Коллектив или колектив: «Коллектив» как пишется правильно слово?

«Коллектив» или «колектив»: как правильно?

На чтение 2 мин Просмотров 337 Опубликовано 23.05.2020

Многие люди сомневаются, как правильно писать: «коллектив» или «колектив»? По данным исследований, только 61% пользователей интернета знают правописание этого слова. Это не может не удивлять, учитывая, как часто оно встречается на письме и в повседневной речи. Какой же вариант верный?

Как правильно пишется?

Согласно орфографическим нормам русского языка, писать нужно с двумя «л»: «коллектив».

Этимология слова «коллектив»

Это слово является галлицизмом, поскольку образовано от французского collectif. В русский язык его привнесло дворянское сословие, которое общалось и писало на французском.

Французское слово, в свою очередь, было образовано от латинского прилагательного «collectivus» − собирательный, скопившийся, словоформы глагола «colligere» (собирать, скручивать, сплачиваться).

В латинском слове две «ll».

По правилам орфографии, если слово пришло из иностранного языка, оно пишется без изменений.

Морфемный разбор

коллектив

Слово состоит из 2 морфем:

• коллектив – корень;
• нулевое окончание.

Двойная согласная «л» непроверяемая, что затрудняет проверку правописания. Однокоренные слова: коллективный, коллективист.

Слово «коллектив» означает группу лиц, собравшихся ради совместной общественной деятельности, труда, образования или бизнеса, и объединенных эмоциональной или интеллектуальной общностью.

Например:

1. В нашем дружном коллективе никогда не было пьяниц и тунеядцев.
2. История музыкального коллектива AC/DC началась в 1973 году.
3. В женских коллективах часто случаются конфликты на личной почве, нередки сплетни и интриги, из-за чего страдает эффективность труда.
4. Наша следственная группа разыскала убийцу за два часа: вот что получается, когда весь коллектив действует сообща.
5. Крепкие коллективы возникают лишь в том случае, если их участники близки на духовном уровне.

Синонимы

Филологи насчитали 26 синонимов к слову «коллектив», среди них:

• группа;
• состав;
• команда;
• ансамбль;
• товарищество;
• ячейка;
• труппа.

Как писать неправильно?

Написание слова с одной согласной буквой «л» − «колектив» − является неправильным.

В таких сложных случаях, когда написание слова нельзя проверить с помощью однокоренных, нужно узнать этимологию слова, то есть, от какой лексемы оно образовано, и ориентироваться на нее.

А на всякий случай, всегда следует иметь под рукой словарь. Тогда не придется сомневаться в правописании сложных лексем.

Как создать дружный коллектив в офисе и на удаленке

На работе человек проводит большую часть жизни. От того, насколько ему комфортно в коллективе и на рабочем месте, зависит, сможет ли он по максимуму раскрыть свой потенциал. Посмотрите, как в сериале «Миллиарды» психолог Венди Роадс искусно улаживала конфликты в компании для достижения общей цели. И за это Бобби Аксельрод платил ей щедрый гонорар.

Что такое дружный коллектив? Как его создать и существуют ли методы сплочения людей, работающих в офисе, на производстве и удаленно. Об этом мы поговорили с HR-generalist рекламного агентства Екатериной Козельской. 

Все как один

«Мы ходим на работу не только чтобы получать деньги, но и чтобы коммуницировать, достигать результатов, расти, налаживать связи, в том числе дружеские. Конечно, в команде каждый выполняет свои функции, но здесь важнее, как это происходит. Дружный коллектив работает слаженно, как единый механизм», – начинает разговор Екатерина. 

Эксперт назвала три признака дружелюбных отношений в команде:

• коммуникация – люди внутри общаются, шутят, прислушиваются к предложениям коллег, поддерживают друг друга морально, а не молча выполняют свои обязанности;
• общение вне офиса: на корпоративах, маевках, совместных мероприятиях и т. п. Так создается атмосфера доверия, которая положительно отражается на работе; 
• работники берут на себя ответственность. Чтобы избежать споров, каждый должен четко понимать зону ответственности – свою и коллег.

Когда все врозь

В разрозненном коллективе работники не проявляют себя и по разным причинам не стремятся высказывать личное мнение. Обычно, это происходит из-за страха перед руководством. 

«В таком коллективе даже высококвалифицированные специалисты могут провалить проект. Как следствие, уходят клиенты и страдает HR-бренд компании», – отмечает эксперт.

Кто ответственен за микроклимат в компании 

По мнению Екатерины Козельской, это первоочередная задача руководителя, именно он задает тональность взаимоотношений.

«Насколько он умеет и готов к открытому общению, способен услышать каждого, мотивировать, зажечь, настолько и возрастают шансы сплоченности коллектива, в котором каждый будет чувствовать себя свободно. Только тогда возможна работа HR-менеджера: он организует различные мероприятия, способствующие дружеской атмосфере, следит за эмоциональным состоянием команды», – объясняет специалист.

Что сплачивает коллектив

Корпоративная культура консолидирует сотрудников. Это понятие объединяет в себе ценности, убеждения, правила поведения, прописанные или негласно принятые в компании. В идеальных условиях их придерживается каждый работник. 

Основные составляющие корпоративной культуры:

• общее видение развития – направление, в котором движется компания, и понимание, чего она должна достичь за определенный период. Как правило, за минимум берутся два года. Это видение должно объединять всех сотрудников; 
• ценности и традиции – важные процессы и ритуалы, принятые в компании. Например, обычай поздравлять с днем рождения, 8 Марта, профессиональным праздником и т. п.; 
• нормы поведения – рабочий график, отношение к опозданиям, должностные обязанности работников, как они должны поступать в конкретных ситуациях;
• корпоративный стиль – оформление офиса, фирменные цвета, символика, дресс-код и т. п. Фактически «внешний вид» компании.

«В целом компоненты корпоративной культуры – это tone of voice, фирменный стиль, то, как мы общаемся в соцсетях, на мероприятиях и пр. Это еженедельная внутренняя рассылка новостей, мерч (маски, одежда с логотипами), формат проведения корпоративов, ценности», – резюмирует эксперт.

Как объединить людей

Методов много, самые распространенные – тимбилдинг и встречи. По мнению HR-generalist, очень полезны утренние пятиминутки, на которых обсуждаются задачи и достижения, задается настроение на весь рабочий день или неделю. 

Еще один интересный метод – День наоборот, когда руководство и подчиненные (или люди из разных департаментов) на день меняются местами и рабочими функциями. Так быстро становятся понятными обязанности коллег, снимается накопившееся напряжение и какое-то недопонимание.

«Когда мы работали оффлайн в TABASCO, то праздновали приход нового клиента. Наш креативный директор Александр Смирнов всегда подчеркивал, что новый клиент – это заслуга каждого сотрудника. На таких спонтанных вечеринках также обсуждались текущие проекты и рождались идеи, которые мы потом согласовывали с клиентами», – вспоминает эксперт. 

Коллектив в условиях дистанционки 

Из-за карантина в Украине на 26 % возросло количество вакансий, предлагающих удаленный формат. 

«На дистанционке важно интересоваться, удобно ли людям работать удаленно, оборудовано ли их рабочее место, есть ли дома необходимые условия, элементарно – нет ли перебоев с интернетом! Проблемы и пожелания надо решать. Когда сотрудник чувствует, что о нем заботятся, психологический микроклимат в коллективе улучшается», – говорит Козельская.

Также она советует раз в неделю общаться всем в Zoom. Это сплачивает и создает эффект присутствия.

«Чтобы не разрывалась связь с компанией, можно отправлять витаминные (фруктовые) посылки, корпоративные подарки, давать другие бонусы. Это напоминает, что ты работаешь в коллективе, и ты не один, даже находясь удаленно», – добавляет эксперт.

А чтобы разрядить атмосферу и поднять настроение коллег, Екатерина предлагает в командных чатах не только решать рабочие вопросы, но и отправлять какие-то мемы, фото, интересные статьи, предлагать совместные походы в театр, кино, на экскурсии. Конечно же, с соблюдением карантинных требований. 

Сплоченная команда чрезвычайно важна для компании, поэтому не стоит жалеть для этого ни времени, ни финансов. 

%d0%ba%d0%be%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2 в русский, перевод

Њемачки цар Вилхелм 2. је ипак био незадовољан, пошто се Дригалски пробио само до 66°2′ ЈГШ, док је конкурентска британска експедиција стигла јужније (82°17′ ЈГШ).

Кайзер Вильгельм II, однако, не был удовлетворен её результатами, так как немецкая экспедиция достигла лишь 66° 2′ южной широты в то время, как британцы в ходе своего южнополярного похода — 82° 11′ ю.ш.

WikiMatrix

82-godišnji starac, dijabetičar, otet ispred svoje kućice usred bela dana.

82-летний мужчина, диабетик, похищен около своего маленького милого дома среди бела дня.

OpenSubtitles2018.v3

Be-Em-Ve međutim tvrdi da su ga sada napravili još boljim.

Но сейчас БМВ утверждает, что они сделали ее еще лучше.

OpenSubtitles2018.v3

26:52, Ba: „Tada mu Isus reče: vrati mač svoj na mesto njegovo, jer svi koji se za mač maše, od mača će poginuti.“

26:52, СП: «Тогда говорит ему Иисус: возврати меч твой в его место, ибо все, взявшие меч, мечом погибнут».

jw2019

Prošli put sam rekao da BE SMRTNOST nije vlasništvo sa kojim se čovek rađa.

— В прошлый раз я говорил вам, — заявил он, — что бессмертие не является прирождённым свойством.

Literature

Mojsijeva 22:17, 18, Ba). Mi pripadamo tim narodima i imamo izgled da budemo blagosloveni u budućnosti.

Мы относимся к этим народам и имеем перспективу быть благословенными в будущем.

jw2019

Govornička veština: Jasno izgovoriti reči (be str.

Урок: Хорошая дикция (be с. 86, абз.

jw2019

Svi brodovi Zapadne flote bi se trebali kretati prema Ba Sing Se da bi poduprli okupaciju.

Все корабли западного флота должны двигаться в направлении Ба Синг Се, что бы поддержать оккупацию

OpenSubtitles2018.v3

Закс је усвојио израз Always be Knolling (срп. досл. „увек буди(те) нолинг”), скраћено ABK, као мантру за свој студио (са директном алузијом на Блејково фамозно Always be Closing у филму Гленгари Глен Рос (en)), што је он у свом приручнику за студио из 2009. године под именом 10 Bullets проширио на: BULLET VIII: ALWAYS BE KNOLLING (ABK) Scan your environment for materials, tools, books, music, etc. which are not in use.

Ещё шире фразу «Always be Knolling» Сакс раскрыл в руководстве для студии 2009 года «10 буллитов»: БУЛЛИТ ВОСЬМОЙ: ALWAYS BE KNOLLING (ABK) Прочеши пространство вокруг себя в поиске материалов, инструментов, книг, музыки и т. п. предметов, которые не используешь.

WikiMatrix

Pavle je to ovako sažeo: „Verom je Noje pokazao bogobojaznost pošto beše primio božansku opomenu o onome što se još nije videlo i izgradi arhu za spasenje svojih ukućana; i tom je verom osudio svet i postao naslednik pavednosti koja je po veri“ (1. Mojsijeva 7:1, Ba; Jevrejima 11:7, NS).

Павел резюмировал это следующим образом: «Верою Ной, получив откровение о том, что еще не было видимо, благоговея приготовил ковчег для спасения дома своего; ею осудил он весь мир, и сделался наследником праведности по вере» (Бытие 7:1; Евреям 11:7).

jw2019

Ba ’alzamon je u tvojim snovima, ali šta raditi između sanjanja i buđenja?

В твоих снах – Ба’алзамон, но что между сном и явью?

Literature

Po Jovanu 5:22 (Ba) Isus je rekao: „Otac ne sudi nikome, nego je sve suđenje dao Sinu.“

Согласно Иоанна 5:22, Иисус сказал: «Отец и не судит никого, но весь суд отдал Сыну».

jw2019

Sve što morate učiniti je trag video feed ba…

Все что мне нужно — выследить откуда это видео…

OpenSubtitles2018.v3

Govornička veština: Neka primena stiha bude jasna (be str. 154 ¶4–str.

Урок: Ясно покажи, как применяется библейский стих (be с. 154, абз. 4 — с. 155, абз.

jw2019

Чак и у Библији, у шестом стиху 82. псалма наилазимо на узвик – Рекох: богови сте!

Даже Библия восклицает в Псалме 81:6: «Вы – боги!»

Literature

Nije bio ni uvež ban kao nekada, ali nema te trske koja vež ba kako da se povija na vetru.

Он не был натренирован так, как когда-то был, но тростнику не нужно учиться, как гнуться на ветру.

Literature

U stvari, crni listić su priložili za 82 posto reči za koje se kaže da ih je Isus izgovorio u Jevanđeljima.

Относительно 82 процентов слов, приписываемых Иисусу в Евангелиях, они проголосовали черным шаром.

jw2019

Govornička veština: Objasni nepoznate izraze (be str. 227 ¶2–str.

Урок: Объясняй незнакомые термины (be с. 227, абз.

jw2019

Sada kada su Filip i verid —ba prihvaćeni, prvi deo plana je završen.

Теперь, когда Филипп и ее помолвка были одобрены, Адриенна решила, что первая фаза ее плана завершена.

Literature

Isus je citirao čak iz Psalama da bi pokazao kako su moćni ljudi nazvani „bogovi“ (Psalam 82:1-6; Jovan 10:34, 35).

Иисус даже цитировал из Псалмов, чтобы показать, что мощные люди назывались «богами» (Псалом 81:1—6; Иоанна 10:34, 35).

jw2019

OpenSubtitles2018.v3

20:13, 14, DK: „More dade svoje mrtvace, i smrt i pakao [„predeo mrtvih“, Ba, „ad“, Ča, „Podzemlje“, SSP] dadoše svoje mrtvace; i sud primiše po djelima svojima.

20:13, 14, СП: «Отдало море мертвых, бывших в нем, и смерть и ад* отдали мертвых, которые были в них; и судим был каждый по делам своим.

jw2019

I’ # BE BACK) Nisi znao da ću ti da kažem?

Ты не знал, что я это скажу

opensubtitles2

Jesi li ti peder, 82?

Что это, номер 82?

OpenSubtitles2018.v3

Noć pre eksplozije, proveo je nekoliko sati petljajući oko kombija koji je Seku Ba trebao voziti sutradan.

В ночь перед взрывом он провёл несколько часов в фургоне, который на следующий день вёл Секу Ба.

OpenSubtitles2018.v3

Токсический коллектив: как распознать и что делать

Конечно, я имею в виду не в прямом смысле «ядовитый, отравляющий», а в переносном. Это такой коллектив, в котором сложилась особая нездоровая атмосфера: токсическая.

Длительное пребывание в таком коллективе, при условии достаточной вовлечённости в тамошние процессы, может вызвать у человека психологические проблемы, например, депрессию, стрессовое состояние, повышенную тревожность, бессонницу и т.п. Такая компания может относительно успешно работать в финансовом плане, но внутри неё находиться тяжело.

Я уже писала о токсических людях и токсических отношениях, о том, как выяснить, где проходит граница между действительно токсическим персонажем и просто человеком с дурным характером или недостатком воспитания или знаний. Что касается коллективов, перед нами также стоит сложная задача: определить границу между токсическим коллективом и коллективом, где всего лишь собрались не слишком умные люди. В последнем случае, с ними ещё можно иметь дело (пусть это будет нелегко), но в случае токсической «команды» в офисе бороться с ними своими силами — это занятие, обреченное скорее на неуспех. К сожалению.

С другой стороны, если ничего поделать нельзя, то лучшей стратегией будет просто отпустить и идти вперёд, потому что тем самым вы открываете для себя возможность встретить новых людей и найти новую работу. Весьма вероятно, что эти новые люди и новая работа будут лучше тех, которых вы отпустили.

Как коллектив превращается в токсический

Как правило, это происходит от того, что в таком коллективе заводится токсический человек или даже несколько. Некоторые исследователи утверждают, что довольно часто это бывают именно токсические нарциссы.

Особенно нехорошо становится, если такой сотрудник занимает руководящую позицию на любом уровне менеджмента, потому что в этом случае в его руках имеются разнообразные инструменты для манипулирования людьми и управления ситуацией в своих интересах. Также это нехорошо, потому что если он входит в команду управленцев, то практически нет никаких вариантов его оттуда убрать или как-то повлиять на него.

Токсический сотрудник руководствуется в первую очередь своими личными интересами и мотивами: власть, поклонение окружающих, деньги, особый статус. Отношения с коллегами и подчиненными он выстраивает не с учётом интересов компании или служебной иерархии, а с позиции «нравится»-«не нравится» или даже «доверяю»-«не доверяю».

Среди других причин могут быть:

• недостаточное финансирование;
• слабый менеджмент;
• затяжные конфликты;
• культура, поощряющая статусность, особые привилегии, манипулирование и использование, эгоцентризм и проч.

Что НЕ является токсическим коллективом

Там, где есть люди — всегда есть большое разнообразие. Не всегда агрессия в коллективе — это признак нездоровой атмосферы. Во многих компаниях поощряется энергичность, давление, высокие стандарты, амбициозность и тому подобная тактика ведения дел и управления. Всё это в результате позволяет построить интенсивно работающие команды ради достижения хороших результатов. Бывают агрессивные, но справедливые лидеры. Они очень требовательны к себе, в первую очередь, они искренне стараются быть на высоте, и ждут такого же отношения к работе от подчиненных.

Во многих компаниях есть проблемы с коммуникацией. Информация может «застревать» на горизонтальных уровнях или не доходить до подчиненных сверху. Компании, которые не являются токсическими, открыто признают эти проблемы, обсуждают их и действительно стараются их решить, пусть и не всегда успешно. Но они работают именно над коммуникацией.

Токсический коллектив, наоборот, может делать вид, что решает эти проблемы с помощью, к примеру, активного обучения сотрудников, как бы подразумевая «Вы не умеете общаться, но мы сейчас вас научим тайм-менеджменту, и тогда (наверно) все решится само.» Или например, не делают вид, что пытаются исправить плохую коммуникацию, а просто обвиняют во всем кого-то конкретного или группу сотрудников. Зачастую виноватыми становятся кто-то из среднего персонала или те, кого давно уволили.

Поэтому не стоит всякую агрессию сразу воспринимать как нарушение ваших границ и издевательство. Вопрос в том, к чему это приводит. Действительно ли подобные методы улучшают результаты работы или происходит что-то другое? Также не стоит воображать, что вы подвергаетесь действию токсического коллектива, если, положа руку на сердце, вы не очень-то хотите работать в этой компании, вы не мотивированы. Или поменяйте своё отношение, или поменяйте работу, где от вас будут меньше требовать.

Признаки токсического коллектива

Допустим, вы устроились на новую работу. Вроде всё внешне хорошо: и зарплата, и условия труда, и коллектив прекрасный, как вам рассказали на собеседовании. Говорят, что поощряют коммуникацию между сотрудниками, способствуют карьерному росту и т.п. Однако, проработав некоторое время, вы почувствовали, что что-то здесь не так. Такое очень часто бывает, и дело может быть вовсе и не в токсическом коллективе! Но как понять, что вы попали именно в такой?

Что конкретно может быть не так? Например, вам заявляют, что в компании ценится равенство, дружелюбие, уважительное и профессиональное отношение к коллегам, но при этом один из руководителей позволяет себе регулярно измываться над подчинёнными, все это видят, и… несмотря на это, он считается одним из лучших руководителей, висит на доске почёта и получает ежегодную премию! Какое-то противоречие.

Есть два вида признаков: явные и скрытые.

Явные признаки токсического коллектива:

• Один из сотрудников или несколько позволяют себе повышать голос, ведут себя агрессивно;
• Он или они угрожают коллегам и подчиненным;
• В коллективе имеются «козлы отпущения», которых травят. Что характерно, это могут быть люди, уже давным-давно уволившиеся, но до сих пор их обвиняют в крупных провалах;
• В разговорах и на совещаниях используется сарказм и высмеивание в отношении сотрудников;
• Драма — вот слово, которое точно описывает происходящее в коллективе. Кого-то увольняют — вокруг развивается интенсивный спектакль, в который многие вовлечены. Кто-то саботирует проект? Опять драма.
• Сотрудники часто болеют. Не только физически, но у них так же бывают нервные срывы и т.п.

Теперь о скрытых признаках токсического коллектива.

Их может заметить только тот, кто уже поработал там, или кто-то, кто обладает проницательным взглядом и информацией изнутри.

• Явно или исподволь в коллективе живёт идея вроде «Вам повезло, что вы тут работаете«. Особенно среди среднего и низшего персонала. Если вы услышали что-то подобное или намёки на такое от вашего начальника или HR-менеджера — это cигнал об опасности;

• Недостаток информации или плохая коммуникация. Если вы регулярно ловите себя на ощущении, что с вами не делятся информацией, касающейся вас, вашей работы и вашей зоны ответственности — это очень типичный признак токсического коллектива.

Вы никогда или крайне редко получаете адекватную обратную связь о вашей работе. Если босс и разговаривает с вами, то вам кажется, что он груб и недоволен или что-то имеет против вас. Вы работаете много, за двух, трёх человек, и это воспринимается как нормальное явление, однако, стоит вам заговорить о повышении зарплаты, премии или карьерном росте, вы не получаете никакого ответа, ни да, ни нет, вас постоянно «кормят завтраками» и попросту игнорируют эту тему;

• Большинство сотрудников недовольны. Нет энтузиазма в работе, люди редко улыбаются. Вы не слышали, чтобы кто-то говорил «Я люблю эту работу«. Большая текучка, в которой компания теряет таланты.

• Между сотрудниками есть соперничество, могут быть т.н. «офисные войны кто кого уволит», процветают интриги и слухи. У начальников могут быть фавориты.

• Дисфункциональные рабочие процессы: совещания выглядят потерей времени, когда многое говорится, но ничего не делается. Ставятся «взятые с потолка» дедлайны, в проектах путаница.

Постоянно добавляются всё новые и новые приказы, постановления и инструкции, но это не помогает решать текущие проблемы. Можно заметить характерную для токсических офисов болезнь под названием «Это делается так, потому что вот так и всё.» Или «Это делается так, потому что мы так делали всегда и точка.«

• Один из начальников (или несколько) — тиран. Его подчиненным постоянно кажется, что он хочет контролировать их на 100%, и только и ждёт, чтобы они в чём-то ошиблись, т.к. наказание не заставит себя ждать.

Токсический босс редко выслушивает своих подчиненных и убеждён, что он всегда прав. Он любит демонстрировать свою власть и то, как он умеет обращаться с людьми и проектами. Он любит напоминать другим коллегам и подчиненным, за что конкретно они несут ответственность. Вам даже в голову не придёт обращаться к нему за помощью или за поддержкой. Словом, если вам кажется, что ваш босс ожидает от вас явки на работу даже при смерти — это токсический босс-тиран.

Вообще этот персонаж — токсический начальник — достоин отдельной большой статьи. Обязательно напишу, когда появится время. Пока оставайтесь на связи.

Что нужно делать

Первое, что стоит зарубить себе на носу относительно токсических коллективов — если нахождение там причиняет вам большой дискомфорт, не надо терпеть! Не стоит и тратить свои силы на борьбу и на попытки что-то исправить. Найдите себе новую работу как можно быстрее и уходите. Почему не стоит вовлекаться в исправления? Потому что с огромной долей вероятности, у вас ничего не получится, если только вы не собственник этого бизнеса.

Если вы будете откровенно разговаривать с коллегами в таком коллективе, вас сочтут интриганом, сплетником, а также будут уверять вас, что вы заблуждаетесь, бредите или у вас паранойя. Если вы пойдёте к вышестоящему начальству, они решат, что вы «копаете» под кого-то. Если вы  вступите в открытую конфронтацию с токсическим коллегой или, что ещё хуже, с токсическим начальником — вас неминуемо и быстро уволят. Таковы законы токсических коллективов. А вы останетесь с чувством вины, ощущением собственной никчёмности, обиды и бессилия. Если такое уже случилось, найдите психотерапевта или поддержку у близких.

Не оставайтесь на токсической работе в надежде, что что-нибудь скоро изменится. Только если вам точно известно, что токсический начальник или сотрудник увольняется в ближайшее время. Если это не так — не ожидайте каких-то особенных изменений.

Однако, если вы решите остаться (ну мало ли, какие у вас могут быть на то причины), вам было бы неплохо подстраховаться и защитить себя.

Вот что можно предпринять в такой ситуации:

• Выработайте отношение, что вы не несёте ответственности за токсическое поведение других людей. Вы не виноваты в том, что не смогли соответствовать нереалистичным дедлайнам и ожиданиям.
• Не оставайтесь одиночкой. Найдите себе сотоварищей, которые в чём-то похожи на вас или занимают похожие должности. Заручитесь поддержкой друг друга. Как в старые давние времена, в старшей школе. Это похоже.
• Записывайте всё, абсолютно всё. Не удаляйте электронные письма. Неважно, используете вы это или нет в будущем, но в случае, если вдруг понадобится вспомнить кто и что кому говорил (особенно в коллективах с плохой коммуникацией), будет лучше, если у вас сохранится переписка по проектам.
• Хочется сказать, не принимайте это на свой личный счёт, но на самом деле в токсических коллективах всё случается именно на чей-то конкретный личный счёт. Токсический босс может ежедневно измываться именно над вами, а токсический коллега может решить, что именно вы станете его следующей «жертвой». Поэтому лучше будет сказать так: это может быть адресовано лично вам, но это не ваша вина, что так произошло.
• Всё время держите в голове, что вы находитесь здесь для того, чтобы делать свою работу настолько хорошо, насколько это возможно. И всё. Ваша задача — сделать дело и идти домой.

Не сработало? 😉 Отнеситесь к этому как к ценному опыту в вашей жизни и идите вперёд. Это всего лишь работа, и мы не живём, чтобы работать, а работаем, чтобы жить.

Спасибо, что прочитали. Каждую неделю я отправляю 3 совета, 2 цитаты и 1 вопрос для размышлений на неделе. Подписаны ~ 5000 человек. Присоединяйтесь к нам.

*

ПОДПИСАТЬСЯ

Дружный коллектив — залог успешной работы — Work.ua

Задача руководителя — создать сплоченный коллектив. Как это сделать?

Известно, что успех работы любого механизма зависит от гармоничного взаимодействия его элементов. Это касается и работы коллектива, который должен стать одной командой с единой целью, приоритетами и стремлениями.

Руководитель компании ставит перед собой задачу, на первый взгляд невыполнимую — создать сплоченный коллектив, который готов работать не только за денежное вознаграждение, но и ради общей идеи и успеха. Это задание нелегкое, поскольку даже сотрудники общей профессии имеют разные характеры, темпераменты, увлечения. Что же нужно предпринять руководителю, чтобы создать гармонию в офисе?

Самый легкий способ — пригласить в команду психолога. Но зачастую появление такого работника в офисе вызывает обратную реакцию — нежелание раскрыться и зажатость. Второй способ — решить проблему самостоятельно.

Первый пункт в списке задач — обеспечение комфортных условий в офисе. Позаботьтесь о том, чтоб ваши коллеги имели на своем рабочем месте все, что необходимо для работы и временного отдыха.

Следующим заданием является систематические поощрения успехов сотрудников. Имеется в виду не только финансовое вознаграждение, но и благодарность.

Также необходимо время от времени проводить время с коллективом в неофициальной обстановке. Многие могут возразить, мол, и так много времени находимся в офисе. Но один поход на пикник с коллективом принесет больше позитивных эмоций, поможет узнать о скрытых талантах и увлечениях коллег, благотворно повлияет на сплоченность коллектива.

Также психологи советуют делиться с сотрудниками успехами и поражениями. Совместное переживание настроит на плодотворною работу ради достижения успеха.

Не бойтесь прислушиваться к коллегам, даже если они не являются специалистами в той или иной сфере. Зачастую свежие идеи поступают от работников, которые видят проблему под иным углом, то есть, не зная ее закономерностей и стандартных решений.

И самое главное — иметь искреннее желание быть не во главе коллектива, а его функционирующей частицей.

Источник: Телеграф

---

---

Щоб залишити коментар, потрібно увійти.

15 правил, которые помогут вам выжить в любом коллективе / AdMe

Новый коллектив — это всегда стресс, причем не только для человека, который сменил работу. Это стресс для ребенка, которого перевели в другую школу, для студента-первокурсника, для взрослого, который пришел на курсы повышения квалификации или даже на йогу.

AdMe.ru взял на себя смелость дать несколько полезных советов, которые помогут вам безболезненно влиться в новый коллектив.

1. Не старайтесь дружить со всеми

Помните, что в новую организацию, в вуз или на курсы вы пришли прежде всего работать или получать новые знания. Хотя вежливость, доброжелательность и просьбы о помощи, конечно же, никто не отменял. Вскоре приятели и, возможно, даже хорошие друзья появятся сами.

То же самое касается флирта. Вряд ли нужно объяснять, почему не стоит кидаться искать любовь в новом коллективе: очевидно, что это может быть чревато конфликтами и непониманием со стороны начальства и коллег. Даже невинные заигрывания, обусловленные желанием заручиться поддержкой противоположного пола, вероятнее всего, вызовут раздражение у многих сотрудников.

2. Начните общение первым

Новые коллеги могут встретить вас настороженно. Возможно, вы заняли место того сотрудника, которого они очень любили и уважали, или просто это давно устоявшийся коллектив, куда не слишком охотно принимают новичков. В этой ситуации сотрудники могут если не игнорировать вас, то не особо стремиться ввести в курс рабочих дел. Будьте смелее, начните диалог первым в лифте или на кухне. Проявите вежливость и внимание к людям, но не будьте навязчивым.

3. Будьте осторожны в соцсетях

Не стоит торопиться добавлять в друзья в соцсетях ваших новых коллег: для начала внимательно посмотрите, нет ли на вашей страничке того, что может вызвать острую конфликтную ситуацию или поспособствовать тому, что о вас сложится неверное мнение. Возможно, ваш шеф придерживается прямо противоположных политических взглядов, а вы буквально на днях написали длинный пост с оценкой последней инициативы правительства? Это наверняка может стать причиной конфликта.

Если ваш аккаунт не отличается обилием слишком личной информации и остродискуссионными темами постов, то смело добавляйте сослуживцев во френд-лист. Общение в сетях поможет лучше узнать их и быстрее наладить общение.

4. Обращайтесь за помощью

Одно из золотых правил Дейла Карнеги гласит: всегда давайте людям почувствовать их значимость. Вы в этом коллективе новичок, а значит, можете подарить коллегам возможность проявить свои лучшие профессиональные качества, обращаясь к ним с просьбами по рабочим вопросам.

5. Умерьте инициативу

Часто новички стремятся как можно скорее проявить себя в новом коллективе и начинают беспрестанно выдвигать всякие предложения. Это не лучшая стратегия. Куда уместнее будет сначала основательно разобраться в том, как устроена работа в компании, и только затем проявлять инициативу. Как советует бизнес-консультант Стивен Кови, сначала старайтесь услышать и лишь потом — быть услышанным.

6. Собирайте сплетни

Да-да, звучит странно, но будет нелишним обращать внимание на информацию, которая касается не только работы, но и личной жизни сотрудников, особенно если это ваши подчиненные. Помните, что они живые люди, а не роботы, и некоторые личные неприятности могут вывести их из строя. Здорово, если вы будете понимать, когда стоит проявить участие и быть с коллегой помягче. При этом не забывайте фильтровать информацию и сами старайтесь не участвовать в распространении сплетен.

7. Определите с начальством план вхождения в должность

У некоторых компаний есть программа адаптации новичков и даже система наставничества, которые помогают новому работнику максимально быстро пройти этап низкой продуктивности. Если же в той компании, куда вы устроились, подобного нет, попросите начальника помочь вам: определите вместе с ним четкий круг ваших обязанностей и шаги, которые позволят вам постепенно включиться в трудовой процесс.

Возможно, кто-то из коллег предложит вам свою помощь в адаптации. Будьте осторожны, соглашаясь на это предложение. Бывает, что под благовидным предлогом некоторые сотрудники пытаются повесить на новичка часть своих обязанностей. Если вы видите, что это тот самый случай, вежливо, но уверенно пресекайте подобные действия в вашу сторону.

8. Уделяйте внимание всем своим коллегам

Устанавливая связи с коллегами, уделите внимание тем, кто стоит ниже вас по карьерной лестнице, советует гуру нетворкинга Кейт Феррацци в своей книге «Никогда не ешьте в одиночку». Любой из них может когда-нибудь стать вашим начальником. А если даже и нет, то не исключено, что однажды они окажут вам поддержку в критические моменты вашей карьеры — прямо или косвенно. Например, секретарь на ресепшен может прикрыть ваше опоздание, охранник — помочь забрать в нерабочий день нужные вам документы и т. д.

9. Обедайте в компании

Кейт Феррацци советует также использовать обеденный перерыв, помимо основного его назначения, еще и для того, чтобы установить полезные и дружеские связи. За столом люди обычно открыты и настроены на свободное общение. Вы даже можете пригласить кого-то из новых коллег на домашний обед или ужин, где создается особая атмосфера тепла.

10. Угостите коллег

Все любят перекусить на работе чем-нибудь вкусненьким, поэтому угостите новых коллег вкусной пиццей или домашней выпечкой — и вам сразу накинут несколько очков. А если вы предварительно выясните вкусовые предпочтения сотрудников и учтете их, выбирая угощение, то еще несколько плюсов в карму вам обеспечены.

11. Перестаньте сравнивать

Если на вашем предыдущем месте работы или учебы было так круто, то почему вы сейчас здесь? Если же вы, наоборот, негативно отзываетесь о предыдущем коллективе, то где гарантия, что точно так же вы впоследствии не оцените нынешний? Кроме того, не исключено, что, рассказывая подробности о предыдущем месте работы, вы случайно не разгласите коммерческую тайну, а это уже чревато уголовным преследованием.

12. Поменьше снобизма

Не демонстрируйте собственное превосходство, если считаете, что вы опытнее. Даже если это действительно так, подобное поведение жутко раздражает, особенно если оно исходит от новичка. Если вы знаете, как можно помочь коллеге, предложите помощь, но без излишнего пафоса. Внимание: оказывая помощь, не забывайте про пункт № 7.

13. Игнорируйте негатив

Поймите, что злость других — это далеко не всегда ваша вина. Новичок в коллективе может стать жертвой травли. Например, распоряжения нового начальника могут саботироваться во имя местного неформального лидера, а молодого специалиста могут вынуждать уволиться из-за того, что он занял место очень уважаемого, но ушедшего на пенсию коллеги. Такое явление называется моббингом (в животном мире этот термин означает нападение стада травоядных на хищника).

Психолог Арианна Оуд советует в таком случае сразу дать отпор нападкам, чтобы не принимать навязываемую роль жертвы. Предложите критикующим вас и вашу работу оформить претензии в письменном виде и с подробным обоснованием — как правило, противник после этого сдувается, если, конечно, его критика реально не обоснована.

Доктор наук Роберт Саттон предлагает метод эмоциональной остраненности. Просто не тратьте нервы на агрессоров и не пытайтесь изменить их мнение о себе. В качестве примера Саттон приводит американку, которой помог совет… инструктора по рафтингу: «Если вы выпали из лодки, не пытайтесь бороться с волнами — просто отталкивайтесь ногами от камней».

14. Не суйте нос в те дела коллег, которые вас касаются

Вы только пришли в новый коллектив и видите, что Маша постоянно опаздывает, а Женя обедает целых полтора часа вместо положенного часа? Вполне возможно, что подобные вольности позволяются этим сотрудникам за их отличную работу. Быть может, Маша частенько работает сверхурочно, а Женя нашел столько клиентов для компании, что вам у него еще учиться и учиться. Как бы то ни было, если даже это не так, вы не вправе кого-то осуждать и высказывать личное мнение по этому вопросу.

15. Соблюдайте традиции

В любом коллективе есть свои устоявшиеся традиции, о которых надо обязательно разузнать. Старайтесь соблюдать их по мере возможности. Если у коллег принято на новогодний корпоратив ходить в сауну, а вам это противопоказано по состоянию здоровья, можно просто посидеть вместе с коллегами в предбаннике. Совсем отказываться не стоит, ведь как раз на таких неформальных мероприятиях зачастую и устанавливаются доверительные связи между коллегами. Пропустив корпоратив, вы рискуете потерять расположение коллектива.

При этом, конечно же, не стоит слишком расслабляться. Помните, что вокруг вас не друзья детства, а коллеги, не злоупотребляйте алкоголем и не слишком откровенничайте на личные темы. Вряд ли вам будет комфортно в офисе, где все знают о тонкостях ваших проблем с бывшим и видели вас отплясывающей на столе. Вспомните пункт № 1.

А что делаете вы, чтобы быстрее влиться в новый коллектив?

Иллюстратор Natalia Breeva специально для AdMe.ru

Улыбаемся и машем. Как вписаться в новый коллектив? — Блог

Зачем нравиться коллегам? Ну, во-первых, приятно приходить каждое утро в место, где к тебе относятся хорошо. Во-вторых, это способствует росту производительности, улучшению общего морального климата и, возможно, наступлению мира во всем мире. Учтите это, даже если вы убежденный самодостаточный нонконформист, считающий, что не вы должны нравиться, а окружающим вменяется искать вашего расположения. Главное — не перестараться.

Меж двух огней

Все многообразие корпоративной жизни располагается между двумя полюсами, на одном из которых — полнейшая скованность и определенность, а на другом абсолютная свобода. Из всех классификаций мы хотели бы обратить ваше внимание на два типа коллективов.

Консервативный

Консервативный коллектив ждет вас, если вы собрались работать в очень-очень серьезной организации: в больнице, силовом ведомстве, в банке, в любой крупной компании, где важно быстрое и скоординированное взаимодействие людей и подразделений. Здесь вы в первую очередь — функция, и только в свободное от выполнения профессиональной деятельности — человек, причем не самый яркий. Жесткая иерархия, четкое распределение обязанностей и полномочий не способствуют самовыражению и творчеству. В наивысших своих проявлениях консервативный коллектив являет собой бюрократический ад, где даже посещения туалетов строго регламентированы. Нет, это не шутка, такие правила и в самом деле действуют во многих компаниях.

Начиная работу в консервативном коллективе, сохраняйте спокойствие и делайте то же, что и остальные — притворяйтесь роботом. Постепенно коллеги привыкнут к вашему присутствию и проявят некоторые человеческие качества, что значительно облегчит жизнь.

Творческий

После описания консервативного коллектива название «творческий» кажется сулящим радость и веселье, но не спешите ликовать. Если консервативный коллектив строится как антигуманная машина, в творческом человечность бьет через край. И зачастую проявляется не в самых приятных формах. Человеческое — это не только любовь и сочувствие, но и куда менее приятные эмоции. Жесткий регламент консервативного коллектива не только подавляет вас, но еще и защищает от коллег. Здесь этой защиты нет.

Что делать? Старайтесь уловить дух компании, ее пульс, почувствовать общее настроение, влиться в него. Или просто делайте, что должны и ждите, пока общий поток вас подхватит. Возможно, этого никогда не произойдет. Ничего не поделаешь, у свободы свои недостатки.

Но все-таки, как!

Это общие рассуждения, но каковы реальные стратегии? Описанная выше пара противоположностей «шестеренка машины — индивидуальность» поможет нам разобраться и в этом. Каждый из нас индивидуальность, но где-то в глубине у всех живет и приспособленец. Обе эти части необходимы для построения отношений с коллегами, главное, чтобы они проявлялись уместно.

Вникайте

Кроме писанных правил, с которыми вас скорее всего познакомят при найме, есть также неписанные: манера одеваться, состояние рабочего места, использование или отказ от профессионального сленга. Постарайтесь понять, что вызовет в ваших сослуживцах отторжение, а что наоборот будет их радовать.

Не пытайтесь сразу стать своим

Казалось бы, очевидно, что набиваться в друзья случайному прохожему не стоит. Но новички в трудовых коллективах часто совершают эту ошибку. Вы приходите к совершенно незнакомым людям, у которых отношения складывались долго и постепенно. Моментально стать частью этих отношений, даже не попытавшись в них вникнуть, невозможно. А вот заставить людей от себя шарахаться, с порога изображая душу коллектива, можно.

Просите помощи

Взаимодействие с коллективом, как правило, начинается с того, что вам приходится знакомиться с положением дел в вашей сфере. И кое-что неизбежно окажется непонятным. Придется просить помощи, и это будет маленькое испытание, на основании которого о вас начнут делать выводы. С первых шагов проявляйте самостоятельность. Не просите людей сделать что-то за вас или показать, как что-то делается. Просите объяснить. Иначе вас сразу же воспримут, как человека, который создает, а не решает проблемы.

Предоставляйте действительно нужную помощь

Вас приняли на работу потому, что вы специалист. Это значит, что вы скорее всего знаете то, чего не знают другие сотрудники. Но постарайтесь не выпячивать эти качества. Каждый раз, когда вы что-то объясняете коллегам, ваш статус в коллективе на толику вырастает. Это хорошо, но не следует превращать этот рост в самоцель. Самая бросающаяся в глаза ошибка такого рода — выход за пределы собственной компетентности. Когда дизайнер начинает объяснять копирайтеру основы словоупотребления, его тыкают носом в словари и справочники. Багаж знаний при этом, несомненно, растет, а вот репутация падает. Да и ощущения не самые приятные.

Даже если вы действуете в рамках собственной компетенции, старайтесь объяснять так, чтобы это не было болезненно. Если кто-то делает что-то на ваш взгляд неправильно, спросите его для начала, почему он поступает именно так. Возможно, на это есть причины. Заносчивых всезнаек никто не любит.

Не избегайте неприятного

Есть в русском языке пословица «нанялся — продался». По сути она означает, что вы делегируете другим людям право распоряжаться собой. Более того, редок коллектив, где скучную и неприятную работу не любят сваливать на новичков. Не отлынивайте — протестовать против этой мягкой формы дедовщины бессмысленно. Вообще не ищите неприятностей, но и не избегайте их. Встречайте проблемы мужественно.

Если все уже плохо

Если вы уже стали изгоем, можно, конечно, сменить работу. Но где гарантии, что на новом месте вы не повторите старых ошибок? Прежде чем предпринимать решительные действия, нужно пройти путь рефлексии и анализа, причем, лучше всего, если вам помогут другие люди, способные смотреть на ситуацию не вовлечено, со стороны. Возможно, такими людьми окажутся друзья и родные. Не исключено, что помогут психолог-консультант или тренинг.

Главное, что следует помнить о поведении в трудовом коллективе — ваши коммуникативные навыки на работе не существуют в отрыве от остальной жизни. Привычки и убеждения, приобретенные еще в детстве, могут как мешать, так и помогать вам. Очень важно понять, что вам дается хорошо, а что — плохо и почему, какие ошибки вы склонны совершать. Не только для карьеры, но и для жизни в целом. Совершенствуйтесь!

Определение команд и совместной работы | Безграничное управление

Определение команды

Команда — это группа людей, которые совместно работают над связанными задачами для достижения общей цели.

Цели обучения

Определите команды, особенно в том, что касается бизнес-среды или рабочего места организации

Основные выводы

Ключевые моменты

• В условиях бизнеса большая часть работы выполняется группами отдельных лиц. В связи с этим важно, чтобы сотрудники обладали навыками, необходимыми для эффективной работы с другими.
• Организации используют разные виды команд, некоторые из которых являются постоянными, а некоторые — временными.
Команды
• используются для выполнения задач, которые слишком велики или сложны для выполнения одним человеком, или которые требуют разнообразного набора навыков и опыта.

Ключевые термины

• команда : Группа людей, работающих для достижения общей цели.

Команда — это группа людей, которые работают вместе для достижения общей цели. Команды определили членство (которое может быть большим или маленьким) и набор действий, в которых нужно принять участие.Люди в команде совместно работают над набором связанных задач, необходимых для достижения цели. Каждый член несет ответственность за свой вклад в команду, но за успех команды отвечает группа в целом.

Значение КОМАНДА : Команда — это группа людей, которые работают вместе для достижения общей цели.

Команды на рабочем месте

Спортивные команды — хороший пример того, как работают команды. Например, в баскетбольной команде есть отдельные игроки, каждый из которых способствует достижению цели — победе в игре.Точно так же в бизнес-среде большая часть работы выполняется группами людей, которые совместно работают над действиями с определенными результатами. Поскольку команды настолько распространены в бизнес-организациях, важно, чтобы сотрудники обладали навыками, необходимыми для эффективной работы с другими.

В организациях обычно много команд, и человек часто является членом более чем одной команды. Некоторые команды являются постоянными и несут ответственность за текущую деятельность. Например, бригада медсестер в родильном отделении оказывает медицинские услуги молодым мамам.Пока пациенты приходят и уходят, задачи по оказанию помощи остаются неизменными. В других случаях команда формируется для временной цели: они называются проектными командами и имеют определенную начальную и конечную точки, связанные с достижением конкретной разовой цели.

Цель команд

Организации формируют команды для выполнения задач, которые слишком велики или сложны для выполнения одним человеком. Команды также эффективны для работы, требующей различных навыков и опыта.Например, разработка новых продуктов включает в себя понимание потребностей клиентов, а также то, как спроектировать и создать продукт, который будет удовлетворять эти потребности. Соответственно, в новую команду по разработке продукта будут входить люди, знающие клиентов, а также дизайнеры и инженеры.

Определение командной работы

Работа в команде включает в себя набор взаимозависимых действий, выполняемых людьми, которые сотрудничают для достижения общей цели.

Цели обучения

Определите процессы и действия, с помощью которых выполняется командная работа

Основные выводы

Ключевые моменты

• Работа в команде предполагает совместную ответственность и сотрудничество для достижения общего результата.
• Процессы совместной работы можно разделить на три категории: переходный процесс, процессы действий и межличностные процессы.
• Пять характеристик эффективной командной работы: общие ценности, взаимное доверие, вдохновляющее видение, навыки и награды.

Ключевые термины

• командная работа : совместные усилия группы людей, стремящихся к общей цели.
• Разрешение конфликтов : Работа над разрешением различных мнений в командной среде.
• конфликт : трения, разногласия или разногласия, возникающие между отдельными людьми или группами.

Работа в команде включает в себя набор задач и действий, выполняемых людьми, которые сотрудничают друг с другом для достижения общей цели. Этой целью может быть создание продукта, предоставление услуги, написание отчета или принятие решения. Работа в команде отличается от индивидуальной работы тем, что предполагает совместную ответственность за конечный результат.

Работа в команде : Человеческие навыки включают в себя способность эффективно работать как член группы и строить совместные усилия в команде.

Командные процессы

Хотя сущность задач, задействованных в совместной работе, может варьироваться от команды к команде, есть три общих процесса для работы в команде: процесс перехода, процессы действий и межличностные процессы. Во время каждого из этих процессов происходит определенный набор действий.

1. Процесс перехода на — это этап, во время которого формируется команда. Мероприятия включают:

• Анализ миссии: понимание общей цели
• Спецификация цели: определение и приоритезация задач и действий, необходимых для достижения миссии
• Формулировка стратегии: разработка плана действий для достижения целей и выполнения миссии

2. Процессы действий составляют этап, в течение которого команда выполняет свою работу. Мероприятия включают:

• Мониторинг этапов и целей: отслеживание прогресса в выполнении задач и действий
• Системы мониторинга: отслеживание использования ресурсов, таких как люди, технологии и информация
• Координация: организация и управление потоком командных действий и задач
• Мониторинг и поддержка команды: помощь людям в выполнении их задач, например, путем предоставления обратной связи и обучения

3. Межличностные процессы включают действия, которые происходят как в процессе перехода, так и во время процесса действий. К ним относятся:

• Управление конфликтами: создание условий, позволяющих избежать разногласий и разрешение конфликта, когда он возникает
• Мотивация и укрепление доверия: формирование у людей желания и способности работать вместе для достижения цели
• Управление воздействием: помощь членам команды управлять своими эмоциями во время совместной работы

Характеристики эффективной командной работы

Эффективная команда достигает своих целей в соответствии со стандартами, установленными теми, кто оценивает ее работу.Например, у команды может быть цель выпустить новый продукт в течение шести месяцев с бюджетом в 100 000 долларов. Даже если команда завершит проект вовремя, он может считаться эффективным только в том случае, если он не выходил за рамки ожидаемого бюджета.

Эффективная командная работа требует наличия определенных условий, которые увеличивают вероятность того, что вклад каждого члена — и усилия группы в целом — приведут к успеху. У эффективных команд пять общих характеристик:

• Общие ценности : общий набор убеждений и принципов о том, как и почему члены команды будут работать вместе
• Взаимное доверие : уверенность между членами команды в том, что каждый ставит интересы команды выше индивидуальных приоритетов
• Вдохновляющее видение : четкое направление, которое мотивирует приверженность коллективным усилиям
• Навыки / талант : объединенные способности и опыт для выполнения требуемых задач и продуктивной работы с другими
• Награды : признание достижения целей и укрепление поведения, поддерживающего работу команды

Эффективная командная работа требует, чтобы люди работали как единое целое.Эти пять характеристик могут помочь людям сотрудничать с другими, сосредотачивая свои усилия в общем направлении и достигая результата, которого можно достичь только работая вместе.

Роль команд в организациях

Объединив различных сотрудников в стратегические группы, командная организация может создать синергию через командные процессы.

Цели обучения

Признать роль команды в организации и проиллюстрировать командный процесс.

Основные выводы

Ключевые моменты

• В связи с глобальными и технологическими факторами важность объединения компетенций и создания сильных команд возрастает.
• Объединив ресурсы (как на разных уровнях управления, так и в функциональных дисциплинах), организации могут создавать уникальные синергетические эффекты и ключевые компетенции.
• Межфункциональные команды используют широкий спектр уникальных навыков для создания команд, способных достигать сложных целей.
• При выполнении процесса в команде важно ставить цели и стратегию, выполнять задачи и повышать межличностную эффективность.

Ключевые термины

• синергия : Способность группы достичь большего вместе, чем они могли бы сделать по отдельности.
• Межфункциональные команды : Команды, в состав которых входят участники с различными наборами навыков, обеспечивающие синергию между основными компетенциями.

Современная организация

Команды становятся все более распространенными и актуальными с точки зрения организации, поскольку глобализация и технологии продолжают расширять масштабы и стратегию организации.В организациях команды могут быть построены как по вертикали (разные уровни управления), так и по горизонтали (по функциональным дисциплинам). Чтобы поддерживать синергию между сотрудниками и организовывать ресурсы, команды становятся все более общими для разных отраслей и организационных типов.

Роль команд

Основная роль команды — объединить ресурсы, компетенции, навыки и пропускную способность для достижения целей организации. В основе хорошо функционирующей команды лежит принцип синергизма, то есть результат работы команды будет больше, чем сумма вклада каждого отдельного человека, без наличия командной архитектуры.В результате команды обычно представляют собой узкоспециализированные группы сотрудников, чья роль заключается в достижении конкретных задач для поддержки успеха организации.

Межфункциональные команды

Некоторым организациям необходимы сильные кросс-функциональные команды, которые позволяют различным функциональным компетенциям согласовываться с общими целями. Это особенно распространено в технологических компаниях, где несколько конкретных дисциплин объединяются для производства сложных продуктов и / или услуг.

Командные процессы

При рассмотрении роли команды важно понимать различные процессы, которые команды будут выполнять с течением времени.В начале создания команды (или при перенаправлении усилий команды) выполняется переходный процесс. После того, как команда поставила стратегические цели, они могут начать продвигаться к их достижению оперативно. Последний командный процесс — это процесс межличностной эффективности или улучшения динамики команды для повышения эффективности и успеха.

Более конкретно, эти процессы можно описать следующим образом:

Переходный процесс

• Анализ миссии
• Спецификация ворот
• Разработка стратегии

Процесс действий

• Мониторинг прогресса в достижении целей
• Системный мониторинг
• Командный мониторинг и поведение при резервном копировании
• Координация

Межличностный процесс

• Управление конфликтами
• Мотивация и укрепление доверия
• Управление воздействием

Влияние построения команды : эта диаграмма позволяет визуализировать данные исследования по построению коллектива и его влияние на эффективность команды.Создание сильной организационной культуры для успешных команд требует приверженности командным процессам.

Типы команд

В зависимости от потребностей и целей компания может использовать проектную команду, виртуальную команду или межфункциональную команду.

Цели обучения

Признать различия между типами команд и их использованием

Основные выводы

Ключевые моменты

• Организация может использовать разные типы команд в зависимости от работы, которую необходимо выполнить для достижения ее целей.
• Общие команды включают проектные группы, виртуальные команды и кросс-функциональные команды.
• Проектные группы создаются на определенный период времени для достижения определенной цели.
• Виртуальные команды состоят из членов, которые работают в разных местах, которые часто географически разбросаны.
• Межфункциональные команды объединяют людей с разным опытом и знаниями из разных отделов или специальностей.

Ключевые термины

• Межфункциональная команда : Группа людей из разных отделов организации, работающих для достижения общей цели.

В зависимости от потребностей и целей компания может использовать разные типы команд. Некоторые усилия ограничены по продолжительности и имеют четко определенный результат. Другая работа требует участия людей из разных мест. Однако другие проекты зависят от людей с широким и разнообразным спектром знаний и опыта.

Различные виды команд

Команды могут быть постоянными или временными, а члены команды могут быть из одного или разных отделов.Общие типы команд, встречающиеся в организациях, включают проектных команд , виртуальных команд, s и межфункциональных команд.

• Команды проекта создаются на определенный период времени для достижения определенной цели. Члены проектной группы часто принадлежат к разным функциональным группам и выбираются для участия в команде на основе определенных навыков, которые они могут внести в проект. Разработкой программного обеспечения чаще всего занимаются проектные группы.
• Виртуальные команды состоят из членов, находящихся в разных местах, часто географически разбросанных, которые собираются вместе для достижения определенной цели. Академические исследователи часто работают в виртуальных командах с коллегами из других учреждений.
• Межфункциональные команды объединяют людей из разных областей, таких как маркетинг и инженерия, для решения проблемы или достижения цели. Медицинские услуги часто предоставляются междисциплинарными группами медсестер, врачей и других медицинских специалистов.

В организации часто бывает много команд, включая команды нескольких типов. Эффективная командная работа зависит от выбора типа команды, наиболее подходящей для работы, которую необходимо выполнить.

Преимущества совместной работы

Преимущества командной работы включают повышение эффективности, способность сосредоточить внимание разных людей на одной и той же проблеме и взаимную поддержку.

Цели обучения

Определите источники преимуществ, которые дает совместная работа

Основные выводы

Ключевые моменты

• Когда команда хорошо работает вместе как единое целое, они могут сделать больше, чем отдельные члены могут сделать в одиночку.
• Работа в команде обеспечивает более качественные результаты, которые становятся более эффективными, продуманными и действенными, а также быстрее.
• Люди извлекают выгоду из командной работы благодаря взаимной поддержке и большому чувству выполненного долга.

Ключевые термины

• разнообразный : Состоит из множества различных элементов; различный.
• эффективность : степень, в которой ресурс, например электричество, используется по назначению; отношение полезной работы к затраченной энергии.

Основное преимущество командной работы состоит в том, что она позволяет организации достигать того, чего не может индивидуум, работая в одиночку. Это преимущество возникает из-за нескольких факторов, каждый из которых определяет разные аспекты общей выгоды команд.

Результаты более высокого качества

Работа в команде дает результаты, позволяющие лучше использовать ресурсы и генерировать более богатые идеи.

• Более высокая эффективность: поскольку команды объединяют усилия отдельных людей, они могут достичь большего, чем работа одного человека в одиночку.
• Более высокая скорость: поскольку команды опираются на усилия многих участников, они часто могут выполнять задачи и действия за меньшее время.
• Более продуманные идеи: каждый человек, который работает над проблемой или набором задач, может использовать различную информацию и знания, которые могут привести к решениям и подходам, которые человек не смог бы определить.
• Большая эффективность: когда люди координируют свои усилия, они могут разделить роли и задачи для более тщательного решения проблемы.Например, было обнаружено, что в больницах командная работа повышает безопасность пациентов больше, чем когда предпринимаются только индивидуальные усилия, чтобы избежать неудач.

Лучший контекст для физических лиц

Социальный аспект командной работы обеспечивает превосходный опыт работы для членов команды, что может мотивировать более высокую производительность.

• Взаимная поддержка: поскольку члены команды могут полагаться на других людей с общими целями, они могут получать помощь и поддержку в работе над задачами.Такая поддержка может побудить людей к достижению целей, которых они не могли достичь самостоятельно.
• Большее чувство выполненного долга: когда члены команды сотрудничают и берут на себя коллективную ответственность за результаты, они могут чувствовать большее чувство выполненного долга, когда достигают цели, которую они не смогли бы достичь, если бы работали сами.

Общая ценность совместной работы зависит от общей эффективности командных усилий. Хотя мы можем рассматривать простое достижение цели как преимущество командной работы, используя преимущества командной работы, организация может получить более широкий набор преимуществ.

Опасности совместной работы

Команды

сталкиваются с проблемами на пути к эффективному сотрудничеству и достижению своих целей.

Цели обучения

Определите распространенные ошибки, с которыми могут столкнуться команды, ограничивающие их эффективность

Основные выводы

Ключевые моменты

• Социальный аспект совместной работы делает команды уязвимыми для ловушек, которые могут снизить производительность.
• Распространенные ловушки связаны с плохой групповой динамикой, такой как слабые нормы, отсутствие доверия и межличностные конфликты.
• Неправильный выбор структуры команды, такой как размер, набор навыков и распределение ролей, может негативно повлиять на способность команды выполнять задачи.

Ключевые термины

• групповое мышление : Процесс рассуждения или принятия решений группой, особенно тот, который характеризуется некритическим принятием или соответствием воспринимаемой точке зрения большинства.

Коллективная природа команд означает, что они подвержены ловушкам, с которыми не сталкиваются люди, работающие в одиночку.Члены команды не всегда могут хорошо работать вместе, и сосредоточение усилий отдельных лиц на общих целях создает проблемы для выполнения задач максимально эффективно и результативно. Следующие ниже ошибки могут привести к дисфункции команды и неспособности достичь важных организационных целей.

Лица, уклоняющиеся от исполнения служебных обязанностей

Поскольку члены команды разделяют ответственность за результаты, некоторым людям может потребоваться дополнительная работа, чтобы компенсировать те, кто не вносит свою долю усилий.Это может вызвать недовольство и другие негативные чувства, которые могут снизить эффективность команды. Одна из причин этого — неспособность команды установить четкие нормы ответственности за индивидуальный вклад в работу группы.

Искаженное влияние на решения

Иногда один человек или небольшое количество членов команды могут доминировать над остальной группой. Это может быть связано с сильными личностями, большими способностями или различиями в статусе участников. Когда люди либо не чувствуют, что их слушают, либо считают, что их идеи не приветствуются, они могут сократить свои усилия.

Недоверие

Эффективное сотрудничество требует, чтобы члены команды были уверены, что все разделяют набор целей. Когда это убеждение отсутствует, некоторые люди могут чувствовать себя некомфортно делиться своими идеями с группой. Недостаток доверия также может привести к недопониманию и недопониманию, что может подорвать усилия группы.

Конфликты мешают прогрессу

Хотя конфликты являются обычным аспектом совместной работы и даже могут быть полезны для команды, они также могут отрицательно сказаться на производительности команды.Например, конфликт может замедлить выполнение задач или создать другую неэффективность в выполнении работы.

Отсутствие навыков работы в команде

Когда члены команды не обладают навыками совместной работы, необходимыми для хорошей работы с другими, общая способность команды функционировать может быть ограничена. В результате конфликты могут возникать с большей вероятностью, и их будет труднее разрешить.

Отсутствующие навыки выполнения задач

Команда, у которой нет опыта и знаний, необходимых для выполнения всех своих задач и действий, будет иметь проблемы с достижением своих целей.Плохой состав команды может привести к задержкам, более высоким затратам и повышенному риску.

Застрял в строю

Иногда группа не может перейти от определения целей и определения задач к выполнению своего рабочего плана. Это может быть связано с плохой спецификацией ролей, задач и приоритетов.

Слишком много участников

Размер команды иногда может влиять на ее способность эффективно функционировать. Координация и общение в большой команде сложнее, чем в меньшей.Эта сложность может означать, что решения должны принимать во внимание больший объем информации, собрания сложнее планировать, а выполнение задач может занять больше времени.

Групповое мышление

Результаты могут пострадать, если члены команды ценят избегание конфликтов и консенсус выше принятия лучших решений. Люди могут чувствовать себя некомфортно, оспаривая направление группы или иным образом высказываясь из страха нарушить командные нормы. Это явление известно как «групповое мышление». Групповое мышление может ограничить творческий потенциал, привести к неправильному выбору или стать причиной ошибок, которых в противном случае можно было бы избежать.

Хотя команды предлагают множество преимуществ, их эффективность зависит от того, насколько хорошо участники могут избегать распространенных ошибок или минимизировать их негативные последствия, когда они возникают.

Различия между группами и командами

Все команды — это группы людей, но не все группы являются командами.

Цели обучения

Различия между группой и командой

Основные выводы

Ключевые моменты

• Группа — это два или более человека, которые имеют общие интересы или характеристики и члены которых идентифицируют себя друг с другом из-за схожих черт.
• Команды и группы различаются по пяти основным направлениям: ориентация на задачи, цель, взаимозависимость, формальная структура и знакомство между членами.

Ключевые термины

• команда : Любая группа людей, занимающихся одним и тем же видом деятельности, особенно в отношении спорта и работы.
• группа : Ряд вещей или лиц, которые имеют некоторое отношение друг к другу. Подмножество культуры или общества.

Хотя все команды — это группы людей, не все группы являются командами.Члены команды работают вместе для достижения общей цели и разделяют ответственность за успех команды. Группа состоит из двух или более лиц, которые имеют общие интересы или характеристики, и ее члены идентифицируют себя друг с другом из-за схожих черт. Группы могут сильно различаться по размеру и охвату. Например, представители поколения миллениалов — это группа, но также и небольшой книжный клуб, образованный соседями, которые любят читать.

Группы отличаются от команд несколькими способами:

• Ориентация на задачу: командам требуется координация задач и действий для достижения общей цели.Группам не нужно сосредотачиваться на конкретных результатах или общей цели.
• Степень взаимозависимости: члены команды взаимозависимы, поскольку они используют набор ресурсов для достижения общего результата. Люди в группе могут быть полностью отключены друг от друга и вообще не полагаться на других участников.
• Цель: Команды формируются по определенной причине и могут быть краткосрочными или долгосрочными. Группы могут существовать по сути; например, группа может состоять из людей одной расы или этнического происхождения.
• Степень формальной структуры: определены индивидуальные роли и обязанности членов команды и определены способы их совместной работы. Группы, как правило, гораздо более неформальны; Не нужно распределять роли и не нужно развивать нормы поведения.
• Знакомство между участниками: члены команды осведомлены о группе людей, с которыми они сотрудничают, поскольку они взаимодействуют для выполнения задач и действий. Члены группы могут иметь личные отношения или мало знать друг о друге и вообще не взаимодействовать.

Иногда бывает трудно провести различие между командой и группой. Например, группа сотрудников может время от времени встречаться, чтобы обсудить проблему или внести свой вклад в принятое решение. Хотя у таких встреч обычно есть повестка дня, а значит, и цель, и некоторая структура, мы не обязательно будем думать о присутствующих как о команде. Объем и продолжительность деятельности слишком малы, чтобы задействовать объем координации ресурсов и усилий, необходимых для совместной работы.

Понимание команды — Что такое команда?

Давайте сначала рассмотрим простую реальную жизненную ситуацию.

Джон работал руководителем по работе с ключевыми клиентами в ведущей рекламной компании. Ему подчинялись четыре члена. К сожалению, он всегда недооценивал членов своей команды и постоянно с ними боролся. Он никогда не мог им доверять и всегда думал, что они неспособны делать хорошую работу. В один прекрасный день он получил важное задание от одного из своих клиентов, которое должно было быть выполнено в течение двух рабочих дней. Он решил сделать это в одиночку, так как думал, что никто другой не сможет сделать это, кроме него.Джон никогда не мог сдать задание в требуемый день и получил хорошую критику со стороны своего начальства. Его организация также потеряла одного из своих крупных и престижных клиентов.

Как вы думаете, почему Джон проиграл? Почему он не смог выполнить задание вовремя?

А вот и важность команды. Если бы Джон воспользовался помощью членов своей команды, он бы выполнил задание вовремя, и все бы его оценили.

Человек не может выполнять все задачи самостоятельно .Ему нужна поддержка, а также руководство других, чтобы быть превосходным в том, что он делает. Сложные цели могут быть легко достигнуты, если люди работают вместе, как команда.

Что такое команда?

Команда — это группа людей, работающих вместе для достижения общей цели. В идеале люди, составляющие команду, должны иметь общие цели, общие задачи и более или менее мыслить одинаково . Люди, несовместимые друг с другом, никогда не могут создать команду.У них должны быть схожие, если не одинаковые интересы, мыслительные процессы, отношение, восприятие и предпочтения.

Разница между группой и командой

Группа не обязательно является командой. В группе могут быть люди с разными интересами, взглядами, а также мыслительными процессами . Необязательно, чтобы у членов группы была общая цель или общая цель, которую нужно достичь.

Что происходит на политическом митинге? Политический лидер призывает людей отдавать голоса только в его пользу.Как вы думаете, все ли они проголосуют за лидера? Всегда найдутся люди, которые поддержат его оппонента. Это пример группы. Все люди собрались на общей платформе, но имели разные интересы и предпочтения. Кто-то был за лидера, кто-то против.

В команде должны быть люди с общей целью для достижения . Все они должны работать вместе и стремиться к достижению общей цели.

Что происходит в команде по крикету?

У всех игроков есть общий фокус и общая цель .Все: капитан, калитка, боулеры, полевые игроки — все работают вместе, чтобы достичь общей цели, то есть выиграть игру. Никто и не думает проиграть игру.

Команду составляют не только люди; даже животные могут составлять команду. Пройдите на любую горную станцию, и вы увидите множество лошадей, работающих ради общей цели, то есть перенести людей на вершину холма и вернуть их.

Члены команды

Члены команды должны дополнять друг друга. Все члены команды должны помогать друг другу и работать в унисон.Личные интересы должны отойти на второй план, и все они должны максимально соответствовать своему уровню для достижения цели команды. Члены команды не должны спорить между собой или недооценивать другого члена.

В организациях есть группа продаж, группа администраторов, группа управления персоналом и т. Д. Все члены отдела продаж будут работать вместе для достижения цели продаж и получения прибыли для организации.

Размер команды

Размер команды зависит от сложности решаемой задачи. В идеале команда должна состоять из 7-10 человек . Слишком большое количество участников также приводит к путанице и недопониманию.

Не всегда нам нужна команда. Команды нужно формировать, когда задача немного усложняется. Иногда один мозг не может принимать все важные решения в одиночку, поэтому формируется команда, в которой члены команды вносят равный вклад, облегчая задачу. Команда действительно может творить чудеса, если все члены команды работают в унисон.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Дисциплина команд

Вкратце об идее

Слово « команда » так широко обсуждается, что многие менеджеры не замечают его реального значения — или его истинного потенциала.В обычной рабочей группе результативность зависит от того, что ее члены делают по отдельности. Напротив, работа команды требует как индивидуальной, так и взаимной ответственности.

Хотя это может показаться не чем-то особенным, взаимная подотчетность может привести к поразительным результатам. Это позволяет команде достигать уровней производительности, которые намного превышают индивидуальные рекорды членов команды. Чтобы добиться этих преимуществ, члены команды должны делать больше, чем просто слушать, конструктивно отвечать и оказывать друг другу поддержку.В дополнение к этим ценностям построения команды они должны разделять важную дисциплину .

Идея на практике

Существенная дисциплина команды состоит из пяти характеристик:

1. Значимая общая цель, которую команда помогла сформировать. Большинство команд реагируют на первоначальный приказ извне. Но чтобы добиться успеха, команда должна «владеть» этой целью, развивать ее по-своему.

2.Конкретные цели производительности, вытекающие из общей цели. Например, вывод нового продукта на рынок менее чем за половину обычного времени. Убедительные цели вдохновляют и бросают вызов команде, придают ей безотлагательность. Они также обладают уравновешивающим эффектом, требуя от членов сосредоточиться на необходимых коллективных усилиях, а не на каких-либо различиях в титуле или статусе.

3. Сочетание дополнительных навыков. Сюда входят технические или функциональные знания, навыки решения проблем и принятия решений, а также навыки межличностного общения.Успешные команды редко обладают всеми необходимыми навыками с самого начала — они развивают их по мере того, как узнают, что требуется для решения задачи.

4. Твердая приверженность тому, как выполняется работа. Команды должны договориться о том, кто и какие работы будет выполнять, как будут устанавливаться и соблюдаться графики, и как будут приниматься и изменяться решения. В настоящей команде каждый член выполняет равный объем реальной работы; все члены, включая лидера, вносят конкретный вклад в коллективную работу команды.

5. Взаимная ответственность. Доверие и приверженность невозможно принуждать. Процесс согласования соответствующих целей служит горнилом, в котором участники выковывают свою ответственность друг перед другом, а не только перед лидером.

После того, как основная дисциплина установлена, команда может сосредоточиться на критических проблемах, с которыми она сталкивается:

• Для команды, цель которой — давать рекомендации, это означает быстрое и конструктивное начало и четкую передачу тех, кто будет выполнять рекомендации.

• Для команды, которая занимается чем-то или занимается, важно четко сфокусировать внимание на конкретных целях производительности.

• Для команды, которая управляет вещами, основная задача — отличить проблемы, требующие настоящего командного подхода, от задач, которые не требуют.

Если задача не требует совместной работы, рабочая группа может быть более эффективным вариантом. Командные возможности — это обычно те возможности, в которых иерархия или организационные границы препятствуют развитию навыков и перспектив, необходимых для достижения оптимальных результатов.Поэтому неудивительно, что команды стали основными единицами производительности в высокопроизводительных организациях.

В начале 1980-х Билл Гринвуд и небольшая группа восставших железнодорожников взяли на себя большую часть высшего руководства Burlington Northern и создали многомиллиардный бизнес по «совмещению» железнодорожных услуг, несмотря на широко распространенное сопротивление и даже негодование внутри компании. Группа медицинских продуктов Hewlett-Packard в основном обязана своей ведущей деятельностью замечательным усилиям Дина Мортона, Лью Платта, Бена Холмса, Дика Альбертинга и нескольких их коллег, которые оживили бизнес в сфере здравоохранения, который многие другие списали со счетов.В Knight-Ridder видение «навязчивой идеи клиента» Джима Баттена укоренилось в Tallahassee Democrat , когда 14 энтузиастов превратили устав по устранению ошибок в миссию серьезных изменений и взяли с собой всю бумагу.

Таковы истории и работа команд — реальных команд, которые работают, а не аморфных групп, которые мы называем командами, потому что думаем, что ярлык мотивирует и заряжает энергией. Разница между командами, которые выступают, и другими группами, которые не работают, — предмет, которому большинство из нас уделяет слишком мало внимания.Отчасти проблема в том, что team — это слово и понятие, столь знакомые каждому.

По крайней мере, так мы думали, когда собирались провести исследование для нашей книги Мудрость команд . Мы хотели выяснить, что отличает различные уровни производительности команды, где и как команды работают лучше всего, и что высшее руководство может сделать для повышения своей эффективности. Мы поговорили с сотнями людей из более чем 50 различных команд в 30 компаниях и не только, от Motorola и Hewlett-Packard до Operation Desert Storm и Girl Scouts.

Мы обнаружили, что существует базовая дисциплина, которая заставляет команды работать. Мы также обнаружили, что команды и хорошие результаты неразделимы; у вас не может быть одного без другого. Но люди используют слово команда настолько свободно, что оно мешает обучению и применению дисциплины, ведущей к хорошей работе. Чтобы менеджеры могли принимать более обоснованные решения о том, нужно ли, когда и как поощрять и использовать команды, важно уточнить, что такое команда, а что нет.

Большинство руководителей выступают за командную работу. И они должны. Работа в команде представляет собой набор ценностей, которые побуждают выслушивать мнения, выраженные другими, и конструктивно реагировать на них, давая другим возможность не сомневаться, оказывая поддержку и признавая интересы и достижения других. Такие ценности помогают командам работать, а также способствуют индивидуальной результативности, а также эффективности всей организации. Но ценности командной работы сами по себе не являются исключительными для команд, и их недостаточно для обеспечения командной работы.

И команда — это не просто группа, работающая вместе. Комитеты, советы и рабочие группы не обязательно являются командами. Группы не становятся командами просто потому, что кто-то так их называет. Вся рабочая сила любой большой и сложной организации — это человек, а не человек в команде, но подумайте о том, как часто предлагается эта банальность.

Чтобы понять, как команды обеспечивают дополнительную производительность, мы должны различать команды и другие формы рабочих групп. Это различие влияет на производительность.Эффективность рабочей группы зависит от того, что ее члены делают как личности. Эффективность команды включает как индивидуальные результаты, так и то, что мы называем «коллективными рабочими продуктами». Коллективный рабочий продукт — это то, над чем два или более члена должны работать вместе, например, интервью, опросы или эксперименты. Как бы то ни было, коллективный рабочий продукт отражает совместный реальный вклад членов команды.

Рабочие группы широко распространены и эффективны в крупных организациях, где индивидуальная подотчетность наиболее важна.Лучшие рабочие группы собираются вместе, чтобы поделиться информацией, взглядами и идеями; принимать решения, которые помогают каждому лучше выполнять свою работу; и для усиления индивидуальных стандартов производительности. Но в центре внимания всегда находятся индивидуальные цели и ответственность. Члены рабочей группы не несут ответственности за результаты, кроме своих собственных. Они также не пытаются развивать дополнительные достижения в производительности, требующие совместной работы двух или более членов.

Команды принципиально отличаются от рабочих групп, поскольку они требуют как индивидуальной, так и взаимной ответственности.Команды полагаются не только на групповое обсуждение, дебаты и решения; не только на обмен информацией и стандартами передовой практики. Команды производят отдельные рабочие продукты за счет совместного вклада своих членов. Это то, что делает возможные уровни производительности выше, чем сумма всех индивидуальных рекордов членов команды. Проще говоря, команда — это больше, чем сумма ее частей.

Первый шаг в разработке дисциплинированного подхода к управлению командой — это думать о командах как о дискретных единицах производительности, а не просто как о позитивных наборах ценностей.Наблюдая и работая с множеством команд в действии, как успехов, так и неудач, мы предлагаем следующее. Думайте об этом как о рабочем определении или, еще лучше, как о важной дисциплине, которую разделяют настоящие команды.

Команда — это небольшое количество людей с взаимодополняющими навыками, приверженных общей цели, набору показателей производительности и подходу, за который они несут взаимную ответственность.

Суть команды — общая приверженность. Без него группы действуют как индивидуумы; с его помощью они становятся мощной единицей коллективного исполнения.Такая приверженность требует цели, в которую могут поверить члены команды. Независимо от того, является ли цель «преобразовать вклад поставщиков в удовлетворение потребностей клиентов», «сделать нашу компанию той, которой мы можем снова гордиться», или «доказать, что все дети могут учиться», у заслуживающих доверия командных целей есть элемент, связанный с чтобы побеждать, быть первым, совершить революцию или быть на переднем крае.

Команды развивают направление, импульс и приверженность, работая над формированием значимой цели.Однако формирование сопричастности и приверженности цели команды не является несовместимым с начальным руководством извне. Часто высказываемое предположение о том, что команда не может «владеть» своей целью, если руководство не оставит ее в покое, на самом деле больше сбивает с толку потенциальные команды, чем помогает. Фактически, это исключительный случай — например, в предпринимательских ситуациях — когда команда самостоятельно создает цель.

Большинство успешных команд формируют свои цели в ответ на требование или возможность, возникающие на их пути, обычно со стороны высшего руководства.Это помогает командам начать работу с общих ожиданий компании. Руководство несет ответственность за разъяснение устава, обоснования и задач по производительности для команды, но руководство также должно оставить достаточно гибкости для команды, чтобы выработать приверженность ее собственному подходу к этой цели, набору конкретных целей, срокам и подходу.

Лучшие команды вкладывают огромное количество времени и усилий в изучение, формирование и согласование цели, которая принадлежит им как коллективно, так и индивидуально.Эта «целенаправленная» деятельность продолжается на протяжении всей жизни коллектива. Напротив, неудачные команды редко достигают общей цели. По какой-то причине — недостаточное внимание к работе, недостаток усилий, плохое руководство — они не объединяются вокруг непростого стремления.

Лучшие команды также преобразуют свою общую цель в конкретные задачи производительности, такие как снижение количества отказов от поставщиков на 50% или повышение оценок выпускников по математике с 40% до 95%. Действительно, если команде не удается установить конкретные цели производительности или если эти цели не связаны напрямую с общей целью команды, члены команды сбиваются с толку, расходятся и возвращаются к посредственной работе.Напротив, когда цели и задачи дополняют друг друга и сочетаются с коллективной приверженностью, они становятся мощным двигателем производительности.

Преобразование общих директив в конкретные и измеримые цели производительности — самый верный первый шаг для команды, пытающейся сформулировать цель, значимую для ее членов. Конкретные цели, такие как вывод нового продукта на рынок менее чем за половину обычного времени, реагирование на запросы всех клиентов в течение 24 часов или достижение нулевого уровня брака при одновременном сокращении затрат на 40%, — все это обеспечивает надежную точку опоры для команд.Причин несколько:

• Конкретные цели эффективности команды помогают определить набор рабочих продуктов, которые отличаются как от общей миссии организации, так и от индивидуальных рабочих целей. В результате такие рабочие продукты требуют коллективных усилий членов команды, чтобы произошло что-то конкретное, что само по себе увеличивает реальную ценность результатов. Напротив, простое время от времени собираться для принятия решений не способствует повышению эффективности команды.

• Специфика целей деятельности способствует четкому общению и конструктивному конфликту внутри команды.Например, когда группа на уровне завода ставит цель сократить среднее время переналадки станка до двух часов, ясность цели заставляет команду сконцентрироваться на том, что потребуется для ее достижения или пересмотреть ее. Когда такие цели ясны, обсуждения могут быть сосредоточены на том, как их добиваться или стоит ли их менять; когда цели неоднозначны или отсутствуют, такие дискуссии намного менее продуктивны.

• Достижение конкретных целей помогает командам сосредоточиться на достижении результатов.Группа разработки продуктов в подразделении периферийных систем Eli Lilly установила определенные критерии для вывода на рынок ультразвукового датчика, который помогает врачам определять местонахождение глубоких вен и артерий. Зонд должен был передавать звуковой сигнал через определенную глубину ткани, быть способным изготавливаться со скоростью 100 штук в день и иметь удельную стоимость меньше заранее установленного количества. Поскольку команда могла измерить свой прогресс в достижении каждой из этих конкретных целей, на протяжении всего процесса разработки команда знала, на чем она стоит.Либо он достиг своих целей, либо нет.

• Как показывают программы Outward Bound и другие программы построения команды, конкретные цели имеют эффект выравнивания, способствующий командному поведению. Когда небольшая группа людей ставит перед собой задачу перелезть через стену или сократить время цикла на 50%, их названия, перки и другие полосы уходят на второй план. Успешные команды оценивают, что и как каждый человек может наилучшим образом способствовать достижению цели команды, и, что более важно, делают это с точки зрения самой цели производительности, а не статуса или личности человека.

• Конкретные цели позволяют команде добиваться небольших побед, преследуя более широкую цель. Эти маленькие победы неоценимы для формирования приверженности и преодоления неизбежных препятствий, стоящих на пути к достижению долгосрочной цели. Например, команда Knight-Ridder, упомянутая в начале, превратила узкую цель по устранению ошибок в убедительную цель обслуживания клиентов.

• Цели производительности убедительны. Это символы достижения, которые мотивируют и заряжают энергией.Они призывают людей в команде взять на себя обязательство как команда изменить ситуацию к лучшему. Драматизм, безотлагательность и здоровый страх неудачи объединяются, чтобы побудить команды, коллективно взирающие на достижение достижимой, но сложной цели. Никто, кроме команды, не может этого добиться. Это их вызов.

Не все группы — это команды: в чем разница

Сочетание цели и конкретных задач имеет важное значение для производительности. Каждый зависит от другого, чтобы оставаться актуальным и жизненно важным.Четкие цели по производительности помогают команде отслеживать прогресс и нести ответственность; более широкие и даже более благородные стремления к цели команды дают как смысл, так и эмоциональную энергию.

Цели помогают команде отслеживать прогресс, в то время как более широкая цель дает смысл и эмоциональную энергию.

Практически все эффективные команды, с которыми мы встречались, читали, слышали или были членами, насчитывают от 2 до 25 человек. Например, в команде Burlington Northern, «совмещающей», было 7 человек, в команде газеты Knight-Ridder — 14 человек.Большинство из них насчитывает менее 10. Небольшой размер, по общему признанию, является скорее прагматическим ориентиром, чем абсолютной необходимостью для успеха. Теоретически большое количество людей, скажем 50 и более, может стать командой. Но группы такого размера с большей вероятностью разбиваются на подгруппы, а не функционируют как единое целое.

Почему? Большому количеству людей сложно конструктивно взаимодействовать в группе, не говоря уже о реальной совместной работе. Десять человек с гораздо большей вероятностью, чем пятьдесят, проработают свои индивидуальные, функциональные и иерархические различия для достижения общего плана и будут совместно нести ответственность за результаты.

Большие группы также сталкиваются с логистическими проблемами, такими как поиск достаточного физического пространства и времени для встреч. И они сталкиваются с более сложными ограничениями, такими как поведение толпы или стада, которые препятствуют интенсивному обмену точками зрения, необходимым для создания команды. В результате, когда они пытаются разработать общую цель, они обычно создают только поверхностные «миссии» и благие намерения, которые не могут быть воплощены в конкретные цели. Они, как правило, довольно быстро достигают точки, когда встречи превращаются в рутинную работу, что является явным признаком того, что большинство людей в группе не уверены, зачем они собрались, помимо некоторого представления о том, как лучше ладить.Любой, кто прошел через одно из этих упражнений, знает, насколько это может быть неприятно. Подобная неудача способствует развитию цинизма, который мешает будущим усилиям команды.

Помимо определения правильного размера, команды должны развивать правильное сочетание навыков, то есть все дополнительные навыки, необходимые для выполнения работы команды. Как бы очевидно это ни звучало, это обычная ошибка потенциальных команд. Требования к навыкам делятся на три очевидные категории:

Технические или функциональные знания. Для группы врачей было бы бессмысленно рассматривать дело о дискриминации при приеме на работу в суде. Тем не менее, команды врачей и юристов часто рассматривают дела о врачебной халатности или травмах. Точно так же группы разработки продуктов, в состав которых входят только маркетологи или инженеры, менее склонны к успеху, чем группы, обладающие взаимодополняющими навыками и тем, и другим.

Умение решать проблемы и принимать решения. Команды должны уметь определять проблемы и возможности, с которыми они сталкиваются, оценивать варианты, которые у них есть для продвижения вперед, а затем принимать необходимые компромиссы и решения о том, как действовать дальше.Большинству команд для начала нужны участники, обладающие этими навыками, хотя многие из них лучше всего разовьют их на работе.

Навыки межличностного общения. Общее понимание и цель не могут возникнуть без эффективного общения и конструктивного конфликта, которые, в свою очередь, зависят от навыков межличностного общения. К ним относятся риск, полезная критика, объективность, активное выслушивание, выражение сомнений и признание интересов и достижений других.

Очевидно, что команда не может начать работу без минимального набора навыков, особенно технических и функциональных.Тем не менее, подумайте о том, как часто вы были частью команды, члены которой выбирались в первую очередь на основе личной совместимости или формального положения в организации, и в которой сочетание навыков ее членов не особо задумывалось.

Столь же часто бывает слишком много внимания уделять навыкам при подборе команды. Однако из всех успешных команд, с которыми мы столкнулись, с самого начала ни одна из них не обладала всеми необходимыми навыками. Например, в команде Burlington Northern изначально не было членов, которые были бы опытными маркетологами, несмотря на то, что их задача была связана с маркетингом.Фактически, мы обнаружили, что команды являются мощным средством развития навыков, необходимых для решения задач команды. Соответственно, отбор членов команды должен основываться на потенциале навыков, а не только на уже проверенных навыках.

Эффективные команды развивают твердую приверженность общему подходу, то есть тому, как они будут работать вместе для достижения своей цели. Члены команды должны договориться о том, кто будет выполнять конкретную работу, как будут составляться графики и как их придерживаться, какие навыки необходимо развивать, как можно продолжать членство в команде и как группа будет принимать и изменять решения.Этот элемент приверженности так же важен для результативности команды, как и приверженность команды своим целям и задачам.

Согласование специфики работы и того, как они сочетаются друг с другом для интеграции индивидуальных навыков и повышения производительности команды, лежит в основе формирования общего подхода. Возможно, самоочевидно, что подход, который делегирует всю реальную работу нескольким членам (или сторонним сотрудникам) и, таким образом, полагается на обзоры и встречи в качестве единственных аспектов «совместной работы», не может поддерживать настоящую команду.Каждый член успешной команды выполняет равный объем реальной работы; все члены, включая руководителя группы, вносят конкретный вклад в рабочий продукт команды. Это очень важный элемент эмоциональной логики, определяющей эффективность команды.

Когда люди подходят к командной ситуации, особенно в деловой среде, у каждого из них есть заранее подготовленные рабочие места, а также сильные и слабые стороны, отражающие разнообразие происхождения, талантов, личностей и предрассудков. Только благодаря взаимному открытию и пониманию того, как применить все свои человеческие ресурсы для достижения общей цели, команда может разработать и согласовать лучший подход для достижения своих целей.В основе таких длительных и порой сложных взаимодействий лежит процесс формирования приверженности, в котором команда откровенно исследует, кто лучше всего подходит для каждой задачи, а также как отдельные роли будут сочетаться. По сути, команда устанавливает общественный договор между участниками, который связан с их целями, руководит и обязывает их работать вместе.

Ни одна группа никогда не становится командой, пока она не сможет взять на себя ответственность как команда. Как и общая цель и подход, взаимная ответственность — это серьезное испытание.Подумайте, например, о тонкой, но важной разнице между «начальник требует от меня ответственности» и «мы считаем себя ответственными». Первый случай может привести ко второму; но без второго не может быть команды.

Подумайте о разнице между «начальник привлекает меня к ответственности» и «мы считаем себя ответственными».

У таких компаний, как Hewlett-Packard и Motorola, есть укоренившаяся этика производительности, которая позволяет командам формироваться «органично» всякий раз, когда возникает явная проблема производительности, требующая коллективных, а не индивидуальных усилий.В этих компаниях фактор взаимной ответственности — обычное дело. «Побывать в лодке вместе» — вот как разыгрывается их игра в перформанс.

По сути, подотчетность команды — это искренние обещания, которые мы даем себе и другим, обещания, лежащие в основе двух важнейших аспектов эффективных команд: приверженность и доверие. Большинство из нас осторожно входят в потенциальную командную ситуацию, потому что укоренившийся индивидуализм и опыт не позволяют нам отдавать свою судьбу в руки других или брать на себя ответственность за других.Команды не добиваются успеха, игнорируя такое поведение или отказываясь от него.

Взаимную подотчетность нельзя принудить больше, чем людей можно заставить доверять друг другу. Но когда команда разделяет общую цель, цели и подход, взаимная подотчетность становится естественным дополнением. Подотчетность возникает из-за и усиливает время, энергию и действия, вложенные в выяснение того, чего команда пытается достичь и как лучше всего это сделать.

Когда люди работают вместе для достижения общей цели, за ними следуют доверие и приверженность.Следовательно, команды, у которых есть сильная общая цель и подход, неизбежно берут на себя ответственность, как индивидуально, так и как коллектив, за работу команды. Это чувство взаимной ответственности также приносит богатые награды за взаимные достижения, которые разделяют все члены. Мы снова и снова слышали от членов эффективных команд, что их опыт вдохновлял и мотивировал так, как их «обычная» работа никогда не могла сравниться с ними.

С другой стороны, группы, созданные в первую очередь для того, чтобы стать командой или для улучшения работы, общения, организационной эффективности или совершенства, редко становятся эффективными командами, о чем свидетельствуют плохие чувства, оставшиеся во многих компаниях после экспериментов с кружками качества, которые никогда не перевод «качество» в конкретные цели.Только когда установлены соответствующие цели производительности, процесс обсуждения целей и подходов к ним дает членам команды более ясный и ясный выбор: они могут не согласиться с целью и путем, который выбирает команда, и, по сути, отказаться от участия или они могут вмешаться и нести ответственность перед своими товарищами по команде.

Дисциплина команд, о которых мы говорили, имеет решающее значение для успеха всех команд. Тем не менее, полезно сделать еще один шаг вперед. Большинство команд можно классифицировать одним из трех способов: команды, которые что-то рекомендуют, команды, которые создают или делают что-то, и команды, которые что-то выполняют.По нашему опыту, каждый тип сталкивается с определенным набором проблем.

Команды, которые рекомендуют. Эти группы включают рабочие группы, проектные группы и группы аудита, качества или безопасности, которым поручено изучить и решить конкретные проблемы. Команды, которые рекомендуют что-то, почти всегда имеют заранее определенные даты завершения. Для таких команд характерны две критические проблемы: быстрое и конструктивное начало работы и окончательная передача обслуживания, необходимая для выполнения рекомендаций.

Ключ к первому вопросу заключается в ясности устава команды и состава ее членов. В дополнение к желанию знать, почему и как важны их усилия, целевым группам необходимо четкое определение того, от кого руководство ожидает участвовать, и необходимое время. Руководство может помочь, убедившись, что в команду входят люди, обладающие навыками и влиянием, необходимыми для выработки практических рекомендаций, которые будут иметь вес во всей организации. Более того, руководство может помочь команде наладить необходимое сотрудничество, открывая двери и преодолевая политические препятствия.

Отсутствие передачи обслуживания — почти всегда проблема, которая ставит в тупик команды, которые рекомендуют что-то. Чтобы избежать этого, передача ответственности за рекомендации тем, кто должен их выполнять, требует времени и внимания высшего руководства. Чем больше топ-менеджеры полагают, что рекомендации «просто появятся», тем меньше вероятность того, что они будут. Чем больше члены целевой группы вовлечены в выполнение своих рекомендаций, тем больше шансов, что они будут выполнены.

В той степени, в которой люди, не входящие в состав целевой группы, должны будут держать мяч, очень важно вовлекать их в процесс на ранней стадии и часто, особенно задолго до того, как рекомендации будут окончательно сформулированы.Такое участие может принимать различные формы, включая участие в интервью, помощь в анализе, внесение вклада и критику идей, а также проведение экспериментов и испытаний. Как минимум, любой, кто отвечает за реализацию, должен получать брифинг о целях, подходе и задачах целевой группы в начале работы, а также регулярные обзоры прогресса.

Команды, которые создают или делают что-то. В эти группы входят люди, работающие на передовой или рядом с ней, которые отвечают за выполнение основных операций по производству, разработке, эксплуатации, маркетингу, продажам, обслуживанию и другим видам деятельности, создающим добавленную стоимость бизнеса.За некоторыми исключениями, такими как группы разработки новых продуктов или разработки процессов, у команд, которые создают или делают что-то, как правило, нет установленных сроков завершения, потому что их деятельность продолжается.

При принятии решения о том, где производительность команды может иметь наибольшее влияние, высшее руководство должно сосредоточиться на том, что мы называем «критическими точками доставки» компании, то есть на тех местах в организации, где стоимость и ценность продуктов и услуг компании определяются самым непосредственным образом. . Такие критические точки доставки могут включать в себя управление учетными записями, обслуживание клиентов, разработку продуктов и определение производительности.Если производительность в критических точках доставки зависит от сочетания нескольких навыков, точек зрения и суждений в реальном времени, то командный вариант является наиболее разумным.

Где смысл команды? Где стоимость и стоимость продуктов и услуг компании определяются самым непосредственным образом.

Когда организации действительно требуется значительное количество команд на этих этапах, прямая задача максимизировать производительность такого большого количества групп потребует тщательно выстроенного и ориентированного на производительность набора процессов управления.Проблема здесь для высшего руководства состоит в том, как создать необходимые системы и поддержку процессов, не попадая в ловушку, показывающуюся для продвижения команд ради самих себя.

Обязательным условием здесь, возвращаясь к нашему предыдущему обсуждению базовой дисциплины в команде, является неуклонное внимание к результативности. Если руководство не уделяет постоянного внимания связи между командами и производительностью, организация убеждается, что «в этом году мы делаем« команды ». Высшее руководство может помочь, внедряя такие процессы, как схемы оплаты и обучение команд, реагирующих на их работу в реальном времени. потребности, но больше всего на свете топ-менеджмент должен выдвигать четкие и убедительные требования к самим командам, а затем постоянно следить за их прогрессом в отношении как основ работы команды, так и результатов ее работы.Это означает сосредоточение внимания на конкретных командах и конкретных задачах производительности. Иначе «выступление», как и «команда», станет клише.

Сосредоточение внимания высшего руководства на командах и проблемах производительности не позволит понятиям «производительность» и «команда» стать клише.

Команды, которые управляют вещами. Несмотря на то, что многие лидеры относятся к группе, подчиняющейся им, как к команде, на самом деле это не так. И группы, которые становятся настоящими командами, редко думают о себе как о команде, потому что они так сосредоточены на результатах работы.Тем не менее, возможности для таких команд включают группы от высшего руководства предприятия до уровня подразделения или функционального уровня. Независимо от того, отвечает ли она за тысячи людей или за небольшую группу, пока группа курирует какой-то бизнес, текущую программу или значительную функциональную деятельность, это команда, которая управляет вещами.

Основная проблема, с которой сталкиваются эти команды, — определить, является ли настоящий командный подход правильным. Многие группы, которые руководят работой, могут быть более эффективными как рабочие группы, чем как команды.Ключевое суждение состоит в том, будет ли сумма индивидуальных достижений достаточной для решения поставленной задачи или группа должна обеспечить существенную дополнительную производительность, требующую реальных совместных рабочих продуктов. Хотя командный вариант обещает более высокую производительность, он также сопряжен с большим риском, и менеджеры должны быть предельно честными в оценке компромиссов.

Участникам, возможно, придется преодолеть естественное нежелание доверять свою судьбу другим. Цена имитации командного подхода высока: в лучшем случае участники отвлекаются от своих индивидуальных целей, затраты перевешивают выгоды, и люди возмущаются тем, что им навязывают свое время и приоритеты; в худшем случае разовьется серьезная враждебность, которая подорвет даже потенциальные личные рекорды подхода рабочей группы.

Рабочие группы представляют меньше рисков. Эффективным рабочим группам требуется немного времени, чтобы сформулировать свою цель, поскольку ее обычно устанавливает лидер. Встречи проводятся в соответствии с четко определенными приоритетами. А решения реализуются посредством конкретных индивидуальных заданий и ответственности. Поэтому в большинстве случаев, если стремление к производительности может быть удовлетворено за счет того, что люди хорошо выполняют свою работу, подход рабочей группы более удобен, менее рискован и менее разрушителен, чем попытки достичь более неуловимого уровня производительности команды.В самом деле, если командный подход не требует производительности, усилия, потраченные на повышение эффективности рабочей группы, имеют гораздо больше смысла, чем попытки стать командой.

При этом мы считаем, что дополнительный уровень производительности, которого могут достичь группы, становится критически важным для растущего числа компаний, особенно по мере того, как они претерпевают серьезные изменения, во время которых производительность компании зависит от повсеместных изменений в поведении. Когда высшее руководство использует команды для управления вещами, оно должно убедиться, что команда преуспевает в определении конкретных целей и задач.

Это вторая серьезная проблема для команд, которые управляют вещами. Слишком часто такие команды путают широкую миссию всей организации с конкретной целью своей небольшой группы наверху. Дисциплина команд подсказывает нам, что для того, чтобы сформировать настоящую команду, должна быть цель команды , которая является отличительной и специфичной для небольшой группы и требует, чтобы ее члены засучили рукава и достигли чего-то, выходящего за рамки отдельных конечных продуктов. Если группа менеджеров смотрит только на экономические показатели той части организации, которой она управляет, чтобы оценить общую эффективность, у группы не будет собственных целей эффективности команды.

Хотя базовая дисциплина команд у них не различается, команды на вершине, безусловно, самые сложные. Сложность долгосрочных задач, высокие требования к исполнительному времени и глубоко укоренившийся индивидуализм старших сотрудников вступают в заговор против команд наверху. В то же время команды наверху — самые сильные. Сначала мы думали, что такие команды практически невозможны. Это потому, что мы рассматривали команды в соответствии с формальной организационной структурой, то есть лидер и все его или ее непосредственные подчиненные равны команде.Затем мы обнаружили, что настоящие команды наверху часто были меньше и менее формализованы — Уайтхед и Вайнберг из Goldman, Sachs; Hewlett и Packard в HP; Краснофф, Полл и Харди в Pall Corp; Кендалл, Пирсон и Кэллоуэй в Pepsi; Хаас и Хаас в Леви-Стросс; Баттен и Риддер в Найт-Риддере. В основном это были двое и трое, иногда появлялись четвертые.

Команды на вершине — самые сложные, но и самые мощные.

Тем не менее, настоящих команд на вершине крупных и сложных организаций все еще немного.Слишком много групп на вершине крупных корпораций без нужды ограничивают себя в достижении реального командного уровня производительности, потому что они полагают, что все прямые подчиненные должны быть в команде; что командные цели должны совпадать с корпоративными целями; что должности членов команды, а не навыки определяют их соответствующие роли; что команда всегда должна быть командой; и что руководитель группы выше реальной работы.

Какими бы понятными ни были эти предположения, большинство из них необоснованны.Они не применимы к командам наверху, которые мы наблюдали, и когда их заменяют более реалистичными и гибкими предположениями, которые позволяют применять командную дисциплину, реальная командная эффективность наверху может иметь место и происходит. Более того, поскольку все больше и больше компаний сталкиваются с необходимостью управлять крупными изменениями в своих организациях, мы увидим все больше реальных команд на вершине.

Мы считаем, что команды станут основной единицей производительности в высокоэффективных организациях. Но это не означает, что команды вытеснят индивидуальные возможности или формальную иерархию и процессы.Скорее, команды будут улучшать существующие структуры, не заменяя их. Возможности для команды существуют везде, где иерархия или организационные границы препятствуют развитию навыков и перспектив, необходимых для достижения оптимальных результатов. Таким образом, инновации в новых продуктах требуют сохранения функционального совершенства за счет структуры и устранения функциональной предвзятости через команды. А передовая продуктивность требует сохранения направления и руководства через иерархию при одновременном использовании энергии и гибкости через самоуправляемые команды.

Мы убеждены, что каждая компания сталкивается с определенными проблемами производительности, для решения которых команды являются наиболее практичным и мощным инструментом в распоряжении высшего руководства. Поэтому важнейшая роль руководителей высшего звена — беспокоиться об эффективности компании и о том, какие команды могут ее выполнить. Это означает, что высшее руководство должно осознавать уникальный потенциал команды для достижения результатов, стратегически развертывать команды, когда они являются лучшим инструментом для работы, и укреплять базовую дисциплину команд, которая сделает их эффективными.Поступая таким образом, высшее руководство создает такую ​​среду, которая позволяет работать как команде, так и сотрудникам и организации.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1993 г.

Что такое команда? Типы команд и процессов

Команды качества на ASQTV ™

Глоссарий качества Определение: Команда

Команда определяется как группа людей, которые выполняют взаимозависимые задачи для достижения общей миссии или конкретной цели.

У некоторых команд ограниченный срок службы: например, команда дизайнеров, разрабатывающая новый продукт, или группа постоянного улучшения процессов, организованная для решения конкретной проблемы. Другие продолжаются, например, команда отдела, которая регулярно встречается для обзора целей, действий и результатов.

Организация с большим количеством команд требует тщательного согласования. По мере того, как команды и отдельные лица связываются с другими командами, будут применяться принципы развития взаимопонимания и доверия, но структура станет более сложной (рисунок 1).Понимание множества взаимосвязей, существующих между организационными единицами и процессами, а также влияния этих отношений на качество, производительность и стоимость делает очевидной ценность команд.

Рисунок 1: Сеть организационной группы

Три типа команд

Многие современные командные концепции приобрели популярность в Соединенных Штатах в 1970-х годах благодаря использованию кружков качества или инициатив по вовлечению сотрудников. Однако эти инициативы часто рассматривались отдельно от обычной рабочей деятельности, а не как интегрированные с ними.

Командные проекты с тех пор превратились в более широкую концепцию, включающую множество типов команд, сформированных для различных целей.

В бизнес-среде обычно используются три основных типа команд:

Команды по совершенствованию процессов

Команды улучшения процессов — это проектные группы, которые сосредоточены на улучшении или развитии конкретных бизнес-процессов. Эти команды собираются вместе для достижения конкретной цели, руководствуются четко определенным планом проекта и согласовывают начало и конец.

Рабочие группы или естественные команды

Рабочие группы, иногда называемые «естественными командами», несут ответственность за определенный процесс (например, за отдел, линейку продуктов или этап бизнес-процесса) и работают вместе в среде участия. Степень авторитета и автономии команды может варьироваться от относительно ограниченной до полного самоуправления. Подход, основанный на участии, основан на убеждении, что сотрудники будут более продуктивными, если они будут нести более высокий уровень ответственности за свою работу.

Самоуправляемые команды

Самоуправляемые команды напрямую управляют повседневной работой своего конкретного процесса или отдела. Они уполномочены принимать решения по широкому кругу вопросов, таких как безопасность, качество, техническое обслуживание, планирование и персонал. В их обязанности также входят процессы, традиционно выполняемые менеджерами, такие как постановка целей, распределение заданий и разрешение конфликтов.

Ценность и преимущества команд

Командные процессы предлагают организации следующие преимущества:

• Разработка синергетического процесса или решение проблем
• Объективный анализ проблем или возможностей
• Содействие межфункциональному взаимопониманию
• Повышение качества и производительности
• Больше инноваций
• Снижение эксплуатационных расходов
• Повышение приверженности миссии организации
• Более гибкая реакция на изменения
• Повышение ответственности и ответственности
• Снижение текучести кадров и прогулов

Физические лица могут получить от команд следующие преимущества:

• Повышение навыков решения проблем
• Повышение уровня знаний о межличностной динамике
• Более глубокое знание бизнес-процессов
• Новые навыки для будущих руководящих ролей
• Повышение качества труда
• Чувство удовлетворения и приверженности
• Ощущение причастности к чему-то большему, чем то, что можно сделать в одиночку

Причины неудач команды

Сложность работы с командами часто объясняется культурным акцентом в Соединенных Штатах на индивидуальных достижениях, а не на совместной ответственности и успехе.Но проблемы также вызваны неадекватными организационными структурами поддержки, например, системами вознаграждения, которые часто повышают индивидуальную производительность.

Было отмечено множество причин, по которым командам часто не удается полностью реализовать свой потенциал. Среди них:

• Неспособность интегрировать методы совместной работы в организационную культуру
• Отсутствие организационных систем, необходимых для поддержки командного процесса
• Минимальное предварительное планирование того, как организация планирует использовать команды
• Неспособность подготовить менеджеров к изменению их ролей
• Неспособность подготовить членов команды к новым ролям
• Несоответствующие системы вознаграждений и компенсаций
• Недостаточная подготовка
• Нетерпение высшего руководства по поводу времени, необходимого для созревания
• Неполное понимание групповой динамики

Команда REsources

Эффективные команды белых воротничков: новый императив (PDF) Работа групп белых воротничков должна быть согласована со стратегическими и операционными целями, индивидуальными и командными обязанностями, протоколами и личными отношениями.

Переход к командной структуре в здравоохранении (PDF) Компания «Добровольные предприятия», дочерняя компания Фонда общинных больниц в Индианаполисе, изменила традиционную структуру отчетности на командный подход, создав атмосферу сопричастности среди людей, ответственных за выполнение работы.

За гранью дизайна: внедрение эффективных производственных рабочих групп (PDF) Достижение устойчивого роста производительности после введения производственных рабочих групп зависит от разработки и управления процессом внедрения.

Адаптировано из Справочник сертифицированного менеджера по качеству / организационному совершенству , ASQ Press.

новых правил взаимодействия для сложного мира: Маккристал, генерал Стэнли, Коллинз, Тантум, Сильверман, Дэвид, Фасселл, Крис: 0884752894823: Amazon.com: Книги

ПРЕДИСЛОВИЕ ВАЛЬТЕРА ИЗАКСОНА

В бизнесе или на войне, способность быстро реагировать и адаптироваться имеет решающее значение, и она становится еще более важной, поскольку технологии и подрывные силы ускоряют темпы изменений.Это требует новых способов общения и совместной работы. В современном мире творчество — это совместное усилие. Инновации — это командные усилия.

Эта книга извлекает своевременные уроки для любой организации, стремящейся добиться успеха в этой новой среде. Основываясь на очень реальных и ярко описанных ситуациях, с которыми генерал Маккристал столкнулся в качестве командующего в Ираке и Афганистане, он описывает, как организациям необходимо заново изобретать себя. Это включает в себя устранение разрозненности, работу между подразделениями и овладение гибким реагированием, которое обеспечивается настоящей командной работой и сотрудничеством.

Я наблюдал это явление в своем собственном исследовании инноваций в цифровую эпоху. Величайшие инновации исходят не от изобретателя-одиночки или от решения проблем сверху вниз, в стиле командования и управления. Вместо этого большие успехи — создание компьютера, транзистора, микрочипа, Интернета — исходят от «команды команд», работающих вместе для достижения общей цели.

Однажды я спросил Стива Джобса, которого часто ошибочно считали одиноким дальновидным и авторитарным лидером, каким из его творений он больше всего гордился.Я подумал, он мог бы назвать оригинальный Macintosh или iPhone. Вместо этого он указал, что все это были совместные усилия. По его словам, творения, которыми он больше всего гордился, — это команды, которые он создал, начиная с оригинальной команды Macintosh, работавшей под пиратским флагом в начале 1980-х годов, и замечательную команду, которую он собрал к тому времени, когда он ушел из Apple в 2011 году.

Сегодняшний быстро меняющийся мир, отмеченный повышенной скоростью и плотной взаимозависимостью, означает, что организации повсюду сейчас сталкиваются с головокружительными проблемами, от глобального терроризма до эпидемий здравоохранения, сбоев в цепочке поставок и технологий, меняющих правила игры.Эти проблемы могут быть решены только путем создания устойчивой организационной адаптируемости путем создания команды команд.

Высокоскоростные сети и цифровые коммуникации означают, что совместная работа может и должна происходить в реальном времени. Распределенная, децентрализованная и похожая на сеть архитектура Интернета дает каждому человеку возможность сотрудничать. Точно так же необходимость инноваций в реальном времени и решения проблем требует интегрированного и прозрачного лидерства, которое расширяет возможности отдельных членов команды.

Эта новая среда дала Аль-Каиде явное преимущество, позволяя сетевой организации быстро наносить удары, перенастраивать в реальном времени и интегрировать свои глобально рассредоточенные действия. Сначала это подавляло оперативную группу во главе с генералом Маккристалом, традиционную, секретную, разрозненную военную иерархию, настроенную на решение проблем более ранней эпохи.

Как ни удивительно, решение было найдено в изменении структур управления. Военным США и их союзникам пришлось изменить методы работы сообщества специальных операций, изменив способ ведения войны с террором.

Опыт генерала МакКристала и его коллег, а также их изучение опыта других научили их, что сложность в масштабе сделала редукционистское управление неэффективным для решения этих проблем в нашем сетевом мире. Эффективность необходима, но ее уже недостаточно, чтобы быть успешной организацией. Это работало в двадцатом веке, но сейчас быстро подавлено скоростью и преувеличенным влиянием мелких игроков, таких как террористы, стартапы и вирусные тренды.

Управленческие модели, основанные на планировании и прогнозировании вместо гибкой адаптации к изменяющимся обстоятельствам, больше не подходят для решения сегодняшних проблем. Чтобы добиться успеха, организации должны быть объединены в сеть, а не изолированы друг от друга. Их цель должна сместиться с эффективности на устойчивую организационную адаптируемость. Это требует кардинальных сдвигов в ментальных и организационных моделях, а также постоянных усилий со стороны руководства по созданию среды для таких изменений.

Опыт генерала МакКристала, возглавляющего рабочую группу, показывает, как это радикальное преобразование возможно во всех организациях.Выявив адаптируемый и сетевой характер Аль-Каиды, генерал и его команда выяснили, почему традиционные организации не адаптируются. Один из их выводов заключался в том, что гибкость и адаптируемость обычно ограничиваются небольшими командами. Они исследовали черты, которые делают небольшие команды адаптируемыми, такие как доверие, общая цель, общая осведомленность и способность отдельных членов действовать. Они также определили традиционные ограничения для команд, такие как «мигание» в организации между командами, когда сотрудничество начинает нарушаться.

Главный урок, который был извлечен и подробно описан в этой книге, — это необходимость масштабировать адаптируемость и сплоченность небольших команд до уровня предприятия. Это включает в себя создание команды команд для развития межведомственного сотрудничества. Таким образом, идеи и действия многих команд и отдельных лиц могут быть использованы в рамках всей организации. Инновации и решение проблем становятся продуктом совместной работы, а не единого архитектора.

Для этого необходимо повысить прозрачность, чтобы обеспечить общее понимание и осведомленность.Это также часто связано с изменением физического пространства и личного поведения, чтобы установить доверие и способствовать сотрудничеству. Это может развить способность делиться контекстом, чтобы команды могли децентрализоваться и дать людям возможность действовать. Решения опускаются вниз, что позволяет участникам действовать быстро. Этот новый подход также требует изменения традиционного представления о лидере. Роль лидера превращается в создание более широкой среды вместо командно-административного микроменеджмента.

Использование и совместное использование мощи и опыта многих команд позволило команде оперативной группы быстро адаптироваться к меняющимся событиям на местах и ​​внедрить новаторские решения, которые не могли появиться на основе подхода сверху вниз.

Эти уроки, как показывают авторы, применимы как к бизнесу, так и к другим организациям. Генерал Маккристал руководит усилиями, проводимыми в Институте Аспена, чтобы сделать год национальной службы, военной или внутренней, возможностью и ожиданием для всех молодых американцев. Участие в сервисном корпусе — один из многих способов научиться работать в команде, сообщать о целях и расширять возможности децентрализованного принятия решений.

В какой бы области вы ни находились, на каком бы уровне лидерства ни находились, эти знания и навыки будут необходимы для изучения.Эта книга — не только увлекательное и красочное чтение, но и незаменимое руководство по организационным изменениям и глубокому признанию командной работы, которые необходимы в сегодняшней быстро меняющейся среде.

ВВЕДЕНИЕ

«Конечно, мы понимаем опасности, у нас просто нет другого выбора».

Министр внутренних дел Афганистана был немного сложен, с тихим голосом и манерой неизменной учтивости, поэтому его заявление было скорее терпеливым объяснением, чем возмущением или защитой.В молодости он потерял ногу в советской войне и ходил неуклюже прихрамывая, но его интеллект, энергия и стремление изменить Афганистан после 11 сентября были бесспорными. Когда он говорил, я внимательно слушал.

Мы говорили об афганской полиции, за которую отвечал Мохаммад Ханиф Атмар, обсуждали ужасающие потери, которые они несли на изолированных участках в районах, оспариваемых талибами. Плохо обученные, недостаточно оснащенные и неравномерно руководимые, новобранцы-полицейские регулярно становились жертвами наркотиков, коррупции и насилия со стороны повстанцев.Поэтому было невероятно обидно видеть, как министерство продолжает набирать новых кандидатов в полицию и направлять их в оперативные районы до того, как они прошли обучение. Но по ряду причин Атмар чувствовал, что у него нет другого выбора.

Большинство из нас сочло бы неразумным делать что-то до того, как мы полностью подготовлены; прежде, чем оборудование будет оптимально установлено и наши рабочие будут хорошо обучены. Но, как читатель обнаружит, именно в такой ситуации мы оказались. Изучая эту книгу, мы обнаружили, что с такой ситуацией ежедневно сталкиваются руководители и организации, далекие от поля битвы.

• • •

Происхождение этой истории лежит в трансформации элитной военной организации, Объединенной оперативной группы специальных операций (описанной в этом томе просто как «Оперативная группа» или TF) в разгар войны. . Мы могли сравнить себя во время этого перехода к профессиональной футбольной команде, переходящей от одной системы нападения к другой во второй четверти решающего матча, но в действительности все было гораздо более радикальным. Смена оперативной группы на самом деле была больше похожа на переход этой команды от футбола к баскетболу, когда она обнаружила, что привычки и предубеждения должны быть отброшены вместе с подушечками и шипами.

• • •

Но это было что угодно, только не игра или спорт. Война против череды террористических группировок, которые кипели, периодически вспыхивая с 1970-х годов, раскалилась до белого каления после 11 сентября, и оперативная группа оказалась сначала в Афганистане, а затем, когда борьба расширилась, в более широком смысле. Средний Восток.

Весной 2003 года мы вошли в Ирак. То, что начиналось как традиционная военная кампания по свержению режима Саддама Хусейна, к осени 2003 года превратилось в ожесточенную, нетрадиционную борьбу против разочарованных суннитов, которые все больше объединялись вокруг харизматичного иорданского экстремиста, взявшего имя Абу Мусаб аль Заркави.В последующие годы мы (я вернулся в оперативную группу в октябре 2003 года) оказались в ожесточенной схватке, которая вначале была столь же запутанной, сколь и кровавой.

Целевая группа не решила меняться; нами двигала необходимость. Несмотря на щедрые ресурсы и превосходную подготовку, мы обнаружили, что проигрываем врагу, над которым, согласно традиционным расчетам, мы должны были доминировать. Со временем мы пришли к выводу, что больше, чем наш противник, мы на самом деле изо всех сил пытались справиться с окружающей средой, которая в корне отличалась от всего, что мы планировали или для чего тренировались.Скорость и взаимозависимость событий породили новую динамику, которая угрожала подавить освященные веками процессы и культуру, которые мы создали.

Мало что из нашей трансформации планировалось. Некоторые планы, которые мы разработали, были реализованы так, как предполагалось. Вместо этого мы развивались быстрыми итерациями: меняли — , оценивая — , снова меняя . Интуиция и с трудом добытые опыт стали маяками, часто смутно видимыми, которые вели нас сквозь туман и трение. Со временем мы поняли, что не ищем идеального решения — его не существовало.Среда, в которой мы оказались, сочетание факторов двадцать первого века и более вневременных человеческих взаимодействий, требовала динамичного, постоянно адаптирующегося подхода. Для солдата, прошедшего обучение в Вест-Пойнте на инженера, мысль о том, что проблема имеет разные решения в разные дни, была в корне тревожной. Но это было так.

К счастью, общим знаменателем профессионалов, с которыми я служил, была почти мистическая преданность выполнению миссии. Оперативная группа была создана после провала кризиса с захватом заложников в Иране, и, возможно, эти изображения разбитых самолетов и сожженных тел американских военнослужащих в Desert One * по-прежнему лежат в основе неистового стремления сил к победе.Итак, в начале 2000-х мы трансформировались и трансформировались снова в упорной борьбе за то, чтобы сначала сдержать, а затем уменьшить угрозу, исходящую от Аль-Каиды в Ираке (АКИ).

К началу 2008 года эта цель была ясно видна, и постоянная адаптация Целевой группы превратила ее в принципиально новую организацию, функционирующую с использованием совершенно иных процессов и взаимоотношений. Поскольку мы были так вовлечены в борьбу, мы постоянно думали и говорили о том, что делаем. Но это был опыт, который можно было по-настоящему сфокусировать только тогда, когда у нас была возможность потом его деконструировать и изучить, что позволило нам сделать верные выводы.Вот где приходит эта книга. В 2010 году, когда я оставил службу, я присоединился к нескольким бывшим коллегам, чтобы выяснить, был ли наш общий опыт разовым явлением, возникшим из-за уникальных факторов Ирака после 2003 года, или же это было микрокосм более широкой измененной среды, которая влияет почти на каждую организацию в современном мире. Мы подозревали последнее, но начали путешествие, чтобы выяснить это.

• • •

Эта книга — работа четырех очень разных людей, трое из которых разделили военный опыт, а четвертый разделяет наше увлечение и страсть к этой теме.Дэйв Сильверман — выпускник Военно-морской академии 1998 года, ставший морским котиком, который воевал в Ираке, а затем без предупреждения отправился в Афганистан в 2009 году, чтобы служить со мной в штаб-квартире Международных сил содействия безопасности (ISAF). Крис Фасселл — еще один бывший морской пехотинец, который много лет проработал в Группе разработки специальных вооружений ВМС, в том числе год в качестве моего адъютанта в Оперативной группе, прежде чем потратить время на изучение многоорганизационных термоядерных ячеек в Морской аспирантуре в Монтерее. Тантума Коллинза, или Тедди, как мы его знаем, я встретил позже, будучи студентом на семинаре по лидерству для выпускников, который я веду в Йельском университете с 2010 года.Невероятное впечатление, которое он произвел на меня, побудило нас попросить его провести свой первый год после окончания учебы (перед тем, как отправиться в Великобританию в качестве стипендиата Маршалла для обучения в Кембриджском университете), возглавив эту попытку, чтобы обобщить выводы нашего опыта и учиться в эта книга. Я завершаю квартет, имея немного больше опыта, чем мои коллеги, но все же больше ученик, чем учитель, в нашем исследовании этой важной идеи.

Решение выпустить еще одну книгу, чтобы помочь сформировать и руководить сложными организациями, далось нелегко.Полки забиты произведениями разной ценности, и занятые руководители могут почувствовать себя пораженными противоречивыми советами бизнес-гуру и консультантов по менеджменту. Но влияние опыта Целевой группы побудило нас проверить выводы, к которым мы пришли, потому что более широкие последствия для почти всех организаций были настолько серьезными.

Во-первых, хотя Оперативная группа и боролась в Ираке, мы не могли утверждать, что нас не устраивала команда мирового класса. Если честно, «Аль-Каида» не была собранием сверхлюдей, созданных блестящими вдохновителями в дьявольски изобретательную организацию.Они были жесткими, гибкими и выносливыми, но чаще всего были плохо обучены и не имели достаточных ресурсов. Они также были категоричны и агрессивны в своем поведении и взглядах. Их сильные стороны и возможности были умножены сочетанием факторов двадцать первого века, из которых AQI просто удачно выиграла. Подобно стартапу гаража в Кремниевой долине, который доводит идею или продукт до абсурдного уровня богатства, а не уникально блестящей идеи или продукта, AQI случайно ступил на лифт, который направлялся вверх.

Во-вторых, что наиболее важно, эти факторы не были уникальными для Ирака или военных действий. Они ежедневно затрагивают почти всех нас в нашей жизни и в наших организациях. Мы не более ленивы или менее умны, чем наши родители, бабушки и дедушки, но то, что им помогло, просто не поможет нам сейчас. Понимание этих факторов и адаптация к ним не являются обязательными; это будет то, что отличает успех от неудач в грядущие годы.

Эта книга не уменьшит проблем и не упростит сложность достижения успеха в эту новую эпоху, но она послужит линзой, через которую можно ее понять, в дополнение к изложению подхода, который может позволить организации адаптироваться к новым условиям. требования.

Для эффективного захвата предмета наш поиск проводился по двум линиям. Во-первых, мы основали CrossLead для работы с гражданскими фирмами, которые сталкиваются с проблемой адаптации в сложных, быстро меняющихся условиях. Эти усилия превратились в удивительную коллекцию талантов — молодых и зрелых, гражданских и бывших военных или разведчиков, ученых и практиков. Благодаря практической работе на местах с партнерами-клиентами мы воочию увидели торнадо изменяющихся факторов — когда-то успокаивающие константы превратились в переменные, которые бросают вызов предсказуемости и бросают вызов традиционным моделям лидерства и управления.Для многих успешных организаций вещи, которые когда-то работали великолепно, теперь кажутся неэффективными.

В дополнение к нашему непосредственному взаимодействию, мы также начали работу по изучению этого явления в других областях и теоретических измерениях, чтобы увидеть, делают ли те, кто серьезно исследует предмет, аналогичные выводы. В значительной степени это так. Изучая опубликованные исследования и проводя интервью с экспертами в самых разных областях, которые щедро делились своим временем, мы подвергли свой личный опыт микроскопу, чтобы подтвердить наши выводы на основе их мудрости.Мы не претендуем на звание ученых-ученых, но мы более чем готовы позволить их работе помочь нам прийти к обоснованным выводам.

БАБОЧКИ, САДОВОДЫ И ЖАБЫ

Важно сразу заявить, что это за книга, а чем нет.

Это не военная история, хотя наш опыт борьбы с Аль-Каидой пронизывает всю книгу. Это история не только о солдатах, но и о больших и маленьких, о бабочках, садовниках и мастерах по шахматам. Читатель встретит слизистых жаб, мифических зверей, лязгающих машин и чувствительных экосистем.

Мы надеемся помочь читателю понять, что изменилось в современном мире, и что мы должны с этим делать. Мы будем утверждать, что привычное стремление к эффективности должно изменить курс. Эффективность остается важной, но способность адаптироваться к сложности и постоянным изменениям стала императивом. Используя наш опыт войны в сочетании с рядом примеров из бизнеса, больниц, неправительственных организаций, а также из менее вероятных источников, мы излагаем симптомы проблемы, ее коренные причины и подходы, которые мы и другие сочли эффективными. .Читатели поймут и оценят проблемы, с которыми они сталкиваются, и смогут сформулировать то, что для них имеет смысл.

• • •

Мы не предлагаем здесь серию контрольных списков или инструкций. Вместо этого в пяти частях читатель будет путешествовать от проблемы к решению.

Часть I. Проблема Протея открывается в Ираке в 2004 году, где самые элитные контртеррористические силы мира борются с, казалось бы, разношерстной бандой радикальных боевиков. Мы исследуем неожиданное открытие, что наши самые большие проблемы лежат не во враге, а в головокружительно новой среде, в которой мы работали, и в тщательно продуманных атрибутах нашей собственной организации.Чтобы понять эту проблему, мы пойдем на производственные цеха с Фредериком Уинслоу Тейлором и оглянемся на стремление к эффективности, которое отмечалось последние 150 лет, и на то, как оно повлияло на наши организации, а также на мужчин и женщин, которые возглавляют и управляют ими. Затем мы исследуем, как ускоряющаяся скорость и взаимозависимость в современном мире создали уровни сложности, которые ставят в тупик даже самые эффективные предприятия индустриальной эпохи. И мы, к своему большому разочарованию, обнаружим, что большие данные не дадут передышки от безжалостной потребности в постоянной адаптируемости.

Часть II: От многих, один исследует магию и мифы команд. Читатель окажется в операционной Бригама и женской больницы, когда хирурги работают над спасением жертв взрыва на Бостонском марафоне 2013 года, и будет лежать на подвижной палубе MV Maersk Alabama рядом со снайперами SEAL, чьи точные выстрелы спасают капитана Филлипса. от сомалийских пиратов. Мы анализируем процессы, которые создают доверия и общего назначения , которые объединяют большие небольшие команды, и рассеиваем заблуждение о том, что супермены нужны для создания суперкоманд.Затем мы поднимемся на высоту тридцати тысяч футов в кабине злополучного рейса 173 United Airlines в декабре 1978 года, чтобы исследовать устрашающие проблемы, с которыми сталкиваются даже хорошо подготовленные экипажи, и изучить некоторые адаптации, такие как Mission Critical Teams, которые возникли, чтобы справиться с возрастающей сложностью. Наконец, мы войдем в воображаемую страну Красновии, чтобы исследовать, почему так много небольших команд и фирм дают сбой по мере роста. И мы обнаружим, что даже элитная оперативная группа страдала от той же болезни.

Часть III: Совместное использование рассматривает, как справиться с постоянными изменениями и резко возрастающей сложностью, которые с головокружительной скоростью разбивают нас. От стартовой площадки знаменитого проекта НАСА «Аполлон», отправившего первого человека на Луну, до затемненного вертолета, высадившего оператора армейского спецназа на крышу в Фаллудже, читатель знакомится с общим сознанием : путь прозрачности и Коммуникация может использоваться в организации для достижения выдающихся результатов даже в больших группах.А дилемма заключенного и теория игр проиллюстрируют, насколько простая концепция доверие в крупных организациях не проста в реализации.

Часть IV: Отпустить исследует историю, преимущества и императивы действительно наделенного полномочиями исполнения в организации — подталкивая принятие решений и владение к нужному уровню для каждого действия. Читатель проследит за огромными военными кораблями коммодора Перри к побережью Японии и проснется вместе со мной в Ираке, чтобы на месте принять решение о том, кто будет жить, а кто нет.Через пятнадцатидюймовую пластиковую модель мы будем следовать модели лидерства «глаза в глаза — руки прочь». Затем мы посмотрим на лидеров, которых мы традиционно искали, и на то, почему они, возможно, находятся под угрозой исчезновения в новой среде. Наконец, читатель будет сидеть рядом со мной во время ежедневной видеоконференции, которую я использовал для формирования и управления оперативной группой, а также для поездки на небольшие базы в Ираке и Афганистане, где в конечном итоге работа должна быть выполнена. При этом мы исследуем новую и все более важную роль старшего руководителя.

Часть V: Взгляд в будущее начинается с подробного рассмотрения того, как доверие , общему назначению , совместное сознание и уполномоченное исполнение привели к успешной охоте на Абу Мусаба аз-Заркави, путешествует с Алексисом де Токвиль, поднося зеркало к лицу Америки, утверждает, что для достижения успеха, а может быть, даже для того, чтобы выжить в новой среде, организации и лидеры должны коренным образом измениться. Эффективность, когда-то являвшаяся единственным символом на холме, должна оставлять место для адаптируемости структур, процессов и образа мышления, которые часто вызывают дискомфорт.

Это не научное исследование или результат клинических испытаний. Мы не утверждаем, что эти концепции являются оригинальными, и не предлагаем результатов, которые являются результатом многолетних исследований полевых экспертов. Мы понимаем, что могут быть ошибки или выводы, которые можно оспорить. Но мы считаем, что, используя мышление других, чтобы помочь объяснить опыт, который мы использовали, читатели найдут полезное сочетание практических и теоретических знаний для борьбы с растущей проблемой, с которой мы все сталкиваемся.

НЕПРЕРЫВНЫЙ ВЫЗОВ

В начале лета 2014 года, когда эта книга близилась к завершению, суннитские боевики, действовавшие под знаменем ИГИЛ, Исламского государства Ирака и Сирии, захватили северный иракский город Мосул и устремились на юг, как неудержимая сила. машет в сторону Багдада. ИГИЛ во главе с харизматичным Абу Бакром аль-Багдади, человеком, напоминающим злодея, с которым мы столкнулись десять лет назад и которого мы подробно обсудим в этой книге: Абу Мусаб аль-Заркави.Изображения брошенных машин иракской армии, проезжающих победоносные боевики ИГИЛ, отразили ошеломляющий крах обороны правительства Ирака, а вместе с ним и его авторитет. Ветераны нашей войны издалека с угрюмым разочарованием наблюдали, как земля, по которой мы шли пешком, ярд за кровавым двором, попадала под удар еще одного экстремистского движения, которое, казалось, легко продвигалось вперед, несмотря на то, что правительственные силы превосходили по численности и вооружению.

Вопрос «Был ли наш успех против Аль-Каиды жестокой иллюзией?» сразу пришло в голову.Но мы знали, что этого не было. То, что мы сделали, было правдой. Напротив, эта последняя разработка усилила некоторые из уроков, которые мы извлекли. Первая заключалась в том, что постоянно меняющаяся, совершенно неумолимая среда, в которой мы все сейчас работаем, отрицает удовлетворение от какого-либо постоянного исправления. Во-вторых, организация, которую мы создали, процессы, которые мы усовершенствовали, и отношения, которые мы наладили и поддерживали, не более долговечны, чем физическая подготовка, которая поддерживает наших солдат в хорошей форме: организацию нужно постоянно вести или, при необходимости, подталкивать к тому, что Это должно быть.Прекратите толкать, и оно не будет продолжаться, или даже не останется на месте; он откатывается назад.

• • •

Прежде чем мы начнем, мысль. У всех нас есть искушение обвинить в неудачах факторы, не зависящие от нас: «враг был ростом в десять футов», «с нами обращались несправедливо» или «с самого начала это было невыполнимой задачей». Также комфортно «удваивать» проверенные процессы, независимо от их эффективности. Мало кто из нас подвергается критике, если мы добросовестно делаем то, что много раз работало раньше.Но чувство комфорта или уклонение от критики не должны быть нашей мерой успеха. Скорее всего, найдется место в раю для людей, которые очень старались, но главное — добиться успеха. Если это требует от вас изменений, это ваша миссия.

ЧАСТЬ I

ПРОБЛЕМА ПРОТЕЯ

Солдат крепко держался за скручивающуюся фигуру. Оружие, которым он убивал много раз, оставалось висеть рядом с ним; он нуждался в этом живом. Его руки, обожженные солнцем, болели, когда он изо всех сил пытался удержать крепкую хватку.После многих лет ведения непопулярной войны он сделает все возможное, чтобы вернуться домой.

Менелай, царь Спарты, пылкий брат Агамемнона и муж красавицы Елены, возвращался домой после десятилетней Троянской войны. Потерпев кораблекрушение на острове Фарос, Менелай был в отчаянии, когда богиня Эйдотея рассказала ему о своем отце, бессмертном Протее — Морском Старце. Если Менелай сможет победить его, Протей отдаст секреты, необходимые Менелаю, чтобы привести своих людей домой в Спарту.

Победить Протея будет сложно, потому что бог обладал особой силой: он был оборотнем, полиморфом. Итак, Менелай и его люди, замаскированные в тюленьих шкурах, устроили засаду на берегу. Когда Протей появился соленый и вспенившийся из бурлящего моря, они начали действовать. . . .

Сначала он превратился в большого бородатого льва

, а затем в змею —

пантеру —

в стремительном кабане —

9095 909 поток воды дерево с высокими верхушками ветвей —

Но греки крепко держались.Их обычное оружие было мало пригодным, с каждой сменой они менялись, с каждым новым испытанием, они менялись, крепко сжимая ноги вокруг шеи появлявшихся животных, или впиваясь пальцами в деревянные конечности деревьев, или обнимая руками кружащиеся шары ртутного огня.

Морской Старик потерпел поражение. Приспособившись, греки нашли дорогу домой.

Реальная история, в 860 милях к востоку от Фароса, три тысячи лет спустя.. .

ГЛАВА 1

СЫНЫ ПРОТЕЯ

Пять мускулистых силуэтов, темно-синих на фоне песочного восхода солнца, двигались по пустой улице на окраине района Эль-Амель в Багдаде. Утренний призыв к молитве только что рикошетом разнесся по разрастающемуся городу и растворился в густой жаре. Несколько жалюзи открылись, а затем быстро закрылись; жители знали, когда нужно прятаться. Дверь небольшого домика на углу распахнулась, и мужчины вошли внутрь.Это было 30 сентября 2004 года, и вот-вот должна была начаться одна из крупнейших операций, которые они когда-либо проводили.

Здание выглядело ничем не примечательным — еще одна рябь в пиксельных волнах коричневого шлакоблока, простирающихся до самого горизонта. Но внутри он разместил временный организационный нервный центр, который собирал данные и распространял инструкции по всему городу. Стены были покрыты картами, фотографиями целей и оперативными списками. Личное снаряжение — оружие и одежда — было аккуратно сложено в углу.Охрана смотрела на улицу с оружием в руках. Вновь прибывшие воины встретили других членов своей команды — аналитических и интеллектуальных коллег их мускулов — медвежьими объятиями. Спрашивали о своих семьях, шутили над коллегами. Они также встретили трех новых членов команды — только что закончивших обучение и недавно прибывших в Ирак. Молодые лица выдавали путаницу замешательства и волнения, которая, как знали старшие, скоро уступит место страху.

Группа прошла по коридорам своего убежища, смахивая фотографии веселой семьи, которая когда-то здесь жила.Мужчины в боевой одежде устроились на плюшевых сиреневых диванах в том, что когда-то было гостиной. Если кто-то из них видел юмор или пафос в сопоставлении, они не упоминали об этом. Они научились разделять эмоции войны, воспринимать как «сопутствующий ущерб» смерть прохожих, принимать жестокость поля битвы как неизбежный шаг на пути к светлому будущему. Они давно исчерпали всякую рефлексивную оценку нежности или иронии.

Обернувшись к карте целевой области, самый поседевший член отряда пересмотрел свое приближение.Захватив три подставки и фрагмент плитки, оторвавшийся от пола во время предыдущих боев, он смоделировал пути, по которым пойдут их машины, и десятки потенциальных мин-ловушек, которых им придется избегать.

Каждый взмах его руки означал кульминацию недель работы: расшифровку и согласование разведданных, сбор и сборку специального оборудования. Таково было искусство сетевой войны, которым они начинали овладевать. Хотя только трое мужчин должны были нажать на спусковой крючок, десятки — на разных уровнях командования и в разных странах — внесли жизненно важный вклад в операцию.

Тактика войны и общая стратегия радикально отличались от того, как они представляли себе боевые действия. Это не была война планирования и дисциплины; это была маневренность и новаторство. Их подразделение выработало ритм локальной автономии, перемежающийся с частым общением со своим руководством; начальство наблюдало бы издалека, но сегодняшняя операция была детищем людей в зале, и они полностью владели миссией.

По соображениям безопасности ни одному журналисту — даже самому сочувствующему — не разрешалось вставлять такие подразделения; если бы это было так, они бы стали свидетелями передового организационного дизайна, сети синхронизации и адаптируемости в реальном времени, которая наполнила институциональную экосистему их боевой силы.В то время как в предыдущих конфликтах даже элитная команда такого размера имела бы небольшой стратегический вес, в 2004 году их огневая мощь означала, что их тактические возможности были огромными, а информационные технологии означали, что новости об операции могли достигнуть глобальной аудитории почти мгновенно.

После последнего обзора и нескольких кивков мужчины встали с диванов и пошли на кухню, чтобы взять оборудование. Четыре человека останутся позади; остальные семь защелкнули магазины и затянули ремни своих тяжелых жилетов.Они болтали о плачевном состоянии Ирака и о том, как оно может выглядеть, когда они закончат его освобождать. Они осуждали бесстыдную тактику своего врага. Новоприбывшие молчали.

Когда операторы подошли к двери, командир почувствовал хруст под ботинком. На полу в созвездии стеклянных осколков лежала фотография в рамке: фотография девушки, сильно накрашенной и растушеванной, в кепке и платье. Если не считать национальности, люди, которые здесь жили, мало чем отличались от семей, из которых эти люди были родом или которые когда-нибудь могут вырасти.Эта семья не сделала ничего, чтобы спровоцировать это; они были виноваты только в том, что оказались не в том месте и не в то время. Командир понятия не имел, кто они такие и что с ними сталось, но надеялся, что его работа каким-то извилистым, косвенным образом принесет им мир. Он распахнул входную дверь.

Было чуть больше девяти, а температура уже упала до 90 градусов по Фаренгейту. Они были в поту, прежде чем добрались до своих машин. Для этой операции они были в гражданской одежде и ездили на седанах: два Hyundais и Volkswagen для выполнения операции, а также Opel для наблюдения сзади — автомобили, выбранные для слияния с движением.После проверки оборудования выкатились драйвера.

Они осторожно оглядывали каждое окно, крышу и пешехода. Во время аналогичной операции неделю назад снайперский снаряд пробил лобовое стекло и пробил лоб водителя, пропитав обитый обивкой потолок темно-красным тестом Роршаха. Через восемь дней некоторые из мужчин в машине не могли вспомнить его лица. Несмотря на такие потери, во время приливов и отливов бомбардировок, рейдов и возмездия оперативники видели, как волна медленно, но верно поворачивалась к победе.Война оказалась тяжелее, чем любой из них ожидал, но их усилия не прошли даром.

Сегодняшняя операция будет сложной, и чем больше движущихся частей, тем выше риск. Вражеский огонь был почти неизбежен, и, как всегда, не хватало точной информации о противнике.

• • •

Машины медленно ехали по многолюдным улицам под шум продавцов, ищущих клиентов, родителей, ругающих детей, и мальчиков-подростков, изводящих девочек в хиджабах; через запахи свежей пищи, гниющей пищи и бродячих собак.Никто из мужчин не был в Ираке до этой ротации, но шум начал казаться знакомым. Когда они повернули за угол Тридцатой улицы, они увидели толпу жителей, окружающих недавно построенную очистную установку, приветствующих под знаменами торжественную церемонию открытия.

Место, где должен был ждать их головной автомобиль Volkswagen, было занято самосвалом. Водители без слов адаптировались: «Хюндайс» объехал квартал, а «Фольксваген» нашел новое место неподалеку на улице Ниссан, 7.«Опель» отступил, когда его водитель симулировал интерес к придорожной лавке с фалафелем, изо всех сил пытаясь скрыть свой акцент. Хаос иракских улиц скрывал активность, которая в противном случае могла бы показаться подозрительной.

Затем один из Хюндаев обнаружил, что его предполагаемый маршрут заблокирован строительными работами. Водитель выехал на другую улицу, взглянув на своих коллег, чтобы убедиться, что они зарегистрировали изменение плана. Их совместный опыт построил почти телепатическую связь. На двенадцать минут позже запланированного срока все четыре машины заняли свои позиции.В трех боевых машинах мужчины помолились и поразмыслили.

Кодовое слово, произнесенное с бессердечной окончательностью голоса, который раньше издавал десятки подобных команд, с треском разнесся по их радио. Первый водитель Hyundai вздохнул и прижал педаль газа к полу.

• • •

На церемонии открытия завода по очистке сточных вод внешнее кольцо толпы состояло в основном из детей, которые больше интересовались игрой друг с другом, чем слушанием политиков, разъясняющих экономическое возрождение.В центре были отцы и матери. Улыбающиеся лица в обрамлении черных шарфов и темных волос блестели от жары.

Небольшие тела ударились о решетку радиатора и фары, когда Hyundai на полной скорости врезался в группу. Водитель снова пробормотал молитвы, прежде чем нажать на детонатор. Возможно, за долю секунды, которая потребовалась радиосигналу, чтобы выйти наружу от его ладони, через заднее сиденье и к стволу, он увидел окровавленную славу джихадистов, в которую погрузился Ирак.Возможно, на мгновение его ярость сменилась уколом сожаления, прежде чем взорвавшиеся баллоны с пропаном и гранулы BB в багажнике разорвали стальной экзоскелет автомобиля и разорвали его на части.

Улица, теперь представляющая собой мозаику из автомобильных осколков и окровавленных останков, наполнена воплями. Матери отчаянно искали своих сыновей и дочерей. Солдаты противника — американцы — бросились к месту происшествия из нижнего квартала. Они начали устанавливать периметр и сортировку раненых.

Среди криков никто не слышал приближения Volkswagen.Ворвавшись в группу солдат и детей, которые вынырнули, ошеломленные, чтобы собрать обломки и опознать тела, он взорвал свой полезный груз.

Тридцать пять детей лежали мертвыми; Ранены 10 американцев и 140 иракцев. Когда последняя машина проезжала через середину к месту происшествия, силы коалиции открыли огонь, и машина взорвалась намного южнее своей цели.

Но авария третьей машины не имела значения для людей в четвертой, которые уже скрылись в потоке машин.Операции редко бывали безупречными. Когда они уезжали, водитель убрал три маленьких открывателя гаражных ворот, которые он держал на коленях. Если бы его операторы испытали какие-то другие мысли, он бы использовал их, чтобы привести в действие свою взрывчатку. Мужчина на сиденье с дробовиком просмотрел отснятые им кадры удара. Через несколько часов он будет онлайн — его шокирующая ценность вербует еще десятки бомбардировщиков.

Для «Аль-Каиды» в Ираке операция прошла успешно.

ЛУЧШЕЕ ИЗ ЛУЧШЕГО

В день взрыва канализационного завода я сидел в бомбоубежище из бетона двойной толщины времен Саддама на авиабазе Балад, примерно в шестидесяти милях к северу от Эль-Амеля.Ноутбуки и плазменные дисплеи, соединенные артериальной сетью проводов и кабелей, покрывали фанерные стены и столы, которые мы спешно построили прошлой весной. Информация непрерывно текла через «ферму» антенн и спутниковых тарелок в операционный центр размером с баскетбольную площадку. Специалисты тщательно изучили видеонаблюдение, перехваченные сообщения, захваченные документы и отчеты разведки, составив мозаичный портрет Аль-Каиды в Ираке. Составленные ими отчеты были переданы моим субкомандующим и мне для использования при планировании рейдов с нашими специальными операторами.Это был передовой штаб нашей Объединенной оперативной группы специальных операций.

Мне недавно исполнилось пятьдесят, и я возглавлял оперативную группу почти год. Эта должность была честью для любого солдата. С 1980 по 2003 год девять уважаемых генерал-майоров (с двумя звездами) взяли на себя эту ответственность, пять из которых получили четыре звезды. Эти люди, одни из лучших планировщиков, координаторов и стратегов в армии США, создали выдающийся прецедент.

Их наследие достижений было причиной того, почему мы были привлечены для борьбы с растущим повстанческим движением Ирака, в частности с Аль-Каидой в Ираке (АКИ) — самой заметной и жестокой из многих террористических операций, начатых вслед за США.С. нашествие. Соединенные Штаты и силы коалиции вошли в Ирак, чтобы свергнуть Саддама Хусейна, что они и сделали в короткие сроки. Но AQI представляла угрозу другого типа, чем армия — небольшая, подвижная и рассредоточенная. Для борьбы с ними требовались особые навыки, которыми обладали наши отряды.

Оперативная группа была создана в ответ на предыдущий провал: неудавшееся спасение американских заложников, удерживаемых иранскими революционерами в 1980 году. Она объединила лучшие подразделения специальных операций самых мощных вооруженных сил мира в единую организацию.Целевая группа накопила сорокалетний опыт и поразительные достижения; по любым объективным меркам мы были лучшими бойцами спецназа в мире — «лучшими из лучших». Но сейчас это, похоже, не пошло нам на пользу. Мы только что не смогли предотвратить гибель тридцати пяти детей и проиграли войну группе экстремистов, не имевших достаточных ресурсов.

На бумаге противостояние между АКИ и нашей оперативной группой не должно было быть соревнованием. У нас были большие, хорошо обученные, прекрасно оснащенные силы, в то время как AQI приходилось набирать местных жителей и переправлять иностранных боевиков одного за другим по опасным, ненадежным крысиным тропам.Нам нравились надежные коммуникационные технологии, хотя они часто зависели от личных встреч и писем, доставляемых курьером, чтобы минимизировать риск обнаружения. Наши бойцы прошли самую сложную подготовку в истории специальных операций; они посетили небольшое количество медресе, разбросанных по Аравийскому полуострову и Северной Африке. Мы могли бы, по желанию, задействовать не имеющий себе равных источник огневой мощи, бронетехники и ультрасовременного наблюдения; Их технология состояла из СВУ, собранных в подвалах конспиративных домов из баллонов с пропаном и просроченных советских минометов.

Мы также были образцовыми в своей дисциплине. Наши превосходные ресурсы не вызывали самоуспокоенности; мы толкали наши активы сильнее, чем когда-либо. Наши операторы просыпались в середине утра, проводили свой день, просматривая планы и разведданные и инструктируя цепочку командования; затем, когда сгущались сумерки, выскакивали комплекты, щелкали шестерни и начинали крутиться лопасти ротора. В темное время суток небольшие бригады приступали к работе, поражая две, три, десять целей за определенную ночь — каждая операция тщательно планировалась и выполнялась, каждое усилие было настолько тяжелым, насколько это могло быть опасно для жизни.К раннему утру усталые воины опускались в постель на несколько часов сна, а затем повторяли цикл без перерыва в течение нескольких месяцев.

Уникальные возможности Оперативной группы заставили нас взять на себя ведущую роль в битве в Ираке, но задача стояла в таком масштабе, с которым мы никогда раньше не сталкивались. За нашу более чем двадцатилетнюю историю мы успешно выполнили небольшие точные хирургические операции; теперь нас призывали возглавить войну, конца которой не было видно.Трагедия нападения на канализационную фабрику 30 сентября стала нежелательным напоминанием о том, что, несмотря на нашу родословную, наши гаджеты и нашу приверженность, вещи ускользают от нас.

По мере поступления информации о бомбардировке краткий отчет SIGACT (Значительная активность) был дополнен ценной информацией от офицеров связи оперативной группы, рассредоточенных по Ираку, — подробностями о жертвах, происхождении и возрасте мужчин, женщин и детей. кто погиб, и как люди в «Опеле» ускользнули из наших рук.Мы обсуждали, какой ответ нам следует получить.

Но мы также должны были задать более глубокий, более тревожный вопрос: если мы были лучшими из лучших, почему такие атаки не исчезали, а на самом деле увеличивались? Почему мы не смогли победить повстанческое движение, не имевшее достаточных ресурсов? Почему мы проиграли?

КОМАНДА КОМАНД

Этот вопрос, ответы, которые мы нашли, и их значение для мира за пределами нашей оперативной группы составляют основу этой книги. С AQI мы столкнулись с принципиально новым видом угроз, порожденным принципиально новой средой.Война, которую нам пришлось вести, не только отличалась от борьбы с национальным государством; это отличалось от любой войны, которая велась в двадцатом веке. Мятеж, терроризм и радикализация так же стары, как и сам конфликт, но к 2004 году эти явления были объединены с новыми технологическими переменными, чтобы создать совершенно новый набор проблем. К счастью, большинству людей никогда не удастся бороться с жестоким повстанческим движением, но технологические и социальные изменения, которые сделали возможным успех AQI, влияют на всех нас.

В 2004 году мы только начинали понимать серьезность этого сдвига, но в последующие месяцы мы пришли к пониманию, что победа над AQI потребует у них учебы. Подобно тому, как когорта молодых людей, родившихся в 1990-х и 2000-х годах, считаются «цифровыми аборигенами» в отличие от их «цифровых иммигрантов» родителей, AQI была организацией, родом из богатого информацией, тесно взаимосвязанного мира двадцать первого века. Его действия радикально отличались от тех, которые мы считали «правильными» и «эффективными».Но это сработало.

В ходе этой битвы нам пришлось забыть многое из того, что, как мы думали, мы знали о том, как работает война — и весь мир. Нам пришлось разрушить знакомые организационные структуры и перестроить их по совершенно другим направлениям, заменив нашу прочную архитектуру органической гибкостью, потому что это был единственный способ противостоять нарастающей волне сложных угроз. В частности, мы реструктурировали наши силы с нуля на принципах предельно прозрачного обмена информацией (то, что мы называем «совместное сознание») и децентрализованного принятия решений («уполномоченное исполнение»).Мы устранили барьеры — стены наших бункеров и уровни иерархии — которые когда-то делали нас эффективными. Мы изучили поведение наших самых маленьких подразделений и нашли способы распространить их на тысячи организаций, расположенных на трех континентах. Мы стали тем, что мы называем «командой команд»: большой командой, которая улавливала в масштабе черты гибкости, обычно присущие небольшим командам. Практически все, что мы делали, шло вразрез с военными традициями и общей организационной практикой.Мы отказались от многих заповедей, которые помогли установить нашу эффективность в двадцатом веке, потому что двадцать первый век — это другая игра с другими правилами.

Наша борьба в Ираке в 2004 году не исключение — это новая норма. Модели организационного успеха, которые доминировали в двадцатом веке, уходят корнями в промышленную революцию, и, проще говоря, мир изменился. Стремление к «эффективности» — получение максимальной отдачи с наименьшими затратами энергии, времени или денег — когда-то было похвальной целью, но эффективность в современном мире — это не вопрос оптимизации для известного (и относительно стабильного) набора переменные, чем реакция на постоянно меняющуюся среду.Адаптивность, а не эффективность, должна стать нашей главной компетенцией.

Сегодня проблемы, с которыми сталкивается наша рабочая группа, разделяют современные организации, которые, как и мы, развили огромную компетенцию для работы в мире, которого больше не существует. После ухода из армии и основания CrossLead в 2011 году мы с коллегами изучали трудности, с которыми сталкиваются различные предприятия и другие группы, которые борются за выживание и процветание в изменившемся мире. На следующих страницах мы исследуем, почему сегодня большинство организаций плохо подготовлены для решения этих проблем, и мы шаг за шагом расскажем о нашем опыте в Ираке, найденных нами решениях и проведенных нами исследованиях. впоследствии в более широкие области применения этих решений.

В 2004 году эти ответы лежали в будущем. Мы изо всех сил пытались понять врага, у которого не было фиксированного местоположения, формы и личности, столь же нематериального и неизмеримого, как киберпространство, в котором они вербовали и развертывали пропаганду. Полезность разведданных, которые мы получили в результате напряженной и опасной борьбы, смутилась, как испарилась «Опель» в багдадском движении 30 сентября. Но у нас была отправная точка — имя: Абу Мусаб аз-Заркави. Это был псевдоним, но человек был настоящим.

АХМАД АЛЬ-ХАЛАЙЛЕХ

Пятью годами ранее в иорданской пустыне в тридцати милях к востоку от Мертвого моря открылись двери тюрьмы строгого режима Сувака. Появилось несколько десятков мужчин, в том числе тихий мужчина, развевающиеся афганские одежды которого резко контрастировали с тюремной одеждой тех, кто его окружал. Это был Ахмад аль-Халайлех, или, как он стал известен внешнему миру, Абу Мусаб аз-Заркави.

Выросший в промышленном иорданском городе Зарка в средней скромной семье, Ахмад сошёл с рельсов в молодом возрасте, бросил школу и обратился к наркотикам и алкоголю.В конце концов мать отправила его в мечеть, известную своими салафитскими взглядами (глубоко консервативная разновидность суннитского ислама). Там он нашел свою настоящую страсть: священную войну. Он ездил в Афганистан и Пакистан в поисках джихадистской славы, надеясь сыграть гламурную роль в борьбе с неверными захватчиками (в то время с Советами), но он опоздал: Советы уже уходили из десятилетнего конфликта. Ахмад вернулся в Амман и вторгся в тамошнее радикальное исламистское сообщество.Его участие в заговоре против государства привело его в Суваку, где он провел пять лет, углубляя свою решимость, поднимая тяжести, заучивая Коран и используя кислоту, чтобы сжечь татуировки, полученные в его изменнической юности. Его пребывание там завершилось преобразованием, которое его мать невольно начала десятью годами ранее из апатичного головореза в харизматичного командира террористов. Сокамерники пришли почитать его, тюремные власти боялись его. Напуганные его влиянием тюремные власти позволили ему заменить традиционную тюремную одежду элегантной драпировкой шалвар камиз — длинной рубашкой и мешковатыми брюками, завязанными на талии и лодыжках, традиционными для Афганистана.Это было частью его новой личности, как и его принятое имя — Абу Мусаб аз-Заркави. Когда тридцатитрехлетний парень вышел из тюрьмы, он был готов взять на себя то, что станет центральной ролью в войнах после 11 сентября.

Он вернулся в Пакистан, где формировалась новая группа под названием «Аль-Каида» — «База». Вдохновленный, он основал аналогичную организацию Tawhid w’al-Jihad (TWJ) — «Группу единства и джихада». После нескольких безуспешных попыток присоединиться к назревающим конфликтам в Пакистане и Чечне, TWJ основал тренировочный лагерь в Герате, Афганистан, где обучали физическим упражнениям, изготовлению бомб и химическому оружию.Аль-Каида заинтересовалась, и эти две группы сблизились.

Вторжение США в Ирак было мечтой Заркави; наконец, у него будет шанс доказать свое мужество. TWJ зарекомендовал себя в авангарде сопротивления, хитро играя на страхе и разочаровании суннитского меньшинства Ирака, внезапно лишенного политической власти из-за падения Саддама. В 2003 году Заркави организовал успешную кампанию бомбардировок, в результате которой погибли сотни человек, и он высмеял попытку оккупационной коалиции захватить Багдад.В результате взрыва массивного грузовика, заложенного в штаб-квартире Организации Объединенных Наций в отеле «Канал», погибло двадцать два человека, в том числе Сержиу Виейра де Меллу, специальный представитель ООН в Ираке. Два месяца спустя, в шквале скоординированных взрывов террористов-смертников, в результате которых погибло тридцать пять и было ранено более двухсот человек, машина скорой помощи со взрывчаткой была использована для нападения на штаб-квартиру Международного Красного Креста.

Хотя забастовка на канализационном заводе была ужасной, она не была чем-то необычным для Ирака в 2004 году. К декабрю только в одном Ираке было совершено больше крупных террористических атак, чем во всем мире в 2003 году.В 2005 году терроризм в Ираке унесет жизни 8 300 человек, что эквивалентно почти трем событиям 11 сентября в стране, в которой проживает одна десятая населения Соединенных Штатов. На Ирак, где проживает менее половины процента мирового населения, в 2005 году пришлось почти треть всех террористических атак во всем мире и большинство жертв террористов. И ситуация только ухудшалась: весной 2006 года было больше тысячи иракцев. умирать на улицах Ирака каждый месяц. Для таких семей, как бывшие домовладельцы в Эль-Амеле, местные взрывы произошли с частотой вывоза мусора в пригородах Америки.

Саддам был свергнут и предан суду, но там, где промежуток времени на иракских улицах с 2003 по 2005 год должен был показать рост порядка и демократии, вместо этого он показал бы удручающий спад: закрытие магазинов, ухудшение состояния дорог, все меньше и меньше людей прогулки на публике и непрекращающееся оранжевое мерцание взрывов террористов-смертников. В 2003 году богатая нефтью экономика Ирака сократилась более чем на 20 процентов, в результате чего ВВП на душу населения составил 449 долларов — менее 2 процентов от ВВП Соединенных Штатов.В телевизионных новостях сообщалось, что Программа развития Организации Объединенных Наций пришла к выводу, что условия были «мрачными».

Иракцы не смотрели по телевизору. Для них опыт был интуитивным. Когда хрупкое здание правительства Саддама рухнуло, перебои с электроэнергией нанесли ущерб Багдаду, из-за чего было прекращено освещение, охлаждение и кондиционирование воздуха. В городе, где летние дни достигают 125 градусов по Фаренгейту, и простое прикосновение к обнаженной коже к нагретому солнцу металлу может вызвать болезненный ожог, это плохие новости.Водоочистные и канализационные заводы простаивали, а человеческие отходы хлынули на улицы, производя вездесущий тошнотворный запах.

Место с такой же великой историей, как и все на земле — некогда «Колыбель цивилизации» — превратилось в настоящий ад. *

• • •

Жестокость и беспредел были стратегическими. Целью Заркави была межрелигиозная гражданская война между суннитами и шиитами Ирака. Он думал, что, уничтожая друг друга, они также уничтожат любой остаток реального государства, тем самым создав окно возможностей для исламского халифата его мечты.Стратегически нацелившись на иракцев-шиитов, Заркави зажег культурную пороховую бочку, и по Ираку прокатилась сектантская кровавая баня. У него были хитроумные рычаги воздействия: каждый тщательно выбранный удар AQI умножал число погибших на череду репрессалий, которые он инициировал. К жертвам взрывов смертников присоединились те, кто встретил темную судьбу от рук сектантских ополченцев по обе стороны религиозного разделения Ирака: тела были расстреляны током и расчленены в подземных камерах пыток или выброшены в заполненные мусором переулки с головами, все еще покрытыми удушьем. пластиковые пакеты.

Экстремизм Заркави не устраивал даже «Аль-Каиду». Но ее лидеры не могли отрицать явную военную мощь организации, которую собрал иорданец. Если они хотели оказать влияние в Ираке, им пришлось бы работать с ним. В октябре 2004 года Заркави присягнул на верность Усаме бен Ладену бай’а , а в ответ самый известный террорист в мире официально одолжил свою марку человеку, который когда-то был Ахмадом, ни на что не годным из Зарка. Так родился AQI.

БЕЛЫЕ ДОСКИ

Как члены организации, традиционно ориентированной на террористических лидеров, мы в Целевой группе склонялись к тому, чтобы поддаться «теории великого человека» и приписать успех АКИ Заркави.Он был бесспорно умен и способным. Его стратегия противопоставления суннитов шиитам имела злой блеск. Но идеи дешевы; У многих кабинетных генералов есть предложения по победе в войнах, некоторые из них довольно умны, но только те, кто действительно может сформировать и управлять силами, способными выполнять эту работу, в конечном итоге добиваются успеха. АКИ Заркави, безусловно, извлекло выгоду из суннитских страхов, недовольства иракцев американскими оккупантами, религиозного рвения и общего безумия, которое сопровождает жестокий хаос, но скорость и широта их подъема по-прежнему поражают.Тот факт, что Заркави смог объединить небольшую группу преданных делу людей в сплоченную террористическую организацию, не удивил, но его способность использовать эту относительно небольшую группу, пропагандируя отвратительно нигилистический нарратив, в широко поддерживаемую и стратегически эффективную повстанческую деятельность требовала более глубокого объяснения. . Мы изучили множество возможных переменных — историю региона, вредоносность идеологии AQI и принятую ими беспрекословную тактику, — но ни одна из них не могла адекватно объяснить то, что мы наблюдали на местах.

Когда мы впервые основали штаб нашей оперативной группы в Баладе, мы повесили карты почти на каждой стене. Карты священны для солдата. В военных штабах карты устанавливаются и обслуживаются почти с религиозным почтением. Хорошо обозначенная карта может сразу показать текущие дружественные и вражеские ситуации, а также план будущих операций. Заказы можно передавать, используя размеченную карту и несколько кратких слов. Есть истории о том, как при ремонте офиса Пентагона сносили стену, а за ней находили другую стену, покрытую картами, датируемыми предыдущим конфликтом.На протяжении большей части истории война была связана с ландшафтом, удерживаемой территорией и географическими целями, а карта была наиболее важным инструментом для выявления проблемы и поиска решений.

Но карты в Balad не могли изобразить поле битвы, на котором противник мог бы загружать видео для многомиллионной аудитории из любого дома в любом районе или водить бомбу в любой машине на любой улице. Вместо карт в нашем штабе стали появляться доски. Вскоре они были повсюду. Стоя вокруг них с маркерами в руках, мы думали вслух, изображая на диаграммах то, что мы знали, что мы подозревали и чего не знали.Мы покрыли ярко-белые поверхности разноцветными словами и рисунками, стерли, а затем снова покрыли. Мы не рисовали статические географические объекты; мы рисовали изменчивые отношения — связи между вещами, а не сами по себе.

Так же, как мы с братьями и сестрами во время длительных поездок на машине играли в игру, в которой искали знакомые объекты, спрятанные на более крупном изображении, в оперативной группе мы пытались найти знакомые структуры и узоры в хаотичном гобелене, которым был Ирак. Хотя мы не могли их увидеть, мы были уверены, что они должны быть там.Собирая информацию, мы составляли схему взаимоотношений между членами организации. Но вместо прямых линий и прямых углов военного командования мы обнаружили, что рисуем запутанные сети, не похожие ни на одну организационную структуру, которую мы когда-либо видели. Незнакомые узоры, расцветавшие на наших досках, казались хаотичными и пронизанными противоречиями — их усвоение было похоже на чтение технического документа на иностранном языке.

Основы работы в командах

В лучшем из возможных миров команды формируются сознательно и тщательно для удовлетворения рабочих потребностей, которые отдельный человек или группа людей не могут удовлетворить так же эффективно.Хотя многие группы называются «командами», не каждая рабочая группа является командой. В рабочей группе производительность зависит от того, что ее члены делают по отдельности. В рабочей группе основное внимание уделяется индивидуальным целям и ответственности. Эффективность команды измеряется в первую очередь продуктами, производимыми коллективом.

Команды

имеют общие характеристики, в том числе четко определенные цель (миссию) и задачи. Работа в команде определяется общей приверженностью как процессу команды (как команда работает вместе), так и ее продукту (то, что команда выполняет).Эта приверженность командному процессу демонстрируется через разработку и использование командных норм и основных правил, готовность уделять внимание групповому процессу и чувство взаимной ответственности как перед членами команды в отдельности, так и перед командой в целом.

Типы команд

Проектные группы — это обычно ограниченные по времени команды, сформированные для выполнения определенной задачи. Когда команда выполняет свою задачу, она распускается. Постоянные команды (иногда называемые «неповрежденными») формируются как постоянные организационные единицы.Команды, объединяющие участников из разных отделов или функций, называются кросс-функциональными командами.

Что делает команду успешной?

Есть несколько факторов, которые считаются ключевыми для успеха команды. В их числе:

• Общее понимание миссии команды
• Приверженность целям команды
• Четко определенные роли и обязанности
• Согласованные основные правила
• Установленная модель принятия решений
• Эффективный групповой процесс, включая стремление к открытому общению, взаимной подотчетности и соответствующей самооценке (дополнительную информацию об открытом общении см. В теме обучения «Общение с другими»).

Работа в успешной команде (иногда называемой высокопроизводительной командой) может быть захватывающим и вдохновляющим опытом.Когда команда работает хорошо, каждый ее член знает, что он является частью чего-то большего, чем вовлеченные в нее люди, — что команда больше, чем сумма ее частей. Члены команды в высокоэффективных командах чувствуют, что команда может преодолевать препятствия и реализовывать свои цели. Общение открытое; члены могут высказывать свое мнение, зная, что различия во мнениях ценятся. Самое главное, что успешные команды не просто «чувствуют себя хорошо», они выполняют свою работу, соблюдая сроки и добиваясь своих целей.Подробнее о создании новых команд см. В нашей статье «Важные шаги при создании новой команды».

Обзор команд и каналов в Microsoft Teams — Microsoft Teams

• 22.10.2021
• 6 минут на чтение

• Применимо к:

  Microsoft Teams

Эта страница полезна?

Оцените свой опыт

да Нет

Любой дополнительный отзыв?

Отзыв будет отправлен в Microsoft: при нажатии кнопки отправки ваш отзыв будет использован для улучшения продуктов и услуг Microsoft.Политика конфиденциальности.

Представлять на рассмотрение

В этой статье

Давайте начнем с размышлений о том, как Microsoft Teams позволяет отдельным командам самоорганизовываться и сотрудничать в различных бизнес-сценариях:

• Команды — это набор людей, контента и инструментов, связанных с различными проектами и результатами в рамках организации.

  • Команды могут быть закрыты только для приглашенных пользователей.
  • Команды также могут быть общедоступными и открытыми, и любой член организации может присоединиться к ним (до 10 000 участников).

  Команда предназначена для объединения группы людей, которые тесно сотрудничают для достижения цели. Команды могут быть динамичными для работы на основе проектов (например, запуск продукта, создание цифрового помещения для кораблей), а также непрерывными, чтобы отражать внутреннюю структуру вашей организации (например, отделы и расположение офисов).Беседы, файлы и заметки по каналам команды видны только членам команды.

• Каналы — это специальные разделы внутри команды, которые позволяют организовывать обсуждения по конкретным темам, проектам, дисциплинам — всем, что работает для вашей команды! Файлы, которыми вы делитесь в канале (на вкладке Файлы), хранятся в SharePoint. Чтобы узнать больше, прочитайте, как SharePoint Online и OneDrive для бизнеса взаимодействуют с Teams.

  • Каналы — это места, где происходят разговоры и где фактически выполняется работа.Каналы могут быть открыты для всех членов команды или, если вам нужна более избранная аудитория, они могут быть частными. Стандартные каналы предназначены для разговоров, в которых может участвовать каждый в команде, а частные каналы ограничивают общение подмножеством людей в команде.
  • Каналы наиболее ценны, когда они расширяются приложениями, которые включают вкладки, соединители и ботов, которые повышают их ценность для членов команды. Дополнительные сведения см. В разделе Приложения, боты и соединители в Teams.

Если вам нужна помощь в использовании команд и каналов, ознакомьтесь с разделом «Команды и каналы».

Просмотрите это короткое видео, чтобы узнать больше о передовых методах создания команд и каналов:

Членство, роли и настройки

Состав команды

Когда команды активированы для всей вашей организации, владельцы групп могут пригласить любого в вашей организации, с которой они работают, присоединиться к своей команде. Команды позволяют владельцам команд легко добавлять людей в организацию на основе их имени. В зависимости от настроек вашей организации люди не из вашей организации могут быть добавлены в ваши команды в качестве гостей.См. Гостевой доступ в Microsoft Teams для получения дополнительной информации.

Владельцы

Team также могут создать команду на основе существующей группы Microsoft 365. Любые изменения, внесенные в членство в группе, будут автоматически синхронизироваться с Teams.

Командные роли

В Teams две основные роли:

• Владелец команды — Человек, который создает команду. Владельцы команды могут сделать любого члена своей команды совладельцем, когда они приглашают его в команду или в любой момент после того, как они присоединились к команде.Наличие нескольких владельцев команды позволяет вам разделять обязанности по управлению настройками и членством, включая приглашения.
• Члены команды — Люди, которых владельцы приглашают присоединиться к своей команде.

Кроме того, если настроена модерация, владельцы и участники команд могут иметь возможности модератора для канала. Модераторы могут создавать новые сообщения в канале и контролировать, могут ли члены команды отвечать на существующие сообщения канала. Владельцы команд могут назначать модераторов внутри канала.(Владельцы команд по умолчанию имеют возможности модератора.) Модераторы в канале могут добавлять или удалять других модераторов в этом канале. Дополнительные сведения см. В разделе Настройка и управление модерацией каналов в Microsoft Teams.

Примечание

Когда вы добавляете владельца группы, он также добавляется в качестве участника, за исключением случаев, когда группа создается в центре администрирования Teams или когда группа добавляется в новую или существующую группу Microsoft 365.

Настройки команды

Владельцы

Team могут управлять настройками всей группы прямо в Teams.Настройки включают в себя возможность добавлять изображение группы, устанавливать разрешения для членов группы для создания стандартных и частных каналов, добавлять вкладки и соединители, @ упоминание всей команды или канала, а также использование GIF-файлов, стикеров и мемов.

Если вы являетесь администратором Teams в Microsoft 365, у вас есть доступ к общесистемным параметрам в центре администрирования Teams. Эти настройки могут повлиять на параметры и значения по умолчанию, которые владельцы команд видят в настройках группы. Например, вы можете включить канал по умолчанию, «Общий», для общегрупповых объявлений, обсуждений и ресурсов, которые будут отображаться для всех команд.

По умолчанию у всех пользователей есть разрешения на создание команды. Чтобы изменить это, см. Раздел Назначение ролей и разрешений в Teams.

Одно из ключевых мероприятий по раннему планированию для вовлечения пользователей в Teams — помочь людям подумать и понять, как команды могут улучшить совместную работу в их повседневной жизни. Поговорите с людьми и помогите им выбрать бизнес-сценарии, в которых они в настоящее время взаимодействуют фрагментированно. Соберите их вместе в канале с соответствующими вкладками, которые помогут им выполнять свою работу.Один из наиболее эффективных вариантов использования команд — это любой межорганизационный процесс.

Примечание

Когда вы создаете новую группу или частный канал в Microsoft Teams, сайт группы в SharePoint создается автоматически. Чтобы изменить описание или классификацию сайта этой группы, перейдите в настройки соответствующего канала в Microsoft Teams.

Подробнее об управлении сайтами подключенных групп Microsoft Teams.

Примеры команд

Ниже приведены несколько функциональных примеров того, как разные типы пользователей могут подходить к настройке своих команд, каналов и приложений (вкладки / коннекторы / боты).Это может быть полезно, чтобы начать разговор о Teams с вашим сообществом пользователей. Когда вы думаете о том, как внедрить команды в своей организации, помните, что вы можете дать рекомендации о том, как структурировать их команды; однако пользователи могут управлять своей самоорганизацией. Это всего лишь примеры, которые помогут командам задуматься о возможностях.

Teams отлично подходит для разрушения организационной разрозненности и продвижения кросс-функциональных команд, поэтому побуждайте пользователей думать о функциональных группах, а не о границах организации.

Служба погоды

Типы команд	Потенциальные каналы	Приложения (вкладки / коннекторы / боты)
Продажи	Ежегодное собрание по продажам Ежеквартальный обзор бизнеса Ежемесячный обзор конвейера продаж Руководство по продажам	Power BI Trello CRM Суммарный бот
Связи с общественностью	Пресс-релизы Новости и обновления Проверка фактов	RSS-канал Twitter
Планирование мероприятий	Маркетинг Логистика и планирование Место проведения Бюджет	Twitter Facebook Planner PDF
Маркетинг / Выход на рынок	Маркетинговые исследования Основы обмена сообщениями План коммуникаций Маркетинговая ведомость материалов	YouTube Microsoft Stream Twitter MailChimp
Техническая поддержка	Управление инцидентами Планирование спринта Рабочие элементы Инфраструктура и операции	Team Services Jira AzureBot
Продуктовая группа	Стратегия Маркетинг Продажи Операции Insights Услуги и поддержка	Power BI Службы групп
Финансы	Текущее финансовое Финансовое планирование Прогнозирование Счета к получению Счета к оплате	Power BI Google Analytics
Логистика	Складские операции Техническое обслуживание автомобилей Список водителей	Сбои в поездках / дорогах Planner UPS Bot
HR	Управление талантами Рекрутинг Планирование анализа эффективности Моральный дух	HR Tools Внешние сайты для размещения вакансий Growbot
Межведомственная Виртуальная группа	Стратегия Развитие персонала Конкуренция и исследования	Power BI Microsoft Stream

Можно создавать команды, соответствующие организационной структуре.