Амбидекстрия это: Амбидекстрия. Что такое «Амбидекстрия»? Понятие и определение термина «Амбидекстрия» – Глоссарий

Содержание

Амбидекстрия — это… Что такое Амбидекстрия?

Амбидекстри́я (от лат. ambo — «оба» и лат. dextera — «правая рука») — врождённое или выработанное в тренировке равное развитие функций обеих рук без выделения ведущей руки и способность человека выполнять двигательные действия правой и левой рукой с одинаковой скоростью и эффективностью.[1] Обратное явление, когда человеку сложно использовать обе руки, называют амбисинистрией.

Известные люди — амбидекстеры

  • Леонардо да Винчи[2]
  • Ронни О’Салливан[3]
  • Мартина Навратилова[4]
  • Джими Хендрикс — мог играть на гитаре и как правша (зажимая струны на грифе левой рукой), и как левша.[5] При этом левой рукой он мог играть, и просто перевернув налево «правостороннюю» гитару (басовыми струнами вниз)[6], и натянув струны в обратном порядке, чтобы в левостороннем варианте басовая струна была вверху (зеркально правостороннему)[7]
  • Тим Аллен[8]
  • Святослав Вакарчук[9]
  • Владимир Сутеев[10]
  • академик Андрей Сахаров[11]
  • Хайден Кристенсен — пишет правой рукой, а в хоккей играет — держа клюшку в левой руке.
    [12]
    .
  • Никола Тесла («Сейчас я одинаково владею обеими руками, а тогда я был левша и в моей правой руке было относительно мало силы». «Мои изобретения». Н. Тесла).
  • Роберт Бейден-Пауэлл[13].
  • Сигэру Миямото[13]
  • Гарри Трумэн[13]
  • Джеймс Вудс[13]
  • Пол Маккартни[13]
  • Ринго Старр — на некоторых видео стучит по хай-хэту левой рукой(в то время как правши обычно правой), а по рабочему правой.[13]
  • Боб Коузи[13]
  • Тофер Грейс[13]
  • Мария Шарапова[13]
  • Ноэль Галлахер[13]
  • Дик Ван Дайк[13]
  • Пау Гасоль[13]
  • Курт Кобейн — играл на гитаре левой рукой, а писал правой.[13]
  • Хамасаки, Аюми
    [13]
  • Майкл Анджело Батио — уникальный гитарист, играющий тэппингом на гитаре с двумя грифами, направленными друг от друга. На одном грифе Майкл играет левой рукой, на другом — правой[14].
  • Том Арайа — играет на гитаре как правша, а пишет левой рукой.[15].
  • Йоахим Лёв — главный тренер сборной Германии по футболу. Левша, однако свободно пользуется правой рукой.[источник не указан 93 дня]
  • Левин, Адам — солист группы Maroon 5[источник не указан 93 дня]
  • Матьё, Мирей — французская эстрадная певица[16]

Вымышленные амбидекстеры

  • Эльдар[уточнить] — эльфы из произведений Дж. Р. Р. Толкина являются амбидекстерами[17].
  • Аллен Уолкер — Главный герой манги D.Gray-man
  • Артемис Фаул II — главный герой серии романов ирландского писателя Йона Колфера Артемис Фаул, является амбидекстером, что было неоднократно указано в книгах серии.
  • Атос — герой романов Александра Дюма «Три мушкетёра», «Двадцать лет спустя» и «Виконт де Бражелон, или Десять лет спустя». Разговор с д’Артаньяном перед дуэлью.
  • Григорий Мелехов — главный герой романа Тихий Дон (переученный левша). Эпизод с рубкой матроса в конном поединке предварен описанием.
  • Грегори Хаус — главный герой сериала Доктор Хаус. В некоторых сериях замечена его амбидекстрия.
  • Дзирт До’Урден — персонаж из книг Роберта Сальваторе и компьютерных ролевых игр по вселенной Forgotten Realms. Тёмный эльф-дроу, следопыт и воин. Его мастерское владение двумя клинками обуславливалось врождённой амбидекстрией.
  • Роланд Дискейн — главный герой романов «Тёмная башня» одинаково точно стреляет с двух револьверов, что часто подчёркивается в книгах.
  • Лелуш Ламперуж — главный герой аниме «Code Geass»
  • Коната Идзуми — героиня Lucky Star, также является амбидекстером.
  • Кевин — персонаж из книжной серии «33 несчастья» амбидекстер. Он пишет своё имя и левой, и правой рукой и очень стыдится этого.
  • Макс Отто фон Штирлиц — главный герой произведения Юлиана Семёнова «17 мгновений весны» — амбидекстер. В конце фильма он пишет жене письмо левой рукой, на французском.
  • Уолтер Бишоп — персонаж сериала «Грань», в первой серии говорится о его амбидекстрии — пишет то левой, то правой рукой.
  • Губка Боб Квадратные Штаны — один из главных персонажей одноимённого мультсериала.
  • Многие персонажи комиксов (Тень, Дэдшот, Дэдпул, Каратель, Убивашка, клерик Джон Престон) и компьютерных игр (Лара Крофт, Данте, Рейн, Макс Пейн, Агент 47) одинаково хорошо стреляют с двух рук и владеют парным холодным оружием.
  • Волкодав — главный герой серии романов Марии Семеновой
  • Джастин Тейлор — один из главных героев американского сериала Queer as folk (говорит об этом в первой серии)
  • Занзас- один из главных отрицательных персонажей аниме и манги Reborn!

См. также

Примечания

  1. Амбидекстрия // Большой психологический словарь / сост. Б. Мещеряков, В. Зинченко.
  2. История России. Всемирная, мировая история — Винчи Леонардо (15.04.1452 года,Винчи, к западу от Флоренции — 02.05.1519 года,Амбуазе)
  3. Ronnie O’Sullivan
  4. Би-афоризмы
  5. Биография Джимми Хендрикса
  6. Гитара Джимми Хендрикса — это плач о мире
  7. Джими Хендрикс: Гитары и оборудование
  8. TimAllen.com ::
  9. Чat з особистістю (архів): Святослав Вакарчук : M1
  10. «Владимир Григорьевич рисует левой рукой, а пишет правой. И его правая рука хорошо знает, что делает левая.» — Бабиченко Д., «Сутеев Владимир», «Мастера советской мультипликации», Москва, 1972. (информация взята с сайта http://www.russiancinema.ru/)
  11. «Но обычно он (Сахаров) очнётся, прислушается, о чём говорят, возьмёт мел левой или правой рукой и начнёт писать формулу своим детским почерком». «Он между нами жил. Воспоминания о Сахарове». М.: Практика., 1996. — С. 473.
  12. Christensensworld BioFacts
  13. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Ambidexterity: Encyclopedia — Ambidexterity
  14. Enter
  15. Том подписывает футболку фаната левой рукой
  16. интервью в программе «Час Пик»
  17. Tolkien J. R. R. Eldarin Hands, Fingers and Numerals and Related Writings — Left and Right  (англ.) // Vinyar Tengwar (англ.)русск. : journal. — Crofton, MD : C.F. Hostetter, 2005. — В. 47. — С. 9. — ISSN 1054-76.

Литература

  • Ефимова И. В. Амбидекстры: Нейропсихология индивидуальных различий. — СПб: КАРО, 2007. − 160 с. — ISBN 5-89815-804-9.
  • Бойко Е. А. Психологические детерминанты успешности обучения учащихся-амбидекстров в среднем общеобразовательном заведении. Диссертация кандидата психологических наук. — СПб.: , 2006.

Ссылки

Видео

Амбидекстры. Кто же они такие?

Слово «левша» всем хорошо знакомо. Люди, которые пишут левой рукой, кажутся нам необычными и даже какими-то неземными. Они составляют примерно 10% от населения всей нашей планеты. Про них говорят, что они — более творческие, изобретательные личности.

Из истории знаю, что в древнем Риме их сравнивали с ведьмами и колдунами. Хотя, за сравнением далеко ходить не нужно, пусть ваши родители расскажут, как в Советском союзе, стыдясь, переучивали детей, которые брали ручку в левую руку.

Даша — левша, писала правой рукой

К счастью, сейчас нестандартная хватка не является чем-то постыдным, даже наоборот, это умение вызывает интерес у окружающих. Врачи советуют развивать левую руку, заставляя тем самым правое полушарие мозга работать в разы интенсивнее.

Но есть еще одно определение, менее распространенное чем «левша» и «правша». Амбидекстры — это люди, одинаково хорошо владеющие и правой, и левой рукой. Амбидекстрия — отсутствие асимметрии головного мозга — может быть как врожденной, так и выработанной постоянными тренировками.

Вика — правша, написала фразу левой рукой

Лучше всего прокомментировать это явление, наверное, может психолог, которому приходилось работать с левшами и амбидекстрами.

Сначала мы планировали обратиться к качканарским психологам, но выяснилось, что в школах Качканара они уже давно не работают. Поэтому на вопросы отвечает Елена Смирнова — психолог средней школы №148 Екатеринбурга.

— Елена Алексеевна, приходилось ли вам когда-либо работать с амбидекстрами?

— Приходилось и не раз. В основном, их, совсем ещё малышей, ко мне приводили обеспокоенные родители.

— Что же волновало взрослых?

— Таких ребят просто вычислить среди сверстников, дав им какое-нибудь легкое задание. К примеру, переписать текст из книги в тетрадь. Амбидекстрия не даёт ребенку сосредоточиться, его взгляд то и дело прыгает со строчки на строчку. В результате вместо изначального текста вы получите некое своё сочинение с многочисленными повторами, перепутанными словами, в неправильной последовательности. Это не может не волновать родителей.

Известные люди-амбидекстры:
музыкант Джимми Хендрикс (мог играть на гитаре как правша и как левша), академик Андрей Сахаров, художник Леонардо да Винчи, Пол Маккартни, спортсменка Мария Шарапова, Курт Кобейн, Владимир Даль, Том Круз.

Вымышленные амбидекстры:
мушкетер Атос — герой романов Александра Дюма, Грегори Хаус — из сериала «Доктор Хаус», Штирлиц — главный герой произведения «17 мгновений весны», Хэллбой — персонаж комиксов, губка Боб квадратные штаны.

-Выходит, что амбидекстрия — это болезнь?

-Я бы так не сказала. Она превращается в своего рода помеху, когда ребёнок не выделяет ведущую руку. Возникает путаница, повышается нервозность.

Недавно к нам приводили первоклассника, мама жаловалась на кратковременные провалы в памяти и несвойственную эмоциональность. Мальчик при нас заучил короткий стих, повторив его в различных вариациях — последовательностях. В итоге, несколько раз прочитав наизусть, ребёнок сказал, что забыл стихотворение. Мы переключились на другое занятие, проходили тесты. И через час, уже стоя в дверях, мальчик повторил стих без ошибки. Подобные вещи очень распространены среди амбидекстров, но они навсегда исчезают со взрослением.

Когда же человек в письме полагается лишь на одну руку, то причин для беспокойств нет, в этом случае амбидекстрия — помощница.

— Таких ребят много?

— С каждым годом их становится всё больше и больше, даже организуются специальные курсы по их подготовке к школе. Там ребят целенаправленно ведут к тому, чтобы они выбирали для работы лишь одну руку. С ними работают психологи, помогая потушить частые эмоциональные взрывы.

— Отличаются ли дети-амбидекстры от своих сверстников в общении?

— Все дети различны в общении, и дело тут не в ведущем полушарии. Могу лишь заметить, что амбидекстры в большинстве своём очень открыты, они отвечают на все поставленные вопросы, не пытаясь скрыть чего-либо, также они более творческие.

Как проверить себя
Существует простой тест. Необходимо взять лист бумаги и две ручки. Двумя руками одновременно пишите одно и то же слово (при этом неважно — в одну сторону будет наклон или в разные).
Психологи говорят, что если через пять минут тренировки эксперимент получится, то вы — амбидекстр. Леворукие и праворукие не могут писать одновременно двумя руками. Одна из рук чертит волнистую линию, другая рука — пишет.

 

Чем уникальны дети-амбидекстры?

Автор Вероника Кирилюк, редактор WoMo

 

Ваш ребенок правша, левша или мастерски владеет обеими руками? Дети-амбидекстры, у которых синхронно и активно работают оба полушария мозга, в последние годы появляются все чаще. Родителям не о чем беспокоиться, наоборот, им следует помочь своему маленькому гению.

Одним из самых известных амбидекстров считается Леонардо да Винчи. Великий художник умел писать картины обеими руками. Причем многие его работы выполнены левой рукой справа налево. Мало того, недавно ученые обнаружили коды, зашифрованные в картинах гения. Существует даже феномен Леонардо да Винчи – уникальная способность человека писать не только обеими руками справа налево, но еще и зеркально, а также сверху вниз и наоборот. И это далеко не все умения амбидекстров.

Пройдите простой тест

Хотите узнать, кто вы на самом деле?

Свежие новости

Тогда сделайте несколько заданий:

1. Переплетите пальцы обеих рук. Большой палец какой руки окажется сверху? Эта рука является ведущей.

2. Возьмите карандаш и вытяните вперед руку. Прицельтесь в какой-нибудь предмет. Теперь закройте поочередно каждый глаз, чтобы скорректировать прицел. Вы заметили, что при этом точка прицела немного смещается? Вот тот глаз, при закрытии которого мишень уходит в сторону, и будет ведущим. Данный тест называется проба Розенбаха.

4. Сложите вплотную обе ладони. Пальцы ведущей руки будут казаться на 2-3 мм длиннее пальцев второй руки.

3. С какой ноги вы переступаете порог? Эта нога и будет ведущей.

Очень часто у большинства людей данные таких тестов не совпадают. То есть оказывается, что ведущая – левая рука, а при выполнении другого задания – правая нога. Это говорит о том, что вы частично левша. А вот амбидекстрия – это врожденное умение одинаково эффективно использовать обе руки, обе ноги и оба глаза.

И это еще не все…

Существует еще такое понятие как амбицеребральность, то есть умение человека выполнять совершенно разные задачи одновременно обеими руками или ногами. Например, рисовать два абсолютно разных рисунка, писать левой рукой одну фразу, а правой – совершенно другую. То же самое люди с амбицеребральностью проделывают пальцами ног.

Кстати, эти умения можно развить в любом возрасте. Что для этого нужно? Постоянные тренировки. О таких способностях люди часто узнают, когда оказываются в трудной ситуации. Например, если они травмировали правую руку, поэтому приходится учиться писать левой рукой. А потом оказывается, что это легко – рисовать, писать или создавать что-то одинаково хорошо обеими руками. Многие психологи уверены, что все дети рождаются амбидекстрами, но затем в силу разных причин становятся либо правшами, либо левшами.

«Золотой шлем» в обе руки

Известно, что если человек все выполняет правой ногой и рукой, то в его случае доминирует левое полушарие. Если же он левша, то доминирует правое полушарие. У амбидекстров обе стороны тела ведут себя одинаково хорошо. Такие люди могут одновременно выполнять несколько задач и рассматривают ситуацию с разных сторон. В результате амбидекстры могут спонтанно выдавать совершенно неординарные решения какой-нибудь задачи или проблемы. Очень часто это помогает им в работе, в творчестве и… на теннисном корте. Самые известные теннисисты-амбидекстры – это Мария Шарапова и Рафаэль Надаль. Причем испанский спортсмен специально играет левой рукой, ведь известно, что это умение усложняет действия противника на корте.

В детстве Рафаэль Надаль одинаково хорошо играл обеими руками, причем и справа, и слева. Первая ракетка мира на сегодняшний день может похвастаться громкими достижениями благодаря своему таланту.

Том Круз, Пол Маккартни, Альберт Эйнштейн, Киану Ривз… Вот лишь некоторые знаменитости-амбидекстры.

Не мешайте ребенку

Как вести себя с детьми-амбидекстрами? Ведь они, проявляя уникальные способности, в первую очередь вызывают удивление у родителей. «Все ли в порядке с моим малышом?» – думают мама или папа, когда видят, что ребенок пишет буквы не просто левой рукой, а еще и зеркально отображая их на письме. Или вдруг начинает рисовать обеими руками одновременно.

1. Нередко близкие люди, особенно люди старшего поколения, считают, что это баловство, поэтому одергивают ребенка, забирают второй карандаш, заставляют писать или рисовать только одной рукой. Пресекайте такое поведение старших, объясните бабушкам или няне, что такое амбидекстрия и амбицеребральность

2. Не проявляйте негативное отношение к первым попыткам ребенка играть на музыкальном инструменте, рисовать или писать не так, как это делают другие дети. Хвалите его попытки, ребенок должен чувствовать вашу уверенность в том, что у него все получится.

3. Не принуждайте малыша писать только правой рукой. Он должен сам выбрать, как и какой рукой ему нравится что-либо делать.

4. Не драматизируйте ситуацию, если ребенок вдруг отстает от других детей, потому что стал писать левой рукой или обеими одновременно. К тому же амбидекстры очень быстро утомляются, они легко возбудимы, поэтому важно создавать спокойную атмосферу, не торопить ребенка и ни в коем случае не сравнивать его со сверстниками.

5. Амбидекстрам привычно делать сразу несколько дел одновременно. Не ругайте его, лучше понаблюдайте за действиями ребенка и подумайте, как ему можно помочь.

6. Если малыш стал рисовать, писать или выполнять что-либо двумя руками одновременно, дайте ему возможность раскрыться. Даже если его тетради из-за этого выглядят далеко неидеально, поговорите об этом с учителями, чтобы они поддержали ребенка.

Большинство детей-амбидекстров – творческие личности, им одинаково хорошо удается играть на нескольких музыкальных инструментах, писать картины, петь и сочинять удивительные истории. Поддержите их. Не навязывайте кружки и посещение различных студий. Пусть ребенок сам выберет, что он хочет. Как знать, может быть, в вашей семье родился гений, который удивит этот мир!

Читайте также: «Курс на самоустранение, или Почему мы боимся проводить больше времени с детьми«

Образовательные методики для современных детей

Рождается новый разум?

ПУГАЧ Владимир Николаевич – ведущий научный сотрудник Института физико-технической информатики (г. Протвино Московской области), доцент по социальной и инженерной психологии, специалист по психофизиологии восприятия 3D-пространств, врач-педиатр, практический психолог

КАБАЕВА Валентина Михайловна – доцент кафедры педагогической психологии Московского городского психолого-педагогического университета, кандидат психологических наук.

Возможно, на наших глазах происходит эволюционный скачок, и мозг новых детей работает принципиально иначе.

Редакцию журнала не могла не заинтересовать научная публикация кандидата медицинских наук Владимира ПУГАЧА и кандидата психологических наук Валентины КАБАЕВОЙ «Функциональная асимметрия мозга у детей: амбидекстрия и амбицеребральность, новые тенденции эволюции?» (1). В ней рассказывается о значительном росте качественно иной группы детей – с уникальными способностями, свидетельствующими о «качественном скачке в особенностях нейрофизиологии латеральности, особенно у детей, рождённых после 2000 года». С чем связана эта тенденция?

Все чаще преподаватели обращают внимание на катастрофическое снижение интеллектуального потенциала молодежи, их мыслительных и познавательных способностей. Но, возможно, все дело в изменении восприятия действительности, и наступила пора адаптировать образовательные методики под новых детей? А, может быть, речь идет о будущем изменении всей человеческой популяции? Каким, в таком случае, должно стать образование?

– Расскажите, пожалуйста, вкратце о проводимых вами исследованиях. Что побудило заняться выбранной темой?

В.П.: В течение двенадцати лет совместно с сотрудниками Института физико-технической информатики (г. Протвино, Московская область) мы проводим исследования восприятия 3D-пространств у детей с нарушениями внимания (СДВ – синдром дефицита внимания) и нарушениями внимания с гиперактивностью (СДВГ – синдромом дефицита внимания с двигательной активностью). Выяснилось, что в 100 процентах случаев у детей с СДВ/СДВГ регистрируются устойчивые феномены нарушения восприятия объёмных 3D-пространств: отдельно ближнего пространства (книга, экран монитора) и/или отдельно дальнего (восприятие пространства в классе, школе, в спорте и игре).

У этих детей обнаружен дефект восприятия пространства в виде «окна». В «окне» действуют другие законы восприятия – в виде обратной перспективы (как на древнерусских иконах). Мозг ребёнка с СДВ/СДВГ в этом «окне» видит пространства, как в зеркале, где «право» и «лево» поменялись местами. Поэтому ребенок пишет букву или слог, как в зеркале, наоборот. У таких дошкольников почти в 60 процентах случаев нами диагностирована дислексия, дисграфия, дискалькулия (перестановка слогов при чтении, как в зеркале написанные буквы и цифры при письме, нарушения счёта).

Что побудило меня заняться выбранной темой?

Дело в том, что у дочери был СДВ, жена оставила работу над докторской диссертацией и до шестого класса ежедневно учила с ней уроки. У сына – СДВГ. В девятом классе за нарушения дисциплины мальчик был переведён на домашнее обучение. Кстати, сейчас он успешный психолог! В те годы, сообщество психологов ничего не знало о дефиците внимания на фоне высокого интеллекта. Так что мотивацией стала попытка понять – «что это?» и «что делать?».

В.К.: Восприятие окружающего мира предусматривает активную переработку информации – энергетического потока от внешних раздражителей. Это в значительной степени связано с работой зрительного анализатора. Результатом восприятия являются зрительные образы окружающего нас мира. Наш мозг в ходе перцептивной деятельности последовательно решает задачи разного уровня сложности, которые можно обозначить как феномены восприятия (они трактуются разными исследователями по-разному). Все теории пытаются объяснить, почему вещи выглядят именно такими, какими мы их видим? Существуют ли в акте восприятия несколько аспектов не изолированных, а отражающих части целого содержания? Вопросов много.

Нас интересовал очень маленький аспект, но важный для практики обучения: почему некоторым детям трудно научиться писать красиво и грамотно?

Наши наработки пока незначительны в плане сравнения с грандиозными научными задачами, которые решаются в лабораториях. У нас нет достаточной материально-технической базы, чтобы провести широкое исследование, но есть желание хотя бы частично попытаться ответить на вопрос «Как воспринимают движущиеся пространства младшие школьники с несформированным произвольным вниманием?».

При письме или чтении ребёнок следит за ручкой, которая выписывает знаки (буквы, цифры) или уже воспроизводит написанные кем-то буквы. При исследовании Владимир Пугач обнаружил феномены «соскальзывания взгляда со строки» – потерю строки при чтении и изменение почерка при написании длинных слов или предложений, а также феномен «разбитого зеркала». Это и дало нам опору для дальнейших поисков по коррекционной работе с ребёнком, имеющим подобные проблемы.

– Какие выявлены главные тенденции в изучаемой вами области новой физиологии мышления и восприятия действительности детей?

В.П.: Мы обратили внимание на действительно интересные тенденции. Во всех странах на уровне популяции сначала стало увеличиваться число скрытого «левшества» и число «леворуких». Затем, внутри этой группы появились амбидекстры – «двурукие», и их число стало быстро увеличиваться. Это люди с заметно более высоким интеллектом и способностями. Но все еще удивительнее! Учёные психологического института РАО (Москва) вынуждены были ввести новый термин «амбицеребральность», то есть «двойной мозг». Появились дети, мозг которых может работать параллельно и одномоментно. Например, они легко двумя руками пишут два разных текста. В истории человечества такие люди редко, но встречались. Например, Юлий Цезарь.

Похожие, правда, менее выраженные процессы происходят и у взрослых.

В октябре 2010 года на международном конгрессе по интегративной медицине в Иерусалиме (Израиль) у меня был доклад об особенностях работы мозга новых детей. Я показал наш визуальный тест «Вращающаяся девушка» аудитории в 350 человек на большом экране. В этом тесте изображена движущаяся тень девушки таким образом, что в зависимости от особенностей работы мозга она «вращается» в ту или иную сторону. Затем попросил поднять руки тех, у кого преобладает левополушарная асимметрия в работе мозга. Их было примерно 35 процентов. Около 25 процентов имели правополушарную асимметрию. Остальные 40 были амбидекстры! Аудитория взорвалась аплодисментами.

Конечно, данная статистика ориентировочная, так как в конгрессе участвовали представители лишь 37 стран. С другой стороны, это была мировая интеллектуальная элита.

В.К.: Сейчас нами проводится сбор данных по определению функциональной асимметрии детей самого разного возраста. Насколько массовой будет выборка обследуемых и насколько она будет соответствовать всем научным требованиям, зависит, к сожалению, не только от нас.

Сейчас существует проблема возможности проведения психологических исследований на базе школ. Кто решает, можно ли провести такую работу? Директор школы или родители учащихся, а может быть руководитель научного подразделения вуза или лаборатории? Нет законодательной и финансовой базы. Часто многие исследования проводятся на основе добрых отношений и профессиональной заинтересованности психолога и администрации. Но даже это даёт определённые результаты – решаются частным образом некоторые научные вопросы. Конечно, есть интересные наблюдения, но они должны быть проверены и перепроверены.

– Какие же выводы можно сделать на основании полученных данных?

В.П.: Похоже, на наших глазах происходит эволюционный скачок, и мозг новых детей работает принципиально иначе…

– Знает ли педагогическое сообщество России о проблеме, которую вы исследуете? Интересуется ли результатами?

В.П.: Педагоги, особенно учителя начальных классов, воспринимают наши сообщения с огромным интересом. Они видят перемены: в каждом классе несколько леворуких, от двух-трех до семи-восьми гиперактивных детей. Что делать? Руководители системы образования пока далеки от этих проблем. И вряд ли их можно за это осуждать.

В.К.: Родителям, учащимся и учителям результаты исследования сообщаются там, где они проводились. Это пока небольшая группа людей и чаще неспециалистов в данной области, но, несомненно, очень заинтересованных практиков.

– Амбидекстрия и амбицеребральность встречаются у детей всё чаще. Кроме того, вполне взрослые люди с удивлением открывают у себя такие способности. Что же все-таки первично: изменение внешних условий, или природа работает на опережение, формируя новое поколение детей готовых изменить мир, как считают специалисты в США?

В.П.: Могу только с определённой осторожностью высказать свои предположения. Новые дети рождаются у родителей из всех социальных слоёв, правда, в основном в городах. Значит, здесь действуют не только социальные факторы, место рождения и уровень дохода родителей. Кстати, наша сотрудница обследовала осуждённых в подростковой колонии. Среди них 87 процентов были подростки с СДВГ (к сожалению, по разным причинам, эти данные не были опубликованы). И это в тот момент, когда, по нашим данным, количество детей с СДВ/СДВГ составляло 12,5 процента от популяции. Возможно, последние годы какое-то влияние на эмбрион оказывает излучение систем мобильной связи, СВЧ, общий уровень радиации в городах? Трудно сказать. Важен другой факт: мозг детей стал более «качественным», но созревает медленнее, а школьные нагрузки возросли.

– Вы говорите о новой физиологии рождающихся детей. Их мозг работает не так, как работал мозг их родителей, бабушек и дедушек. Значит ли, что многие необычные проявления в поведении ребёнка можно объяснить нарушениями внимания?

В.П.: Да. Смотрите, произошло спонтанное исчезновение дворовых игр и «классиков». По нашим наблюдениям, это результат искажения дальнего визуального 3D-пространства восприятия. Дети промахиваются при игре в мяч, теннис, бадминтон, и игра становится для них скучной, неинтересной.

Далее, многие дети СДВ/СДВГ имеют регулярные кратковременные выключения сознания. Незрелость головного мозга и информационные перегрузки приводят к крайнему истощению нервной системы – по типу «парабиоза Н.Е. Введенского» с его уравнительной и парадоксальной фазами в деятельности мозга. Уравнительная фаза – это когда сильный и слабый сигналы воспринимаются одинаково. Парадоксальная фаза – сильный сигнал воспринимается как слабый, а слабый – как сильный. Родители знают, что кричать на ребёнка в таком состоянии – бесполезно. Он как бы «не слышит». Или, наоборот, на уроке малейший шум очень отвлекает ребёнка.

Новые дети имеют регулярные кратковременные выключения сознания. Причём изнутри для них такие выключения незаметны. В метафоре «биокомпьютер» ситуация напоминает нажатие кнопки «reset», то есть быстрая перезагрузка. В этот момент мозг ребёнка отдыхает и восстанавливает силы.

Возьмем, например, переключения право-левополушарной деятельности мозга. Если взять метафору «наш мозг является биокомпьютером», то у правшей инсталлирована и работает одна операционная система, у левшей – другая. Это как Windows, или Linux. А поведение – одинаковое. Например, текст на принтере в любой операционной системе будет выглядеть одинаково. И это при условии, что обработка и структурирование информации в этих системах принципиально отличаются. Однако конечный результат тот же. Отсюда бесперспективность споров – кто умнее: правши, или левши.

Ещё удивительней, что у детей, оказывается, инсталлированы сразу две операционных системы: и Windows, и Linux! На языке психофизиологии это явление именуется «амбидекстрия» (от лат. ambi – двойной, dextrum – правый). То есть, они одновременно и правши, и левши по работе мозга. Просто у одних доминирует праворукость, у других – леворукость. Отсюда – очень специфические проблемы в период интенсивного развития мозга от пяти до четырнадцати лет.

В начальных классах это огромный недостаток. Помните, конфликт операционных систем Windows-95 и Windows-98? Просто в то время компьютеры типа IBM-486 были слабенькие, и инсталляция сразу двух операционных систем приводила к зависанию и сбою программ. Весь мир ругал Билла Гейтса!

Сегодня на современных вычислительных машинах могут быть установлены все (!) версии операционных систем. При этом Windows и Linux могут работать одновременно на одной машине. Обычный пользователь об этом может даже не знать.

Наконец, у наших детей, из-за незрелости межполушарных взаимоотношений, переключение право-левополушарных операционных систем происходит спонтанно!

Пример. Вечером ребёнок выучил с мамой стихотворение, и этот файл лежит в «операционной системе W». Утром в классе он так и не смог его вспомнить (мамы, узнаёте ситуцию?), потому что этот файл недоступен действующей в этом момент «операционной системе L». После школы мама спрашивает:

– Ну как, ответил?

– Не ответил. Забыл.

– Как так? А ну-ка, расскажи стихотворение!

И ребёнок чётко рассказывает – его мозг уже вновь переключился и информационно находится в «операционной системе W».

– Молодец. А что у вас нового было в классе?

– Не помню…

На самом деле всё просто: файл с новым учебным материалом у ребёнка в этот момент снова лежит в «операционной системе L». У мамы или педагога создаётся полная иллюзия: «вредничает», «тупой», «упрямый». Минут через двадцать ребёнок вдруг вспоминает все школьные новости и сообщает маме. Оказывается, «школьные» и «домашние» файлы рассыпаны по разным папкам в разных операционных системах, отсюда мозаичность восприятия.

Таким образом, если в младших классах амбидекстрия огромный недостаток, то в старших – это огромное преимущество. Оба полушария начинают эффективно перерабатывать информацию. Учиться становится слишком легко. Конечно, если к этому времени у тинэйджера не сформировалось стойкое отвращение к учёбе.

– Как в таком случае заинтересовать ребенка с нарушением внимания и не упустить его на начальном этапе обучения?

В.П.: Нужно использовать игровое обучение. Учитель начальной школы, надеюсь, станет когда-нибудь профессиональным игротехником.

– Эти перемены в детях – отклонние от нормы, или настала пора пересмотреть это понятие? Какой методикой можно вооружить учителей уже сегодня, чтобы не «упустить» таких детей?

В.К.: Понятие «нормы» в психологии, как и медицине, весьма относительно и постоянно требует пересмотра. Но это «постоянно» – весьма длительное время, на одном-двух поколениях не отследить. Сейчас все говорят, что дети, родившиеся с интервалом три-пять лет, являются совершенно разными. Пока учёные обсуждают вопросы «нормы» и исследуют детей разного возраста, практики – учителя, воспитатели, родители – продолжают учить, лечить, воспитывать тех, кто рядом с ними.

Самыми главными приёмами, заповедями остаются извечные: поступай с другим так, как тебе хотелось бы, чтобы поступали с тобою. Любя открытой душой, не слепо растворяйся в заботах о хлебе насущном для ребёнка, а иди за его интересами, порой не понимаемыми взрослыми. Мы, взрослые, приобщаемся к миру грядущего с детскими интересами, радостями, заботами. Дети мудрее взрослых. Они знают, что именно им сейчас важнее – говорить о дружбе или познавать написание буквы, оценить работу компьютера следующего поколения или заполнить таблицу сравнения покрытосеменных и иных растений…

Нужна золотая середина во всём, интеграция в существующую систему образования ребёнка с учётом его развития по своему сценарию. Встаёт вопрос: как это сделать при перегруженности программы, переполненности класса, при неопытности учителей и родителей?

Возможные варианты решения проблемы:

  • учитель-помощник – волонтёр, обученный тонкостям оказания поддержки детям разных групп;
  • небольшой наполняемости классы, как при обучении иностранным языкам;
  • использование педагогических технологий, которые «работают», например, в английском языке: учебники «Happy House 1», «Teaching with Bear»;
  • точечная психологическая помощь детям;
  • просветительская работа в учительской среде.

– Есть ли какие-нибудь психологические особенности у новых детей?

В.К.: Ответы на эти вопросы пока на уровне человеческой и научной интуиции – все требует серьезной работы и исследований. Пример тому – меняется социальная ситуация развития ребёнка, но она до сих пор не описана наукой психологией. Что является структурой этой ситуации, каков вес каждой из её составляющих, как каждая составляющая влияет на развитие, формирование новообразований возраста? Какова роль семьи – родителей и бабушек, братьев, сестёр и, в их отсутствии, школы, виртуального пространства, сверстников? Вопросы остаются открытыми.

(1) Пугач В.Н., Кабаева В.М. «Функциональная асимметрия мозга: амбидекстрия и амбицеребральность, новые тенденции?». – Сб.: «Актуальные вопросы функциональной межполушарной асимметрии и нейропластичности» (Материалы Всероссийской конференции с международным участием). – М.: Научный мир, 2008. – 808 с. С. 79-83.

Кто такой ребенок Амбидекстр — особенности развития

Амбидекстр – кто это?

Термин амбидекстрия стал известен еще в средние века, так называли воинов, которые с одинаковым мастерством сражались и левой, и правой рукой. Их очень ценили и удостаивали различных почестей. Уникальность таких людей в том, что у них оба полушария мозга работают гармонично. Человек может обладать и отличной интуицией, и прекрасным логическим мышлением.  Амбидекстры не только пишут одинаково хорошо обеими руками, но и выполняют другие полезные действия в бытовых ситуациях, в спорте, в искусстве. Выполнение двумя руками различных задач является явным преимуществом. Именно так можно определить, является ли ваш ребенок амбидекстром. Ученые отмечают – дети с одним активным полушарием мозга уступают в развитии детям-амбидекстрам.

Ученые утверждаются, что у новорожденных оба полушария мозга развиты одинаково. Примерно к четырем годам качество утрачивается – это связано с влиянием социальной среды. Родители кладут карандаш в правую руку ребенка, учат держать ложку правой рукой, больше развивая левое полушарие, отвечающее за логику – воспитывая исполнителя без творческого начала.

Люди с гармонично развитыми полушариями мозга очень талантливы. Миру известны амбидекстры: Том Круз, Никола Тесла, Бенджамин Франклин, Пол Маккартни. Вспомним великого художника Леонардо да Винчи, лингвиста и автора словаря Владимира Даля.

Ученые и нейрофизиологи утверждают, что мозг человека развивается вплоть до шестидесяти лет. Четкое разделение между полушариями наблюдается до пятидесятилетнего возраста, а на шестом десятке их легко можно использовать одновременно. Это позволяет человеку зрелого возраста более успешно принимать сложные решения, чем людям молодого возраста. 

Как понять, что ребенок амбидекстр?

Понять, что ваш ребенок амбидекстр, не так уж и сложно. Если вы увидели, что малыш одинаково использует обе руки, с легкостью перекладывает куклы и машинки из правой в левую, берет вилку или стакан то одной, то другой рукой – это черты амбидекстрии. Просто понять, что  ваш сын или дочь – амбидекстр можно тогда, когда ребенок научился писать. Письмо – один из самых трудных навыков, а «двуручный ребенок» с легкостью сменит руку при письме или рисовании, если вы его попросите.

Особенности развития ребенка-амбидекстра

Дети амбидекстры имеют свои особенности, которые можно и нужно развивать. Обучиться амбидекстрии можно – дело тренировок. Меняйте привычки, пишите левой рукой вместо правой, вешайте сумку на правое плечо, если обычно вы используете левое и так далее. Меняйте привычные маршруты из дома до работы, с работы до магазина. Прекрасное упражнение для развития обоих полушарий мозга: возьмите в обе руки карандаши и по очереди рисуйте геометрические фигуры на листе бумаги. Например, левой рисуете квадрат, правой круг, затем левой ромб, правой многоугольник и так далее. Усложняйте упражнение и совсем скоро заметите, как быстро стали справляться с задачей.

Развить оба полушария мозга можно с помощью методики «Ментальная арифметика». Освоить курс могут как дети, так и взрослые. Ученые доказали, что мозг максимально развивается с помощью вычислений. Цифры своего рода тренажер для мозга. «Ментальная арифметика» состоит из нескольких уровней. Сначала учащиеся обучаются сложению и вычитанию на счетах абакус, передвигая косточки двумя руками, затем продолжают делать тоже самое только ментально, представляя счеты в уме. В результате регулярных тренировок ученики способны совершать 99 действий с однозначными числами за 0,1 секунды, опережая скорость калькулятора. Это средние показатели, обучившихся ментальной арифметике. Освоить методику можно в «Академии развития интеллекта AMAKids». Основатель AMAKids Владимир Федяй адаптировал классический курс под менталитет современных детей.  Методика не идет в разрез со школьной программой и основывается на игровом подходе к обучению, а комплексные решения дают гарантированный результат.  Ученики AMAkids уже через месяц обучения выполняют два действия одновременно. Например, считают ментально и поют песню.

Умственный потенциал амбидекстра

Амбидекстрия – это не только о руках. Данная особенность определяет отсутствие ведущей системы относительно вообще любого органа. У амбидекстров нет прицельного глаза – поскольку прицельные оба, толчковой ноги, лучше слышащего уха, как у правшей или левшей. У них активная работа полушарий переключается с правого на левое с поразительной скоростью, практически мгновенно. А сочетание тонкой интуиции и четкой логики помогают амбидекстру очень быстро улавливать суть событий и анализировать информацию буквально за доли секунды – и это, конечно, плюс. Впрочем, если задуматься, в большинстве своем мы стараемся отделить чувства от разума – там проще, а вот амбидекстру это сделать практически невозможно, в результате он испытывает серьезные нервные перегрузки. И это минус.

Как правильно воспитывать амбидекстра?

Основная трудность, с которой сталкиваются мама и папа ребенка-амбидекстра – это его гиперактивность. Нет смысла кричать на него и призывать к спокойствию. Нужно постараться держать его в поле зрения и направить безумную энергию крошки на полезное дело. Со временем малыш сам научится самоконтролю.

Ребенок-амбидекстр лучше усваивает новый материал, поэтому в детском саду или школе ему может быть скучно. Здесь родителям и педагогам поможет  дополнительное задание: заставьте его не только нарисовать рисунок, но и придумать к нему интересную историю. Амбидекстр – это мультизадачный человек.

Когда ребенок взволнован или расстроен, нужно сохранить спокойный и ровный тон, нельзя конфликтовать. Ваше терпение – это прекрасный показатель того, как можно справляться со своими эмоциями.

И, конечно, никогда не настаивайте и не давите на ребенка при выборе ведущей руки. Помогите ему, поддержите словом и делом, но не нужно переучивать.  Лучше прислушайтесь к ребенку: его необычное видение откроет и для вас новые черты окружающего мира.

7 фактов о людях, которые умеют писать двумя руками

Амбидекстрия это способность полноценно использовать возможности обеих рук. Феномен ли это или результат усиленных тренировок? Мы подобрали для вас факты, на которые стоит обратить внимание, прежде чем вы решите воспитывать в своем ребенке эту «сверхспособность».

1. Особенных все больше

Всего 1% детей являются амбидекстрами от рождения. Считается, что в последнее время количество случаев рождения феноменальных детей увеличилось до 10%, но большинство родителей, стараясь сделать ребенка таким же, как все, учат его активно работать только одной рукой.

2. Навык можно развить

Навык владения обеими руками можно приобрести в результате усиленных тренировок. Как известно, у правшей больше развито левое полушарие мозга, отвечающее за логику, а у левшей преобладает правое чувственное. Развивая у ребенка навык амбидекстрии, вы не только учите его писать двумя руками вы позволяете полноценно и одновременно развиваться двум полушариям его мозга. А значит, «награждаете» свое чадо максимально всесторонним развитием, что является несомненным плюсом.

3. IQ выше

У детей-амбидекстров, как правило, уровень IQ выше, чем у сверстников. Связано это с тем, что одинаковое развитие двух полушарий мозга позволяет им быстрее усваивать информацию и находить нестандартные пути решения задач. Но при этом концентрация развита слабо. Поэтому при стандартном процессе обучения феноменальным детям быстро становится скучно. Для них необходимы особые условия. Например, добавить в процесс обучения больше образов: «зубрежка» дается амбидекстрам с большим трудом. Или не запрещать ребенку выполнять несколько дел одновременно например, читать книгу и смотреть телевизор.

4. Человек настроения

Эффективность амбидекстра очень сильно зависит от его настроения. Раздражительность и вспыльчивость являются крайне характерными проявлениями этого навыка. Если ребенок без видимой причины начинает обижаться и капризничать, значит, произошла перегрузка правого полушария. Стоит активизировать левое или дать малышу немного отдохнуть. Упражнения, направленные на развитие межполушарных связей, могут помочь наладить процесс «переключения».

5. Гиперактивность

Среди феноменальных детей часто прослеживаются синдром дефицита внимания и гиперактивность. Это связано с их повышенной импульсивностью и неумением контролировать свои эмоции. Как правило, этот синдром уходит по мере взросления.

6. Склонность к депрессии

Амбидекстры в большей степени склонны к депрессии и шизофрении. Причина в том, что такие люди могут логически анализировать собственные чувства. Из-за этого процесс их «проживания» становится более длительным. Если люди с ведущим полушарием могут отключиться от переживаний, уйдя в работу, то амбидекстры продолжают испытывать чувства в полную силу, при этом анализируя их. Центральная нервная система у них всегда находится в процессе работы, что приводит к возникновению нервных срывов, мигреней и других патологий.

7. Мозг — штука сложная

Не у всех людей амбидекстрия может развиться в правильном русле. Зачастую у одного человека «феноменальная» способность может проявить свои самые худшие грани, а другому подарить сверхчеловеческие навыки. Поэтому, развивая амбидекстрию, следует помнить, что это вовсе не «чудо-таблетка», а крайне сложный и не всегда объяснимый процесс работы нашего мозга.

Ранее +1Платформа рассказала, как сменить профессию в любом возрасте.

Чем отличается мозг и поведение правшей и левшей

Почему левшей и правшей нельзя лечить одинаково, как ведущая рука решает за нас, за кого голосовать на выборах, как поменять представление о плохом и хорошем при помощи перчатки за 12 минут, хорошо ли быть амбидекстром — на эти и другие вопросы отвечает отдел науки «Газеты.Ru».

Ручки, ножницы, машины, компьютерные мыши… Все эти вещи рассчитаны на 85% человечества — на правшей. В последние годы ученые стали уделять внимание левшам как совершенно иным, по-другому мыслящим и живущим индивидам. От того, левша вы или правша, зависит не только то, какой рукой вы пишете, но и то, как вы смотрите на мир и как с ним взаимодействуете, выяснили ученые.

Рука голосует за разум

Исследователи из Чикагского университета утверждают, что, выполняя привычные действия, люди подсознательно выбирают более удобную и комфортную для них сторону — а таковой является сторона рабочей руки. Это означает, что, если праворукий человек увидит в баре двух одинаково привлекательных для себя людей, он инстинктивно познакомится с человеком, стоящим с правой стороны. Точно так же человек поведет себя и в магазине: не видя особых различий между двумя продуктами, левши выбирают левый продукт, а правши — правый.

13 сентября 13:59

Почему правши и левши рассуждают так по-разному? Ведущий автор исследования Даниэль Касасанто предположил, что концепция выбора людьми «хорошего» и «плохого» частично зависит от того, какую руку они чаще используют. Он говорит о том, что доминирующей рукой люди могут действовать намного свободнее, поэтому бессознательно связывают хорошие вещи именно с ней.

Если этот факт кажется вполне логичным, то следующее наблюдение ученых стало для них весьма неожиданным. Оказалось, что такое поведение переносится и на выбор кандидатов в избирательных бюллетенях при голосовании:

вероятность того, что правши выберут кандидата, фамилия которого записана в правой стороне страницы, на 15% выше, чем в случае с левшами.

Это значит, что, если человек не до конца определился со своими политическими предпочтениями и рассчитывает подумать, уже будучи в избирательной будке, случайность вполне может сыграть с ним злую шутку.

Левшей лечите по-другому

Авторы исследования не остановились на простом фиксировании особенностей поведения людей — они выяснили, что различия правшей и левшей распространяются и на мозг. У правшей центры, отвечающие за творчество и ощущение счастья, находятся в левом полушарии, у левшей — наоборот. Это означает, что терапия, ориентированная на конкретные участки мозга, может оказывать обратное воздействие на человека в зависимости от его ведущей руки.

«Ученые давно считают, что центры, отвечающие за счастье и гнев, находятся в левом полушарии, — говорит один из авторов исследования доктор Даниэль Касасанто. —

Оказывается, это справедливо только для правшей, и организация мозговой деятельности зависит от того, какая рука является ведущей».

Подобные открытия имеют огромное значение для лечения разнообразных психических расстройств — например, депрессии, избавить пациента от которой врачи пытаются методом увеличения активности левого полушария. По сути, для левшей подобное лечение может иметь противоположный эффект, поэтому терапия должна быть направлена на правое полушарие.

Как бросить перчатку разуму

Как уже говорилось выше, правши подсознательно связывают хорошее с правой стороной пространства, а плохое — с левой, левши — наоборот. Чтобы проверить, можно ли изменить подобное поведение, ученые из Института психолингвистики Общества Макса Планка и Университета Пенсильвании провели ряд необычных экспериментов. Подробнее с данным исследованием можно ознакомиться на страницах журнала Psychological Science.

Ученые доказали, что даже

несколько минут работы с преобладанием левой руки способны изменить представления правши о том, что правое — хорошо, а левое — плохо.

В первом эксперименте людей просили выбрать один их двух продуктов, одного их двух кандидатов на работу, а также оценить, кто из двух инопланетных существ, изображенных на картинках, умнее другого. Правши, как и ожидалось, намного чаще выбирали правые объекты, левши — левые. Затем ученые проверяли, как правши думали о плохом и хорошем после того, как утратили способность владения правой рукой: или вследствие каких-то травм, или при искусственных ограничениях действий ведущей руки (испытуемые надевали на руку лыжную перчатку).

Оказалось, что те, кто утратил способность полноценного владения правой рукой, считали левое «хорошим» — так же как и «природные» левши. Такая же закономерность была обнаружена и у здоровых студентов, которые выполняли правой рукой в громоздкой перчатке разнообразные задания на моторику, требующие скорости и ловкости.

После 12 минут такой «неуклюжей» моторной деятельности ведущей рукой правши меняли свои суждения относительно того, что правое — хорошо, а левое — плохо.

Ученые говорят о том, что люди привыкли думать, что их суждения рациональны, а понятия стабильны. Но если ношение перчатки в течение нескольких минут может полностью поменять обычные суждения людей о том, что плохо, а что хорошо, то, возможно, наш ум более податлив к изменениям, чем мы предполагали ранее?

Хорошо ли быть амбидекстром?

В народе бытует мнение, что идеальным и универсальным воплощением человеческих умений в отношении право- и леворукости является амбидекстрия — одинаковое владение правой и левой руками. Ученые разрушили этот миф: оказывается, обладателям этой удивительной способности приходится намного сложнее в жизни, чем обычным правшам и левшам.

Ученые уверяют: дети с амбидекстрией намного чаще испытывают проблемы с языками, здоровьем, хуже учатся в школе и склонны к синдрому дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ).

Исследователи из Имперского колледжа Лондона и других европейских институтов предполагают, что их выводы могут помочь учителям и работникам здравоохранения выявлять детей, которые больше других подвержены риску развития определенных проблем. Данное исследование было опубликовано в журнале Pediatrics.

Каждый сотый ребенок является амбидекстром. Исследователи осмотрели около 8 тыс. детей, 87 из которых были амбидекстрами, и обнаружили, что в возрасте 7–8 лет дети, владеющие обеими руками, в два раза чаще испытывали трудности с освоением родного языка и проблемы со школьной успеваемостью, чем их праворукие сверстники.

Когда же эти дети достигли 15–16 лет, амбидекстры были опять же в два раза больше подвержены рискам возникновения симптомов дефицита внимания и гиперактивности. «Двурукие» подростки, как и в более раннем возрасте, обладали бóльшими проблемами с языком, чем правши.

На данный момент ученым мало известно о том, что способствует формированию у детей амбидекстрии, но исследователи предполагают, что это может быть связано с работой полушарий, как и у правшей и левшей. Для более подробного понимания проблемы исследователи предполагают углубить и продолжить дальнейшую работу. Также ученые подчеркивают, что они лишь обнаружили у амбидекстров повышенную склонность к определенным расстройствам и проблемам — это не значит, что такие проблемы возникают у всех амбидекстров без исключения.

Организация амбидекстров

Вкратце об идее

В чем секрет разработки революционных инноваций, необходимых для сохранения конкурентоспособности, при этом защищая свой традиционный бизнес? Создайте организационно обособленные подразделения, но тесно интегрируйте их на уровне высшего руководства.

Симметричные организации отделяют исследовательские единицы от своих традиционных единиц, поощряя их развивать свои собственные уникальные процессы, структуры и культуры.Но они также тесно координируют эти новые подразделения с существующими организациями на уровне высшего руководства. Интеграция на высшем уровне гарантирует, что молодые подразделения имеют доступ к установленным ресурсам — наличным деньгам, талантам, клиентам — и одновременно защищает их от сдерживающих инновации эффектов «обычного ведения бизнеса». Между тем, существующие подразделения, не отвлекаясь от стартапа, могут сосредоточиться на усовершенствовании операций, улучшении продуктов и обслуживании клиентов.

Компании, использующие двусторонние структуры, имеют в девять раз в больше шансов создать прорывные продукты и процессы, чем компании, использующие другие организационные структуры, — при этом поддерживая или даже улучшая свой существующий бизнес.

Идея на практике

Рассмотрим эти примеры амбидекстурных организаций, которые успешно внедрили радикальные инновации, одновременно стремясь к постепенному развитию своего существующего бизнеса.

США сегодня

Когда в 1990-х потребители новостей начали обращаться к телевидению и Интернету, газета USA Today — самая читаемая ежедневная газета Соединенных Штатов — знала, что для того, чтобы выжить, ей нужно выйти за рамки своего традиционного печатного бизнеса. Первоначально он создал операцию по производству скунсов для запуска новостной онлайн-службы USAToday.com. Но изолированный от операций печати, USAToday.com испытывал нехватку денежных средств, приносил скудные результаты и начал терять талантливых сотрудников.

Президент Том Керли принял «сетевую стратегию» — объединение онлайновых, телевизионных и газетных организаций для содействия совместному использованию кросс-медиа контента. Подразделения были физически разделены, и их модели укомплектования персоналом, культура и процессы были разными. Но Керли настоял на том, чтобы все три предприятия были интегрированы наверху. Три главы компаний встречались ежедневно, чтобы обсудить истории и поделиться идеями.Они также обучили журналистов печатных изданий телевещанию и Интернет-вещанию, снабдив их камерами, чтобы они могли записывать истории одновременно в разных средствах массовой информации. Был нанят «сетевой редактор», чтобы помочь репортерам печатать статьи для вещательных СМИ. Руководители, не поддержавшие новую стратегию, были уволены. Стимулы, привязанные к целям роста между подразделениями и готовность делиться новостным контентом, заменили вознаграждения, привязанные к результатам подразделения.

Во время коллапса Интернета, когда прибыли других газет резко упали, USA Today заработала 60 миллионов долларов.

Ciba Vision

Чтобы превзойти своего конкурента-гиганта Johnson & Johnson, производитель обычных контактных линз Ciba Vision решила произвести ряд прорывов, сохранив при этом свой традиционный бизнес. Президент Гленн Брэдли создал автономные подразделения для шести инновационных проектов. У каждого были свои собственные отделы исследований и разработок, финансов и маркетинга, а также отдельные процессы найма, развития и вознаграждения.

Для интеграции новых проектов с существующими предприятиями руководители инновационных групп подчинялись одному человеку — вице-президенту по исследованиям и разработкам, который управлял компромиссами и конфликтами между старым бизнесом и новыми подразделениями.Руководители инновационных проектов также присутствовали на встречах топ-менеджеров с авторитетными руководителями бизнеса.

Более того, Брэдли провозгласил новое видение концепции — «Здоровые глаза на всю жизнь», которое вдохновило всю компанию на совместную работу, подчеркнув связь между революционными инициативами и традиционными операциями. Ciba Vision также обновила свою систему стимулирования, вознаграждая менеджеров в основном за общих показателей компании, а не за отдельные подразделения ».

Двусторонний подход Ciba окупился.Она успешно представила несколько новых контактных линз, средство для лечения дегенерации желтого пятна и недорогой производственный процесс, сохранив при этом прибыльный бизнес по выпуску обычных линз. Ciba обогнала J&J в некоторых сегментах рынка, и за следующие десять лет ее годовая выручка выросла с 300 миллионов долларов до более чем 1 миллиарда долларов.

У римского бога Януса было две пары глаз: одна пара смотрела на то, что было позади, а другая — на то, что лежало впереди. Генеральные менеджеры и руководители компаний должны уметь общаться.Они тоже должны постоянно оглядываться назад, обращать внимание на продукты и процессы прошлого, а также смотреть вперед, готовясь к инновациям, которые определят будущее.

Эта ментальная балансировка может быть одной из самых сложных из всех управленческих проблем — она ​​требует от руководителей изучения новых возможностей, даже если они усердно работают над использованием существующих возможностей, — и неудивительно, что немногие компании справляются с этим хорошо. Большинство успешных предприятий умеют улучшать свои текущие предложения, но они не решаются предлагать принципиально новые продукты и услуги.Kodak и Boeing — лишь два из недавних примеров когда-то доминирующих компаний, которые не смогли адаптироваться к рыночным изменениям. Kodak преуспела в аналоговой фотографии, но не смогла перейти к цифровым камерам. Boeing, давний лидер в области коммерческих самолетов, столкнулся с трудностями при заключении контрактов на оборону и недавно столкнулся с конкуренцией со стороны Airbus.

Неспособность достичь прорывных инноваций при одновременном постоянном улучшении существующего бизнеса является настолько обычным — и настолько захватывающим — что стало полем битвы управленческой мысли.На протяжении десятилетий ученые строили теории, чтобы объяснить загадку, и предлагали советы, как ее решить. Некоторые утверждали, что выхода из этой головоломки нет — устоявшимся компаниям просто не хватает гибкости для освоения новых территорий. Некоторые предлагали крупным компаниям использовать модель венчурного капитала, финансируя исследовательские экспедиции, но в остальном избегая их пути. Другие указали на кросс-функциональные команды как на ключ к созданию прорывных инноваций. Третьи утверждали, что компания может переключаться между различными организационными моделями, сосредотачиваясь на эксплуатации в течение определенного периода, а затем переходя в режим разведки.

Недавно мы решили проверить эти и другие теории, внимательно изучив реальный мир и изучив, как обстоят дела у современных предприятий, когда они пытаются внедрять инновации, выходящие за рамки их текущих продуктов или рынков. Успевают ли они делать прорывы? Страдают ли их существующие предприятия? Какие организационные и управленческие структуры они используют? Что работает, а что нет?

Мы обнаружили, что некоторые компании действительно преуспели как в использовании настоящего, так и в исследовании будущего, и, когда мы посмотрели на них более глубоко, мы обнаружили, что они имеют общие важные характеристики.В частности, они отделяют свои новые исследовательские единицы от своих традиционных, эксплуататорских, учитывая различные процессы, структуры и культуры; в то же время они поддерживают тесные связи между подразделениями на уровне высшего руководства. Другими словами, они управляют организационным разделением с помощью тесно интегрированной старшей команды. Мы называем такие компании «амбидекстры организациями» и считаем, что они представляют собой практичную и проверенную модель для дальновидных руководителей, стремящихся внедрять радикальные или разрушительные инновации, стремясь к постепенному увеличению прибыли.Эти примеры показывают, что бизнесу не нужно отказываться от своего прошлого, чтобы обновиться в будущем.

Эксплуатация и изучение

Чтобы процветать в долгосрочной перспективе, большинству компаний необходимо поддерживать разнообразные инновационные усилия. Они должны постоянно внедрять инкрементальных инноваций, небольших улучшений в своих существующих продуктах и ​​операциях, которые позволят им работать более эффективно и приносить еще большую пользу клиентам. Например, автопроизводитель может часто настраивать базовую конструкцию двигателя для увеличения мощности, повышения эффективности использования топлива или повышения надежности.Компании также должны внести архитектурных инноваций, применяя технологические или технологические достижения, чтобы коренным образом изменить какой-либо компонент или элемент своего бизнеса. Например, используя возможности передачи данных в Интернете, банк может переместить свой центр обслуживания клиентов в страну с низкими затратами на рабочую силу, такую ​​как Индия. Наконец, предприятиям необходимо предложить периодических инноваций — радикальных достижений, таких как цифровая фотография, которые в корне меняют основу конкуренции в отрасли, часто делая старые продукты или способы работы устаревшими.

Все эти типы инноваций могут иметь разные цели. Некоторые из них могут быть нацелены на текущих клиентов фирмы. Другие могут быть доставлены на существующий рынок, который выходит за рамки текущей клиентской базы компании — например, страховщик автомобилей может разработать новый вид политики для владельцев судов. Третьи могут быть сосредоточены на обслуживании совершенно нового рынка, который еще предстоит четко определить, — например, людей, скачивающих онлайн-музыку. Как показано на выставке «Карта инноваций», типы инноваций и целевые рынки могут быть представлены в виде матрицы.

В нашем исследовании с коллегами Венди Смит, Робертом Вудом и Джорджем Вестерманом мы изучили, как компании внедряют инновации на протяжении всей этой матрицы. В частности, мы искали компании, которые пытались одновременно внедрять скромные, постепенные инновации (в нижнем левом углу матрицы) и более драматические, прорывные инновации (в верхнем правом углу). В итоге мы остановились на 35 попытках запустить прорывные инновации, предпринятых 15 бизнес-единицами в девяти различных отраслях.Мы изучили структуру и результаты прорывных проектов, а также их влияние на деятельность и эффективность традиционных предприятий.

Компании имели тенденцию структурировать свои прорывные проекты одним из четырех основных способов. Семь из них были выполнены в рамках существующих функциональных проектов , полностью интегрированы в обычную организационную и управленческую структуру. Девять были созданы как кросс-функциональных команд, групп работали в рамках существующей организации, но вне существующей иерархии управления.Четыре представляли собой неподдерживаемых команд, независимых единиц, созданных вне установленной организационной и управленческой иерархии. И 15 из них были реализованы в рамках двусторонних организаций, где прорывные усилия были организованы как структурно независимые подразделения, каждое из которых имеет свои собственные процессы, структуры и культуры, но интегрировано в существующую иерархию высшего руководства. На выставке «Организация для инноваций» представлен обзор этих четырех структур.

Мы отслеживали результаты 35 инициатив по двум измерениям.Во-первых, мы определили их успех в создании желаемых инноваций, измеренный либо фактическими коммерческими результатами нового продукта, либо применением практических рыночных или технических знаний. Во-вторых, мы посмотрели на эффективность существующего бизнеса. Сохранялись ли результаты стабильными, улучшались или падали по мере того, как фирма работала над своими достижениями? Мы обнаружили, что используемые организационные методы и методы управления оказали прямое и значительное влияние на эффективность как прорывной инициативы, так и традиционного бизнеса.

Когда дело дошло до запуска прорывных продуктов или услуг, двусторонние организации были значительно более успешными, чем три другие структуры. Хотя ни одна из кросс-функциональных или неподдерживаемых команд и только четверть функционального дизайна не произвела реальных инноваций, более 90% организаций, играющих с обеих сторон, достигли своих целей. (Исключением были прорывные инновации, предназначенные для прямой замены существующих продуктов; в этих случаях функциональный дизайн выполнялся так же, как и симметричный дизайн.)

Согласно нашему исследованию, более 90% организаций, играющих с обеих сторон, достигли своих целей.

Превосходство симметричных дизайнов стало еще более очевидным, когда мы рассмотрели восемь случаев, когда компания изначально организовывала свою революционную инициативу вокруг функциональных дизайнов, кросс-функциональных команд или неподдерживаемых команд, а затем перешла на симметричный дизайн. В семи из восьми случаев эффективность инициативы существенно возросла после внесения изменений.Напротив, три компании начали с симметричного дизайна, а затем перешли к одной из других; в двух из этих случаев производительность существенно снизилась.

Когда мы измерили влияние всех 35 инициатив на их существующий бизнес, мы обнаружили, что амбидекстры организации снова явно превосходят их. Практически во всех случаях, когда использовалась двусторонняя структура, конкурентоспособность существующего продукта либо увеличивалась, либо оставалась стабильной. Напротив, результаты традиционных операций часто ухудшались там, где использовались функциональные разработки, кросс-функциональные команды или команды без поддержки.На теоретическом уровне легко объяснить, почему амбидекстры организации превосходят другие типы организаций. Структура двусторонних организаций позволяет взаимообогащаться между подразделениями, предотвращая перекрестное заражение. Тесная координация на управленческом уровне позволяет молодым подразделениям совместно использовать важные ресурсы традиционных подразделений — денежные средства, таланты, опыт, клиентов и т. Д. — но организационное разделение гарантирует, что отличительные процессы, структуры и культуры новых подразделений будут одинаковыми. не подавлен силами «обычного дела».«В то же время созданные подразделения защищены от отвлекающих факторов, связанных с запуском нового бизнеса; они могут продолжать концентрировать все свое внимание и энергию на совершенствовании своей деятельности, улучшении своей продукции и обслуживании клиентов.

Но как точно работают двусторонние организации? Более подробно изучив опыт двух таких организаций — USA Today, и Ciba Vision — мы можем начать определять ключевые управленческие и организационные характеристики, лежащие в основе их способности как использовать, так и исследовать.

Газета заново открывает себя

В конце 1990-х годов USA Today был процветающим бизнесом, но его будущее было неопределенным. Национальная газета, подразделение Gannett Corporation, прошла долгий путь с момента своего основания в 1982 году, когда ее яркая журналистская марка была широко подвергнута насмешкам со стороны критиков. Потеряв более полумиллиарда долларов в течение первого десятилетия, газета получила первую прибыль в 1992 году и продолжила быстро расширяться, став самой читаемой ежедневной газетой в Соединенных Штатах.Поскольку основную часть абонентской базы составляют состоятельные бизнес-путешественники, он также стал привлекательной платформой для национальных рекламодателей, принося стабильный приток доходов.

Но в 90-е годы на горизонте появились грозовые тучи. Читатели газет неуклонно сокращались, особенно среди молодежи. Конкуренция накалялась, поскольку клиенты все чаще смотрели новости на телевидении и в Интернет-СМИ. А стоимость газетной бумаги быстро росла. Том Керли, президент и издатель USA Today , признал, что компании придется выйти за рамки своего традиционного полиграфического бизнеса, чтобы поддерживать высокий рост и прибыль; он понимал, что такое расширение потребует кардинальных нововведений.Компании нужно будет найти способы применить свои существующие возможности по сбору и редактированию новостей к совершенно новым средствам массовой информации.

Действуя в соответствии со своими убеждениями, Керли в 1995 году выбрал Лоррейн Чиховски, USA Today, генерального менеджера по медиапроектам и бывшего редактора раздела «Деньги» газеты, чтобы запустить новостную онлайн-службу под названием USAToday.com. Он дал ей полную свободу действий, чтобы работать независимо от полиграфического бизнеса, и она организовала своего рода фабрику скунсов, привлекая людей из-за пределов USA Today и размещая их на другом этаже, чем газета.Она построила принципиально иной тип организации, с ролями и стимулами, подходящими для мгновенной доставки новостей и для предпринимательской культуры сотрудничества. В условиях стремительного роста использования Интернета это предприятие казалось готовым к успеху.

Но результаты неутешительные. Хотя к концу десятилетия USAToday.com приносил небольшую прибыль, его рост был вялым и мало повлиял на результаты бизнеса в целом. Керли заметил, что проблема заключалась в том, что новое подразделение было настолько изолировано от типографии, что не могло использовать огромные ресурсы газеты.Хотя Чиховски была членом исполнительной команды Керли, другие члены ее мало поддерживали. Рассматривая ее подразделение как конкурента полиграфического бизнеса, у них не было особых стимулов помочь ей добиться успеха, и они приложили мало усилий, чтобы поделиться с ней своими значительными ресурсами. Вскоре USAToday.com оказался без денег, поскольку газета продолжала потреблять большую часть доступного капитала, а онлайн-подразделение начало терять талантливых сотрудников.

Циховски настаивала на том, чтобы ее бизнес полностью отделили от газеты, как это делали другие компании со своими Интернет-предприятиями, но Керли придерживалась совершенно другой точки зрения.Он пришел к выводу, что новый блок требует не большего разделения, а большей интеграции. В 1999 году он решил, что USA Today следует принять «сетевую стратегию», согласно которой он будет делиться новостным контентом на трех платформах: газете, USAToday.com и 21 местной телевизионной станции Gannett. Керли описал свое видение: «Мы больше не занимаемся газетным бизнесом — мы находимся в информационном пространстве новостей, и нам лучше научиться доставлять контент независимо от его формы».

Чтобы реализовать эту стратегию, Керли знал, что ему нужно создать амбидекстровую организацию, которая могла бы поддерживать печатный бизнес, но при этом внедрять инновации в вещании и онлайн-новостях.Поэтому в 2000 году он заменил лидера USAToday.com другим внутренним руководителем, который был решительным сторонником сетевой стратегии, и привлек постороннего для создания телевизионной операции USAToday Direct. Как онлайн, так и телевизионные организации оставались отдельными от газеты, поддерживая отличительные процессы, структуры и культуры, но Керли потребовал, чтобы высшее руководство всех трех предприятий было тесно интегрировано. Вместе с Карен Юргенсон, редактором USA Today , руководители онлайн- и телевизионных подразделений организовали ежедневные редакционные собрания для обзора историй и заданий, обмена идеями и выявления других потенциальных возможностей взаимодействия.Например, руководители подразделений быстро поняли, что сотрудничество с репортерами USA Today будет иметь решающее значение для успеха стратегии (журналисты печатных изданий печально известны тем, что собирают истории), и они совместно решили обучить репортеров печатных изданий навыкам. телевидение и Интернет-вещание и оснащение их видеокамерами, чтобы они могли одновременно записывать истории в различных средствах массовой информации. Эти шаги быстро окупились, поскольку репортеры поняли, что их рассказы дойдут до гораздо более широкой аудитории и что у них будет возможность появиться на телевидении.В отделе новостей также была создана новая должность «сетевого редактора», чтобы помочь репортерам формировать свои сюжеты для вещательных СМИ.

В то же время Керли внес большие изменения в организацию и ее руководство. Он уволил ряд руководителей высшего звена, которые не разделяли его приверженность сетевой стратегии, гарантируя, что его команда будет выступать единым фронтом и сообщать сотрудникам последовательные послания. Он также изменил программу мотивации для руководителей, заменив цели для конкретных подразделений общей бонусной программой, привязанной к целям роста во всех трех СМИ.Политика в отношении человеческих ресурсов была изменена, чтобы способствовать обмену информацией между различными медиа-единицами, а решения о продвижении по службе и компенсации начали учитывать готовность людей делиться историями и другим контентом. В рамках этих усилий была учреждена программа признания «Друзья сети», чтобы явно поощрять достижения, достигнутые в разных подразделениях.

Тем не менее, несмотря на то, что совместное использование и синергия продвигались, организационная целостность трех подразделений тщательно поддерживалась. Подразделения оставались физически отдельными, и у каждого из них были очень разные модели укомплектования персоналом.Сотрудники USAToday.com в среднем были значительно моложе репортеров газеты и оставались более склонными к сотрудничеству и более быстрыми темпами. Репортеры продолжали оставаться крайне независимыми и уделять больше внимания более глубокому освещению сюжетов, чем сотрудники телевидения.

Несмотря на то, что совместное использование и синергия продвигались, организационная целостность трех подразделений тщательно поддерживалась.

Благодаря своей двусторонней организации, USA Today продолжала агрессивно конкурировать в зрелом бизнесе ежедневных печатных новостей, одновременно развивая сильную Интернет-франшизу и обеспечивая телевизионные станции Gannett репортажами о последних новостях.Во время коллапса Интернета, когда упали прибыли других газет, USA Today заработала 60 миллионов долларов, в значительной степени благодаря способности компании продолжать привлекать национальных рекламодателей и доходам от прибыльной работы USAToday.com.

Новая линза роста

Еще одна компания, которая использовала амбидекстры для стимулирования роста за счет радикальных инноваций, — это Ciba Vision. Основанная в начале 1980-х годов как подразделение швейцарского фармацевтического гиганта Ciba-Geigy (ныне Novartis), компания Ciba Vision из Атланты продает контактные линзы и сопутствующие товары для ухода за глазами оптометристам и потребителям.Хотя в первые годы своего существования компания произвела несколько инновационных продуктов, таких как первые бифокальные контакты, одобренные Управлением по контролю за продуктами и лекарствами, к середине 1980-х годов она оставалась далеким вторым после лидера рынка Johnson & Johnson. Что еще хуже, в 1987 году J&J представила новые одноразовые контактные линзы, которые поставили под угрозу продажи обычных линз Ciba Vision. К началу 1990-х годов Гленну Брэдли, президенту Ciba Vision, стало ясно, что доминирование J&J обеспечивает эффект масштаба, который обрекает его компанию на постоянно сокращающуюся прибыль.Без радикально новых продуктов Ciba Vision постепенно придет в упадок и в конечном итоге потерпит неудачу. Брэдли видел, что для того, чтобы выжить и развиваться, его организация должна продолжать зарабатывать деньги на зрелом бизнесе, основанном на традиционных контактах, одновременно производя ряд прорывов.

В 1991 году Брэдли запустил шесть официальных проектов развития, каждый из которых был направлен на революционные изменения. Четыре из них были связаны с новыми продуктами, в том числе одноразовыми линзами для повседневного ношения и линзами длительного ношения, а два — с новыми производственными процессами.Сделав спорный, но необходимый шаг, он отменил десятки небольших инициатив по исследованиям и разработкам обычных линз, чтобы высвободить деньги для прорывных усилий. В то время как традиционные подразделения будут продолжать внедрять инкрементные инновации самостоятельно, весь корпоративный бюджет НИОКР теперь будет направлен на достижение прорывов.

Брэдли знал, что попытки управлять этими проектами в условиях старой организации не сработают. Неизбежно конфликты из-за распределения человеческих и финансовых ресурсов замедлятся и нарушат фокус, необходимый для прорывных инноваций.Кроме того, новый производственный процесс требовал различных технических навыков, что затрудняло общение между старыми и новыми подразделениями. Поэтому он решил создать автономные подразделения для новых проектов, каждое со своими собственными научно-исследовательскими, финансовыми и маркетинговыми функциями, и выбрал руководителей проектов за их готовность бросить вызов статус-кво и их способность действовать независимо.

Получив возможность создавать свои собственные организации, новые подразделения создали совершенно разные структуры, процессы и культуры.Группа специалистов по расширенному ношению осталась в Атланте, хотя и на предприятии, отдельном от бизнеса по производству обычных линз, в то время как группа по производству повседневных линз находилась в Германии. Каждая команда наняла собственный персонал, определилась с собственной системой вознаграждения и выбрала свой собственный процесс перехода от разработки к производству.

Но даже когда Брэдли понимал важность защиты новых подразделений от процессов и культурных норм старого бизнеса, он понимал, что они также должны делиться опытом и ресурсами как с традиционным бизнесом, так и друг с другом.Поэтому он предпринял ряд шагов для интеграции управления в рамках всей компании.

Во-первых, и, возможно, самое важное, он поручил руководителям всех прорывных проектов подчиняться одному руководителю, Адриану Хантеру, вице-президенту по исследованиям и разработкам, который хорошо знал существующий бизнес и имел тесные отношения с руководителями всей фирмы. В тесном сотрудничестве с Брэдли Хантер тщательно улаживал компромиссы и конфликты между старым бизнесом и новыми подразделениями. Более того, всех руководителей инновационных проектов попросили присутствовать на собраниях исполнительной команды Брэдли.

Брэдли и его команда также провозгласили новое видение Ciba Vision — «Здоровые глаза на всю жизнь», которое имело значение для всех частей бизнеса. Хотя этот шаг был в значительной степени риторическим, он имел важный эффект. В нем подчеркивалась связь между революционными инициативами и традиционными операциями, объединяющая всех сотрудников в общем деле и предотвращающая превращение организационного разделения в организационную фрагментацию. Как отметил Брэдли, этот слоган придавал людям социальную ценность, а также экономическую причину для совместной работы.Как и USA Today , Ciba Vision также обновила свою систему стимулирования, вознаграждая менеджеров в первую очередь за общую производительность компании, а не за результаты работы отдельных подразделений.

Двусторонность окупилась. В течение следующих пяти лет Ciba Vision успешно запустила серию продуктов для контактных линз, представила лекарство для лечения возрастной дегенерации желтого пятна, разработала новый процесс производства линз, который резко снизил производственные затраты, и обогнал J&J в некоторых сегментах рынка.Более того, бизнес по производству обычных линз оставался достаточно прибыльным, чтобы генерировать денежные средства, необходимые для финансирования повседневных одноразовых линз и линз длительного ношения.

На момент принятия новой стратегии годовая выручка Ciba Vision остановилась на уровне около 300 миллионов долларов. Десять лет спустя его продажи выросли более чем в три раза и превысили 1 миллиард долларов, а новое лекарство, переданное фармацевтическому подразделению Novartis, превращалось в бизнес с миллиардным оборотом. Совсем недавно Ciba Vision продолжила пользоваться преимуществами амбидекстрии, разработав так называемые модные линзы, которые позволяют людям изменять цвет глаз.

Становится амбидекстром

Истории USA Today и Ciba Vision показывают, что нужно, чтобы стать амбидекстром. (Также см. Таблицу «Объем амбидекстурной организации», чтобы узнать больше о том, что требуется.) Один из самых важных уроков состоит в том, что амбидекстровым организациям нужны амбидекстры и менеджеры — руководители, которые способны понимать потребности и чутко относиться к ним. самых разных видов бизнеса. Такие менеджеры, сочетающие в себе черты строгого сокращения расходов и свободомыслия предпринимателей, сохраняя при этом объективность, необходимую для трудных компромиссов, представляют собой редкую, но важную породу.Без таких людей, как Том Керли, Карен Юргенсон, Гленн Брэдли и Адриан Хантер — менеджеров, которые могут быть, по словам одного из них, «постоянно непоследовательными», — USA Today у и Ciba Vision было бы мало шансов на успех.

Еще один важный урок из историй о USA Today, и Ciba Vision заключается в том, что высшее руководство компании должно стремиться к двуличной работе, даже если ее члены сами не обладают двуличностью. Сопротивление на высших уровнях организации недопустимо, а это означает, что переход к организации, в которой играют обе стороны, может быть мучительным. USA Today Керли из уволил 40% своего руководящего состава. Брэдли из Ciba Vision попросил некоторых руководителей, курирующих традиционный бизнес, уйти, когда они сопротивлялись решению перераспределить инвестиции в НИОКР в новые подразделения. И оба лидера подкрепили свои действия новыми программами стимулирования, которые закрепили новый подход к управлению.

Мы также обнаружили, что четкое и убедительное видение, о котором постоянно сообщают руководители компании, имеет решающее значение для создания амбидекстурных дизайнов.Эти устремления обеспечивают всеобъемлющую цель, позволяющую сосуществовать эксплуатации и разведке. «Сетевая стратегия» Керли и «Здоровые глаза на всю жизнь» Брэдли были убедительными идеями, которые подчеркивали стратегическую необходимость двустороннего взаимодействия и преимущества для всех сотрудников, как в традиционных подразделениях, так и в прорывных инициативах.

Ясное и убедительное видение, о котором постоянно говорят руководители компании, имеет решающее значение для создания амбидекстурных дизайнов.

USA Today , хорошо осознавая естественный скептицизм газетных репортеров, заняла особенно агрессивный подход к распространению своего нового видения, стратегии и организации. Керли начал работу, появившись на собрании компании в костюме киберпанка с синими волосами. Он напомнил, что послание было таким: «Это новый мир, и мы должны быть готовы к нему». Юргенсон начала ежедневно рассылать электронные письма всему персоналу отдела новостей, в которых она выдвигала на первый план конкретные достижения нового подхода — например, объясняя, как именно один репортер смог взять материал, изначально предназначенный для газеты, и разместить его на веб-сайте. и телевизионные станции.Кроме того, все члены комитета управления компании должны были проводить еженедельные встречи по связям с общественностью в своих подразделениях, а также семинары, посвященные изменениям, которые сотрудники должны были внести в свою работу. Как теперь говорит Керли: «Когда изменения достигают революционного уровня, вы не можете быть достаточно агрессивными в решении проблем». • • •

В компаниях сильны инерционные силы. Легионы когда-то успешных фирм, переживших тяжелые времена или вышедших из бизнеса, подчеркивают, насколько сложно выбраться из колеи, особенно из удобной и прибыльной колеи.Таким образом, результаты нашего исследования должны воодушевить руководителей. Созданная компания может не только обновиться за счет создания революционных продуктов и процессов, но и сделать это, не разрушая и даже не препятствуя своему традиционному бизнесу. Построить амбидекстровую организацию отнюдь не просто, но саму структуру, сочетающую организационное разделение с интеграцией старшей команды, понять нетрудно. При наличии воли руководства любая компания может стать двуличной.

Версия этой статьи появилась в апрельском номере журнала Harvard Business Review за 2004 год.

Симметричное лидерство, симметричный сотрудник и взаимодействие симметричного лидерства и инновационной деятельности сотрудников | Журнал инноваций и предпринимательства

  • Аббас, М., и Раджа, У. (2015). Влияние психологического капитала на инновационную производительность и стресс на работе. Канадский журнал административных наук / Revue Canadienne des Sciences de l’Administration , 32 (2), 128–138.

    Артикул Google ученый

  • Адлер, ПС, Голдофтас, Б, Левин, ДИ. (1999). Гибкость против эффективности? Пример смены моделей в производственной системе Toyota. Организационная наука , 10 (1), 43–68.

    Артикул Google ученый

  • Алталиб (1991). Учебное пособие для исламских рабочих . Херндон, Вирджиния: IIIT и IIFSO.

    Google ученый

  • Andriopoulos, C, & Lewis, MW. (2009). Напряженность эксплуатации-разведки и организационная амбидекстрия: управление парадоксами инноваций. Организационная наука , 20 (4), 696–717.

    Артикул Google ученый

  • Эйвери, Д.Р., Маккей, П.Ф., Уилсон, округ Колумбия. (2007). Вовлечение стареющей рабочей силы: взаимосвязь между предполагаемым сходством возраста, удовлетворенностью коллегами и вовлеченностью сотрудников. Журнал прикладной психологии , 92 (6), 1542–1556.

    Артикул Google ученый

  • Avolio, B, & Bass, B (2004). Многофакторный опросник для руководства . Менло-Парк, Калифорния: Сад разума.

    Google ученый

  • Баер, М. (2012). Включение творчества на работу: реализация творческих идей в организациях. Журнал Академии управления , 55 (5), 1102–1119.

    Артикул Google ученый

  • Бас, BM. (1999). Два десятилетия исследований и разработок в области трансформационного лидерства. Европейский журнал трудовой и организационной психологии , 8 (1), 9–32.

    Артикул Google ученый

  • Биркиншоу, Дж. И Гупта, К. (2013). Уточнение отличительного вклада амбидекстров в сферу организационных исследований. Академия перспектив управления , 27 (4), 287–298.

    Артикул Google ученый

  • Бледоу, Р., Фрезе, М., Андерсон, Н., Эрез, М., Фарр, Дж. (2009). Диалектический взгляд на инновации: противоречивые требования, множественные пути и двойственность. Промышленная и организационная психология , 2 (3), 305–337.

    Артикул Google ученый

  • Caniëls, MC, & Veld, M (2016). Двусторонность сотрудников, высокопроизводительные системы работы и новаторское рабочее поведение: какой баланс нам нужен? Международный журнал по управлению человеческими ресурсами (стр. 1–21).

    Google ученый

  • Цао, К., Гедайлович, Э, Чжан, Х. (2009). Распаковка организационной двусмысленности: размеры, непредвиденные обстоятельства и синергетические эффекты. Организационная наука , 20 (4), 781–796.

    Артикул Google ученый

  • Коэн, Дж., Коэн, П., Уэст, С.Г., Эйкен, Л.С. (2013). Применял множественный регрессионный / корреляционный анализ для науки о поведении . Нью-Йорк: Рутледж.

    Google ученый

  • Костя, Б., Амиридис, К., Крамп, Н. (2012). В погоне за амбидекстровым выпускником: потенциал между исследованием и эксплуатацией. В M Holmqvist, A Spicer (Eds.), Research in the Sociology of Organizations, Emerald , (pp. 53–74).

    Google ученый

  • Дункан Р.Б. (1976). Двусторонняя организация: создание двойных структур для инноваций. Управление организацией, 1 , 167–188.

  • Eisenbeiss, SA, van Knippenberg, D, Boerner, S. (2008). Трансформационное лидерство и командные инновации: интеграция принципов командного климата. Журнал прикладной психологии , 93 (6), 1438–1446.

    Артикул Google ученый

  • Floyd, SW, & Lane, PJ.(2000). Стратегия всей организации: управление конфликтом ролей в стратегическом обновлении. Академия управления обзором , 25 (1), 154–177.

    Google ученый

  • Гибсон, CB, и Биркиншоу, Дж. (2004). Предпосылки, последствия и посредническая роль организационной амбидекстричности. Журнал Академии управления , 47 (2), 209–226.

    Артикул Google ученый

  • Good, D, & Michel, EJ.(2013). Индивидуальная амбидекстрия: исследование и использование в динамических контекстах. Психологический журнал , 147 (5), 435–453.

    Артикул Google ученый

  • Гупта, А.К., Смит, К.Г., Шалли, СЕ. (2006). Взаимодействие между исследованием и эксплуатацией. Журнал Академии управления , 49 (4), 693–706.

    Артикул Google ученый

  • Hodges, J, & Hodges, J.(2017). Взламывая стены лидерства: женщины в Саудовской Аравии. Гендер в менеджменте: международный журнал , 32 (1), 34–46.

    Артикул Google ученый

  • Хофстеде, Г., и Минков, GJM (2010). Культуры и организации: программное обеспечение разума . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

    Google ученый

  • Холмквист, М., и Спайсер, А.(2012). Сотрудник, владеющий обеими руками: использование и изучение потенциала людей. В управлении «человеческими ресурсами» путем использования и изучения потенциала людей (стр. 1-23). Изумруд Груп Паблишинг Лимитед.

  • Хантер, С.Т., Торонгуд, С.Н., Майер, А.Т., Лигон, Г.С. (2011). Парадоксы ведущих инновационных начинаний: резюме, решения и направления на будущее. Психология эстетики, творчества и искусства , 5 (1), 54–66.

    Артикул Google ученый

  • Янссен, О.(2000). Требования к работе, восприятие справедливости и вознаграждения за труд и новаторское поведение на работе. Журнал профессиональной и организационной психологии , 73 (3), 287–302.

    Артикул Google ученый

  • Канг, Южная Каролина, и Снелл, С.А. (2009). Архитектура интеллектуального капитала и двустороннее обучение: основа для управления человеческими ресурсами. Журнал исследований в области управления , 46 (1), 65–92.

    Артикул Google ученый

  • Kauppila, OP, & Tempelaar, MP. (2016). Социально-когнитивные основы амбидекстрового поведения сотрудников и поддерживающая роль руководителей группы. Журнал исследований в области управления , 53 (6), 1019–1044.

    Артикул Google ученый

  • Кеткар, С. и Пури, Р. (2017). Симметричные кадровые ресурсы и эффективность сотрудников , Индийский технологический институт, Дели (стр.170–178).

    Google ученый

  • Левинталь, Д.А., и Марч, Дж. (1993). Близорукость обучения. Журнал стратегического управления , 14 (S2), 95–112.

    Артикул Google ученый

  • March, JG. (1991). Исследование и использование в организационном обучении. Организационная наука , 2 (1), 71–87.

    Артикул Google ученый

  • Martin, RL.(2007). Как думают успешные лидеры. Harvard Business Review , 85 (6), 60–67.

    Google ученый

  • Mom, TJ, Fourné, SP, Jansen, JJ. (2015). Опыт работы менеджеров, амбидексность и производительность: непредвиденная роль рабочего контекста. Управление человеческими ресурсами , 54 (S1), 1-21.

    Артикул Google ученый

  • Mom, TJ, Van Den Bosch, FA, Volberda, HW.(2007). Изучение деятельности менеджеров по разведке и эксплуатации: влияние нисходящих, восходящих и горизонтальных потоков знаний. Журнал исследований в области управления , 44 (6), 910–931.

    Артикул Google ученый

  • Мамфорд, Мэриленд, Скотт, GM, Гэддис, Б., Стрэндж, Дж. М.. (2002). Ведущие творческие люди: управление опытом и взаимоотношениями. The Leadership Quarterly , 13 (6), 705–750.

    Артикул Google ученый

  • О’Рейли, 3-е, Калифорния, и Ташман, М.Л. (2004). Двусторонняя организация. Harvard Business Review , 82 (4), 74–81.

    Google ученый

  • Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Podsakoff, NP. (2012). Источники систематической ошибки в исследованиях в области социальных наук и рекомендации по ее контролю. Ежегодный обзор психологии , 63 , 539–569.

    Артикул Google ученый

  • Портер, Мэн. (1996). Что такое стратегия? Harvard Business Review , 74 , 61–78.

    Google ученый

  • Пробст, Г, Райш, С, Тушман, МЛ. (2011). Двустороннее лидерство: новые вызовы для руководителей бизнеса и HR. Организационная динамика , 40 (4), 326–334.

    Артикул Google ученый

  • Raisch, S, Birkinshaw, J, Probst, G, Tushman, ML.(2009). Организационная амбидекстрия: баланс между эксплуатацией и исследованием для стабильной работы. Организационная наука , 20 (4), 685–695.

    Артикул Google ученый

  • Розинг, К., Фрезе, М., Бауш, А. (2011). Объяснение неоднородности отношений лидерства и инноваций: двуличное лидерство. The Leadership Quarterly , 22 (5), 956–974.

    Артикул Google ученый

  • Розинг, К., и Захер, Х.(2017). Индивидуальная амбидекстрия: двойственность исследования и эксплуатации и ее связь с новаторскими достижениями. Европейский журнал трудовой и организационной психологии , 26 (5), 694–709.

    Артикул Google ученый

  • Скотт, С.Г., и Брюс, РА. (1994). Детерминанты инновационного поведения: модель пути индивидуальных инноваций на рабочем месте. Журнал Академии управления , 37 (3), 580–607.

    Артикул Google ученый

  • Smith, WK, & Tushman, ML. (2005). Управление стратегическими противоречиями: модель высшего руководства для управления инновационными потоками. Организационная наука , 16 (5), 522–536.

    Артикул Google ученый

  • Тароди, Д. (2016). Организационная амбидекстрия как новая исследовательская парадигма в стратегическом менеджменте. Vezetéstudomány / Budapest Management Review , 47 (5), 39–52.

    Google ученый

  • Томпсон, М. (2015). Саудовские женщины-лидеры: проблемы и возможности. Журнал арабских исследований , 5 (1), 15–36.

    Артикул Google ученый

  • Tierney, P, & Farmer, SM. (2002). Творческая самооценка: ее потенциальные предшественники и связь с творческой эффективностью. Журнал Академии управления , 45 (6), 1137–1148.

    Артикул Google ученый

  • Tushman, ML, & O’Reilly III, CA. (1996). Двусторонние организации: управление эволюционными и революционными изменениями. California Management Review , 38 (4), 8–29.

    Артикул Google ученый

  • Welbourne, TM, Johnson, DE, Erez, A.(1998). Шкала результативности на основе ролей: анализ достоверности теоретической меры. Журнал Академии управления , 41 (5), 540–555.

    Артикул Google ученый

  • Захер, Х., Робинсон, А.Дж., Розинг, К. (2016). Двустороннее лидерство и инновационная деятельность сотрудников: роль исследования и эксплуатации. Журнал творческого поведения , 50 (1), 24–46.

    Артикул Google ученый

  • Захер, Х. и Розинг, К. (2015). Симметричное лидерство и командные инновации. Журнал лидерства и развития организации , 36 (1), 54–68.

    Артикул Google ученый

  • Zacher, H, & Wilden, RG. (2014). Ежедневное дневниковое исследование, посвященное двустороннему лидерству и инновациям сотрудников, о которых сообщают сами. Журнал профессиональной и организационной психологии , 87 (4), 813–820.

    Артикул Google ученый

  • Двусторонняя организация: что это такое и почему нам это нужно?

    Исследования организационной амбидекстрии за последние 17 лет стремительно выросли, и на это есть веские причины. Рискну сказать, что сейчас это актуально как никогда. Почему? Поскольку организаций попали в идеальный шторм условий, это означает, что они должны воспроизвести основу своего успеха сегодня, и в то же время быть готовыми изменить и отказаться от истины прошлого, чтобы сформировать организацию, пригодную для будущего. Это, конечно, очень сложно. Сделайте это правильно, и организация выживет и потенциально процветает. Совершите ошибку, и организация будет скатываться по спирали к заурядности и бесполезности, за которой неизбежно последует неудача.

    Так почему это так сложно? Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно подумать о том, «что такое» организационная амбидекстрия на самом деле. Ответить на этот вопрос непросто.

    Что такое организационная амбидекстрия?

    Итак, некоторые основы: Организационная амбидекстрия — это метафора, которая частично антропоморфизирует организацию в человеческий аналог, одинаково хорошо выполняющий две разные задачи. Обычно мы имеем в виду разработку и разведку. Эксплуатация — это способность уточнить и улучшить текущую деятельность для воспроизведения успеха; exploration — это способность развивать совершенно новые виды деятельности, которые вносят разнообразие в фирму. Нам нужно, чтобы это происходило одновременно и в соответствии с хорошими стандартами, чтобы организация стала двуличной. Слишком много эксплуатации — и мы рискуем попасть в ловушку успеха: повторять одни и те же рецепты, инвестировать в те же продукты, услуги, ресурсы и возможности и так далее.Это вызывает привыкание и связано с инерцией (сопротивлением объекта изменению направления, несмотря на действующие на него давления или силы). Слишком много исследований — и мы рискуем попасть в ловушку неудач: поиск новизны ради самого себя и ожидание большого успеха, который может никогда не наступить или потерпеть неудачу, что приведет к циклу еще большего изучения и принятия риска, поскольку неудача вызывает еще больший поиск новизны. . Эти два аспекта также до некоторой степени являются симбиотическими: разведка требует значительных ресурсов, и разведка может принести доход, который финансирует разведку.

    Почему сложно добиться организационной амбидекстры?

    Проблема в том, что эти две вещи очень разные.

    • Эксплуатация — это то же самое, только лучше. Исследование — это делать меньше того же самого и заменять это новыми вещами.
    • Эксплуатация вызывает привыкание: мы знаем, что это работает, улучшение обходится дешево и зависит от оптимизации и эффективности. Exploration неопределенен, его результаты часто неизвестны и сопряжены с риском, и чтобы добраться туда, нужно использовать ресурсы для экспериментов и открытия новых вещей.

    Одна школа мысли (например, Джеймс Марч, Майкл Ташман и Чарльз О’Рейли) утверждает, что каждой из них нужны очень разные системы и процессы до такой степени, что их невозможно согласовать в одной фирме или подразделении. Итак, мы структурно разделяем их на их собственные бизнес-единицы или функции и координируем их. Другая школа мысли рассматривает это противоречие как отправную точку (например, Джулиан Биркиншоу, Зеки Симсек), и нам необходимо создать контекст, позволяющий одновременно выполнять оба действия на высоком уровне.Третья точка зрения (например, Довев Лави, Анил Гупта) предполагает, что эти действия могут происходить внутри и за пределами фирм и даже циклически повторяться с течением времени. И после всего этого остается вопрос, на каком уровне все это происходит!

    Каковы основные элементы организационной амбидекстрии?

    Есть шесть фундаментальных повторяющихся элементов организационной амбидекстричности , которые мы должны ценить, если мы хотим понять это и правильно относиться к нему (см. Рисунок 1).

    Как лучше всего изучить организационную амбидексность?

    Для изучения или реализации организационной амбидекстрии, жизненно важно понять ваши предположения, сделанные сознательно или осознанно, об организационной амбидекстуре и их значении для ее формы и использования (см. Рисунок 2).

    Откровенно говоря, существует множество исследований, которые не подтверждают лежащие в их основе предположения. И потому что существует так много различных и часто конкурирующих взглядов на амбидекстерию, которые переходят от фирмы к индивидууму, к альянсу и даже к сети как уровню анализа, при этом единица анализа отличается от ее традиционного дома в организационном обучении и инновациях, включая стратегии, распорядка дня, компетенций и маркетинговой деятельности, мы рискуем потерпеть неудачу в развитии или накоплении целостной совокупности знаний с четкими инструкциями для менеджеров и четкими различиями между их формами в научных исследованиях.

    Все чаще мы признаем, что организационная амбидекстрия требует лечения на уровне фирмы организационной структуры и дизайна, а также на индивидуальном уровне с точки зрения человеческих навыков, лидерства и рабочих мест. Мы также понимаем, что нам, возможно, не нужно делать все внутри компании или что это применимо ко всем подразделениям фирмы. Мы не знаем, могут ли эти аспекты объединиться (потому что каждый имеет отправную точку с совершенно разным набором предположений (см. Диаграмму выше).В своей статье я определяю 17 актуальных исследовательских вопросов для неотложного исследования организационной амбидекстрии!

    Что умеют делать менеджеры?
    • Разберитесь в позиции и приоритетах вашей компании .
    • Поймите контекст своей компании как путь к двустороннему взаимодействию, который по своей сути не является одинаковым или оптимальным для каждой организации.
    • Проанализируйте , какие условия, структуры и действия (включая вознаграждения и стимулы) отдают приоритет эксплуатации или разведке в вашей организации.
    • Играйте в длинную игру , а не в короткую.
    • Привлекайте ученых : амбидекстрия сложна и сложна, но необходима.
    Что делать дальше?

    Полную статью об организационной амбидекстрии, представляющую собой исчерпывающий анализ этого важного вопроса, а также 17 острых исследовательских вопросов, на которые необходимо срочно дать ответы, см.:
    Hughes, M. (2018). Организационная амбидекстрия и эффективность фирмы: животрепещущие вопросы для исследователей-маркетологов », Журнал« Управление маркетингом ».

    А другие мои ресурсы об организационной амбидекстрии см .: http://www.lboro.ac.uk/departments/sbe/staff/hughes-mat/

    Прочтите оригинальную исследовательскую статью: Hughes, M. (2018). Организационная амбидекстрия и эффективность фирмы: актуальные вопросы исследования для ученых-маркетологов. Журнал управления маркетингом, 34 (102), 178-229.https://doi.org/10.1080/0267257X.2018.1441175

    Амбидекстричность — это леворукость

    К такому выводу пришел исследователь из Бюро регистрации евгеники (ERO), проанализировав односторонность 1305 детей, происходящих от 340 различных «спариваний» (то есть пар родителей).В начале 20 века амбидекстеризм представлял проблему для генетиков. Если бы все наблюдаемые люди были либо правшами, либо левшами, их можно было бы проанализировать в соответствии с классическими менделевскими принципами. Но существовали амбидекстры. Следовательно, ручность не может быть бинарной чертой, и может быть невозможно объяснить наследование руки с помощью теории доминантных и рецессивных аллелей Менделя.

    Тем не менее, решив сопоставить наследование руки с помощью менделевских методов, исследователь рассмотрел пять различных возможностей:

    1. «Правша доминирует.Амбидекстричность — это правша ».

    2. «Правша доминирует. Амбидекстричность — это леворукость ».

    3. «Левша доминирует. Амбидекстричность — это правша ».

    4. «Левша доминирует. Амбидекстричность — это леворукость ».

    5. «Правша доминирует. Амбидекстричность — это медианная черта ».

    Чтобы выделить наиболее подходящую из этих гипотез, потребовалось немного математики.

    Сначала исследователь подсчитал детей, владеющих обеими руками, левшей и правшей для каждого из следующих типов «спаривания»: двое родителей-правшей, двое родителей-левшей или один левый и один праворукий родитель. . (Обратите внимание, что родители не были классифицированы как владеющие обеими руками, в отличие от некоторых детей.)

    Во-вторых, чтобы проверить гипотезы I и III, исследователь сложил количество детей-правшей и детей-правшей. Чтобы проверить гипотезы II и IV, они сложили количество детей, владеющих обеими руками, и детей-левшей.Только в гипотезе V дети с амбидекстром рассматривались как отдельная категория.

    В-третьих, исследователь подсчитал ожидаемое процентное соотношение типов руки в потомстве. Эти расчеты следовали менделевским принципам доминантных и рецессивных аллелей. Ожидаемое соотношение детей-левшей, правшей и амбидекстров необходимо было рассчитать индивидуально для каждого из трех типов «спаривания» (то есть комбинаций родительской руки).

    В-четвертых, исследователь сравнил ожидаемые соотношения с наблюдаемым распределением типов рукопожатия среди 1305 детей и 340 «спариваний».Фактические числа наиболее точно соответствовали ожидаемым соотношениям для гипотезы II: «Праворукость преобладает. Амбидекстричность — это леворукость ».

    Похоже, много работы? Это было. Но можно было и выиграть.

    ERO владела переизданием книги «Наследование леворукости». В этой статье 1911 года анатом из Пенсильвании Харви Э. Джордан (1875–1963) утверждал, что наследование руки является ключом к наследованию практически всех человеческих качеств. Если бы исследователи смогли выяснить, как передается рука, они вскоре смогли бы распутать наследие «тонких характеристик [таких], как добродетель, справедливость, умеренность, порядочность, бережливость, проницательность и т. Д.- характеристики первостепенной важности для будущего направления истории человечества »(стр. 123).

    Если эта перспектива не оправдывает больших усилий, что еще нужно?

    Взлетевшие до небес надежды ERO систематически отмечали распространенность левши, правши и амбидекстры в 1910-х и 1920-х годах. Членские организации ERO собрали данные о 340 парах и их семьях. Они занесли данные в стандартизованные «Листы по отдельным признакам» и в «Папки с семейным древом».”

    Из этого вышло немногое. Математический анализ данных ERO завершился вердиктом, что «[a] mbidexterity — это левша». Сомнительно, что коллаборационисты, владеющие обеими руками, которые предоставили подробные описания черт и родословные, чувствовали, что ERO воздало им должное. Но если и были какие-то письма с жалобами, ERO не подал их с данными о руке. Сохранились только наборы данных и расчеты.

    «Индивидуальный листок» для амбидекстров, 1929 год.Отчеты бюро записи евгеники, г-жа Колл. No. 77, Series I, Folder A: 218 Ambidexterity, 1923, 1929. Библиотека APS

    Титульная страница «Папки семейного древа» для амбидекстров, 1929. Записи офиса евгеники, г-жа Колл. № 77, серия I, папка A: 218, амбидекстры, 1923, 1929. Библиотека APS

    Каждая папка содержала родословные, краткие описания отдельных случаев амбидекстрии в семье и более подробный индивидуальный лист для каждой семьи с амбидекстрами. член.

    Вторая страница «Папки семейного древа» для симбидекстров, включая генеалогическое древо и инструкции, как нарисовать семейное древо, 1929 год.Отчеты бюро записи евгеники, г-жа Колл. No. 77, Series I, Folder A: 218 Ambidexterity, 1923, 1929. Библиотека APS.

    Те, кто интересуется исследованиями амбидекстричности евгенического архива, могут получить доступ к папкам A: 217 # 1 Sinisterity и A: 218 Ambidexterity, 1923, 1929 в архивах евгенического архива.

    Почему организационная амбидекстрия является центральным ключом к успеху для будущих организаций

    Понимание организационной амбидекстрии

    Рост и успех за счет эффективности и масштабирования как общий знаменатель устоявшихся организаций

    Если вы попытаетесь расшифровать источник и основу экономического успеха на крупных предприятиях, чаще всего вы можете найти контроль затрат, эффективность и экономию за счет масштаба как движущие силы роста выручки и более высокой рентабельности.Это становится очевидным, особенно если посмотреть на великие и известные немецкие промышленные фирмы. На протяжении десятилетий компании Siemens, Bosch, BMW и Ко. Добились вершин в своих отраслях за счет непревзойденного повышения эффективности производства и производственных процессов. Так появились влиятельные лидеры международного рынка. Меньше за счет новаторских изменений и революционных инноваций, но больше за счет постоянного постепенного улучшения, экономии и оптимизации процессов.

    Цифровая трансформация: внезапная смерть успеха и конкурентного преимущества благодаря эффективности и размеру

    Но в ходе цифровой трансформации в последние годы эти гиганты начали оказывать влияние.Продолжать добиваться экономического успеха исключительно за счет повышения эффективности и постепенного улучшения существующих продуктов становится все труднее. С одной стороны, это связано с технологическим прогрессом, который приводит к подрывным и тем самым изменяющим рынок инновациям и делает повышение эффективности более легким и доступным для широких масс компаний. С другой стороны, это также связано с возросшим динамизмом и скоростью рынков, для которых характерна глобальная конкуренция и на которых крупнейшие конкуренты следующего года в некоторых случаях даже не существуют сегодня.Молодые, гибкие и децентрализованные организации с быстрым процессом и высокой инновационностью все больше превосходят устоявшихся и инертных гигантов.

    Две формы обучения способствуют экономическому росту

    Если вы внимательно посмотрите на экономический успех и рост, он, по сути, всегда основан на одной из двух форм обучения.

    Первая версия описывает, что организации растут, потому что они узнают больше о том, как наилучшим образом использовать текущие возможности для бизнеса. Если организации действуют таким образом, вы также можете говорить о « Execution » или в более научном контексте «Эксплуатация».Компании в этом режиме пытаются сделать сегодняшний бизнес (производство, процессы и т. Д.) Все более и более эффективным. Это повышение эффективности является основой улучшений и, следовательно, роста. Стабильность, распорядок, безопасность и повторяемость являются основой роста организаций в этом режиме обучения. Однако, как упоминалось выше, одной этой формы роста, основанного на эффективности, уже недостаточно для сегодняшней экономики и для того, чтобы преодолеть жесткую конкуренцию. Ученые также говорят здесь о «ловушке исполнения», в которую попадают многие устоявшиеся организации, преследующие цели максимизации краткосрочной прибыли и повышения эффективности.

    В качестве альтернативы организации также могут расти, узнавая больше о новых технологиях, рынке и деловых возможностях. Основное внимание в этом подходе к обучению уделяется творчеству, инновациям, экспериментам, изменениям и гибкости. Вместо того, чтобы быть эффективной сегодня, организация в этом режиме стремится к адаптации и гибкости по отношению к возможностям и вызовам будущего. Эта форма обучения как аналог «Выполнения» называется «, Поиск » или «Исследование в академических кругах».

    В заключение, те, что относятся к формам обучения, «Выполнение и поиск» или «Эксплуатация и разведка», являются наиболее важными факторами, лежащими в основе экономического успеха. В современной экономике, характеризующейся цифровой трансформацией, сочетание этих двух форм необходимо для обеспечения устойчивого роста.

    Ключом к успеху сегодня и в будущем является амбидекстрия

    Таким образом, решение проблемы роста в большинстве случаев не означает только работать в «режиме поиска» и забыть о выполнении.Эффективная работа, конечно, останется важной, хотя и не будет единственным ключом к успеху. Баланс эффективности сегодня (Исполнение) и адаптируемости к будущему (Поиск) — вот что будет наиболее важным. Эта способность преследовать, казалось бы, разрозненные вещи также называется амбидекстрией. И это позволяет организациям одновременно обеспечивать как краткосрочную производительность, так и долгосрочный успех (Tandemploy, 2018).

    Как на практике выглядит амбидекстрия?

    Если организации понимают важность амбидекстрии для себя, они должны применять ее на практике.Но как это выглядит? В общем, вы можете жить и исполнять амбидекстры на трех уровнях:

    Амбидекстричность на практике — Уровень 1: организация

    Реализация амбидекстрии как организации в большинстве случаев означает разработку двойной операционной системы. Иерархии останутся важными для определенных форм стабильности и контроля, которые играют важную роль, особенно в режиме выполнения. Однако существующие иерархии, с помощью которых сегодня был организован бизнес, не полностью удовлетворяют потребности глобальных, динамичных и сложных рынков.Однако создание плоской иерархии — не решение проблемы. Поскольку в плоских иерархиях управление по-прежнему идет сверху вниз с небольшой или отсутствующей горизонтальной прозрачностью и координацией. Только в режиме «децентрализации» создание стоимости может происходить в соответствии с новыми рыночными принципами. Это означает централизацию клиентов, самоорганизацию и адаптацию, а также кросс-функциональность с четкой целью и радикальной ориентацией на создание ценности и ценность для клиента (Birkinshaw, 2004, Engelhardt, 2017).

    Это означает, что организации должны преобразоваться в сетевые организации. В таких сетевых организациях сотрудники взаимодействуют в основном автономно (самоорганизованно) и исходя из общих целей. Это новое расположение компаний в сетевых организациях особенно важно для успеха режима поиска. Но он также поддерживает важные аспекты создания ценности, ориентированной на выполнение. Система целей, которая позволяет организациям трансформироваться в такие сетевые организации и помогает им, — это структура OKR.

    Амбидекстричность на практике — Уровень 2: Команды

    На уровне команды важно, чтобы лидеры демонстрировали способность одновременно добиваться согласованности и приспособляемости. На уровне менеджеров и сотрудников вы должны создать роли, которые поддерживают и сопровождают обе формы обучения и работы. Исполнение и розыск. Еще один важный аспект — повышение частоты и качества общения в командах. Более широкое общение способствует лучшему распознаванию избыточности и, таким образом, может привести к большей эффективности.Наряду с этим более широкое общение и взаимодействие с членами команды способствует выявлению новых деловых возможностей, расширенному созданию идей и открытию творческих решений. В динамичной и сложной среде частое и хорошее общение становится ключом к успеху.

    Увеличение частоты и качества общения в командах может, например, генерироваться с помощью так называемых чек-инов. Check-in — это короткая встреча, на которой вы обсуждаете прогресс, новые знания и проблемы.Включение таких встреч в существующие процессы обеспечивает определенную частоту общения, а также постоянную обратную связь и обучение. Кроме того, это помогает создать большую прозрачность и понимание среди членов команды. А также более высокая вовлеченность и чувство ответственности.

    Амбидекстричность на практике — Уровень 3: Индивидуумы

    На уровне отдельных лиц в организации амбидекстрия в первую очередь связана с большим отношением. Если амбидекстрия должна распространяться на всю организацию, каждый сотрудник должен стать активным двигателем.Это означает, что каждый должен искать новые возможности и бросать вызов устоявшимся. Роль сотрудника в контексте амбидекстрии должна измениться с простого ресурса, просто исполняющего работника и пассивного члена организации, на активного интрапренера, демонстрирующего предпринимательское мышление во всех возможных ситуациях. Игра власти и конфликты из-за организационных структур должны исчезнуть и освободить место для клиентоориентированности и ценностной ориентации (Birkinshaw, 2004, Engelhardt, 2017).

    Активированные сотрудники должны быть задействованы в их новых ролях через вновь созданную сетевую организацию. Здесь важную роль играет обучение, обратная связь и создание адекватных коммуникационных и информационных структур. Наряду с внедрением новых программных инструментов или процессов, таких как цикл OKR, тренинги также могут помочь активизировать и задействовать сотрудников.

    Организации, команды и их сотрудники имеют множество возможностей успешно позиционировать себя для устойчивого роста в будущем.Независимо от публичных дебатов по теме двустороннего тренда, это показывает, что разработка организационных моделей и операционных систем — это не только возможность, но и необходимость. Более динамичная и сложная рыночная среда требует, чтобы организации обеспечивали скорость и адаптируемость как главные факторы успеха. Не отказываясь от стабильности и эффективности. Таким образом, будущее принадлежит гибким сетевым организациям, состоящим из самоорганизованных и ориентированных на клиента команд, которые руководствуются четкими процессами, принципами и организационными целями.

    Баланс эксплуатации и разведки для стабильной работы

    Raisch et al .: Organizational Ambidexterity

    Organization Science 20 (4), pp. 685–695, © 2009 INFORMS 695

    Костова, Т., С. Захир. 1999. Организационная легитимность в условиях сложности

    : случай многонационального предприятия. Акад.

    Management Rev. 24 64–81.

    Кириакопулос, К., К. Мурман. 2004. Компромиссы в маркетинге

    стратегии эксплуатации и разведки: упускаемая из виду роль ориентации на рынок

    .Междунар. J. Res. Маркетинг 21 (3) 219–240.

    Лави, Д., Л. Розенкопф. 2006. Баланс разведки и эксплуатации

    в альянс. Акад. Управление J. 49 (4) 797–818.

    Лоуренс П. Р., Дж. У. Лорш. 1967. Дифференциация и интеграция

    в сложных организациях. Админ. Sci. Кварта. 12 (1) 1–47.

    Левинталь Д. А., Дж. Г. Марч. 1993. Близорукость обучения. Стратегический

    Менеджмент J. 14 95–112.

    Линь З., Ян Х. Янг И.Демиркан. 2007. Производственные последствия

    амбидекстрия в формировании стратегических альянсов: эмпирическое исследование

    и вычислительное теоретизирование. Науки об управлении.

    53 (10) 1645–1658.

    Любаткин, М. Х., З. Симсек, Ю. Линг, Дж. Ф. Вейга. 2006. Ambidexterity

    и производительность в малых и средних компаниях: ключевая роль

    в поведенческой интеграции топ-менеджеров. J. Manage-

    , 32 (5) 646–672.

    Марш, Дж.G. 1991. Исследование и эксплуатация в организационном

    обучении. Орган. Sci. 2 (1) 71–87.

    Миллер Д., П. Х. Фризен. 1984. Организации: квантовая точка зрения.

    Прентис-Холл, Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси.

    Миллер Д., М. Дж. Ферн, Л. Б. Кардинал. 2007. Использование знаний для

    технологических инноваций в рамках диверсифицированных фирм. Акад. Man-

    возраст J. 50 (2) 308–326.

    Мама, Т. Дж. М., Ф. А. Дж. Ван ден Бош, Х. В. Волберда. 2007. Inves-

    действий менеджеров по разведке и разработке месторождений:

    Влияние нисходящих, восходящих и горизонтальных знаний

    притоков.J. Management Stud. 44 (6) 910–931.

    Мама, Т. Дж. М., Ф. А. Дж. Ван ден Бош, Х. В. Волберда. 2009.

    Понимание вариаций в амбидекстуре менеджеров: исследование прямых и взаимодействующих эффектов формальных структурных и личных

    механизмов координации. Орган. Sci. 20 (4) 812–828.

    Nahapiet, J., S. Ghoshal. 1998. Социальный капитал, интеллектуальный капитал,

    и организационные преимущества. Акад. Менеджмент Ред. 23 (2)

    242–266.

    Никерсон, Дж. А., Т. Р. Зенгер. 2002. Быть эффективно постоянным:

    Динамическая теория организационного выбора. Орган. Sci. 13 (5)

    547–566.

    Обстфельд, Д. 2005. Социальные сети, третичная ориентация

    и участие в инновациях. Админ. Sci. Кварта. 50 (1)

    100–130.

    О’Рейли, К.А., М.Л. Ташман. 2004. Двусторонняя организация —

    ция. Гарвардский автобус. Ред. 82 74–81.

    О’Рейли, К.А., М.Л. Тушман. 2008. Амбидекстеризм как динамическая способность

    : Решение дилеммы новатора. Res. Орган.

    Поведение. 28 185–206.

    Probst, G., S. Raisch. 2005. Организационный кризис: логика неудачи.

    Акад. Исполнительный директор 19 (1) 90–105.

    Пуранам, П., К. Шрикантх. 2007. Что они знают и что они делают:

    Как покупатели используют приобретение технологий. Стратегическое управление —

    возраст J. 28 (8) 805–826.

    Пуранам, П., Х. Сингх, М. Золло. 2006. Организация для инноваций:

    Управление дилеммой координации и автономии в технологии

    приобретения. Акад. Управление J. 49 (2) 263–280.

    Raisch, S. 2008. Сбалансированные структуры: проектные организации для роста прибыли на

    . Долгосрочное планирование 41 (5) 483–508.

    Raisch, S., J. Birkinshaw. 2008. Организационная двойственность:

    Антецеденты, результаты и модераторы. J. Management 34 (3)

    375–409.

    Розенкопф, Л., А. Неркар. 2001. За пределами местного поиска: Boundary-

    охват, исследование и влияние в индустрии оптических дисков.

    Стратегический менеджмент J. 22 (4) 287–306.

    Rothaermel, F. T., M. T. Alexandre. 2009. Ambidexterity in tech-

    nology sourcing: сдерживающая роль абсорбционной способности.

    Орган. Sci. 20 (4) 759–780.

    Rothaermel, F. T., D. L. Deeds. 2004. Разведка и разработка

    альянсов в области биотехнологий: Система разработки новых продуктов —

    .Стратегическое управление J. 25 (3) 201–221.

    Schreyögg, G., M. Kliesch-Eberl. 2007. Насколько динамичными могут быть организационные возможности? К двухпроцессной модели динамизации возможностей. Стратегическое управление J. 28 (9) 913–933.

    Siggelkow, N. 2002. Эволюция в сторону фитнеса. Админ. Sci. Кварта. 47 (1)

    125–159.

    Siggelkow, N., D. A. Levinthal. 2003. Временно разделить на

    quer: Централизованные, децентрализованные и реинтегрированные организационные

    подходы к исследованию и адаптации.Орган. Sci. 14 (6)

    650–669.

    Смит, В. К., М. Л. Ташман. 2005. Управление стратегическими противоречиями —

    слов: Модель высшего руководства для управления инновациями

    потоков. Орган. Sci. 16 (5) 522–536.

    Taylor, A., C.E. Helfat. 2009. Организационные связи для выживания

    технологических изменений: дополнительные активы, менеджмент среднего звена —

    и двусторонняя связь. Орган. Sci. 20 (4) 718–739.

    Тис, Д. Дж. 2007. Расширение динамических возможностей: природа

    и микроосновы (устойчивой) производительности предприятия.

    Стратегический менеджмент J. 28 (13) 1319–1350.

    Tempelaar, M., J. J. P. Jansen, F. A. J. van den Bosch. 2008. Знание

    ваших клиентов: совместное влияние клиента и внутреннего социального капитала

    на организационную амбидексность. Общество стратегического управления

    Ежегодная конференция, Кельн, Германия.

    Tiwana, A. 2008. Дополняют ли промежуточные связи прочные связи? Эмпирическое исследование амбидекстричности альянса. Стратегическое управление —

    мент Дж.29 (3) 251–272.

    Ташман М. Л., К. А. О’Рейли. 1996. Двусторонние организации:

    Управление эволюционными и революционными изменениями. Калифорния

    Менеджмент Ред. 38 8–30.

    Венкатраман, Н., К. Х. Ли, Б. Айер. 2007. Strategic ambidexter-

    рост и рост продаж: долгосрочный тест в секторе программного обеспечения.

    Неопубликованная рукопись, Бостонский университет, Бостон, http: // www.

    softwareecosystems.com/SMJManuscript_revised.pdf.

    Уэбб, Д., А. Петтигрю. 1999. Временное развитие strat-

    egy: Модели в страховой отрасли Великобритании. Орган. Sci. 10 (5)

    601–621.

    Wegner, D. M., J. A. Bargh. 1998. Контроль и автоматизм в социальной жизни

    . Д. Гилберт, С. Т. Фиске, Г. Линдзи, ред. Справочник по социальной

    Психологии, Vol. 1, 4 изд. Макгроу-Хилл, Нью-Йорк, 446–496.

    Вестерман, Г., Ф. В. Макфарлан, М. Янсити. 2006. Организационная структура

    и эффективность в течение жизненного цикла инноваций.Орган. Sci.

    17 (2) 230–238.

    Захра, С., Дж. Джордж. 2002. Поглощающая способность: обзор, реконструкция

    и расширение. Акад. Менеджмент Ред. 27 (2)

    185–203.

    Zajac, E. J., M. S. Kraatz, R. K. F. Bresser. 2000. Моделирование динамики стратегического соответствия

    : нормативный подход к стратегическим изменениям

    . Стратегическое управление J. 21 (4) 429–455.

    Амбидекстричность — все может пойти как угодно

    Доктор К. Джеффри Миллер | Columbia Daily Tribune

    Один из вопросов о вступительных документах в моей практике: «Какая рука у вас доминирует?»

    Возможные ответы, конечно, «правый», «левый» и «двусторонний».»Этот вопрос может показаться кому-то странным, но он имеет значение для опорно-двигательного аппарата и того, как они развиваются и излечиваются. Доминирующая рука не получает такой же степени внимания, как доминирующая рука. Травмы руки, которую человек использует для выполнения основных навыков, в большей степени инвалидизируют, чем противоположная рука.

    Дополнительные примеры, относящиеся к моей области, включают плечо на плече сторона доминирующей руки ниже, чем недоминантная сторона.Знание этого помогает определить, соответствует ли низкое плечо стороне руки, или это действительно нарушение осанки. Кроме того, рука может повлиять на положение пациента для лечения.

    Ambidexterity, способность одинаково хорошо использовать любую руку, в последнее время вспоминал из-за моего 5-летнего внука JJ. Два года назад он, похоже, отдавал предпочтение левой руке. Раскрашивал и метал левой рукой. Я купил JJ бейсбольную перчатку для левой руки, основываясь на этом наблюдении.

    Это решение было преждевременным. С момента покупки перчатки Джей-Джей начал одинаково хорошо метать, отбивать, красить и писать обеими руками.

    Никто в семье не мог представить себе человека с обеих сторон, который был левшой, но бабушка по материнской линии моей жены была двуручной. Семейный анамнез является здесь интересным фактором, так как существует до 40 генов, определяющих ручность.

    Окружающая среда и обстоятельства также играют роль в возможности руки.Есть два хороших примера. Раньше детей заставляли использовать правую руку, когда они от природы были левшами. Принудительное использование имело место в начальной школе несколько десятилетий назад, когда левша считалась зловещей чертой.

    Второй пример — это люди, которые учатся использовать свою не доминирующую руку, когда полноценное использование их доминирующей руки больше невозможно. Говорят, что Леонардо да Винчи развил навыки владения недоминантной рукой из-за травмы в молодости.

    Истинная амбидекстрия — редкая черта.Только один процент американского населения по-настоящему владеет обеими руками. От восьмидесяти пяти до 90 процентов населения Америки — правши. От 10 до 15 процентов — левши.

    Существует четвертая категория руки, смешанная рука. Категория описывает людей, чьи основные навыки разделены между их руками. Примером может служить человек, который пишет правой рукой, а бросает левой.

    В некоторых случаях навыки владения обеими руками и смешанные руки развиваются из-за требований к работе или отсутствия доступных инструментов, предназначенных для левшей.Размещение органов управления на автомобилях, ножницы, открывашки для консервов, рычаги на складных ножах, а также боковые панели кранов с горячей и холодной водой на раковине в основном предназначены для правшей.

    У людей с амбидекстром более симметричный мозг, чем у людей, не владеющих амбидекстром. Симметрия включает в себя как форму, так и функцию. Исследования показывают, что у амбидекстров легче эмоционально поддаваться эмоциям, они быстрее вызывают гнев и чаще страдают СДВГ.

    У амбидекстров есть свои преимущества, особенно в спорте и музыке.У бейсбольных игроков, владеющих обеими руками, есть история высоких достижений. Пит Роуз и Микки Мантл — среди многих игроков, которые сделали значительную карьеру в высшей лиге в качестве нападающих.

    Подача любой рукой, подача переключателем, более редкая, чем подача переключателя, но происходила в высших лигах. В 19 веке питчер Тони Маллейн выиграл 284 игры. В последние годы было введено особое правило высшей лиги, касающееся смены питча. Правило Venditte, названное в честь сменного питчера Пэта Вендитта, не позволяет кувшинам менять руки в середине бита.Тем не менее, смена оружия между отбивающими в одном иннинге является законной.

    Ambidexterity также полезен в баскетболе, единоборствах, футболе, видах спорта, в которых используется кий, и во многих других видах спорта. Баскетболистов, которые могут вести мяч и стрелять любой рукой, сложнее защищать. Соперников, владеющих обоими видами спорта, в спортивных единоборствах, как и баскетболистов, сложнее защищать. То же самое и с футболистами, которые могут вести мяч любой ногой. Получить лучший угол для бильярдного удара помогает умение использовать любую руку.

    Игра на музыкальных инструментах требует сложного владения обеими руками. Музыкальные инструменты — пример того, насколько полезной может быть амбидекстры.

    Музыкальные инструменты также помогают развивать смешанную руку у правшей и левшей. Например, барабанные установки обычно предназначены для правшей. Некоторые барабанщики-левши, такие как Микки Доленц из рок-группы 1960-х годов The Monkees, меняют расположение своих барабанов. Однако большинство барабанщиков-левшей просто играют правшей.

    Джей Джей сейчас учится игре на барабанах. Нам нужно будет посмотреть, какую аранжировку он использует.

    И вот последний интересный лакомый кусочек об амбидекстрии. Легенда гласит, что многоязычный президент Джеймс А. Гарфилд, владеющий двумя языками, мог писать по-гречески одной рукой, а другой — на латыни.

    Доктор К. Джеффри Миллер, мануальный терапевт из Ортопедического института штата Миссури, автор книги «Дорога к счастью всегда строится: 50 мероприятий для создания позитивного взгляда».

    Написать ответ

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *