Лидер и руководитель общее и отличия: В чем отличие лидера от руководителя?

Не пропускай самые интересные публикации для личностного роста. Подписывайся на нас в той социальной сети, которую любишь больше всего: Instagram, Facebook, Telegram.

Отличие менеджера от лидера

Лидер — человек, за которым люди следуют по собственному внутреннему побуждению. Менеджер — человек в руководящей должности, чьи приказы выполняют по служебной необходимости. Два в одном — профессиональный руководитель.

Лидеры ,как мы знаем из социологии, бывают формальные и неформальные.Первые уполномочены властью,то есть руководят коллективом на разных его уровнях ( или почти не руководят), вторые, то есть неформальные,чаще не уполномочены официальной властью, но имеют такой авторитет в коллективе,что к ним прислушиваются, и именно они способны в трудные времена вести за собой коллектив своих единомышленников.Таким образом ,лидерство — это управление фирмой и персоналом ,исходящее из опыта и навыков руководителя,и лидер- это управленец ,принимающий стратегические решения для фирмы и ее команды,несущий реальную ответственность за все содеянное.

Менеджер- управленец определенного направления,отвечающий за разработку и внедрение стратегий своего направления.Но его стратегии определяются обычно общей направленностью и рамками, установленными в компании формальным лидером. Так что один так или иначе «заказывает музыку» другому.

Лидерство — это способность влиять на отдельных людей и группы людей для того, чтобы побудить их работать для достижения целей.   Существует множество способов с помощью которых можно оказывать влияние и вести за собой людей. При этом важно понимать, что эффективное лидерство и эффективное управление — это не одно и тоже. Ниже сопоставляется управление (традиционная роль менеджера) и лидерство.

Вопрос №44. Качества лидера

Большинство людей, услышав слово «лидерство», связывают его с миром бизнеса. Лидерство следует воспринимать шире. Замечательным лидером может быть не только руководитель компании или менеджер, им может быть и учитель, и исследователь, и нежная мать. Невротизм лидеру противопоказан. По-настоящему лидеры стремятся не только лидерству в бизнесе, но и к лидерству в своей повседневной жизни. Большинство людей во многом похожи на чашку. Они уже полны до краев. Их ум так переполнен мнениями, идеями и предпочтениями, что ничто новое не может туда проникнуть. А в нашу эпоху быстрых изменений, когда нужно постоянно знакомиться с новыми взглядами и понятиями, вооружаться новыми умениями, это серьезнейший недостаток. Лидеры должны опустошить свои чашки. Нужно всегда оставаться восприимчивыми к новым знаниям, а себя считать вечными учениками. Вы должны выработать в себе Ум Начинающего. Это важнейшее качество для лидера. Один из уроков лидерства, гласит: За миг до победы случаются мелкие затруднения. Самое главное в этот момент — сохранять сосредоточенность и продолжать верить. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Белые пятна не мешают его деятельности. Он справляется со своим делом и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для других, неспособных к действиям в условиях неопределенности.

Характер.

Характер должен быть твердым, как скала. Укрепление и всестороннее развитие характера это основное условие нашего развития не только как лидеров, но и как личностей. Ваш характер определяет вашу сущность. Это, в свою очередь, определяет то, как вы воспринимаете окружающий мир. Ваш способ восприятия мира определяет ваши поступки. Характер — это больше чем просто слова. Поэтому ни в коем случае нельзя отделять характер лидера от его действий. Истинное лидерство всегда означает привлечение других людей. Последователи перестают доверять лидерам, если узнают, что у тех неустойчивый характер, и никогда больше не идут следом за ними. Характер приносит успех в отношениях с людьми.

Чтобы превратиться в лидера, который притягивает к себе других, вы должны: Ставить каждому человеку пятерку Самое лучшее из того, что вы можете для людей, а заодно и привлечь их к себе, — это ожидать от них исключительно наилучшего. Если вы цените окружающих людей, поощряете их в разных начинаниях и помогаете им реализовать свой потенциал, то они полюбят вас за это. Дарить людям надежду Самый большой наш капитал — это надежда. Если вы в состоянии стать человеком, который наделяет этим даром окружающих, они будут тянуться к вам и навсегда останутся благодарными. Делиться собой и своими достоинствами Ведя за собой других людей, отдавайте им все, что у вас есть. Преданность. Преданность делу открывает двери для достижений. В качестве лидера вам предстоит сталкиваться с множеством препятствий и возражений. Если вы хотите добиться чего-нибудь, то должны быть преданы поставленной перед собой цели. Навыки общения.

Эффективному лидеру абсолютно необходимо развивать у себя навыки общения. Если лидер не в состоянии ясно довести до окружающих важную идею и мотивировать их к действиям, то факт наличия у него идеи вообще не имеет значения. Компетентность.

Если вы разовьете в себе качество как компетентность, то люди придут к вам. Компетентность идет гораздо дальше слов. Она означает способность лидера сформулировать, спланировать и сделать то, что нужно, таким образом, когда другим ясно, что вам известно, как поступать. Мужество.

Мужество считается первейшим из человеческих качеств. Проницательность.

Умные лидеры верят только в половину того, что слышат. Проницательные лидеры знают, какой половине верить. Проницательность — обязательное и незаменимое качество для любого лидера, который желает максимизировать свою эффективность.

Сфокусированность. Для того, чтобы стать эффективным лидером, для обретения той степени сфокусированности, требуются приоритеты и концентрация. Лидер, который установил для себя приоритеты, но нет должной концентрации, знает, что надо делать, никогда этого не делает.

Щедрость. Щедрость исходит от сердца и пронизывает каждый аспект жизни лидера, вплотную касаясь его времени, денег, талантов и имущества. Эффективный лидер действует в интересах других людей, а не исключительно в собственных целях. Инициативность.

Успех явно связан с конкретными действиями. Преуспевающие люди все время шевелятся. Они совершают ошибки, но никогда не выходят из игры. Инициативные лидеры не ждут когда кто-то вызовет в них мотивацию. Умение слушать. Чтобы вступать в контакт с сердцами людей, используйте свои уши. Подавляющее большинство проблем, связанных с общением, порождается неумением слушать. Умение слушать делает Вас умным. Большинству людей хочется, чтобы их считали умными, сообразительными, но человека, который бесконечно делает умные замечания, всегда лезет из кожи вон, чтобы выглядеть умным, окружающие не признают умным человеком. Существует надежный способ убедить другого человека, что Вы являетесь одним их наиболее мудрых и разумных персон — слушайте, слушайте и уделяйте внимание тому, что человек говорит. Люди расскажут Вам все, что они хотят от Вас, если Вы будете слушать. Вы не сможете по-настоящему понять другого человека, пока не будете готовы слушать его с вниманием, симпатией и терпением. Умение слушать может Вам принести богатство, материальное благосостояние, а также удовлетворение от успеха и счастье. Один из самых лучших комплиментов, который Вы можете высказать другому человеку — попросту выслушать его.

Решение проблем. Нельзя позволять Вашим проблемам оставаться проблемами. Лидеры всегда идут навстречу каждому вызову. В этом и состоит одно из свойств, которое отличает победителей от нытиков. Независимо в какой области действует лидер, он столкнется с проблемами.

Способность работать с людьми и укреплять взаимоотношения с ними необходимы лидеру. Первое качество лидера применительно к взаимоотношениям — это способность понимать, что чувствуют и думают окружающие. Ответственность. Лидеры, желающие достичь совершенства и упорно работающие для ее достижения, всегда обладают чувством ответственности. И такой человек всегда живет в ладу с самим собой. Непременное свойство ответственного лидера — доводить дело до конца. Они добиваются результата независимо от ситуации. Если Вы хотите вести за собой других — Вы должны добиваться результатов. Уверенность.

Никому не нравится слабый и неуверенный в себе человек. Нам инстинктивно нравятся люди, которые знают, чего хотят и поступают так, будто совершенно уверены в том, что получают желаемое. Мы не любим сомневающихся людей и неудачников. Если Вы хотите нравится людям, дайте им понять, что Вы собираетесь побеждать, держите голову высоко поднятой, смотрите людям прямо в глаза, двигайтесь так, словно Вы знаете куда направляетесь. Самодисциплина. Без самодисциплины невозможно достичь успеха и преуспевающим человеком. Независимо от ого, насколько одарен лидер, он не может максимально развиться без самодисциплины. Успех прежде всего внутренняя работа. Лидерство начинается с самодисциплины. Как лидер, вы не можете вдохновить людей, если утром просыпаетесь угнетенным и подавленным. Не сможете повести людей к победе, если вам не хватает энергии и сил. Внешний успех начинается с успеха внутреннего. Чтобы овладеть искусством управления другими, вы должны овладеть искусством управлять собой. Самодисциплина позволяет лидеру дойти до самых высоких вершин и является ключом к долговременному лидерству. Если Вы хотите принадлежать к числу таких лидеров, одним из Ваших активов является самодисциплина. Установите для себя приоритеты и никогда не забывайте о них.

Чтобы решать важные задачи необходимы две вещи: план и некоторый дефицит времени. Готовность служить другим. Если вы хотите, чтобы Ваше счастье увеличилось — начните искать хорошие стороны в других людях. Этот сознательный поиск хороших качеств оказывает волшебное действие на нас самих, позволяя выйти за пределы эгоизма. Ни один человек не является совершенством. Но в каждом из нас есть нечто хорошее. Продолжайте искать в человеке качества, достойные похвалы и вы не только измените его в лучшую сторону, но Ваше мнение об этом человеке также изменится. Способность к обучению. Чтобы оставаться лидером, оставайтесь учеником. Перед лидерами всегда существует такая опасность, как удовлетворенность достигнутым. Если Вы хотите, чтобы Ваша организация продолжала расти, то должны сохранять в себе способность к обучению. Излечитесь от такой болезни, как самодовольство. Если Вы как лидер готовы обучаться, то обязательно будете делать ошибки. Не забывайте о них. Никогда не расплачивайтесь дважды за одну и ту же ошибку. Если Вы не извлечете уроков из своих ошибок, то придется ни один раз расплатиться за них. Каждый день уделите по меньшей мере тридцать минут в чтению. Тридцать минут углубленного чтения привнесут в вашу жизнь значительные успехи. В книгах содержатся ответы на все вопросы, которые могут возникнуть в вашей жизни. Каким лидером вы станете через пять лет, начиная с этой минуты, зависит от двух факторов. Это книги, которые вы читаете, и люди, с которыми вы ощущаете себя расслабленным.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Разница между лидером и боссом

Основное различие: лидеры — это люди, которые несут ответственность за вдохновение, руководство и руководство группой людей на пути к общему делу. Босс — это человек, который отвечает за рабочее место.

Лидер и начальник могут быть одним и тем же или двумя разными вещами в зависимости от качеств, которыми обладает человек. Лидер может быть боссом или босс может быть лидером, в то время как лидер может быть полной противоположностью, где лидер не является боссом, а босс не является лидером. Не все боссы являются лидерами, но они оба играют важную роль в нашей жизни.

Босс — это человек, который отвечает за рабочее место. Он мог быть непосредственно главой компании или менеджером. У начальника всегда есть кто-то, кому нужно ответить, точно так же, как у сотрудников есть хозяин, чтобы ответить. Так что у босса всегда есть босс, и иногда это могут быть люди в целом. Например, сотрудник производственной компании отвечает перед менеджером, а менеджер — перед директором, директор — генеральным директором, а генеральный директор должен отвечать перед акционером, который является широкой публикой. Считается, что боссы работают в денежных целях и не всегда заботятся о благосостоянии людей, они всегда стремятся эксплуатировать больше людей, пытаясь заплатить как можно меньшую сумму. Боссы приобретают авторитет и уважение от страха и всегда имеют последнее слово. Dictionary.com определяет «босса» как «человека, который принимает решения, осуществляет власть, доминирует и т. Д .; человек, который нанимает или руководит работниками; менеджер.»

Босс мог быть лидером и мог вдохновлять своих людей, принимая активные предложения. Короче говоря, чем счастливее его сотрудники, тем они более продуктивны, что приводит к большей выгоде для компании. Однако боссы, как известно, всегда способствуют страху, в то время как лидеры, как известно, вдохновляют и ведут. Лидер, как полагают, поощряет, создавая шаги для подражания, однако боссы требуют, чтобы люди работали под ними, и заставляют их работать усерднее. Боссы часто просто отдают приказы, а лидеры показывают пример. Лидер считается более эффективным по сравнению с боссом, так как он более продуктивен по сравнению с просто следованием приказам.

Наиболее успешным является сочетание как лидера, так и босса, в то время как иногда только авторитет делает свое дело, лучше всего убедиться, что боссы верят в своих сотрудников и руководят ими, вдохновляя их. Власть и власть лидера находятся в руках народа, а власть босса — нет.

Различия, перечисленные в книгах по управлению:

лидер или менеджер. Как определить масштаб

Отличия двух типов руководства проявляются во многих управленческих особенностях:

• Ждет план от своего руководителя и передает его вниз, подчиненным.
• Для выполнения задачи создает структуру из человеческих ресурсов.
• Создает систему мотивации на основе KPI.
• Работает в SPOD-мире (аббревиатура от простой, определенный, однозначный). Все правила, по которым он играет, понятны, прописаны и определены. 

• Задает направление, потому что нет вышестоящего руководителя или если считает, что реализация составленного плана не приведет к желаемой цели. Иногда хочет использовать принципиально новый подход для сохранения компании на плаву и развития. 
• Обеспечивает согласованность и плотно работает с людьми, поскольку при реализации новой стратегии не всегда понятно, какое подразделение и за что будет отвечать. 
• Обеспечивает приверженность выбранному направлению. В новом проекте не всегда есть ясность, как и кому будет выдано вознаграждение. При этом любая новая задача очень энергоемкая: сотрудники устают, выгорают, сомневаются, особенно когда сталкиваются со сложностями. Лидер вдохновляет и вселяет уверенность в правильности выбранного направления.  
• Особенно ценен в условиях неопределенности. Живет в VUCA-мире (аббревиатура от изменчивый, волатильный, непредсказуемый), где правила игры создаются прямо здесь и сейчас. 

При руководителе-менеджере в компании чаще всего есть директор по управлению человеческими ресурсами, который четко понимает, какой функционал должен быть у того или иного сотрудника. Для руководителя-лидера каждый человек и его вклад в общее дело важен, так как высока неопределенность новых стратегий и ошибка любого сотрудника скажется на результате. Конечно, лидер зависим от людей, но и они чувствуют индивидуальный подход.  

Если основная цель менеджерская (ее поставил руководитель, есть наработанные схемы реализации, она определена и ее выполнение можно разделить между конкретными подразделениями), то и управлять нужно соответственно. Если направление новое, то требуется лидерский подход. И у каждого руководителя есть оба вида целей, требующих разного подхода, вопрос лишь в их соотношении. Оценить его помогает матрица «Управленческий масштаб / зрелость».

Матрица управленческий масштаб / управленческая зрелость

Каждому руководителю периодически нужно оценивать соотношение между своим управленческим масштабом и управленческой зрелостью. Речь идет не о должности, не о ступени в иерархии компании, а о степени понимания работы, которую требуется выполнить. 

С точки зрения управленческого масштаба, управленец может находиться на определенной позиции: 

1. Исполнитель.

2. Руководитель начального звена, «бригадир».

3. Руководитель среднего звена.  

4. Первое лицо.

Исполнитель. Фактически являясь руководителем, имея в подчинении сотрудников, такой руководитель внутренне может мыслить как исполнитель. Он считает, что подчиненным ничего нельзя делегировать, они не только не помогают выполнить задачу, но и отвлекают его от эффективной самостоятельной работы. 

Бригадир. У есть персонал в подчинении, он сфокусирован на производительности: чтобы сотрудники выполнили в срок работу надлежащего качества. Он уверен, что в любой момент может заменить любого подчиненного и выполнить его задачи на таком же уровне или даже лучше. 

Руководитель среднего звена. Ключевое отличие этого управленческого масштаба — мышление показателями эффективности. 

Первое лицо. Его особенность — умение находить баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Руководитель тогда становится в управленческом масштабе «Первым лицом», когда может в каждый момент работы оценивать это соотношение. 

По уровню развития она может быть низкой, средней или высокой.  

1. Например, «Исполнитель» с низкой степень зрелости при получении новой задачи теряется и не может с ней справиться. Потому что для ее решения нужно взаимодействовать с другими людьми, собирать и анализировать новую информацию, а на это он неспособен.

   У «Исполнителя» со средней зрелостью новых задач будет 20%, а привычных — 80%.

   «Исполнитель» с высокой зрелостью не использует ресурсы других людей, считая, что все лежит на его плечах. Но он может решать новые задачи. 

2. «Бригадир» с низкой степенью зрелости считает, что его команда состоит из сильных и слабых помощников. И хотел бы побеждать (добиваться эффективности) с героями, желательно, похожими на него. Если же героев в команде мало, то вероятны сбои в работе.

   «Бригадир» среднего звена понимает, что нужно работать с командой, и может победить, если в коллективе 50% сильных подчиненных и лишь 50% — новички или неподготовленные.

   «Бригадир» с высокой степенью зрелости умело распределяет работу среди людей, знает, какого результата от них ждать, составляет планы обучения и развития подчиненных. У его команды довольно большой запас прочности с точки зрения выполнения новых задач. А если коллектив не успевает выполнить их в срок, он мотивирует подчиненных поработать сверхурочно. 

3. «Руководитель среднего звена» с низкой зрелостью понимает, что главное — сфокусироваться на ключевых показателях эффективности, но больше внимания уделяет подразделениям, которые ему понятны (возможно, из которых сам пришел).

   Руководитель средней зрелости ищет баланс, пытается сконцентрироваться на рабочих моментах, требующих улучшения, но не всегда действует оптимально.

   Руководитель с высокой зрелостью успешно делегирует свои полномочия сильным заместителям, подтягивает направления, которые требуют особого внимания. 

4. «Первое лицо» с низким уровнем зрелости постоянно меняет свое мнение, он нестабилен, концентрируется то на тактических, то на стратегических целях.

   Если ему удается найти баланс, достигает средней зрелости.

   Руководитель высокой степени зрелости может на любой вопрос дать взвешенный ответ, учитывающий оба вида целей.  

Каждому руководителю, определившему свои уровни, нужно ответить на вопрос: «На каком уровне управленческого масштаба и зрелости я должен находиться, чтобы с высокой степенью вероятности выполнить поставленную годовую задачу?». Как правило, между уровнем, на котором руководитель находится сегодня, и уровнем, которого ему нужно достичь, есть разрыв. Его и нужно преодолеть для достижения цели. Также нужно определить, как можно ликвидировать разрыв, какие действия в этом помогут. 

Материал подготовлен на основе практического курса преподавателя программы MMBA в Русской Школе Управления Дмитрия Михайлова.

9 отличий между лидером и менеджером

Фото: Shutterstock

Когда вас продвигают на должность, в которой вы управляете людьми, вы не становитесь лидером автоматически. Есть важные различия между руководителями и руководителями. Вот девять наиболее важных отличий, выделяющих лидеров:

1. Лидеры создают видение, менеджеры ставят цели.

Лидеры рисуют картину того, что они видят, как возможное, вдохновляют и вовлекают своих людей в претворение этого видения в реальность.Они думают не только о том, что делают люди. Они побуждают людей стать частью чего-то большего. Они знают, что высокофункциональные команды могут достичь гораздо большего, работая вместе, чем отдельные люди, работающие автономно. Менеджеры сосредоточены на постановке, измерении и достижении целей. Они контролируют ситуации, чтобы достичь своих целей или превзойти их.

Смотреть в Forbes:

2. Лидеры — агенты перемен, менеджеры поддерживают статус-кво.

Лидеры — гордые подрывники.Инновации — их мантра. Они приветствуют перемены и знают, что даже если что-то работает, может быть лучший путь вперед. И они понимают и принимают тот факт, что изменения в системе часто вызывают волны. Менеджеры придерживаются того, что работает, совершенствуя системы, структуры и процессы, чтобы сделать их лучше.

3. Лидеры уникальны, менеджеры копируют.

Лидеры хотят быть самими собой. Они осознают себя и активно работают над созданием своего уникального и дифференцированного личного бренда.Им комфортно в собственной обуви, и они хотят выделиться. Они подлинные и прозрачные. Менеджеры имитируют компетенции и поведение, которым они учатся у других, и перенимают свой стиль лидерства, а не определяют его.

4. Руководители рискуют, менеджеры контролируют риск.

Лидеры готовы пробовать новое, даже если они могут с треском провалиться. Они знают, что неудача часто является шагом на пути к успеху. Менеджеры работают над минимизацией рисков. Они стремятся избегать проблем или контролировать их, а не принимают их.

5. Лидеры работают надолго, менеджеры думают о краткосрочной перспективе.

Лидеры обладают преднамеренностью. Они делают то, что обещают, и остаются мотивированными к большой, часто очень далекой цели. Они остаются мотивированными, не получая регулярных наград. Менеджеры работают над краткосрочными целями, добиваясь более регулярного признания или похвалы.

6. Лидеры растут лично, менеджеры полагаются на существующие, проверенные навыки.

Лидеры знают, что если они не узнают что-то новое каждый день, они не стоят на месте, они отстают.Они остаются любопытными и стремятся оставаться актуальными в постоянно меняющемся мире работы. Они ищут людей и информацию, которая расширит их мышление. Менеджеры часто удваивают то, что сделало их успешными, совершенствуя существующие навыки и перенимая проверенные модели поведения.

7. Лидеры строят отношения, менеджеры создают системы и процессы.

Лидеры сосредотачиваются на людях — всех заинтересованных сторонах, на которых они должны влиять, чтобы реализовать свое видение. Они знают, кто их заинтересованные стороны, и проводят с ними большую часть времени. Они укрепляют лояльность и доверие, последовательно выполняя свои обещания. Менеджеры сосредотачиваются на структурах, необходимых для постановки и достижения целей. Они сосредоточены на аналитике и обеспечивают наличие систем для достижения желаемых результатов. Они работают с людьми, их целями и задачами.

8. Коучинг руководителей, непосредственное руководство менеджерами.

Лидеры знают, что люди, которые на них работают, имеют ответы или могут их найти. Они считают своих сотрудников компетентными и оптимистично оценивают их потенциал.Они сопротивляются искушению указывать своим людям, что и как делать. Менеджеры ставят задачи и дают рекомендации по их выполнению.

9. Лидеры создают фанатов, менеджеры — сотрудников.

У лидеров есть люди, которые не только следуют за ними; их последователи становятся их восторженными фанатами и горячими промоутерами, помогая им создавать свой бренд и достигать своих целей. Их поклонники помогают им повысить свою известность и авторитет. У менеджеров есть сотрудники, которые следуют указаниям и стремятся доставить удовольствие боссу.

Вы менеджер или лидер?

Присоединяйтесь ко мне! Я провожу специальный веб-семинар Forbes с Кимберли Хорнер: Новые правила личного брендинга. Мы поделимся всем, что вам нужно знать, чтобы вы могли развивать свой бренд в эпоху цифровых технологий. Сейчас 12 сентября ^-го, , полдень по восточному времени. Зарегистрируйтесь здесь.

Уильям Арруда является соучредителем CareerBlast и соавтором The Insider’s Guide to Getting Not be Not Bered and Proof .

Разница между лидерством и менеджментом

Люди часто ошибочно принимают лидерство и менеджмент за одно и то же, но, по сути, они очень разные. Основное различие между ними состоит в том, что у лидеров есть люди, которые следуют за ними, а у менеджеров есть люди, которые просто работают на них. В частности, в малом бизнесе, чтобы владелец малого бизнеса был успешным, он должен быть как сильным лидером, так и менеджером, чтобы вовлечь свою команду в работу над своим видением успеха.Лидерство заключается в том, чтобы заставить людей понять и поверить в видение, которое вы устанавливаете для компании, и работать с вами над достижением ваших целей, в то время как управление больше связано с администрированием и обеспечением того, чтобы повседневная деятельность происходила должным образом.

Лидерство и менеджмент должны идти рука об руку. Это не одно и то же, но они обязательно связаны и дополняют друг друга. Любая попытка разделить эти два аспекта внутри организации, скорее всего, вызовет больше проблем, чем решит.Чтобы любая компания была успешной, ей нужен менеджмент, который может планировать, организовывать и координировать работу своих сотрудников, а также вдохновлять и мотивировать их работать с максимальной отдачей.

РУКОВОДСТВО — ВО ВДОХНОВЕНИЕ, А УПРАВЛЕНИЕ — ОБЪЯВЛЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

Лидеры имеют тенденцию хвалить успехи и вести людей, тогда как менеджеры работают над поиском недостатков. Они рисуют картину того, что они видят в качестве возможного для компании, и работают, чтобы вдохновлять и вовлекать своих сотрудников в претворение этого видения в жизнь.Вместо того, чтобы рассматривать людей как определенный набор навыков, они думают не только о том, что делают, и активируют их, чтобы стать частью чего-то гораздо большего. Они хорошо осведомлены о том, как высокофункциональные команды могут добиться намного большего, работая вместе, чем отдельные люди, работающие автономно, когда-либо могут достичь.

Для того, чтобы обе стороны понимали, что они должны делать, и чтобы достичь совершенства в этом, им необходимо понять суть различия между ними. Это вопрос определения — понимания того, как роли различаются и как они могут пересекаться.Менеджеры, с другой стороны, сосредоточатся на постановке, измерении и достижении целей, контролируя ситуации, чтобы достичь своих целей или превзойти их.

Вы должны думать об одном без другого, чтобы по-настоящему увидеть разница Между ними существуют связи. Менеджмент без руководства контролирует ресурсы, которые необходимо поддерживать.

Существует множество различных типов стилей лидерства и управления, в которых разные ситуации, группы или культуры могут потребовать использования разных стилей, чтобы задать направление или обеспечить его соблюдение.

Один из способов определить, кем из двоих вы можете быть, — это подсчитать количество людей за пределами вашей иерархии отчетности, которые обращаются к вам за советом. Чем больше вы это делаете, тем больше вероятность того, что вас будут воспринимать как лидера.

Джон Коттер, профессор лидерства Гарвардского университета опасается, что слишком часто работодатели используют эти термины как синонимы. Если организация управляется эффективно, лидерство и менеджмент будут существовать в тандеме.

Наставничество и формальное обучение могут помочь сотрудникам использовать свои лидерские навыки. Согласно исследованию Chartered Management Institute, 90% участников, получивших квалификацию менеджмента и лидерства, обнаружили, что опыт улучшил их производительность на работе. Также наблюдался «волновой эффект»: 81% опрошенных передали свои знания коллегам.

Прославление отдельных лидеров также может заставить некоторых забыть, что не только один человек управляет шоу.

Не каждый, кто отвечает за команду, является одновременно лидером и менеджером. Для успешной организации необходимо сочетание того и другого.

Многие люди оба управляют людьми, но понимают, что вы не можете купить людей, которые пойдут за вами по трудному пути, и поэтому тоже действуют как лидеры.Задача состоит в том, чтобы быть уверенным, что вы одновременно руководите своей командой и управляете своей повседневной работой. Те, кто сможет сделать и то, и другое, создадут конкурентное преимущество.

Образ мышления также может оказать сильное влияние на успех лидера. Понимание эмоционального заражения может быть инструментом к успеху.

Считаете ли вы себя сложным менеджером? Ознакомьтесь с нашим последним постом, в котором описаны некоторые признаки того, что вы можете быть непростым начальником, и советы, как с этим справиться. А если вы ищете управленческую роль, ознакомьтесь с нашими бесплатными шаблонами резюме, которые помогут вам получить следующую должность.

Менеджеры и лидеры: они разные?

Вкратце об идее

Жесткий, стойкий; умный, аналитический; толерантный и доброжелательный — все качества, которые вам нужны, в ваших лучших менеджерах. Как еще они могут выполнять свою работу: решать проблемы и руководить людьми и делами?

Но давайте посмотрим правде в глаза: чтобы быть менеджером, не нужно ни гения, ни героизма. Даже уважаемые менеджеры не разжигают страсти и воображение сотрудников.Они также не стимулируют изменения, которые требуются всем организациям. Для с этими качествами вам нужны лидеры, а не менеджеры.

В этой новаторской статье 1977 года Авраам Залезник бросил вызов традиционному взгляду на менеджмент. Он утверждал, что эта точка зрения упускает из виду основные элементы вдохновения, видения и человеческого энтузиазма, которые определяют успех компании.

Менеджеры и лидеры — два разных животных. Лидеры , как и художники, терпят хаос и неструктурированность.Они держат ответы в напряжении, предотвращая преждевременное закрытие важных вопросов. Менеджеры ищут порядок, контроль и быстрое решение проблем.

Компаниям нужны как менеджеры, так и лидеры, чтобы преуспеть. Но слишком часто они не создают благоприятных условий для процветания лидеров и . Залезник предлагает решение.

Идея на практике

Может ли организация развить лидеров?

Залезник предлагает два пути развития лидеров. Во-первых, избегайте чрезмерной зависимости от ситуаций взаимного обучения, e.г., оперативные группы. Они подавляют агрессивность и инициативу, питающие лидерство.

Во-вторых, развивать отношения один на один между наставниками и учениками; Например, генеральный директор выбирает талантливого новичка своим специальным помощником. Эти тесные рабочие отношения способствуют интенсивному эмоциональному обмену, терпимости к импульсам соперничества и стремлению оспаривать идеи — важнейшие характеристики лидерства.

Традиционный взгляд на менеджмент, еще в 1977 году, когда Авраам Залезник написал эту статью, сосредоточился на организационной структуре и процессах.В то время развитие менеджеров было сосредоточено исключительно на повышении компетентности, контроля и надлежащего баланса сил. Эта точка зрения, утверждал Залезник, упускает из виду основные элементы вдохновения, видения и человеческого энтузиазма, которые определяют успех компании.

Разница между менеджерами и лидерами, писал он, заключается в глубоко укоренившихся представлениях о хаосе и порядке, которых они придерживаются. Менеджеры принимают процесс, стремятся к стабильности и контролю и инстинктивно пытаются решить проблемы быстро — иногда до того, как полностью осознают важность проблемы.Лидеры, напротив, терпят хаос и отсутствие структуры и готовы отложить закрытие, чтобы лучше понять проблемы. Таким образом, утверждал Залезник, бизнес-лидеры имеют гораздо больше общего с художниками, учеными и другими творческими мыслителями, чем с менеджерами. Для достижения успеха организациям нужны как менеджеры, так и лидеры, но для развития и тех, и других необходимо меньше внимания уделять логическим и стратегическим упражнениям в пользу среды, в которой позволено процветать творчеству и воображению.

Каков идеальный способ развить лидерство? Каждое общество дает свой собственный ответ на этот вопрос, и каждое, пытаясь найти ответы, определяет свои глубочайшие опасения по поводу целей, распределения и использования власти. Бизнес внес свой ответ на вопрос о лидерстве, создав новое поколение менеджеров. В то же время бизнес установил новую этику власти, которая отдает предпочтение коллективному лидерству над индивидуальным, культ группы — над культом личности.Обеспечивая компетентность, контроль и баланс сил между группами, потенциально способными к соперничеству, управленческое лидерство, к сожалению, не обязательно обеспечивает воображение, творческий подход или этичное поведение в управлении судьбами корпоративных предприятий.

Лидерство неизбежно требует использования силы для влияния на мысли и действия других людей. Власть в руках отдельного человека влечет за собой человеческий риск: во-первых, риск отождествления власти со способностью получать немедленные результаты; во-вторых, риск игнорирования множества различных способов законного накопления власти людьми; и в-третьих, риск потерять самообладание в стремлении к власти.Необходимость хеджирования этих рисков частично объясняет развитие коллективного лидерства и управленческой этики. Следовательно, в культуре крупных организаций доминирует врожденный консерватизм. В книге « Вторая американская революция » Джон Д. Рокфеллер III описывает консерватизм организаций:

«Организация — это система, обладающая собственной логикой и имеющая всю тяжесть традиций и инерции. Колода складывается в пользу испытанного и проверенного способа ведения дел и против принятия риска и стремления к новым направлениям.” ¹

Исходя из этого консерватизма и инерции, организации обеспечивают преемственность власти через развитие менеджеров, а не отдельных лидеров. По иронии судьбы, эта этика способствует формированию бюрократической культуры в бизнесе, якобы последнего бастиона, защищающего нас от посягательств и контроля бюрократии в правительстве и образовании.

Менеджер против Личности лидера

Управленческая культура подчеркивает рациональность и контроль. Независимо от того, направлена ​​ли его энергия на достижение целей, ресурсов, организационных структур или людей, менеджер умеет решать проблемы.Менеджер спрашивает: «Какие проблемы необходимо решить и как лучше всего достичь результатов, чтобы люди продолжали вносить свой вклад в эту организацию?» С этой точки зрения лидерство — это просто практическое усилие по управлению делами; и для выполнения своей задачи менеджеру требуется, чтобы многие люди работали эффективно на разных уровнях статуса и ответственности. Чтобы быть менеджером, не требуется ни гениальности, ни героизма, а, скорее, настойчивости, твердости ума, трудолюбия, интеллекта, аналитических способностей и, возможно, самое главное, терпимости и доброжелательности.

Другая концепция лидерства, однако, связывает почти мистические представления о том, что такое лидер, и предполагает, что только великие люди достойны драмы власти и политики. Здесь лидерство — это психодрама, в которой блестящий, одинокий человек должен обрести контроль над собой в качестве предварительного условия для контроля над другими. Такое ожидание лидерства резко контрастирует с приземленным, практическим и все же важным представлением о том, что лидерство действительно управляет работой, которую выполняют другие люди.

На ум приходят три вопроса. Является ли эта загадка лидерства всего лишь пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям? Или правда, что независимо от того, насколько компетентны менеджеры, их лидерство стагнирует из-за их ограниченности в визуализации целей и создании ценности в работе? Руководствуясь узкими целями, не обладая воображением и способностью к общению, менеджеры затем увековечивают групповые конфликты вместо того, чтобы преобразовывать их в более широкие желания и цели?

Если действительно проблемы требуют величия, то, судя по прошлым достижениям, выбор и развитие лидеров оставляют многое на волю случая.Нет известных способов подготовить «великих» лидеров. Кроме того, помимо того, что мы оставляем на волю случая, существует более глубокая проблема во взаимосвязи между потребностью в компетентных менеджерах и стремлением к великим лидерам.

То, что нужно для обеспечения людей, которые возьмут на себя практическую ответственность, может препятствовать развитию великих лидеров. С другой стороны, присутствие великих лидеров может подорвать развитие менеджеров, которые обычно очень тревожатся из-за относительного беспорядка, который, кажется, порождают лидеры.

Достаточно легко отказаться от дилеммы обучения менеджеров, хотя нам могут потребоваться новые лидеры или лидеры за счет менеджеров, сказав, что нужны люди, которые могут быть и тем, и другим. Но точно так же, как культура управления отличается от культуры предпринимательства, которая развивается, когда лидеры появляются в организациях, менеджеры и лидеры — это очень разные люди. Они различаются по мотивации, личному прошлому, а также по тому, как они думают и действуют.

Отношение к целям

Менеджеры склонны к безличному, если не пассивному, отношению к целям.Управленческие цели возникают из потребностей, а не из желаний, и поэтому глубоко укоренились в истории и культуре их организации.

Фредерик Г. Доннер, председатель и главный исполнительный директор General Motors с 1958 по 1967 год, выразил такое отношение к целям при определении позиции GM в области разработки продукции:

«Чтобы соответствовать требованиям рынка, мы должны осознавать изменения в потребностях и желаниях клиентов достаточно далеко вперед, чтобы иметь нужные продукты в нужных местах в нужное время и в нужном количестве.

«Мы должны найти баланс между тенденциями предпочтений и множеством компромиссов, необходимых для создания надежного и красивого конечного продукта, который хорошо работает и продается по конкурентоспособной цене в необходимом объеме. Мы должны проектировать не только автомобили, которые мы хотели бы построить, но, что более важно, автомобили, которые наши клиенты хотят покупать ». ²

Нигде в этом заявлении не говорится о том, что вкусы и предпочтения потребителей возникают частично в результате действий производителей.На самом деле, благодаря дизайну продукта, рекламе и продвижению по службе потребители учатся любить то, что, по их словам, им нужно. Мало кто будет спорить с тем, что людям, которые любят делать снимки, нужна камера, которая также проявляет изображения. Но в ответ на потребность в новизне, удобстве и более коротком интервале между действиями (моментальным снимком) и получением удовольствия (просмотром кадра) камера Polaroid добилась успеха на рынке. Невозможно представить, чтобы Эдвин Лэнд откликнулся на впечатления о потребностях потребителей. Вместо этого он превратил технологию (поляризацию света) в продукт, который разрастался и стимулировал желания потребителей.

Пример Polaroid и Land показывает, как лидеры думают о целях. Они активны, а не реагируют, формируют идеи вместо того, чтобы на них реагировать. Лидеры проявляют личное и активное отношение к целям. Влияние лидера на изменение настроения, пробуждение образов и ожиданий, а также на установление конкретных желаний и целей определяет направление, в котором развивается бизнес. Конечный результат этого влияния меняет то, как люди думают о том, что желательно, возможно и необходимо.

Концепции работы

Менеджеры склонны рассматривать работу как стимулирующий процесс, включающий некоторую комбинацию людей и идей, взаимодействующих для выработки стратегии и принятия решений. Они помогают процессу, подсчитывая интересы оппозиции, планируя, когда возникнут спорные вопросы, и снижая напряженность. В этом стимулирующем процессе тактика менеджеров кажется гибкой: с одной стороны, они ведут переговоры и торгуются; с другой стороны, они используют вознаграждения, наказания и другие формы принуждения.

Действия Альфреда П. Слоана в General Motors иллюстрируют, как этот процесс работает в конфликтных ситуациях. Было время начала 1920-х годов, когда Ford Motor Company все еще доминировала в автомобильной промышленности, используя, как и General Motors, обычные двигатели с водяным охлаждением. При полной поддержке Пьера дю Понта Шарль Кеттеринг посвятил себя разработке медного двигателя с воздушным охлаждением, что в случае успеха стало бы большим техническим и маркетинговым ходом для GM. Кеттеринг верил в свой продукт, но руководители производственных подразделений возражали против нового дизайна по двум причинам: во-первых, он был технически ненадежным, а во-вторых, корпорация складывала все яйца в одну корзину, инвестируя в новый продукт вместо того, чтобы заниматься текущая маркетинговая ситуация.

Летом 1923 года, после серии фальстартов и решения отозвать медный двигатель Chevrolets у дилеров и клиентов, руководство GM отказалось от проекта. Когда до Кеттеринга дошло, что компания отказалась от двигателя, он был глубоко разочарован и написал Слоану, что без «организованного сопротивления» проекту он был бы успешным и что, если проект не будет сохранен, он оставит Компания.

Альфред Слоан прекрасно понимал, что Кеттеринг недоволен и действительно намеревался покинуть General Motors.Слоан также знал, что, хотя производственные подразделения решительно выступали против нового двигателя, Пьер дю Пон поддерживал Кеттеринга. Кроме того, менее чем за два года до этого Слоан написал письмо Кеттерингу, в котором выразил ему полное доверие. Проблема Слоана заключалась в том, как придерживаться своего решения, сохранить Кеттеринга в организации (он был слишком ценен, чтобы его терять), не оттолкнуть Du Pont и побудить руководителей подразделений продолжать разработку линейки продуктов с использованием обычных двигателей с водяным охлаждением.

Действия Слоана перед лицом этого конфликта многое говорят о том, как работают менеджеры. Во-первых, он попытался успокоить Кеттеринга, представив проблему в очень двусмысленной форме, предположив, что он и исполнительный комитет встали на сторону Кеттеринга, но было бы непрактично заставлять подразделения делать то, против чего они выступали. Он представил проблему как вопрос людей, а не продукта. Во-вторых, он предложил реорганизовать эту проблему, объединив все функции в новом подразделении, которое будет отвечать за разработку, производство и маркетинг нового двигателя.Это решение казалось таким же двусмысленным, как и его попытки умиротворить Кеттеринга. Слоан писал: «Мой план состоял в том, чтобы создать независимое экспериментальное предприятие под исключительной юрисдикцией г-на Кеттеринга, своего рода подразделение автомобилей с медным охлаждением. Г-н Кеттеринг назначит своего главного инженера и свой производственный персонал для решения технических проблем производства ». ³

Слоан не обсуждал практическую ценность этого решения, которое включало в себя возложение на изобретателя управленческой ответственности, но, по сути, он использовал этот план, чтобы ограничить свой конфликт с Пьером дю Понтом.

По сути, управленческое решение, предложенное Слоаном, ограничивало возможности, доступные другим. Структурное решение сузило выбор, даже ограничило эмоциональные реакции до такой степени, что ключевые люди не могли ничего делать, кроме как идти своим чередом. Это позволило Слоану сказать в своем меморандуме Дюпону: «Сегодня утром мы довольно подробно обсудили этот вопрос с г-ном Кеттерингом, и он полностью согласен с нами по каждому пункту, который мы затронули. Похоже, он с энтузиазмом воспринял это предложение и полностью уверен, что его можно сформулировать таким образом.” ⁴

Слоан умилостивил людей, выступавших против его взглядов, разработав структурное решение, которое, казалось, давало что-то, но на самом деле лишь ограниченные возможности. Затем он мог уполномочить генерального менеджера автомобильного подразделения, с которым он в основном был согласен, быстро приступить к разработке автомобилей с водяным охлаждением для немедленного рыночного спроса.

Спустя годы Слоан написал, очевидно, с иронией: «Автомобиль с медным охлаждением больше никогда не появлялся в больших масштабах. Он просто вымер; Не знаю почему.” ⁵

Чтобы заставить людей принимать решения проблем, менеджерам необходимо постоянно согласовывать и уравновешивать противоположные взгляды. Достаточно интересно, что этот тип работы имеет много общего с тем, что делают дипломаты и посредники, причем Генри Киссинджер, очевидно, является выдающимся практиком. Менеджеры стремятся сместить баланс сил в сторону решений, приемлемых в качестве компромисса между конфликтующими ценностями.

Лидеры работают в обратном направлении. Там, где менеджеры ограничивают выбор, лидеры разрабатывают новые подходы к давним проблемам и открывают вопросы для новых вариантов.Чтобы быть эффективными, лидеры должны проецировать свои идеи на изображения, которые волнуют людей, и только после этого делать выбор, придающий этим изображениям смысл.

Краткое президентство Джона Ф. Кеннеди показывает как сильные, так и слабые стороны, связанные с возбуждением, которое лидеры создают в своей работе. В своей инаугурационной речи он сказал: «Пусть каждая нация знает, желает ли она нам добра или зла, что мы заплатим любую цену, понесем любое бремя, справимся с любыми трудностями, поддержим любого друга, выступим против любого врага, чтобы обеспечить выживание. и успех свободы.”

Является ли загадочное лидерство всего лишь пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям?

Это часто цитируемое заявление заставило людей отреагировать, помимо непосредственных опасений, и отождествить себя с Кеннеди и важными общими идеалами. Однако при более внимательном рассмотрении это заявление абсурдно, потому что оно обещает позицию, которая, в случае ее принятия, как во время войны во Вьетнаме, может привести к катастрофическим результатам. Однако до тех пор, пока ожидания не будут пробуждены и мобилизованы, со всеми опасностями разочарования, присущими повышенному желанию, новое мышление и новый выбор никогда не смогут выявиться.

Руководители работают с позиций повышенного риска; действительно, они часто по темпераменту склонны искать риск и опасность, особенно там, где шанс на возможность и вознаграждение кажется многообещающим. По моим наблюдениям, причина, по которой один человек стремится к риску, в то время как другой подходит к проблемам консервативно, больше зависит от его личности, а не от сознательного выбора. У тех, кто становится менеджером, инстинкт выживания преобладает над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть повседневную практическую работу.Лидеры иногда реагируют на повседневную работу как на несчастье.

Отношения с другими людьми

Менеджеры предпочитают работать с людьми; они избегают уединенной деятельности, потому что это вызывает у них беспокойство. Несколько лет назад я руководил исследованиями по психологическим аспектам карьеры. Потребность искать других, с кем можно работать и сотрудничать, выделялась как важная характеристика менеджеров. Когда их просили, например, написать творческие рассказы в ответ на картинку, на которой изображена единственная фигура (мальчик, созерцающий скрипку, или силуэт человека в состоянии размышления), менеджеры наполнили свои истории людьми.Ниже приводится пример творческой истории менеджера о мальчике, созерцающем скрипку:

«Мама и папа настояли на том, чтобы их сын брал уроки музыки, чтобы когда-нибудь он стал концертным музыкантом. Его инструмент был заказан и только что прибыл. Мальчик взвешивает альтернативы: играть в футбол с другими детьми или играть с пищалкой. Он не может понять, как его родители могли думать, что скрипка лучше, чем тачдаун.

«После четырех месяцев занятий на скрипке мальчику более чем достаточно, папа сходит с ума, а мама неохотно уступает их желаниям.Футбольный сезон подошел к концу, но следующей весной на поле выйдет хороший третий игрок с низов ».

Этот рассказ иллюстрирует две темы, которые проясняют отношение руководителей к человеческим отношениям. Первый, как я предложил, — это поиск активности с другими людьми (то есть с футбольной командой), а второй — поддержание низкого уровня эмоциональной вовлеченности в эти отношения. Низкая эмоциональная вовлеченность проявляется в использовании писателем традиционных метафор, даже клише, и в изображении быстрой трансформации потенциального конфликта в гармоничные решения.В этом случае мальчик, мама и папа соглашаются отказаться от скрипки ради спорта.

Эти две темы могут показаться парадоксальными, но их сосуществование поддерживает то, что делает менеджер, включая примирение разногласий, поиск компромиссов и установление баланса сил. История далее демонстрирует, что менеджерам может не хватать сочувствия или способности интуитивно ощущать мысли и чувства других. Рассмотрим другую историю, написанную к той же стимулирующей картинке кем-то, кого сверстники считают лидером:

«Этот маленький мальчик выглядит искренним артистом, глубоко увлеченным скрипкой и страстным желанием овладеть игрой на этом инструменте.

«Похоже, он только что завершил свою обычную тренировочную сессию и, кажется, несколько удручен своей неспособностью издавать звуки, которые, как он уверен, лежат внутри скрипки.

«Похоже, он дает себе клятву потратить необходимое время и усилия, чтобы играть на этом инструменте, пока он не убедится в том, что он способен проявить качества музыки, которые он ощущает внутри себя.

«Обладая такой решимостью и выдержкой, этот мальчик стал одним из великих скрипачей своего времени.”

Сочувствие — это не просто внимание к другим людям. Это также способность воспринимать эмоциональные сигналы и делать их значимыми в отношениях. Люди, которые описывают другого человека как «глубоко затронутого», с «сильным желанием», «удрученного» и как человека, который может «поклясться самому себе», по-видимому, обладают внутренней проницательностью, которую они могут использовать в своих отношениях с другими.

Менеджеры относятся к людям в соответствии с той ролью, которую они играют в последовательности событий или в процессе принятия решений, в то время как лидеры, озабоченные идеями, взаимодействуют более интуитивно и чутко.Различие заключается просто между вниманием менеджера к тому, как вещей выполняются, и вниманием лидера к тому, что события и решения значат для участников.

В последние годы менеджеры заимствовали из теории игр представление о том, что события принятия решений могут быть одного из двух типов: ситуация беспроигрышная (или игра с нулевой суммой) или ситуация беспроигрышная, когда все участники впереди. Менеджеры стремятся превратить беспроигрышные ситуации в беспроигрышные ситуации как часть процесса примирения разногласий между людьми и поддержания баланса сил.

У тех, кто становится менеджером, инстинкт выживания преобладает над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть повседневную практическую работу.

В качестве иллюстрации примите решение о том, как распределить капитальные ресурсы между операционными подразделениями в большой децентрализованной организации. На первый взгляд, количество долларов, доступных для распространения, ограничено в любой момент времени. Предположительно поэтому, чем больше получает одно подразделение, тем меньше доступно другим подразделениям.

Менеджеры склонны рассматривать эту ситуацию (поскольку она влияет на человеческие отношения) как проблему преобразования: как превратить то, что кажется беспроигрышной проблемой, в беспроигрышную проблему. С этой точки зрения на ум приходит несколько решений. Во-первых, менеджер сосредотачивает внимание других на процедуре, а не на сути. Здесь игроки увлекаются более серьезной проблемой , как принимать решения, а не , какие решения принимать. Приняв решение более серьезной проблемы, эти люди должны поддержать результат, поскольку они участвовали в формулировании правил принятия решений.Поскольку они верят в сформулированные ими правила, они смиряются с нынешними потерями, полагая, что в следующий раз они выиграют.

Во-вторых, менеджер общается с подчиненными косвенно, используя «сигналы» вместо «сообщений». Сигнал содержит несколько неявных позиций, в то время как сообщение четко указывает позицию. Сигналы неубедительны и подлежат переосмыслению, если люди расстраиваются и злятся; сообщения имеют прямое следствие: некоторым людям действительно не понравится то, что они слышат.Характер сообщений усиливает эмоциональную реакцию и вызывает беспокойство у менеджеров. С сигналами вопрос о том, кто выигрывает, а кто проигрывает, часто становится неясным.

В-третьих, менеджер тянет время. Похоже, менеджеры осознают, что с течением времени и с задержкой принятия важных решений появляются компромиссы, которые устраняют остроту беспроигрышных ситуаций, и первоначальная «игра» будет заменена дополнительными ситуациями. Компромиссы означают, что можно выиграть и проиграть одновременно, в зависимости от того, какую из игр он оценивает.

Несомненно, есть много других тактических приемов, которые менеджеры используют, чтобы изменить человеческую ситуацию от беспроигрышной к беспроигрышной. Но дело в том, что такая тактика сосредоточена на самом процессе принятия решений, и этот процесс интересует менеджеров, а не лидеров. Тактические интересы предполагают не только выгоды, но и издержки; они делают организации более толстыми в бюрократических и политических интригах и более гибкими в прямых, упорных действиях и теплых человеческих отношениях. Следовательно, часто можно услышать, как подчиненные характеризуют менеджеров как непостижимых, отстраненных и склонных к манипуляциям.Эти прилагательные возникают из-за восприятия подчиненными, что они связаны друг с другом в процессе, целью которого является поддержание контролируемой, а также рациональной и справедливой структуры.

Напротив, часто можно услышать, как о лидерах используют прилагательные, богатые эмоциональным содержанием. Лидеры привлекают сильные чувства идентичности и различия или любви и ненависти. Человеческие отношения в структурах, где доминирует лидер, часто кажутся бурными, напряженными, а иногда даже дезорганизованными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к неожиданным результатам.

Чувства себя

В книге «Разновидности религиозного опыта » Уильям Джеймс описывает два основных типа личности: «однажды рожденный» и «дваждырожденный». Люди первого типа личности — это те, для кого приспособление к жизни было простым и чья жизнь была более или менее мирным течением с момента рождения. С другой стороны, дважды рожденным пришлось нелегко. Их жизнь отмечена постоянной борьбой за достижение некоторого чувства порядка.В отличие от некогда рожденных, они не могут принимать вещи как должное. По словам Джеймса, у этих личностей одинаково разные мировоззрения. Для однажды родившейся личности ощущение себя как ориентира поведения и отношения возникает из чувства, что он дома и находится в гармонии с окружающей средой. У дваждырожденных чувство собственного достоинства происходит из чувства глубокой отделенности.

Чувство принадлежности или обособленности имеет практическое значение для тех инвестиций, которые менеджеры и лидеры делают в своей карьере.Менеджеры считают себя хранителями и регуляторами существующего порядка дел, с которым они лично отождествляются и от которого они получают вознаграждение. Чувство собственного достоинства менеджера усиливается за счет сохранения и укрепления существующих институтов: он или она выполняет роль, которая гармонирует с идеалами долга и ответственности. Уильям Джеймс имел в виду эту гармонию — это ощущение себя, легко перетекающего во внешний мир и из него, — при определении однажды рожденной личности.

Лидеры, как правило, дваждырожденные личности, люди, которые чувствуют себя отделенными от своего окружения.Они могут работать в организациях, но никогда к ним не принадлежат. Их ощущение того, кем они являются, не зависит от членства, рабочих ролей или других социальных показателей идентичности. И это восприятие идентичности может стать теоретической основой для объяснения того, почему определенные люди ищут возможности для изменений. Методы изменения могут быть технологическими, политическими или идеологическими, но цель одна и та же: коренным образом изменить человеческие, экономические и политические отношения.

Рассматривая развитие лидерства, мы должны изучить два различных направления жизненного цикла: (1) развитие через социализацию, которая подготавливает человека к управлению институтами и поддержанию существующего баланса социальных отношений; и (2) развитие через личное мастерство, побуждающее человека бороться за психологические и социальные изменения.Общество вырабатывает свой управленческий талант через первую линию развития; лидеры появляются через вторую.

Развитие лидерства

Развитие каждого человека начинается с семьи. Каждый человек переживает травмы, связанные с разлукой с его или ее родителями, а также боль, которая возникает после такого рывка. Точно так же все люди сталкиваются с трудностями в достижении саморегуляции и самоконтроля. Но для некоторых, а может быть, и для большинства, детские состояния обеспечивают адекватное удовлетворение и достаточные возможности для поиска замены наградам, которые больше не доступны.Такие люди, «некогда рожденные», умеренно отождествляют себя с родителями и находят гармонию между тем, чего они ожидают, и тем, что они могут реализовать в жизни.

Но предположим, что боли разлуки усиливаются комбинацией родительских требований и индивидуальных потребностей до такой степени, что чувство изолированности, своей особенности или настороженности разрушает узы, которые привязывают детей к родителям и другим авторитетным фигурам? Обладая особыми способностями в таких условиях, человек глубоко погружается в свой внутренний мир за счет интереса к внешнему миру.Для такого человека самооценка больше не зависит исключительно от положительных привязанностей и реальных наград. Определенная форма уверенности в себе укоренилась вместе с ожиданиями результатов и достижений и, возможно, даже с желанием делать великие дела.

Такое самовосприятие может ни к чему не привести, если таланты человека незначительны. Даже при наличии сильных талантов нет никаких гарантий, что достижение последует, не говоря уже о том, что конечный результат будет скорее к добру, чем к злу. В разработку входят и другие факторы.Во-первых, лидеры подобны художникам и другим одаренным людям, которые часто борются с неврозами; их способность функционировать значительно различается даже в краткосрочной перспективе, и некоторые потенциальные лидеры вообще проигрывают борьбу. Кроме того, за пределами раннего детства модели развития, влияющие на руководителей и руководителей, включают избирательное влияние отдельных людей. Управленческие личности образуют умеренные и широко распространенные привязанности. Лидеры же устанавливают, а также разрывают интенсивные индивидуальные отношения.

Часто бывает, что люди с большими талантами — равнодушные ученики. Никто, например, не мог предсказать великих достижений Эйнштейна на основании его посредственной успеваемости в школе. Причина посредственности явно не в отсутствии способностей. Вместо этого это может быть результатом эгоцентризма и неспособности уделять внимание обычным задачам. Единственный надежный способ, которым человек может прервать задумчивую озабоченность и эгоцентризм, — это сформировать глубокую привязанность к великому учителю или другому человеку, который понимает и имеет способность общаться с одаренным человеком.

Найдут ли одаренные люди то, что им нужно в личных отношениях, зависит от наличия учителей, возможно, суррогатов родителей, сильные стороны которых заключаются в развитии таланта. К счастью, когда поколения встречаются и происходит самоотбор, мы узнаем больше о том, как развивать лидеров и как талантливые люди разных поколений влияют друг на друга.

Хотя очевидно, что они предназначены для посредственной карьеры, люди, которые формируют важные индивидуальные отношения ученичества, часто могут ускорить и интенсифицировать свое развитие.Психологическая готовность человека извлечь пользу из таких отношений зависит от некоторого жизненного опыта, который заставляет его обратиться внутрь себя.

Рассмотрим Дуайта Эйзенхауэра, чья ранняя армейская карьера мало что предвещала его будущее развитие. Во время Первой мировой войны, когда некоторые из его одноклассников в Вест-Пойнте уже воочию пережили войну во Франции, Эйзенхауэр чувствовал себя «погруженным в монотонность и непрошенную безопасность Внутренней зоны… это было невыносимым наказанием».” ⁶

Вскоре после Первой мировой войны Эйзенхауэр, тогда еще молодой офицер, несколько пессимистично оценивавший свои карьерные шансы, попросил о переводе в Панаму для работы под командованием генерала Фокса Коннора, старшего офицера, которым он восхищался. Армия отклонила его просьбу. Эйзенхауэр думал об этой неудаче, когда его первенец Ики умер от гриппа. Из-за некоторого чувства ответственности за себя армия затем перебросила Эйзенхауэра в Панаму, где он приступил к своим обязанностям под командованием генерала Коннора, и тень его потерянного сына очень сильно нависала над ним.

В отношениях с отцом, которым он хотел бы быть, Эйзенхауэр снова стал сыном, которого он потерял. И в этой крайне напряженной ситуации он начал учиться у своего учителя. Генерал Коннор предложил, и Эйзенхауэр с радостью принял великолепное руководство по военным вопросам. Влияние этих отношений на Эйзенхауэра невозможно измерить количественно, но, рассматривая его карьерный путь с этой точки, нельзя переоценить их значение.

Как позднее писал Эйзенхауэр о Конноре, «жизнь с генералом Коннором была своего рода высшей школой по военному делу и гуманитарным наукам, которую заквашивал человек, который имел опыт в знании людей и их поведения.Я никогда не смогу адекватно выразить свою благодарность этому джентльмену…. За всю жизнь общения с великими и хорошими людьми он — более или менее невидимая фигура, перед которой я в неисчислимом долгу ». ⁷

Через некоторое время после его службы у генерала Коннора Эйзенхауэр совершил прорыв. Он получил приказ поступить в Командно-штабную школу в Форт-Ливенворте, одну из самых конкурентоспособных школ в армии. Это была желанная встреча, и Эйзенхауэр воспользовался этой возможностью.В отличие от его успеваемости в средней школе и Вест-Пойнте, его работа в Командной школе была превосходной; он получил высшее образование первым в своем классе.

Психологические биографии одаренных людей неоднократно демонстрируют важную роль учителя в развитии личности. Эндрю Карнеги многим был обязан своему старшему Томасу А. Скотту. Будучи главой Западного отделения Пенсильванской железной дороги, Скотт признал талант и желание учиться в назначенном ему молодом телеграфисте. Возложив на Карнеги все большую ответственность и предоставив ему возможность учиться за счет личного наблюдения, Скотт добавил Карнеги уверенность в себе и чувство достижения.Благодаря своей личной силе и достижениям Скотт не боялся агрессивности Карнеги. Скорее, он приложил все усилия, чтобы поддержать инициативу Карнеги.

Великие учителя рискуют. Первоначально они делают ставку на талант, который они видят в молодых людях. И они рискуют эмоционально вовлечься в тесную работу со своими младшими. Риски не всегда окупаются, но готовность пойти на них, по-видимому, имеет решающее значение для развития лидеров.

Может ли организация развить лидеров?

Миф о том, как люди учатся и развиваются, который, кажется, укоренился в американской культуре, также доминирует в мышлении в бизнесе.Миф заключается в том, что люди лучше всего учатся у своих сверстников. Предполагается, что угроза оценки и даже унижения в отношениях со сверстниками уменьшается из-за тенденции к взаимной идентификации и социальных ограничений авторитарного поведения среди равных. Обучение сверстников в организациях осуществляется в различных формах. Использование, например, целевых групп, состоящих из коллег из нескольких заинтересованных профессиональных групп (продажи, производство, исследования и финансы), якобы снимает ограничения, накладываемые властью на готовность индивида отстаивать идеи и обмениваться ими.В результате, согласно теории, люди более свободно взаимодействуют, более объективно прислушиваются к критике и другим точкам зрения и, наконец, извлекают уроки из этого здорового обмена мнениями.

Другое применение взаимного обучения существует в некоторых крупных корпорациях, таких как Philips N.V. в Голландии, где организационная структура построена на принципе совместной ответственности двух коллег, один из которых представляет коммерческую сторону бизнеса, а другой — технический. Формально оба несут равную ответственность за географические операции или группы продуктов, в зависимости от обстоятельств.На практике может оказаться, что тот или иной из коллег доминирует над руководством. Тем не менее, основное взаимодействие происходит между двумя или более равными.

Лидеры обычно чувствуют себя отделенными от своего окружения. Они могут работать в организациях, но никогда к ним не принадлежат.

Главный вопрос, который я поднимаю по поводу таких договоренностей, заключается в том, сохраняют ли они управленческую ориентацию и препятствуют ли формированию индивидуальных отношений между руководителями и потенциальными лидерами.

Осознавая возможное подавляющее влияние взаимных отношений на агрессивность и индивидуальную инициативу, другая компания, намного меньшая, чем Philips, использует совместную ответственность коллег за операционные подразделения с одним важным отличием. Главный исполнительный директор этой компании поощряет конкуренцию и соперничество между коллегами, в конечном итоге вознаграждая того, кто выходит на первое место, повышенной ответственностью. Эти гибридные механизмы приводят к непредвиденным последствиям, которые могут быть катастрофическими.Нет простого способа ограничить соперничество. Напротив, он пронизывает все уровни операции и открывает путь для формирования клик в атмосфере интриги.

Одна крупная интегрированная нефтяная компания признала важность развития лидеров за счет прямого влияния высшего руководства на младших руководителей. Председатель и главный исполнительный директор регулярно выбирает одного талантливого выпускника университета, которого он назначает своим специальным помощником и с которым он будет тесно сотрудничать в течение года.В конце года младший руководитель становится доступным для назначения в одно из операционных подразделений, где он или она будет назначен на ответственную должность, а не на позицию обучения. Это ученичество знакомит младшего руководителя из первых рук с использованием власти и с важными противоядиями от болезни власти, называемой высокомерием, — исполнением и честностью.

Работа в индивидуальных отношениях, где существует формальная и признанная разница в силе игроков, требует большой терпимости к эмоциональному обмену.Этот обмен, неизбежный при тесных рабочих соглашениях, вероятно, объясняет нежелание многих руководителей участвовать в таких отношениях. В журнале Fortune была опубликована интересная история ухода одного из ключевых руководителей, Джона У. Хэнли, из высшего руководства Procter & Gamble на должность главного исполнительного директора Monsanto. ⁸ Согласно этому отчету, главный исполнительный директор и председатель P&G передал Хэнли кандидатуру президента, вместо этого назначив на этот пост другого исполнительного вице-президента.

Председатель, очевидно, чувствовал, что не может хорошо работать с Хэнли, который, по его собственному признанию, был агрессивен, стремился экспериментировать и менять методы и постоянно бросал вызов своему начальнику. Генеральный директор, естественно, имеет право выбирать людей, с которыми он чувствует себя близкими по духу. Но мне интересно, может ли большая способность старших офицеров терпеть побуждения к конкуренции и поведение своих подчиненных может быть вредна для корпораций. По крайней мере, большая терпимость к обмену мнениями не принесет пользу руководящему командному игроку за счет человека, который может стать лидером.

Меня постоянно удивляет, с какой частотой руководители чувствуют угрозу из-за открытых вызовов своим идеям, как если бы речь шла об источнике их власти, а не об их конкретных идеях. В одном случае главный исполнительный директор, которого беспокоила агрессивность, а иногда и откровенная грубость одного из своих талантливых вице-президентов, использовал различные косвенные методы, такие как групповые собрания и намеки со стороны внешних директоров, чтобы избежать общения со своим подчиненным.Я посоветовал руководителю немедленно разобраться с тем, что его раздражает. Я предположил, что путем прямого очного противостояния и он, и его подчиненный научатся проводить различие между авторитетом, который необходимо сохранить, и проблемами, подлежащими обсуждению.

Способность конфронтировать — это также способность терпеть агрессивный обмен. И этот навык не только в конечном итоге снимает завесу двусмысленности и сигналов, столь характерных для управленческих культур, но также поощряет эмоциональные отношения, которые необходимы лидерам, если они хотят выжить.

1. (HarperCollins, 1973).

2. Альфред П. Слоан младший, Мои годы в General Motors (Нью-Йорк: Doubleday, 1964).

3. Там же.

4. Там же.

5. Там же.

6. Дуайт Д. Эйзенхауэр, At Ease: Истории, которые я рассказываю друзьям (Нью-Йорк: Doubleday, 1967).

7. Там же.

8. «Джек Хэнли добился успеха, продав больше», Fortune , ноябрь 1976 г.

В чем основные различия между менеджером и лидером?

В чем разница между менеджером и лидером? Это вопрос, который часто задают многие организации, и на него есть много разных ответов. Мы смотрим на ключевые отличия, по мнению экспертов.

Нам всем нравится думать, что мы обладаем природными лидерскими качествами, однако лидерство — это не то, что у вас есть — вам нужно со временем работать над совершенствованием своих навыков. Итак, в чем ключевое различие между менеджером и лидером?

Основное различие между лидерством и менеджером в том, что люди следуют за лидерами, а у менеджеров есть люди, которые работают на них.

Во многом это сводится к трем областям; мотивация, видение и общение.

В любой организации или группе есть люди, к которым, кажется, просто тяготеют другие люди. Эти люди, как правило, обладают большой мотивацией, ясным и позитивным видением и очень хороши в общении.

Эти примеры лидерства проявляются не только в бизнесе — они могут быть на спортивной площадке, в клубе местных интересов или в некоммерческой организации.

Существует распространенная цитата, которую вы, возможно, слышали ранее, о разнице между менеджером и лидером; «У менеджеров есть подчиненные, у лидеров есть последователи».

Эксперты сходятся во мнении, что лидеры с блестящими качествами — это не только те, у кого есть видение; они стремятся к этому и заставляют других, так сказать, «выпить помощь кула».

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Лидеры, как правило, обладают харизматическим характером, всегда позитивны и сосредоточены на том, чтобы люди вокруг них понимали видение и принимали его.

В то время как менеджеры, как правило, имеют видение и говорят людям либо согласиться с ним, либо отказаться.

На мой взгляд, у хорошего менеджера есть и лидерские качества. Они могут сформулировать видение в рамках общих целей организации и побудить сотрудников работать вместе как единое целое для достижения этого видения.

Интересно, что хотя великие менеджеры обладают лидерскими качествами, это не означает, что все лидеры выполняют управленческую роль. Я уверен, что вы, наверное, сами были свидетелями этого; коллега, за которым все, включая их непосредственного руководителя, вероятно, следуют больше, чем наоборот.

Вы можете быть и менеджером, и лидером, или тем или другим. Когда вы находитесь в «режиме управления», вы работаете над краткосрочными целями и задачами. Находясь в «режиме лидерства», вы представляете себе видение будущего и закладываете основу для оказания влияния на других, чтобы они присоединились к вам в движении к этому будущему.

Просто посмотрите на оригинальные английские значения слов manage и lead;

Управлять — значит управлять, что подразумевает высокую степень прямого участия.

Руководить — значит идти впереди и готовить путь.

Менеджеры контролируют персонал в повседневной деятельности организации, в то время как лидеры создают изменения в организациях и вдохновляют других на достижение величия.

Руководство все делает правильно; лидерство делает правильные вещи.

— Питер Друкер

5 способов быть лидером, а не менеджером

В статье о лидерских качествах под названием «5 способов быть лидером, а не менеджером» цитируется Дженнифер Хилл, утверждающая, что лидер обладает пятью уникальными качествами, а именно:

1. Слушайте больше и меньше говорите.
2. Консенсус — это хорошо, но… направление и решительность создают действие.
3. Кто угодно может определить проблему. Лидер — это часть решения.
4. Извинитесь публично и злорадствуйте в частном порядке.
5. Дайте жесткое сообщение.

7 вещей, которые всегда делают великие лидеры (а простые менеджеры всегда боятся)

В статье на Inc.com Билл Мерфи-младший описывает семь различий, которые он видит между лидерами и менеджерами. Они есть;

1. Великий руководитель соединяет ежедневную работу с великими целями. Простой менеджер сосредотачивается только на краткосрочном.

2. Великий лидер думает о людях как о людях. Простой менеджер видит только названия или организационные диаграммы.

3. Великий лидер хочет заслужить уважение. Простой менеджер хочет нравиться.

4. Настоящий лидер в восторге, когда члены команды достигают больших успехов. Угрожают простому менеджеру.

5. Великий лидер наделяет людей честностью и прозрачностью. Простой менеджер рассылает информацию так, как будто она ему лично стоит.

6. Великий лидер понимает, что если команда не справляется, он несет ответственность. Простой менеджер винит команду.

7. Великий руководитель в первую очередь заботится о результатах. Простой менеджер больше озабочен процессом.

Независимо от того, какие элементы личности, по вашему мнению, определяют разницу между лидером и менеджером, мы все стремимся стать лидерами.

Изображение: Unsplash

Ключевые характеристики лидера и менеджера

Эта статья о Go2HR хорошо объясняет ключевые характеристики;

• Честность и порядочность: крайне важны для того, чтобы ваши люди поверили вам и приняли участие в пути, по которому вы их отправляете по
• Видение: знайте, где вы находитесь, куда вы хотите пойти, и вовлеките свою команду в составление плана пути на будущее
• Вдохновение: вдохновите свою команду на то, чтобы они работали изо всех сил, убедившись, что они понимают свою роль в общей картине
• Способность бросать вызов: не бойтесь бросать вызов статус-кво, поступайте по-другому и имейте смелость мыслить нестандартно
• Навыки общения: держите свою команду в курсе того путешествия, где вы находитесь, куда вы направляетесь, и сообщайте обо всех препятствиях, с которыми вы можете столкнуться на этом пути

Ключевые различия между лидером и менеджером

Другой взгляд на ключевые отличия.В этой статье говорится:

Разницу между лидером и менеджером можно ясно увидеть по следующим признакам:

1. 1. Лидер влияет на своего подчиненного для достижения определенной цели, тогда как менеджер — это человек, который управляет всей организацией.
   2. Лидер обладает качеством предвидения, а менеджер — интеллектом
   3. Руководитель задает направления, а менеджер планирует детали.
   4. Менеджер принимает решение, а лидер ему способствует.
   5. Лидер и менеджер — это то, что у лидера есть последователи, а у менеджера есть сотрудники.
   6. Менеджер избегает конфликтов. Напротив, лидер использует конфликты как актив.
   7. Менеджер использует транзакционный стиль руководства. В отличие от этого, лидер использует трансформационный стиль лидерства.
   8. Лидеры продвигают изменения, но менеджеры реагируют на изменения.
   9. Лидер объединяет людей, а менеджер объединяет их.
   10. Лидер стремится делать правильные вещи.И наоборот, менеджер стремится делать правильные вещи.
   11. Лидер сосредотачивается на людях, а менеджер сосредотачивается на Процессе и Процедуре.
   12. Лидер нацелен на рост и развитие своих товарищей по команде, в то время как менеджер нацелен на достижение конечных результатов.

Резюме

Как вы можете видеть из примеров, которые мы цитировали выше, существует множество способов увидеть разницу между лидером и менеджером. Независимо от того, как вы это считаете, есть несколько черт характера, которые, как я вижу, великие лидеры проявляют в своей работе и взаимодействии;

1. Лидеры отдают даром
2. Лидеры открытые и прозрачные
3. Лидеры побуждают других делать лучше
4. Руководители берут на себя ответственность
5. Лидеры никогда не сдаются

Удачи в том, чтобы быть лидером, а не менеджером!

Большая разница между лидерством и лидерством

Развиваю лидеров.Легко научить людей нескольким навыкам, которые позволят им вдохновить и организовать группу людей для движения к общей цели. Вырастить лидеров очень сложно.

Разница в том, что лидеры воплощают в себе лидерские установки и действия. Именно то, кем вы являетесь как личность, делает вас лидером. Выполнение руководящих действий или занятие руководящей должности не делает вас лидером.

Лидерство и быть лидером

Взгляните на эти примеры лидерства в сравнении с лидерством, и вы поймете идею.

• Видение — это лидерство. Быть дальновидным — значит быть лидером.
• Организовывать людей для достижения цели — это лидерство. Быть влиятельным — значит быть лидером.
• Наблюдать за тенденциями рынка — это лидерство. Предвидеть перемены — значит быть лидером.
• Выходить на сцену и вдохновлять других — это лидерство. Быть вдохновителем — значит быть лидером.
• Учить других правильному — это лидерство. Смоделировать, как определять правильные вещи, — значит быть лидером.
• Решать проблемы — это лидерство. Признавать возможности — значит быть лидером.
• Принимать решения — это лидерство. Быть мудрым человеком, принимающим решения, — значит быть лидером.
• Иметь организационную роль — это лидерство. Иметь духовный авторитет — значит быть лидером.

Обратите внимание на отсутствие ссылки на позицию. То, где вы попадаете в организационную структуру, мало связано с тем, чтобы быть лидером.

Было бы здорово, если бы на руководящие должности были поставлены только лидеры, но этого не происходит.Вы можете вести без позиции. Будь лидером и работай на желаемый результат, люди присоединятся к тебе.

«Итак, — спросите вы, — как мне стать лидером?»

Лидеры развиваются путем изучения и практики лидерского поведения. Но одного поведения недостаточно. Нам необходимо связать эти методы лидерства с нашим мышлением, взглядами и ценностями.

Размышляя о своем лидерском поведении, мы можем обнаружить несоответствия в нашем мышлении, которые мешают нам быть лидерами.Обычно это требует обратной связи от других, потому что мы слепы к нашим собственным противоречиям.

Например, старший менеджер подчеркнула в своих выступлениях положительные и перспективные черты новых программ. Но в частном порядке она постоянно находила недостатки в большинстве новых программ. Она считала себя улучшающей программы, но другие считали ее критичной и стойкой к изменениям.

Работая с тренером, она смогла понять, как ее образ мышления саботирует ее развитие как лидера.Несмотря на то, что она «умела» быть вдохновляющей и дальновидной, ей нужно было найти способы, как воплотить в качестве агента позитивных изменений, когда она не на сцене.

Вот 3 вопроса, которые помогут вам развить себя и других как лидера:

• В какой области вы хотите расти как лидер? (Где ваше мышление и действия не совпадают.)
• Как вы могли бы это практиковать и получать отзывы?
• Кто мог бы вам помочь в вашем развитии в этой области?

Лидерским навыкам можно и нужно обучать.Но не путайте лидерство с лидером. Вы являетесь лидером, поскольку лидерство вытекает из того, кем вы являетесь как личность. Работайте над тем, чтобы привести свое мышление в соответствие с действиями, которыми вы хотите жить.

Лидерство против менеджмента

Объяснение и примеры различий — лидерство и менеджмент

Здесь уместно кратко объяснить и привести примеры различий между управление и Лидер .

Есть много недоразумений и совпадений, а также большие различия при сравнении лидерства с менеджментом.

• Очень большая разница между лидерством и менеджментом, о которой часто забывают, заключается в том, что лидерство всегда включает (возглавляет) группу человек , тогда как управление нужно только заботиться об ответственности за вещи (например, ИТ, деньги, реклама, оборудование, обещания и т. Д.).
• Конечно, многие управленческие роли имеют основные обязанности по управлению людьми, но тот факт, что управление не обязательно включает ответственность за людей, в то время как лидерство определенно всегда включает ответственность за людей, большая разница.

Перекрытие между менеджментом и лидерством

Самое большое и фундаментальное совпадение между лидерством и менеджментом — есть много отдельных моментов — это то, что хорошее лидерство всегда включает в себя ответственность за управление .

• Многие управленческие обязанности могут быть делегированы через других, но руководитель несет ответственность за обеспечение надлежащего и эффективного управления для данной ситуации или группы.

Обратное не так. Было бы неправильно предполагать, что руководство включает в себя ответственность за лидерство в истинном смысле обоих терминов.

• Таким образом, мы можем рассматривать управление как функцию или ответственность внутри руководства, но не наоборот.
• Между прочим. Когда менеджер начинает расширять свои управленческие обязанности до областей лидерства, тогда он тоже становится лидером. Менеджер не только управляет, но и ведет.

Помимо этого фундаментального совпадения — , что лидерство на самом деле гораздо более значительная и глубокая роль, чем менеджмент — полезный способ понять различия между лидерством и менеджментом — рассмотреть некоторые типичные обязанности. лидерства и управления, и определить, является ли каждый из них функцией руководства или управления.

Конечно, преувеличивая значение слова «управление» или уменьшая значение слова «руководство», можно утверждать, что многие из этих действий, перечисленных ниже, могут входить в любую категорию, но, согласно общему мнению, техническая оценка , разумно разделить следующие обязанности на следующие категории:

Чтобы подчеркнуть различия, два списка ответственности сгруппированы попарно, показывая типичный «уровень» или глубину ответственности руководства по сравнению с соответствующей ответственностью руководства за одну и ту же область работы.

• Обязанности не расположены в определенном порядке, а нумерация предназначена просто для того, чтобы помочь сопоставить один элемент с другим, поскольку вы рассматриваете управление перспектива против г. лидерство перспектива.

Различия в обязанностях

Внимательные читатели заметят, что последняя запись в списке лидеров — «Все менеджеры… (передано другим …) ‘.

Это подчеркивает, что:

1. Лидерство (обычно *) является большей ответственностью, чем менеджмент , а также,
2. Лидерство включает в себя ответственность за управление группой / ситуацией. , что обычно в основном путем делегирования другим .

* Примечание: Менеджмент, конечно, может быть большей ответственностью, чем лидерство, если масштаб управленческой роли намного больше, чем масштаб руководящей роли, например, менеджер по обеспечению качества в глобальной корпорации. по сравнению с руководителем небольшого независимого рекламного агентства.

Кроме того, важно еще раз отметить, что многие менеджеры также являются лидерами и поэтому будут делать или, возможно, их попросят сделать то, что указано в списке лидеров.

Когда менеджер делает то, что указано в списке лидеров, когда на самом деле он или она руководит, а также управляет.

• Есть много отличных подготовки руководящих кадров курсы, которые могут помочь вам изучить концепцию лидерства в будущем.

У Джеймса Скаллера есть дополнительная и полезная точка зрения на различие между лидерством и менеджментом: он говорит:

» Лидерство — это скорее изменения, вдохновение, определение цели и направления, а также создание энтузиазма, единства и «стойкости» на пути вперед. Управление — это не столько изменения, сколько стабильность и оптимальное использование ресурсов для достижения цели …Но вот ключевой момент: лидерство и менеджмент неотделимы. И это не обязательно делают разные люди. Это не тот случай, когда «вы либо менеджер, либо лидер». Лидерство и менеджмент пересекаются. . »(Из книги« Три уровня лидерства », Дж. Скаллер, 2011 г.)

Благодарности

Джеймс Скаллер биография

Мы благодарны Джеймсу Суллеру за его помощь, терпение и экспертный вклад в подготовку этого руководства.

Джеймс Скуллер — опытный коуч и партнер британской компании Scouller Partnership, специализирующейся на коучинге лидеров. Он был исполнительным директором трех международных компаний в течение одиннадцати лет, прежде чем стать профессиональным тренером в 2004 году. две последипломные коучинг-квалификации и обучение по прикладной психологии в Институте психосинтеза в Лондоне.

Книга Джеймса Скауллера называется « Три уровня лидерства: как развить свое лидерское присутствие, ноу-хау и навыки », которая была опубликована в мае 2011 года.

Основные 5 отличий между лидером и последователем CareerWise

Топ-5 отличий между лидером и последователем

№ 1

• Лидеры готовы выступить и взять под контроль проект или задачу. Им нравится принимать вызовы, и они принимают перемены, поскольку знают, что они принесут им пользу в долгосрочной перспективе.
• Начальник должен заставить последователей вести проект. Они редко, если вообще когда-либо, добровольно берутся за проект. Это так, даже если положительные аспекты перевешивают отрицательные. Они счастливы идти по жизни, сохраняя «статус-кво».

№ 2

• Лидеры проявляют изобретательность, когда у них есть общее представление о проекте, они могут стратегически спланировать лучший способ достижения конечной цели.
• Последователи хотят направления, им нужны пошаговые инструкции.Они требуют постоянной уверенности и одобрения, часто в качестве средства прикрытия, если что-то пойдет не так.

№ 3

• Лидеры активны и не довольствуются простым ожиданием следующего шага. Они презирают бездействие и сходят с ума от отсутствия прогресса. Они берут на себя ответственность и мотивируются преодолением препятствий на своем пути.
• Последователи повторно активны, довольны своим бездействием, пока никто не спит по этому поводу.Препятствия сбивают их с пути, и они надеются, что лидеры восстановят свою уверенность в себе и вернут их на правильный путь.

№ 4

• Лидеры доводят проекты и людей до финиша. Они похожи на товарные поезда, неудержимые силы, которые преодолеют любое препятствие, которое встанет у них на пути. Это не обязательно означает, что они борются с людьми, которые встают у них на пути. Хороший лидер будет продвигать командную работу, а не индивидуальные достижения. Они делают комплименты членам группы, находящейся под их опекой, чтобы мотивировать членов команды и побудить их принять их план.
• Последователи тащатся за финишную черту, некоторые брыкаются и кричат. Некоторые, однако, могли найти внутреннюю силу, которая в следующий раз может включить их участие в роли лидера. Или, возможно, они, по крайней мере, узнали достаточно, чтобы уберечь себя от участия в бойне, оставшейся позади в будущем.

№ 5

• Лидеры не парализованы страхом, они процветают за счет него. Они берутся за дело и показывают, кто здесь главный.
• Последователи останавливаются, когда становится даже немного грубо.Они снова ищут подтверждения и могут позволить страху повлиять на их процесс принятия решений. Часто страх не имеет никакого реального оправдания, но, возможно, для кого-то это предлог, чтобы уйти от проблемы.

Очевидно, что великий лидер организован, дисциплинирован, целеустремлен и решителен. Однако я считаю, что лучшие лидеры — это те, кто обладает сочетанием этих навыков и определенных характеристик. Великий лидер также должен быть спокойным, скромным, уважительным и сострадательным.Они находят время, чтобы выслушать опасения своих команд. Они могут видеть картину в целом, а не видеть вещи в мелком масштабе. Принимая во внимание заботы и проблемы своей команды, а также свои собственные, они одновременно мотивируют и вызывают лояльность своих команд.

Хорошие лидеры не запугивают других и готовы объединить все идеи тех, кто им доверен, для достижения общей цели.

Лидеры работают над тем, чтобы те вокруг них удовлетворены и заботу.Они бескорыстны и готовы ставить интересы других выше своих собственных. Лидер — это человек, который постоянно развивается и принимает значимый вклад от других. Для достижения общей цели они продвигают командную работу, а не индивидуальные достижения.

(директор) BBS (с отличием), MBPICS — офис Шеннон

Джо Роббинс — соучредитель CareerWise Recruitment. Выпускник Университета Лимерика (степень в области бизнес-исследований, 1985 г.), Джо проработал пять лет в Великобритании, где специализировался на управлении материальными потоками, производством и производством в ряде компаний.

Он вернулся в Ирландию в 1992 году, чтобы стать операционным менеджером стартапа FMC Automotive Division в Корке, который впоследствии был передан Snap-on Equipment.