Рекомендации для руководителя организации: Контрольный свод рекомендаций для руководителя

Содержание

Контрольный свод рекомендаций для руководителя

Суть данного метода состоит в разработке и использовании пособия, содержащего конкретные рекомендации по совершенствованию стиля деятельности его пользователей. Предлагаемые рекомендации составлены по шести направлениям деятельности: общие рекомендации; работа с людьми и с общественностью; совершенствование непосредственно стиля деятельности и повышение квалификации; совершенствование научной организации труда; внедрение новшеств и работа с коммерческими структурами. Периодически повторяйте описанный цикл и определяйте степень улучшения стиля вашей работы.


Автор:
Александр Лукич Гaпoнeнкo
, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой общего и специального менеджмента Российской академии государственной службы при Президенте РФ.

Рассматриваемый нами далее «Метод активного социологического анализа и контроля» был впервые применен в Институте повышения квалификации руководящих работников и специалистов судостроительной промышленности для совершенствования стиля работы отдельных лиц и целых коллективов. Суть метода состоит в разработке и использовании пособия, содержащего конкретные рекомендации по совершенствованию стиля деятельности его пользователей.

Предлагаемый свод рекомендаций состоит из конкретных советов, обычно имеющих порядковые номера, как в инструкциях, наставлениях, уставах. У каждой рекомендации имеются две графы для выставления оценок:
В — важность и
И — исполнение. Для активной работы по данному методу в условной графе
В против каждой рекомендации поставьте оценку ее важности по пятибалльной системе. Условия, характер и методы работы отдельных людей могут резко отличаться друг от друга. Поэтому неудивительно, если какие-то рекомендации покажутся вам несущественными или даже неверными. Поставьте им низкий балл и не применяйте их сегодня. Тем не менее подумайте над тем, в каких условиях они могут вам пригодиться. При следующем просмотре разработок вновь проставьте оценки важности. Со временем они будут изменяться.

Затем против каждой рекомендации в графе
И поставьте оценку, отражающую, насколько хорошо вы следуете ей на практике, и вы увидите, просмотрев снова эти оценки и сопоставив их с оценками важности, что заслуживает первостепенного внимания. По пунктам, состоящим из нескольких дополняющих друг друга абзацев, можно поставить несколько оценок и даже самостоятельно оценить каждый тезис.

Затем продумайте и осуществляйте меры для повышения оценки исполнения по важнейшим рекомендациям. Периодически повторяйте описанный цикл и определяйте степень улучшения стиля вашей работы.

Ранее в отдельных отраслях выпускались типовые должностные профессионально-квалификационные модели руководящих работников предприятий. Эти модели характеризуют должностные обязанности, уровень знаний и квалификации руководящих работников и предназначены для использования при подборе и расстановке руководящих кадров, аттестации работников, при разработке учебных планов и программ в системе подготовки и повышения квалификации, а также в системе бизнес-образования.

Предлагаемые рекомендации составлены по шести направлениям деятельности менеджера: общие рекомендации; работа с людьми и с общественностью; совершенствование непосредственно стиля деятельности и повышение квалификации; совершенствование научной организации труда; внедрение новшеств и работа с коммерческими структурами.



1. Общие рекомендации

1.1. Руководство предприятием в основном заключается в управлении людьми. Продумайте, насколько вам удалось создать работоспособный коллектив и установить в нем деловые отношения.

1.2. В перечень качеств, необходимых для руководящего работника и разных специалистов, включаются различные характеристики в неодинаковом количестве — от единиц (5-6) до сотен (200-300). Из приведенного ниже перечня определите, что и насколько важно для ваших условий и насколько вы этими качествами обладаете. Дополните перечень теми качествами, над совершенствованием которых вам следует трудиться в первую очередь:

  • способность предвидеть;
  • способность организовывать;
  • способность согласовывать и контролировать;
  • смелость;
  • чувство ответственности и долга;
  • чувство справедливости и способность сдерживать отрицательные эмоции;
  • точность;
  • самообладание и способность работать в стрессовой обстановке;
  • чувство юмора;
  • профессиональные знания, умения и навыки.

1.3. Существуют и типичные ошибки, которых рекомендуется избегать в своей работе. Оцените и их наличие:

  • отсутствие коллегиальности при принятии решений;
  • излишняя критичность;
  • недоверие к сотрудникам;
  • присвоение результатов работы коллектива;
  • безразличие к успехам подчиненных;
  • демонстрация собственного превосходства;
  • преобладание командования над убеждением;
  • командование через головы непосредственных начальников.

1.4. Вступая в должность, не следует заявлять, что все было плохо, а теперь все станет хорошо. Это уже говорилось вашим предшественником.

1.5. Имеется ли у вас разграничение обязанностей и письменное закрепление ответственности — одна из важнейших гарантий выполнения задания? Не будь документации — остановится вся работа. Но бойтесь избытка инструкций, которые не является необходимыми для ведения дела.

1.6. Полезно думать о завоевании рекордов, но при этом необходимо учитывать и следующее:

  • во что обходится рекорд и может ли он быть распространен, хотя бы и не в самом ближайшем будущем, на другие участки работы; не получается ли так, что в полтора раза увеличив производительность, вы в пятнадцать раз увеличили затраты;
  • является ли рекорд завершением проделанного пути или же это маневр, не подкрепленный достигнутыми ранее результатами, пусть не такими важными и заметными, но являющимися базой для рекордного рывка;
  • рекорд снимает психологическую предубежденность в предельности существующих норм и достижений, но происходит это только в том случае, если условия, в которых он установлен, не кажутся окружающим слишком уж обособленными и привилегированными, если они не думают: «Предоставили бы мне такие условия — я бы и не то показал!».

1.7. Надо в полной мере знать права и обязанности служб и подразделений, с которыми вы взаимодействуете. Это — залог успеха задания, к выполнению которого привлекается «сосед».

1.8. Уделяйте особое внимание работам, невыполнение которых помешает работе других подразделений. Пренебрежение ими обойдется вам очень дорого.

1.9. Лучше всего продвигается то, чем интересуется и что контролирует лично сам. Составьте перечень этих своих дел с указанием их относительной важности, проверяйте и контролируйте его.



2. Работа с персоналом

2.1. Сегодня многие руководители глубокомысленно считают: «Не найдешь у нас толковых людей — вот в чем несчастье!» Это не так. Оглядитесь среди своих подчиненных, уменьшите их недостатки, помогите развить достоинства, выдвиньте. Люди, взятые со стороны, на производстве не всегда смогут вписаться в коллектив, освоиться с новыми условиями работы, оправдать возлагавшиеся на них надежды. У сотрудника, работающего на вашем предприятии, видны и хорошие, и плохие стороны, причем заметнее — плохие. У сотрудника, которого вы собираетесь взять со стороны, заметнее хорошие стороны, а плохие — скрыты.

2.2. Принимая на работу нового сотрудника, продумайте, что же он должен продемонстрировать за время испытательного срока. Создайте условия для того, чтобы он мог это сделать и проявить именно те качества, которые ему нужны для исполнения должностных обязанностей.

2.3. Установите порядок, при котором хорошая репутация и лестные отзывы о подчиненных являются положительным показателем для руководителя.

2.4. Непременное условие для успеха любого мероприятия — поощрение за успешную работу и взыскание за упущения, недоработки, халатность. Нужны и «кнут», и «пряник», но для большинства людей «пряник» действеннее и эффективнее. Не увлекайтесь дисциплинарными взысканиями, особенно в первое время работы.

2.5. Задания и распоряжения должны отдаваться спокойным тоном, быть ясными, определенными, исчерпывающими и убедительными. Указывайте не только кто, что и когда должен выполнить, но и конечную цель этой работы.

2.6. Убедитесь, что подчиненные поняли вас правильно и будут делать именно то, что вы задумали. Так бывает отнюдь не всегда.

2.7. Взяв деньги в долг до понедельника, вы, конечно, сделаете все возможное, чтобы не затянуть срок его возврата до вторника. Позвав знакомого в гости, вы в это время не отправитесь в кино. А можете ли вы допустить обман по службе в сроках и количестве? Например, не присутствовать в кабинете в часы приема по личным вопросам (т.е. в то время, на которое пригласили людей)? Задумайтесь, какой моральный ущерб принесут вам подобные «мелкие» обманы.

2.8. Не забывайте поздравлять своих сотрудников с днем рождения и другими крупными семейными праздниками. Заведите сами или поручите секретарю соответствующий календарный список и следите, чтобы в нем не было пропусков и ошибок.

2.9. Находятся ли в резерве вашей номенклатуры люди, действительно достойные на выдвижение на вышестоящую должность? И наоборот: находятся ли в резерве лучшие работники, наиболее достойные выдвижения? Проверьте, как в последнее время проходили кадровые перемещения и сколько в них участвовало людей из резерва. Не фикция ли все это? Проверьте и обновите и сам резерв, и его подготовку.



3. Внедрение новшеств

3.1. Выясните, на каких допущениях основана необходимость применения новшества.

3.2. Не пытайтесь внедрять новое только потому, что оно новое, или потому, что о нем были хорошие отзывы. Думайте сами, ибо двух совершенно одинаковых организаций, как и людей, не существует, и то, что для одной очень эффективно, для другой может быть совершенно разорительно.

3.3. Новшество может представляться очень эффективным с точки зрения некоторого ранее зафиксированного критерия. Попробуйте изменить критерий на другой и оценить эффективность по нему.

3.4. Большинство задач и решений многокритериальны. Даже когда вы идете покупать новый костюм, вас интересуют рост, размер, фасон, материал, цвет, цена. Критерии для новшества могут входить в большие группы: технические, технологические, экономические, социально-психологические, политические, экологические. Обсудите их и определите относительную важность каждого критерия.

3.5. Оцените степень соответствия новшества различным видам деятельности, традиционно существующим на вашем предприятии — не придется ли поступиться важными принципами?

3.6. Если это принципиально новое дело и оно имеет перспективы развития, определите эти перспективы и горизонты: и ближние цели, и дальние.

3.7. С самого начала выясните, кто будет сторонниками и кто — противниками новшества.

3.8. Хладнокровно изучите позицию противников — кто возражает и почему. Новшество вызывает особое сопротивление лиц и коллективов, если ведет к таким последствиям:

  • обесцениванию результатов их работы;
  • подрыву их ведущего положения;
  • материальным потерям коллектива и, особенно, отдельных лиц;
  • появлению конкурентов.

3.9. Найдите людей, выигрывающих от внедрения предложения, и тех, чьи интересы не затрагиваются. Основные союзники новшества находятся среди них. Стремитесь заинтересовать людей в реализации новшества; при этом помните, что важна не только материальная заинтересованность.

3.10. Будьте готовы к резкой критике новшества. Борьба с существующим положением — борьба серьезная. В ней вы можете столкнуться не только с беспристрастным мнением, но и с консерватизмом, боязнью перемен и перестраховкой, а какие-то аспекты, новые для вас, будут и совершенно правильными. Проявляйте сдержанность, умение оценить позицию оппонентов.

3.11. Употребляйте термины, понятные тем, кого вы пытаетесь убедить, избегайте наукообразия.

3.12. Никоим образом не проявляйте свои опасения, что идею могут не одобрить. Наоборот, высказывайте уверенность, что она будет принята. При обсуждении новшества подготовьте наглядные материалы, поясняющие его суть.



4. Применение науки управления

4.1. Эффективная организация руководства создается тогда, когда определены и четко регламентированы основные принципиальные вопросы управления. Проверьте, как применяются основные положения науки управления предприятием.

4.2. НОТ — это научная организация труда. Что конкретно Вы прочитали по НОТ? Что забыли из известного? Помните ли, например, рекомендованную еще в начале века технологию изменения норм? Вот она.

Разработав новую НОТ, ни в коем случае не пытайтесь внедрить ее, ужесточая нормы приказным порядком без предварительной работы. Обучите работе по новой НОТ одного толкового, способного и честолюбивого человека. Дайте ему возможность работать по-новому на виду у всех и зарабатывать за то же время в 1,5-2 раза больше не особенно перетруждаясь. Появится второй работник, желающий работать так же. Обучите его. Когда по-новому будут работать примерно 3/4 всех работников, внедрение новых норм будет воспринято как справедливое и необходимое дело. А общая продолжительность перехода на эффективную работу по-новому может оказаться намного меньше чисто приказного варианта. По такой ли технологии нововведений работаете вы?

4.3. Мало кто всерьез решается на передачу полномочий и делегирование власти. Рискните передать важный вопрос на полную ответственность подчиненного, наиболее заинтересованного в его решении. Он(а) знает его лучше вас, и времени для него найдет больше, приобретет опыт и самоуважение.

4.4. Нельзя ли кое-кому из Ваших подчиненных предоставить право принятия решений и подписи документов, не обращаясь к вам? Расширьте круг таких документов, вопросов и лиц.

4.5. Возобновите в памяти и проверьте исполнение Вами простейших положений техники личной работы, планирования личного времени, ведения записей и картотек, проведения совещаний. Порядок на рабочем столе — первое условие плодотворной работы. Нагромождение бумаг на нем не только приводит к потере времени, но и портит настроение.

Выводы

В нашу задачу входило напомнить о следующем:

  • Знать — еще не означает действовать, и от знания до умения — громадное расстояние.
  • От общего лозунга еще дальше до конкретных приемов работы.
  • Деятельность менеджера сложна, разнопланова и требует специальных знаний, умений и навыков.
  • Только непрерывная, вдумчивая самостоятельная работа может улучшить стиль и результаты вашей деятельности.


Учитесь лучше на опыте других, чем на своих ошибках. При обучении поиндивидуальной программе вы можете составить свой учебный план излюбых интересующих вас курсов нашего каталога и изучать только те дисциплины, которые вам интересны и необходимы.

 

 

Copyright 2007 © Элитариум (www.elitarium.ru).
Некоммерческое использование этого материала возможно со ссылкой на elitarium.ru, как на источник первой публикации.

проявления проблем и варианты решений»

1. Создать рабочую группу с участием представителей Постоянной комиссии по развитию некоммерческих организаций Совета при Президенте Российской Федерации по развитию гражданского общества и правам человека, Комиссии по развитию некоммерческого сектора и поддержке социально-ориентированных НКО ОП РФ, Общественного совета при Министерстве труда и социальной защиты РФ , Министерства труда и социальной защиты РФ, Федеральной службы по труду и занятости, Министерства экономического развития РФ,  Министерства Юстиции РФ, экспертного и юридического сообщества с целью регулирования труда руководителей НКО и членов коллегиальных исполнительных органов организации.

2. В рамках рабочей группы с целью регулирования труда руководителей НКО и членов коллегиальных исполнительных органов организации рассмотреть перспективы разработки и содержание рекомендаций по порядку оформления отношений с руководителем НКО, исполняющим обязанности на безвозмездной основе, которые бы исключали возможность распространения на него положений трудового законодательства. В части разработки изменений в законодательство рассмотреть следующие предложения:

  • изменения в Трудовой кодекс РФ в части особенности регулирования труда руководителя организации и членов коллегиального исполнительного органа организации, предусмотрев возможность выполнения обязанностей руководителя НКО на основании решения высшего органа управления организацией без заключения трудового договора и возникновения отношений, регулируемых Федеральным законом «О благотворительной деятельности и добровольчестве (волонтерстве)» от 11.08.1995 N 135-ФЗ, в том числе путем заключение договора о волонтерстве;
  • изменения в иные нормативные акты (закон РФ от 19.04.1991 № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации», Федеральный закон от 01.04.96 № 27-ФЗ «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе обязательного пенсионного страхования, Федеральный закон от 24.07.1998 N 125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний»), предусматривающие возможность выполнения функций руководителя НКО и членов общественных организаций без признания их занятыми гражданами и освобождения НКО, в которых они осуществляют свою деятельность, от направления отчетности в государственные страховые организации.
  • изменения в закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации» в части исключения из числа занятых граждан руководителей некоммерческих организаций, в отношении которых высшим органом управления НКО с их согласия принято решение об осуществлении ими полномочий руководителя без заключения трудового договора.
  • изменения в Гражданский кодекс РФ и законодательство о некоммерческих организациях, предусматривающие возможность выполнения функций руководителя юридического лица (лица, имеющего право действовать без доверенности) на основании решения высшего органа управления НКО без заключения трудового договора.

3. Направить в Пенсионный фонд России официальный запрос с целью получения подтверждения информации о возможности индексации пенсий руководителям НКО и отсутствия необходимости направления форм СЗВ-М при отсутствии финансовых выплат сотрудникам НКО.

Директор Фонда Центр гражданского анализа и независимых исследований,

Председатель комиссии по общественным коммуникациям

Общественного совета при Минтруде России,

Председатель постоянной комиссии по развитию некоммерческих организаций

Совета при Президенте Российской Федерации 

по развитию гражданского общества и правам человека

Светлана Маковецкая

Директор АНО «Агентство социальной информации»

Член Совета по вопросам попечительства в социальной сфере при Правительстве Российской Федерации

Председатель Общественного совета при Минтруде России

Председатель комиссии по развитию некоммерческого сектора и поддержке 

социально ориентированных НКО Общественной палаты РФ

Елена Тополева-Солдунова


Приложение

Результаты обсуждения круглого стола

 «Неравенство трудовых и социальных статусов руководителей и сотрудников НКО: проявления проблем и варианты решений»

О возможности подготовки Минтрудом России информационного письма для НКО по вопросам признания руководителей НКО безработными

(Комментарий представителей Минтруда России)

К компетенции Минтруда России отнесено регулирование в сфере трудовых отношений, регулирование корпоративных отношений отнесено к ведению Минюста России и Минэкономразвития России. В связи с этим Минтруд не уполномочен на подготовку подобного разъяснения.

О вопросах признания руководителей НКО безработными

(Комментарий представителей Минтруда России)

Руководители НКО в случае заключения с ними трудового договора считаются работающими (занятыми) лицами.

(Комментарии руководства Службы занятости населения)

Необходимо обсуждать данную проблему в рабочем порядке для подготовки внесения изменений в законодательство о занятости населения.

(Комментарии представителей Независимых профсоюзов)

Руководителя НКО не могут считаться занятыми лицами, поскольку возникновение трудовых отношений подтверждается в числе прочего необходимостью осуществление выплат зарплаты. Однако данный признак отсутствует в деятельности руководителей НКО, выполняющих свои обязанности на безвозмездной основе.

(Комментарии представителей Пенсионного Фонда РФ)

Неработающим может быть признан руководитель НКО в случае безвозмездного выполнения трудовой функции, в отношении которого не начисляются страховые взносы в ПФР. Крайне важно, чтобы при этом организация не подавала сведения о данном лице в составе формы СЗВ-М.

ПФР даны разъяснения территориальным органам ПФР по вопросу отнесения к неработающим лицам руководителей НКО, если в отношении этих лиц не производится выплаты зарплаты и иных финансовых средств.

О лишении руководителя НКО права на ряд социальных выплат и видов пенсионного обеспечения.

(Комментарии представителей Пенсионного Фонда РФ)

ПФР даны разъяснения по вопросам сохранения за руководителями НКО и иными лицами, принимающими участие в деятельности НКО, всех социальных гарантий в части начисления пенсионных выплат в случае безвозмездного выполнения трудовой функции, в отношении которого не начисляются страховые взносы в ПФР.


Рекомендации руководителя молодому специалисту по организации карьерного роста

 

1. Первым и самым важным объектом вашего внимания должны быть вы сами. Ваш профессиональный уровень является фундаментом в карьерном продвижении. Под профессиональным уровнем я подразумеваю вашу способность показывать результаты своей деятельности на том уровне, который ожидает от вас компания, а ещё лучше – сверх этого уровня. Многие считают, что для продвижения в карьере важнее иметь другие качества, не связанные напрямую с профессиональной деятельностью, такие как техники манипулирования информацией, приемы манипулирования людьми, владение навыками самопрезентации, формирования имиджа и тому подобное. Вам тоже нужно уметь пользоваться этими инструментами рекламы, презентации и управленческой борьбы для защиты своих интересов. Но самое главное ваше оружие, способное нейтрализовать «обходные манёвры» ваших конкурентов – это способность дать нужный производственный результат в нужное время. И лучший шанс для того чтобы проявить себя во всей красе предоставляется в кризисные моменты развития организации. Под кризисными моментами я подразумеваю не только ситуации, вызванные воздействием неблагоприятных факторов, но и кризисы управления, которые неминуемо возникают при быстром росте организации. В такие моменты руководитель компании ищет опоры в лице тех, кто может своевременно и качественно выполнить важную для компании задачу. Подставьте своё плечо, дайте руководителю точку опоры и ваш профессиональный рейтинг в организации может стремительно вырасти. Это ваш «звёздный час» — дайте руководителю результат и не забудьте позаботиться о том, чтобы ваши результаты не утонули в «общем котле» и не были присвоены «паразитирующими элементами». Не оставайтесь в тени, заявляйте о своём желании показать, на что вы способны, принимайте на себя ответственность. Мой жизненный опыт позволил мне сделать вывод о том, что только те люди добиваются успеха, которых проблемы и препятствия не останавливают, а делают упорнее и настойчивее. Кто упорно ищет ответы на сложные вопросы, тот рано или поздно их находит. Как говорил Ницше: «То, что нас не убивает, делает нас сильнее». Не ждите, пока, кто-то вас заметит, так можно прождать целую вечность. Заявляйте о себе, ищите и просите для себя работу, в которой вы проявите свои лучшие качества, опыт и способности. Успеха в карьере и бизнесе добиваются не самые умные и способные, а целеустремлённые и расторопные. Но для этого требуется мужество взять на себя ответственность за будущие результаты и умение рассчитать свои силы. Даже если у вас не всё получится, или вы потерпите полный провал, то в любом случае получите ценный опыт. Чем больше деловой активности вы будете проявлять, тем больше будете набираться опыта. И очень многое будет зависеть от вашей способности адекватно анализировать и интерпретировать полученный опыт, а для этого нужно постоянно работать над своим кругозором и повышать уровень знаний. Те, кто умеют быстро приобретать и «усваивать» полученный опыт, развиваются намного быстрее, чем инертные, осторожные, избегающие ответственности, стремящиеся к покою и стабильности люди. Две нижеприведённые цитаты подкрепляют мою точку зрения:  

Победы учат наивных, а поражения — мудрых; успехи дают единицы уроков, а неудачи — тысячи. Учитесь на уроках побежденных. Джефф О’Лири, бывший военный, полковник ВВС США, в настоящее время — лектор, писатель, аналитик.  

Многие люди мечтают об успехе. Я считаю, что успех может быть достигнут только через повторяющиеся неудачи и самоанализ. Фактически успех — это только 1 процент вашей работы, а остальные 99 процентов — это неудачи. Соичиро Хонда, японский инженер и предприниматель, основатель компании Honda Motor. Также не ждите немедленных и быстрых наград, растите профессионально, повышайте свой авторитет, работайте над имиджем, будьте на виду и на слуху у руководства. Карьерный рост происходит скачкообразно. Скачок происходит в момент, когда созрела определённая ситуация, на которую вы практически никак не могли повлиять и к этому моменту вы должны быть готовы. 2. Нужно выбрать «ВАШУ» компанию – это второе очень важное условие успешного карьерного роста. «Вашей» будет та компания, в которой существует наиболее благоприятная почва для взращивания ваших способностей и наиболее благоприятная среда для реализации ваших возможностей. Первое, на что нужно обратить внимание, на порядки, правила, законы, нормы поведения, традиции компании в которой вы работаете. Специалисты по человеческим ресурсам называют это корпоративной или организационной культурой. Особенно для вас важно, как в компании относятся к проявлению инициативы, принятию на себя ответственности, как относятся к ошибкам работников. Если в компании наказывают непричастных и награждают не виновных, и корпоративная культура не приветствует инициативных и результативных работников, вам стоит задуматься. Любые ваши попытки изменить культуру организации, внедрить «справедливые» на ваш взгляд правила и традиции приведут только к разочарованию. Это под силу руководителям уровня собственника или генерального директора, да и то далеко не всегда. Так что не надрывайтесь, пытаясь осилить вам не подсильное, берегите здоровье и силы для более продуктивной деятельности. Не зацикливайтесь на карьерном росте в рамках одной компании. Если вы действительно хороший специалист, умеете себя «преподнести» и будете активны в поиске, то всегда найдёте себе применение в обмен на достойное вознаграждение. Сознательным волевым усилием преодолевайте свой страх остаться без работы и без средств к существованию. А лучше всего иметь страховой фонд – некую сумму денег, которая позволила бы вам в течение 3-6 месяцев целенаправленно, без спешки искать новое место работы. Это важный психологический фактор как при переговорах об условиях увольнения на предыдущем месте работы, так и при переговорах при устройстве на новое место работы. 3. Налаживайте сбалансированные отношения с непосредственным руководителем. Хорошо если вашим непосредственным начальником будет грамотный руководитель, уверенный в своих силах профессионал. С таким человеком вам легко будет сработаться, он ценит профессионализм и результативность, а ваши мелкие недостатки он постарается нивелировать и не акцентировать на этом внимания. У вас будет происходить взаимный обмен знаниями и навыками, но он вам может дать гораздо больше, поэтому будьте ему благодарны за это и не забывайте выражать признательность. Помогайте ему в достижении результатов подразделения, а также в карьерном росте и будете продвигаться вместе с ним, или он поможет вам в продвижении. Но не всегда судьба награждает руководителем, заинтересованным в развитии и продвижении подчинённых. В этом случае вам нужно установить баланс силы. У вашего руководителя есть сила должностной власти. У вас есть сила, которая исходит из вашего профессионализма и результативности. Но ваша сила начнёт действовать только тогда, когда ваша результативность станет известна на более высоких эшелонах управления, когда вы завоюете авторитет, и с вашим мнением начнут считаться руководители более высокого уровня. Например, в управляемых мною компаниях был ряд сотрудников, профессиональная деятельность которых находилась под контролем высшего руководства. Такие сотрудники признавались особо ценными для компании и составляли «золотой фонд». Вопросы их увольнения или перемещения в должности не могли быть решены только желанием непосредственного руководителя. Непосредственные руководители об этом иногда знали, иногда догадывались, но сам работник об этом не знал и не должен был знать, для его же собственного блага, чтобы не заболел «звёздной болезнью». Если чувствуете, что ваш непосредственный руководитель, не питает к вам симпатии и хочет от вас избавиться, то тщательно отслеживайте все моменты, в которых он может вас «подставить». Для этого есть один надёжный способ, требующий самодисциплины и самоконтроля – не подставляйтесь. Не давайте формальных поводов к тому, чтобы можно было раздуть из мухи слона. Например, факт двухкратного опоздания на работу в течение месяца можно раздуть в злостное и систематическое нарушение трудовой дисциплины. Постарайтесь, чтобы непосредственные приказы по выполнению определённых задач и поручений вы получали в письменном виде или в присутствии свидетелей, которые потом это подтвердят. Многие руководители грешат тем, что при наступлении негативного для компании результата отказываются от своего приказа и перекладывают всю вину на подчинённого, будто бы он действовал по своей инициативе. Будьте бдительны и постоянно контролируйте баланс сил. 4. Не позволяйте никому присваивать свои достижения и результаты. Постоянно прилагайте усилия к тому, чтобы ваш результат был выделен из «общего котла». Как это сделать я не скажу, в этом деле нужно проявлять изобретательность, отталкиваясь от конкретной ситуации. Любая организация не застрахована от того что в ней могут завестись «паразиты». Это люди, которые сами не могут показывать хороших результатов, зато бог их наградил другими талантами. Они умеют ловко манипулировать информацией, быть любезными с нужными людьми, создавать видимость бурной деятельности. Задайте себе вопрос – почему такие люди зачастую продвигаются по карьерной лестнице быстрее, чем многие результативные трудяги. Да потому, что трудяги позволяют им это делать. Трудяга перегружен работой и ему некогда заниматься интригами и из-за этого возникает паразитическое разделение труда – одним работа, другим награды и почести. Я думаю, вас такое разделение труда не устраивает. Поэтому нравится вам это или нет, но если вы хотите достичь успехов в карьере, вы должны владеть приёмами управленческой борьбы. 5. Постарайтесь разобраться в своих способностях, желаниях и жизненных целях. Часто люди стремятся к тому, что на самом деле оказывается ложной целью. Например, если в организации практикуется профессиональный подход к управлению, то при выдвижении на руководящую должность кандидат оценивается, прежде всего, с точки зрения его способности осуществлять руководство вверенными ему людьми и процессами. Это лидерские качества, так называемая эмоциональная компетентность, способность быть требовательным, но справедливым к подчинённым, способность удерживать баланс между интересами компании и руководимого коллектива, способность быть гибким, хорошо ориентироваться в политических «течениях» и умело лавировать, не «разбиваясь о рифы». Были случаи в моей управленческой практике, когда хорошего специалиста в своей области назначали на руководящую должность, а он через некоторое время просил руководство избавить его от этой «привилегии». Взгляд «снизу» и «сверху» создают различные картины происходящего. То, что «снизу» кажется «сладким», после перемещения «наверх» оказывается совершенно другого вкуса, например, «горько-сладким», «кисло-сладким», а у некоторых такой вкус вызывает тошноту. 6. Тщательно рассматривайте «обратную сторону медали», чтобы сделать осознанный выбор в карьерном росте. Когда я проводил собеседование с кандидатами-специалистами, которых предполагалось продвинуть на руководящую должность, например, начальника отдела, то я в первую очередь обращал их внимание на ответственность, которую они будут нести после назначения. Разговор был примерно таким: «Кто хочет взять на себя ответственность за…» А далее перечислялось — что с этого руководителя будут требовать, за что он будет нести ответственность и не в общем, а с конкретными примерами, какие обязанности он должен выполнять, какие конкретные последствия для него будут иметь конкретные ошибки и промахи в управлении. После этого собеседования кандидаты выходили озадаченными, так как повышение в должности у человека ассоциируется, прежде всего, с положительными сторонами, такими как улучшение материального положения, повышение социального статуса и тому подобное. А здесь им пришлось разглядеть «обратную сторону медали», которая показалась совсем непривлекательной. 7. Уходя не хлопайте дверью. По этому поводу есть хорошая народная пословица: «Не плюй в колодец, потом из него пить придётся». Очень возможно, что ваша новая компания на поверку окажется не такой уж и привлекательной, как казалось. Может быть, вы начнёте ценить всё хорошее, что было на прежней работе и то, что раньше воспринимали как должное и само собой разумеющееся, окажется ценным и значимым для вас. Возможно, ваши бывшие работодатели переоценят ваш вклад в деятельность компании, когда сравнят вас с новым работником на вашей должности. Не зря говорят: «Что имеем — не храним, а потерявши — плачем». Возможно, вас пригласят обратно, сделав хорошее предложение, и вы с удовольствием согласитесь. В моей практике такое происходило неоднократно с моими подчинёнными, но только с теми, кто с ответственностью доработал до дня увольнения, качественно передал дела и достойно уволился без обид и поливания грязью. Покидая компанию, не сжигайте за собой мосты. 8. Не предавайте интересов организации. Предательство интересов организации может выражаться в различных формах от прямого воровства денег, материальных ценностей, до, казалось бы, незначительных и безобидных услуг заинтересованным лицам в предоставлении информации или лоббировании их интересов. Относительно воровства всё понятно, а касательно лоббирования интересов и операций с информацией, то в этом случае граница перехода в область предательства интересов компании не имеет чётких очертаний. Приведу пример из практики. Один высокооплачиваемый региональный менеджер поддался соблазну и уговорам дилеров на то, чтобы лоббировать их интересы за определённое вознаграждение. Для этого он вошёл в сговор с начальником планового отдела. Суть этого «бизнеса» заключалась в том, чтобы в пик сезона, когда срок изготовления и поставки продукции играл очень важную роль, ускорять производство и доставку заказов для некоторых дилеров. Два последователя Остапа Бендера попали под подозрение, были разоблачены и с позором уволены. Предательство интересов организации может заключаться в более невинных, на первый взгляд, поступках. Один менеджер отдела сбыта всего лишь передал одному из клиентов информацию об условиях предоставления скидок другому нашему клиенту. Причём сделал он это «за спасибо», так как у него с клиентом сложились хорошие отношения. Последствием этого стал отказ одного из лучших клиентов от сотрудничества с нашей компанией, так как он посчитал, что ему было нанесено личное оскорбление, а причиной этого стала разница в скидке всего лишь 0,5%. Компании был нанесён прямой материальный ущерб в виде неполученной прибыли. Поэтому не заключайте сомнительных сделок со своей совестью и «Берегите честь с молоду». 9. Не надевайте на себя «корону». Ложное ощущение своей уникальности и незаменимости многих людей «опустило с небес на землю». Есть мнение, с которым я согласен, что руководители зависят от подчинённых даже больше, чем подчинённые от руководителей. Но есть один маленький нюанс. Если вы начнёте шантажировать этим руководителя, например, намекая, что конкуренты готовы платить вам намного больше или попробуете ставить другие условия в категоричной форме, то ситуация обернётся не в вашу пользу. Хороший руководитель не допустит появления прецедентов, когда подчинённые вынудили его принять решение под давлением – это чревато потерей контроля над ситуацией. По этой причине такой подчинённый или будет уволен, возможно, сразу, а возможно, через небольшой промежуток времени, пока ему найдётся замена или будет подвергнут «воспитательным мероприятиям». Только не подумайте, что я противоречу сам себе. За свои интересы нужно бороться, свою позицию нужно отстаивать, но только не такими «топорными» методами, а гибко и грамотно. Лучший способ добиться нужных вам решений – это стать на позицию руководителя, попытаться посмотреть на ситуацию его глазами и найти аргументы в пользу нужного для вас решения. Изложите ваши аргументы в письменном виде, избегая фраз «я хочу», «мне хотелось бы» и подобных. Вы попробуйте сначала саму себе ответить на вопрос: «Почему компании и конкретным руководителям, которые будут принимать решения, выгодно ваше назначение или повышение заработной платы?» Может случиться так, что отвечая на эти вопросы, вы более «трезво» и объективно оцените себя. Когда человек излагает свои мысли на бумаге, то это заставляет его быть предельно точным в выражении своих мыслей. А если убедительных аргументов вы не найдёте, то тогда ответьте себе на вопрос – почему вам должны повысить заработную плату или продвинуть вас по карьерной лестнице? И еще несколько строк по поводу заработной платы. Если работник хочет повысить уровень оплаты своего труда, то ему сначала нужно убедить руководство компании, что повышение заработной платы приведёт к увеличению прибыли или другим благоприятным для компании изменениям. Но нужно понимать, что изменение условий оплаты влечёт за собой не только перетекание денег из кармана работодателя в карман работника компании. Рядовые работники в большинстве случаев не задумываются о том, что повышение заработной платы одному работнику вызывает «общественный резонанс». Дело в том, что редко удаётся сохранить в тайне изменение условий оплаты рядовому персоналу. Когда ваши коллеги узнают, что вам повысили заработную плату, то всегда найдутся люди, которые посчитают, что их ценность для компании не меньше вашей и повышения этого вы не заслужили. А если уже повышать, то всему отделу, а если повысить отделу, то другие отделы тоже не хуже. И начинаются «брожения в умах», недовольство, неудовлетворённость, снижение производительности труда и прочие проявления молчаливого протеста. Может быть, это странно для вас звучит, но изменение условий вознаграждения даже для одного работника является вопросом политическим. В конце статьи хочу заметить, что мои рекомендации не могут уберечь вас от ошибок. Вы совершите в своей жизни столько ошибок, сколько необходимо, чтобы получить достаточный опыт для осуществления своих желаний и достижения целей. Но, помните, что накапливаемый опыт пропорционален не количеству совершаемых ошибок, а способности человека анализировать ошибки и «усваивать» полученный опыт. Надеюсь, что эта статья поможет вам мыслить в правильном направлении и «не наступать постоянно на одни и те же грабли».

РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ ПО ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ ТЕРРОРИСТИЧЕСКИХ АКТОВ

РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ ПО ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ ТЕРРОРИСТИЧЕСКИХ АКТОВ

Проверьте, как вы выполняете требования нормативных правовых актов по предупреждению чрезвычайных ситуаций, в том числе, терактов:

  1. Вы лично прошли обязательную подготовку руководителя по защите от ЧС (постановление Правительства РФ № 738) в УМЦ по ГО и ЧС или на курсах ГО вашего административного района либо в негосударственном образовательном учреждении по ГО и ЧС?
  1. Ваш секретарь (диспетчер) прошёл спецподготовку по противодействию телефонному терроризму?
  1. В вашей организации разработаны необходимые документы по гражданской обороне и защите от ЧС?

— Обязанности начальника ГО объекта;

— план основных мероприятий по вопросам ГО, предупреждению и ликвидации ЧС на текущий год;

— приказ начальника ГО об итогах подготовки по ГО и ЧС за минувший год и задачи на новый учебный год;

— приказ начальника ГО “О создании гражданских организаций ГО” на текущий год;

— приказ начальника ГО “О назначении руководителей занятий по ГО с рабочими и служащими на текущий учебный год;

— план подготовки руководящего состава гражданских организаций ГО, рабочих и служащих объекта по ГО на текущий учебный год;

— перечень руководителей занятий и учебных групп на учебный год;

— тематика для подготовки рабочих и служащих, не входящих в гражданские организации ГО;

— тематика для подготовки личного состава гражданских организаций ГО;

— журнал учета подготовки руководящего и командно-начальствующего состава ГО на курсах ГО;

— журнал учёта занятий по ГО на текущий учебный год;

— расписание занятий по ГО натекущий учебный год,

  1. На вашем объекте организована обязательная подготовка рабочих и служащих в области ГО и защиты от ЧС (программа МЧС — 15 часов)?
  1. Вы регулярно (1 раз в 3 года) проводите со всеми сотрудниками учения (тренировки) по защите от ЧС, в том числе от терроризма?
  1. Вы оборудовали на объекте уголок ГО и защиты от ЧС?
  1. Не экономьте на обеспечении безопасности и защите от ЧС.
  1. Постоянно проводите анализ уязвимости фирмы и угроз конкурентов.
  1. Предотвратите получение излишней информации о фирме посторонними людьми.
  1. Добейтесь твёрдой дисциплины, высокого морального духа и сплочённости команды.
  1. Будьте последовательны! Убедите злоумышленников, что за свои действия им неизбежно придётся отвечать.
  1. Практически научите весь персонал действовать по сигналам “ВНИМАНИЕ ВСЕМ!”, “ПОЖАРНАЯ ТРЕВОГА!” и т.п.

 

РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ ПРИ ПОЛУЧЕНИИ УГРОЗЫ О ВЗРЫВЕ

  • Не допустить паники.
  • Не допустить расползания слухов.
  • Немедленно сообщить об угрозе по телефону “02”.
  • О полученной информации сообщить только начальнику своей службы безопасности или специально подготовленной группе сотрудников.
  • Своими силами, не дожидаясь прибытия специалистов, по заранее разработанному плану организовать осмотр всех помещений с обязательным участием и опросом их персонала, ответственных и заведующих.
  • Не прикасаться к предметам, похожим на взрывоопасные.
  • Составить схему объекта с указанием предметов, похожих на взрывоопасные.
  • Прекратить погрузочно-разгрузочные работы, в том числе опорожнение мусорных ящиков
  • Отвести после досмотра на безопасное расстояние автотранспорт,   припаркованный у здания
  • Проанализировать обстановку и принять решение на эвакуацию.

 

РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ ПРИ ОБНАРУЖЕНИИ ПРЕДМЕТА, ПОХОЖЕГО НА ВЗРЫВООПАСНЫЙ

  • Не допустить паники.
  • Немедленно сообщить по телефону “02”.
  • Оцепить зону нахождения взрывоопасного предмета.
  • Оценить обстановку и принять решение на эвакуацию.
  • В случае принятия решения на полную или частичную эвакуацию провести ее организованно. Для этого рекомендуется использовать заранее отработанные команды, например, “Учебная пожарная тревога! Всем выйти на улицу!”.
  • Эвакуация должна проводиться без прохождения людей через зону нахождения предметов, похожих на взрывоопасные.

Сотрудники Центра разработали Методические рекомендации для руководителей организаций социального обслуживания

18 мая 2021

Рекомендации предназначены для руководителей организаций социального обслуживания, занимающихся вопросами социальной или профессиональной реабилитации инвалидов по зрению.

В рекомендациях рассмотрены методологические аспекты развития реабилитационной парадигмы, принципы управления процессом социальной реабилитации инвалидов по зрению на современном этапе. Отражена маркетинговая активность сферы социальной реабилитации инвалидов по зрению, как субъекта деятельности. Авторы фиксируют типологию субъекта реабилитационной тподдержки, констатируют динамику формирования социальной группы инвалидов по зрению на уровне региона. Раскрывая клинико-психологические особенности инвалидов по зрению, авторы пособия обосновывают реабилитационный потенциал личности и основные пути его развития. В рекомендациях представлен обобщенный организационно-методический опыт управления реабилитационным процесом в СПБ ГБУ «ЦМСРИЗ», на основе которого раскрыта технология конструирования доступной реабилитационной среды, и основных направлений социальной работы с незрячими и слабовидящими.

Основной вывод.
При существующем уровне технических решений системы «Говорящий город», её дальнейшая эксплуатация и развитие нецелесообразны.
Предложения.

1. Рассмотреть альтернативные возможности содействия ориентировке и безопасному передвижению инвалидов по зрению при использовании общественного пассажирского наземного транспорта и транспортной инфраструктуры Санкт-Петербурга, в том числе на базе современных технологий с применением GPS-навигации и программ не визуального доступа для незрячих и слабовидящих.
2. Расширить требования по обеспечению доступности общественного пассажирского наземного транспорта, в том числе инвалидов по зрению, при проведении процедур его закупки.

Авторский коллектив: Е. К. Кибинь, Е. В. Заболотская, Ю. М. Ломакина, В. Н. Воробьева, В. В. Голубина, Н. А. Кулакова, О. Е. Кульчицкая, Н. И. Тимофеева, Ф. Г. Зубанова. Под ред. к.м.н. М. А. Севастьянова.

Рекомендации для руководителей организаций независимо от организационно — правовой формы собственности , индивидуальным предпринимателям об утверждении своими локальными актами утвердить Защитные протоколы и назначении ответственного лица за их исполнение.

Ежегодное обращение Губернатора Югры Натальи Комаровой к жителям автономного округа, депутатам и представителям общественности 23 декабря 2016 года

«…Наша главная забота – благосостояние, благополучие югорчан, поэтому мы закладываем на будущий год рост среднемесячной заработной платы и среднедушевых денежных доходов населения, социальных выплат, доли и оборота малого бизнеса.

С каждым годом все больший вклад в этот процесс будут вносить решения, зафиксированные в принятой в этом году концепции «Бережливый регион».

Важно отслеживать темп заложенных в эту концепцию изменений. Предлагаю создать специальный сайт-экран, так называемый «Бережливометр». Сделать информацию наглядной – сколько человеко-часов сберегли за счет повышения производительности труда, сколько деревьев сохранили от вырубки из-за сокращения бумажного документооборота и так далее. Свои «бережливометры» должен публично вести каждый орган власти, включая муниципальный уровень…»

В целях формирования культуры бережливого производства, повышения производительности труда в организациях, исполнительных органах государственной власти Ханты-Мансийского автономного округа — Югры  (далее – автономный округ) и органах местного самоуправления муниципальных образований автономного округа 19 августа 2016 года распоряжением Правительства автономного округа № 455-рп утверждена Концепция «Бережливый регион» в Ханты-Мансийском автономном округе – Югре (далее – Концепция).

Инструментом мониторинга изменений, заложенных в Концепцию является сайт-экран «Бережливометр». Он позволяет проанализировать результаты реализации Концепции как в разрезе органов государственной власти, так и в разрезе муниципальных образований автономного округа.

Таблица. Рекомендуемое минимальное количество часов обучения

Таблица

РЕКОМЕНДУЕМОЕ МИНИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО ЧАСОВ ОБУЧЕНИЯ

Категория обучаемых

Часы

Руководители, лица, ответственные за пожарную безопасность и проведение противопожарного инструктажа на пожароопасных производствах

28

Руководители подразделений пожароопасных производств

14

Газоэлектросварщики

10

Киномеханики

7

Работники, осуществляющие пожароопасные работы

11

Сотрудники, осуществляющие круглосуточную охрану организаций

7

Руководители сельскохозяйственных организаций и ответственные за пожарную безопасность

17

Механизаторы, рабочие и служащие сельскохозяйственных объектов

9

Ответственные за пожарную безопасность вновь строящихся и реконструируемых объектов

10

Руководители и ответственные за пожарную безопасность в дошкольных учреждениях и общеобразовательных школах

15

Воспитатели дошкольных учреждений

9

Руководители и ответственные за пожарную безопасность в организациях бытового обслуживания, торговли, общественного питания, на базах и складах, в лечебных, театрально-зрелищных и культурно-просветительских учреждениях

14

Руководители и ответственные за пожарную безопасность в жилых домах

8

Руководители и ответственные за пожарную безопасность в учреждениях (офисах)

10

Примерные типовые программы пожарно-технического минимума для разных категорий обучаемых приведены в Приложении N 3.

Для проверки знаний по программе пожарно-технического минимума в организациях приказом (распоряжением) руководителя создается комиссия (одна или несколько) в составе не менее трех человек. Проверка знаний проводится в соответствии с графиком, утвержденным руководителем. Лица, проходящие проверку знаний, должны быть заранее ознакомлены с графиком.

В состав комиссии по проверке знаний включаются руководители, главные специалисты и лица, ответственные за пожарную безопасность в организации, а также представители органов государственного пожарного надзора и учебных комбинатов (по согласованию с ними). Состав, порядок и форму проведения работы комиссии определяют руководители организаций.

Перечень контрольных вопросов для проверки знаний работников организаций федеральных органов исполнительной власти разрабатывается соответствующими министерствами и ведомствами с учетом специфики производственной деятельности. Для иных организаций перечень контрольных вопросов разрабатывается руководителями (собственниками) организаций или лицами, ответственными за пожарную безопасность, и согласуется с территориальным органом государственного пожарного надзора.

При проверке знаний на базе персональных компьютеров (ПК) разработанная программа должна обеспечивать возможность использования ее в двух режимах: обучения (при предварительном ознакомлении с контрольными вопросами) и тестирования.

Результаты обучения и проверки знаний по пожарной безопасности в объеме пожарно-технического минимума оформляются протоколом (форма дана в Приложении N 4), который подписывается председателем и членами квалификационной комиссии.

Лицам, успешно прошедшим проверку знаний, выдается квалификационное удостоверение (Приложение N 5) за подписью председателя и членов комиссии, заверенное печатью организации, выдавшей удостоверение, и указывается дата следующей аттестации.

К квалификационному удостоверению по пожарной безопасности работников, выполняющих пожароопасные работы, прилагается талон предупреждений (форма дана в Приложении N 6), который является неотъемлемой частью удостоверения.

В случае грубого или неоднократного нарушения требований пожарной безопасности талон предупреждений может быть изъят сотрудниками государственного пожарного надзора или иными лицами, уполномоченными приказом руководителя организации.

Работники, не прошедшие проверку знаний из-за неудовлетворительной подготовки, обязаны в срок не позднее одного месяца пройти повторную проверку. Допуск к выполнению служебных обязанностей работников, не прошедших повторную проверку знаний, решается руководителем в установленном порядке.

Лица, допустившие утрату талона предупреждений или квалификационного удостоверения, допускаются к выполнению пожароопасных работ только после повторной проверки знаний в области пожарной безопасности.

Контроль за своевременным проведением проверки знаний работников осуществляется должностными лицами государственного пожарного надзора.

рекомендаций по совершенствованию структуры организации | Малый бизнес

Многие малые предприятия начинают с небольшого числа сотрудников и еще меньше менеджеров. По мере роста бизнеса владельцы часто создают организационную структуру для реагирования на изменения, а не создают продуманный план, который готовится к будущему росту. Перспективное планирование — лучший способ создать организационную структуру, которая поможет вашему бизнесу расти, даже если вы уже занимаетесь им какое-то время.

Создайте структуру мечты

Самый простой способ начать создание оптимальной организационной структуры для вашего бизнеса — это спроектировать такую, как если бы вы еще не открыли свои двери.Это позволит вам создать структуру управления и персонала, которая наилучшим образом соответствует потребностям вашей бизнес-модели, а не ту, которая лучше всего соответствует потребностям вашего текущего уровня укомплектования персоналом. Представьте, что вы можете структурировать свою организацию, не обращая внимания на сотрудников, которые у вас есть в настоящее время, или выполняя взятые на себя обязательства, чтобы увидеть, как должна быть создана ваша компания, а затем работайте оттуда, чтобы настроить организационную схему в зависимости от реалий того, что вы есть на месте.

Организуйте по функциям

Посмотрите на различные функции вашего бизнеса и создайте свою организационную схему, чтобы убедиться, что каждая из них укомплектована должным образом.Типичные бизнес-функции включают производство, маркетинг, продажи, финансы, человеческие ресурсы и информационные технологии. Даже если вы используете подрядчиков для выполнения некоторых из этих функций, кто-то в вашем бизнесе отвечает за этих подрядчиков и должен иметь эти организационные обязанности. По мере того, как ваш бизнес растет и вы рассматриваете возможность привлечения подрядчиков, вы можете обратиться к своей организационной структуре, чтобы определить, кто будет заниматься этим процессом и нужно ли вам расширить обязанности этого человека.

Объединение функций

Многие малые предприятия возлагают несколько обязанностей на руководителей различных отделов или функций, чтобы сэкономить деньги, особенно если функция требует лишь частичного внимания.Например, компании часто сочетают бухгалтерский учет и человеческие ресурсы, маркетинг и продажи или офисное администрирование и информационные технологии. Установите контрольные показатели, которые предупредят вас о том, что пора разделить эти функции, потому что рабочая нагрузка или ваши доходы оправдывают это.

Создание цепочки команд

Ваша организационная структура должна четко определять, кто является прямым начальником каждого человека. Это не позволяет отделам конкурировать, а сотрудники не могут переступать через головы своих руководителей или полагать, что им не нужно следовать указаниям коллеги, потому что этот сотрудник не является начальником.Если у вас несколько глав отделов с одинаковым званием, назначьте каждого из них прямым начальником, которым может быть владелец или главный операционный директор.

Сообщите свою структуру

Организационная структура не является сверхсекретным документом и будет работать лучше всего, если каждый сотрудник, вплоть до самого нижнего работника в цепочке подчинения, будет знать вашу структуру. Проведите собрание компании, чтобы объяснить причину, по которой вы создали структуру, какую пользу она принесет компании, кто кому отчитывается и какие процедуры рассмотрения жалоб.

Ссылки

Биография писателя

Сэм Эш-Эдмундс пишет и читает лекции на протяжении десятилетий. Он работал в корпоративных и некоммерческих сферах в качестве руководителя C-Suite, входя в несколько советов директоров некоммерческих организаций. Он — писатель и лектор по спортивным наукам, который много путешествовал по миру. Он был опубликован в печатных изданиях, таких как Entrepreneur, Tennis, SI for Kids, Chicago Tribune, Sacramento Bee, а также на таких веб-сайтах, как Smart-Healthy-Living.net, SmartyCents и Youthletic.Эдмундс имеет степень бакалавра журналистики.

8 рекомендаций, как стать лучшим бизнес-лидером

Роберт П. Хьюс, доктор философии, старший партнер, Camden Consulting Group

1. Иметь видение

Знайте, куда движется ваша группа или организация, и уметь хорошо это сформулировать. Уметь нарисовать яркую картину того, куда вы направляетесь. Развивайте способность описывать свое видение за 30 секунд (классическая презентация в лифте), 3 минуты или 10 минут в зависимости от необходимости.

Задача тренера: Сделайте это «общим» видением. Ваша группа должна знать, использовать видение, чтобы делать выбор, и общаться с ней. Это не должно быть только у вас.

2. Будьте более стратегическими

Ваша голова опущена и сосредоточена на том, что находится прямо перед вами? Ежедневные дела почти всегда занимают 99 процентов вашего времени? Поднимите голову и смотрите вперед. Думайте на более высоком уровне, чем просто то, что нужно сделать сегодня.Будущее начинается не в следующем году, не на следующей неделе, а сейчас. Так что заслуживает вашего внимания. Регулярно думайте о более широкой картине своей работы.

Задача тренера: Каждую неделю спрашивайте, что наиболее важно для вашего региона? Определите, что является наиболее стратегическим, и примите меры в этом направлении.

3. Эффективно выполняйте работу через других

Уметь делегировать полномочия. Это необходимо для достижения больших целей.Это требует работы других. Лучшие лидеры эффективно делегируют полномочия. Они делегируют правильные дела нужным людям на нужном уровне. Им нужно время, чтобы понять, что и кому нужно делегировать. Они считают это частью своей работы. И они не оставляют себе все хорошее.

Тренерская задача № 1: Будьте дисциплинированы в отношении своей делегации. В следующий раз, когда вы скажете
«Мне просто нужно сделать это сам», остановитесь. Определите несколько вещей, которые должны взять на себя другие.Всегда проще сделать самому, но из ловушки никогда не выберешься

Coach’s Challenge # 2: Делегат по развитию. Знайте, куда направляются ваши люди, чего они хотят достичь. Настройте свою делегацию на это.

4. Будьте более осведомленными и всегда развивайте свой профессиональный потенциал

Подумайте об этом спортивном сравнении: все наши любимые спортивные деятели Бостона (да, я проливаю кровь Бостона на спорт) работают над улучшением своей игры.Они тренируются, тренируются и еще раз тренируются. Они лидеры в своей игре, но при этом тренируются. Черт возьми, мы от них ожидаем. Лидерам нужно делать то же самое. Итак, над какой целью профессионального развития вы сейчас работаете? Когда вы в последний раз запрашивали обратную связь (обратите внимание на слово «искали»)? Лучшие лидеры имеют точное и актуальное представление о сильных и слабых сторонах. Они всегда работают над улучшением своей игры.

Задача тренера: Выберите ключевую компетенцию по развитию лидерства (здесь перечислены семь других, для начала!) Получите отзывы о ней, а затем определите шаги, над которыми вы можете работать.

5. Ориентация на результат

Ориентация на действие — это здорово, но действия недостаточно. Великие лидеры нацелены на результат. Очень важно сосредоточиться на результатах, чтобы ваша деятельность была направлена ​​на конечный результат.

Задача тренера: Время от времени смотрите на то, что вы делаете, и оценивайте, сосредоточено ли это на результатах. Там, где его нет, отрегулируйте!

6. Уметь справляться с конфликтами

Лучшие менеджеры умеют продуктивно разрешать конфликты.Они работают над этим, решают проблемы и побуждают все стороны двигаться вперед. К тому же конфликт может произойти. Это просто так. Итак, в дзенской области нужно признать это и принять это, а не уклоняться от этого.

Задача тренера: Наблюдать за взаимодействиями в течение двух недель. Обратите внимание на эффективные и неэффективные подходы. Подумайте, как адаптировать эффективные к вашей ситуации. Затем попрактикуйтесь в их использовании.

7. Задавайте большие вопросы

Без сомнения, нужны ответы; Однако вопросы могут изменить игру.Как часто вы задаете хорошие вопросы? Как часто вы участвуете в обсуждении интересного вопроса? Проще говоря, большинству из нас нужно задавать вопросы лучше.

Задача тренера: Посмотрите на предстоящие встречи. Определите три ключевых вопроса, которые вы должны задать в каждом из них. Выпиши их. На встрече спросите их!

8. Принимайте качественные решения

Принять решения легко — черт возьми, вы можете щелкнуть четвертаком, чтобы выбрать один из двух вариантов.Однако я бы не рекомендовал этого. Принятие качественных решений — это хитрость, и это намного сложнее. Принятие решений — одно из важнейших действий руководителей. Решения определяют курс деятельности на дни, недели, месяцы, а иногда и годы. Отлично принимайте решения.

Задача тренера: Посмотрите на свои «ожидающие» решения и спросите: «Это качественные решения?» Что повысило бы качество решения? Вам нужна более широкая перспектива? У вас задействованы нужные люди? У вас есть альтернативы, из которых можно выбрать? У вас есть необходимые данные и информация, чтобы не углубляться в них? Определите, что могло бы сделать решение лучше, и включите его.

Доктор Роберт Хьюс имеет почти 20-летний опыт управленческого консультирования во многих отраслях. Он является старшим партнером Camden Consulting Group и курирует развитие лидерских качеств, коучинг и обучение менеджменту. Стратег, фасилитатор и исполнительный коуч, он разрабатывает и предоставляет услуги и программы по коучингу и развитию лидерских качеств для клиентов Camden. До Камдена он был управляющим директором и партнером компании Strategic Decisions Group, где отвечал за ее практику в области энергетики и газовой промышленности.Хьюис прошел курсы повышения квалификации по учебным программам Action Design, является сертифицированным фасилитатором книги Стивена Р. Кови «7 навыков высокоэффективных людей» и был старшим фасилитатором в Комитете директоров по управлению рисками.

6 советов по повышению эффективности менеджера в вашей компании

Трудно переоценить влияние укомплектования вашей организации наиболее эффективных руководителей.Исследования менеджеров и компаний неизменно показывают, что эффективное лидерство улучшает как внутренние показатели, такие как удержание сотрудников, так и внешние, такие как финансовые показатели.

Наше исследование лидеров «Для всех» (изложенных в нашей книге), которые намеренно укрепляют доверие, независимо от того, кем является человек или чем он занимается для бизнеса, показывает, что наиболее эффективные лидеры сосредотачиваются на:

  • Работа с командами, поиск идей у ​​членов команды и вовлечение их в решения, которые их затрагивают.
  • Признание сотрудников, особенно путем выявления достижений и помощи сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице.
  • Вдохновить сотрудников следовать, показывая им, что лидеры компетентны, честны и надежны.

Так как же вырастить таких лидеров в своей компании?

1. Определите наиболее важные модели поведения отличных менеджеров в вашей организации

Хотя определенные характеристики эффективности менеджеров применимы к большинству компаний, истинное понимание приходит из определения уникального поведения, которое наилучшим образом соответствует миссии, культуре, потребностям клиентов и стратегическим целям вашей организации.

Во-первых, определите менеджеров в вашей организации, которые выстраивают доверительные отношения. Источником истины здесь являются данные опросов сотрудников.

Возьмите интервью у этих менеджеров и спросите их, «как» они сделали то, что они сделали. Используйте эту информацию, чтобы определить от трех до пяти моделей поведения, которые создают отличную рабочую среду, и поделитесь ими в вашей организации.

2. Построить доверие

Сотрудники следуют за своими лидерами, когда доверяют им. Они доверяют менеджерам, потому что считают их компетентными, честными и надежными.

Вы можете вызвать доверие к своему руководству тремя способами:

  • Создайте доверие : Делайте то, что вы говорите, что собираетесь делать. Если вы обещаете своему сотруднику проект или возможность обучения, сдерживайте свое слово.
  • Будьте уважительны : Обеспечьте, чтобы ваши люди были настроены на успех. Вооружите их ресурсами и поддержкой, которые необходимы им для наилучшего выполнения своей работы.
  • Принимайте справедливые решения : Это фундаментально для построения доверия к эффективности вашего управления, особенно когда речь идет о решениях о повышении по службе и о людях, которые отличаются от вас (будь то пол, расовая принадлежность или занимаемая должность).

3. Будьте настоящим сотрудником

Работайте с своей командой, чтобы совместно создавать планы и придумывать новые идеи.

Это не означает достижение консенсуса или принятие решения комитетом. Мы говорим о реальном участии и сотрудничестве.

Улучшение совместной работы:

  • Вовлечение вашей команды в принятие решений, которые на нее влияют. Получите их отзывы до принятия решений, например, о переезде в новое офисное помещение, и устраните любые опасения, которые у них есть по поводу изменения.
  • Узнаю мнение сотрудников о следующей проблеме, которую вы пытаетесь решить.
  • Регулярные индивидуальные и неформальные беседы, например, обеды в учительской и кофе вдали от офиса.

Такое эффективное управленческое поведение заставит ваших сотрудников почувствовать себя вовлеченными, ценными и, в свою очередь, вдохновленными на то, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

4. Сделайте признание сотрудников своим ритуалом

Признание сотрудников показывает, что их вклад признается и ценится.Исследование вовлеченности сотрудников, проведенное O.C. Таннер показал, что личное признание — это фактор номер один для производительности сотрудников — это больше, чем оплата, продвижение по службе, вдохновляющая работа, обучение или автономия.

Лидеры могут сделать признание частью своего управленческого ритуала:

  • Наличие «триггеров» распознавания — например, осязаемых целей с предварительным руководством для менеджеров о том, как сообщать о целях и отслеживать их.
  • Упрощение для менеджеров празднования сотрудников.Например, сеть отелей Hilton предоставляет менеджерам годовой «Календарь признания» с легко реализуемыми идеями, чтобы благодарить сотрудников каждый день в году.

5. Переосмыслите, как вы продвигаете своих сотрудников

Если управление более крупной командой — единственный способ продвижения по службе в вашей компании, вы можете пересмотреть процесс продвижения по службе. Некоторые люди могут быть более ценными для организации как индивидуальный участник или часть команды.

Умные компании (и эффективные менеджеры) создают множество возможностей для успеха сотрудников.Их:

  • Помогите людям получить новые обязанности и развить свои навыки с помощью новых проектов, горизонтальных движений и сложных заданий.
  • Принимайте активное участие в планах развития сотрудников.
  • Следите за дополнительными способами, которыми сотрудники могут повысить ценность проекта или поделиться своим опытом с чем-то, выходящим за рамки их общих обязанностей.

6. Измените традиционный производственный процесс

Менеджеры обычно оценивают и проверяют своих сотрудников, но хорошие менеджеры хотят, чтобы обратная связь была двусторонней.Они следят за тем, чтобы в ходе опросов сотрудников учитывалась не только организационная культура в целом, но и эффективность управления.

В компаниях Certified ™ все сотрудники оценивают руководство по всем пяти из вышеперечисленных моделей поведения в своем опросе по индексу доверия.

Сотрудники размышляют о поведении руководства, о том, проявляет ли руководство искренний интерес к ним как к личности, а не только к сотруднику, и насколько действия руководства соответствуют его словам. Эта достоверная обратная связь дает детальную картину эффективности управления.

Помогите сотрудникам стать влиятельными менеджерами по персоналу

Хотите поддержать своих менеджеров по персоналу в полной реализации их потенциала? Наша платформа управления культурой и опрос сотрудников предоставляют менеджерам доступ к их собственным данным о людях. Менеджеры могут получить четкое представление о том, насколько эффективно они управляют своей командой.

Используя аналитику на основе данных, начните понимать и повышать эффективность своего управления уже сегодня — спросите нас, чем может помочь Great Place to Work.


4 Рекомендации по организационным изменениям, развитию технологий и системным подходам для минимизации воздействия хуанлунбин и других болезней и вредителей во Флориде Цитрусовые | Стратегическое планирование для цитрусовых во Флориде: борьба с болезнью экологичности цитрусовых

Рекомендация L-3.Поддержка анализа поведения ACP, взаимодействия ACP с установкой и экологии для расширения базы знаний, доступной для новых стратегий управления ACP.

Контроль ACP с помощью имеющихся в настоящее время обычных инсектицидов вряд ли будет достаточным для долгосрочного смягчения HLB. Новые инсектициды будут полезны, но их использование будет ограничено стоимостью инсектицидов и их применения, неравномерным распределением инсектицида в деревьях, развитием устойчивости к инсектицидам и повреждением нецелевых организмов и окружающей среды.Чтобы преодолеть эти препятствия, необходимо лучшее понимание системы C Las / ACP / citrus-HLB. Эта рекомендация направлена ​​на расширение и усиление наиболее многообещающих наблюдений, полученных в соответствии с Рекомендацией NI-1c, и их практическое применение посредством разработки математической модели комплекса растение-переносчик-патоген.

Математические модели, которые включают данные, которые, как ожидается, будут получены в соответствии с Рекомендацией NI-1c (поведение взрослых особей и нимф ACP; взаимодействие ACP, C Las, цитрусовые деревья, другие организмы и окружающая среда), обеспечивают инструмент, с помощью которого результаты поведенческой экологии могут быть применены для смягчения последствий болезни (Gonzalez-Zamora et al., 2007; Фоллмер, 2008; Mitchell et al., 2009; Каннифф и Гиллиган, 2009). Хотя информация о поведенческой экологии ACP, которая не соответствует тому, что может потребоваться для модели, по-прежнему будет полезной для управления ACP в ближайшем будущем, построение математической модели для системы C Las / ACP / citrus-HLB должно быть долгосрочной целью исследования HLB. Признано, что сложность передачи патогенов насекомыми-переносчиками делает эту задачу очень сложной.

Обсуждение достоинств Л-3

Обоснование предпочтения : По сравнению с другими полупереводными фитофагами, относительно мало известно о поведении и экологии псиллид, включая ACP, поэтому любая новая информация, которую можно собрать, значительно расширит базу знаний с вероятным применением для смягчения последствий HLB.

Неутешительное обоснование : Перевод результатов исследований поведенческой экологии ACP в управление ACP и смягчение последствий HLB, включая построение соответствующей математической модели, будет трудным и, вероятно, трудоемким.

Пример поддерживаемых в настоящее время или недавно исследовательских проектов и соответствующих результатов : Исследования, нацеленные на поведенческую экологию незрелых стадий ACP, не финансируются. Единственные упоминания о поведении нимф — это анекдоты, опубликованные в дополнительных публикациях (Grafton-Cardwell et al., 2006; Роджерс и Стэнсли, 2006).

Связанная информация и ссылки : В нескольких источниках рассматриваются аспекты поведения псиллид и других мелких колющих и сосущих травоядных насекомых (Dawson et al., 1990; Novak, 1994; Cocroft, 2001; Luft et al., 2001; Grafton-Cardwell et al. al., 2006; Rogers, Stansly, 2006; Guedot et al., 2008; Wenninger et al., 2008; Wenninger et al., 2009a; Wenninger et al., 2009b).

Предлагаемый механизм поддержки : Конкурсные гранты кажутся наиболее подходящими.Несколько исследователей в настоящее время получают финансирование для изучения различных аспектов биологии, экологии и поведения взрослых ACP. Предлагается, чтобы эти исследователи встретились, обсудили достоинства приведенных выше рекомендаций и расширили свои исследования с существующим финансированием, включив в них поведенческую экологию незрелых ACP.

Время до результата : Новая информация о поведении незрелых и зрелых форм ACP может быть получена и использована в течение года или двух. Например, недавно открытые аттрактанты листового или растительного происхождения могут быть включены в ловушки для листоборков для повышения эффективности отлова.

10 рекомендаций по эффективному лидерству | Связи с выпускником

Опубликовано:

Уиллис М. Ватт
Academic Leader, 24 (1) (январь 2008 г.): 1, 8.
Перепечатано с разрешения Magna Publications, Inc.

Дэвид В. Лесли, канцлер-профессор образования в Колледже Уильяма и Мэри, отмечает, что «колледжи и университеты представляют загадки лидерства … с самых разных точек зрения … Тем не менее, эта огромная сокровищница предполагаемой мудрости остается в какой-то степени неудовлетворительной и отчаянно случайной» ( Вергин, 2007, с.XV). То есть, несмотря на все, что было написано о лидерстве, все еще остается вопрос: что нужно, чтобы стать эффективным лидером?

Рискуя оказаться лишним, я хочу поделиться 10 рекомендациями, которые, как я убежден, повышают способность человека быть эффективным лидером. Эти принципы основаны на концепции «лидерства на месте», недавно популяризированной Верджином и Шапиро. Шапиро (2005) утверждает: «Лидерство — это действие, а не титул, и способность вести можно найти в каждом человеке.Каждый из нас должен заявить о своей власти, чтобы вести в нужное время и в нужном месте »(стр. 1).

Вот 10 характеристик, которые, как я обнаружил, положительно влияют на эффективное возникающее лидерство. Мои предложения представлены в стиле Дэвида Леттермана, начиная с наименьшего и заканчивая наиболее важным.

Номер 10: Следуйте процедурам и придерживайтесь политики . По сути, эффективные лидеры — это хорошие последователи. Они понимают, что подотчетны власть имущим.Они знают, что вести себя как одинокий волк — не лучшая идея, но вместо этого они должны согласовывать свои рабочие приоритеты с целью организации и иметь соответствующее чувство собственной важности. Люди, которые занимают руководящие должности, ценят необходимость следовать процедурам и придерживаться установленных политик.

Номер 9: Подчиняться авторитету других. Тесно связано с числом 10 признание того, что мы все находимся под чьей-то властью, будь то руководитель, директор, президент, совет управляющих или кто-то еще.

Номер 8: рискуй . Иногда лидерам необходимо выйти за рамки и проявить новаторский подход. Руководители должны быть достаточно гибкими, чтобы знать, когда пора опробовать новую процедуру или внедрить новую политику. Для многих риск пугает, но такое поведение может иметь неоценимое значение, принося пользу всей группе.

Номер 7: Обязательства. Любой человек, который берет на себя роль лидера, должен быть предан группе. Видение и миссия группы должны быть усвоены лидером.Эффективный лидер — это человек, который может использовать свою способность руководить другими, выполнять технические навыки и осмыслять ситуации, тем самым помогая обеспечить достижение цели.

Номер 6: Будьте активны. Кови (1989) указывает на необходимость проявлять инициативу. Люди, которые берут на себя лидерство, должны взять пресловутого быка за рога и двигаться вперед, чтобы добиться успеха.

Номер 5: Ожидание конфликта . Конфликт между людьми — естественный, неизбежный и постоянный фактор человеческого взаимодействия.Эффективный лидер ожидает конфликта и способен продуктивно управлять им.

Номер 4: Говорите правду, но с состраданием . В некоторой степени конфликты возникают из-за того, что люди не могут различить проблемы конфликта, связанные с задачами, и свои личные инвестиции в данной ситуации. Брейси, Розенблюм, Сэнфорд и Трублад (1990) подчеркивают важность правдивости в руководстве. Но в то же время лидер должен с состраданием говорить правду (e.g., об эффективности работы преподавателя и т. д.).

Номер 3: Слушайте . Коммуникация играет жизненно важную роль в достижении межличностных и организационных целей. Общение — это двусторонний процесс. Для эффективного общения необходимы лидеры, способные эффективно слушать. Привычка № 5 Кови (1989): сначала стремиться понять, затем стремиться быть понятым — это воплощение эффективного слушания. Неэффективное слушание подрывает самооценку, уверенность в себе и творческие способности людей.Помните, что слышать и слушать — не синонимы.

Число 2: Любите людей . Роджер Д’Априкс заявил, что лидеры должны быть «любящими в [своих] организационных отношениях» (цитируется по Goldhaber, 1993, стр. 217). «Любить» в этом контексте означает, что мы признаем ценность наших коллег и уважаем их с достоинством, которого они заслуживают. Мы даем им понять, что заботимся о них, нравимся они нам или нет. Суть в том, что люди должны ценить людей и отношения с ними, если они хотят заявить о своем «авторитете», чтобы вести за собой.

Номер 1: Проверь свое отношение . Я утверждаю, что эффективное лидерство начинается с правильного мышления. Этот образ мышления основан на готовности человека руководить и служить другим. Эффективный лидер желает возможности активизировать свои действия, чтобы контролировать не только свои личные действия, но и действия тех, кого он ведет. Такое лидерское отношение проистекает из обоснованного выбора; это осознанное решение взять на себя роль со всеми своими правами и обязанностями.Среди естественного хаоса и межличностного взаимодействия эффективные лидеры могут продемонстрировать фиксированную цель. Такое лидерство нацелено на то, чтобы гарантировать не только достижение личных целей, но, что более важно, чтобы группа достигла своих целей и выполнила свою миссию. Тех, кто стремится к лидерству, нужно принуждать к лидерству, чего бы им ни стоило.

В заключение позвольте мне указать, что эти характеристики не являются какой-то волшебной формулой успеха и не служат в качестве 10-ступенчатой ​​программы, как 12-ступенчатая программа восстановления AA; но когда вы усвоите эти характеристики и лежащие в их основе принципы, я уверен, что вы станете более эффективным лидером.Я согласен с Дэвидом У. Лесли, канцлером, профессором образования, в том, что о лидерстве было много размышлений, теоретизирования и писаний. Тем не менее я убежден, что мы должны продолжить изучение того, что представляет собой эффективное лидерство. Таким образом, возможно, мы сможем внести большую ясность в то, что нужно для эффективного руководства.

Основываясь на том, что я поделился, я не претендую на то, что ответил на вопрос о том, что нужно для того, чтобы быть эффективным лидером. Надеюсь, однако, что, поделившись своими мыслями о лидерстве, я добавил мудрости литературы, касающейся эффективного лидерства.Эти характеристики основаны на моем более чем 30-летнем опыте работы в академическом сообществе. Позвольте мне призвать вас к действию, чтобы заявить о своем авторитете лидера, когда придет время и в нужном месте.

Ссылки

Брейси Х., Розенблюм Дж., Сэнфорд А. и Трублад Р. (1990). Управляем от души. Атланта: Heart Enterprises.

Кови, С.Р. (1989). 7 привычек высокоэффективных людей: важные уроки личностных изменений.Нью-Йорк: Саймон и Шустер.

Шапиро, П. (2005). Слишком много лидеров? … или мы слишком свободно используем термин «лидер»? Новости и руководство по инструментам, 1 (2), 1-2.

Wergin, J.F. (2007) (ред.). Лидерство на месте: как академические профессионалы могут найти свой лидерский голос. Бостон: Анкер.

Goldhaber, G.M. (1993). Организационная коммуникация (6-е изд.). Бостон: Макгроу-Хилл.

10 простых советов, как стать лучшим менеджером

Горячая тема, которая продолжает появляться в каждой отрасли, — это как стать лучшим менеджером.По праву, это важная тема, потому что менеджмент может иметь огромное влияние на отдельных сотрудников и компанию в целом. Лучшие управленческие навыки часто означают более счастливых, более продуктивных и лояльных сотрудников. Кроме того, недавние исследования показали, что улучшение управленческих навыков приводит к лучшим финансовым результатам для организации.

Стать лучшим менеджером — это не то, что волшебным образом происходит в одночасье, это процесс, который происходит за счет применения простых советов и изменения ваших текущих привычек.Важно помнить, что каждая отрасль и компания имеют разные стили управления, но эти общие советы могут помочь улучшить повседневное взаимодействие и отношения между сотрудниками и менеджерами.

  1. Познакомьтесь со своими сотрудниками и их желаниями. Найдите время, чтобы познакомиться с ними как на личном, так и на профессиональном уровне. Знайте свои карьерные цели, но также знайте их личные интересы и увлечения.
  2. Связь . Постарайтесь быть искренними со своей командой.Сообщите им соответствующую информацию и поймите, какие последствия может иметь отсутствие общения для ваших сотрудников.
  3. Слушайте своих сотрудников как можно больше. Если к вам приходит сотрудник с какой-либо идеей или проблемой, постарайтесь найти время и уделить проблеме все свое внимание.
  4. Будьте мотиватором . Поощряйте сотрудников усердно трудиться и дайте им веские причины усердно трудиться.
  5. Будьте лидером , а не просто менеджером. Укажите четкое направление и цель для своей команды, покажите им, как добиться успеха в вашей организации.
  6. Улучшайся . Хотя важно улучшить вашу команду, не забывайте о себе. Изучите свои слабые стороны и работайте над их улучшением каждый день.
  7. Признать успех . Постарайтесь увидеть положительные стороны своих сотрудников и их работы. Не сосредотачивайтесь на том, чего не хватает или чем не занимается ваша команда, а на их успехах и упорной работе.
  8. Будь человеком . То, что вы менеджер, не означает, что вы сверхчеловек. Признавайте свои ошибки, обращайтесь за помощью, когда это необходимо, и позвольте своей команде увидеть, что вы такой же человек, как и они.
  9. дружить со своими сотрудниками — это нормально. То, что вы менеджер, не означает, что вы должны быть холодными и недружелюбными. Хотя вашим сотрудникам важно знать, что вы являетесь авторитетом, болтайте с ними, веселитесь с ними и сделайте свою организацию отличным местом для работы.
  10. На примере . Убедитесь, что вы действуете честно и этично на рабочем месте. Действуйте так, как вам хотелось бы, чтобы действовали ваши сотрудники.

Хотя этот список можно пронумеровать до 100, это десять, казалось бы, очевидных, но очень важных способов, с помощью которых вы можете улучшить не только себя, но и своих сотрудников и свой бизнес.

Вы менеджер и хотите нанять лучших маркетологов в Миннесоте? Перейдите в нашу службу поддержки клиентов или свяжитесь с нами сегодня!

* Исследования из недавних исследований Корнельского университета, Брюса Талгана и RainmakerThinking, Inc.

7 советов по эффективному школьному лидерству

Чтобы администраторы могли перейти от оперативного управления к истинному лидерству, им необходимо понимать возможности своих сотрудников, поощрять открытое общение и предоставлять полезную обратную связь, — пишет Мэтью X.Джозеф в районной администрации. Джозеф, директор по учебной программе, обучению и оценке в государственных школах Лестера в Массачусетсе, дает советы администраторам, которые стремятся перейти «от управляющего зданием к руководителю учебного процесса». Его рекомендации включают:

Ориентируйтесь на уважение, а не на популярность. Хотя может возникнуть соблазн принять решение, которое может потребоваться вашим сотрудникам, Джозеф советует сосредоточить процесс принятия решений на потребностях учащихся. «Я обнаружил, что если вы держите учащихся в центре процесса принятия решений и будете последовательны, большинство сотрудников примут непопулярные решения, особенно если вы сообщите свои аргументы.”

Ставьте четкие цели. Устанавливая цели, обязательно общайтесь со своими сотрудниками, чтобы они понимали свою роль в достижении этих общих целей.

Слушайте мнение своих сотрудников. Не думайте, что ваше решение является единственным решением, и намеренно выделяйте время для взаимодействия с персоналом и ответа на их проблемы. Создание культуры, ориентированной на людей, показывает сотрудникам, что вы цените их вклад и серьезно относитесь к их проблемам.Однако будьте стратегически настроены в отношении своей политики открытых дверей: «Выделите время в своем ежедневном и еженедельном календаре, чтобы сосредоточиться на учениках и ваших целях, а также быть на виду во время посещения классов», — советует Джозеф.

Подавайте личный пример. «Смоделируйте черты характера, которые вы хотели бы видеть у своих сотрудников», — пишет Джозеф. Даже небольшие действия — например, где пообедать — могут быть возможностью смоделировать поведение, которое вы хотели бы видеть в своих сотрудниках.

Обеспечьте регулярную конструктивную обратную связь. Обязательно дайте оценку как можно скорее после встречи и приводите примеры. Отзывы не обязательно должны быть отрицательными. «Используйте возможность оценить персонал как платформу для похвалы и повышения уверенности», — говорит Джозеф.

Делегат. Установите доверительные отношения со своими сотрудниками, чтобы вы могли делегировать им некоторые обязанности и высвободить свое время для других приоритетов.

Сделайте встречи значимыми. «Встречи ради регулярных встреч — особенно если в повестке дня ничего нет — разочаровывают людей», — пишет Джозеф.Избавьтесь от встреч, которые не приносят пользу вашей команде, определяя конкретные результаты для каждой встречи и распространяя информацию другими, более эффективными способами, такими как электронная почта.

Написать ответ

Ваш адрес email не будет опубликован.