Комфортное общение с фирмами: Как общаться с клиентами в соцсетях и продавать?

Содержание

Манипуляция людьми. Техники комфортного, сближающего общения

Манипуляция людьми. Техники комфортного, сближающего общения


Не напрягай — с тобой должно быть легко, комфортно, хорошо…

Как общаться, чтобы вызывать у партнера по общению симпатию, интерес, приятные эмоции, создав атмосферу взаимопонимания, уважения, доверия?
2 простых правила сближающего, комфортного общения:
1. Делайте все, что притягивает, располагает
2. Не делайте ничего, что отталкивает, раздражает

Итак, по порядку… Что и как необходимо делать, чтобы влиять на человека, располагать его к общению?

Улыбайтесь, обращайтесь по имени, проявляйте доброжелательность, уважение… — это первое, что сближает…
Общайтесь в сфере интересов партнера по общению
В общем, думайте, чувствуйте, желайте, как он, а так же, говорите о его успехах, о приятных моментах жизни, о его увлечениях, продвижениях, достижениях…
Задавайте вопросы и слушайте, не перебивайте
— демонстрируйте искренний интерес к тому, что он говорит
— слушайте активно: задавайте вопросы, уточняйте, перефразируйте, кивайте, вникайте
— понимайте: проникайте в мысли, чувства, желания партнера по общению, он должен чувствовать, что вы его понимаете, или, по крайней мере, желаете понимать…
— соглашайтесь с тем, что он вам говорит, с его позицией, мнением, убеждением…
Если по ходу общения у вас возникают возражения
, и вы считаете необходимым высказать свое мнение — высказывайте его гибко, тактично и технично — ничто не должно вызывать встречного возражения, и соответственно, отчуждения.

Далее, по ходу…

Вызывайте доверие, общайтесь искренне, открыто…
Доверяйте сами и показывайте свое доверие — будьте искренни, открыты… Открытость ваших мыслей вызовет встречную открытость, искренность, и соответственно, доверие…
Демонстрируйте общность
Рассказывая о себе, рассказывайте так, как думает, чувствует партнер, как ему нравится…
И не забывайте подчеркивать общность: у вас много общего и вы не забываете об этом говорить:
Я то же так думаю…, мне тоже это нравится (или не нравится), мы оба хотим добиться…, мы оба творческие люди…
— Что нас объединяет, так это быстрота соображения, впрочем, и не только — всегда приятно пообщаться с таким человеком…
Спрашивайте совета
— Мне порекомендовали вас как опытного специалиста, и я знаю, что только вы сможете мне помочь…
Подчеркивайте значимость того, что делает или говорит ваш собеседник
— У меня вызывает восхищение то, что вы делаете, вы настоящий мастер, ваше терпение, усердие и старательность поражают не только меня, а всех…
— То, что вы говорите, очень важно… И вам, как признанному эксперту в данной области, разумеется, не составит труда понять… Такие уникальные специалисты как вы, бывали и в более сложных ситуациях, так что нынешнее положение должно показаться вам не только увлекательным, но и пустячным делом.
Не скупитесь на комплименты
— Прежде, чем зайти к вам, я прошелся по вашему магазину, сразу видно, что работают профессионалы, по всем направлениям. Грамотный мерчендайзинг, вежливый, готовый помочь, персонал — сразу видно руку настоящего руководителя…

— В вас чувствуется знаток, человек передовых взглядов, изысканного вкуса, идущий в ногу со временем, искушенный, требовательный, разбирающийся…

Если разговариваете с девушкой, не упускайте момент тактично привязать детали ее рассказа к ее уникальности, неповторимости, к примеру, к необычному сочетанию ее душевной глубины, доброты, красоты…

А так же…

Включайте юмор, шутите
Но не будьте смешны — все уместно, по ситуации — всеобщее веселье, смех вызывают атмосферу открытости, раскованности, общности, доверия…
И «держите нос по ветру»
анализируйте все: что и как вам говорят, значимые стороны разговора, что особенно важно, на чем партнер делает акценты…
— и проявляйте гибкость…, меняйтесь, если партнер меняется, меняется его интерес, позиция, отношение, настроение.

Удачи в ваших отношениях!
ДЛЯ ВСЕХ, КТО ХОЧЕТ

  • научиться гибко обходить «нет» и «нет» превращать в «да»…
  • по полкам разложить многообразие уловок, техник, схем, приемов…
  • взорвать свой мозг креативом и разработать свою комбинацию психологического воздействия…
  • Тренинг «КРЕАТИВНАЯ МАНИПУЛЯЦИЯ. Искусство управления ситуацией и людьми»Добро пожаловать в мир КРЕАТИВНОГО ВЛИЯНИЯ! КРЕАТИВНАЯ МАНИПУЛЯЦИЯ
    : основные положения
  • Введение: жизнь, ситуации, манипуляция…
  • Манипуляция: какого она «цвета»?
  • ИГРА на струнах человеческой души
  • ПСИХОЛОГИЯ СБЛИЖАЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ
  • Психология «Дать-Взять»
  • Техники сближающего общения
  • Социально-Психологическая подстройка к партнеру по общению
  • Как заинтересовать человека своим предложением
    ПОДАВЛЯЮЩЕЕ ВЛИЯНИЕ: как и на чем любят играть любители обманывать, пугать, подавлять
  • Подавление АВТОРИТЕТОМ
  • ИНТРИГА, подстава, шантаж
  • МАНИПУЛЯЦИЯ: обманы, уловки, хитрые ходы
  • Возведение в ценность: УЛОВКА Тома Сойера
  • Военные хитрости: 36 КИТАЙСКИХ СТРАТАГЕМ
  • Харро фон Зенгер «СТРАТАГЕМЫ. О китайском искусстве жить и выживать»
  • Сунь-цзы «Трактат о военном искусстве»
  • ПРОВОКАЦИЯ, как метод психологического воздействия…
  • Провокация негативной реакции
  • Провокация по типу «СЛАБО ?»
  • Провокация «полярная реакция»
  • НЕСТАНДАРТНЫЕ МЕТОДЫ воздействия: как сбить человека с толку
  • Резкий переход на личность
  • Как СБИТЬ С ТОЛКУ непонятным
  • КОМБИНАЦИЯ: основы, механизмы, ходы
  • КАК РАЗРАБОТАТЬ КОМБИНАЦИЮ
  • МАСКИ манипулятора: искусство перевоплощения и игры
  • ИСКУССТВО МАНИПУЛЯЦИИ и стратегическая психотерапия Милтона Эриксона
  • АНТИМАНИПУЛЯТОР
    . Искусство психологической игры
  • «КТО КОГО ИГРАЕТ» или уровни манипулятивной игры
  • Про ЛОЖЬ и про то, как распознать ложь
  • Креативные подходы в борьбе с криминалом от Глеба Жеглова

    Как общаться с клиентами, если вашего бизнеса ещё нет — Секрет фирмы

    На первых сложных интервью нужно не забыть спросить:

    С какими сложностями столкнулся пользователь. Лучшие стартапы решают максимально «болезненные» проблемы, или те, с которыми люди сталкиваются постоянно. Этот вопрос подтвердит (или опровергнет), есть ли проблема и действительно ли это болевая точка вашей целевой аудитории.

    Когда и при каких обстоятельствах клиент в последний раз столкнулся с проблемой. На самом деле, цель такого вопроса — определить обстоятельства, при которых пользователь оказался один на один с трудностями. Так во время работы над продуктом вы сможете обратиться к конкретным примерам из жизни и решить их.

    Почему человек не может самостоятельно решить проблему. Важно понимать, сколько людей — столько и мнений. Ответы нескольких клиентов помогут не только разобраться в проблеме, но и понять, в чём ценность продукта и как продвигать его на рынке.

    Как человек пытался решить проблему. Не стоит забывать простую истину: если клиент даже не пытался решить проблему, может, её и нет? Кроме того, вы узнаете, какие конкурентные решения уже существуют и с чем будут сравнивать ваш продукт в дальнейшем.

    Что клиенту не нравится в тех решениях, которые он уже попробовал.Так вы поймёте, какой функционал поможет наилучшим образом решить проблему, а какие решения не работают.

    Как найти первых клиентов и получить от них обратную связь

    На первом этапе стартап может быть наброском на салфетке или просто желанием заработать на технологии. Но пока вашего бизнеса нет, нет и людей, заинтересованных в продукте. Многие задаются вопросом «Что говорить и как искать первых клиентов?». Вообще, основатели некоторых успешных компаний создавали продукты или услуги для самих себя.

    Так что начните с себя. Протестируйте план интервью с клиентом на себе, смоделируйте ситуацию, при которой можно столкнуться с проблемой, которую решает ваш продукт. Следующий шаг — поговорите с друзьями, сослуживцами и знакомыми знакомых, а после найдите людей, готовых обсудить продукт или даже стать вашими первыми клиентами.

    Статья Как сделать персонал фирмы ориентированным на клиента

    — Зачем фирме нужен какой-то особенно ориентированный персонал? Если есть клиент, которому необходим товар, и есть фирма, предлагающая данный товар по оптимальной цене, то никакого особенного персонала не требуется.

    — Да, действительно, в этой ситуации фирма практически не зависит от интересов клиента. В то же время такая «стабильность» обманчива и часто таит в себе стремительные изменения. Так, вчерашний «ходовой» товар становится «ненужным и неинтересным», а клиенты предпочитают приобретать товар у фирмы-конкурента, более чувствительной к их запросам.

    Одно из самых сложных препятствий, мешающее нашим компаниям сохранять «живой контакт» с клиентом, — наличие бессознательных установок, являющихся неотъемлемой частью тоталитарной культуры. Система, где желания, интересы и взгляды «спускались сверху», предлагала клиенту тот товар, который было удобно производить, а не тот товар, который соответствовал интересам потребителя. Хронический дефицит способствовал формированию жесткой установки по отношению к клиенту: «бери, что дают». До сегодняшнего дня установки, ориентированные на собственные интересы, а не на интересы клиента продолжают «жить и действовать». Хотя теперь они звучат не так категорично. Если мы зададим сотрудникам фирмы прямой вопрос: «Как Вы относитесь к клиенту?», то услышим стандартные «правильные» ответы: «клиент всегда прав», «мы существуем ради клиента», «желание клиента-закон». В то же время часто их конкретные решения и конкретные действия говорят о другом отношении.

    Рассмотрим несколько ситуаций.

    В торговой фирме руководство принимает решение о расширении ассортимента. Что является основным аргументом? «У конкурентов товар хорошо идет». Товар закупается. Ассортимент расширяется. Почему же нет планируемой прибыли? Оказывается, «нашего» клиента новый товар не привлекает, так как не вписывается в ассортимент, к которому он привык.

    В организации рассматривается вопрос о цене на новую услугу. Какой аргумент принимается во внимание? «Похожая услуга хорошо продавалась по цене Х, следовательно, и эту услугу стоит продавать по цене Х». За рамками дискуссии остаются вопросы о потребностях и особенностях клиента. Не принимается во внимание, что данная услуга по цене 2Х будет восприниматься клиентом как более качественная и престижная.

    В ситуации непосредственного контакта с клиентом достаточно красноречиво «сигналят» об истинном отношении равнодушный взгляд, нахмуренные брови, «дежурная улыбка». Особенно часто получает такие сигналы клиент, который говорит не то, что «нужно», и требует не то, что «положено».

    — Понятно, что выбор товара, определение ценовой политики и методов продвижения товара являются жизненно необходимыми для любой фирмы. Но ведь это все является задачами руководителей высшего звена. Зачем «рядовому сотруднику» нужна ориентация на клиента?

    Именно «рядовой сотрудник» непосредственно общается с клиентом, именно он может оказать наибольшее влияние на решение о приобретении товара или услуги. Проблема состоит в том, что лишь 20% покупателей точно знают, что им нужно купить (какой товар, за какую цену, с какой целью и т.д.), остальные 80 % находятся в состояниях, менее определенных: «Чего-то хочется, но не знаю, чего точно», «Вещь хорошая, надо будет подумать», «Не знаю, как товар пойдет», «Выгодно ли будет вложить деньги» и т. д.

    От того, насколько эффективно менеджер будет общаться с таким клиентом, зависит, перейдет ли он из разряда «потенциальных» покупателей в «реальные».

    Менеджер, ориентированный на интересы покупателя, находит подход к любому клиенту, приводит доводы, убедительные для каждого конкретного человека, отлично рекламирует товар. Он «подогревает» желание покупателя приобрести товар, плавно подводит к решению о покупке.

    Работа высокопрофессиональных менеджеров позволяет фирме увеличивать объем продаж, получать максимальную прибыль.

    Отличие между средним менеджером, владеющим 8-10 приемами работы с клиентом, и профессионалом своего дела, имеющим в арсенале более 30 приемов, могут быть разительны. Два человека продают один и тот же товар, приходят к одному и тому же клиенту — только первому не удается продать ничего, а второй заключает сделку на внушительную сумму.

    Сплоченная команда высокопрофессиональных менеджеров может повысить объем продаж от 10 до 50 % только за счет более эффективного общения с клиентом.

    Общение с настоящим профессионалом всегда оставляет у клиента чувство приятной непринужденной беседы, ощущение того, что к нему отнеслись со вниманием и пониманием (даже если он ничего не купил). Такие переживания заставляют покупателя воспользоваться услугой именно этой фирмы (пусть даже не в этот раз, а позже). Данный подход позволяет максимально сохранять постоянных клиентов и привлекать новых, причем «старые» клиенты выполняют в этом случае роль достоверной и бесплатной рекламы.

    Отличная работа менеджера создает фирме привлекательный имидж, устойчивую деловую репутацию. На первый взгляд эти качества кажутся неосязаемыми, неуловимыми, однако они имеют определенное денежное выражение.

    Сегодня в конкурентной борьбе побеждают фирмы, проявляющие к «своему» клиенту максимальную чуткость. Ориентация на интересы потребителя — не веяние моды, а вопрос выживания любой фирмы.

    — Каким образом достичь того, чтобы персонал фирмы был ориентирован на интересы клиента?

    Можно использовать различные пути, влияющие на работу сотрудников организации. К ним относятся подбор кадров, создание системы стимулирования, использование системы оценки и системы обучения. Кроме того, на формирование эффективного подхода к клиенту влияют нормы, правила и традиции, действующие в организации. Являясь «неуловимой», сложившаяся атмосфера достаточно жестко заставляет подчиненного поступать тем или иным образом.

    Подбирая людей на определенную должность, руководитель стремится взять человека, максимально хорошо справляющегося со своей работой. Каждая должность предъявляет к претенденту определенные требования, и для разной должности степень ориентированности на клиента должна быть разной. Если мы берем человека на должность бухгалтера, нам скорее интересна его ориентация на точные показатели, чем на другого человека. Если же мы берем сотрудника в маркетинговый отдел, необходимо верно оценить его умение учесть и построить свою работу в соответствии с меняющимися интересами клиента. Ситуация, которая встречается сегодня довольно часто: «рядовой сотрудник» хорошо разбирается в товаре или услуге, но очень смутно представляет себе реальные мотивы, которые «двигают» покупателями, и еще более смутно представляют себе, каким образом можно повлиять на его решение. Многие руководители отбирают сотрудников из числа претендентов, используя такой критерий как коммуникабельность. Но расплывчатость данного понятия (под которым каждый понимает свое — обычно если нравится руководителю — коммуникабельный, не нравится — не коммуникабельный) заставляет отдавать предпочтение другим, также очень важным параметрам, однако не имеющим к ориентации на клиента никакого отношения.

    Удивительно, что порой работа только одного менеджера может в корне изменить отношение к клиенту в коллективе. Сначала его вежливость, предупредительность и заинтересованность рассматривается другими сотрудниками как ненужное приложение к «серьезной работе»: «тратит время на пустую болтовню, кто хочет — тот и так купит». Потом оказывается, что его стиль общения превращает «бесперспективных» клиентов в реальных. На следующем этапе сотрудники начинают внимательно присматриваться к его работе: «Что это он там такое говорит, что клиенты покупают у него больше, чем у меня?» В конце концов у нашего героя появляется статус «лучшего обработчика клиентов», и его работу ставят новым сотрудникам в пример. И если мы зайдем в организацию на этом этапе, то увидим, что многие сотрудники переняли манеру и стиль общения, направленного на интересы клиента. В идеальном случае, принимая на работу только таких менеджеров, организация выбирает четкую ориентацию на клиента.

    — Где же взять столько подходящих сотрудников?

    Действительно, это достаточно трудная задача. Порой даже невыполнимая. Мало того, руководители, которые только ограничивают свои функции подбором кадров: «Главное — найти подходящих людей — и все у нас будет хорошо» не учитывают ситуацию, когда «подходящий» человек приходит в организацию и меняет свой «правильный» стиль работы на принятый в организации. И через некоторое время «подходящий» сотрудник превращается в того, кто абсолютно не способствует росту организации.

    Необходимо, чтобы в организации действовали системы оценки и стимулирования, формирующие поведение, ориентированное на клиента. Оценка работы персонала должна использовать конкретные критерии, помогающие менеджерам понять, на какие аспекты работы нужно обращать особое внимание. Если руководитель поощряет тех, кто аккуратно выглядит и не опаздывает на работу, вряд ли этого будет достаточно для повышения интереса к клиенту. Критерии, которые выбирает руководитель для оценки персонала, должны быть связаны с задачами фирмы на данный момент. Руководитель одной из торговых фирм, стремящейся расширить круг своих клиентов, выбрал наряду с другими критериями следующий показатель — сколько новых клиентов заключили сделки с фирмой благодаря работе менеджера. А руководитель другой фирмы использовал такой критерий как умение решать конфликтные ситуации.

    Любая система стимулирования заставляет человека выбирать определенный стиль поведения и работы, чтобы реализовать личные потребности. Существует множество стимулов, умелое использование которых, позволяет опытному руководителю эффективно управлять персоналом, ориентировать сотрудников именно на те задачи, которые актуальны для фирмы в данный период. Важно, что оптимальная система стимулирования, работающая длительное время имеет педагогическое воздействие, способствует росту и развитию сотрудников. Достаточно часто встречаются руководители, уверенные в том, что высокий оклад будет стимулировать людей максимально реализовывать свои способности. Действительно, люди стремятся «зарабатывать» больше, с другой стороны высокий оклад стимулирует сотрудников только некоторое время после его повышения. Через 2-3 мес. его «волшебная сила» ослабевает, и сотрудник начинает считать эти деньги своими, причитающимися ему «по праву». Кроме того, повышение оклада работникам увеличивает издержки организации. Важно, чтобы существующая система стимулирования сочетала в себе и материальные и моральные стимулы. Для многих сотрудников ведущими мотивами могут стать интересная работа, перспектива продвижения, возможность работать в сплоченной команде или свободное время, предоставляемое в качестве поощрения за высокие результаты работы.

    Один из наиболее эффективных путей воздействия на подчиненных — обучение.

    — Мне нужны сотрудники, которые будут работать, а не учиться. Кроме этого, обучение — это лишние расходы.

    Действительно, для организации жизненно необходимы «работающие» сотрудники. В то же время совсем не безразлично, как работают сотрудники. Порой можно с блокнотом в руке подсчитать, сколько «упущено» реальных клиентов, а с ними и прибыли для фирмы. Если бы эти сотрудники владели необходимыми приемами и методами «обработки» клиентов, потери фирмы были бы сведены к минимуму.

    Наиболее эффективная стратегия обучения сочетает в себе использование знаний опытных сотрудников и привлеченных специалистов. Обычно знания и умения работы с клиентом принадлежат наиболее успешным сотрудникам или являются достоянием руководителя. Как сделать так, чтобы знания использовались всеми менеджерами?

    Важно, чтобы руководитель периодически выделял время для обсуждения персоналом собственного стиля работы, новых приемов и трудных ситуаций в общении с клиентом. Обсуждение этих проблем можно включать в программу совещаний или специально собирать группу менеджеров в целях обучения. Такая система даст возможность сотрудникам посмотреть на себя со стороны, обсудить свои ошибки с профессиональной точки зрения, увидеть другие, более эффективные варианты поведения. Следует помнить, что люди могут реально усвоить необходимые навыки только в заинтересованной и доброжелательной обстановке. Однако создать атмосферу, которая бы помогала обращать внимание на собственные ошибки, менять свое поведение достаточно сложно. И эта сложность базируется на ряде объективных трудностей.

    — Какие закономерности должен учитывать руководитель, стремящийся наладить эффективную систему обучения?

    Как это ни странно, для того, чтобы обучить другого человека определенным навыкам, мало просто передать нужную информацию на доступном ему языке, необходимо учитывать ряд закономерностей, влияющих на процесс обучения.

    Важной закономерностью является наличие у сотрудников мотивации, желания обучаться. Часто можно слышать от руководителя такую фразу: «Сколько можно говорить? Говоришь, говоришь, — все одно и тоже. Свои же мозги не вставишь!» Если присмотреться поближе к фирме, в которой работают такие «бестолковые» сотрудники, то окажется, что им «невыгодно» работать лучше. Более успешная работа не отразиться ни большими деньгами, ни повышением по службе, ни повышением авторитета в коллективе, ни даже лишней похвалой руководства. Скорее излишнее старание обернется для них осуждающими взглядами коллег — «чего это он так старается», да увеличением объема работы. В такой ситуации обучаться чему-то противопоказано. Помимо этого обучение всегда связано с определенными усилиями, напряжением. Человек сможет преодолеть это напряжение в том случае, если есть определенный стимул. Создание таких стимулов и является наиболее трудной задачей руководителя.

    Любое обучение связано с признанием собственной некомпетентности в определенной сфере. Иногда это бывает очень болезненным, поэтому человек предпочитаем в этой ситуации занимать «оборонительную» позицию — «у меня все хорошо, это клиенты такие попадаются» или «я все правильно делаю, это Иван Иванович меня подводит». В таком случае все силы бросаются на защиту собственную позиции, а не на обучение. Особенно часто к такой защите прибегают сотрудники фирм, где ведущим стимулом является страх увольнения. Существует общая установка: «не высовывайся, а то хуже будет», которая подчас сводит на нет все усилия руководства.

    Для обучения новым навыкам работы с клиентом необходимо проанализировать собственные привычные, неосознаваемые действия. Часто наше внутреннее понимание ситуации и внешнее поведение похожи друг на друга с разницей до наоборот. Мы про себя думаем, что очень приветливы, на самом деле на лице появляется леденящая душу «дежурная улыбка», Мы уверены, что говорим убедительно, а для клиента это выглядит как «бестолковая речь». Если же привычные неэффективные приемы остаются за гранью сознания, то получается известная ситуация. Сотрудники искренне повторяют: «Мы очень вежливы и предупредительны с клиентами», а в реальности совершают ошибки, которые только отталкивают клиентов.

    У нас есть замотивированные сотрудники (мы разработали систему стимулирования), и они не боятся наказаний (мы создали благоприятную атмосферу). Теперь уже можно приступать к обучению?

    Да, основные предпосылки созданы. Теперь, чтобы двигаться дальше руководитель должен для себя ответить на два ключевых вопроса: Знаю ли я (или тот, кто будет проводить обучение) в деталях предмет обучения? Сумею ли я добиться того, чтобы знания были усвоены и потом использовались в работе?

    Довольно часто встречаются ситуации, когда к обучению «зеленых» менеджеров привлекается опытный сотрудник. Он эффективно работает с клиентом и использует правильные приемы на интуитивном уровне. Он общителен, эмоционален, хорошо слушает собеседника, вовремя вступает в разговор, ненавязчиво подчеркивает выгодные стороны товара или услуги.

    «Прирожденные продавцы» отличаются от обычных тем, что они овладели эффективными приемами общения давно, в детстве, не осознавая этого. Может быть, их научили родители, может быть им помогли собственные черты характера.

    И, конечно, такой сотрудник прекрасно строит контакт с клиентом. Сам факт более пристального внимания к работе успешного менеджера даст стимул для роста и развития других сотрудников. С другой стороны, не зная общих закономерностей, опытный менеджер предлагает «свой» вариант, который он использует в работе с клиентом. Часто предлагаемые фразы подходят только для этого сотрудника, и выглядят неумело и неестественно для другого.

    Чтобы сделать приемы «своими», необходимо выбрать тот вариант поведения, который наиболее близок участнику обучения. Поэтому, если Вы хотите добиться от обучения максимальных результатов, лучше привлечь к такой работе специалиста, хорошо знающего закономерности общения с клиентом, и предлагающего для использования «веер возможных вариантов».

    Необходимое требование, которому должен удовлетворять преподаватель, — умение донести материал. Давайте сравним три ситуации. Обсуждается «правильная» схема работы с конфликтным клиентом.

    1. Руководитель: «Он кричит, а ты ему скажи приветливо: «Возможно. Мы допустили какую-то ошибку. Давайте вместе разберемся». Он посмотрит на тебя, и сразу успокоится». Сотрудница, хмурясь: «Да, только попробуй с ними в чем-нибудь согласиться, обязательно на шею сядут» В результате такой беседы сотрудница остается при своем мнении, и, конечно же, а в беседе с недовольным клиентом по-прежнему продолжает доказывать, что все сделано правильно.
    2. Руководитель: «Слушай. Вчера беседовал с Ивановой — ты знаешь, она постоянно раздражена. Что-то опять ей не понравилось, она стала недовольно бубнить. А я стою и не знаю, что делать. Потом говорю: «Вполне возможно, это мы что-то напутали. Давайте вместе посмотрим…» — и на удивление, она перестала ворчать, и мы с ней мило все обсудили и остались друзьями. Как ты считаешь — это хороший вариант? Сотрудница: «Да, наверное, неплохой. Я так иногда делаю, когда терпения хватает» Руководитель: «И что, помогает?» Сотрудница: «Да, вот только откуда терпение взять?» Показательно, что в этом диалоге обучение проходит в виде обмена мнениями, а не в виде инструкций и советов, вызывающих сопротивление. В этом варианте сотрудница сама проговаривает эффективный прием. Можно быть уверенным, что при минимальном интересе к ее работе со стороны руководителя, терпение и устойчивость в конфликтной ситуации будут возрастать.
    3. Обучение проходит в группе. Ведущий групповых занятий использует технику ролевой игры. Моделируется ситуация общения с агрессивно-настроенным клиентом. Наша сотрудница играет роль разъяренного клиента. Ее партнерша использует различные приемы, и в том числе стандартную фразу. В процессе обсуждения наша сотрудница с удивлением открывает для себя вроде бы очевидную истину: «Как ты только сказала эту фразу, мне расхотелось дальше возмущаться». Ощущения, полученные в роли клиента, помогут нашей сотруднице сохранить свое хорошее настроение в реальной ситуации, так как помогут понять, что именно делает клиентку «злой и противной».

    Если у Вас есть сотрудники, стремящиеся повышать свой профессиональный уровень, и преподаватель, умеющий донести знания до слушателей (неважно, кто выступает в роли преподавателя — рядовой сотрудник, сам руководитель или специально приглашенный преподаватель), успех Вам обеспечен. Теперь важно сосредоточиться на основных приемах, которые должны усвоить подчиненные.

    — В общем-то, в работе с клиентом часто и не требуется чего-то очень сложного. Важно, чтобы персонал соблюдал общеизвестные правила: вежливость, доброжелательность и точность.

    — Многие приемы работы с клиентом давно известны и не являются специфическими. Они относятся к эффективным приемам общения. Вопрос заключатся в другом — почему при всей кажущейся простоте раз от раза сотрудник допускает промахи, мешающие работе с клиентом.

    Причины использования малоэффективных шагов могут быть различными. Одна из них связана с недостаточной внутренней уверенностью менеджера. Неуверенный сотрудник «правильную» фразу: «Как хорошо, что Вы к нам обратились» произносит невнятным испуганным голосом, и тем самым вызывает только недоверие клиента. Возможно, что неэффективные приемы используются просто в силу привычки, и последствия, к которым они приводят, не осознаются. В этом случае отдельных замечаний будут недостаточны, чтобы исправить поведение. Необходимо обсудить, какие варианты могут быть использованы в этой ситуации. Часто менеджер следует собственной линии поведения в силу собственных установок и ценностей, часть из которых действует на бессознательном уровне. В этом случае достаточно трудно изменить поведение, пока установки остаются прежними. Необходимо набраться терпения и доброжелательно относиться к любым, даже «неправильным» взглядам. Одной из наиболее распространенных установок, которая является принадлежностью нашей культуры, — «если я буду слишком внимателен к клиенту, он подумает, что ему все можно». За этими рассуждениями стоит неуважительное отношение как к себе, так и другому человеку.

    При действии этих механизмов любые знания, не соответствующие внутренним убеждениям, воспринимаются как ненужные и чужеродные. Что имеет руководитель, пытающийся «внедрить» знания в головы своих сотрудников, не учитывая их личных убеждений и установок? Такие сотрудники обычно из вежливости (или страха) соглашаются с руководителем, а потом в реальной работе опять прибегают к проверенным «своим» приемам.

    — Какие основные приемы должен знать менеджер, чтобы успешно работать с клиентом?

    Менеджер должен хорошо владеть приемами, позволяющими вступить в контакт с любым клиентом, должен уметь убедительно отрекламировать товар, причем именно стой стороны, которая интересна клиенту; должен уметь эффективно работать с сомнениями и возражениями клиента, а также успешно завершать сделку или деловую беседу.

    Используя эффективные приемы, опытные менеджеры добиваются поразительных результатов: заключают наиболее выгодные контракты, продают товар «безнадежному»клиенту, завершают затянувшиеся деловые переговоры с взаимовыгодным результатом. Всего этого они добиваются естественно и непринужденно. Профессиональный менеджер модифицирует известные приемы под своих клиентов, под свой товар, под свою личность. В любой ситуации он мгновенно находит прием, максимально воздействующий на клиента. Противоположным является подход менеджера средней руки, не обращающим внимания на такие «мелочи». В его работе присутствуют не столько приемы убеждения, сколько недопустимые ошибки, отпугивающие клиентов и деловых партнеров.

    — В чем заключаются ошибки, которые ведут к плачевным результатам?

    — Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники умело отпугивали клиентов, позволяйте им соблюдать следующие простые правила.

    Им следует иметь самое поверхностное представление о том, что нужно клиенту. Если клиент ориентирован на престижный товар — пусть расхваливают дешевизну, а если хочет с помощью товара заработать денег — рекламируют прочность. Презентация товара должна быть одинаковой для всех клиентов и не учитывать различия интересов.

    Сотрудникам ни в коем случае не должны слушать клиента. Когда клиент что-то говорит, им не надо обращать внимание на его замечания (что может умного сказать обычный клиент). Как только он сделает паузу — необходимо отвечать заготовленной фразой, никак не связанной с тем, что он сказал. Еще эффективнее — перебивать или спорить.

    Желательно, чтобы подчиненные сразу занимали по отношению к клиенту неравноправную позицию: либо «сверху», либо «снизу». В позиции «сверху» — им необходимо смотреть на клиента свысока, несколько презрительно (он же не знает всех тонкостей товара) и использовать такие фразы, как: «Вы не правы», «Зачем Вы так говорите, Вы же не знаете». В позиции «снизу» (ведь некоторые клиенты такие богатые, успешные и уверенные в себе ), им следует сутулиться, виновато улыбаться, смеяться каждой шутке клиента. При этом можно использовать любые фразы, даже очень эффективные, главное, чтобы интонация была извиняющейся.

    — А что необходимо помнить менеджерам, чтобы эффективно общаться с клиентом?

    — Самое главное, менеджеру следует всегда помнить, что клиент покупает не товар, а ту выгоду, которую товар несет в себе. Президент фирмы, заказывающий мебель для своего кабинета, может быть заинтересован в разных выгодах, заключенных в этом товаре. Он может приобретать мебель ради престижа: «Все должны видеть, что у меня самая лучшая мебель». Он может быть ориентирован на практичную мебель: «Купить и ближайшее время не думать об этом». При покупке мебели им могут руководить соображения комфорта: «Наконец у меня есть возможность создать себе удобную обстановку для работы». Вполне возможно, что ему особенно и не нужна новая мебель, просто он бессознательно выполняет требования секретарши: «Когда же у нас все будет, как у людей!» Все эти клиенты могут заинтересоваться одним и тем же товаром, но опытный менеджер будет строить свою работу с ними по-разному.

    Очень важно в работе менеджера — «быть настроенным»на клиента: слышать то, что он говорит, и видеть то, как он это говорит. Клиент всегда дает подсказку, как с ним работать. Клиент иронично переспрашивает: «Ну и что, Вы действительно можете так быстро поставить нам товар?» Что делает менеджер средней руки? Он отвечает: «Да, мы можем поставить столько-то и в такие- то сроки» и получает ответ: «Мы подумаем». Опытный менеджер, уловив иронию и сомнения в голосе покупателя, переспрашивает:

    — Мне кажется, Вы не очень верите тому, что я говорю

    — Да, это нереально. Фирмы, с которыми мы работаем, предлагают другие сроки.

    — Могу я показать рекомендации фирм, с которыми мы работали раньше?

    Клиент смотрит рекомендации и задает еще несколько вопросов, чтобы удостовериться в надежности фирмы. Только потом разговор переходит к обсуждению сроков, но в этом случае покупатель уже принял решение о приобретении товара.

    Опытный менеджер знает, как «подогреть» желание покупателя, как превратить его из равнодушного наблюдателя в счастливого обладателя товара. Один из приемов, помогающий в такой работе, — «включение в действие». Чем больше клиент взаимодействует с товаром — берет в руки, крутит, примеривает, включает, разбирает, пробует на вкус, сравнивает с другим — тем больше он начинает считать товар «своим». Менеджер средней руки старается все показать сам (пока клиент проявляет интерес): «Посмотрите, как это здорово работает, наше устройство поможет Вам повысить производительность линии на 20%» — он сем щелкает, переключает и восхищается. Только при этом покупатель почему-то уже обдумывает, как лучше вежливо закончить разговор. В этом случае лучше использовать такие фразы: «Нажмите, пожалуйста, эту кнопку», «Если Вам не трудно, пожалуйста, подержите», «Пожалуйста, посмотрите, как он работает, мне необходимо услышать Ваше мнение».

    — Но ведь это достаточно сложно — ловить малейшую интонацию клиента и при этом еще «включать его в действие»!

    Да, работа менеджера является психологически сложной. Еще в большей степени она усложняется, когда клиенты ничего не покупают — это приводит к хронической усталости, напряженности, раздражительности и неверию в собственные силы. Весь этот «букет» часто является следствием только одного — неумения работать. Поэтому знание приемов работы с клиентом не только помогает фирме получать максимальную прибыль, но и дает возможность сотрудникам чувствовать себя уверенно и комфортно в деловом общении.

    Именно в ситуациях, когда сотрудники постоянно подвергаются стрессу благодаря собственному незнанию и неумению, очень важной становится роль руководителя, помогающего преодолеть трудности и достичь высоких показателей в работе с клиентом.

    — Что должен уметь менеджер, чтобы «справляться» с сомневающимся клиентом?

    На стадии сомнений потенциальный клиент хочет ответить для себя на вопросы: «Что я получу, если заключу эту сделку? Так уж необходим мне этот товар, чтобы тратить на него такие деньги? К каким последствиям приведет приобретение этого товара?»

    Вполне естественно, что на этой стадии клиент озвучивает свои сомнения. Иногда они формулируются в виде вопросов, а иногда (что более характерно для российского потребителя) в виде критических замечаний.

    Важно, если руководитель поможет менеджерам не бояться сомневающегося покупателя. Многие сотрудники впадают в уныние только от одной фразы клиента «Я подумаю».- Рассуждения клиента о собственных сомнениях дают профессионально работающему менеджеру шанс повлиять на решение о приобретении товара. Если же клиент «прячет» свои сомнения — менеджер лишен информации о том, что действительно его волнует.

    Задача менеджера на стадии сомнения состоит в том, чтобы «вытянуть» все сомнения из покупателя, грамотно «опровергнуть» их и подвести клиента к завершению сделки.

    Все клиенты — разные. Одни в большей степени открыты для общения, другие — немногословны, замкнуты. Но любой покупатель на стадии сомнения нуждается в подтверждении того, что этот товар ему «просто необходим». Поэтому, часто бессознательно, он ищет это подтверждение в словах менеджера, эксперта по товару.

    Иногда сомнения клиента являются провокацией. «Это дорого» — равнодушно бросает клиент и внимательно следит за реакцией продавца. Если тот теряет уверенность, покупатель начинает думать, что его догадки обоснованы.

    Если клиент не делится своими сомнениями с менеджером, скорее всего — это значит — он не смог вызвать у покупателя доверия и наладить профессиональный контакт. Необходимо принять это к сведению и постараться исправить ситуацию. Для этого можно использовать такие фразы, как: «Мне кажется, Вы сомневаетесь. Что Вас беспокоит?», «Не могли бы Вы поделиться со мной , что Вас останавливает в принятии решения?» Если вопрос прозвучит искренне, без нажима или подобострастия, клиент обязательно все выскажет.

    После того, как клиент начал высказывать свои соображения по поводу товара, менеджеру следует внимательно слушать его, задавая наводящие вопросы.

    — Как правильно «опровергнуть» сомнения покупателя?

    — Существует классический метод: «согласись и опровергни», который позволяет переключить внимание покупателя с собственных сомнений на заключенную в товаре выгоду. Фраза, построенная по этому методу, должна содержать две части: «понимающую» и «опровергающую». «Да, некоторым клиентам кажется, что это дорого, но потом они понимают, что цена соответствует качеству товара.» «Да, мне сначала тоже казалось, что эта упаковка недостаточно привлекательна, но потом я убедился, что эти спокойные тона лучше воздействуют на нашего розничного потребителя.»

    Фраза должна содержать обязательно две части. Если менеджер использует только опровержение, он вступает с клиентом в спор. Если же использует «понимающую» часть, покупатель чувствует, что его суждение услышано. Это дает ему возможность посмотреть на товар под другим углом, и не считать свою точку зрения единственно правильной.

    — Значит, у каждого менеджера должна быть «заготовленная речь» на все сомнения покупателя?

    — Обязательно. Покупатель, как и любой другой человек, готов воспринимать новую информацию в течении ограниченного отрезка времени. Именно в этот момент влияние на покупателя максимально. И если менеджер опоздал, то даже самые весомые аргументы не приведут к успеху. Другой вариант, когда сотрудник в течении первых «золотых» минут пытается «вылить» на клиента всю возможную информацию, также является малоэффективным.

    Необходимо, чтобы каждый менеджер предвидел все возможные сомнения и подготовил на них четкие ответы.

    Часто менеджеры во время обсуждения своей работы говорят: «Мы все это знаем. Мы так и говорим всегда». Но при анализе видеозаписи реальной работы с клиентом, оказывается, что именно на стадии работы с сомнениями допускается наибольшее количество ошибок.

    — Что должен знать менеджер, чтобы находить к каждому клиенту свой подход?

    Проблема состоит в том, что клиент приобретает любой товар только при наличии внутренней потребности. Опытный менеджер четко определяет «внутренний мотив», заставляющий покупателя интересоваться товаром.

    Менеджер завода-производителя предлагает на реализацию партию нового товара. Менеджер отдела закупок может принять решение о заключении договора, исходя из различных соображений. Ради получения прибыли: «Можно рискнуть, в случае успеха фирма получит хорошую прибыль»; ради расширения ассортимента: «Расширение ассортимента привлечет новых клиентов»; ради получения одобрения: «В случае успеха моя работа будет отмечена»; ради хороших отношений: «Я знаю этого человека долгое время — он плохого не посоветует».

    Менеджер, имеющий в запасе лишь несколько фраз о том, что «это качественный и дешевый товар», резко снижает свои шансы заключить сделку. Профессионал своего дела в некотором смысле похож на врача. Прежде чем начинать рекламировать товар, он собирает информацию о клиенте, «ставит ему диагноз». Его главная задача — ответить на невысказанный вопрос клиента: «А зачем мне это нужно?»

    — Каким образом можно поставить «правильный диагноз»?

    — Прежде всего, необходимо хорошо «видеть и слышать» клиента. Покупатель смотрит рекламный проспект автомобилей, вдруг его глаза «загораются» при виде последней модели. Это означает, что скорее всего, он ориентирован на престижный товар. Для клиента, который спрашивает: «Сколько я на ней проеду без ремонта?» в большей степени важна практическая сторона товара.

    Если опытному менеджеру не хватает информации, он стремится получить ее, задавая эффективные вопросы. Менеджер средней руки часто использует «закрытые» вопросы, не требующие развернутого ответа. «Вам нравится эта модель?» «Вы будете брать товар?» Как правило, на такие вопросы клиент отвечает «нет». Даже если клиент отвечает «да», менеджер не получает достаточной информации о «внутреннем мотиве» клиента, и в дальнейшей беседе он не может отрекламировать товар с интересующей покупателя стороны.

    Профессиональный менеджер задает «открытые» вопросы, стимулирующие клиента к продолжению беседы. Такие вопросы, начинаются со слов «что», «какой», «как». «Что именно Вам нравится в этой модели?», «Какая из двух расцветок, по Вашему мнению, смотрится лучше?» Профессионалы также используют фразы, которые могут рассматриваться как «открытые» вопросы. Фразы «Расскажите, пожалуйста, поподробнее…», «Уточните, пожалуйста, я недостаточно понял…», «Пожалуйста, опишите…» побуждают клиента рассказывать о своих интересах более подробно.

    Следуя такой стратегии, можно «убить» сразу «трех зайцев». Получить необходимую информацию о «внутреннем мотиве» клиента. Побудить клиента к большей активности (чем больше клиент рассуждает о товаре, тем «ближе и роднее» он ему становится). Завоевывать доверие клиента (чем больше клиент делится с менеджером своими мыслями, тем больше он ему доверяет).

    — Что еще необходимо знать о клиенте, чтобы найти к нему индивидуальный подход?

    — Одна из самых сложных проблем менеджера по сбыту — необходимость по-разному строить деловую беседу в зависимости от психологического типа клиента. Нет двух одинаковых сделок. «Человеческий фактор» вносит в каждую из них свои особенности.

    В целом, людей можно разделить на четыре основных типа.

    Первый тип — аналитик. Люди, принадлежащие этому типу, отличаются логическим складом ума и любят проверять факты. Они заинтересованы в предоставлении максимально полной информации, их привлекают конкретные детали и точные показатели. В общении с другими они держатся несколько отстраненно, на определенной дистанции. «Внутренние мотивы», заставляющие их приобретать товар — «экономия денег», «получение удовлетворения». Имея дело с человеком аналитического типа, необходимо быть сдержанным и говорить, в основном, о деле. Чем больше мы предоставляем фактов, подкрепленных конкретными цифрами, тем больше у нас шансов повлиять на его решение.

    Второй тип — целеустремленный. Таких людей интересуют, прежде всего, цель и конечный результат. Они обладают волевым характером, настойчивы, напористы. Быстро принимают решения и не любят тратить время впустую. Их «внутренние мотивы» — «престиж», «получение прибыли», «экономия времени», «здоровье». Если мы хотим заключить сделку с человеком такого типа — нам необходимо быть точными, вести себя уверенно и напористо.

    Третий тип — эмоциональный. Люди, относящиеся к этому типу, эмоциональны и открыты. Они бывают оригинальны и ценят «творческую жилку». «Внутренние мотивы», характерные для такого человека — «получение признания» и «комфорт».Когда мы говорим с таким клиентом — нам следует быть оживленными и эмоциональными. Мы вполне можем поговорить «о том, о сем» — это поможет нам достичь его расположения.

    Четвертый тип — уравновешенный. Их основные качества — заботливость, внимание и терпение. Они отличные слушатели, хорошо понимают проблемы других людей, ценят теплые дружеские отношения. Прежде чем принять окончательное решение, они взвешивают все «за» и «против». С такими клиентами не следует быть слишком энергичными и напористыми, это может их отпугнуть. В работе с ними важно добиться хорошего контакта, показать свой интерес к ним как к человеку, а не как к клиенту..

    Конечно, «четко выраженные» типы встречаются не так часто, как «смешанные», вместе с тем знание общих закономерностей поможет менеджеру выбрать эффективную стратегию в работе с клиентом.

    — Получается, что отношение к клиенту складывается не только из знаний и умений, но и из внутренних установок человека, работающего с клиентом. Каким образом руководитель может воздействовать на эти бессознательные установки?

    Действительно, ценности и установки, «спрятанные» в глубинах сознания, часто управляют нашим поведением «вопреки» знаниям и реальным фактам?

    Ориентация на клиента может быть реализована на уровне конкретного поведения только при наличии базовой ориентации на другого человека. Такая ориентация позволяет человеку учитывать не только свои интересы, но и принимать во внимание интересы другого. В обратном случае человек, на словах провозглашающий заботу о других, на деле печется только о своих интересах. Черты личной «незрелости» — инфантилизм и эгоцентризм — являются особенностями нашей культуры и связаны с менталитетом, присущим тоталитарному режиму. Если тебе всю жизнь говорили, как правильно поступать, зачем иметь собственное мнение? Если никто не интересовался твоим мнением, зачем прислушиваться к мнению другого?

    Руководитель может более успешно способствовать формированию в организации ориентации на клиента, если, как это ни странно, будет в определенной степени ориентирован на интересы персонала. Повседневный интерес к работе сотрудников, неподдельное внимание, помощь в трудных ситуациях дадут возможность людям почувствовать собственную значимость. В этом случае им будет легче дать почувствовать значимость другим людям, клиентам. Стиль взаимоотношений руководителя и подчиненных обычно неосознанно воспроизводится и в общении менеджер — клиент. Может быть, как и многие другие изменения, переориентацию своей организации стоит начать с себя?

    ЛипЭксперт — платформа делового общения в мессенджерах

    Насколько развито деловое общение в мессенджерах среди сотрудников вашей компании? Раньше формат бизнес-общения с клиентами был проще: телефон, почта, факс, мейл… Однако теперь клиенты ожидают, что с ними будут общаться удобным им способом: Вотсап, Телеграм и другие мессенджеры, которыми они пользуются каждый день в общении с друзьями, коллегами, семьей. «Перезвонить? Нет, спасибо. Напишите мне в Вотсап». Компании, принимающие правила делового общения в мессенджерах, оказываются в выигрыше.

    1. Более качественный сервис

    В мессенджерах оперативность ответа гораздо выше. Благодаря всплывающим уведомлениям большинство людей прочитывают сообщения и отвечают на них моментально или в течение нескольких часов. Такое интенсивное общение имеет массу плюсов. 

    Ускоряя взаимодействие с клиентами, деловое общение в мессенджерах одновременно улучшает качество всего рабочего процесса. Во-первых, входящие в мессенджерах запросы обрабатываются оперативно, оставляя в далеком прошлом вынужденное ожидание на линии колл-центра ради ответа на очередной типовой вопрос. Во-вторых, подобное деловое общение в мессенджерах значительно облегчает повторный заказ.

    2. Клиент знает: его ценят

    Общение с компаниями нередко раздражало клиентов. Они неделями ждали ответа на письмо, отправленное по факсу. Писали, прикрепляли файлы и отправляли мейл, по сути не понимая, прочитал ли его сотрудник компании. Все ли понятно, принят ли запрос в обработку, когда ждать ответа? Тратили час свободного времени на прослушивание навязчивой мелодии , когда все операторы горячей линии заняты: ставишь телефон на громкую связь, чтобы в это время приготовить кофе, — знакомо?

    Мессенджеры стали важным шагом навстречу клиентам, которые теперь устанавливают правила игры, выбирая комфортный именно им способ делового общения. Готовы принять такие правила игры? Это положительно повлияет на лояльность клиентов к вашей компании. А также продемонстрирует им их значимость для компании и позволит задавать тон в отношениях с вашим бизнесом.

    3. Деловое общение в мессенджерах становится личным

    Для большинства людей мессенджеры — это способ общения с друзьями и близкими, поэтому любая переписка в мессенджере по определению кажется личной. Ни телефонный разговор, ни электронные письма не дают такого ощущения. 

    Несмотря на все попытки завоевать лояльность клиентов, в деловом общении компаний с людьми всегда недоставало элемента простого человеческого общения.  Общения, которое никак не вписывается в формат «мы большая компания — отвечайте на звонок сразу, иначе будем названивать каждые 4 часа». Внедряя среди ваших сотрудников деловое общение в мессенджерах, вы переводите общение с клиентом в его любимое приложение. Такое общение воспринимается скорее как отношения, а не разговор по делу. Как следствие, у человека формируется прочная эмоциональная связь с компанией. Результат — лояльность, повторные заказы, ваше конкурентное преимущество. 

    4. Мессенджер упрощает решение о покупке

    Зачастую клиенты не готовы принять решение в одиночку. Они хотят посоветоваться с друзьями и близкими, поделиться с ними идеей, обсудить возможные варианты.

    Мессенджеры упрощают эту задачу: клиенту надо только переслать сообщение, полученное в том же мессенджере, в котором он ежедневно общается со своими близкими. Нажатие одной кнопки «переслать» провоцирует обсуждение вашей услуги или товара и ускоряет решение о покупке. Это простой и знакомый вашему клиенту процесс. Компания мгновенно получит ответ, когда совместное решение будет принято. Дополнительное преимущество практики делового общения в мессенджерах — с услугой или товаром компании познакомится дополнительная аудитория, входящая в ближайшее окружение вашего клиента.

    5. Легко делиться файлами

    Классические способы взаимодействия компаний с клиентами не всегда приспособлены для пересылки документов. Особенно неудобны в этом плане колл-центры: приходится перезванивать по несколько раз, так как они не готовы к мгновенной пересылке файлов. Объяснения, куда вам можно прислать договор или фотографии, и последующая диктовка по буквами зачастую сложных из-за разношерстной транскрипции фамилий адресов электронной почты не добавляют легкости в бизнес-общение. Клиенту иногда удобнее просто закаончить разговор.

    В мессенджерах отправка файлов — повседневная практика. Добавить, камера, нажатие кнопки — вуаля. Паспорт, официальное письмо, договор, счет — любой документ можно сфотографировать онлайн и отослать прямо в процессе общения, не отвлекаясь на сканирование. Это существенно ускоряет наиболее важные этапы в коммуникации с клиентами и устраняет несущественные моменты, оставляя у клиентов приятное впечатление.

    6. Деловое общение в мессенджерах: идти в ногу со временем

    Сфера коммуникаций стремительно развивается: от эмодзи и селфи до голосовых сообщений, видеозвонков и онлайн-конференций. Сегодня мессенджеры — в авангарде этих трансформаций. Постоянно появляются все более современные каналы общения. И клиенты будут отдавать им предпочтение как способу взаимодействия с компаниями. 

    Внедряя мессенджеры сегодня, бизнес готовит себя к более легкому переходу на те каналы коммуникаций, которые уже покоряют мир и станут еще более популярны завтра. 

    7. Не допустите утечки клиентов

    Самая серьезная проблема, связанная с мессенджерами, — потенциальная утечка клиентов. До сих пор сотрудники компаний используют свои личные аккаунты для общения с заказчиками, что сильно упрощает им задачу присвоения клиентской базы при переходе на другую работу. Клиент попросил переслать фотографии на Вотсап? В вашей компании нет рабочего инструмента делового общения в мессенджерах? Сотрудник делает это со своего личного номера.

    Но бизнес может обезопасить себя от рисков b2c общения на мессенджеры  при помощи технологических решений, как интегрированная платформа делового месседжинга (FMOP) от компании ЛипЭксперт, объединяющая в единую экосистему общение с клиентами в мессенджерах и внутренние коммуникации сотрудников. Такой инструмент прост и удобен в использовании. При этом он способен произвести революцию в организации бизнес-процесса: сотрудникам будет комфортно общаться с заказчиками, а компании — легко сохранить контроль над клиентской перепиской. 

    Платформа ЛипЭксперт — современный бизнес-инструмент, позволяющий всем вашим сотрудником отправлять сообщения (текст, файлы, фотографии и голосовые сообщения) клиентам на их любимые мессенджеры: Вотсап, Телеграм и другие. Так вы избавляете сотрудников от необходимости использовать личные аккаунты для общения по работе. Ваше деловое общение в мессенджерах становится безопасным. Вся история переписок сотрудников с клиентами сохраняется на серверах вашей компании и всегда находится в вашем полном распоряжении — даже в случае увольнения сотрудника или случайного удаления всей переписки одним из собеседников.

    Интересно? Чтобы узнать больше о платформе ЛипЭксперт и получить бесплатный доступ на 2 недели, напишите нам посредством платформы входящей связи по Вотсап, на мейл [email protected] или заполните форму обращения ниже.

    Как создать комфортное общение для клиента и для себя

    «Как создать комфортное общение для клиента и для себя?»

    «15.01.2012 в дилерском центре Peugeot ООО «Леонар Авто» был проведен курс-тренинг на тему комфортного общения с людьми. Я, Евланов Никита Игоревич, прослушал курс и остался доволен и приятно удивлен тем, что узнал. Так как моя работа связана с общением с людьми, которые находятся в стрессовых ситуациях, то считаю данный курс очень полезным и постараюсь по максимуму использовать ту технологию общения, которую получил на тренинге. Большое спасибо!»

    Евланов Никита Игоревич, сервисный консультант
    ООО «Леонар Авто Сервис», Челябинск

     

    «Данный курс позволил мне понять, каким образом производить разделение людей по эмоциональному состоянию. Поняв состояние человека, значительно проще сориентироваться в правильном построении разговора

    Лубенец Иван Валерьевич, инженер по гарантии
    ООО «Леонар Авто Сервис», Челябинск

     

    «Сегодня я узнал, что есть методика профессионального общения и с помощью ее можно грамотно и без каких-либо сложностей общаться с людьми на любую тему. При возникновении спорных и сложных ситуаций можно грамотно и практически без риска выходить из них.»

    Стариков Евгений Александрович, сервисный консультант,
    ООО «ЭВОтайм Сервис», Челябинск

     

    «Спасибо огромное за тренинг. Мне очень понравился Ваш тренинг. Я впервые участвовала в таком мероприятии. Было очень много сомнений и вопросов. Но стояла цель: «Узнать для себя что-то новое. Взглянуть на знакомые ситуации с другой точки зрения» На мой взгляд, нашей ведущей, тренеру Инне удалось воплотить поставленные задачи. Все было на позитиве. Все было сделано как-то с легкостью. Очень понравились тренировки. Спасибо Вам огромное!»

    Шахурина Анна Викторовна, администратор
    ОАО «Гостиничное хозяйство», Челябинск

     

    «Теперь после тренинга по продажам под руководством великолепного учителя, мастера своего дела, Инны Владимировны, я могу с уверенностью сказать, что научился грамотно продавать столь специфическую нашу услугу. Приятная атмосфера и положительная аура, которая была на протяжении всего курса, настраивали на рабочий лад. И мне реально захотелось продавать, рассказывать и преподносить клиентам новую информацию»

    Анатолий, менеджер ДОМ Электронных Торгов, Тюмень

     

    «Этот тренинг помог собрать в единый механизм все приемы и техники, которые необходимы для уверенных переговоров и достижения максимального результата. Были озвучены моменты, о которых я интуитивно догадывался и неосознанно применял ранее. Узнал и очень интересные приемы, о которых я ранее не знал ничего. Огромное спасибо, я уверен, что знания и навыки, полученные на тренинге, мне пригодятся и в жизни и в работе.»

    Усцелёмов Евгений Александрович,
    директор центра экспертизы и управления
    недвижимым имуществом ЮУТПП, Челябинск

    Видеоотзыв директора казначейства ПАО ЧЕЛИНДБАНК

    Южно-Уральская Торгово-Промышленная Палата – услуги для бизнеса

    Леонар – Авто – сервисный центр автомобилей Peugeot

    Эво тайм Сервис – сервисный центр автомобилей Mitsubishi Motors

    Конгресс отель Малахит и сеть отелей Гостиничного хозяйства: Отель Арбат, Гостиница Городки, Гостиница Южный Урал

    Ла консалтинг – аудиторско-консалтинговые и юридические услуги

    Дом Кафеля – оптово-розничная продажа кафеля и сантехники

    Торекс, Завод стальных дверей – производство и продажа дверей

    Агрохолдинг Равис – производство, оптовая и розничная продажа мясопродукции

    ООО Уралспецмаш, производство и розничная продажа оборудования Фермер

    Определение порядка общения с ребенком

    Где будет жить ребенок и график общения с ним — с необходимостью разрешения этих вопросов сталкиваются семейные пары, по ряду обстоятельств решившие расторгнуть брак и имеющие при этом детей возрастом младше 18-ти лет.

    После официального расторжения брака, а иногда и до этого момента муж и жена разъезжаются по разным квартирам и соответственно – общение одного из родителей с ребенком при этом сводится к минимуму.

    Как проводится определение порядка общения с ребенком при разводе — рассмотрим все возможные варианты ниже.

    Заключение соглашения между родителями

    Самый простой вариант определения порядка общения с ребенком – это заключение соглашения между его родителями, которые собираются оформить развод. Заключение устного или письменного договора позволяет сэкономить время, финансовые средства и при этом учесть интересы и права всех сторон, а главное — ребенка.

    Если составляется письменный документ, то в его пунктах можно указать не только график общения с ребенком для родителя, который не будет проживать с несовершеннолетним, но также и прочие нюансы – например, сроки и размеры алиментных платежей.

    ВАЖНО: Соглашение между супругами, расторгающими брачный союз, рекомендуется составить в письменном виде. Этот документ будет выступать определенной гарантией выполнения обязательств, которые стороны берут на себя.

    Адвокаты нашей компании могут помочь вам в составлении юридически грамотного документа, который будет учитывать все важные детали – начиная от определения порядка общения с ребенком и заканчивая размерами алиментных выплат.

    Если бывшие супруги по вопросу встреч с ребенком к консенсусу прийти не могут – проблему, возможно, разрешить в судебном порядке.

    Факторы, учитываемые судом при рассмотрении иска

    Судебный порядок рассмотрения дел данной категории установлен государством не просто так: основной задачей судьи является защита прав и интересов ребенка.

    По этой причине рассматривая дело по определению порядка общения с ребенком, суд будет учитывать, и принимать во внимание множество разнообразных факторов. Эти факторы стоит рассмотреть подробнее.

    Возраст ребенка

    Возраст сына или дочери — базовый фактор, учитываемый судом при определении порядка общения с ребенком. Если дело будет касаться малыша грудного возраста, шансы отца добиться встреч с ребенком без посторонних лиц будут крайне низки, он сможет видеться с ним исключительно в присутствии бывшей супруги.

    Ситуация кардинально меняется при рассмотрении дел об определении порядка общения с ребенком старше года. Отец может настаивать на том, чтобы его встречи с сыном или дочерью проходили без присутствия бывшей супруги, а также на том, чтобы иногда ребенок оставался и жил несколько дней у него.

    Состояние здоровья несовершеннолетнего

    Этот фактор также будет изучаться судом тщательно, ведь некоторым детям, имеющим определенные патологии и заболевания, может требоваться сложный и специфичный, регулярный уход.

    Судья при определении порядка общения с ребенком изучит всю информацию по состоянию здоровья несовершеннолетнего, чтобы понимать – может ли родитель, настаивающий на встречах с малышом без присутствия посторонних в должной степени обеспечить ребенку правильный уход и заботу.

    Условия проживания

    Если бывший супруг подает иск не только об определении порядка общения с ребенком, но также в своем требовании настаивает на том, чтобы сын или дочь проживали с отцом некоторое время, то суд будет учитывать и изучать условия проживания, которые могут быть предоставлены истцом для несовершеннолетнего.

    В квартире (доме) должно быть чисто, также должны быть созданы все условия для комфортного нахождения малыша в помещении – для игр, отдыха, питания, занятий.

    Режим дня

    График общения с ребенком судом будет составляться таким образом, чтобы он не нарушал привычного повседневного расписания несовершеннолетнего.

    То есть, если малыш ходит в детсад, в котором находится до 5-6 часов вечера, настаивать на встречах в будние дни и раньше указанного времени в суде будет просто бессмысленно – на такие требования суд отвечает однозначным отказом.

    Расстояние между домами бывших супругов

    Расстояние между домами супругов, расторгнувших брак, также будет приниматься судом во внимание при рассмотрении дела об определении порядка общения с ребенком. Частые поездки с одного конца города в другой чреваты стрессом для несовершеннолетнего, могут создавать определенные риски для его здоровья (например, поездки в общественном транспорте в сезоны гриппа и простуд).

    Судья в данной ситуации будет учитывать именно интересы ребенка, а не требования родителя, настаивающего на постоянных встречах.

    Образ жизни родителя, его влияние на развитие и состояние ребенка

    При определении порядка общения с детьми эти факторы будут иметь первостепенное значение. Если лицо, подавшее в судебную инстанцию, иск ведет аморальный образ жизни или же долгое время не принимало участие в воспитательном процессе — судья может отказать в требованиях или при определении порядка общения с ребенком указать, что встречи родителя с сыном или дочерью всегда должны происходить в присутствии опекуна.

    Мы перечислили основные факторы, которые в обязательном порядке рассматриваются судом при определении порядка общения с ребенком: по факту этих факторов может быть гораздо больше.

    Чтобы грамотно подготовиться к процессу и получить положительное решение суда по нему — стоит заранее получить подробную консультацию у опытного юриста. Адвокаты нашей компании помогут вам учесть все возможные нюансы, а также эффективно защитят ваши интересы на судебном слушании!

    ВАЖНО ЗНАТЬ: График встреч с несовершеннолетними, который будет установлен в судебном порядке, должен строго соблюдаться сторонами. Малейшее его нарушение приведет к назначению штрафных санкций и дает основания для оспаривания места жительства ребенка.

    Куда подается исковое требование?

    Если стороны самостоятельно не сумели договориться по определению порядка общения с ребенком — исковое требование следует передать на рассмотрение в районный суд по месту проживания ответчика.

    Если истец имеет уважительные причины, мешающие ему прибыть в суд по адресу ответчика – он может направить иск в инстанцию по своему месту жительства.

    Актуальность профессиональной юридической помощи

    Дела по определению порядка общения с ребенком относятся специалистам к делам сложной категории: процесс обычно сопряжен с сильнейшим стрессом для сторон, к рассмотрению дела в суде следует грамотно подготовиться, учесть при составлении иска не только свои интересы, но в первую очередь – интересы ребенка. Поэтому к профессиональному адвокату будет целесообразно обратиться еще до составления иска и его передачи в суд.

    Опытный юрист изучит обстоятельства ситуации и даст советы по ее исправлению таким образом, чтобы по делу судья вынес вердикт, который даст вам возможность видеться с ребенком.

    К примеру, если родитель не выплачивал алименты в положенном размере и установленные сроки – шансы выиграть дело будут крайне низки. Не менее важно правильно составить график встреч с сыном или дочерью – он не должен нарушать интересы ребенка и другой стороны.

    Адвокаты нашей компании имеют нужную базу знания и практический опыт ведения дел данной категории, а потому способны оказать вам эффективную поддержку на всех этапах судебного процесса и грамотно обосновать вашу позицию в суде.

    Обратившись к юристу нашей фирмы, вы можете рассчитывать на квалифицированную помощь:

    • В составлении, подборе комплекта документов, начиная от искового требования, заканчивая ходатайствами и запросами в различные госинстанции;

    • В сборе доказательной базы;

    • В защите ваших интересов в ходе судебного процесса:

    • В досудебном урегулировании спорного вопроса.

    Звоните: первичная консультация юриста нашей фирмы предоставляется на бесплатной основе!

    Harvard Business Review Россия

    Когда разразилась пандемия COVID-19, мне казалось, что огонь пожирает город. Как будто в фильме-катастрофе: герой видит, что все рушится и надо что-то сделать, но стоит словно заколдованный.

    Исследованиями и практической работой над синдромом выгорания в организациях я занималась уже много лет, но только в 2020 году увидела болезнь во всей красе. Я и до этого звонила во все колокола: «Люди не могут нормально работать, они на пределе!», но к апрелю 2020-го мы воочию увидели новый прекрасный мир, будто бы очутившись на другой планете:

    2,6 млрд землян заперли на карантин, а в масштабах всего мира рабочие места стали частично или полностью недоступными для 81% трудящихся. Огромная доля работников умственного труда перешла на удаленку, и многие перевели все общение в Zoom: число активных пользователей этого сервиса взлетело с 10 до 200 млн в день. Эти события показали, насколько мы и раньше уже были перегружены и измотаны, и резко усилили угрозу выгорания.

    ИДЕЯ КОРОТКО

    Проблема
    Долгие годы профессиональное выгорание работников висело над множеством предприятий как дамоклов меч, но в эпоху пандемии этот меч упал на головы тех, кто не успел подготовиться к кризису.
    Подход к решению
    Потери от усталости и равнодушия людей к работе уже очень велики, но ситуация небезнадежна, если компания примет четкую стратегию борьбы с выгоранием, а лидеры и менеджеры будут ее выполнять.
    Решение
    Нужно скорректировать нагрузку, помочь людям увидеть высокий смысл в своей работе, обеспечить комфортное общение, при котором сотрудник не боится рассказывать начальнику о своих психологических проблемах, а тот готов организовать поддержку и помощь.

    Насколько вообще опасно выгорание?

    Сама идея профессионального выгорания появилась в 1970-х годах, но медицинское сообщество долго не могло прийти к единому определению понятия. Лишь в 2019 году ВОЗ включила его в Международную классификацию болезней (МКБ-11), описав как «синдром, возникший в результате хронического стресса на работе при отсутствии адекватных мер по его снижению». Таким образом, выгорание — проблема не только сотрудника, но и рабочей среды, и бороться с нею надо на организационном уровне.

    Согласно работам Кристины Маслач из Калифорнийского университета в Беркли, Сьюзен Джексон из Университета Ратгерс и Майкла Лейтера из Университета Дикина, к выгоранию приводят шесть основных факторов риска.

    1. Хроническая перегрузка работников.

    2. Ощущение потери контроля над собственной работой.

    3. Неадекватное вознаграждение усилий.

    4. Отсутствие поддержки друзей.

    5. Несправедливое отношение.

    6. Дисбаланс ценностей и умений.

    Несмотря на то, что все эти проблемы носят организационный характер, в качестве лекарства от выгорания нам прописывают заботу о себе, тем самым перекладывая решение на плечи нас самих. «Посоветуем им больше заниматься йогой, использовать техники оздоровления и приложения для медитации, дадим корпоративные скидки на занятия в спортзале — и все решится само», — думают руководители. Но инструменты для улучшения тонуса не помогут предотвратить выгорание. Серьезные изменения должны произойти сверху, а не снизу. Далее я расскажу, какие тактики помогут компаниям затушить организационные очаги выгорания.

    Мы с Лейтером, Маслач и директором по исследованиям в YMCA WorkWell Дэвидом Уайтсайдом провели опрос для оценки уровня выгорания и качества жизни при пандемии. В него входило несколько инструментов с доказанной эффективностью, в том числе психологическая общая анкета по Маслач (MBI-GS), а также Опросник по профессиональной жизни, оценивающий восприятие тех характеристик работы, из которых в итоге складывается вовлеченность или, наоборот, выгорание сотрудника.

    При поддержке Harvard Business Review осенью 2020 года мы проанкетировали более 1500 респондентов из 46 стран и множества отраслей, работающих на разных должностях и уровнях иерархии. 67% ответивших занимали управленческие позиции.

    Мы убедились, что выгорание — глобальная проблема, и вот наши цифры.

    • 89% респондентов считают, что их рабочая жизнь ухудшилась.

    • 85% не слишком довольны жизнью.

    • 56% сообщают об увеличении рабочей нагрузки.

    • 62% тех, кто едва справляется с нагрузкой, ощущали выгорание за предыдущие три месяца «часто» или «очень часто».

    • 57% заметили, что пандемия «серьезно повлияла» на их работу или «полностью ее перевернула».

    • 55% чувствуют, что лишены рычагов управления на работе и в жизни вообще — 53% особо отмечают удаленную учебу детей.

    • 25% не в состоянии поддерживать тесную связь с семьей, 39% — с коллегами, 50% — с друзьями.

    У 1500 принявших участие в нашем последнем опросе в среднем было намного больше признаков выгорания, нежели у 50 тыс. прошедших тот же тест MBI-GS до пандемии. Кроме того, для наших респондентов был характерен чрезвычайно высокий уровень эмоционального истощения и весьма распространено циничное отношение к работе — а это два главных предиктора выгорания, согласно данному тесту. «Полученные ответы свидетельствуют: отношение огромного числа людей к работе в глубоком упадке, — комментирует Лейтер. — Неудивительно, что люди эмоционально истощены: они тратят массу усилий, удерживая на плаву работу и личную жизнь. Но еще больше нас тревожит степень равнодушия к своей работе (свидетельство утраты доверия к окружающему миру). Люди разочарованы неготовностью страны к пандемии, несправедливостью на работе и в системе распределения благ».

    Оказалось, что выгорание наиболее выражено у миллениалов. В основном из-за того, что они ниже в иерархии, менее самостоятельны в работе и менее обеспечены. Очень часто они чувствуют себя одинокими. Именно одиночество — сильнейший предиктор выгорания. Вот как выразился один миллениал: «Пандемия страшно подкосила мою жизнь: я был вынужден обратиться к психологу и чувствовал, что попал в тупик. Физически я тоже ослаб, потому что стало сложнее заниматься спортом. В итоге теперь зарабатываю меньше. Такое впечатление, что карьеру надо начинать заново».

    Как дошли мы до жизни такой?

    Итак, сегодня выгорание достигло огромных масштабов, но корни проблемы уходят далеко в допандемийный период: многие компании и тогда серьезно страдали от него. Эпидемия лишь усилила тенденцию.

    Взять хотя бы учителей: они и до нынешнего кризиса работали много, а получали мало. Медсестры и доктора, которые сейчас полностью вымотаны, и раньше нередко вкалывали по 16 часов в день, хотя исследования доказывают: при работе свыше 12 часов число врачебных ошибок увеличивается втрое.

    В других секторах экономики, например ИТ, сверхурочные часы тоже поощряются — невзирая на данные о том, что работа свыше 55 часов в неделю фактически бесполезна. Вспомним, что в 2018 году, комментируя статью Wall Street Journal о поднятых на щит в компании Tesla переработках, Илон Маск написал в Twitter: «Есть места, где работать намного проще, но никому еще не удавалось изменить мир за 40 часов в неделю». Сколько же надо работать, чтобы изменить мир? «Около 80 часов на постоянной основе», — считает Маск.

    В 2017 году бывшие сотрудники Uber признались, что в компании считалась нормой работа до часу или двух ночи. В статье The New York Times от 2015 года рассказывалось, что в Amazon проводят бесконечные конференц-звонки на Пасху и в День благодарения, боссы ругают подчиненных, если те не всегда доступны по интернету во время отпуска, а работать дома вечерами и в выходные считается само собой разумеющимся.

    Вызванный пандемией стресс был воспринят как острое, а не хроническое состояние общества. Всем было ясно, что нынешний кризис — это не спринт и даже не марафон, а триатлон, но организации редко оказывали своим сотрудникам серьезную долгосрочную поддержку. Когда кризис затянулся, они бросились сворачивать свои изначальные меры помощи.

    В первые недели пандемии большинство компаний надеялись, что она скоро закончится. Сперва сотрудников отправили на удаленку всего на месяц. Потом еще на месяц. В мае 2020-го технологические гиганты вроде Facebook и Google признались, что такой режим придется сохранять до конца года (а позднее — чуть не до конца 2021-го). При этом решать, как именно организовывать свою удаленную работу, людям в основном пришлось самим.

    Впрочем, лидеры пытались заменить дружеское офисное общение виртуальным: мы наблюдали всплеск «подбадривания по видео». В списке мер по сплочению команды появились Zoom-тимбилдинг и утренние онлайн-занятия по растяжке. Поначалу от желающих отбоя не было, но буквально через месяц все это стало восприниматься как часть работы и уже не радовало.

    Несколько крупных сетевых продуктовых магазинов в США и Канаде повысили продавцам зарплату за высокие риски для здоровья — но через несколько месяцев вернулись к прежней. (Сейчас некоторые компании пытаются возобновить эту практику, но в основном с ней покончено.)

    Весной 2020 года врачей, медсестер и спасателей приветствовали цветами и аплодисментами, то потом все сошло на нет. Причем овации стихли именно тогда, когда медикам больше всего нужна была поддержка. Они и до пандемии отличались высоким уровнем выгорания, но коронавирус поднял его беспрецедентно.

    Конечно, мы осознали масштаб происходящего не сразу. Но поняв, что кризис затянется, нужно было успокоиться и проанализировать, что помогает, а что нет. Следовало бы решительно изменить рабочие процессы, чтобы снизить усталость, но мы этого не сделали. Вместо того, чтобы нажать на тормоза при переходе острого стресса в хроническую форму, мы усугубили проблемы в ряде ключевых областей.

    Мы не скорректировали нагрузку. Наши исследования до пандемии указывали на переработки как на самую упоминаемую причину выгорания и снижения качества жизни. Gallup отмечает, что риск профессионального выгорания резко возрастает, когда человек в среднем работает больше 50 часов в неделю, а если больше 60 — просто взлетает. Ясно, что во время пандемии эта проблема не решалась, а только усугублялась.

    Одна участница нашего последнего опроса заявила: «Все время гонка. Надо постоянно выдавать на-гора, о границах рабочего дня никто не заикается. Письма приходят с полшестого утра до десяти вечера: все же знают, что уйти ты никуда не мог. А если у тебя нет семьи и детей, все еще хуже: даже на ребенка нельзя сослаться, чтобы отойти от компьютера».

    Мы не дали людям ни самостоятельности, ни свободы. Пандемия поставила перед сотрудниками множество новых задач. Помочь с детьми оказалось некому: детские сады и школы закрылись, бабушки и дедушки ушли на самоизоляцию. Родителям без отрыва от работы пришлось справляться с детьми, перешедшими на надомное обучение (причем зачастую вся семья сидела на одном канале Wi-Fi), и возросшим объемом дел по дому, где теперь вся семья находится все время.

    Некоторые организации поняли, что гибкость улучшает качество работы, но подавляющее большинство не пришли к этому. Возможно, дело в неправильном понимании гибкости: многие считают, что это некое послабление для женщин с малолетними детьми. Карантин проверил гендерные политики на прочность, и оказалось, что они в пандемию не сработали: женщины остались за бортом, так как все, чего они успели добиться до пандемии, оказалось сметено кризисом.

    Центр развития США свидетельствует: «В сентябре женщины теряли работу вчетверо чаще — численность занятых сократилась примерно на 865 тыс. женщин и 216 тыс. мужчин». Чернокожие женщины, латиноамериканки и представительницы коренного населения США пострадали особенно сильно по всем фронтам: «их больше увольняли, они чаще работали на передовой как сотрудники служб жизнеобеспечения, им некому было помочь с детьми». «Работа и только работа, — пожаловалась участница нашего опроса. — Каждый день с 9 до 21. Муж сидит в офисе, а я ставлю компьютер на кухне и еще прислушиваюсь, как там в комнате ребенок. Хватаюсь то за одно, то за другое. На пять минут отвлечешься на сына — слышишь, как разрывается мессенджер. Сижу к ребенку спиной, то и дело оглядываясь».

    Отвлечение подрывает трудоспособность женщин. Согласно отчету, снижение вовлеченности женщин с детьми всего на 5% отбросит их в смысле прогресса на рынке труда на 25 лет назад.

    Мы больше совещались и вынуждали людей сидеть у экранов опасно долго. Мы говорим о Zoom-выгорании так, как будто это нечто новое. На самом же деле это проявление давней дурной рабочей практики. Совещания изматывали людей всегда. По словам Стивена Рогельберга из Университета Северной Каролины в Шарлотте, автора книги «The Surprising Science of Meetings», исследования доказывают: до пандемии в США проводилось примерно 55 млн совещаний в год — и потери организаций из-за их непродуктивности составляли $37 млрд.

    В пандемию встреч стало намного больше. Недавний анализ Национального бюро экономических исследований, собравший данные более чем 3 млн человек, показывает, что люди на 13% больше времени проводят на совещаниях, а рабочий день в среднем удлинился на 48 минут.

    Видеозвонки более утомительны для человека и физически, и эмоционально. Наш мозг с трудом считывает с экрана невербальные сигналы, мешая нам комфортно чувствовать себя при разговоре. К тому же неизбежные при онлайн-общении небольшие задержки реакции подсознательно ухудшают наше мнение о собеседнике — так говорится в исследовании, к которому апеллирует Джена Ли, практикующий психиатр и доцент Медицинской школы Дэвида Геффена при Калифорнийском университете.

    «Я целыми днями сижу. В какой-то момент у меня начались такие отеки, что пришлось спать с поднятыми ногами. Я плохо сплю. Времени на себя совсем не хватает, — рассказал один из респондентов. — Заканчивается одно совещание в Webex или Microsoft Teams — начинается другое».

    Мы не понимаем, как трудно людям. Сильное выгорание может иметь трагические последствия. Особенно отчетливо это прозвучало для меня из уст Кори Фейста, часто комментирующего тему физического выгорания: в апреле прошлого года его родственница покончила с собой.

    Доктор Лорна Брин руководила отделением скорой помощи в больнице на Манхэттене. Она трудилась на передовой борьбы с коронавирусом во время первой губительной волны пандемии, прокатившейся по опустевшим улицам Нью-Йорка. Фейст вспоминает, что Брин описывала происходившее в больнице как Армагеддон.

    Он считает, что ее сгубило сочетание обстоятельств. «Сначала она сама подхватила COVID-19 и пережила упадок сил, прострацию и, как мы теперь знаем, характерную для таких пациентов затуманенность сознания. Толком не долечившись, она вернулась в строй. Слабая и больная, Лорна столкнулась с невиданным числом смертей и умирающих. Добавьте сюда ощущение бессилия, неспособности нормально заботиться о больных (они умирают, а ты как врач не можешь их спасти) — и получите картину добившего ее отчаяния».

    История Лорны Брин напоминает нам о важнейшей истине: главный урок пандемии в том, что мы просто не сознавали — и не признавали, насколько плохо нам уже было до нее. Мы пытались заклеить отверстую рану существующих проблем пластырями вроде йоги, велнесс-программ, приложений для медитации. Мы просто обязаны открыть глаза на то, что люди день за днем выбиваются из сил, боятся рассказывать о психологических проблемах. Они истощены и растеряны, и никакими приложениями это не исправить.

    Подавляющее большинство больших начальников созналось, что они тоже устали — от управления тотально уставшим коллективом. Общемировая пандемия — это нестандартная ситуация, и хватит вести себя как обычно!

    Как побороть выгорание

    Есть несколько достаточно простых мер против выгорания, особенно на организационном уровне, которые может принять каждый. В нашем исследовании были позитивные выводы, подсказывающие, на чем стоит сосредоточиться. Вот какие факторы позволяют снизить уровень выгорания.

    Чувство осмысленности труда. Респонденты говорили, что оно помогает им защищаться от выгорания на работе. Чем больше смысла видели люди в своем деле, тем реже чувствовали опустошение: за три предшествующих опросу месяца никакого выгорания (и по собственному ощущению, и по данным теста MBI-GS) не испытали 25% считавших свой труд очень важным для общества. Однако, поскольку данные касаются работников умственного труда, нельзя утверждать, что осмысленность поможет сохранить форму и продавцам или сотрудникам экстренных служб. Этот вывод требует дополнительного анализа, но мы с коллегами убеждены в его важности.

    Разумная нагрузка. Это одна из главных мер по профилактике выгорания. Чтобы помочь перегруженным сотрудникам, организации должны четче показывать, что приоритетно, а что можно отложить до более удобного времени (или навсегда).

    Одной из самых острых проблем в плане нагрузки стала усталость от совещаний: это первое, с чем надо справиться организациям. Для начала воспользуйтесь простой формулой.

    1. Необходимо ли это совещание?

    2. Если да, то:

    Необходима ли видеосвязь?

    Можно ли уложиться в 30 минут?

    Кто точно должен присутствовать?

    Можно ли отключить камеры и оставить фото или аватары?

    Можно ли связаться без видео, чтобы глаза отдохнули от экрана?

    3. В начале совещания проверьте: как люди чувствуют себя? нет ли у кого-нибудь совещания сразу после этого? Если вы ведете встречу, установите таймер, чтобы отпустить таких людей на 5—10 минут пораньше.

    Комфорт в обсуждении психологических проблем на работе. Наш опрос показал, что почти половина участников боятся открыто говорить на эту тему, а ведь 65% из них чувствуют выгорание «часто или всегда».

    Это огромная проблема.

    Первый шаг к ее решению — создание культуры психологической безопасности на рабочем месте, которую эксперт в этой теме Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса определяет как «атмосферу, в которой людям комфортно быть собой».

    Скажем, если сотрудник дал маху, мы можем рассердиться на него, но кому от этого будет легче? Главное ведь — все исправить. Эдмондсон указывает, что лучше прежде всего спросить, какая человеку нужна помощь. В конечном счете важно именно это. Когда люди общаются конструктивно, им проще затрагивать щепетильные темы вроде психического здоровья.

    Другой прием — предложить сотрудникам доступ к поддержке в этой сфере. Вот примеры такой поддержки.

    1. Онлайн-ресурс по психологическому здоровью с перечнем локальных программ и врачей по конкретным случаям или кризисам.

    2. Сокращение рабочего дня, гибкий график или оплачиваемый больничный для людей с психическими или физическими проблемами и для ухаживающих за пострадавшими от кризиса близкими. Всех нас пандемия застала врасплох. Это не должно повториться: пора подготовить на будущее политику и отгулов, и траура.

    3. Программа взаимопомощи. Фирма может отобрать несколько лидеров для прохождения обучения основам психического здоровья и дальнейшей поддержки коллектива в кризисных условиях.

    4. Постоянная прямая связь менеджеров с подчиненными. Пандемия доказала, как быстро нарастает кризис. Если бы мы четко выстроили коммуникацию до его начала, нам было бы проще решать насущные вопросы. Просто почаще спрашивайте команду: «Как у вас дела?», «Как я могу помочь?» — покажите людям, что вам небезразлично их самочувствие.

    Эмпатичный руководитель. Это вторая по упоминаемости в нашем опросе потребность, лишь немного уступающая разумной нагрузке. И это понятно: сотрудница Гарвардской медицинской школы, соосновательница и главный научный сотрудник компании Empathetics Хелен Рисс утверждает, что эмпатичное общение повышает удовлетворенность работой, снижает выгорание и коррелирует с позитивным ощущением от жизни. В кризис это, возможно, самый востребованный навык, и всем нам стоило бы в нем совершенствоваться.

    Для эмпатичного лидерства нужны три условия: признавать и преодолевать свои стереотипы, активно слушать людей и действовать. Остановлюсь на втором факторе, активном слушании, как на особенно актуальном сегодня. Оно помогает сотрудникам делиться переживаниями, а вам — учесть услышанное и продемонстрировать неравнодушие. Активно выслушивать людей можно один на один или создав форумы в Slack, Microsoft Teams или любом другом инструменте сотрудничества. Если вы хотите получить анонимный отзыв, примените удобную форму анкетирования.

    Еще один способ бороться с выгоранием, по выражению бизнес-антрополога из компании по обработке данных ADP Марты Берд, — начать «профессионально подслушивать». Зачем? Затем, что зачастую именно повседневные слова и действия формируют наше самоощущение. «Жизнь хаотична, но в этом хаосе есть смысл, — поясняет Марта. — Мы пытаемся его понять, и он отражается во всем, что мы делаем».

    Берд предлагает нам проникать глубже, а не ограничиваться дежурным «как дела?». Согласно одному из исследований, взрослый человек в среднем 14 раз в неделю автоматически отвечает «нормально», но лишь в 19% случаев ему действительно нормально. Почти треть из 2 тыс. опрошенных нами признались, что часто лгут о своем состоянии. Уделив больше внимания тому, о чем говорят сотрудники, и заметив закономерности, вы сможете нащупать и решить множество проблем.

    Итак, когда вам в следующий раз ответят «нормально», переспросите: «Точно нормально? Если вдруг что-то не так, то поделитесь со мной, может, вместе что-то придумаем».

    Ощущение тесной связи с родными и друзьями. Наш опрос показал: очень многие страдают от одиночества. Когда офисы были еще офлайновыми, возможность завязывать и укреплять дружеские отношения была одним из самых здоровых преимуществ работы. В удаленном режиме дружить трудно, если не невозможно.

    «Я устроился на новую работу, и через 6 дней начался карантин, всех посадили по домам. Налаживать связь с новыми коллегами по Zoom очень непросто, — написал нам один из респондентов. — Даже приходя в офис, мы не вправе общаться, как обычно. Кажется, за все это время я видел коллег живьем часов десять, а по видеосвязи — 40 или 60. Этого слишком мало, чтобы между нами возникло нужное доверие и уважение».

    Я полагаю, что сразу и надолго переведя всех на удаленку, многие компании сделали ошибку. Недавно JLL опросила более 2 тыс. трудящихся в 10 странах, и прийти в офис хотели бы почти три четверти — а 80% самых успешных сотрудников во время карантина по-настоящему тосковали по своему рабочему месту.

    Эксперты давно говорят о необходимости более гибкой организации труда. Как только пандемия отступит, нам будет необходимо создать гибридные решения, позволяющие коллегам общаться и сотрудничать как виртуально, так и лично.

    Гендиректор компании Zillow Рич Бартон решил предложить сотрудникам самим выбирать, откуда работать — из дома или из офиса. «Результаты нашей команды после ухода в онлайн изменили мое прежнее мнение об удаленной работе и заставили задуматься о том, чтобы позволить людям решать, где им будет удобнее и лучше работать», — делился он со мной.

    Люди общаются продуктивнее, когда видят собеседника не на экране. Год социального дистанцирования ухудшил нашу коммуникацию. Когда опасность сойдет на нет, лидеры компаний должны найти способы вернуть коллектив в единое физическое пространство.

    Готовиться, не дожидаясь нового кризиса

    Эти советы — лишь стартовая точка для работы с выгоранием. Но я хотела бы донести до всех одну мысль: исправьте свои системы труда сейчас, до наступления нового кризиса.

    Я обнаружила, что компании, принявшие стратегии предотвращения выгорания, успешнее проводят коллективы через пандемию. Меня приятно удивило число руководителей, решительно настроенных на поддержку подчиненных. Вот пример, который мне особенно запомнился.

    Алан Мэй — исполнительный вице-президент и директор по кадрам Hewlett-Packard Enterprise (HPE). Я общалась с ним в октябре 2020 года, когда почти все 60 тыс. сотрудников компании работали удаленно. Алан убежден, что пристальное внимание НРЕ к эмоциональному состоянию людей помогло компании пережить испытания прошлого года. «Кризисы лишь усиливают имеющиеся тренды», — подчеркнул он. Программы повышения внутреннего комфорта появились в НРЕ не в ответ на COVID-19, а за два года до этого, в рамках специальной кампании.

    Фирма озаботилась проблемой выгорания задолго до пандемии. В качестве примера щадящего подхода Мэй привел запрет на совещания по пятницам: людям надо дать время для обдумывания происходящего и формулирования идей. Кроме того, он считает очень важным, чтобы менеджеры линейных сотрудников, работающих напрямую с клиентами, регулярно проверяли настрой подчиненных. Начальник не обязан быть специалистом-психотерапевтом — тем не менее, по словам Алана, «личное участие менеджеров помогало не раз: они били тревогу, и сотрудники получали профессиональную помощь».

    Мэй создал чаты для общения коллег. При поддержке лидеров в таких группах удалось объединить единомышленников — не в рамках проекта, а просто так. «Мы не пытались управлять взаимодействием в этих чатах, но прислушивались к происходящему там», — поясняет вице-президент. И когда разразился кризис и «сотрудники начали обмениваться конкретными наработками по удаленной работе, а также давать советы тем, кто оказался заперт дома в одиночестве, нам оставалось лишь вылавливать лучшие идеи и реализовывать их».

    Накопленный запас прочности, похоже, помог сотрудникам НРЕ пережить пандемию с минимальными потерями. Вот несколько цифр из отчета фирмы о ее восприятии сотрудниками (июль 2020 года).

    • 91% согласен, что здоровье и благополучие персонала — важнейшие приоритеты НРЕ.

    • 92% согласны, что непосредственное начальство проявляет искреннюю заботу об их благополучии.

    • 91% согласен, что непосредственное начальство проявляет гибкость в стремлении помочь им сбалансировать личную и профессиональную жизнь.

    Подобные высокие оценки — важное свидетельство: «Мы чувствуем вашу поддержку. Продолжайте в том же духе».

    Если ваша организация мечтает о том, чтобы ее сотрудники были о ней высокого мнения, усильте заботу о них. Внедрите систему предотвращения выгорания и улучшения психического здоровья. Заранее позаботьтесь о стратегии коммуникации, чтобы при наступлении нового кризиса можно было моментально донести до каждого информацию о программах поддержки и новых мерах по улучшению здоровья и безопасности. Помните: низкое качество коммуникации во время нынешнего кризиса стало первоочередной проблемой для трети респондентов из высшего руководства компаний — а из линейных сотрудников 32% мечтали о том, чтобы информация доходила до них в большем объеме, быстрее и была прозрачнее.

    Ни один из факторов выгорания нельзя устранить быстро и просто — и порой от этого руки опускаются. Чтобы задача не казалась неподъемной, надо начинать с малого. Скромные практические шажки в нужную сторону выльются в большие перемены.

    Нельзя упускать шанс, который нам дает эта пандемия. Банально, но факт: предупрежден — значит вооружен. Если, наконец-то обратив внимание на проблему, мы научимся вовремя выявлять симптомы стресса внутри организации, у нас появится надежда на светлое будущее.

    Я обращаюсь к руководителям: мы с вами прошли в этом году огонь и воду, назад пути нет. Мы прошли эту проверку, усвоили курс молодого бойца по эмоциональной гибкости не для того, чтобы забыть его как страшный сон. Мы пробуем свои силы в борьбе с выгоранием — и оказывается, что это не слишком сложно, не слишком трудоемко и не требует слишком масштабных перемен. Период неопределенности — лучшее время для решительных шагов. Пора делать не то, к чему толкают обстоятельства, а то, что можно и нужно. И начинать надо прямо сейчас.

    Об авторе

    Дженнифер Мосс (Jennifer Moss) — эксперт по вопросам организации труда, международный спикер, титулованный журналист, автор бестселлера «Unlocking Happiness at Work» (Kogan Page, 2021 г.) и готовящейся к выходу книги «The Burnout Epidemic» (HBR Press, сентябрь 2021 г.).

    Эффективное общение на рабочем месте: как и почему?

    Коммуникация — одна из основных проблем на рабочем месте. Создание и поддержание позитивной рабочей среды — вот что означает эффективное общение на рабочем месте. Давайте узнаем, как это можно сделать.

    Мы все бывали там, где нам давали задание или уходили с собрания и не знали, что делать дальше. Это обычное дело. Согласно статистике, , 57% сотрудников сообщают, что им не дают четких указаний, а 69% руководителей не чувствуют себя комфортно в общении с сотрудниками в целом.Статистика показывает, что необходимо улучшить коммуникацию на рабочем месте. Но обо всем по порядку — что такое коммуникация на рабочем месте?

    Пакеты управления человеческим капиталом (HCM) для быстрорастущих предприятий: полное руководство [Руководство для покупателей]

    Ваша система HCM контролирует триединство привлечения талантов, управления и оптимизации — и, в конечном итоге, несколько критически важных результатов производительности. Выбор подходящего решения для вашей организации….

    Скачать

    Общение на рабочем месте — один из признаков культуры высокой производительности. Обмен информацией и идеями внутри организации называется общением на рабочем месте. Однако эффективное общение происходит тогда, когда сообщение отправлено и получено точно. Во всех сферах жизни (как в профессиональной, так и в личной) эффективное общение важно для успеха и счастья. Эффективное общение на рабочем месте играет ключевую роль в достижении всех бизнес-целей.

    Почему общение так важно на рабочем месте?

    • Избегает путаницы
    • Обеспечивает цель
    • Создает позитивную корпоративную культуру
    • Создает ответственность


    Улучшение коммуникации начинается сверху, чтобы соответствовать вашим бизнес-намерениям. Часто эффективное общение на рабочем месте — это то, что отличает хорошего лидера от отличного. Общение на рабочем месте определяет цели организации и помогает сотрудникам сотрудничать.Это шаг к фундаментальной деловой практике для преданных и продуктивных сотрудников. В исследовании компании оценили коммуникативные навыки в два раза выше по важности по сравнению с управленческими навыками . Вот навыки, которые работодатели чаще всего ищут при приеме на работу, в порядке их приоритетности.

    • Устное общение
    • Прослушивание
    • Письменное сообщение
    • Публичные выступления
    • Адаптивность


    Жизненно важно измерять коммуникацию, чтобы вы могли видеть, что работает, а что нет, и настраивать это соответствующим образом.Общение на рабочем месте важно для вашего роста и успеха. Это позволяет каждому поделиться своим вкладом и почувствовать, что его идеи ценятся.

    Подробнее: 20 свежих идей по вовлечению сотрудников на 2020 год

    Как улучшить общение?

    Какие эффективные коммуникационные стратегии мы можем использовать на работе для повышения производительности?

    • Начните использовать правильные инструменты для своего бизнеса

    К счастью, такие инструменты, как ProofHub, , Slack, Zoom, могут помочь вам улучшить взаимодействие с компанией, обеспечивая беспрепятственное общение.

    • Поддерживать двустороннюю связь

    Поощряйте своих сотрудников задавать вопросы или высказывать свое мнение, помогая им чувствовать себя более сильными.

    • Скажите людям, что они делают правильно

    Это хорошая идея — каждый день рассказывать людям об их хороших вещах.

    • Особые и описательные отзывы

    Оставляйте конкретные отзывы. Дайте человеку точные указания относительно того, что у него хорошо получается, а что нужно улучшить.

    • Записаться на обязательную регистрацию

    Организация короткого быстрого разговора с очень конкретной повесткой дня дает много преимуществ.

    • Организовать увлекательные мероприятия по командообразованию

    Согласно отчету 2017 Gallup , компании с привлеченными работниками обычно получают в 2,5 раза больше доходов. Мероприятия по созданию команды повышают продуктивность и вовлеченность.

    • Каков ваш коммуникационный процесс

    Своевременно исследуйте стратегию своего общения, чтобы она принесла пользу компании.

    Общение может быть формальным, неформальным, внутренним или внешним. А внутри организации важно развивать здоровый и полезный процесс коммуникации. Эффективное общение — ключ к достижению долгосрочного успеха, поэтому обязательно следуйте изложенным выше стратегиям. Независимо от того, на каком этапе вы находитесь на рабочем месте, вам необходимо хорошо обмениваться идеями на рабочем месте, так что эффективное общение.

    6 способов улучшить коммуникацию между руководителями и сотрудниками

    Само собой разумеется, что общение между руководителями и сотрудниками является одним из важнейших факторов любого успешного бизнеса.Четкое и открытое общение гарантирует, что все будут на одной странице в отношении целей, направлений и ожиданий. Это значит, что все знают, где они находятся.

    Но если там произойдет блокировка, ваша организация, скорее всего, столкнется с некоторыми проблемами в будущем.

    Итак, что можно сделать для улучшения коммуникации между руководителями и сотрудниками? В этой статье рассматриваются шесть наиболее эффективных способов, с помощью которых ваша организация может установить четкие линии связи и снова начать работать вместе как единая команда.

    Давайте посмотрим.

    1. Встречи еженедельно

    Регулярное объединение в одну команду — один из лучших способов создать профессиональную среду, в которой все члены команды чувствуют себя комфортно при общении друг с другом. В частности, еженедельные групповые встречи могут помочь преодолеть любые коммуникационные барьеры между менеджерами и сотрудниками, давая каждому члену команды возможность открыто обсудить некоторые из следующих тем:

    • Проекты, над которыми работают
    • Проблемы, с которыми они сталкиваются
    • вопросов, которые могут быть у них
    Один из способов улучшить общение на подобных встречах — сделать их относительно неформальными.Менеджеры должны поддерживать естественный ход разговора, но при этом следить за тем, чтобы каждому было предоставлено достаточно места для выступления и чтобы каждый чувствовал себя в безопасности при этом.

    2. Обычное 1: 1 с

    Поскольку для некоторых людей общение в группах может быть трудным, хороший менеджер должен создавать дополнительные возможности для общения своих сотрудников. Регулярно проводимые встречи один на один — идеальное место для более непосредственного разговора между руководителями и сотрудниками, а также отличный способ узнать о предпочтительном стиле общения друг друга (подробнее об этом позже).

    В зависимости от вашего рабочего места встречи 1: 1 могут принимать форму быстрого неформального разговора о проектах и ​​идеях или могут быть более структурированными и формальными. Какую бы форму вы ни приняли, помните, что это ваша возможность общаться и сотрудничать с вашим сотрудником или менеджером. Это возможность выразить обеспокоенность, найти решения и откровенно поговорить о работе (или о чем-то еще, важном для вашего сотрудника).

    Бен Сайц, директор по работе с клиентами RocketFuel, поднимает важный момент: «Если нечего обсуждать, можно отменить.Люди слишком часто считают 1: 1 обязательными, но это освежает, когда вы оба признаете, что сейчас все в порядке или время, возможно, лучше потратить на другие способы … и вы можете делать это, если вы оба согласны не принимать просьба об отмене лично ».

    3. Руководители, держите сотрудников в курсе

    Этот совет специально для менеджеров. Поскольку хорошее общение зависит от того, чтобы все были в курсе, один из лучших способов, который вы можете сделать, — это сообщить своим сотрудникам о том, что происходит в компании.

    Звучит слишком очевидно? Оказывается, многие сотрудники чувствуют себя отключенными от решений, принимаемых руководством. Одно исследование показывает, что до 25% сотрудников, уволившихся с работы, сделали это, потому что считали, что их держат в неведении. Вот еще несколько тревожных открытий:

    • Только 10% опрошенных сотрудников знали о прогрессе своей компании в режиме реального времени.
    • 4 из 5 опрошенных сотрудников хотели чаще слышать от начальства о том, как обстоят дела в их компании.
    • Более 90% опрошенных сотрудников заявили, что предпочли бы услышать плохие новости, чем ничего.

    Информирование сотрудников не только улучшает общение, но и является простым способом завоевать доверие и развивать общую цель или цель.

    4. Сотрудники, познакомьтесь со своим менеджером

    А это для сотрудников. Это довольно просто: познакомьтесь со своим менеджером. Некоторые люди склонны думать о своих менеджерах как о неприступных, непогрешимых и пугающих людях.Но ваш менеджер тоже человек. И если они кажутся неприступными, знакомство с ними — один из способов заставить их открыться.

    5. Воспользуйтесь инструментами, улучшающими общение

    Сейчас 21 век, и существует ряд инструментов, предназначенных для улучшения коммуникации на рабочем месте. Будь то приложение для чата, интрасеть или что-то еще, использование правильного инструмента может иметь большое значение для улучшения вашего общения с руководителем или сотрудниками.

    Здесь играет роль стиль общения человека.

    Некоторые люди предпочитают неформальное письменное общение (обсуждения в чате и т. Д.) На рабочем месте, другие предпочитают прямые беседы лицом к лицу, а третьи предпочитают сочетание этих двух способов в зависимости от ситуации. Инструмент коммуникации, такой как поток новостей, например, предоставляет еще одну дополнительную возможность для сообщения целей проекта, ожиданий, выражения озабоченности или поддержки.

    Для получения дополнительной информации о лучших типах средств коммуникации ознакомьтесь с этой статьей.

    6. Спрашивайте и оставляйте отзывы

    Большинство сотрудников (и руководителей) не уверены в том, как они выполняют свою роль. Это может иметь огромное влияние на уверенность в себе и, как следствие, на то, насколько они открыты и прямолинейны в своем общении.

    Одно из возможных решений этой проблемы — регулярно запрашивать (и давать) отзывы о производительности. Ваш менеджер помог вам решить проблему, которая вас разъедала? Выкрикните их на следующей еженедельной встрече.Ваши сотрудники превзошли самих себя в проекте? Скажи им об этом.

    То же самое и с отрицательными отзывами. Работник не оправдывает ожиданий? Объясните, как они могут преодолеть эту проблему. Менеджер пренебрегает командой? В таком случае они должны быть открыты для слушания.

    И если это еще не обычная практика на вашем рабочем месте, вы всегда можете познакомить с ней свою команду руководителей.

    Заключение

    Улучшение коммуникации между менеджерами и сотрудниками — один из наиболее важных шагов, которые ваша компания может предпринять для создания сплоченного рабочего места для совместной работы.Разрушьте эти преграды, расчистите завалы и начните общаться открыто и свободно!

    Две трети менеджеров испытывают дискомфорт при общении с сотрудниками

    Я обычно опаздывал на пять минут везде, где бывал, полагая, что вселенная обычно допускает запас в пять минут. Однажды клиент и наставник по имени Нэнси посмотрела мне в глаза и сказала что-то в доброй, но серьезной манере: «Часть образа, который вы создаете для людей, заключается в том, что вы всегда опаздываете.Не позволяйте этому мешать «.

    С тех пор я пришел на пять-десять минут раньше.

    Отчасти меня сформировали неприятные моменты обратной связи, подобные этому. Когда к вам обращаются с уважением, честная обратная связь — даже если она критична — может оказать серьезное влияние на вашу карьеру и вашу личную жизнь.

    Имея так много преимуществ, почему лидеры не чаще обсуждают обратную связь? Потому что не всем лидерам нравится ответственность. Страх оскорбить чувства людей и столкнуться с возможной драмой и возмездием сдерживает нас.

    Насколько это действительно проблема? Новый опрос Interact, проведенный онлайн-компанией Harris Poll с 2058 взрослыми людьми из США , 1120 из них были трудоустроены, а 616 из них были менеджерами, — показал, что подавляющее большинство (69%) менеджеров заявили, что они часто испытывают дискомфорт. общение с сотрудниками. Более трети (37%) менеджеров заявили, что им неудобно давать прямую обратную связь о работе своих сотрудников, если они думают, что сотрудник может отрицательно отреагировать на обратную связь.

    Результаты опроса также показали, что многим менеджерам неудобно становиться уязвимыми, признавать достижения, придерживаться «линии компании», давать четкие указания, приписывать другим хорошие идеи, говорить лицом к лицу и вести сложные беседы с обратной связью в целом.

    Вот парадокс: люди преуспевают в благодаря обратной связи. В своей работе по консультированию в области коммуникаций я наблюдал, как многие топ-менеджеры, новые лидеры, руководители и непосредственные менеджеры воодушевлялись — даже почитались — отзывами, будь то положительными или отрицательными.

    Представьте себе подготовку к марафону без часов, никогда не зная, насколько быстро вы бежите, кроме возможного исключения из случайного «Молодец!» от вашего тренера. У вас не будет возможности узнать, готовы ли вы достичь своей цели.

    Темная сторона приукрашивания и избегания честной обратной связи — это дисфункция и разобщенность, которые приводят к непродуктивной команде. Вот почему так важно давать отзывы как можно раньше и чаще. В следующий раз, когда вам понадобится сложная обратная связь с сотрудником, примите во внимание следующие рекомендации:

    • Будьте откровенны, но добры. Проверьте свои мотивы, прежде чем погрузиться в обсуждение. Если ваша цель — опозорить кого-то или каким-то образом почувствовать свое превосходство, вы сбились с пути. Однако, если вы видите возможность для роста, говорите прямо. Не ходи вокруг да около. Включите конкретные примеры желаемого поведения, чтобы проиллюстрировать, что вы имеете в виду.
    • Слушайте . Слушание создает пространство, в котором оба человека чувствуют себя уважаемыми. В идеале беседа с обратной связью должна стимулировать обучение с обеих сторон — вы должны вместе разобраться в ситуации, чтобы добиться положительных изменений.Рассмотрим эту недавнюю статью Джека Зенгера и Джозефа Фолкмана на HBR.org, в которой представлены результаты глобального исследования, в котором респондентов просили оценить своих менеджеров по тому, насколько они «внимательно прислушиваются к точке зрения другого человека, прежде чем высказывать ему Обратная связь.» Респонденты, которые оценили своих менеджеров как очень эффективных в умении слушать, более положительно оценили способность менеджера давать обратную связь. Респонденты, которые категорически не согласны с этим утверждением, оценили своего руководителя значительно ниже за то, что он дает честные и прямые отзывы на регулярной основе.
    • Не называйте это личным. Воображаемая пренебрежение и злоба ядовиты. В разговоре с обратной связью легко воспринимать вещи лично, но если вы признаете переживаемые эмоции, вы предложите получателю предохранительный клапан для снятия стресса.
    • Присутствовать. Полностью приходите на обсуждение и не спешите, когда оно закончится. Будьте достаточно храбрыми, чтобы позволить минутам тишины войти в разговор. Продолжайте позже, чтобы запоздалые мысли не создавали воображаемой дистанции.
    • Вдохновлять величие. Обязательно сообщите о своих стремлениях к человеку, которому вы даете отзыв.

    Уважительная прямая обратная связь абсолютно ничего не стоит, но может существенно повлиять на индивидуальную и командную продуктивность. В его отсутствие мы становимся совершенно неэффективными. Командное общение прерывается. Лидеры теряют актуальность. Но если мы сделаем все правильно, обратная связь может улучшить сотрудничество, культуру взаимодействия и устойчивые изменения.

    Сила хорошего общения на рабочем месте

    4 — Хорошее общение приводит к повышению продуктивности и таланта сотрудников

    Вовлеченность сотрудников является важным фактором производительности труда. Но помимо повышения вовлеченности сотрудников, коммуникативные навыки могут также способствовать формированию более продуктивных и талантливых сотрудников многими другими способами:

    Понимание талантов и навыков команды. В корпоративной культуре, ориентированной на общение с другими, менеджеры лучше понимают таланты и навыки своих сотрудников.Некоторые коммуникативные модели не раскрывают свои таланты и навыки или выражают их так, как быстро развивающийся или высокоуровневый коммуникатор, естественно, не заметит. Овладение навыками определения коммуникативных паттернов позволяет лидеру лучше понимать навыки и таланты своей команды.

    Увеличение бай-ина. Имея правильные инструменты коммуникации, лидер может влиять на поддержку инициативы со стороны своей команды.

    Инновации и творческая мысль. Рабочее место, на котором происходит более эффективное общение, создает «безопасное» место, где люди могут творчески мыслить и выражать свои идеи. Это помогает сотрудникам чувствовать себя более комфортно, беря на себя ответственность за задачи и проекты, и обычно приводит к более творческому мозговому штурму или инициативам по решению проблем.

    Более стратегический тимбилдинг. Понимание коммуникативных шаблонов дает руководителю больше информации о своих сотрудниках и часто информации, которую они иначе упустили бы.Это мощное понимание позволяет руководителю принимать более стратегические решения по делегированию полномочий, развитию сотрудников, развитию команды и стратегическим инициативам для достижения успеха в бизнесе.

    Что в итоге?

    Суть в том, что хорошее общение — это не только возможность более точно и кратко представить информацию и идеи. Речь также идет не только о смягчении конфликтов или создании более позитивной командной атмосферы. Коммуникация является неотъемлемой частью продаж, взаимоотношений с клиентами, развития команды, корпоративной культуры, вовлеченности и заинтересованности сотрудников, а также новаторского мышления.

    Эффективные коммуникационные стратегии: 7 способов улучшить

    Неудивительно, что наиболее успешные предприятия состоят из очень вовлеченных сотрудников. Эти самые эффективные сотрудники разделяют безжалостную приверженность тому, что в интересах их работодатели. Они преданы делу, решительны и неизменно играют важную роль в повышение производительности своих компаний.

    Мечта каждого владельца бизнеса, верно?

    Но что не так очевидно, так это знать, что привлекает этих В первую очередь, MVP.Что еще более важно, какая стратегия лучше всего подходит для сохраняя их после того, как наняли их? Это сильный менеджмент? Деньги? Признание?

    Конечно, это все важные факторы. Но, согласно исследованию Career Builder, посвященному лучшим местам для работы, то, что действительно отличает самые желанные компании от остальных, — это их приверженность эффективным коммуникационным стратегиям.

    Делаете ли вы официальное объявление о корпоративная реорганизация или обсуждение с вашими сотрудниками их рабочих нагрузок, то, как (и когда) вы передаете свое сообщение, имеет жизненно важное значение.

    Итак, как вы можете быть уверены, что общаетесь со своим эффективный персонал во всей организации? Вот семь стратегий чтобы помочь вам повысить вовлеченность сотрудников и повлиять на успех вашего бизнеса:

    1. Держи это реально

    При передаче сообщения будьте правдивы и полны, как возможный. Быть прозрачным и дайте знать сотрудникам, если есть детали, которые вы просто не можете поделиться из-за конфиденциальности. Даже если у них нет всех частей головоломки, они оценят вашу честность и, вероятно, окажут большую поддержку и, как результат, более вовлеченный.

    2. Будь своевременным

    Не ждите, пока у вас будет вся информация, чтобы доставить сообщение. В общении никогда не бывает вакуума. Если сообщение не пришло напрямую от вас, люди будут заполнять информационные пробелы слухами или предположения, которые могут привести к снижению морального духа, недоверию и отсутствию продуктивность. Общение — это процесс. Делитесь тем, что вы можете, как можно чаще.

    3. Сосредоточьтесь на согласованности

    Совместите ваши сообщения с миссией, видением и ценности.Если вы поделитесь «почему» за принятием решения или изменением направления, это поможет вам сотрудники понимают причину такого решения. Это укрепляет доверие и сильный командный менталитет.

    4. Настройте свое сообщение

    Убедитесь, что ваше сообщение значимо для ваших сотрудников и отвечает на вопрос: «Что это для меня?» Это создает поддержку вашей команды и помогает им двигаться вперед с изменениями. с легкостью. Вы создадите чувство сопричастности, которое побудит сотрудников присоединиться к работе и внести свой вклад в общее дело. хороший.Сотрудники, которые чувствуют себя принадлежащими к чему-то большему, чем они сами станут главными защитниками вашей компании.

    5. Усильте его

    Недостаточно услышать что-то один раз. Все учатся и обрабатывают информацию по-разному, поэтому очень важно, чтобы вы общались, используя разные каналы. Встречи компании и электронная почта могут быть более подходящими для доставки официальные сообщения, в то время как небольшие встречи в «ратуше», социальные сети, обозначенные чаты и интранет вашей компании могут стать неформальным форумом для укрепление общения.Помните, что согласованность по всем каналам является ключевым моментом.

    6. Поощрение обратной связи

    Так же, как вы используете несколько каналов для связи сообщение сотрудникам, рассмотрите возможность использования тех же каналов, чтобы поощрять обратную связь от них. Важно, чтобы ваши сотрудники чувствовали удобно делиться своими вопросами и проблемами, поэтому ваша организация коммуникационный поток должен быть двусторонним — диалог, а не монолог. Когда ты поощряйте обратную связь и слушайте, что говорят сотрудники, вы отправляете Сообщите своим сотрудникам, что их мнение имеет значение.

    7. Расширьте возможности своих менеджеров

    Держите менеджеров среднего звена в курсе с самого начала. Они голос вашей организации, посланники между высшим руководством и сотрудники. Наделяя их информационные и эффективные коммуникационные стратегии, они будут лучше готовы доставлять последовательные сообщения своим командам и давать ответы на любые вопросы, которые могут возникнуть.

    В некоторых случаях, например, при реорганизации компании, будет полезно проводить регулярные встречи со своим менеджментом среднего звена, чтобы информировать их о развивающихся изменениях.

    Вы можете предоставить им темы для обсуждения, которые они могут легко делиться со своими командами, чтобы обеспечить единообразный обмен сообщениями между отделов и избежать распространения недопонимания.

    Вот некоторые вещи, о которых следует подумать при создании говорящих баллов:

    • Какую информацию мы готовы передавать сейчас?
    • Какой информацией пока нельзя поделиться?
    • Какие каналы связи мы будем использовать (как формальные, так и неформальные)?
    • Какие вопросы мы можем ожидать от наших сотрудников, когда они услышат это сообщение?
    • Как правильно ответить на эти вопросы?

    Вовлеченные сотрудники полны решимости и стремятся сделать ваш бизнес успешный.Когда вы используете силу общения с помощью четких и согласованный обмен сообщениями, вы даете возможность всему своему персоналу делать все возможное работать и вывести свой бизнес на новый уровень.

    Дополнительные советы о том, как реализовать эффективную коммуникацию стратегии, которые могут вдохновить ваших сотрудников, загрузите наш бесплатный журнал: The Insperity guide to лидерство и менеджмент.

    10 обязательных навыков общения для успеха в бизнесе

    8. Вызов предположений (вежливо!)

    Никто не любит негатив, но бывают ситуации, когда единственно правильное действие — это тщательный и подробный опрос испытуемого.Человеку свойственно делать предположения — это экономит нам время каждый день, — но что, если вы или кто-то другой придете к неверному выводу? Некоторые предположения могут быть совершенно опасными для отношений, деловых операций или того и другого, и ваша работа — подвергать их сомнению, когда вы их видите.

    Мы не умеем читать мысли. Вместо того, чтобы делать предположения о том, почему коллега не ответил на электронное письмо, удовлетворен ли клиент вашей работой или будет ли инновационный продукт прибыльным, задавайте вопросы.Придерживайтесь тех фактов, которые вам известны, и позвольте собеседнику заполнить все остальное. Есть много примеров того, как компании упускают реальные возможности, потому что они не могли оспорить свои предположения о новых продуктах или технологиях, пока не стало слишком поздно. Тонко и ловко попытайтесь понять контекст предположения, чтобы оценить его ценность. Когда вы потратите время на то, чтобы оспорить предположения, вы можете узнать больше о предмете и в результате улучшить свой бизнес.

    9.Задавайте вопросы

    Это может показаться похожим на предыдущий совет, но на самом деле это другое. Как ни странно, когда вы задаете людям вопросы в социальной сфере, получение информации на самом деле является второстепенной целью. Цель состоит в том, чтобы заставить их поговорить и расслабиться, а также дать вам возможность попрактиковаться в этих навыках слушания. В бизнесе чем больше информации, тем лучше, но вам нужно задавать правильные вопросы, чтобы получить эту информацию.

    Чтобы задавать правильные вопросы, нужны усилия, но они могут иметь огромную награду.Если вы знаете, какие вопросы нужно задавать, вы можете найти нужную информацию, а также сообщить метаданные о себе. Умные вопросы — это один из способов продемонстрировать свою компетентность и опыт в предметной области, а также неотъемлемая часть деловых контактов.

    10. Знайте, когда нужно быть напористым

    Хотя многие из наших советов ориентированы на то, чтобы быть менее напористым, невозможно быть хорошим лидером, не зная, когда остановиться. При разумном использовании напористость может иметь большой эффект, который усиливается только тогда, когда люди знают вас как чувствительного и внимательного человека.Это может показать, что вы привержены делу, когда вам это действительно нужно. Напористость не означает, что вы должны быть агрессивными или напористыми, а скорее ясной и эффективной.

    На самом деле, при менее напористом стиле лидерства не требуется особой твердости, чтобы все произошло. Ваши сотрудники будут видеть вашу целеустремленность и стремление к успеху и уважать это. Отдавайте приказы разумно, и люди обратят на это внимание.

    Коммуникация отделяет хороший бизнес от отличного

    Когда вы общаетесь с людьми в своей организации более эффективно, вы лучше осведомлены о потенциальных проблемах и лучше находите решения.Сосредоточьтесь на навыках, описанных в этой статье, чтобы улучшить свое общение на рабочем месте: вы будете лучше осведомлены обо всех аспектах бизнеса и поймете проблемы своих коллег. Если вы хорошо общаетесь со своими клиентами, вы можете вовремя обнаружить потенциальные ловушки и другие проблемы. Оцените систему коммуникации в своем бизнесе и посмотрите, как эти советы работают на вас.


    Эту статью написали Джон Сигел и Ник Рохас.

    Как лучше общаться с коллегами

    Общение — ключ к поддержанию позитивных отношений на работе.Вы можете улучшить общение в отношениях с коллегами, семьей и друзьями, ежедневно практикуя эти навыки. В этой статье мы обсудим различные типы общения, способы эффективного общения в рабочих отношениях и важность общения на рабочем месте.

    Типы общения

    На рабочем месте мы используем разные типы общения для взаимодействия с коллегами. Эти типы общения включают:

    Устное общение

    Устное общение — это сочетание звуков и слов, которые мы используем, чтобы разговаривать с другими людьми.Хорошие навыки вербального общения необходимы в любой рабочей среде. Некоторые элементы вербального общения включают в себя уверенную речь, использование техник активного слушания и избегание слов-заполнителей, таких как «ммм» или «нравится».

    Невербальное общение

    Невербальное общение — это общение без использования слов или звуков. Сигналы невербального общения включают жесты, мимику, зрительный контакт, язык тела и позу.Когда вы используете эти навыки, вы обращаете внимание на реплики коллеги во время разговора.

    Письменное общение

    Письменное общение передает ваше сообщение, используя только письменные слова. На рабочем месте вы используете этот тип общения в виде заметок, отчетов и электронных писем. Эффективное письменное общение простое и понятное. Когда вы общаетесь в письменной форме, вы можете обращаться к одной идее за раз, искать сообщения, которые нужно прояснить, и обязательно редактировать свои слова.

    Межличностное общение

    Межличностное общение — это личное общение, которое может происходить между двумя людьми или между группой людей. Этот тип общения использует одновременно вербальное и невербальное общение.

    Подробнее: Навыки общения: определения и примеры

    Описание изображения

    Типы общения
    1. Устный

    • Говорите сильным, уверенным голосом.
    • Используйте активное прослушивание.
    • Избегайте слов-заполнителей.
    • При необходимости избегайте промышленного жаргона.
    1. Невербальный
    • Обратите внимание на то, как ваши эмоции ощущаются физически.
    • Относитесь к невербальному общению намеренно.
    • Подражайте невербальному общению, которое вы считаете эффективным.
    1. Визуальный
    • Спросите других, прежде чем добавлять наглядные материалы.
    • Учитывайте свою аудиторию.
    • Используйте визуальные эффекты, только если они добавляют ценность.
    • Сделайте их ясными и легкими для понимания.
    1. Письменный
    • Стремитесь к простоте.
    • Не полагайтесь на тон.
    • Найдите время, чтобы просмотреть свои письменные сообщения.
    • Сохраните папку с записями, которые кажутся вам эффективными или интересными.

    Как лучше общаться с коллегами

    Применяйте эти коммуникативные привычки на рабочем месте, чтобы делиться и получать сообщения более четко:

    1.Используйте личное общение

    Личное общение более личное, чем отправка электронной почты. Когда вы общаетесь лицом к лицу, и вы, и ваш коллега можете обсуждать вещи открыто, быстро и профессионально.

    2. Слушайте

    Когда ваши коллеги говорят, важно слушать и обращать пристальное внимание на то, что они говорят. Слушание покажет вашим коллегам, что вы искренне заботитесь об их точке зрения. Если вам непонятно сообщение докладчика, вежливо попросите разъяснений.

    3. Установите зрительный контакт

    В любом разговоре вы можете часто смотреть в глаза, чтобы собеседник знал, что вы слушаете и участвуете в разговоре. Зрительный контакт показывает, что вы обращаете внимание на говорящего.

    4. Обращайте внимание на невербальные сообщения

    При личной беседе с коллегой обращайте внимание на любые невербальные сообщения. Например, если руки вашего коллеги расслаблены и открыты, они готовы слушать.Если ваш коллега смотрит ему в глаза, он готов сосредоточиться и услышать то, что вы хотите сказать. Также неплохо знать свои невербальные сообщения во время личного разговора с коллегой. Старайтесь сохранять нейтральную позу и тон голоса, а также поддерживать зрительный контакт на протяжении всего разговора.

    5. Присутствуйте и участвуйте в разговоре

    Вы можете показать, что вы присутствуете и участвуете в разговоре, сосредоточив внимание на своих коллегах, когда они говорят, и убирая телефон и другие отвлекающие факторы.Примите к сведению утверждения вашего коллеги и ответьте соответствующим образом. В личном разговоре вы можете ответить улыбкой, кивком головы или вежливым жестом, который иллюстрирует ваши чувства по поводу их высказываний.

    6. Участвуйте в разговоре

    Общаясь с коллегами, используйте возможность продемонстрировать, понимаете ли вы сообщение или нуждаетесь в пояснении. Обе стороны должны активно участвовать в разговоре, чтобы общение было эффективным.Если ваши идеи отличаются от идей ваших коллег, обязательно отнеситесь с уважением к их чувствам. Однако будьте честны и вежливо дайте им знать вашу идею.

    7. Говорите спокойно и открыто

    Когда придет ваша очередь говорить, не забывайте говорить профессионально. Сохраняйте спокойствие, глубоко дышите и обдумывайте свои слова, прежде чем говорить их. Всегда с уважением сообщайте коллегам, если что-то вас беспокоит, и как они могут помочь.

    8.Подтвердите свое время

    В конце разговора отметьте время вашего коллеги и поблагодарите его за разговор с вами. Признание обсуждения показывает вашему коллеге, что вы искренне заботитесь об их идеях.

    По мере развития эффективных коммуникативных навыков вы сможете укрепить уверенность в себе и научиться более комфортно общаться на рабочем месте. Ежедневное использование этих советов по общению поможет вам поддерживать бесперебойную работу вашего рабочего места.

    Связано: 4 типа общения (с примерами)

    Преимущества эффективного общения на рабочем месте

    Эффективное общение оказывает значительное влияние на рабочее место.Коммуникация влияет на всех, включая сотрудников, менеджеров и бизнес в целом. Эффективное общение на рабочем месте важно по следующим причинам:

    Разрешение конфликтов

    Эффективное общение необходимо для разрешения конфликтов между сотрудниками в бизнесе. Как только конфликт будет разрешен, вы можете двигаться вперед, и бизнес может продолжаться.

    Повышение производительности

    При хорошем взаимодействии на рабочем месте может повыситься производительность.

    Написать ответ

    Ваш адрес email не будет опубликован.