем члены целевой группы обсуждают ряд точек зрения, возникших в ходе их интервью, и вопросы, которые возникают в связи с темами. Они не рекомендуют решения и не предоставляют никаких письменных отчетов; глубина понимания и проницательности старшей команды намного выше, когда руководители активно слушают и делают заметки.

Обсуждение аквариума

В начале этих собраний устанавливаются определенные основные правила, позволяющие старшим руководителям слышать, о чем идет речь, и защищать членов оперативной группы. Старшим менеджерам не разрешается прерывать или бросать вызов оперативной группе; вместо этого в конце обсуждения каждой темы им разрешается задавать уточняющие вопросы. Их также поощряют, когда они слушают, признавать, что «восприятие — это факты» в формировании поведения и определении эффективности реализации стратегии.

В каждом процессе, за которым мы наблюдали, целевая группа могла говорить правду с таким уровнем открытости и разнообразия, который намного превосходил первоначальные ожидания вовлеченных менеджеров. Один старший менеджер охарактеризовал целевую группу как «во многом похожую на профессиональную консалтинговую фирму, за исключением того, что, в отличие от консультантов, они были частью организации и знали ее вдоль и поперек. Я думаю, что они так хорошо работали вместе, потому что верили в то, что делали».

Это не означает, что сеансы обратной связи оперативной группы проходят легко или безболезненно.В конце концов, члены высшего руководства узнают о последствиях своих действий для бизнеса. В SGDU Линн Кэмп узнала, что ее воспринимают как подлинного лидера, которого люди любят и которому доверяют, но что она подводит организацию, не двигаясь быстрее к решению четырех основных организационных проблем, стоящих перед бизнесом:

  • Медленное принятие решений: «Наша функциональная организация убивает скорость».
  • Отсутствие фокуса на бизнесе: «Линн и ее сотрудники недостаточно хорошо знают бизнес, чтобы задавать правильные вопросы.
  • Отсутствие подотчетности: «Каждый отчитывается перед функцией; никто не несет ответственности».
  • Неэффективность руководства: «У руководства нет опыта принятия мер. Это последний шанс для Линн и ее сотрудников сделать все правильно».

Прямая обратная связь от восьми лучших сотрудников побуждает старшие команды осуществлять изменения, которые они в противном случае не хотели бы вносить. Это произошло в СГДУ.Как объяснил Кэмп оперативной группе: «Вы зажгли под нами костер. Спасибо за неприкрашенную правду… Я очень серьезно отношусь к вашему отзыву; это оценка моей работы… Если организация собирается измениться, я должен измениться».

Кэмп пообещал сделать все возможное для решения поднятых проблем; она даже предложила уйти в отставку, если выяснится, что она не подходит для руководства SGDU, как и остальные члены старшей команды. Этот акт мужества руководства не был чем-то необычным. Наш опыт показывает, что коллективный и правдивый разговор повышает готовность каждого ставить организацию и ее цели выше личных интересов.В этом его сила.

Проведите диагностику организации и разработайте план изменений.

Никто из нас не будет чувствовать себя комфортно, соглашаясь на рекомендацию об операции до того, как будет поставлен полный диагноз. Тем не менее, услышав о проблемах в своей организации, менеджеры часто слишком быстро принимают меры, чтобы провести серьезные изменения, не предприняв тщательного анализа основных причин. Почему? Нехватка времени препятствует размышлениям и глубокой диагностике. У менеджеров также отсутствует аналитическая база для диагностики ситуации.Одна старшая команда составила список действий из 49 пунктов, по одному для каждой обнаруженной проблемы. Это позволило генеральному директору избежать столкновений с основными проблемами, в том числе его собственной ориентацией на краткосрочные улучшения производительности за счет долгосрочных инвестиций, неэффективной командой высшего руководства, неспособной преодолеть функциональные разрозненности, и его собственным нисходящим стилем. .

Чтобы преодолеть такие проблемы, мы пришли к выводу, что старшая команда должна собраться на полноценное трехдневное совещание, на котором происходит обратная связь, диагностика и планирование действий.Такая встреча создает дисциплину, которая необходима старшей команде, чтобы перейти от симптомов к первопричинам.

В первый день целевая группа дает свои отзывы, а старшая команда получает ночное задание: определить основные сильные и слабые стороны организации, связанные с ее стратегическими целями. Оперативная группа на данный момент закончила работу, но старшая команда продолжает собираться еще два дня. Используя свое ночное задание, команда проводит диагностику организации, решая в группе, каковы сильные и слабые стороны компании, какие слабости будут существенно подрывать достижение стратегических целей и какие организационные рычаги — например, организационная структура, корпоративная культура, процессы управления, кадровая политика, команда руководителей — причины слабостей.В последний день старшая команда принимает решения об организационных изменениях и других приоритетных действиях.

В SGDU Кэмп и ее команда боролись с фундаментальным, но политически чувствительным вопросом о том, кто будет управлять компанией: функциональные отделы, географические подразделения или предприятия. Команда коллективно согласилась перейти к структуре бизнес-единиц, основанной на продуктах, а не на географической основе, в которой географические группы и функциональные отделы играли вспомогательную, а не руководящую роль.Сами предприятия будут нести ответственность за исследования и разработки, планирование продукции, маркетинг и доставку. По словам Кэмпа, «мы договорились создать всю организацию за шесть недель. Было настоящее желание продемонстрировать результаты [из-за] откровенных отзывов и потому, что мы исторически этого не делали». Хотя Кэмп предпочитала матричную организацию, основанное на фактах обсуждение ее командой откровенного отчета целевой группы убедило ее в том, что организация, построенная вокруг нескольких подотчетных бизнес-подразделений, ориентированных на продукт, была бы лучшим подходом.Высшее руководство быстро пришло к новой организационной структуре, несмотря на то, что многие из его членов были функциональными менеджерами, которые потеряют власть в новой структуре.

Стресс-тест плана.

После того, как старшая команда разработала свой план, она снова встречается с оперативной группой, чтобы представить то, что она услышала, свой диагноз и свой план действий. Это важный шаг в укреплении ответственности высшего руководства перед организацией.

Чтобы обеспечить честную и вдумчивую обратную связь, оперативной группе требуется время для самостоятельного обсуждения, прежде чем ответить на предложенный план.В результате этого обзора заключительная встреча между двумя группами иногда бывает более спорной, чем могла бы быть в противном случае, и более продуктивной. Одна целевая группа (не SGDU) сообщила генеральному директору и его руководящему составу, что они не полностью рассмотрели необходимость рационализации многоуровневой структуры подразделений; изменение структуры уменьшило бы авторитет особо влиятельного члена старшей команды. Когда целевая группа вынесла этот вопрос на обсуждение, генеральный директор и топ-команда изменили план.Пересмотренный план вызвал гораздо большее доверие внутри организации, и целевая группа смогла выйти за рамки своей первоначальной роли группы объективных «репортеров» и стать преданным партнером в реализации плана. В SGDU целевая группа дала полезную обратную связь старшей группе о том, как лучше всего сообщать и реализовывать планы старшей команды; в целом они положительно отнеслись к тому, что предложила старшая команда.

Несколько оперативных групп начали свой отчет с призыва не «стрелять в посыльного».

Практический результат: повышение эффективности бизнеса

Руководители высшего звена, участвовавшие в этом процессе, смогли кардинально изменить организацию и управление своим бизнесом, а также итоговые результаты своих фирм. Одно подразделение Hewlett-Packard увеличило прибыльность в девять раз за семилетний период; менеджеры и сотрудники ежегодно обсуждают процесс стратегической пригодности. Высшее руководство корпорации сообщило, что старшая команда подразделения превратила его из худшего в одно из лучших в отрасли.Десять страновых организаций в латиноамериканском регионе Merck преобразились, когда старший вице-президент Грей Уорнер, возглавлявший регион, представил этот процесс на уровне страны. Всего за три года в этих иерархических организациях сформировалась культура, ориентированная на клиента и обеспечивающая более широкое участие, в которой сотрудники более низких уровней чувствовали себя вправе вносить свой вклад. Эти изменения сопровождались существенным улучшением финансовых показателей. В Mattel Canada процесс выявил конфликты между продажами и операциями и помог компании перейти с последнего на первое место по прибыльности среди международных дочерних компаний Mattel.

Через шесть недель после того, как Линн Кэмп и ее команда протестировали свой план с оперативной группой, SGDU работала как децентрализованная, ориентированная на бизнес и подотчетная организация. Скорость преобразования SGDU не является чем-то необычным; быстрые преобразования такого рода возможны, потому что команды высшего руководства чувствуют себя ответственными перед организацией.

Не менее важно и то, что успех, который начинается с честных разговоров, порождает будущие разговоры, которые еще больше улучшают производительность.Первый раз, конечно, самый тяжелый. Как только у всех будет возможность увидеть, что реальные изменения происходят из первоначально болезненного сообщения правды, организация начинает лучше вести честный коллективный разговор. Менеджеры, чьи лидерские действия были подвергнуты сомнению в первый раз, как правило, рассматриваются как лидеры более эффективно, если они приняли процесс и ответили на обратную связь. Акции Линн Кэмп резко выросли, потому что она мужественно признала свою роль в проблемах организации и отреагировала, изменив организацию и то, как она управляла.Позволяя выявить сложную организационную правду, старшие менеджеры уменьшают цинизм, повышают доверие и развивают бескорыстную приверженность. В результате они создают мандат на перемены, против которых не могут устоять даже самые укоренившиеся и сопротивляющиеся центры власти.

Удивительно, но немногие корпоративные лидеры предпринимают серьезные попытки вовлечь свои организации в честный разговор о стратегических и организационных проблемах, с которыми они сталкиваются. Как следствие, они лишаются преимуществ прозрачности, достигнутых лидерами организаций, обсуждаемых в этой статье.Мы считаем, что в двадцать первом веке организациям придется институционализировать средства для честных разговоров, если они хотят выжить. Принятие принципов, которые мы изложили здесь, является важным первым шагом в создании такого откровенного общественного диалога, необходимого для создания коллективной приверженности, которая способствует быстрым изменениям, повышению производительности и жизнеспособности организации.

1. Луи В. Герстнер-младший, Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Внутри исторического поворота IBM (HarperBusiness, 2002).

Версия этой статьи появилась в февральском выпуске Harvard Business Review за 2004 год.

Слова и фразы, которые следует использовать и которых следует избегать при общении с клиентами

Ключом к любым успешным отношениям является эффективное общение. В деловом мире это означает пытаться понять, что говорят потребители и клиенты, и реагировать на них таким образом, чтобы это отражало это понимание. Однако то, как бизнес использует язык для убеждения, удовлетворения или исправления, по большей части является искусством, а не наукой.

Мир розничной торговли особенно изобилует крылатыми фразами, привычками и часто копируемыми шаблонами: «Скажи это с улыбкой». «Никогда не говори нет.» «Прости — волшебное слово». «Собственное имя человека — самый сладкий звук на любом языке». Но действительно ли работают эти и другие давние советы о том, как разговаривать с клиентами?

Изучать эффективность слов, которые компании используют для общения с клиентами, непросто, но развитие цифровых коммуникаций, социальных сетей и больших данных приводит к созданию огромных объемов текста, которые исследователи могут анализировать и интерпретировать с помощью новых сложных методов.Объединив обработку естественного языка, компьютерную лингвистику и психологические эксперименты, мы теперь можем раскрыть истинную важность тонких различий в том, как клиенты разговаривают с рядовыми сотрудниками, и как клиенты реагируют на слова, выбранные этими сотрудниками. Это позволяет нам с возрастающей точностью понимать, как люди общаются в бизнес-среде, и какой язык наиболее эффективен.

Теперь, согласно нашему исследованию и исследованиям других специалистов, стало ясно, что некоторые из проверенных временем истин о взаимодействии с клиентами не выдерживают научной проверки.Например, вы можете сказать клиенту «извините» слишком много раз. Даже если вы член команды компании, зачастую лучше сказать «я», чем «мы». И не каждый элемент коммуникации должен быть идеальным; иногда несколько ошибок дают лучший результат, чем безупречность.

Вот последние новости о быстрорастущем, проницательном, а иногда и удивительном новом мире исследований делового языка.

Будь человеком…

Совокупность исследований, анализирующих использование языка среди клиентов, а также между сотрудниками и клиентами, показывает, что личный контакт действительно имеет решающее значение.Это особенно важно, учитывая растущую частоту разговоров, которые происходят с помощью технологий (телефон, электронная почта, текстовые сообщения или чаты), а не лично. Вот несколько советов, основанных на последних исследованиях:

Говорите как личность, а не как член команды. Хотя компании и сотрудники считают, что при общении с клиентами они должны называть себя «мы», и действительно делают это на практике, наше исследование показывает, что такая практика далеко не идеальна. В серии контролируемых исследований представители компаний, называвшие себя в единственном числе (т.g., «я», «мне» или «мой») воспринимались как действия и чувства в большей степени от имени клиентов, чем те, кто использовал менее личные местоимения во множественном числе («мы» или «наш»). Например, сказав: «Чем я могу вам помочь?» превосходит вопрос «Чем мы можем вам помочь?»). Для одной компании анализ более тысячи взаимодействий по электронной почте с клиентами показал, что переход на местоимения от первого лица в единственном числе может привести к потенциальному увеличению продаж более чем на 7%.

Поделитесь одинаковыми словами. Людям, которые имитируют язык человека, с которым они общаются, доверяют и любят больше, независимо от того, влечет ли эта мимикрия за собой то, как они говорят (местоимения, такие как «я» или «мы», артикли, такие как «это» или «а») или то, о чем они говорят (существительные, такие как «автомобиль», глаголы, такие как «водить машину», прилагательные, такие как «быстро»).Например, в ответ на запрос клиента, такой как «Скоро ли прибудет моя посылка?» агенту лучше сказать: «Да, ваша посылка прибудет завтра», а не «Да, она будет доставлена ​​завтра». Языковая мимика сотрудников создает связь с клиентом, и исследования, проводимые Франсиско Вильярроэлем Орденесом, Друвом Гревалем, Лорен Гревал и Панайотисом Сарантопулосом, связывают мимикрию с удовлетворенностью клиентов. Взаимопонимание также можно создать, попросив сотрудников представить клиента похожим на себя (например,г., общее прошлое, личные или деловые интересы), даже если они могут находиться за тысячи миль друг от друга.

Сначала свяжись. Исследователи, проводившие автоматический анализ текстов сотен расшифровок обслуживания клиентов авиакомпаний, обнаружили, что, в соответствии с самоотчетами потребителей в предыдущих исследованиях, выражение сочувствия и заботы с помощью «реляционных» слов было критически важным, по крайней мере, в первой (начальной) части обслуживания. . Реляционные слова — это глаголы и наречия, которые демонстрируют заботу (например,г., пожалуйста, спасибо, извините), а также знак согласия (например, да, угу, хорошо). Хотя этот вывод может показаться неудивительным, для некоторых может быть то, что рядовые сотрудники не обязательно должны предлагать заботливое, чуткое прикосновение на протяжении всего взаимодействия.

… А затем взять на себя ответственность

В то время как использование слов, которые устанавливают более личные отношения с клиентами, важно с самого начала, новое исследование показывает, что предполагаемая важность передовых «сочувствующих» может быть ограничена.Более сложный анализ языка взаимодействия с клиентами показывает, что, показав, что они слушают, рядовые сотрудники должны быстро переключиться на язык, который сигнализирует о более напористом, «возьмем на себя ответственность».

Переход от решения к решению. То же исследование, в ходе которого изучались расшифровки стенограмм регистрации на рейс в авиакомпании, показало, что после начального периода, когда сотрудник демонстрирует свое сочувствие к потребностям клиента, то, что сотрудники говорят «извините» и другие «сопутствующие» слова, мало влияет на удовлетворенность клиентов.Вместо этого автоматический анализ текста показал, что клиенты хотели, чтобы сотрудники лингвистически «брали на себя ответственность» за разговор. В частности, это исследование показало, что переход к «решающим» глаголам (например, получить, позвонить, сделать, поставить, нуждаться, разрешить, разрешить, решить) по мере развития взаимодействия был важным предиктором удовлетворенности клиентов. Аналогичные результаты были получены Орденесом и его коллегами в ходе их незавершенного исследования, в ходе которого анализировалось взаимодействие крупной компании, производящей потребительские товары, с клиентами в онлайн-чатах.Автоматизированный текстовый анализ этих разговоров показал, что удовлетворенность клиентов выше, когда рядовые сотрудники динамически переключаются с почтительных слов (например, «боюсь», «ошибка», «жалко») на более доминирующий язык (например, «должен», «подтвердить», «действие»).

Будьте конкретны. Анализ языка, используемого при взаимодействии с клиентами по телефону и электронной почте в двух крупных розничных сетях, показал, что после вводной фазы разговора, когда агенты должны показать, что они слушают, клиенты считают сотрудников более полезными, когда они используют более конкретный язык.Например, для продавца одежды «белая водолазка» более конкретна, чем «рубашка», а «кроссовки» более конкретна, чем «обувь». Лабораторные эксперименты, проводимые в настоящее время одним из нас (Грантом Паккардом) и Джона Бергером, показывают, что использование более конкретного языка сигнализирует клиенту, что агент психологически «ближе» к личным потребностям клиента. Для одного из ритейлеров полевой анализ более 1000 взаимодействий с электронной почтой показал, что переход от «средней» конкретности к одному стандартному отклонению выше среднего (грубо говоря, примерно на 68 90 375 90 376 процентилях лингвистической «конкретности») был связан к увеличению количества покупок клиентов на 4% после разговора с сотрудником.

Не ходите вокруг да около. Анализ языка, используемого в обзорах продуктов потребителями и экспертами — а также лабораторные исследования — позволяет предположить, что небольшие вариации слов, используемых для поддержки продукта или действия, могут иметь существенные последствия. Например, люди более убедительны, когда используют слова, которые явно рекомендуют продукт покупателю («Я предлагаю попробовать это» или «Я рекомендую этот альбом»), а не слова, которые неявно делают это, разделяя личное отношение говорящего (« Мне нравится этот» или «Мне нравится этот альбом») по отношению к продукту или услуге.Это связано с тем, что явное одобрение свидетельствует об уверенности и опыте со стороны рекомендателя, что может быть особенно важно в контексте личных продаж.

По мере того, как все больше и больше диалогов между потребителями и фирмами перемещается в онлайн или другие текстовые средства массовой информации, важность правильного использования языка становится выше, чем когда-либо. Однако фирмы часто учат своих сотрудников использовать язык, который не выдерживает научной проверки. К счастью, новые исследования с использованием автоматизированного анализа текста и методов лингвистической психологии предлагают несколько простых, действенных и почти бесплатных решений для улучшения разговорных терминов, с помощью которых компании взаимодействуют со своими клиентами.Более того, кажется, что достижения в области обработки естественного языка и машинного обучения помогут исследователям и менеджерам еще глубже понять, как слова на самом деле работают в бизнесе.

5 распространенных привычек, которых следует избегать во время деловой встречи

Будь то личная встреча или видеовстреча в Zoom, мы все были там. Вы сидите на совещании и человек, с которым вы разговариваете, делает что-то такое, что заставляет вас чувствовать, что он не обращает на вас внимания, и все, что вам нужно, это закончить совещание и уйти оттуда.

Вы бы поверили мне, если бы я сказал вам, что несколько недель назад у меня была виртуальная встреча, и человек, с которым я встречался, начал подстригать ногти во время встречи? Правда, я не могу это выдумать.

Тем не менее, вот пять вещей, которых следует избегать во время деловой встречи.

1. Не проверяйте свой телефон, если вы не думаете, что это интереснее меня.

Даже когда кто-то берет свой телефон, чтобы делать заметки, я говорю им, что в заметках нет необходимости, и просто оставьте телефон в стороне.Не поймите меня неправильно, я тоже был виновен в этом. Мысль о том, что после часовой встречи я включу телефон и найду сотни непрочитанных сообщений, вызывает у меня сильную тревогу, поэтому я также время от времени бросала взгляд на свой телефон.

Но если вы проверяете свой телефон во время встречи, вы, по сути, говорите человеку напротив, что эти сообщения, электронные письма, комментарии в Facebook или твиты важнее, чем они и то, что они говорят. Это не совсем то сообщение, которое вы хотите передать во время встречи, поэтому боритесь с желанием и сосредоточьтесь на человеке, с которым вы встречаетесь.

2. Прекратите продавать. Я уже здесь.

На протяжении многих лет я встречался с тысячами основателей технологий и пытался предложить свою помощь всем, чем мог. Большинство из них были очень благодарны и не воспользовались моим предложением помочь, кроме одной или двух небольших услуг. Затем был один генеральный директор, который приглашал меня на встречу примерно раз в год. К настоящему времени я знаю, что нужно отклонить его просьбу, потому что каждый раз, когда я встречал его в прошлом, после того, как он просил меня о помощи, он проводил большую часть встречи, убеждая меня, насколько он замечателен и насколько успешна его компания.

Это всегда приводило меня в замешательство. Если вы просите меня о помощи, возможно, сосредоточьтесь на проблеме, с которой вам нужна помощь, а не на том, насколько вы замечательны. Если вы оказались в режиме продаж во время встречи, остановитесь и пересчитайте. Никому не нравится чувствовать, что его продают, особенно когда он пришел на встречу совсем по другому поводу.

3. Нет, я не хочу видеть ваш продукт прямо сейчас. Как насчет того, чтобы сначала рассказать мне об этом?

Это немного спорно.Живые демонстрации обычно имеют свое время и место, но если мы на совещании по поводу мозгового штурма или проверки вашей идеи, мне абсолютно не нужно сразу же видеть ваш продукт. Начнем с концептуального уровня. Поговори со мной.

Одна из причин, по которой я не хочу сразу видеть ваш продукт, заключается в том, что если он плохо оформлен, то теперь мое мнение предвзято, а если это красивый, хорошо продуманный продукт, то я тоже предвзят. Позвольте мне оставаться объективным и рассказать мне о вашем продукте. Я посмотрю на это позже.

4. Вдохните и перестаньте так много болтать.

Я вижу это слишком часто. Диалог означает, что два человека или более разговаривают. Я пришел к вам на встречу не для монолога. Поэтому, пожалуйста, останавливайтесь каждые несколько минут и делайте передышку. Позвольте мне задавать вопросы и направлять разговор вместо того, чтобы сидеть здесь и кивать головой, пока вы продолжаете рассказывать о своем продукте.

Нет никаких оснований говорить 10 минут подряд, если только вам не платят за ключевую презентацию.Заставьте себя осознавать, как долго вы говорите, и постарайтесь приучить себя останавливаться каждые несколько минут и спрашивать, есть ли у человека, с которым вы сидите, какие-либо вопросы.

5. Не думайте, что я помню контекст. Начните с цели встречи.

Как вы, наверное, уже знаете, контекст в бизнесе решает все. Кто нас познакомил? Почему? О чем мы встречаемся? Какова цель? Как вы определяете успех этой встречи?

Вот некоторые из вопросов, которые вы должны задать себе в начале каждой встречи.Вы можете помнить все это, потому что попросили о встрече, но не думайте, что это знают другие люди в комнате.

Например, чтобы напомнить мне, кто нас связал и почему это важная информация для начала. Это меняет всю динамику встречи. Кроме того, всегда хорошо находить точки соприкосновения, а что может быть лучше, чем поговорить о взаимных контактах?

Предприниматели склонны начинать встречу с обсуждения своего продукта, демонстрации его, а затем активно его продавать.Ведь это их детище и они им очень увлечены.

Дело в том, что если ты увлечен этим, это не значит, что я тоже. По крайней мере, еще нет. Поэтому предоставьте контекст; поговорите со мной о своем видении, стадии развития вашей компании, ваших инвесторах, вашей привлекательности, ваших проблемах, а затем мы сможем перейти к детальным деталям.

В общем, не делайте никаких предположений и во время каждой встречи всегда думайте о другой стороне и ставьте себя на ее место.Иными словами, на каждой встрече следуйте этим трем словам: Знайте свою аудиторию.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Деловое общение в Ирландии — Деловая культура

Следующий раздел посвящен практике делового общения в Ирландии и деловым отношениям. И излагает практические моменты, которые следует учитывать при установлении контакта с ирландским коллегой.

Нормативная практика, упомянутая в этом разделе, применима к большинству повседневных ситуаций.Однако следует помнить, что эти рекомендации предназначены только для общего ознакомления с передовой практикой и не учитывают местные обычаи и привычки. Таким образом, рекомендуется скорректировать свой подход в соответствии с вашим деловым партнером и по возможности следовать его/ее примеру.

Привычки общения различаются в разных культурах. Жесты, допустимые в вашей стране, могут быть неприемлемы в принимающей стране. Однако различается не только невербальная часть общения, но и содержание беседы.Таким образом, вы можете обнаружить, что некоторые темы, по-видимому, чаще обсуждаются в данной культуре, но могут считаться табуированными где-то еще. Такие ошибки в общении могут серьезно повлиять на успех переговорного процесса. С другой стороны, поскольку ирландцы являются культурно осведомленной нацией, во многих случаях они могут помочь вам преодолеть любой первоначальный дискомфорт.

Если вы хотите создать положительный образ, вам нужно начать с самого начала процесса общения.Следующий раздел предоставит вам информацию как по вопросам вербального, так и невербального общения с особым акцентом на начальной стадии контакта. Следует обратить внимание на использование титулов в ирландском бизнесе.

Очное деловое общение

Ирландцы известны как хорошие собеседники. Они любят беседы на злободневные и бытовые темы. Кроме того, ирландцы не просто говорят то, что нужно сказать. Они любят рассказывать остроумные или философские истории и ценят людей, у которых есть талант к забавным разговорам.

Ирландцы, как правило, очень вежливы и приветливы. Они любят свою страну и радуются жизни такой, какая она есть. Они рассматривают семью как центральную часть своей жизни и приспосабливают свою трудовую жизнь к потребностям семьи. Как очень общительная нация, ирландцы любят развлекаться языком, шутя. Их повседневная беседа обычно сопровождается многочисленными шутками, прямыми или косвенными, которые, впрочем, обычно смущают иностранцев. Если вы потратите на шутки, вы будете хорошим спортсменом и будете мириться с этим, присоединяясь к веселью и шутя в том числе.

Когда вы входите в офис в Ирландии, вы должны сказать «доброе утро» каждому человеку, которого вы знаете. Однако вам не нужно пожимать друг другу руки. «Как дела?» популярен как случайное приветствие, следующее за «привет».

При раздаче визитных карточек следует предъявить сначала секретарю, а после встречи — отдельным лицам.

Ежедневные темы

Ирландцы печально известны своей страстью к беседам и спорам. Есть ряд «безопасных» тем, таких как погода, спорт, хобби и транспорт.Также можно обсуждать религию и политику, однако в этих случаях вам следует подождать, пока ваш ирландский коллега не поднимет эти две темы. Когда начнутся дебаты по этим деликатным темам, вы должны быть готовы услышать очень сильные и часто конфронтационные мнения. Не нужно слишком стесняться вступать в дискуссию, так как ирландцы развлекаются аргументами и самоуверенной беседой. Таким образом, вы не должны стесняться выражать свое мнение, если вы искренни и информированы.Как правило, ирландцы особенно гордятся своей историей и ожидают, что посетители поймут и оценят их сложное прошлое.

Всегда желательно оставаться честным и избегать высокомерия. Ирландцы будут постоянно проверять ваши действия, чтобы судить о вашей компетентности и способностях. Наилучший подход — оставаться открытым, скромным, расслабленным и смиренным. Кроме того, старайтесь контролировать любое поведение, такое как нервозность, назойливость или самомнение.

Язык имеет значение

Хотя ирландский гэльский язык является первым официальным языком Ирландии, на нем говорит только около трети населения.Английский, второй официальный язык, чаще всего используется в жизни и на деловых встречах в Ирландии. Однако, если вы поговорите с местными жителями, вы обнаружите, что у ирландцев есть своя особая манера говорить по-английски. Это отчасти потому, что они говорят по-английски, как если бы они говорили по-ирландски. В настоящее время в некоторых частях страны, известных как Gaeltacht, говорят только на ирландском языке. Тем не менее, важно помнить, что ирландский по-прежнему является официальным языком Ирландской Республики.

Он по-прежнему оказывает значительное влияние на то, как говорят ирландцы. В каждом регионе есть разные акценты. Хотя деловые партнеры обычно обращают внимание на ясность своей речи, язык редко бывает полностью свободен от местных диалектов. Если ваш уровень английского не соответствует уровню деловых переговоров, рекомендуется обеспечить наличие средств для устного перевода.

Однако, кроме традиционного ирландского языка, знание других языков в Ирландии не распространено.Конечно, из этого правила можно найти исключения. Однако в целом не следует ожидать, что ваши ирландские коллеги будут говорить на каких-либо иностранных языках.

Деловые отношения

Деловые отношения в Ирландии аналогичны отношениям в других странах Западной Европы. Обычно это формализуется в письменной форме и зависит от подтверждения согласия обеих сторон, многие работники и даже больше в последние несколько лет любят Ирландию как страну, где они могут получать удовольствие от своей работы..

Многие организации устно согласовывают детали своих обсуждений между собой. Но обычно это делается в письменной форме для официального подтверждения деталей.

В более неформальных вопросах они могут договориться устно, не подтверждая это письменно. Лучше уточнить у другой стороны, что произойдет после обсуждения или встречи. Таким образом, между сторонами не возникнет недопонимания.

Что касается работы, вот статья о работе в Ирландии, в частности, в Дублине для молодого человека: https://businessculture.org/wp-admin/post.php?post=16042&action=edit&fbclid=IwAR2g6pKRnZOK_Rm3B1vLcm47DfMxenxz4FPUYxcSaIxXiQuXXsjz2ZrLjfU

Установление контакта

Ирландцы не очень демонстративны физически и эмоционально. Публичные проявления любви редки, особенно в деловой среде. В негативном свете. Ирландцы отличаются громким, агрессивным и высокомерным поведением. Они не приемлют похлопывания, объятия или прикосновения к другим мужчинам на публике. Единственным исключением является похлопывание по спине «молодец».Заметно, что ирландцы очень экономно используют жесты. Например, жест «перевернутая буква V для победы» является крайне непристойным в Ирландии. Прикоснуться к носу означает «держать это в секрете» или «это только между нами».

Вообще, ирландцы очень дружелюбные люди с отличным чувством юмора и их поведение менее формальное, чем у других жителей Западной Европы. Их значительная культурная осведомленность помогает им быть более терпимыми по отношению к представителям других наций.

При контакте всегда следует держаться на расстоянии вытянутой руки, поскольку в Ирландии важно сохранять личное пространство.Ирландцы избегают любого физического контакта, кроме теплого рукопожатия, которое принято при первых встречах. В частности, мужчины должны стараться не быть слишком демонстративными с женщинами. Ирландцы обычно предпочитают прямой зрительный контакт и считают людей, которые избегают этого, ненадежными. Поэтому при разговоре с ирландцем нельзя прерывать зрительный контакт.

Если вы хотите быстро создать сеть ирландских партнеров, лучший способ сделать это — быть представленным людьми из этой сети, поскольку считается, что знакомства — это валюта, благодаря которой ирландский бизнес процветает.

Для получения дополнительной информации см.:

Личные титулы

В деловой среде обычно используются имена. Однако, как золотое правило, желательно следовать примеру своих ирландских коллег. Если ирландский коллега обращается к вам по титулу и фамилии, вы должны делать то же самое. Позже, когда ваши отношения разовьются, вы сможете использовать имена. В Ирландии люди редко используют такие термины, как «сэр» и «мадам».

Ирландцы, в отличие от многих других европейских стран, не обращают внимания на академическую квалификацию или личные достижения.Только если ирландский коллега был в известном академическом учреждении, он упомянет об этом в какой-то момент разговора. Как правило, они считают высокомерным обсуждать собственные академические или профессиональные достижения. Такое поведение обычно приводит к смеху над говорящим. Проще говоря, в Ирландии титулы, будь то профессиональные или академические, не обязательно вызывают уважение, и их использование воспринимается как форма хвастовства. Ирландцы считают, что уважение и уважение других нужно заслужить.

В деловой переписке, особенно на начальном этапе, вы должны использовать фамилии, которым предшествует «господин», «госпожа» или «госпожа». Однако, как и в разговорной практике, ирландцы склонны быстро переходить к именам.

Находясь в Ирландии, вы можете встретить много сленговых слов, типичных для местной культуры. Скорее всего, вы услышите, как ирландцы обращаются к себе «yer wan», имея в виду любого представителя женского пола, или «yer man», что является мужским эквивалентом.

Для получения дополнительной информации см.: http://www.executiveplanet.com/business-culture-in/132348212408.html

Хотите узнать больше об ирландской деловой культуре?

Системный мыслитель — Разговор как основной бизнес-процесс

Найдите минутку, чтобы надеть новые очки. Измените свою точку зрения.

Задумайтесь на мгновение о том, что наиболее распространенное и всепроникающее обучение в вашей организации может происходить не в учебных аудиториях, конференц-залах или залах заседаний, а в столовой, коридорах и кафе через дорогу.Представьте себе, что посредством обмена электронной почтой, телефонных визитов и встреч с коллегами люди на всех уровнях организации обмениваются важными бизнес-знаниями, исследуют лежащие в их основе предположения и создают инновационные решения для ключевых бизнес-задач.

Представьте себе, что «виноградная лоза» — это не ядовитое растение, которое нужно срезать с корнем, а естественный источник жизненной силы, который нужно выращивать и питать. Представьте себе, что его ветвящиеся, переплетающиеся побеги являются естественными путями, по которым информация и энергия текут в организации.

Учтите, что эти неформальные сети обучающих бесед являются таким же основным бизнес-процессом, как маркетинг, распространение или разработка продукта. На самом деле вдумчивые обсуждения важных вопросов могут быть ключевым процессом в любой компании — источником организационного интеллекта, который позволяет другим бизнес-процессам приносить положительные результаты. Более стратегический подход к этому основному процессу может не только оценить интеллектуальный капитал организации, но и создать устойчивую ценность для бизнеса в экономике знаний.

Сила разговора

Все мы в тот или иной момент участвовали в разговоре, который оказал на нас сильное влияние — разговор, который вызвал новое понимание или помог нам увидеть проблему в совершенно ином свете. Что отличает этот тип творческого, преобразующего разговора от многих обменов, которые происходят ежедневно на наших рабочих местах и ​​в наших домах? Какие качества делают его достойным внимания?

Мы задали этот вопрос сотням руководителей и сотрудников из разных культур по всему миру.Хотя мы видели широкий спектр индивидуальных переживаний, общие темы включают:

  • Между нами было чувство взаимного уважения.
  • Мы нашли время, чтобы по-настоящему поговорить вместе и подумать о том, что каждый из нас считает важным.
  • Мы слушали друг друга, даже если были разногласия.
  • Меня приняли и не осудили другие участники беседы.
  • Разговор помог укрепить наши отношения.
  • Мы рассмотрели важные вопросы.
  • Мы разработали общий смысл, которого не было, когда мы начинали.
  • Я узнал что-то новое или важное.
  • Это укрепило наши взаимные обязательства.

Когда мы рассматриваем способность беседы генерировать новые идеи или целенаправленные действия, ее важность в нашей трудовой жизни совершенно очевидна. Фернандо Флорес, один из первых, кто обратил внимание на эту важнейшую связь, сказал, что «результаты организации определяются паутиной человеческих обязательств, рожденной паутиной человеческих разговоров.«Мы разделяем общее наследие как фундаментально социальные существа, которые вместе в разговоре организуются для действий и создают общее будущее.

Тем не менее, такой взгляд на беседу как на способ организации действий противоречит основному постулату многих организационных культур, основанному на указе «Хватит болтать и приступайте к работе!» В основе лежит убеждение, что беседа отнимает время у более «важной» работы организации (см. «Раскрытие возможностей вашей организации»).

Как это ни парадоксально, мы обнаруживаем, что разговор — сеть разговоров — на самом деле катализирует действие.В ходе разговора мы выясняем, кого что волнует, и кто будет нести ответственность за следующие шаги. Это средство, с помощью которого инициируются запросы и принимаются обязательства. С этой точки зрения более полезным для организационной жизни принципом работы может быть «начни говорить и приступай к работе!»

Знакомство с практикующими сообществами

Этьен Венгер и его коллеги из Института исследований обучения (IRL), выросшего из новаторского Исследовательского центра Xerox в Пало-Альто (PARC), подтвердили центральное значение коллективного обсуждения, изучая, как на самом деле происходит обучение в организации.Используя междисциплинарные группы антропологов, социологов, когнитивистов и специалистов по технологиям, IRL обнаружила, что создание знаний — это прежде всего социальный, а не индивидуальный процесс. Люди учатся вместе в разговоре, работая и практикуясь вместе. Поэтому важные инновации постоянно создаются на низовом уровне, на периферии и на местном уровне, поскольку у людей возникают общие вопросы и проблемы.

«Сообщества практики» — это то, что IRL называет основой этого социального процесса обучения.В нашей собственной работе по изменению больших систем мы называем их «рабочими сообществами». Эти самоорганизующиеся сети естественным образом формируются людьми, занятыми общим делом — людьми, которые вместе учатся на практике в своей реальной работе.

УЗНАТЬ ВОЗМОЖНОСТИ СВОЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Насколько хорошо ваша компания оценивает ценность беседы как основной деловой практики? Рассмотрим следующие вопросы:

  • Считает ли ваша организация общение сердцевиной «реальной работы» по созданию знаний и наращиванию интеллектуального капитала?
  • Как часто члены вашей организации сосредотачиваются на принципах и методах хорошего общения, общаясь с коллегами, клиентами или поставщиками?
  • Считаете ли вы одной из своих основных ролей участие в качестве организатора или ведущего хороших бесед на важные вопросы?
  • Сколько времени вы и ваши коллеги тратите на поиск правильных вопросов по отношению к времени, потраченному на поиск правильных ответов?
  • Какие вспомогательные инструменты процесса или дисциплины процесса систематически использовались для поддержки хороших разговоров?
  • Предназначено ли ваше рабочее место или офисная зона для поощрения неформального общения, способствующего хорошей беседе и эффективному обучению?
  • Есть ли у вас технологические системы и профессиональные ресурсы, предназначенные для сбора знаний, культивируемых на низовом уровне, и обеспечения их доступности для других сотрудников организации?
  • Какая часть вашего бюджета на обучение и развитие тратится на поддержку неформальных обучающих бесед и обмен эффективными практиками за пределами организации?

Разговор как основной процесс

IRL обнаружила, что знания, воплощенные в этих сообществах, обычно распространяются и развиваются в ходе постоянных разговоров.В связи с этим Джон Сили Браун, главный научный сотрудник Xerox PARC, считает острой необходимостью разработки систем и процессов, которые «помогают поддерживать новые и полезные виды общения на рабочем месте».

Центр организационного обучения Массачусетского технологического института (OLC) также занимается решением этой задачи посредством продолжающихся исследований роли разговоров в бизнес-среде. В течение нескольких лет изучение и практика диалога — процесса коллективного мышления и генеративного обучения, основанного на фундаментальной работе Дэвида Бома, — были центральной частью деятельности Центра в области исследований и обучения.В сотрудничестве с OLC мы сейчас разрабатываем принципы и методы поддержки стратегического диалога как ключевого бизнес-рычага.

Кроме того, Питер и Труди Джонсон-Ленц, новаторы в области технологий «программного обеспечения для совместной работы», инициировали межкорпоративное исследовательское и практическое сообщество, направленное на поддержку последовательных обсуждений в киберпространстве. Члены группы активно экспериментируют со способами укрепления разговорных практик онлайн-сообществ, включая использование формального диалога и карты запросов.В основе всех этих действий лежит убеждение, что совместная беседа является стратегическим активом для поддержки организационных инфраструктур обучения.

Алан Уэббер в своей новаторской статье «Что нового в новой экономике» в Harvard Business Review делает еще один шаг вперед и утверждает, что беседы — это жизненная сила экономики знаний. Он объясняет, что там, где информация является сырьем, а идеи — валютой обмена, хорошие разговоры становятся тиглем, в котором работники умственного труда делятся и совершенствуют свое мышление для создания продуктов и услуг с добавленной стоимостью.По его оценке, «самая важная работа в экономике знаний — это общение».

Инструменты и технологии, поддерживающие хороший разговор

Учитывая, что во многих организациях по-прежнему действует принцип «перестань болтать и приступай к работе», потребуется определенное внимание, чтобы создать среду, которая признает и поддерживает разговор как основной процесс. С этой целью многие компании начинают экспериментировать с совместными технологиями и инструментами процессов, которые способствуют развитию капитала знаний.

Например, одна крупная компания по производству потребительских товаров внедрила инновационный процесс планирования во всей своей организации продаж. Процесс начинается с обширного анализа ситуации, в ходе которого руководство и полевой персонал исследуют все аспекты текущей деловой и конкурентной среды. На основе этого анализа они формулируют несколько основных вопросов, которыми будут руководствоваться в своих последующих стратегических переговорах. Поощряя торговый персонал развивать более дисциплинированную направленность на задавание основных вопросов, организация поощряет использование модели запросов для бизнес-планирования.

Другие компании изучают способы создания физических сред, способствующих обмену знаниями. Например, компания Steelcase Corporation создала офисные зоны, оформленные в виде «районов», где группы по производству и бизнесу работают вместе в непосредственной близости. Рядом с этими офисными кварталами находятся «общие места», где происходят неформальные беседы и взаимодействие сообщества. В том же стиле у SAS Airlines в Стокгольме есть «центральная площадь» посреди корпоративной штаб-квартиры.На площади есть магазины и кафе, где люди всех уровней и функций могут посещать и делиться идеями.

Другие организации разрабатывают сложные инструменты для совместной работы. Например, компания Buckman Laboratories International создала всемирную интрасеть, которая позволяет ее глобальным торговым представителям в 90 странах постоянно обсуждать вопросы удовлетворения потребностей клиентов. Пользователи могут участвовать в беседах в любое время, из любого места и на нескольких разных языках.Система автоматически обновляет развивающиеся «потоки знаний» по мере изучения вопросов и обнаружения ответов.

Благодаря простому и последовательному сосредоточению внимания на важных вопросах случайные беседы превращаются в коллективные исследования.

Аналогичным образом Xerox экспериментирует с Jupiter, компьютерной системой «виртуальной социальной реальности», которая, как надеются ее разработчики, «поддержит организационный разум». Jupiter поставляется с виртуальными досками, личными кабинетами, переговорными комнатами и «лаунжами», где участники могут отдохнуть и встретиться с другом из совершенно другого города.В этой среде люди могут участвовать в более крупных обсуждениях сообщества, а также работать в небольших группах над конкретными проектами. Майкл Шраге в своей книге «Общие мысли» отмечает, что такие совместные инструменты и методы «преобразуют как восприятие, так и реальность разговора, сотрудничества, инноваций и творчества».

важных вопросов

Разработка процессов и инфраструктуры для использования коллективного разума в организации — важная часть превращения диалога в основной бизнес-процесс.Но не менее важной областью деятельности является оттачивание навыков обнаружения и изучения важных вопросов. Почему? Потому что качество нашего учебного процесса зависит от качества вопросов, которые мы задаем. Четкие, смелые и проницательные вопросы, которые вызывают полный спектр ответов, как правило, открывают социальный контекст для обучения. Люди, участвующие в беседе, развивают общую озабоченность более глубокими уровнями общего смысла.

Сосредоточение внимания на важных вопросах позволяет нам конструктивно бросить вызов нашим основополагающим предположениям.Благодаря простому и последовательному сосредоточению внимания на важных вопросах случайные разговоры превращаются в коллективные исследования. По мере того, как эти вопросы «путешествуют» по системе, они позволяют творческим решениям появляться неожиданным образом.

Ведущие информационные системы

Какие навыки, знания и личные качества потребуются в организациях будущего, где больше возможностей для сотрудничества и сетевого взаимодействия? Какие новые лидерские способности будут способствовать эволюции любознательных систем — систем, укрепляющих их способность учиться, адаптироваться и создавать долгосрочную ценность для бизнеса и общества? Мы считаем, что есть несколько возможностей, которые будут необходимы для этого процесса.

Формулировка стратегических вопросов. Рэй Крок, основатель McDonald’s, вывел эту компанию на лидирующие позиции на рынке, задав своим коллегам простой, но действенный вопрос: «Как мы можем гарантировать постоянное количество гамбургеров для людей, путешествующих по дороге?»

Овладение искусством и архитектурой формулирования важных вопросов, которые вдохновляют на стратегический диалог и целенаправленные действия, станет важным навыком лидерства. Стратегические вопросы создают диссонанс между текущим опытом и убеждениями, вызывая новые возможности для коллективных открытий.Но они также служат связующим звеном, скрепляющим пересекающиеся сети разговоров, в которых различные ресурсы комбинируются и рекомбинируются для создания инновационных решений и ценности для бизнеса.

Проведение обучающих бесед. В качестве еще одного ключевого аспекта этой новой работы лидеры создадут множество возможностей для обучения разговорам. Однако подлинный разговор вряд ли получится в атмосфере страха, недоверия и иерархического контроля. Человеческий разум и сердце должны быть полностью вовлечены в подлинный разговор, чтобы было построено новое знание.

Таким образом, способность поддерживать рабочие беседы, укрепляющие доверие и уменьшающие страх, станет важной способностью лидера. Чтобы преуспеть в этом стремлении, лидеры должны укрепить свои навыки использования диалога и других подходов, которые углубляют коллективное исследование (см. «Повышение качества обучения разговорам»).

Эти навыки включают в себя:

  • Создание атмосферы открытий;
  • Приостановка преждевременного решения;
  • Изучение основных предположений и убеждений;
  • Прослушивание связей между идеями;
  • Уважение различных взглядов; и
  • Выражение общего понимания.

В этом процессе подлинность, честность и личные ценности лидеров станут центральным элементом их роли «созывателей и посредников» — как людей, так и идей. Укрепление личных отношений через сети совместных бесед будет иметь важное значение для создания интеллектуального капитала.

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ОБУЧЕНИЯ БЕСЕДАМ

Ряд компаний экспериментируют с простыми процессными инновациями, которые могут оказать непосредственное влияние на качество общения в организации.Вот некоторые предложения из их работы:

Помните о «хороших разговорах». Попросите людей, которые вместе работают над проектом, вспомнить момент в своей жизни, когда у них был действительно хороший разговор, и что запомнилось. Люди уже знают, как вести хорошие беседы, в которых есть место взаимному уважению, внимательному слушанию, коллективному пониманию и инновациям. Вспоминая то, что они уже знают, люди могут лучше использовать эти качества в своих текущих рабочих отношениях.

Найдите правильную настройку. Большинство рабочих мест не располагают к хорошим беседам. Рассмотрим типичный конференц-зал или зал заседаний. Стерильный. Холодный. Безличный. Люминесцентные лампы. Люди не созданы для совместного творческого мышления в таких местах, как это. Рассмотрите возможность создания или использования неформальной обстановки гостиной с удобными креслами. Обеспечьте еду. Найдите места с естественным освещением. Создайте гостеприимную среду для людей, чтобы они могли функционировать как в социальном, так и в концептуальном плане.Собирайте небольшие рабочие сессии в тихом кафе. Сместите свою точку зрения на «проведение собрания», а не на «председательство собрания».

Создать общее пространство. Людям легче находить общий смысл в разговоре, когда они могут буквально видеть, что вы имеете в виду. Вот почему люди часто рисуют на салфетках, используют белые доски или рисуют, когда работают вместе — чтобы прояснить свое мышление. Создание пространства, в котором можно вместе исследовать визуальные образы или общие данные, часто является ключом к прорывному мышлению.

Притормози, чтобы ускориться. Трудно думать вместе, когда все вмешиваются в разговор с головокружительной скоростью. Ряд корпораций сегодня экспериментируют с «говорящей палкой» — рабочим инструментом, который на протяжении тысячелетий непрерывно использовался коренными американцами и другими культурами коренных народов. Когда говорящая палочка (или любой другой небольшой предмет) передается каждому участнику, каждый из них имеет возможность поделиться важным вопросом или основным смыслом, который возникает у них в разговоре.Уважительное прохождение этого маленького предмета позволяет услышать каждый голос и обеспечивает качество внимания и слушания, которые иначе были бы недоступны.

Уважайте уникальные вклады. В основе всего этого лежит естественное любопытство людей, особенно в том, что их волнует. Поощряйте участников беседы рассказывать, почему это исследование важно для них и как они могут способствовать обучению друг друга. Создайте символический «обмен подарками», когда люди предлагают свои разные точки зрения в качестве уникального вклада в общее дело.

Воспринимайте отражение как действие. Точно так же, как сейчас мы рассматриваем разговор как работу, мы можем начать открывать размышление как действие. Рефлексия позволяет увидеть новые значения и поделиться ими, позволяет заметить и интегрировать обучение, а также позволяет выявить «важные вопросы». Некоторые организации используют процесс «входов», а не «тайм-аутов» во время ключевых разговоров, чтобы обсудить «обучение и взбалтывание». Они смотрят на то, что было обнаружено, и на более глубокие вопросы каждого человека по мере продвижения работы.

Поддержка благодарственного запроса.

Чтобы стать открытым для множества возможностей, которые создают разговоры, потребуется сместить ориентацию руководства с сосредоточения внимания на том, что не работает и как это исправить, на обнаружение и оценку того, что работает и как это использовать. Оценочное исследование было разработано Дэвидом Куперрайдером и его коллегами из Университета Кейс Вестерн как мощный бизнес-процесс для оценки ранее неиспользованных источников знаний, жизненных сил и энергии.При дисциплинированном использовании этот тип исследования стимулирует оживленные разговоры об основных организационных ценностях и раскрывает скрытые активы, которые создают устойчивую деловую и социальную ценность.

Смещение акцента в этом направлении позволяет лидерам развивать сеть диалогов, направленных на использование новых возможностей, а не только на исправление прошлых ошибок. Такое отношение создает «генеративное поле» взаимного доверия и признательности, в котором группы чувствуют воодушевление открывать и делиться своим уникальным вкладом для создания своего коллективного интеллектуального капитала.

Укрепление общего смысла. По мере того, как организации вступают в 21 век, лидеры обнаружат, что одним из их уникальных вкладов является обеспечение «концептуального лидерства» — создание более широкого контекста, в котором группы могут углубить или изменить свое мышление вместе.

Чтобы создать общий контекст, мы должны сначала понять важность языка для формирования нашего мышления. Мы придаем смысл нашему опыту через истории, образы и метафоры. Чтобы воспользоваться этим общим смыслом, лидеры должны уделять время и внимание формулированию общего языка и разработке общих образов и метафор.Этого можно добиться путем создания привлекательных сценариев — «историй будущего», которые обеспечивают общий смысл и коллективную цель за пределами организации. Кроме того, важно предусмотреть время для общесистемных размышлений, чтобы дать возможность коллективному «осмыслению», что необходимо во времена потрясений и перемен.

Развитие профессиональных сообществ. Большая часть обучения и создания знаний в организации происходит посредством неформальных отношений. Но немногие из сегодняшних руководителей и стратегов обучены замечать и уважать социальную ткань неформальных «сообществ практики».

Развитие и поддержка этих обучающихся сообществ станет еще одним ключевым аспектом новой работы лидера. Принципы организации сообщества, включая набор добровольцев, созыв собраний, развитие партнерских отношений и проведение торжеств, будут иметь важное значение для этой практики. Наконец, при реинжиниринге рабочих процессов необходимо учитывать существующие сообщества практиков, чтобы новые рабочие потоки не разрушали вплетенные в них коллективные знания.

Использование совместных технологий. Понятие персональных вычислений быстро уступает место «межличностным вычислениям». Новые технологии совместной работы открывают возможности для различных видов общения. Люди могут «видеть» появление инновационных идей на экране своего компьютера или на больших настенных панно, созданных специалистами по графике. Такие мультисенсорные, интерактивные беседы позволяют людям делиться своими мыслями и создавать знания способами, которые раньше были редко возможны.

По мере того, как эти инструменты станут более доступными, понятие «лидерство» будет расширяться и включать в себя облегчение диалогов в режиме онлайн и поддержку разработки интегрированных систем обучения, которые позволяют совместно создавать продукты и услуги среди широко рассредоточенных рабочих групп.

Создание будущего

Там, где совместное обучение и прорывное мышление являются требованиями для устойчивого будущего бизнеса, разработка соответствующих инструментов и сред для поддержки хороших бесед также имеет важное значение. Действительно, именно сеть и характер этих разговоров помогут определить стратегическую способность организации создать будущее, которое она хочет, а не быть вынужденной жить с будущим, которое она получит.

Видеть системные способы, с помощью которых беседы помогают развиваться обучающейся организации, и использовать принципы процессов, инструменты и технологии для поддержки этой эволюции — обязанность каждого.Ибо только таким образом организации могут развивать как знания, необходимые для процветания сегодня, так и мудрость, необходимую для обеспечения устойчивого будущего.

Хуанита Браун и Дэвид Айзекс (Милл-Вэлли, Калифорния) также являются старшими сотрудниками Центра организационного обучения Массачусетского технологического института. Они выступают в качестве стратегов и мыслящих партнеров со старшими руководителями, применяя принципы живых систем к развитию организаций, основанных на знаниях, и крупномасштабным инициативам по изменению.

Авторы хотели бы поблагодарить Intellectual Capital Pioneers Group, а также Дженнифер Ландау и Сьюзен Келли из Whole Systems Associates за вклад в развитие их недавнего мышления.

Редакционную поддержку этой статьи оказали Сью Ветцлер из Whole Systems Associates и Коллин Ланнон из Pegasus Communications.

Этикет делового разговора — AskMen

Страница 1 из 2

В бизнесе, когда вы общаетесь в сети, правила этикета распространяются не только на ваше поведение в офисе и содержимое электронной почты, они также включают этикет разговора с вашими коллегами.Об этикете делового разговора чаще всего думают во время общения лицом к лицу, но он также актуален и по телефону. В обоих случаях старомодные потребности слушать и говорить должны быть в центре внимания.

Возможно, вы ведете светскую беседу со своим новым руководителем, обдумываете ситуацию с новым клиентом перед тем, как попытаться заключить сделку, или звоните представителю другой компании. Независимо от того, какой из этих случаев является причиной вашего контакта, знание того, что сказать и как слушать, может стать основой для лучшей карьеры, нового делового партнерства или просто приятной беседы.Как только кому-то станет комфортно с вами, вы почувствуете себя с ним более комфортно, и достижение ваших целей (нетворкинг, убеждение и т. д.) будет происходить естественным образом. Это не только поможет вам получить то, что вы хотите, но и почти всегда принесет вам большое уважение.

Давайте рассмотрим некоторые основы этикета деловой беседы.

Будьте формальными

Быть формальными — это стильно. В бизнесе вам нужно как можно больше класса. Начните с рукопожатия, а если вас представляют кому-то, придерживайтесь титула (мистер Х., г-жа и т. д.), пока не получите приглашение на имя. Логически рукопожатие неприменимо к телефонному разговору, но правило имени определенно применимо. Вы также можете упростить задачу, предоставив им приглашение на свое имя. Самое главное, как только вы услышали имя, не забудьте его.

Запоминание имен свидетельствует об уважении, так что делайте все возможное, чтобы сохранить их в своем банке памяти. Один из простых способов сделать это — упомянуть их имя во время первоначального разговора или, что еще лучше, представить их кому-то еще.

Во время разговора соблюдайте формальный стиль и не показывайте свои плохие привычки. Это означает, что жевание резинки, разговор во время большого укуса или употребление алкоголя во время предложения недопустимы. Особенно это нелестно в телефонном разговоре. Вместо этого попробуйте откусывать небольшими кусочками и глотками, если вы посещаете деловое мероприятие с едой, и просто не ешьте, пока разговариваете по телефону.
 
Когда ваш чат подходит к концу, не забудьте заключительное рукопожатие, еще одно подтверждение имени и обмен визитными карточками.Оставаясь формальным на каждом этапе разговора, вы продемонстрировали солидный баланс уверенности и такта. Если вы заканчиваете телефонный разговор, обязательно поблагодарите звонящего за уделенное время и убедитесь, что в будущем обязательно последует еще один разговор или, если это возможно, личный разговор.

Выбирайте безопасные темы

Слова, которые вы произносите, являются ключом к успешному деловому разговору. Как и в суде, то, что вы скажете, может и будет использовано против вас.Одно плохое слово, и оно может преследовать вас всю вашу деловую жизнь.

Деловой разговор не должен быть эмоциональным, поэтому он должен быть простым и без драмы. Субъекты, которые рискуют спровоцировать крики и вопли, обычно попадают под прикрытие религии и денег. Если кто-то пытается натолкнуть вас на тему, которую вы считаете спорной, не отвлекайтесь и не попадайтесь на приманку. Игнорируйте эти комментарии, и если случайно кто-то другой станет громким или эмоциональным, попробуйте поговорить с ним более низким тоном, чтобы разрядить ситуацию.

Теперь, когда вы знаете темы, научитесь внимательно слушать и держать язык за зубами.

Написать ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.