Коллектив и его особенности: Коллектив. Основные особенности коллектива

Содержание

Реферат на тему » Ученический коллектив и его особенности. Этапы формирования коллектива» | Материал:

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ «ВЕРХНЕУРАЛЬСКИЙ АГРОТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ – КАЗАЧИЙ КАДЕТСКИЙ КОРПУС»

(ГБПОУ «ВАТТ-ККК»)

Тема: Ученический коллектив и его особенности.
Этапы формирования коллектива.

Выполнил:Симонов А.А.

2019г.

Содержание

Введение 3

1.Ученический коллектив и его особенности 4

1.1. Понятие «коллектив» его признаки 4

1.2 Особенности ученического коллектива 5

2.Этапы формирования коллектива 8

Заключение 20

Список использованной литературы: 21

Актуальность темы состоит в том,что коллектив выступает как важная форма организации воспитания, как мощный педагогический инструмент. Развитие и формирование личности можно успешно осуществлять только в коллективе и через коллектив, что является одной из важнейших закономерностей воспитания. Осмысливая важность этой закономерности, следует иметь в виду два следующих положения.

Первое из них состоит в том, что важной целью воспитания является формирование личности в духе коллективизма, развития у нее товарищеских черт и качеств. Указанная цель может быть достигнута только при условии, что личность будет воспитываться в хорошо организованном и здоровом в социальном и духовном отношениях коллективе.

Второе положение связано с тем, что воспитание не может быть ограничено лишь личным влиянием педагога на каждого воспитанника. Оно обязательно должно подкрепляться разносторонним влиянием коллектива. Поэтому в процессе социально-педагогической работы необходимо создавать здоровый и сплоченный воспитательный коллектив и умело использовать его для разностороннего развития личности.

Цель реферата – выявить условия эффективного формирования ученического коллектива.

Задачи реферата:

1. Рассмотреть основные теории о воспитательном коллективе в педагогике.

2. Охарактеризовать коллективную трудовую деятельность как важнейший метод организации коллектива

3. Описать средства и методы коллективного воспитания учащихся

Понятие «коллектив» его признаки

Латинское слово «коллективус» переводят по-разному — сборище, толпа, совместное собрание, объединение, группа. В современной литературе употребляется два значения понятия «коллектив». Первое: под коллективом понимается любая организованная группа людей (например, окоорганизованная группа. В том значении, которое приобрело понятие «коллектив» в педагогической литературе, коллективом называется объединение воспитанников (учеников), отличающееся рядом важных признаков. Рассмотрим их

Общая социально значимая цель. Цель есть у любой группы: ее имеют и пассажиры, севшие в трамвай, и преступники, создавшие воровскую шайку. Все дело в том, какая это цель, на что она направлена. Цель коллектива обязательно совпадает с общественными целями, поддерживается обществом и государством, не противоречит господствующей идеологии, конституции и законам государства.

Общая совместная деятельность для достижения поставленной цели, общая организация этой деятельности. Люди объединяются в коллективы для того, чтобы совместными усилиями быстрее достичь определенной цели.. Для этого каждый член коллектива обязан активно участвовать в совместной деятельности, должна быть общая организация деятельности. Членов коллектива отличает высокая личная ответственность за результаты совместной деятельности.

Отношения ответственной зависимости. Между членами коллектива устанавливаются специфические отношения, отражающие не только единство цели и деятельности (рабочее сплочение), но и единство связанных с ними переживаний и оценочных суждений (моральное единение).

Общий выборный руководящий орган. В коллективе устанавливаются демократические отношения. Органы управления коллективами формируются при прямом и открытом избрании наиболее авторитетных членов коллектива.

Отдельные из этих характеристик могут быть присущи и другим видам групповых объединений (ассоциации, кооперации, корпорации и т. д.). Но особенно отчетливо они проявляются лишь при коллективной организации.

Кроме названных признаков коллектив отличается и другими очень важными особенностями. Это характеристики, отражающие внутриколлективную атмосферу, психологический климат, отношения между членами коллектива. Одна из таких характеристик — сплоченность, характеризующая взаимопонимание, защищенность, «чувство локтя», причастность к коллективу. В хорошо организованных коллективах проявляются взаимопомощь и взаимоответственность, доброжелательность и бескорыстие, здоровая критика и самокритика, соревнование.

Группа формально сотрудничающих людей может обходиться без этих качеств, коллектив без них теряет свои преимущества.

В коллективе, обладающем всеми перечисленными признаками, формируется иная система отношений к труду, к людям, к своим личным и общественным обязанностям. В дружном, сплоченном коллективе система отношений определяется разумным сочетанием личных и общественных интересов, умением подчинять личное общественному. Такая система формирует ясную и уверенную позицию каждого члена коллектива, знающего свои обязанности, преодолевающего субъективные и объективные препятствия.

Ученический коллектив — сложное социальное образование. Он обладает определенной структурой. В общем виде структуру школьного воспитательного коллектива можно разделить на формальную и неформальную структуру. К формал-й относится: единый педагогический коллектив, классы, кружки, объединения, секции, клубы, факультативы. К неформальным: микрогруппы педагогов, микрогруппы учащихся.

Ученический коллектив оказывает воспитательное влияние на личность в условиях, когда он превращается в носителя воспитательных функций. По выделению признака (основания) можно говорить о классификациях функций. Так Л.И. Новикова выделяет следующие функции: регулятивная, формирующая, корректирующая.

В. М. Кротов указывает на существование следующих функций: Организационная, идейно-воспитательная, стимулирующая

Организационная функция — коллектив сам управляет общественно-полезной деятельностью. Идейно-воспитательная функция- коллектив становится носителем определенных идей и убеждений. Функция стимулирования связана с тем, что коллектив способствует формированию нравственно-ценных стимулов, регулирует поведение своих членов их взаимоотношения.Наиболее стабильное звено в официальной структуре ученического коллектива — коллектив класса, в рамках которого протекает основная деятельность школьников — учение. Именно в классном коллективе между школьниками образуется густая сеть межличностных связей и отношений. В силу этого он выполняет роль того своеобразного фундамента, на базе которого формируются различные ученические коллективы.

Проецируя на школьный класс выделенные признаки коллектива, приходим к выводу, что ученический коллектив — это группа учеников, объединенная общей социально значимой целью, деятельностью, организацией этой деятельности, имеющая общие выборные органы и отличающаяся сплоченностью, общей ответственностью, взаимной зависимостью при безусловном равенстве всех членов в правах и обязанностях.

Любой воспитательный коллектив является единством относительно самостоятельных коллективов: педагогического и детского. Их функционирование — взаимообусловленный процесс: ученический коллектив не может успешно развиваться без целенаправленного воздействия педагогов, пед. коллектив достигает цели по результату — сплочению учащихся.

Ученический коллектив имеет признаки любого коллектива. Однако ему присущи специфические особенности, в качестве которых можно выделить следующие.

1. Деятельность ученического коллектива направлена на самих себя, на воспитание каждой личности и всех учащихся, подготовку их к труду и общественной работе, тогда как деятельность других коллективов направлена на объекты, лежащие за их пределами (производство, спорт, оборона страны и т.д.).

2. В ученическом коллективе объектом и субъектом обучения и воспитания являются учащиеся, а центральной фигурой этого процесса выступает педагог, так как деятельность учащихся не сводится к самообучению и самовоспитанию. Процесс обучения и воспитания невозможен без взаимодействия «учащийся — педагог».

3. Особенность ученического коллектива состоит и в том, что основной вид деятельности школьников — учение, которое организует и сплачивает их единством цели, формами и методами обучения и воспитания.

4. Ученический коллектив характеризуется однородным возрастным составом, обеспечивающим общность интересов, взаимопонимание и относительную психологическую совместимость.

Указанные благоприятные особенности ученического коллектива реализуются не сами по себе, а в результате разнообразной совместной деятельности.И коллектив становится фактором воспитания учащихся не сразу, а в результате целенаправленной и систематической работы.

Воспитание в коллективе – основа воспитательной системы. Только в правильно организованном коллективе возможно всестороннее воспитание молодежи. В организованном коллективе члены его должны согласовывать свои личные желания и поступки с общими задачами, стоящими перед коллективом, с поступками и желаниями товарищей. Общие цели определяют личные цели. Единство общих и личных целей – характерная черта организованного коллектива. Вместе с тем в коллективе каждому предоставляется возможность проявить свою инициативу, способности Формирование ученического коллектива — одна из ос¬новных задач мастера производственного обучения и классного руково¬дителя каждой учебно-производственной группы. От того, насколько быстро и успешно удастся им превратить группу в сплоченный коллек¬тив, будут зависеть успешность всего обучения, работоспособность как группы, так и самого мастера, других педагогов. Поэтому организацией ученического коллектива группы надо заниматься еще до начала учеб¬ного года, в период ее набора приемной комиссией.

Процесс становления ученического коллектива проходит три основные стадии. На первой, начальной стадии, когда еще не определился актив группы, ей полностью руководит мастер, он предъявляет требова¬ния, которые определяют жизнь, деятельность, поведение учащихся. Это период активного изучения мастером своих учеников. На второй стадии создается актив группы, поддерживающий требования мастера, который именно активу передает часть своих функций. Третья стадия — это сформированный коллектив, который уже сам предъявляет требования к членам коллектива, проверяет их выполнение.

Непросто бывает сформировать из таких разных и непохожих друг на друга учащихся, пришедших на первый курс, сплоченный дружный коллектив, где каждому было бы интересно, у каждого формировались бы те отношения и нормы поведения, которые выпускник мог бы в последующем использовать в своем рабочем коллективе.

Еще до начала учебного года мастеру необходимо познакомиться с учащимися и поставить перед ними конкретные и четкие задачи, определить те требования, которые они должны соблюдать. В первую очередь, это правила поведения, распорядок дня. Здесь не может быть никаких отступлений. В результате проведения определенной работы у мастера складывается первое впечатление о составе учащихся, формируется представление о возможном активе группы, о том, кто из ребят нуждается в особом внимании и подходе.

Учебно-производственная группа как коллектив представляет собой устойчивую самодеятельную организацию учащихся, объединенную единой целью и совместной общественно полезной деятельно¬стью, обладающую органами коллектива и органически связанную с другими коллективами (учебными, производственными).

Ученический коллектив — не механическое объединение учащих¬ся в учебную группу. Группа может проучиться в училище три года, но так и не стать коллективом. А может стать им уже в первом полугодий. Формирование ученического коллектива — процесс, требую¬щий времени и определенных усилий со стороны мастера.

Основой общеучилищного коллектива студентов является учебная группа. Ученический коллектив, оказывая серьезную помощь мастеру производственного обучения в решении воспитательных задач, в то же время является для студентов большой школой формирования навыков коллективного труда.

Учебные задания профобразования комплектуются из выпускников средних школ. Как правило, эти студенты приходят в училища из разных школ, районов, и даже областей. Чтобы ученические коллективы созданных учебных групп в короткий срок стали работоспособными, педагогам и, прежде всего, мастерам производственного обучения приходится проводить большую организаторскую работу. Как правило, начинается она с изучения состава группы, индивидуальных особенностей студентов. Многие мастера изучают индивидуальные особенности своих будущих воспитанников еще до начала учебного года, помня совет К.Д. Ушинского: «Если педагогика хочет воспитать человека во всех отношениях, то она, прежде всего, должна узнать его во всех отношениях». Первым источником сведений о студентах служит его небольшое дело – анкета, характеристика из школы и медицинская справка. Изучая личные дела, мастер производственного обучения имеет возможность получить первоначальное представление о составе группы и решить, кому в первую очередь необходимо уделить внимание, найти из числа студентов наиболее способных и активных. При изучении личных дел социальный педагог получает сведения о семьях студентов, составляет социальные паспорта групп, использует полученные данные для оказания материальной помощи студентам из числа детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, студентам из малообеспеченных и многодетных семей.

Важное событие для мастера, преподавателей – первая беседа с группой. К этой встрече нужно готовиться, как к экзамену, т.к. настроение студента, желание его учиться во многом зависит от первого впечатления об училище, профессии, мастере, преподавателях. В этот день следует рассказать студентам об истории училища, его лучших выпускниках, традициях коллектива, поставить перед новичками условия, без выполнения которых нельзя успешно изучить профессию: отличная трудовая дисциплина, образцовая культура поведения, борьба за знания, а не за оценки, добросовестное выполнение общественных поручений, борьба за честь своего коллектива.

Первые уроки со студентами старших курсов также следует начинать с таких же направляющих и предупреждающих бесед, групповых и родительских собраний.

При первой встрече с новичками можно предложить им заполнить специальную анкету, в которой кроме обычных анкетных есть такие вопросы, как средний заработок членов семьи, любимое занятие, служебный телефон родителей, домашний телефон, фамилии товарищей, которые учатся в училище и живут рядом. На этих собраниях мастер, преподаватели узнают от родителей об особенностях их детей.

Как правило, перед началом учебного года в мастерских училища и учебных комнатах проводится большая работа по наведению общего порядка. К ней с целью изучения индивидуальных особенностей следует привлекать, прежде всего, студентов нового набора.

Загородная прогулка – лучший способ знакомства с группой. В такой прогулке в течение одного дня зачастую можно узнать о студенте больше, чем на занятиях за весь учебный год. Непринужденная обстановка помогает студентам проявить свои таланты. В походе проверяется их физическая закалка, спортивные и художественные способности.

Хорошим средством формирования ученического коллектива является внеклассная работа. В неофициальной обстановке учащийся порой проявляет черты характера, которые можно не заметить на уроках. Занимаясь внеклассной работой, мастер, несомненно, привлекает ребят к себе, завоевывает их уважение, а это влияет на отношение учащихся к будущей профессии.

Важную роль в формировании ученического коллектива играет правильное распределение общественных поручений, когда каждый студент группы имеет поручение. Мастер должен убедить студентов в том, что, выполняя даже небольшое общественное поручение группы, они вносят свой вклад в улучшение учебного процесса.

Общественное поручение можно подбирать студенту в зависимости от его характера и организаторских способностей. Только после согласия студента можно предложить группе закрепить за ним поручение.

Первостепенная задача мастера и актива группы – создание здорового общественного мнения в коллективе, чтобы сами студенты могли правильно реагировать на любой проступок своего товарища. Ни один вопрос в группе не должен решаться без участия актива. Актив с участием мастера решает, кому присвоить звание «Лучший по профессии». Это поднимает авторитет активистов и ставит мастера в выгодные условия в отношениях со студентами.

Важное место в учебной группе должна иметь спортивная работа. Физическая культура и спорт необходимы для всестороннего воспитания молодого человека. Хорошо подготовленная спортивно-массовая работа в учебной группе непременно скажется на спортивных успехах всего училища и подготовит молодежь к производительному труду, поможет ей стать сильной, ловкой, смелой и волевой.

Важным средством воспитательного воздействия и формирования коллектива является самоуправление. Оно может принимать различные формы, по мере развития коллектива развиваются и формы самоуправления. Распространенной формой в училище является актив группы. В группе с подлинным самоуправлением, многогранной коллективной деятельностью и нравственно ценными коллективными отношениями процесс воспитания личности содействует воспитанию воли, самосознания, чувства долга, возбуждает стремление совершенствовать свои качества, осуществлять работу по самовоспитанию в общественно полезной деятельности.

В становлении коллектива важную роль играют героические традиции рабочего класса. Конечная цель традиций – ввести деятельность нового поколения в то русло, по которому развивалась деятельность старших поколений. Традиция решает эту задачу через регламентацию духовных качеств, необходимых для правильного, с точки зрения рабочего класса, поведения в различных средах общественной и личной жизни.

Педагогический коллектив совместно с общественными организациями воспитывает и сплачивает коллектив всей школы. Однако наряду с задачей создания общешкольного коллектива ставится и задача воспитания и сплочения отдельных классных коллективов, которые рассматриваются как первичные коллективы. Школьный (или классный) ученический коллектив является не просто организованной формой объединения учащихся, направленного на совместную учебу и внеклассную работу, но он одновременно является и важнейшим средством воспитания коллективизма.

В педагогическом понимании только тот классный или школьный коллектив может считаться коллективом, который действительно является средством воспитания коллективизма, воздействуя на каждого отдельного ученика и всех учеников вместе, и деятельность которого имеет ярко выраженную социальную направленность.

Чтобы стать коллективом, группа должна пройти нелегкий путь качественных преобразований. На этом пути А.С. Макаренко выделяет несколько стадий (этапов).

Первая стадия (педагог как субъект управления) — становление коллектива. В это время коллектив выступает, прежде всего, как цель воспитательных усилий педагога, стремящегося организационно оформленную группу превратить в коллектив, т.е. такую социально-психологическую общность, где отношения учеников определяются содержанием их совместной деятельности, ее целями, задачами, ценностями. Организатор коллектива — педагог, от него исходят все требования. Первая стадия считается завершенной, когда в коллективе выделился и заработал актив, воспитанники сплотились на основе общей цели, общей деятельности и общей организаций

На второй стадии усиливается влияние актива. Теперь уже актив не только поддерживает требования педагога, но и сам предъявляет их к членам коллектива, руководствуясь своими понятиями о том, что приносит пользу, а что — ущерб интересам коллектива. Если активисты правильно понимают потребности коллектива, то они становятся надежными помощниками педагога. Работа с активом на этом этапе требует пристального внимания педагога. Для второй стадии характерна стабилизация структуры коллектива. Коллектив в это время выступает уже как целостная система, в ней начинают действовать механизмы самоорганизации и саморегуляции. Он уже способен требовать от своих членов определенных норм поведения, при этом круг требований постепенно расширяется.

Таким образом, на второй стадии развития коллектив уже выступает как инструмент целенаправленного воспитания определенных качеств личности. Основная цель педагогов на этой стадии — максимально использовать возможности коллектива для решения тех задач, ради которых этот коллектив создается. Практически только теперь коллектив достигает определенного уровня своего развития как субъект воспитания, в результате чего и становится возможным целенаправленно использовать его в целях индивидуального развития каждого отдельного ученика. В общей атмосфере доброжелательности по отношению к каждому члену коллектива, высокого уровня педагогического руководства, стимулирующего положительные стороны личности, коллектив становится средством развития социально важных качеств личности.

Развитие коллектива на этой стадии связано с преодолением противоречий: между коллективом и отдельными учениками, опережающими в своём развитии требования коллектива или, наоборот, отстающими от этих требований; между общими и индивидуальными перспективами; между нормами поведения коллектива и нормами, стихийно складывающимися в классе; между отдельными группами учеников с различными ценностными ориентациями и т.д. Поэтому в развитии коллектива неизбежны скачки, остановки, движения вспять.

Третья и последующие стадии характеризуют расцвет коллектива. Они отличаются рядом особых качеств, достигнутых на предыдущих этапах развития. Чтобы подчеркнуть уровень развития коллектива на этой стадии, достаточно указать на уровень и характер требований, предъявляемых друг к другу членами коллектива: более высокие требования к себе, чем к своим товарищам. Одно это уже свидетельствует о достигнутом уровне воспитанности, устойчивости взглядов, суждений, привычек. Если коллектив доходит до этой стадии развития, то он формирует целостную, нравственную личность. На данной стадии коллектив превращается в инструмент индивидуального развития каждого из его членов. Общий опыт, одинаковые оценки событий — основной признак и наиболее характерная черта коллектива на третьей стадии.

Процесс развития коллектива рассматривается отнюдь не как плавный процесс перехода от одной стадии к другой. Между стадиями нет четких границ — возможности для перехода к последующей стадии создаются в рамках предыдущей. Каждая последующая стадия в этом процессе не сменяет предыдущую, а как бы добавляется к ней. Коллектив не может и не должен останавливаться в своем развитии, даже если он достиг очень высокого уровня. Поэтому некоторые педагоги выделяют четвертую и последующие стадии движения. На этих стадиях каждый школьник благодаря прочно усвоенному коллективному опыту сам предъявляет к себе определенные требования, выполнение нравственных норм становится его потребностью, процесс воспитания переходит в процесс самовоспитания.

На всех стадиях развития коллектива возникают, крепнут и сплачивают коллектив большие и малые традиции. Традиции — это такие устойчивые формы коллективной жизни, которые эмоционально воплощают нормы, обычаи, желания воспитанников. Традиции помогают вырабатывать общие нормы поведения, развивают коллективные переживания, украшают жизнь.

В традициях можно выделить большие и малые. Большие традиции — это яркие массовые события, подготовка и проведение которых воспитывают чувство гордости за свой коллектив, веру в его силы, уважение к общественному мнению. Малые, будничные, повседневные традиции скромнее до масштабам, но не менее важны по воспитательным воздействиям. Они учат поддерживать установленный порядок, вырабатывая устойчивые привычки поведения. Малые традиции не требуют особых усилий, их поддерживают установившийся порядок, всеми добровольно принятое соглашение. Традиции меняются и обновляются. Новые задачи, встающие перед коллективом, новые способы их решения становятся со временем более или менее популярными — это способствует возникновению новых и стиранию старых традиций.

Особенно важным считал А.С. Макаренко выбор цели. Практическую цель, которая способна увлечь и сплотить воспитанников, он называл перспективой. При этом он исходил из положения о том, что «истинным стимулом человеческой жизни является завтрашняя радость». Понятная каждому воспитаннику, осознанная и воспринятая им перспективная цель становится мобилизующей силой, помогающей преодолевать трудности и препятствия.

В практике воспитательной работы А.С. Макаренко различал три вида перспектив: близкую, среднюю и далекую.

Близкая перспектива выдвигается перед коллективом, находящимся на любой стадии развития, даже на начальной. Близкой перспективой может быть, например, совместная воскресная прогулка, поход в цирк или театр, интересная игра-соревнование и т. д. Основное требование к близкой перспективе заключается в том, ‘по она должна опираться на личную заинтересованность: каждый воспитанник воспринимает ее как собственную завтрашнюю радость, стремится к ее осуществлению, предвкушая ожидаемое удовольствие. Высший уровень близкой перспективы — это перспектива радости коллективного труда, когда уже один образ совместного дела захватывает ребят как приятная близкая перспектива.

Средняя перспектива, по мнению А.С. Макаренко, заключается в проекте коллективного события, несколько отодвинутого во времени. Для достижения этой перспективы нужно приложить усилия. Примерами средних перспектив, получивших распространение в современной школьной практике, можно назвать подготовку к проведению спортивного соревнования, школьного праздника, литературного вечера. Среднюю перспективу наиболее целесообразно выдвигать тогда, когда в классе уже сформировался хороший работоспособный актив, который может выступить с инициативой и повести за собой всех школьников. Для коллективов на различных уровнях развития средняя перспектива должна дифференцироваться по времени и сложности.

Далекая перспектива — это отодвинутая во времени, наиболее социально значимая и требующая значительных усилий для достижения цель. В такой перспективе обязательно сочетаются личные и общественные потребности. Пример наиболее распространенной далекой перспективы — цель успешного окончания школы и последующего выбора профессии. Воспитание на далекой перспективе дает значительный эффект лишь тогда, когда главное место в коллективной деятельности занимает труд, когда коллектив увлечен совместной деятельностью, когда для достижения поставленной дели требуются коллективные усилия.

Система перспективных линий должна пронизывать коллектив. Выстроить ее нужно так, чтобы в любой момент времени коллектив имел перед собой яркую увлекательную цель, жил ею, прилагал усилия для ее осуществления. Развитие коллектива и каждого его члена в этих условиях существенно ускоряется, а воспитательный процесс протекает естественно. Выбирать перспективы надо с таким расчетом, чтобы работа закончилась с реальным успехом. Прежде чем ставить перед учениками трудные задачи, необходимо учесть и общественные нужды, и уровень развития и организованности коллектива, и опыт его работы. Непрерывная смена перспектив, постановка новых и все более трудных задач — обязательное условие прогрессивного движения коллектива.

Давно установлено, что непосредственное воздействие педагога на ученика по ряду причин может быть малоэффективным. Лучшие результаты дает воздействие через окружающих его школьников. Это учитывал А.С. Макаренко, выдвигая принцип параллельного действия. В его основе — требование воздействовать на школьника не непосредственно, а опосредованно, через первичный коллектив. При повышении уровня сформированности коллектива непосредственное воздействие воспитателя на каждого отдельного воспитанника ослабевает, а воздействие на него коллектива усиливается. Принцип параллельного действия применим уже на второй стадии развития коллектива, где роль воспитателя и сила его воспитательного воздействия еще значительные. На более высоких уровнях развития коллектива возрастает влияние актива и коллектива. Это не означает, что воспитатель полностью перестает прямо влиять на воспитанников. Теперь он все больше опирается на коллектив, который уже сам становится носителем воспитательного воздействия (субъектом воспитания). В сочинениях А. С. Макаренко находим многочисленные примеры успешного осуществления принципа параллельного действия. Например, он никогда сам не искал конкретных виновников нарушений, предоставляя коллективу право разбираться в их проступках, а сам лишь исподволь направлял действия актива.

Современная практика школьного воспитания обогатилась новыми примерами применения принципа параллельного действия. Наряду с умелым, вдумчивым использованием преимуществ параллельного действия встречаются и непродуманные решения. Так, этот принцип используется для коллективного осуждения провинившихся. Если к делу нерадиво отнеслись отдельные ребята, наказание налагается на весь коллектив. Естественно, такое педагогическое действие вызывает резкое осуждение проступка товарищей. Последствия не всегда удается предвидеть. Например, из-за того, что кто-то плохо дежурил, классу приходится целую неделю дежурить повторно, выполнять работу вне очереди. А.С. Макаренко советовал пользоваться данным принципом очень осторожно, так как коллектив может наказать провинившихся очень сурово.

Большое значение А.С. Макаренко придавал стилю внутри-коллективных отношений. Отличительным признаком сформированного коллектива он считал:

1) мажор — постоянная бодрость, готовность воспитанников к действию;

2) ощущение собственного достоинства, вытекающее из представления о ценности своего коллектива, гордости за него;

3) дружеское единение его членов;

4) ощущение защищенности каждого члена коллектива;

5) активность, проявляющуюся в готовности к упорядоченному, деловому действию;

6) привычку к торможению, сдержанности в эмоциях и словах

Чтобы правильно воспитывать учеников, надо хорошо их знать. Великий русский педагог К.Д.Ушинский в предисловии к своему капитальному труду «Человек как предмет воспитания» писал: «Если педагогика хочет воспитывать человека во всех отношениях, то она должна прежде узнать его тоже во всех отношениях».

Успех правильного развития ученического коллектива во многом зависит от глубокого проникновения классного руководителя во внутренний мир ученика, от понимания его переживаний и мотивов поведения. А прежде чем развивать, необходимо изучить, чем живет ученик, каковы его интересы и склонности, особенности воли и черты его характера, т.е. найти более верный путь к сердцу, использовать наиболее целесообразные методы педагогического воздействия на ученика.

Конечно, изучение учащихся требует много времени и сил. Но все это потом окупится. Зная особенности учащихся можно успешно направить процесс их развития.

В заключении можно сделать выводы, что

коллектив выступает как важная форма организации воспитания, как мощный педагогический инструмент.
развитие и формирование личности можно успешно осуществлять только в коллективе и через коллектив, что является одной из важнейших закономерностей воспитания.
создать такой коллектив сразу невозможно, для этого требуется длительное время.
в структуре классного коллектива большую роль играют органы самоуправления

Макаренко А.С. О коммунистическом воспитании М., 2010.С 90-104
Макаренко А.С. О моем опыте //Педагогические сочинения: В 8 т. Т. 4. Москва., 2000.С 35-37
Макаренко А.С. Проблемы школьного советского воспитания // Сочинения: В 7 т. Т.5 Москва, 2007.С 190-198
Путь к мастерству : [Сборник / Сост. Л. Чубаров, Т. Ведина], Москва. Мол. гвардия 2008. С.76-89
Харламов И.Ф. Педагогика: Учеб. Пособие. Москва., 2009.С 200-215

Отраслевые особенности трудовых коллективов.

Структура трудовых коллективов зависит от особенностей отрасли хозяйства, от форм организации и масштабов производства.

Структура трудового коллектива зависит от того, какие и в какой пропорции представлены в нем социальные группы — рабочие и служащие, каков их профессиональный, квалификационный и должностной состав, а также из каких демографических ( по полу и возрасту), этнических ( национальных) и социально-психологических ( по личным интересам, совместному использованию внерабочего времени и др.) групп он состоит.

Профессионально-квалифицированная структура трудового коллектива играет решающую роль в материальном и духовном положении его членов. На практике труд определяется посредством таких показателей, как профессия и квалификация человека.

В структуре трудового коллектива важная роль принадлежит нравственным отношениям. Их состояние непосредственно влияет на прочность всех других отношений данного коллектива. Не вызывает сомнения то, что всяческие усилия по облагораживанию его нравственных отношений — одна из выгоднейших экономических и социальных акций управления.

Важнейшим элементом структуры трудового коллектива является его общественно-политический механизм, в котором представлены первичные институты политической системы. В коллективе работают представители органов государственного управления. Здесь функционируют и другие самостоятельные общественные организации.

Периферийную часть структуры трудового коллектива образуют те его члены, которые либо недавно включились в систему коллективных отношений и еще не индентифицировались с ней, либо присутствуют в коллективе лишь функционально. Именно эта часть коллектива в первую очередь является объектом манипулирования со стороны лидера.

Правовой статус и структура трудового коллектива установлены трудовым законодательством, чего нет для коллектива трудящихся или иного какого-либо коллектива.

Различают пять типов структуры трудового коллектива.

Система самоуправления состоит из элементов непосредственной и представительной демократии в соответствии со структурой трудового коллектива и принципов их взаимосвязи.

В плане социального развития коллектива определены пути улучшения культурно-бытовых условий работников предприятия, изменения квалификационно-профессиональной структуры трудового коллектива и другие мероприятия социального порядка.

Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от его структуры, т.е. внутреннего строения. Под структурой трудового коллектива понимают совокупность его элементов и отношения между ними. Таким элементом структуры коллектива является социальная группа, т.е. совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком.

В зависимости от того, в какой сфере функционирует трудовой коллектив, такой административно-производственной структурой он и обладает. Наиболее сложной является структура трудового коллектива сферы материального производства, она включает различные органы управления, службы, отделы, цехи, участки, бригады, лаборатории и другие единицы.

Большое значение для понимания социально-политической сущности трудового коллектива имеет рассмотрение его структуры. В связи с процессами развития рыночной экономики, приватизацией структура трудовых коллективов будет подвергаться изменениям, одни структуры будут исчезать, другие появляться.

Действительно, в социологии труда до недавнего времени (до 1993 — 1995 гг.) можно было выделить несколько направлений, дисциплин или отраслей знания. Так, социология организаций исследует иерархическую структуру управления производством, формальную и неформальную организацию предприятия, личные и безличные факторы социальной организации труда. Социология производственного коллектива изучает широкий комплекс вопросов, выражающих закономерности совместной трудовой деятельности людей, функции, цели и структуру трудовых коллективов — основных экономических, социальных и политических ячеек нашего общества. Следует также назвать: социально-психологические исследования сплоченности, лидерства психологического климата, группового взаимодействия в производственных бригадах как разновидности малой контактной группы; социологию образа жизни, основой которого выступает поведение человека в труде; промышленную социологию (индустриальную социологию), в центре внимания которой находится изучение социальных последствий научно-технической революции в промышленности, механизации и автоматизации производства, социальной организации предприятий и проблем социального управления; наконец, социальное планирование, становление которого в качестве самостоятельной дисциплины немыслимо без изучения трудовых проблем.

Уважаемые родители.

С 27 апреля ведется работа с сертификатами дополнительного образования для обучающихся. Для получения сертификата необходимо подать заявление Вашему педагогу или в администрацию МБУ ДО ДДТ.

Уважаемые родители!

ЧТО НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ О СЕРТИФИКАТЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ И О СЕРТИФИКАТЕ ПЕРСОНИФИЦИРОВАННОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ

Сертификат дополнительного образования – реестровая запись из 10 цифр (идентификационный номер) о включении ребенка в систему персонифицированного финансирования дополнительного образования. Сертификат дает право на получение услуг дополнительного образования в установленном объеме за счет бюджета МО «город Екатеринбург» всем детям в возрасте от 5-ти до 18-ти лет, проживающим на территории муниципального образования «город Екатеринбург».

Сертификат персонифицированного финансирования – статус сертификата дополнительного образования, свидетельствующий о возможности его использования в соответствии с Правилами персонифицированного финансирования для обучения по дополнительным общеобразовательным программам, включенным в реестр сертифицированных образовательных программ.

В 2021/2022 учебном году с помощью сертификата персонифицированного финансирования можно будет выбрать дополнительные общеобразовательные программы в 17 организациях дополнительного образования, подведомственных Департаменту образования, которые прошли сертификацию. Реестр сертифицированных образовательных программ размещен на портале персонифицированного дополнительного образования Свердловской области https://66.pfdo.ru

Родителям важно понимать, что финансовое обеспечение сертификатов персонифицированного финансирования осуществляется также за счет средств бюджета МО «город Екатеринбург». Если семья не воспользовалась сертификатом персонифицированного финансирования, то деньги в любом случае не обналичиваются. Эти средства пойдут на развитие системы дополнительного образования, а именно на детей, которые свои сертификаты используют.

Сертификатами дополнительного образования и сертификатами персонифицированного финансирования могут воспользоваться и дети, ранее обучавшиеся в учреждениях дополнительного образования, и те дети, кто впервые выбрал кружок или секцию в учреждении дополнительного образования.

Бланк заявления на сертификат ДО

ПАГ 727

Виды трудовых коллективов и их особенности контрольная по менеджменту

Содержание Введение 1. Трудовой коллектив: понятие и виды 2. Неформальные коллективы (группы) 3. Формирование и диагностика трудового коллектива 4. Влияние и власть 5. Участие работников в управлении 6. Управление конфликтами Заключение Тесты Список использованной лите] ›атуры Введение Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. И это вполне естественно. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время. Вместе с тем организации — хозяйствующие субъекты уже несколько лет функционируют в условиях рыночной, хотя пока весьма неэффективной, российской экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений [7, стр. 37]. Современный уровень развития производства обусловливает необходимость коллективного труда, что, в свою очередь, определяет наличие трудового коллектива. Эффективная деятельность организации предполагает знание закономерностей функционирования трудовых коллективов и их использования. Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. В современном менеджменте существуют различные способы решения задач: конкретные методы решения задач управления, моделирование управленческих процессов, информационное и техническое обеспечение принятия решений и др. В России теоретическая и прикладная статистика, экономико-математические модели решения задач, инженерных расчетов и т. п. разработаны достаточно хорошо. Менее развита автоматизация процессов обработки информации, управления производством, принятия решений. Однако эффективность управления зависит не только от способов решения задач, но в огромной степени и от хозяйственного механизма и системы государственного регулирования. Поэтому многие модели управления (стратегического и оперативного), успешно используемые за рубежом, не Коллектив для менеджера — это главная опора, поэтому рациональная организация работы коллектива является его актуальной задачей. Коллективная работа незаменима там, где по тем или иным причинам не удается четко распределить должностные обязанности между сотрудниками [7, стр.485]. Практика управленческой деятельности в современных условиях выработала несколько видов рабочих групп. Рабочая группа — это определенная совокупность людей, которые воспринимают себя как группу с некоторой общей целью, организационно оформлены в ней. Основные виды этих групп, имеющих главным образом целевую направленность, приведены в табл. 1. Некоторые специалисты относят к рабочим группам (коллективам) еще два весьма специфичных вида групп. Так, группа руководителя (командная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная группа — это президент компании и вице-президенты. Такую же группу образуют директор магазина и заведующие его отделами. Другая группа — это постоянно действующий комитет (коллегия, ревизионная комиссия, комиссия по пересмотру заработной платы, группа планирования, правление фирмы и потребительского союза, совет директоров и т. д.) внутри организации — коллегиальный орган, являющийся дополнением к существующей структуре управления. Работая на регулярной основе, он как бы наслаивается на структуру управления, уже обеспечивающую выполнение всех функций управления. Не всегда обладая правами принятия решений, эти органы участвуют в их подготовке. Отличительной особенностью их является групповое принятие решений и осуществление действий. Таблица 1 – Виды, структура и результаты деятельности рабочих групп [8, стр. 25] Виды рабочих групп Структура и функции Результаты деятельности 1 2 3 Рабочая группа целевая • имеет полномочия высшего звена руководства • разрабатывает и внедряет новые формы организации труда, новые технологии и проекты • увязывает вместе отдельные функции • групповое принятие решений • включает руководителей, представителей профсоюза и т. д. • принимает решения по оперативным вопросам • вовлекаются руководители высокого ранга • может подготавливать и осуществлять масштабные перемены Рабочая группа автономная • обычно имеет статус центра прибыли • производит продукцию от начала до конца, иногда выполняет три задачи: обеспечение основной деятельности ресурсами, производство товара (услуги), обслуживание конкретного потребителя • участники осваивают все виды работ и могут периодически меняться рабочими местами (ротация) • выполняются все управленческие функции • группа имеет высокий уровень самостоятельности, работники в ней — также • до 15 работников • может очень существенно повысить производительность труда • кардинально меняет организацию • дает синергический эффект и экономию на масштабах производства • устраняется необходимость надзора за работой Рабочая группа — бизнес-группа • небольшая, автономная предпринимательская ячейка • наделяется административными функциями • сфокусирована на определенный рынок • имеет статус центра прибыли • слабо структурирована • без должностной иерархии и формальных инструкций • максимальное делегирование прав и ответственности непосредственно делающим бизнес • в группе все ответственны за все, имеют столько прав, сколько необходимо • кадры высокой квалификации и широкого профиля, периодическая ротация • уменьшаются согласования решений • руководство фирмы (при минимальном аппарате) имеет минимум управленческих функций, главным образом определение политики и общих правил, измерение результатов • группа поворачивает фирму лицом к потребителю, приближает к нему и позволяет гибко реагировать на изменения спроса • инициатива работников в постановке и реализации целей • повышается мотивированность людей и эффективность их работы — ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений; — защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами; — разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку, в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами; — возмещение вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в порядке, установленном настоящим кодексом, иными федеральными законами; — обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами. Управление трудовыми коллективами, организационным поведением людей всегда протекает в диалектическом единстве двух процессов: групповой самоорганизации, самоуправления и единоначалия. Важная задача менеджеров состоит в том, чтобы согласовать эти процессы. Однако полностью это сделать практически невозможно, так как личные, групповые и общеорганизационные цели и интересы участников совместной деятельности различаются. Выход видится в переходе к методам работы единой командой. Сегодня сплоченная команда является синонимом сильного и успешного стиля управления, присущего менеджерам всех уровней. Некоторые специалисты по организационному поведению утверждают, что методы командной работы — есть наивысшая и наиболее эффективная форма сочетания группового самоуправления и единоначалия в организации. Вместе с тем даже сплоченная вокруг своего лидера команда единомышленников не всегда достигает максимальной результативности, и прежде всего из-за возникновения внутренних разногласий. В значительной мере решает эту проблему использование опыта японских компаний, где управляющие добиваются общего консенсуса тем, что принятию управленческих решений предшествует всестороннее обсуждение назревших проблем, в котором участвуют все члены рабочей группы. Каждый свободно высказывает свое мнение. При этом нередко запрашиваются дополнительная информация, разъяснения, советы, письменные отчеты. Таким образом, достигают согласия. Этот метод коллективного принятия управленческих решений целесообразно использовать и в российских условиях [7, стр. 390]. 2. Неформальные коллективы (группы) В формальной организации, несмотря на весьма детальную регламентацию ее деятельности, не все средства функционирования четко определены и далеко не все стороны функционирования формализованы. Инструкции не охватывают, да и не могут охватить всего, что происходит в организациях. Более того, попытки абсолютно все регламентировать зачастую приводят к снижению эффективности их работы. Причина состоит в том, что основным элементом всякой современной организации являются люди, в связи с чем целесообразно рассматривать ее одновременно и как неформальное образование. Организация при таком подходе рассматривается как коллектив сотрудников, основным элементом которого выступают социальные группы: демографические, возрастные, национальные, профессионально квалификационные и другие, среди которых выделяются так называемые социально-психологические группы, регулирующие непроизводственные связи людей. Таким образом, неформальные коллективы — это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций. У неформальных организаций много общего с формальными, в которые они оказываются как бы вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, т. е. имеют иерархию и лидеров, обладающих влиянием на людей, авторитетом. Лидеры неформальных организаций (далеко не всегда ими являются формальные руководители) добиваются власти и применяют средства воздействия к членам группы так же, как и лидеры формальных организаций. Различие заключается в том, что лидеры формальных организаций имеют поддержку в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования, социальное взаимодействие. Иногда эти функции выполняют разные люди — два лидера. В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Однако если формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно, по заранее продуманному плану, то структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Процесс формирования коллектива весьма длительный. Специалисты выделяют обычно 5 стадий формирования неформальных коллективов: на первой люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на какие-либо события аварийного характера; на второй стадии бывают обычно более осознанные эмоции; на третьей стадии коллектив уже организованно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-то внешней постоянной опасностью; на четвертой стадии объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное, например, утвердиться в конкурентной борьбе, принадлежать к престижному клубу и т. д. на пятой стадии люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, решить которые можно только коллективно. В последнее время большое признание получает идея обеспечения соответствия формальной и неформальной структур, гармонизации их взаимодействия. Взаимодействие формальной и неформальной структур не является обязательно случайным отклонением [5, стр. 200]. 3. Формирование и диагностика трудового коллектива Весьма важную задачу составляет создание работоспособных, сплоченных трудовых коллективов, способных решать возникающие перед организацией проблемы. По данному вопросу существует немало рекомендаций, имеющих, как правило, разрозненный характер. Социоаналитические исследования показали, что максимальное количество неформальных ролей членов коллектива — восемь (при большем количестве постоянных участников ядро разделяется на части, не совпадающие по способу и темпу решения одинаковых задач). В хорошо структурированном ядре цельного, не раздвоенного коллектива выделяются легко различимые неформальные роли. В трудовом коллективе неизбежно существует социально- психологическая иерархия, пирамида власти, которую можно изобразить схематически. На вершине, в середине и в основании пирамиды находятся различные по статусу неформальные роли, обозначенные для удобства теми же буквами, что и выполняемые ими коммуникативные задачи (рис. 1). Рисунок 1. Пирамида власти в трудовом коллективе [7, стр.395] Изучение неформальных ролей позволяет заранее, экономя время на притирку и случайный перебор, создать функционально сбалансированный коллектив. Для этого рассмотрим, какие социотипы являются наиболее вероятными претендентами на те или иные ступеньки власти. Неформальная роль — «лидер » (F). Настоящим лидером может стать только самый влиятельный, пользующийся всеобщим авторитетом член группы. Он представляет собой силовой центр коллектива, уверенно координирующий его движение в коммуникативном пространстве. Настоящий лидер не демонстративен, не суетлив и не эмоционален. Далее следуют неформальные роли первого эшелона. Прежде всего, неформальная роль «двигатель группы » — (Р). Человек, который претендует на эту роль, должен быть очень работоспособным и выносливым. Он не может не работать и своим примером включает в работу других. Двигатель группы практически всегда находится в движении, не терпит лени и расхлябанности. Да он практически и не умеет отдыхать. Все его усилия направлены на поддержание рабочего ритма в группе. Несмотря на всю свою энергичность, человек, выполняющий Р-роль, не является неформальным лидером группы. Он — ее двигательный, а не силовой центр. Р-типы нередко бывают начальниками, но это скорее выражение формального, официального лидерства, чем группового. Далее неформальная роль «эмоциональный вовлекатель» (Е). Это самый коммуникабельный и экспрессивный участник группы. Причем его стиль общения должен быть в большей степени напористым, чем успокаивающим. Одной силы авторитета и двигательного принуждения часто оказывается мало, чтобы коллектив быстро и организованно включился в работу. Очень важный участок мобилизации коллектива — это «зажигание», эмоциональный порыв. Еще одна неформальная роль — «генератор идей» (I). Им становится только самый нестандартно мыслящий участник команды. От генератора идей требуется постоянная выдача перспективных догадок и прозрений — таких находок, открытий и предложений, на основании которых можно строить стратегию долгосрочного развития организации. Генератор идей отличается от других работников интеллектуальной смелостью и жаждой познания. Далее следуют неформальные роли второго эшелона. Прежде всего, роль «систематизатор» (L). В этой роли выступает наиболее уравновешенный, свободный от субъективных пристрастий член команды. От него требуется не бурная активность, а, наоборот, холодная отстраненность, способность сравнивать противоположные точки зрения и выносить объективное суждение. Флегматик по темпераменту, систематизатор нетороплив и усидчив, хорошо работает с документами, все упорядочивает, приводит в систему. Далее неформальная роль «отражатель» (Т). Задача этого участника коллектива — служить как бы зеркалом происходящих событий, отражать всю динамику перемен. Требования к претенденту на Т-роль — тонкая восприимчивость, умение подмечать значимые детали и тем или иным способом реагировать на них, доносить назревающие перемены (будь то положительные или отрицательные тенденции) до всех членов коллектива. Следующая неформальная роль — «гармонизатор» (R). В любом напряженно работающем коллективе возникают недоразумения и трения между его участниками. Не бывает коллективов полностью эмоционально стабильных. Любое развитие происходит через борьбу противоположностей, что хорошо отражает Т-участник команды. Вспыхивающие споры, если их трудно быстро примирить, обычно легче всего рассудит L-участник команды — судья группы. R-участник отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Он — человек чуткий, неагрессивный, способен понять и простить. Он не очень активен, собственные чувства и переживания умеет скрывать. К нему тянутся люди, обращаются за советом в запутанных жизненных ситуациях. Еще одна неформальная роль — «доводчик» (S). Это основная исполнительная сила любой слаженной команды. Их может быть в универсальном коллективе несколько. Человек, претендующий на эту роль, отличается чувством хозяина на своей территории. Он прагматично настроен, умеет качественно оформлять свои изделия, и рассчитывает на достойное вознаграждение своего труда. Доводчик не принимает участия в борьбе за власть, его вполне устраивает второй эшелон. Но, гарантируя качественную 4. Влияние и власть Руководитель, управляя трудовым коллективом, оказывает на него влияние, в результате изменяются поведение подчиненных, а также взаимоотношения между ними. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Чтобы это влияние было целенаправленным, эффективным, руководитель должен применять власть. Власть — это возможность влиять на поведение других людей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что: власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т. е. она существует не только тогда, когда применяется; между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. В современной организации практически никто не будет полностью подчиняться приказам одного лица только потому, что он — начальник. Тем более что существует зависимость не только подчиненного от руководителя, но и руководителя от подчиненного. Поэтому для обеспечения оптимального функционирования коллектива (группы) необходимо надлежащим образом применять власть. Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть. Для того чтобы обладать властью, руководитель должен держать под контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, в результате чего возникает его зависимость от руководителя. Это могут быть физиологические или социальные потребности, потребность в защищенности, уважении и самовыражении. Следует заметить, что за последние годы преодолены существенные интеллектуальные, а в ряде случаев и финансовые различия между руководителями и подчиненными. В этих условиях становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполнителями, чтобы иметь возможность на них влиять. Имеется две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству: убеждение и участие. Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать. При этом способность влиять зависит от ряда факторов. Прежде всего руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень исполнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей исполнителей. Важным преимуществом влияния путем убеждения является то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности. Слабой стороной влияния путем убеждения являются медленное воздействие и неопределенность. Необходимо иметь в виду, что, оказывая влияние путем убеждения, нельзя отказываться от других форм влияния и власти. Так, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и вознаграждения усиливает убеждение, повышает доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избежать этого, сила убеждения значительно возрастает. Можно рассматривать также манипулирование окружением — использование разных форм воздействия на окружение, т. е. влияние на объект через окружающих его лиц. Манипулирование может использоваться при разных видах отношений, когда не срабатывают или по каким-либо причинам нежелательны методы прямого воздействия. Вместе с тем требует, как правило, много времени, сложно для использования, ненадежно при частом применении. Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или мнение. Чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом имеет успех потому, что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Этот подход можно использовать только в тех случаях, когда такие потребности, как власть, успех или самовыражение, являются активными стимулирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал. Таким образом, страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Однако руководитель при этом должен также учитывать и другие факторы. Власть должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, и направлена на достижение целей организации. Причем наиболее сильное влияние будет оказано тогда, когда исполнитель высоко оценивает ту потребность, к которой апеллирует, и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя [6, стр. 134]. пределах определенной численности работников — не менее 51 человека. Их создание может осуществляться путем преобразования действующих коммерческих организаций, где доля государства не превышает 25%, по инициативе их участников и при согласии большинства работников [4, стр. 77]. 6. Управление конфликтами Во многих трудовых коллективах периодически возникают те или иные конфликтные ситуации. Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это противоречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое. Бытует мнение, что конфликт — это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. В действительности конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффективности их деятельности. Точнее, конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (табл. 3). Преобладание тех или иных функций конфликтов зависит в основном от — управления ими. Таблица 3- Функции (последствия) конфликтов [7, стр. 401] Позитивные Негативные Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами. Большая расположенность сторон к сотрудничеству в будущем. Усиление чувства причастности людей к решению проблемы и облегчение его реализации. Выявление проблем до начала реализации решения. Расширение набора альтернативных вариантов решения проблемы. Получение новой информации об участниках и мотивах конфликта, о возможных оппонентах. Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом. Стимулирование к изменению и развитию. Снижение синдрома покорности у подчиненных. Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте. Рост текучести кадров, снижение дисциплины, ухудшение морально-психологического климата в коллективе. Представление о другой группе как о враге. Чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы. Уменьшение или прекращение сотрудничества между участниками конфликта. Усиление враждебности между конфликтующими сторонами. Сложное восстановление деловых контактов («шлейф конфликта»). Усиление непродуктивной конкуренции с другими группами. Представление о своих целях как положительных, а целях другой стороны -как отрицательных. Существует четыре основных типа конфликтов. Первый тип — внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм — это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился в отделе, предоставлял покупателям информацию и оказывал услуги. Позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Другая ситуация: непосредственный начальник — заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшении проверки качества обуви путем замедления технологического процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что исполнителям давались противоречивые задания и от них требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к подчиненному, во втором — из-за нарушения принципа единоначалия. В ряде случаев внутриличностный конфликт, происходящий внутри индивида, по природе является конфликтом его целей или взглядов. Конфликтом целей он становится в том случае, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и поведения в целом. Второй тип — межличностный конфликт (наиболее распространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т. д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осуществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Третий тип — конфликт между личностью и группой. Например, неформальная группа устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возникнуть конфликт. Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю. Четвертый тип — межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения Заключение В данной контрольной работе рассмотрены: понятие «трудовой коллектив», его виды, полномочия, формирование и диагностика; неформальные коллективы и стадии их образования; влияние и власть менеджера, их формы; участие работников в управлении; понятие «конфликт», его виды, причины возникновения и способы разрешения. Исследования показывают, что эффективно функционируют те трудовые коллективы, члены которых приблизительно одного уровня образования и возраста. Причем допустимый разброс возрастает с ростом среднего возраста группы. При этом целесообразно компоновать коллективы членами одного социального круга, с приблизительно одинаковым уровнем жизни и семейным положением. Для создания работоспособного инициативного трудового коллектива целесообразно: искать незаурядных работников; привносить вдохновение; увлекать людей собственным примером; поручая, давать свободу действий; выделять время и ресурсы на развитие персонала. Таким образом, страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Однако руководитель при этом должен также учитывать и другие факторы. Власть должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, и направлена на достижение целей организации. Причем наиболее сильное влияние будет оказано тогда, когда исполнитель высоко оценивает ту потребность, к которой апеллирует, и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. Участие работников в управлении становится объективной необходимостью для фирм, использующих участие персонала в прибылях на основе владения собственностью. Такое сочетание, когда работник реально ощущает себя совладельцем фирмы, повышает его инициативность, заинтересованность в решении производственных вопросов. Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам. Однако не менее важная задача менеджеров состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиеся конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в отдельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими для разрешения проблем [7]. Тесты 1) Трудовой коллектив – это … 1.1 объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность; 1.2 постоянно действующий комитет; 1.3 спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей; 1.4 группа, заинтересованных работников. 2) Неформальные коллективы – это … 2.1 спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей; 2.2 объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность; 2.3 личные симпатии руководителей и работников; 2.4 спортивный интерес. 3) Власть – это… 3.1 возможность влиять на поведение других людей; 3.2 симпатия к трудовому коллективу; 3.3 участие в процессе; 3.4 способность наслаждаться управлением. 4) Конфликт – это… 4.1 противоречие между двумя или более сторонами; 4.2 противоречие между конкретными лицами или группами; 4.3 эффективное управление коллективом 4.4 способ разрешение споров 5) Эффективность деятельности коллективов (групп) зависит от: 5.1 размеров и половозрастного состава рабочих групп; 5.2 личных симпатий отдельных участников; 5.3 сплоченности людей; 5.4 степени конфликтности.

16. Понятие трудового коллектива. Психологические особенности трудовой деятельности

Сущность изучения педагогического управления развитием ученического коллектива

Библиографическое описание:

Савина, И. В. Сущность изучения педагогического управления развитием ученического коллектива / И. В. Савина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 48 (234). — С. 318-321. — URL: https://moluch.ru/archive/234/54419/ (дата обращения: 31.05.2021).

Коллектив постоянно и непрерывно изменяется, поскольку непрерывно изменяются люди, которые его составляют. Также меняется характер воздействия коллектива на личность учащегося. В учебно-воспитательных коллективах процессы изменений развиваются интенсивно. Необходимо отметить, что процесс развития коллектива не является стихийным, он педагогически управляем. Эффективность управления зависит от того, в какой мере изучены закономерности развития коллектива, насколько правильно педагог способен определить ситуацию и подобрать необходимые методы педагогического воздействия [1, с.199].

Эффективность управления ученическим коллективом зависит от того, учитывает ли педагог его особенности, возможности самоуправления. Управление ученическим коллективом производится через сбор информации об ученическом коллективе и входящих в него школьниках; через организацию адекватных его состоянию воздействий, призванных усовершенствовать коллектив и оптимизировать его влияние на личность каждого отдельного ученика [1, с.199].

Важным условием оптимизации управленческих воздействий педагога выступает интеграция воспитательных воздействий, оказываемых на коллектив в единую систему, обеспечивающую непрерывность этих процессов. Она достигается при: использовании комплекса педагогических воздействий на коллектив; постоянной и многосторонней заботе членов коллектива друг о друге во внеурочное время; создании ситуаций, способствующих положительному влиянию на отдельных его членов; расширении функций ученического самоуправления; объединении усилий всех, кто участвует в работе с коллективом [1, с.199].

Н. М. Костихина, О. Ю. Гаврилова, считают, что при педагогическом управлении ученическим коллективом нужно придерживаться следующих правил:

Сочетать педагогическое руководство со стремлением учеников к самостоятельности, независимости, инициативности, самостоятельности. Педагог не должен подавлять учеников, ему необходимо умело направлять активность детей; не командовать, а сотрудничать с ними. Строго дозировать педагогическое воздействие, при этом оценивая ответную реакцию школьников. Если возникает отрицательное восприятие необходимо сразу же изменить тактику.
Педагогическое управление должно быть изменяемо, в силу того, что коллектив — постоянно меняющаяся динамическая система. Педагог, являясь единоличным организатором коллектива на первой стадии его развития, постепенно меняет тактику управления, развивает демократию, самоуправление, общественное мнение; на высших стадиях развития вступает в отношения сотрудничества с учениками.
Педагог может добиться эффективного воспитательного воздействия на учеников, если он опирается на весь педагогический состав, который работает с ученическим коллективом, организует внедрение ученического коллектива в общешкольную деятельность, организует сотрудничество с иными ученическими коллективами, поддерживает постоянную связь с семьями учеников.
Педагог формирует приоритет ценностей, — какие образцы он предлагает ученикам, такие качества у тех формируются.
Показателем верного управления коллективом является наличие в нем единого мнения по важным вопросам жизни группы. Коллектив усиливает формирование необходимых качеств: пережить все ситуации каждый воспитанник не может, опыт товарища, коллективное мнение должны убедить его и выработать необходимую линию поведения.
При управлении межличностными отношениями необходимо так организовать коллективное взаимодействие, чтобы персональные, партнерские и мотивационные отношения между членами коллектива объединились в форме дружеского единения, общения, сотрудничества. В этой ситуации педагогу необходимо научить детей терпеливо относиться к недостаткам других, прощать неразумные действия, обиды.
Причина неблагоприятного положения учеников в системе коллективных отношений — несоответствие выполняемых ими ролей реальным возможностям. Если поручения не способствуют их интересам (возможностям), то ученики выполняют их формально. При этом ученик «выпадает» из системы коллективных отношений. Педагог при разработке индивидуальных поручений должен исходить от потребностей коллектива и возможностей и интересов учеников. Такой подход даст возможность улучшить положение каждого ученика в системе коллективных отношений.
Всегда имеется необходимость вмешательства педагога в систему складывающихся в коллективе отношений. Для того чтобы управление этим процессом было эффективно, необходимо контролировать факторы (особенности самого школьника — сдержанность, эмоциональность; черты его нравственного облика — внимательное отношение к товарищам, справедливость), которые оказывают влияние на положение ученика в такой системе.
Положение ученика в коллективе зависит от норм и ценностей, господствующих в группе. Один и тот же ученик в одном коллективе может оказаться в благоприятном, а в другом — в неблагоприятном положении. Поэтому педагог должен уметь создавать временные коллективы, переводить неблагополучных учеников в коллектив, где они смогут получить более высокий статус.
На положение члена коллектива оказывает влияние изменение характера его деятельности в коллективе. Постоянная работа педагога над изменением характера и вида коллективной деятельности, дает возможность вводить учеников в новые отношения, служит фактором формирования адекватного статуса членам коллектива [1, с. 202–203].

Педагогическое управление как феномен возникает только в образовательных организациях для осуществления образовательного процесса, входит в функциональную структуру управления, имеет внутреннею направленность, и является частью структуры управления образовательной организацией. Педагогическое управление может реализовывать стратегические, тактические и оперативные цели управления. Стратегические цели берут задачи по формированию и развитию ученического коллектива для создания условий по усвоению образовательных стандартов. Доля ответственности за выполнение данных целей у административного и педагогического управления определяется локальными документами образовательной организации. Тактические цели педагогического управления рассчитаны на конкретный временной период, обусловленный стратегией управления. Формулирование тактических целей осуществляется на основе программно-целевого принципа управления и выражается в деятельности в виде выполнения программ воспитания и обучения. Оперативные цели можно рассматривать как цель педагогического управления по формированию, становлению и развитию ученического коллектива. Так как педагогическое управление имеет программное обеспечение, то оценить результативность управления можно через количественные и качественные показатели управления, исходя из стратегической и тактической целей. В силу сменяемости обучаемого контингента педагогическое управление имеет свойство повторяемости [2, с. 13].

Рассмотрим особенности педагогического управления образовательной организацией:

– педагогическое управление является видом управления, обеспечивающим государственно-общественный характер управления образовательного учреждения;

– на основе принципа программно-целевого управления обеспечивается зона ответственности административного и педагогического управления образовательной организацией;

– педагогическое управление имеет свойство повторяемости на основе реализации образовательной программы в условиях нового ученического коллектива. Данные особенности педагогического управления имеют статус обобщенных, так как мы охарактеризовали педагогическое управление через обобщенные критерии классификации управления [3, с. 214].

Теперь рассмотрим характеристику особенностей педагогического управления через внутренний статус управления. Показателями, характеризующими особенности педагогического управления, являются:

– природа педагогического управления характеризуется двойственностью, которая выражается функциональными обязанностями, связанными с обучением и управленческой деятельностью по отношению к ученическому коллективу. Педагогическое управление нацелено на функционирование и развитие ученического коллектива;

– субъект-объектные отношения: педагог совершает управленческие действия по отношению к ученическому коллективу, который отличается возрастными особенностями, особенностью цели организации и существования ученического коллектива и особенностью предполагаемого результата управления. В целом педагогическое управление как управление нацелено на коллектив, целью организации которого является учебная деятельность, а не профессиональная деятельность в силу возрастных и социальных особенностей данного коллектива;

– педагогическое управление реализуется во время периода обучения и в рамках образовательного процесса;

– управление характеризуется механизмом педагогического управления, каждый «виток» которого является единицей развития ученического коллектива. Поэтому предполагается обеспечение педагогического управления соответствующим видом организационно-методического инструментария. Механизм педагогического управления сопровождается конкретными педагогическими технологиями, которые применяются в соответствии с качественной характеристикой ученического коллектива. Механизм педагогического управления — это система связей и отношений между субъектами образовательного процесса, обусловленными функциональными обязанностями и педагогическими условиями его реализации [3, с. 215].

При рассмотрении педагогического управления необходимо определить позицию, с точки зрения которой будет идти речь: педагогическое управление как вид управления с присущими всеми функциями управления; педагогическое управление как вид деятельности педагогов с присущими ему направлениями и критериями оценок реализации деятельности [4, с 30].

При рассмотрении педагогического управления как вида управления образовательной организацией предполагается изучение вопросов об ученическом коллективе как об объекте управления. Предметом рассмотрения будет ученический коллектив и его самоуправление как результат педагогического управления [4, с 31].

Педагогическое управление как деятельность подразумевает реализацию функции по педагогической должности, объектом управления является образовательный процесс, предметом управления — личность, самоуправление проявляется в самоуправлении личности обучающегося, оценка эффективности лежит в плоскости оценки качества образовательного процесса, и результатом педагогического управления будет качественные изменения личности (уровень сформированности образовательной компетентности) [4, с 31].

Педагогическое управление, нацеленное на осуществление функционирования ученического коллектива, рассматривает коллектив как средство педагогического управления, поэтому самоуправление коллектива осуществляется с этой же позиции, следовательно, самоуправление является формализованной структурой управления ученического коллектива, а органы самоуправления работают эпизодически или периодически, и их решения трудно выполнять. Педагог осуществляет развитие коллектива через коллектив, и в результате происходит развитие личности обучающегося. Ученический коллектив, являющийся целью педагогического управления, характеризуется развитием на основе самоуправления и, как следствие, развитием личности обучающегося [4, с. 32].

Литература:

1. Костихина Н. М., Гаврилова О. Ю. Педагогика физической культуры и спорта. — Омск: СибГУФК, 2013. — 296 с.

2. Павлова Н. Л. Особенности педагогического управления // Наука и школа. — 2012. — № 4. — С. 12–17.

3. Павлова Л. Н. Оценка эффективности педагогического управления ученическим коллективом как показатель безопасности управления образовательным процессом. — М.: ЛИР, 2011. — 351 с.

4. Павлова Л. Н. Теория и практика педагогического управления развитием школьного детского коллектива. — Челябинск: Образование, 2008. — 132 с.

Основные термины (генерируются автоматически): педагогическое управление, ученический коллектив, коллектив, образовательная организация, образовательный процесс, педагог, вид управления, особенность, отношение, управление.

53. Понятие воспитательного коллектива, его функции, структура и основные стадии (этапы) формирования.

Слово коллектив происходит от латинского colligo, что в переводе на русский означает «объединяю», а латинское collectivus – собирательный. Таким образом, понятие коллектива указывает на объединение людей, на их определенную общественную совокупность, на существование между ними связующих отношений. В этом смысле в каждом людском объединении можно выделить отношения деловые и отношения личные. Деловые отношения основываются на совместной деятельности по решению социально значимых задач, на поддержании и соблюдении установленных в том или ином объединении организационных зависимостей, правил и порядков. Личные же отношения основаны на личных привязанностях, симпатиях и антипатиях и охватывают главным образом сферу узколичной деятельности.

Воспитательный коллектив – это такое объединение учащихся, жизнь и деятельность которого мотивируются здоровыми социальными устремлениями, в котором хорошо функционируют органы самоуправления, а межличностные отношения характеризуются высокой организованностью, ответственной зависимостью, стремлением к общему успеху, богатством духовных отношений и интересов, что обеспечивает свободу и защищенность каждой личности.

Выделяют три воспитательные функции коллектива: организационную — детский коллектив становится субъектом управления своей общественно полезной деятельностью; воспитательную — детский коллектив становится носителем и пропагандистом определенных идейно-нравственных убеждений; стимулирования — коллектив способствует формированию нравственноценных стимулов всех общественно полезных дел, регулирует поведение своих членов, их взаимоотношения.

В связи с этим обычно выделяют три стадии в развитии коллектива. Критерием этого развития считается отношение коллектива к предъявляемым педагогическим требованиям.
В этом смысле первая стадия в развитии коллектива характеризуется тем, что в качестве сплачивающего средства выступают требования педагога к учащимся.
«Требование, – писал А.С. Макаренко, – высказанное в форме, не допускающей возражений, необходимо на первых порах в каждом коллективе.
Вторая стадия развития этого требования, когда на вашу сторону перешли первый, второй, третий, четвертый активисты, когда около вас организуется группа мальчиков и девочек, которые сознательно хотят поддержать дисциплину.
И наконец, третья стадия развития этого требования, когда требует коллектив. Это – тот результат, который вознаграждает вас за нервный труд первого периода. Когда требует коллектив, когда коллектив сбился в известном тоне и стиле, работа воспитателя становится математически точной, организованной работой» .

Структура воспитательного коллектива в школе
Обычно в школе все учащиеся объединяются в единый общешкольный коллектив.
Этот переход опосредуется входящими в общешкольный коллектив первичными коллективами. В условиях школы в качестве таких первичных коллективов выступают классы, которые постоянно объединяют учащихся в совместной учебной и внеклассной работе.
Для выполнения той или иной работы могут создаваться на более или менее продолжительное время так называемые временные коллективы.
В структуре воспитательного коллектива большую роль играют органы ученического самоуправления: ученический комитет (совет), старосты в классах, а также в кружках художественной самодеятельности.

Как определить эффективную команду? 11 Характеристики

Эффективная командная работа — вот что делает компании и продукты успешными. Вы когда-нибудь были частью отличной команды?

Когда эффективная команда начинает работать, ее усилия превращаются в продуктивные результаты.

Чтобы собрать продуктивную команду, вам необходимо определить основные характеристики эффективной командной работы.

Это может показаться простым: команда — это группа людей, которые работают вместе для достижения общих целей.Однако как сделать их успешными?

Что делает одну команду эффективной, а другую — нет, довольно сложно. Характеристики эффективной командной работы включают способность отбрасывать личные предрассудки и готовность брать на себя групповые обязанности.

Важной лидерской компетенцией в малом и среднем бизнесе для менеджера любой компании является способность создавать, управлять и руководить высокопроизводительными командами.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, люди должны тесно сотрудничать и эффективно сотрудничать в рамках всей компании, чтобы задачи выполнялись достаточно быстро.Здесь мы объединяем 11 характеристик высокопроизводительных и эффективных команд:

11 Характеристики эффективных команд

1. Четкое направление

Да, речь идет о ясном понимании цели и измеримых задачах. Это объединяет группу, и каждый член команды знает, почему группа существует.

К сожалению, часто компании так спешат с продвижением своих проектов, что собирают группы людей, не определившись с целями и желаемыми результатами.Четкая цель — это топливо, которое движет усилиями каждого члена.

Во-первых, вам необходимо осознать и сообщить о целях команды и желаемых результатах. Используйте их, чтобы дать четкое указание выбранной вами команде, и оставьте команде гибкость для разработки наилучшего способа достижения цели.

2. Открытые двери и четкое общение

Общение имеет решающее значение для создания чувства товарищества между членами команды.

Ясное и прозрачное общение — это когда команда может эффективно общаться и есть ощущение открытых коммуникативных отношений между всеми членами группы.Все вопросы решаются путем личного общения, и члены команды не разговаривают друг за другом.

Держите дверь открытой, чтобы ваши коллеги были с вами. Чем более свободно вы разговариваете с членами своей команды, тем комфортнее вы делитесь идеями и идеями. Это одна из причин, почему современные компании делают упор на средствах общения и совместной работы.

Здесь уместно добавить пару слов о слушании. Это не только способ узнать, но и знак уважения.Слушайте так, как будто вы серьезно, и продемонстрируйте, что вы слушаете.

3. Дух сотрудничества

Чем больше вы сотрудничаете и общаетесь, тем больше вы создаете и тем лучше получаете продукты. Тщательное и тесное сотрудничество — черта, присущая каждой высокопроизводительной команде.

Это может быть сложно, особенно если некоторые участники обладают сильными личностями. В успешных командах обычно есть сильные лидеры, способные удерживать всех на одной волне, сводя мелкие ссоры к минимуму.

4. Игра по правилам

Любая команда должна иметь набор правил, определяющих ее рабочие процедуры и действия. Этот набор помогает держать команду в правильном направлении и устраняет любую двусмысленность. Это означает, что каждый должен заранее согласиться с правилами.

5. Определенные роли

Наборы навыков, определенные роли и стили мышления необходимы командам.

Если необходимо разработать новый продукт, команде потребуется человек, ориентированный на детали, который сможет держать команду в правильном направлении.

Исследователь также играет важную роль, потому что он / она может быть более масштабным мыслителем, который может помочь команде увидеть, что возможно. Также существует потребность в человеке, который будет отвечать за измерения и метрики.

Конечно, у вашей команды могут быть и другие роли, но вы должны хорошо разбираться в этих ролях, прежде чем начнете управлять командой.

6. Поощрение разногласий во мнениях

«Сила команды — это каждый отдельный член.Сила каждого члена — это команда ».
Фил Джексон

Важны общие цели и их согласие. Однако дело не в подавлении альтернативных идей и мнений. Расхождения во мнениях внутри команды могут повысить эффективность команды.

7. Взаимная ответственность

Высокопроизводительные команды берут на себя ответственность индивидуально и как команда. Члены команды не должны винить друг друга в ошибках и неудачах.И никто не должен тратить время на личные оправдания.

Любой успех нужно отмечать вместе.

8. Командное доверие

По правде говоря, члены команды, которые не могут доверять друг другу или не верят в поставленные цели команды, редко добиваются успеха.

Сосредоточенность на решении проблем естественна для эффективных команд. Между членами команды может быть доверие только в том случае, если они могут свободно выражать свои взгляды.

Вот почему менеджеры и руководители команд часто проводят упражнения по построению команды и решения проблем, которые ставят всех на доверительные позиции.

9. Принятие решений

В любой эффективной команде есть встроенная система принятия решений и иерархия. Они помогают командам быстро и эффективно реагировать на любые ситуации. Каждого члена уважают за его различные области знаний, и лидер узнает мнение членов, чтобы сформулировать ответ группы.

10. Эффективное использование идей

Генерирование идей — важнейший навык для всех команд.Мозговой штурм — один из способов найти решение проблемы. Каждый член команды должен уметь предлагать информацию и формулировать ее в ответ.

11. Развлекается

Постоянная работа может привести к выгоранию и снижению продуктивности, поэтому для любой команды важно иметь время для развлечения и отдыха. Это не должно быть просто работой и никаким развлечением.

Совместные группы, которые особенно хорошо работают вместе, должны получать удовольствие от компании друг друга и иногда собираться за пределами офиса, чтобы пообщаться и повеселиться.

Создание таких позитивных отношений с коллегами может создать гораздо более спокойную обстановку и уменьшить конфликты.

Заключение

Сильная команда — это основа высокопроизводительного бизнеса, а хорошая командная этика может привести к успеху и бесперебойной работе компании. Если сотрудники не чувствуют поддержки друг друга и плохо работают вместе, могут возникнуть проблемы, конфликты и риски.

Вышеупомянутые характеристики определенно необходимы для высокой производительности команд и общего успеха компании.

Хотели бы вы узнать о некоторых опасных ролях в компаниях, которые только мешают процессам и мешают общей командной работе? Посмотрите это забавное видео здесь:

10 характеристик команды для эффективной совместной работы | Майк Шульц

Я слышал, я забыл. Понятно, помню. Я понимаю.
— Confucius

Эффективная командная работа — это то, что делает организации успешными.Будь то группа, бейсбольная команда или компания из списка Fortune 500, химия лежит в основе того, что делает команды великими. Большая часть современного бизнес-мышления сосредоточена на понимании химического состава того, что делает эффективную командную работу идеальной. И лучший способ научиться… это делать, как говорит Конфуций.

Важная лидерская компетенция для организации любого размера, способность создавать высокопроизводительные команды и руководить ими, особенно важна для малых и средних предприятий. Здесь люди должны тесно сотрудничать, носить множество шляп и эффективно работать в рамках всей организации, чтобы выполнять задачи достаточно быстро, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Связанное сообщение: Дзен Авраама Линкольна Уроки лидерства

Чтобы понять, какие компетенции необходимы для создания высокопроизводительных команд и управления ими, полезно сначала определить команду. Вот простое, но эффективное описание из The Wisdom of Teams (Harvard Business School Press, 1993.)

«Команда — это небольшое количество людей с дополнительными навыками, которые привержены общей цели, целям производительности, и подход, за который они несут взаимную ответственность.»

Чаще всего эффективная командная работа строится на следующих десяти характеристиках:

Четкое направление

Иногда организации так спешат продвигаться по своим проектам, что объединяют группы людей без предварительного определения целей и желаемых результатов. В своей книге Team Renaissance: The Art, Science and Politics of Great Teams (Old Man River Publishing, 2013) Ричард Спун объясняет, что без четкого понимания того, что команда должна выполнить и как будет определяться успешный результат , невозможно собрать нужную группу людей, чтобы туда попасть.

Так что сначала определитесь с целями команды и желаемыми результатами. Используйте его для четкого указания выбранной вами команде. Начните с конечной точки: какого результата вы хотите и почему? Оставьте команде гибкость, чтобы разработать лучший способ добиться этого.

Открытое и честное общение

Общение — близкий брат химии. В любой команде общение имеет решающее значение для создания чувства товарищества между участниками. Манера общения — насколько свободно и часто общаются члены команды — определяет эффективность команды.Проще говоря, чем более свободно вы разговариваете с другими членами команды, тем удобнее вам делиться своими мыслями и идеями. Это лишь одна из основных причин, почему современные компании делают упор на инструменты общения и совместной работы.

Самая важная часть общения — это умение слушать. Слушание — это не просто способ узнать что-то. Это еще и знак уважения. Так что сообщите, что ваш собеседник ценен. Слушай, как будто ты серьезно. Продемонстрируйте, что вы слушаете. Перефразируйте, перефразируйте и отреагируйте на то, что вы слышите.Просите разъяснений. Увлекаться.

Поддержка принятия рисков и изменений

Хорошие команды поддерживают соответствующий риск и экспериментируют с целью изменений. Они смотрят на ошибки в первый раз как на возможность учиться.

Определенные роли

Роли могут несколько измениться после того, как команда будет собрана, но вы должны понимать, что в команде необходимы наборы навыков и стили мышления. Если команде необходимо разработать новый продукт для рынка, этой команде потребуется человек, ориентированный на детали (руководитель задач), который методичен и может держать команду в правильном направлении.

Исследователь будет в большей степени мыслителем общей картины, который может помочь команде увидеть, что возможно. Обработчик чисел возьмет на себя измерения и метрики. Возможно, у вашей команды будут другие роли, но вы должны хорошо разбираться в этих ролях, прежде чем приступить к подбору персонала.

Когда у вас будет план этих основ, начните выбирать самых сильных членов команды для выполнения проекта.

Взаимная ответственность

Команды берут на себя ответственность как индивидуально, так и как команда.Они не обвиняют друг друга в командных ошибках и неудачах. Никто не должен тратить время, бесполезное время, на личные оправдания. Они должны отмечать свои успехи вместе и признавать особые достижения и вклад каждого члена команды в общую работу команды.

Общайтесь свободно

Коммуникация — двоюродный брат химии. В любой команде общение имеет решающее значение для создания чувства товарищества между участниками. Как показали исследователи из лаборатории динамики человека Массачусетского технологического института, содержание сообщения не имеет значения.Скорее, манера общения — насколько свободно и часто члены команды общаются — определяет эффективность команды. Проще говоря, чем более свободно вы разговариваете с другими членами команды, тем удобнее вам делиться своими мыслями и идеями. Это лишь одна из основных причин, почему современные компании делают упор на общение и каждый год тратят много времени на инструменты социальной коммуникации и совместной работы.

Общие цели

Главной характеристикой любой успешной команды является то, что ее члены ставят общую цель выше индивидуальных интересов.В то время как масштабирование индивидуальных целей отлично подходит для личного морального духа, команды добиваются успеха, когда они понимают, ценят и работают с общей целью.

Поощряйте различия во мнениях

Очень важно согласовать общую цель. Но это не должно происходить за счет подавления альтернативных идей и мнений. Наличие различных мнений в команде повышает эффективность команды; разноплановая команда — его конкурентное преимущество.

Разнообразие мнений будоражит воображение и новые идеи.Воображение и новые идеи способствуют творчеству. Если статус-кво не подвергается угрозе и не ставится под сомнение, вы не найдете этих важных «нестандартных» идей.

Сотрудничество

Тесное сотрудничество — это черта, присущая каждой успешной команде, будь то руководство Apple, Леннон-Маккартни из Beatles или Джордан-Пиппен из Chicago Bulls. Идея достаточно проста: чем больше вы сотрудничаете и чем больше общаетесь, тем больше вы создаете.

Доверие команды

Члены команды, которые не могут доверять друг другу или не верят в процесс и цели команды, редко добиваются успеха. Эффективные команды сосредоточены на решении проблем. Доверие — это дополнение к эффективному общению; между членами команды может быть доверие только в том случае, если им разрешено свободно выражать свои взгляды. Это причина, по которой организации часто проводят упражнения по построению команды, которые ставят членов команды на доверительные позиции.

Майк Шульц — энтузиаст цифрового маркетинга, блоггер и автор, который любит общаться в социальных сетях.Он является основателем Digital Spark Marketing , агентства цифрового маркетинга и обслуживания клиентов. Обладая 40-летним опытом ведения бизнеса, он пишет на темы, связанные с повышением эффективности бизнеса. Пойдите в Amazon, чтобы получить копию его последней книги, Exploring New Age Marketing . Он фокусируется на использовании лучших примеров, чтобы научить маркетингу нового века … многому научиться. Найдите его в G + , Twitter и LinkedIn .

10 характеристик успешных команд

Hande Genc

Сегодня самые управляемые корпорации имеют особую культуру, которая позволяет им создавать, реализовывать и сохранять свои руководящие позиции. В этих корпорациях:

Повышение качества, внедрение инноваций и оценка долгосрочных, а не краткосрочных целей имеют решающее значение, и цифровизация неизбежна

Имеется четко обозначенная цель — построить жизнеспособную организацию, которая будет соответствовать цели

Признание критической важности человеческих ресурсов

Менеджеры — помощники или наставники, а не центральная контролирующая сила

Организационная культура поддерживает командные усилия

Работа в команде, скорее всего, будет развиваться, когда руководство создаст среду, которая ее поддерживает.Однако простая организация команд в корпоративной среде не гарантирует высокого качества работы. Скорее, менеджеры должны сознательно работать над созданием эффективных и высокопроизводительных команд. Эти команды обладают следующими характеристиками:

Четкие цели : Высокоэффективные команды четко понимают свою цель и верят, что ее достижение приведет к важному результату. Они понимают, как они будут работать вместе для достижения цели.

Соответствующие навыки : Эффективные команды состоят из компетентных людей.Их участники обладают как техническими навыками, так и навыками межличностного общения.

Взаимное доверие : Для эффективных команд характерно высокое взаимное доверие. Члены верят в честность, характер и способности друг друга. На атмосферу доверия, как правило, сильно влияют культура организации и действия руководства. Организации, которые ценят открытость, честность и совместные процессы и поощряют участие и автономию сотрудников, с большей вероятностью создадут культуру доверия.

Единая приверженность : Члены демонстрируют сильную преданность команде. Они готовы на все, чтобы помочь своей команде добиться успеха. Они считают свою команду источником профессионального и личностного роста.

Хорошее общение : Члены команды постоянно стараются слушать и проявлять интерес к тому, что говорят и чувствуют другие. Хорошее общение также характеризуется постоянной обратной связью со стороны членов команды и менеджеров.Обратная связь помогает направлять членов команды и исправлять недопонимание.

Навыки ведения переговоров : Эффективные команды, как правило, гибки и могут вносить коррективы, когда это необходимо. Это требует от членов команды эффективных навыков ведения переговоров. Проблемы и отношения регулярно меняются, от участников требуется справляться со своими разногласиями.

Управление конфликтами : Эффективные команды готовы выявлять и разрешать конфликты до тех пор, пока они не будут разрешены или управляться эффективно.

Внутренняя и внешняя поддержка : Благоприятный климат включает в себя надлежащее обучение, простую и понятную систему измерения эффективности, программу поощрения, которая признает и поощряет командную деятельность, а также поддерживающую систему человеческих ресурсов. Инфраструктура должна поддерживать участников и укреплять поведение, ведущее к высокому уровню производительности. Внешне руководство должно предоставить команде ресурсы, необходимые для выполнения работы.

Лидерство : эффективные лидеры могут мотивировать команду следовать за ними в трудных ситуациях.Они помогают прояснить цели и повысить уверенность членов команды в себе, чтобы помочь им реализовать свой потенциал. Лучшие лидеры не управляют и не контролируют.

Культура компании: Корпоративная культура влияет на эффективность команды. Культура, благоприятствующая инновациям или объединяющая общие ожидания успеха, может способствовать повышению эффективности команды.

Деловые организации претерпевают значительные и быстрые изменения. Их иерархия сглаживается, и лидерам приходится управлять большим количеством команд, чем когда-либо.Таким образом, создание корпоративной культуры, которая поощряет сильную командную работу и сотрудничество, становится важным в современных организациях.

Получите больше информации о ведущих командах с целеустремленностью и намерениями.

Эта статья впервые появилась на Linkedin Pulse

Линии доступа

Журнал Digitalist Magazine — это ваш онлайн-ресурс, где вы найдете все, что вам нужно знать, чтобы вести цифровую трансформацию вашего предприятия.

Прочтите журнал Digitalist Magazine и узнайте самую свежую информацию о цифровой экономике, которую вы можете использовать уже сегодня.

О Hande Genc

Ханде Генч — директор по персоналу в SAP в Турции. Кроме того, она также работает HRBP в отделе цифровых бизнес-услуг в регионе EMEA South и HRBP в отделе инноваций в регионе EMEA South.Она поддерживает программы развития лидерства в SAP в качестве члена руководящего комитета Глобальной программы развития лидерства. Ханде также отвечает за запуск инициативы SAP HANA Development Lab в Турции, демонстрируя свой опыт в области стартапов, слияний и поглощений, управления изменениями и преобразованиями, организационного дизайна, брендинга работодателя, разнообразия и лидерства.

20 Характеристики эффективных команд

Подумайте о лучших командах, в которых вы когда-либо были или имели удовольствие наблюдать, делают свое дело.

А теперь вспомните неудачу в совместной работе, которую вы пережили. Надеюсь, болезненные воспоминания не так уж и трудно вынести.

Эти два воспоминания представляют собой конечные точки континуума эффективности командной работы, по крайней мере, на основе вашего личного опыта. Скорее всего, есть лучшие и худшие примеры, чем те, что есть у вас, но, чтобы они оставались реальными, они будут служить нашей цели.

Как узнать?

Имея в виду весь спектр возможностей повышения эффективности, я хочу, чтобы вы подумали о команде, которую вы возглавляете или членом которой вы являетесь.Где эта команда находится в континууме?

На этот вопрос сложно ответить, когда вы пытаетесь дать общую оценку. Необходимо учитывать слишком много факторов, и их легче оценивать по одному.

Если вы хотите, чтобы ваша команда начала улучшать свою производительность, вам необходимо определить ее текущую производительность, а затем установить цель, в которой вы хотите, чтобы она была.

20 характеристик

Вы можете вернуться к хорошим и плохим командам, о которых вы думаете, и попытаться определить те характеристики, которые вы подсознательно учитывали при их оценке, или вы можете использовать список, который я составил для вас.

Вот характеристики, которые вы попросите оценить члены вашей команды. Для каждого я кратко объяснил, почему это важно.

1. У нас есть четкое представление о цели

Это объединяет группу. Все знают, зачем существует группа. Это должно быть не только ясным, но и важным. Круто еще лучше.

2. У нас есть измеримые цели

Цели — это топливо, которое движет усилиями каждого члена. Они знают, что есть над чем поработать, и стремятся ее выполнить.

3. Наша цель поддерживает цель более крупной организации

Каждая команда представляет использование ограниченных ресурсов. Люди дорогие. Их следует развертывать только для того, чтобы продвигать вперед более крупную организацию.

4. Мы знаем, как будут оценивать команду

Люди хотят побеждать. Проблема многих команд в том, что победа не определена. Если вы не знаете, как выглядит хорошее, как узнать, что вы его достигли?

5. Мы понимаем ожидания наших клиентов

Каждая команда служит другим.Это могут быть внутренние или внешние клиенты. Для достижения успеха в этой задаче необходимо, чтобы команда знала, чего ожидают клиенты.

6. Группы и отдельные лица, которые поддерживают нас, понимают наши ожидания

В большинстве организаций успех команды зависит от поддержки, которую они получают от других. Чтобы получить хорошую поддержку, эти люди должны знать, как лучше всего оказывать эту поддержку.

7. Мы согласовываем процесс завершения нашей работы

Есть много способов выполнить работу.Эффективность обычно требует совместного процесса. Когда эта характеристика отсутствует, царит хаос.

8. Каждый из нас выполняет свою «справедливую долю» в работе

Это должно произойти, чтобы предотвратить слишком распространенную борьбу, которая начинается, когда члены команды начинают думать , что я работаю намного усерднее, чем ее .

9. У нас есть доступ к необходимым нам ресурсам

Это могут быть эксперты, данные, инструменты, оборудование или орган, принимающий решения.

10. Мы эффективно принимаем решения

Работа в команде требует решений.Множество решений. Умение принимать такие решения быстро отделяет сильные команды от слабых.

11. Мы открыто общаемся в команде

Почти все проблемы совместной работы можно проследить до неспособности команды эффективно общаться. Напористость и откровенность — необходимые составляющие совместной работы.

12. Мы открыто общаемся с заинтересованными сторонами вне команды

Ваша команда может хорошо работать, но если об этом никто не знает, у вас есть проблема.

13. Эффективно разрешаем конфликты

Конфликты есть у всех команд, которые сами по себе не являются проблемами. Они становятся проблемой только тогда, когда остаются нерешенными или люди обливаются кровью в процессе их решения.

14. Мы быстро решаем проблемы, которые причиняют вред команде

Когда возникают неизбежные проблемы, хорошие команды замечают, поднимают вопрос и переходят в режим решения проблем. Они определенно не борются со «слоном в комнате».

15.Каждый из нас понимает, чего от нас ждут.

Команда — это совокупность людей. Каждый человек должен знать, что он должен делать, чтобы быть эффективным членом команды.

16. Мы поддерживаем друг друга

Группа людей, занимающихся своими делами в изоляции от коллег, — это не команда. Эффективные команды — это объединенные и поддерживающие субъекты.

17. Мы постоянно контролируем нашу работу

Проведение этой оценки является примером мониторинга эффективности.Вы не можете исправить то, чего не замечаете. Задавать вопросы.

18. Мы работаем над постоянным улучшением нашей работы

Эффективные команды осознают, что существует множество возможностей для улучшения. Все они стремятся стать лучше вместе.

19. Наша команда достигает (достигнет) поставленных целей и задач

Результат — всегда результат. Совместная работа очень мало значит, если команда не может добиться результатов.

20. Каждому из нас нравится быть частью этой команды.

Результаты без связи с товарищами по команде тоже не работают.В конце концов, люди рады, что они стали членами этой команды.

Пройдите тест TeamCheck сейчас

Вот онлайн-версия, которую вы можете попробовать сейчас. Он использует некоторые, но не все 20 характеристик эффективных команд. Скорее всего, это займет менее 5 минут.

Попробуйте TeamCheck Now

Если кажется, что некоторые из этих характеристик описывают вашу команду, пора действовать. При правильной помощи и готовности к переменам ваша команда может делать потрясающие вещи.

Когда команды испытывают затруднения, участники могут колебаться в отношении честности выполнения оценки.

В таких случаях вам потребуется другой подход. Я могу провести за вас опрос, чтобы люди могли отвечать анонимно. Я также могу провести индивидуальные интервью, чтобы понять, что работает, а что не работает для вашей группы.

Чтобы обсудить, как я могу помочь вам провести откровенную оценку, свяжитесь с нами, и мы обсудим вашу ситуацию.

Каковы характеристики эффективной команды? — The Learning Rooms, Дублин, Ирландия

21 февраля Каковы характеристики эффективной команды?

Размещено в 08:25 в Обучающем блоге, автор: admin

Команды состоят из людей с разными качествами, талантами и перспективами.Каждый из них обладает уникальными сильными сторонами и возможностями для достижения общей цели. Понимание того, что заставляет группу людей работать вместе как эффективную команду, и понимание того, как ведут себя разные типы игроков, важно для каждого, кто отвечает за управление командами.

В своей статье «Характеристики эффективной команды» [1] Бренда Арон опирается на книгу Гленна Паркера «Командные игроки и командная работа: новая конкурентная бизнес-стратегия» [2]. Арон выделяет 12 характеристик, которые определяет Паркер:

Четкая цель
Видение, миссия, цель или задача команды определяются и принимаются всеми в команде.У команды есть план действий.
Неформальность
Атмосфера неформальная, удобная и непринужденная. Нет явного напряжения или признаков скуки.
Участие
Обсуждение очень много, и всем предлагается принять участие.
Слушание
Члены используют эффективные методы слушания, такие как вопросы, перефразирование и резюмирование, чтобы генерировать идеи.
Цивилизованное разногласие
Когда есть разногласия, команда чувствует себя комфортно и не выказывает никаких признаков того, что нужно избегать, сглаживать или подавлять конфликт.
Консенсусные решения
В отношении важных решений целью является достижение существенного, но не обязательно единодушного согласия путем открытого обсуждения всех идей и избегания формального голосования или легких компромиссов.
Открытое общение
Члены команды не стесняются выражать свои чувства по поводу задач, а также работы группы. Есть несколько скрытых целей. Общение также происходит вне встреч.
Четкие роли и рабочие задания
Есть четкие ожидания относительно ролей, которые играет каждый член команды.Когда действия принимаются, четкие задания делаются, принимаются и выполняются. Работа равномерно распределяется между членами команды.
Совместное лидерство
Хотя в команде есть формальный лидер, функции лидерства время от времени меняются в зависимости от обстоятельств, потребностей группы и навыков членов. Формальный лидер моделирует соответствующее поведение и помогает устанавливать позитивные нормы.
Внешние связи
Команда тратит время на развитие ключевых внешних связей, мобилизацию ресурсов и укрепление доверия со стороны важных игроков в других частях организации.
Разнообразие стилей
В команде есть широкий спектр типов командных игроков, включая участников, которые уделяют внимание задаче, постановке целей, сосредотачиваются на процессе и задаются вопросом, как работает команда.
Самооценка
Группа периодически останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо она работает и что может мешать ее эффективности.

Арон описывает четыре типа командных игроков, которые определил Паркер — на чем они особенно сосредоточены, и контрольный список поведения, связанного с каждым из них.

Сотрудник — сосредоточен на ЦЕЛЬ

Помогает команде установить долгосрочные цели и прояснить ее текущую цель.
Помогает команде увидеть, как ее работа вписывается в общую организацию.
Регулярно напоминает команде о необходимости пересмотреть свои цели и планы действий.
Призывает команду составлять планы с вехами и задачами.
Помогает другим членам команды, которые нуждаются в помощи.
Усердно работает для достижения командных целей и выполнения задач, даже если они не согласны.
Не сплетничает о других членах команды.
Часто работает за рамками своей определенной роли, чтобы помочь команде достичь своих целей.
Гибкость и открытость для новых идей или данных, которые могут изменить цели команды.
Готов поделиться вниманием с другими членами команды.

Соавтор — сосредоточен на ЗАДАЧЕ

Свободно делится всей соответствующей информацией и мнениями с другими членами команды
Помогает команде использовать свое время и ресурсы
Побуждает команду устанавливать высокие стандарты и достигать вершин уровень результатов.
Выполняет все командные задания, необходимые для выполнения командных задач.
Принимает на себя ответственность за все действия как член команды.
Выполняет всю работу по своей работе и все другие задачи, не связанные с командой.
Обеспечивает команду ясными и полезными презентациями на собраниях команды.
Обеспечивает обучение других членов команды и выступает в качестве наставника для новых членов.
Имеет четкий набор приоритетов.

Коммуникатор — сосредоточен на ПРОЦЕССЕ

Выполняется для решения проблем процесса, таких как конфликт или отсутствие участия.
Внимательно выслушивает все точки зрения, но не выносит суждений.
Помогает команде расслабиться и повеселиться, шутя, смеясь и обсуждая личные интересы.
Признает и хвалит других членов команды за их усилия.
Передает энтузиазм и чувство безотлагательности в работе команды.
Периодически подводит итоги статуса обсуждения или предлагает возможный консенсус.
Призывает других членов команды участвовать в обсуждениях и принятии решений.
Помогает членам команды узнать друг друга и узнать, на что они способны.
Предоставляет описательную, конкретную и полезную обратную связь для других членов команды.
Получает обратную связь от других членов команды, не защищаясь.

Challenger — В центре внимания ВОПРОС

Откровенно делится мнениями о работе команды.
Готов открыто не соглашаться с руководством команды.
Часто вызывает вопросы о целях команды.
Побуждает команду устанавливать высокие этические стандарты в работе.
Выступает даже тогда, когда их взгляды противоречат большинству.
Спрашивает почему? и как? и другие актуальные вопросы на собраниях команды.
Иногда обвиняют в том, что он не работает в команде, потому что придерживаются другого мнения.
Призывает команду идти на хорошо продуманный риск.
Честно сообщает о прогрессе команды и заявляет о проблемах, с которыми она сталкивается.
Отступит, если мнения не принимаются, и поддержит законный командный консенсус.

Работа Паркера — очень полезная основа, которую вы можете использовать, когда отвечаете за команду. Вы можете использовать типы игроков и атрибуты, которые Паркер связывает с эффективностью, чтобы понять динамику вашей собственной команды и то, что движет индивидуальным поведением в группе. Понимание, которое он дает вам, позволяет подумать о том, что вы можете сделать, чтобы оказать положительное влияние на работу и производительность команды.

Ссылки:

Бренда, Арон. Характеристики эффективной команды , Центральный колледж Сиэтла, 2016 г.
Паркер, Гленн. Командные игроки и командная работа: новая конкурентоспособная бизнес-стратегия ; Сан-Франциско: Jossey-Bass Inc., Publishers, 1990, стр.33 61-87.

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Характеристики эффективных команд

Характеристики эффективных команд Характеристики эффективных команд

1.Налицо четкое единство цели.
Цели обсуждались свободно до тех пор, пока члены не приняли на себя обязательств. себя к ним; цели значимы для каждого члена группы.

2. Группа стесняется своих действий.
Группе потребовалось время, чтобы подробно обсудить групповой процесс — как группа будет работать для достижения своих целей. У группы есть четкое, явный и взаимно согласованный подход: механика, нормы, ожидания, правила и т. д.Часто он останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо он работает или что может мешать его работе. Какой бы ни была проблема, она получает открытое обсуждение и решение найдено.

3. Группа поставила четкие и требовательные цели производительности
для себя и перевел эти цели производительности в четко определенные конкретные вехи, по которым он измеряет себя. Группа определяет и достигает непрерывной серии «маленьких побед» на пути к более крупным целям.

4. Атмосфера обычно неформальная, комфортная, непринужденная.
Нет явной напряженности, рабочая атмосфера, в которой люди вовлечены и заинтересованы.

5. Существует много дискуссий, в которых принимают участие практически все,
но это остается актуальным для цели группы. Если обсуждение получит сбился с пути, кто-нибудь вернет его в кратчайшие сроки. Члены слушают друг с другом. Каждая идея выслушивается.Люди не боятся быть глупо выдвигать творческую мысль, даже если она кажется чрезмерной.

6. Люди могут свободно выражать свои чувства и идеи.

7. Есть разногласия, и это считается хорошим.
Разногласия не подавляются и не отменяются преждевременными групповыми действиями. В причины тщательно изучаются, и группа скорее стремится их разрешить. чем доминировать над несогласным.Несогласные не пытаются доминировать в группе; у них есть настоящие расхождения во мнениях. Если есть принципиальные разногласия которые не могут быть решены, группа находит способ жить с ними не позволяя им блокировать его усилия.

8. Большинство решений принимается на этапе достижения общего согласия.
Однако те, кто не согласен с общим соглашением группы, не держать свою оппозицию в секрете и позволить очевидному консенсусу маскировать их несогласие.Группа не принимает простое большинство в качестве надлежащей основы для действий.

9. Каждый несет свой собственный вес,
соответствовать или превосходить ожидания других членов группы. Каждый человек с уважением относится к механике группы: приходить вовремя, приходить подготовка встреч, выполнение согласованных задач в срок и т. д. приняты, снимаются задания выполняются (кто-что-когда) и охотно принимаются и заполняется каждым членом группы.

10. Критика бывает частой, откровенной и относительно комфортной.
Критика носит конструктивный характер — направлена на устранение препятствие, стоящее перед группой.

11. Время от времени меняется руководство группы.
Вопрос не в том, кто контролирует, а в том, как выполнить работу.

Источники: Человеческая сторона предприятия, Дуглас МакГрегор. Мудрость команд, Казтенбах и Смит

10 главных характеристик эффективной командной работы · Блог · ActiveCollab

Эффективная командная работа — основа успеха любой организации.Независимо от того, управляете ли вы цифровым агентством, баскетбольной командой или даже кампанией в подземельях и драконах, химия делает ваши команды великолепными. Поэтому неудивительно, что большинство современных предприятий сосредотачиваются на понимании характеристик эффективного управления командой и его движущих сил. И нет лучшего способа учиться, чем постоянная практика и тестирование.

Одна из важнейших лидерских качеств любой организации — это способность создавать высокопроизводительные команды и руководить ими. Это особенно важно для малого и среднего бизнеса, где люди должны работать в тесном сотрудничестве.Члены вашей команды часто носят множество головных уборов и эффективно работают в рамках всей организации, чтобы выполнять каждую задачу как можно быстрее. Чтобы наладить максимально эффективную командную работу, важно работать над следующими аспектами организации вашей команды:

Определение четкого направления

Организации часто очень спешат сдвинуть с мертвой точки свои проекты и выполнить их как можно быстрее. насколько возможно. Битва с часами часто приводит к тому, что проектные команды собираются вместе, не решая предварительно цели и желаемые результаты.Вы просто хотите начать.

Цели, направление и четкое понимание цели объединяют группу. Когда у вас есть цели, все будут знать, для чего существует команда. Вы также должны сделать все, что в ваших силах, чтобы эти цели были как можно более ясными и понятными. В первую очередь принимайте решения о целях команды и желаемых результатах; дайте вашей команде четкое направление и позвольте гибкости разработать наилучший способ достижения результата.

Открытое и честное общение

Коммуникация и химия идут рука об руку.Общение является важной частью создания чувства принадлежности и товарищества между членами команды. С другой стороны, неспособность эффективно общаться в команде является причиной множества проблем командной работы.

То, как ваша команда общается с точки зрения частоты и свободы, является определяющим фактором эффективности команды. Чем чаще и свободнее вы разговариваете с другими членами команды, тем больше вы будете продвигать и поощрять обмен идеями и идеями. И это одна из основных причин, по которой современные компании так много вкладывают в инструменты для общения и совместной работы.

Поддержка принятия рисков и изменений

Принятие риска и экспериментирование в поисках изменений и улучшений являются одними из основных элементов эффективных команд. Вы должны открыто его поддержать. Вы не всегда будете правы, но даже ошибки — это возможность учиться. Продвигая этот образ мышления и помогая своей команде реализовать инициативу, ваша команда сможет делать удивительные вещи.

Определенные роли

Несмотря на то, что роли в вашей команде могут измениться после того, как вы начнете работать, важно понимать навыки и компетенции, необходимые для достижения ваших целей.Следовательно, вы должны хорошо разбираться в этих ролях, прежде чем приступить к подбору персонала. Группа людей, занимающихся своими делами в одиночку, — это не команда. Эффективные команды — это объединенные и поддерживающие субъекты.

Взаимная подотчетность

Эффективные команды могут замечать проблемы, когда они возникают, и начинать решать проблемы до того, как они усилятся. Им не нравится, когда в комнате сидят слоны. Очень важно определить и принять ответственность как в отдельности, так и в команде.

Таким образом, решение проблем не превращается в поиск виноватых. При возникновении проблем очень важен четкий обзор вклада и результатов каждого. Когда вы добьетесь успеха — вы также должны нести ответственность за успех своей команды и праздновать его вместе.

Большая книга командной культуры

Эта статья — лишь небольшая часть нашей Большой книги командной культуры. Получите эту бесплатную электронную книгу и узнайте, что делает команду отличной, как улучшить командную работу, что значит быть лидером на современном рабочем месте и как создать позитивную командную культуру — все в одном месте.

Спасибо за подписку!

Все подписчики информационного бюллетеня могут загрузить это (и другие) руководства по управлению проектами ActiveCollab.

Скачать электронную книгу

Извините, мы не можем подписаться на вас в данный момент. Пожалуйста, проверьте ваш электронный адрес дважды. Если проблема не исчезнет, сообщите нам об этом, отправив электронное письмо на адрес [email protected].

Попробуй еще раз

Открытое общение

Коммуникация — двоюродный брат химии.В любой команде общение имеет решающее значение для создания чувства товарищества между участниками. Содержание обсуждения несколько неактуально. Напротив, манера общения — насколько свободно и часто общаются члены команды — определяет эффективность команды. Проще говоря, чем более свободно вы разговариваете с другими членами команды, тем удобнее вам делиться своими мыслями и идеями. Это лишь одна из основных причин, по которой современные компании делают упор на общение и ежегодно тратят много времени на инструменты социальной коммуникации и совместной работы.

Общая цель

Одна из конечных целей и, вероятно, главная характеристика эффективной и успешной команды — ставить общую цель выше индивидуальных планов и интересов. Хотя постановка и достижение собственных целей имеет первостепенное значение для личного морального духа, единственный способ для организации эффективно функционировать — это понимать и работать с общей целью. В конечном итоге общие цели — это топливо, которое повышает продуктивность каждого члена команды.

Плавильный котел различных мнений

Хотя достижение общей цели имеет существенное значение, это не должно происходить за счет подавления альтернативных идей и мнений.У всех команд бывают конфликты, которые сами по себе не являются проблемами. Эти конфликты становятся проблемой только тогда, когда они остаются неразрешенными или наносят значительный ущерб вовлеченным людям — в основном в виде стресса и усталости.

Разнообразные мнения способствуют творчеству и помогают вашей команде открывать новые перспективы и идеи. Вы часто обнаруживаете, что можете раскрыть эти «нестандартные» идеи, только если вы угрожаете статус-кво.

Тесное сотрудничество

Тесное сотрудничество — это характеристика, присущая каждой успешной команде, будь то руководящая команда в многонациональной корпорации или стартовый состав вашей любимой франшизы НБА.По сути, идея довольно проста: больше общения и больше сотрудничества приводят к более плодотворному творческому процессу. В конце концов, все дело в чистой прибыли и конечном результате. Совместная работа часто очень мало значит, если команда не общается.

Доверие превыше всего

Говорим ли мы о том, что члены вашей команды могут доверять друг другу, или о вашей команде, верящей в поставленные перед ними цели и процессы — доверие — это основа успеха.Доверие возникает в результате эффективного общения. Если вы дали членам вашей команды возможность свободно выражать и обмениваться аргументами, вы увидите, как ваша команда доверяет друг другу и защищает друг друга. Это понятие является одной из основных причин, по которым упражнения по построению команды часто сосредоточены на том, чтобы поставить членов команды на доверительные позиции. Вы хотите, чтобы члены вашей команды ценили команду, в которой они состоят.

Календарь ActiveCollab 2021

Спасибо за подписку!

Реферат на тему » Ученический коллектив и его особенности. Этапы формирования коллектива» | Материал:

Отраслевые особенности трудовых коллективов.

Виды трудовых коллективов и их особенности контрольная по менеджменту

16. Понятие трудового коллектива. Психологические особенности трудовой деятельности

Читайте также

16.7. Общительность руководителя и эффективность деятельности коллектива

8.10. Психологические особенности деятельности работников службы занятости населения

ГЛАВА 9 Дифференциально-психологические особенности личности и деятельности работников профессий типа «человек – человек»

29. Понятие трудовой мобильности. Виды мобильности. Понятие физиологии труда. Факторы производственной среды

Глава 33. ЧЕЛОВЕК В СФЕРЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Понятие трудового коллектива

2. Психологические особенности трудовой деятельности

4. Индивидуальный стиль трудовой деятельности

1. Понятие трудовой мобильности

14.1.Мотивация трудовой деятельности

§ 1. Психологические особенности судебной деятельности

§ 5. Психологические особенности деятельности прокурора в суде

6. ОСОБЕННОСТИ ДЕТСКОГО КОЛЛЕКТИВА

2.47. На работу (усваивать во время трудовой деятельности)

Глава 3 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ СПОРТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Сущность изучения педагогического управления развитием ученического коллектива

53. Понятие воспитательного коллектива, его функции, структура и основные стадии (этапы) формирования.

Как определить эффективную команду? 11 Характеристики

11 Характеристики эффективных команд

1. Четкое направление

2. Открытые двери и четкое общение

3. Дух сотрудничества

4. Игра по правилам

5. Определенные роли

6. Поощрение разногласий во мнениях

7. Взаимная ответственность

8. Командное доверие

9. Принятие решений

10. Эффективное использование идей

11. Развлекается

Заключение

10 характеристик команды для эффективной совместной работы | Майк Шульц

10 характеристик успешных команд

10 характеристик успешных команд

Линии доступа

О Hande Genc

20 Характеристики эффективных команд

Как узнать?

20 характеристик

1. У нас есть четкое представление о цели

2. У нас есть измеримые цели

3. Наша цель поддерживает цель более крупной организации

4. Мы знаем, как будут оценивать команду

5. Мы понимаем ожидания наших клиентов

6. Группы и отдельные лица, которые поддерживают нас, понимают наши ожидания

7. Мы согласовываем процесс завершения нашей работы

8. Каждый из нас выполняет свою «справедливую долю» в работе

9. У нас есть доступ к необходимым нам ресурсам

10. Мы эффективно принимаем решения

11. Мы открыто общаемся в команде

12. Мы открыто общаемся с заинтересованными сторонами вне команды

13. Эффективно разрешаем конфликты

14. Мы быстро решаем проблемы, которые причиняют вред команде

15.Каждый из нас понимает, чего от нас ждут.

16. Мы поддерживаем друг друга

17. Мы постоянно контролируем нашу работу

18. Мы работаем над постоянным улучшением нашей работы

19. Наша команда достигает (достигнет) поставленных целей и задач

20. Каждому из нас нравится быть частью этой команды.

Пройдите тест TeamCheck сейчас

Каковы характеристики эффективной команды? — The Learning Rooms, Дублин, Ирландия

21 февраля Каковы характеристики эффективной команды?

Характеристики эффективных команд

10 главных характеристик эффективной командной работы · Блог · ActiveCollab

Написать ответ Отменить ответ