Морально психологический климат в коллективе: works.doklad.ru — Учебные материалы

Содержание

Морально-психологический климат в коллективе

1.

Как давно вы работаете в ИжГТУ имени М.Т. Калашникова

2.

Укажите Ваш возраст.

3.

К какой категории работников Вы относитесь

4.

Устраивает ли Вас заработная плата за выполняемый Вами объем работ?

5.

Соответствует ли перечень выполняемых Вами работ должностной инструкции?

6.

Соответствуют ли  размеры стимулирования Вашего труда  интенсивности и качеству выполняемых Вами работ?

7.

Как часто объем выполняемых Вами функций требует от Вас работу за пределами нормы рабочего дня?

8.

Считаете ли Вы требования руководителя, предъявляемые к Вам, адекватными?

10.

Устраивает ли Вас морально-психологическая обстановка в коллективе на рабочем месте?

11.

Устраивает ли Вас морально-психологическая обстановка в коллективе университета в целом?

12.

ИжГТУ для Вас — это (можно выделить несколько вариантов)

13.

Считаете ли Вы систему стимулирования Вашего труда справедливой?

14.

Видите ли Вы перспективу своего профессионального роста в рамках университета?

15.

Понятна ли Вам концепция развития системы университета и Ваше место в данной системе?

16.

Отстаивает ли Ваш руководитель Ваши права перед вышестоящим руководством?

17.

Устраивает ли Вас стиль работы Вашего непосредственного руководителя?

18.

Пользуетесь ли Вы социальной инфраструктурой университета (может быть несколько ответов)

19.

Ощущаете ли Вы себя социально защищенными?

20.

Возникали ли у вас конфликты с сослуживцами по производственным вопросам (может быть несколько ответов)

21.

Возникали ли у вас конфликты с сослуживцами в рамках межличностных коммуникаций (может быть несколько ответов)

22.

Верите ли Вы своему руководителю?

23.

Считаете ли Вы распределение фонда стимулирования Вашим руководителем справедливым?

24.

Оцените себя как работника по пятибальной шкале (5-максимальная оценка, 0 минимальная)

25.

Оцените своего непосредственного руководителя по пятибальной шкале (5-максимальная оценка, 0 минимальная)

26.

Присутствует ли у Вас страх быть уволеным?

27.

Оцените систему руководства университета по пятибальной шкале (5-максимальная оценка, 0 минимальная)

28.

С желанием ли Вы идете на работу?

Создание благоприятного социально-психологического климата в организациях республики: примеры из практики

Благоприятный социально-психологический климат является, как показывает практика кадровой работы, одним из основных условий повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Существующая в организации и ее структурных подразделениях атмосфера межличностных и групповых отношений, как правило, отражает уровень делового настроя, степень трудовой мотивации, а также лояльности персонала компании. Социально-психологический климат выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и размер социального пакета. Они стимулируют либо дестимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

В связи с этим сегодня у сотрудников кадровых служб организаций республики одной из первоочередных задач является выявление, развитие и использование на практике особенностей и типов поведения, требуемых от сотрудников для достижения стратегических целей компании. Поэтому в определенной степени меняется набор требований и методов в работе по подбору, адаптации, обучению, планированию служебного и профессионального роста персонала. 

Одним из главных направлений кадровой политики в организации любой формы собственности становится сплочение сотрудников через формирование и поддержание здорового социально-психологического климата в коллективе. Основными признаками такого благоприятного климата являются достаточная информированность сотрудников о задачах, стоящих перед предприятием, и ходе их выполнения, принятие каждым членом коллектива ответственности за состояние дел, удовлетворенность каждого принадлежностью к организации, обоюдное доверие друг другу, терпимость к деловой критике и чужому мнению. Не случайно одним из обязательных условий к кандидату на трудоустройство на должности специалистов и руководителей является «умение работать в команде».

В типовом положении о кадровой службе предприятия (организации) с изменениями и дополнениями, внесенными постановлениями Минтруда и соцзащиты Республики Беларусь, указаны в числе основных задач – «участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата».

Конкретные мероприятия, направленные на сплочение коллектива, создание в нем благоприятного социально-психологического климата, отражаются в долгосрочном и текущем планировании работы с персоналом. Так, в ОАО «Минский тракторный завод» кадровым и другими заинтересованными структурными подразделениями разработана, утверждена и доведена до членов коллектива комплексная программа «Кадры 2016-2020 годы». В этом документе дано генеральное направление кадровой работы, разработана совокупность ее принципов, методов и форм, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высококвалифицированного, сплоченного одной целью коллектива, способного реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития предприятия. В Программу включен отдельный раздел с конкретными мероприятиями по формированию морально-психологического климата в коллективе, пропаганде здорового образа жизни, развитию культуры производства, корпоративной культуры, поддержанию имиджа компании. На основе Программы разрабатывается ежегодный план кадровой работы на предприятии, принимаются другие локальные правовые акты по различным направлениям управления персоналом.

Совокупность социально-психологических методов управления кадровыми ресурсами ориентирована здесь на повышение роли и значимости психологических мотивов поведения персонала. Самый важный в практике кадровой деятельности из них – находить и назначать на вакантные рабочие места сотрудников, профессионально пригодных и психологически готовых трудиться на них. Для этого широко используется разработанный специалистами МТЗ метод психологического и профессионального тестирования персонала как при отборе кандидатов для трудоустройства, так и при оценке действующих сотрудников, например, для включения в список резерва. 

На предприятии кадровой и другими заинтересованными службами проводится системная работа по привлечению молодежи для работы на производстве. Почти каждый шестой работник завода – в возрасте до 31 года. За последние несколько лет на предприятия «МТЗ-ХОЛДИНГА» прибывают по распределению в среднем ежегодно около 500 молодых специалистов. 

Зримыми свидетельствами подлинной заботы о людях стала деятельность многочисленных организаций социальной сферы МТЗ. Причем тракторостроители могут ездить в заводской санаторий «Рудня», оплачивая 20% стоимости путевки, посещать физкультурно-оздоровительный комплекс предприятия за половину стоимости, во многих цехах установлены бильярдные столы и оборудованы тренажерные залы, практически во всех производственных подразделениях функционируют сауны или бани. МТЗ имеет свой медицинский центр, целую сеть из 19 медпунктов и 4 стоматологических кабинетов в цехах, семь общежитий, Дом физкультуры и ФОК. Дворец культуры завода открыл в этом году свой 57-й творческий сезон. В нем работают 26 любительских клубных формирований, восемь из которых носят звание «народный» и «образцовый», один – заслуженный любительский коллектив Республики Беларусь. Все они много делают для развития творческих способностей заводчан и членов их семей, разнообразия их досуга и культурной жизни. 

Много внимания уделяют на заводе продвижению и пропаганде марки своей продукции. Для этого за последние годы проведено несколько массовых креативных акций. Так, тракторный завод был генеральным партнером знаковой матчевой встречи по легкой атлетике «Европа – США», прошедшей в Минске в сентябре 2019 г. На территории стадиона МТЗ разместил свою продукцию и интерактивные зоны. Для рекламы завода здесь использовались также и возможности телевидения.

Производственный и кадровый эффект от вышеуказанных и других технологий нагляден. С одной стороны, высокая степень доверия тракторозаводцев к своему предприятию подтверждается тем фактом, что здесь насчитывается более 350 трудовых династий. С другой стороны, сегодня продукция предприятия широко известна и пользуется спросом во многих странах мира.

Практика кадровой работы показывает, что сплочению коллектива во многом способствует отсутствие на производстве как лишних работников, так и длительных по времени вакантных должностей. Иначе часто возникает благодатная почва для конфликтных ситуаций в связи с неравномерностью трудовой нагрузки при наличии «лишних рук» либо появлением нескольких претендентов на вакантную должность, особенно руководящую. Поэтому важное место в формах кадровой работы по созданию и поддержанию благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе занимают оптимальный подбор и расстановка кадров.

К сведению сотрудников кадровых служб 

Сегодняшнее состояние республиканского рынка труда характеризуется значительным превышением спроса на рабочую силу над ее предложением. По данным статистики на 1 августа 2019 г., в Беларуси было свыше 90 тыс. вакантных рабочих мест, что более чем на 17% превышает показатель на аналогичную дату прошлого года. Причем число вакансий по рабочим профессиям составляет 64,5% от общего количества рабочих мест. В то же время количество официально зарегистрированных безработных составило 12 тыс. человек, что на 4,6 тыс. меньше, чем год назад. Снижается и уровень безработицы, определяемый в соответствии с методологией Международной организации труда, или, как ее еще называют, «фактическая безработица». Одна из основных причин этому – растущие масштабы отъезда лучших специалистов за границу на заработки. Не случайно об этой тенденции, применительно к строителям, уже дважды за последнее время говорил Глава государства. В строительной отрасли по этой и другим причинам за период с 2014 по 2018 год численность работников сократилась более чем на 50 тыс. человек.

Комплекс мер по привлечению на производство квалифицированных работников, в первую очередь молодежи, разработан кадровой службой ОАО «Оршанский станкостроительный завод «Красный борец». Списочная численность работников общества на 01.01.2019 – 558 человек и по сравнению с 2018 годом уменьшилась на 11 чел. Снижение численности связано не только c оптимизацией численности, но и c наличием вакансий. Так, на 01.01.2019 на предприятии имелось 20 вакансий, из них по специалистам и руководителям – 8, остальные – по рабочим профессиям. Основная причина вакансий – отсутствие претендентов соответствующей квалификации по категории рабочих. 

Поэтому здесь активизирована работа по подготовке и переподготовке по остродефицитным профессиям станочников на собственной учебной базе, состоящей из семи учебных классов, кабинетов и аудиторий. Предоставляются возможность обучения в вузах и ссузах за счет средств предприятия и оплачиваемый учебный отпуск. Были подготовлены уточненные заявки к договорам с учебными заведениями республики по направлению молодых специалистов. Организована продуманная работа в оршанских школах по профессиональной ориентации выпускников. Руководители предприятия, отдела кадров, ведущие специалисты рассказывают школьникам о перспективах развития станкостроительного производства, потребностях в кадрах, возможностях, предоставляемых на заводе молодежи. В 2018 году о работе общества, в т.ч. по профориентации молодежи, о пропаганде рабочих профессий было 13 публикаций в «Оршанской газете». Для более глубокого ознакомления молодых специалистов, практикантов и старшеклассников с предприятием использовались возможности демонстрационного зала и музея, где представлены образцы заводской продукции, данные о поставках на экспорт, награды предприятия и т.д.

Продолжение статьи читайте после приобретения платного доступа к порталу!

Здоровый морально-психологический климат — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Здоровый морально-психологический климат

Cтраница 1

Здоровый морально-психологический климат выступает как обязательное условие укрепления духовной обстановки в коллективе, предрасположенности членов коллектива друг к другу. В свою очередь возможность построения здоровых взаимоотношений в коллективе, высокую результативность его производственной деятельности и воспитания гарантирует сознательная трудовая дисциплина.  [1]

Создавать в трудовых коллективах здоровый морально-психологический климат, атмосферу, способствующую развитию открытой товарищеской критики и самокритики, исключающих появление апо — Нымныл поклепов.  [2]

Должно быть улучшено руководство первичными партийными организациями учебных заведений, задача которых — сплачивать и укреплять педагогические коллективы, создавать здоровый морально-психологический климат, атмосферу подлинного творчества, коллегиальности и ответственности. Необходимо увеличить партийную прослойку среди учителей и мастеров производственного обучения, повышать авангардную роль учителей-коммунистов в практическом претворении в жизнь политики партии.  [3]

Докладчиками было высказано немало интересных мыслей и соображений относительно дальнейшего повышения роли первичных партийных организаций как политического ядра трудовых коллективов, создания в каждом из них здорового морально-психологического климата, деловой, творческой атмосферы. Важно, говорилось в выступлениях, чтобы пульс всей жизни в трудовых коллективах бился в унисон с многосторонними потребностями и интересами людей, чтобы она стимулировала развитие инициативы трудящихся, всемерно способствовала утверждению ценностей социалистического образа жизни. Сегодня трудовой коллектив, более чем когда-либо, формирует человеческую личность посредством качества своего труда, своих традиций, целей и требований, своим идейно-политическим и нравственным обликом.  [4]

Знание основ психологии труда имеет огромное практическое значение: оно поможет улучшить обучение труду и воспитание в труде, рационализировать труд, повысить его производительность, чувство удовлетворенности трудом, управлять межличностными отношениями в коллективе, создать здоровый морально-психологический климат, решать вопросы пригодности человека к профессии, формирования производственной квалификации.  [5]

Бригадир должен: выполнять технологические операции и производственные задания по основной рабочей профессии, а при необходимости — работы по вторым и совмещаемым профессиям; планировать производственные задания и принимать обоснованные решения по организации труда и управлению производственной бригадой; принимать необходимые меры к созданию в коллективе здорового морально-психологического климата и укреплению трудовой дисциплины; личным примером воспитывать у членов бригады сознательное, творческое отношение к труду, бережное отношение к социалистической собственности, организовывать социалистическое соревнование в бригаде, способствовать повышению квалификации, экономических и юридических знаний членов бригады, развитию наставничества, изобретательства и рационализаторства. Существенное значение для бригадира имеют его идейно-политический и культурно-технический уровень, экономическая подготовка.  [6]

Предъявление нравственных требований к работникам закономерно. Новые формы организации производства нуждаются в создании здорового морально-психологического климата. В таких трудовых коллективах производственные отношения объективизируют в сознании человека необходимость коллективистских действий.  [7]

Люди нуждаются в нравственном комфорте. Вот почему так высока для них цена здорового морально-психологического климата в семье, в трудовом коллективе, в неформальном объединении. Поэтому велико их желание видеть в лице руководителя личность обаятельную и притягательную.  [8]

Первичные партийные организации должны сосредоточить внимание на повышении уровня организаторской и идейно-воспитательной работы в низовых трудовых коллективах. Следует усилить партийное влияние в бригадах, создавать там, где позволяют условия, партийные группы, направлять их деятельность на формирование здорового морально-психологического климата, развитие трудовой и общественной активности, воспитание у членов коллектива высокой ответственности за выполнение плановых заданий и принятых социалистических обязательств.  [9]

При выдвижении работников на руководящие хозяйственные должности партийные организации стремятся не допускать того, чтобы единственным мерилом в их оценке считалось выполнение планового задания. Параллельно с выполнением чисто производственно-хозяйственных задач от них требуется, как уже говорилось ранее, умение вести политико-воспитательную работу и создавать в коллективах здоровый морально-психологический климат, добиваться реализации плановых заданий наиболее рациональными методами. Экономические и социальные задачи хозяйственных систем должны осуществляться с помощью своевременных и аргументированных решений, принимаемых с учетом требований науки и достижений передовой практики.  [10]

Социально-психологический механизм функционирования межличностных отношений основывается на эмоциональном восприятии людьми друг друга. Не случайно такая социально-психологическая величина, как симпатии-антипатии, является определяющей в этом механизме. Огромное значение имеет наличие в коллективе здорового морально-психологического климата, активно действующего общественного мнения, нравственных традиций.  [11]

Много еще нерешенных задач у тружеников нашей области, проблем и сложностей, которые возникают при пионерном освоении обширной труднопроходимой территории с суровым климатом. Многое приходится начинать заново, на голом месте. Но главное, что отличает трудовые коллективы первопроходцев — здоровый морально-психологический климат, добрый, боевой, настрой. Люди повседневно ощущают на себе огромную заботу нашей партии о всестороннем развитии края, об улучшении условий труда и быта, о повышении благосостояния.  [12]

Полная реанимация принципа справедливости в распределительных отношениях трудового коллектива зиждется на успешном освоении коллективного подряда. Он объективизирует необходимость упрочения коллективистских отношений в производстве. Он может полностью себя раскрыть как экономический механизм при наличии в нем здорового морально-психологического климата. Уровень нравственной зрелости трудового коллектива выступает как одно из важнейших условий осуществимости коллективного подряда и других прогрессивных форм современного хозрасчета.  [13]

Внедрение бригадной формы организации труда в большой мере зависит от отношения мастера к этому важному делу, его позиции, способности убедить, доказать преимущества работы на единый наряд. Мастера ведут разъяснительную работу, участвуют в организации бригад — определяют общий объем работ, количество оборудования, закрепленного за каждой бригадой, помогают подбирать бригадиров. В процессе внедрения бригадной формы мастер оказывает необходимую помощь бригадирам по выполнению возложенных на них функций, в частности участвует в опытном применении коэффициента трудового участия. Особое внимание уделяет мастер формированию здорового морально-психологического климата в коллективе.  [14]

Вся обстановка в подразделении позволяет утверждать, что идет процесс активного становления коллектива. Важнейшим условием включения в него нового работника является его нравственная установка на принятие нравственных требований коллектива. В гласном и Негласном состязании неформальных звезд признание получают позитивные неформальные звезды. Это имеет важное значение для утверждения в коллективе здорового морально-психологического климата.  [15]

Страницы:      1    2

Морально психологический климат в коллективе и его улучшение

Рады вас приветствовать, уважаемые читатели блога Валерия Харамова! Морально психологический климат в коллективе – очень важная составляющая процесса, от которой зависит как эффективность труда каждого сотрудника, так и успех компании в целом.

Зачем он нужен?

 

Благоприятный микроклимат даёт возможность ощутить ценность, как своего труда (а соответственно, и своей личности), так и самого предприятия. А вследствие этого возникает уважение к руководителю, признание его управленческих навыков и желание сотрудничать с ним, а не конкурировать или саботировать процесс. Общая доброжелательная атмосфера будет замечена клиентами. Количество которых начнёт расти благодаря самому действенному способу рекламы – сарафанному радио.

Основной задачей, как маленьких фирм, так и крупных корпораций является создание комфортной для труда обстановки, лишённой напряжения, злости или страха. Именно в таких условиях работники смогут проявлять свои навыки, совместно принимать важные решения и искать способы преодоления трудностей. Потому что цель у них одна – продвинуть свою компанию.

Признаки низкого уровня психологического климата

Взаимоотношения сотрудников

  • Сотрудники чрезмерно требовательны и не прощают ошибок, даже самых незначительных, напоминая о них при каждом удобном случае.
  • Отсутствие доверия, на фоне чего коллеги не обращаются за советом или поддержкой друг к другу, даже понимая, что у них больше опыта и знаний. Страх отвержения настолько преобладает, что человеку проще выдержать критику начальства за бракованный результат работы, чем прожить ужас, что сотрудники посчитают некомпетентным в своей отрасли. По поводу возможности говорить о своих личных проблемах и сложностях даже и речи не может быть. Хотя попадаются такие личности, не осознающие своих границ, поэтому способные «вываливать» самое интимное даже случайным прохожим.
  • Невозможность на совещаниях и прочих сборах выражать своё мнение. Проще отсидеться и отмолчаться, потому что критика, следующая за проявление инициативы, может быть чрезмерной, или даже наказуемой.
  • Внутренние недомолвки приводят к тому, что члены группы владеют недостаточной информацией о делах их компании. Я имею в виду, что их коммуникативная связь нарушена. Отчего передача материала о выполненных заданиях или неожиданно возникших сложностях происходит со сбоями. Или вообще отсутствует, если кто-то желает нанести вред, как фирме, так и коллеге.

Взаимоотношения с компанией

  • Участники группы не способны брать на себя ответственность, как за происходящее в нём, так и за состояние дел самой компании на рынке.
  • Неудовлетворение местом работы, желание поскорей оттуда уволиться и никого не видеть больше. По утрам проживание бессилия, а всё из-за того, что большое количество энергии уходит на удержание напряжения. Отчего, кстати, может ухудшиться не только общее эмоциональное состояние, но и здоровье.

Личная жизнь сотрудников

  • Сложности в личной жизни. Тот факт, что в рабочее время приходится справляться с массой негативных чувств, разрушительно влияет и на жизнь человека вне профессионального пространства.
  • Сложности с самооценкой. Из-за отсутствия ощущения, что я на своём месте, что среда меня принимает и признаёт, личность вполне может воспринять на свой счёт тот факт, что отношения не удались, отчего её самооценка стремительно будет падать.

Эти факторы и признаки, кстати, вполне, могут привести к возникновению депрессии, особенно у мужчин, для которых самовыражение и профессиональная устойчивость, обычно, на первом месте.

Стратегии работы

Превентивные методы

  • Важно брать во внимание психологические особенности каждого человека при приёме на работу. Поэтому если во время собеседования какие-то моменты вас насторожили, хорошенько подумайте, стоит ли тогда пускать такую личность в свою компанию. Объективно оцените все последствия проявления её характера, каким бы профессионалом в своей сфере или близким родственником она ни была.
  • Периодически следует проводить аттестацию сотрудников, особенно тех, кто имеет в своём подчинении даже минимальное количество людей.
  • Жёсткий контроль количества сотрудников и вакансий. При нехватке часть обязанностей приходится распределять между всеми членами группы, или взваливать на одного человека. А это всегда грозит возникновением злости и раздражения, которые не каждый имеет возможность проявить, отчего возникает напряжённая атмосфера. А когда есть лишние работники, то между ними будут неизбежны конфликты на фоне конкуренции и прояснения, кто из них главней и ценней.
  • В подчинение одному руководителю не стоит давать больше 6-7 человек, иначе он не сможет уследить за каждым, а также заметить назревание конфликта.
  • Про ценность границ вы уже знаете из статьи про личное пространство. С их помощью становится более чётким образ другого человека, что он любит или не приемлет, как себя можно с ним вести, а как лучше не стоит и прочее. То же самое и в рабочем процессе, если люди не понимают, какие ценности существуют в их компании, нормы, традиции, планы и установки, у них может возникнуть тревога, которая будет провоцировать конфликты и возникновение чувства неудовлетворения. Поэтому формирование здоровой атмосферы необходимо начинать с обозначения границ фирмы.

Конфликтные ситуации

Они неизбежны, так как люди разные, с разными мнениями, жизненным и профессиональным опытом, настроением и общим самочувствием находятся в едином процессе и пространстве. Вот вы же ссоритесь с членами своей семьи?

Это означает, что в чём-то вы заметили разность, и пока не знаете, как с этим обходиться. Страшен не сам конфликт, а то, во что он «выливается», особенно, если скрытый.

Меры по улучшению климата

Организовывайте совместный отдых, и не только на официальные праздники. Это повлияет не только на улучшение микроклимата, но и поможет сблизить всех участников группы, и, возможно, создать более неформальные отношения.

Коллективное празднование поможет снять лишнее напряжение, улучшить эмоциональное состояние, возможно, прояснить некоторые нюансы и сложности в отношениях, а также создать общие впечатления и воспоминания, возвращаясь к которым со временем, работники будут ощущать близость и сплочённость. Главное, чтобы они были позитивными.

И не стоит заставлять посещать подобные мероприятия, это может вызвать бурю злости. Со временем они сами присоединятся, так как возникнет желание участвовать в общем обсуждении и праздновании.

Тренинги. Часто в различных корпорациях практикуют привлечение коуч — тренеров и психологов для того чтобы создать гармоничную атмосферу, в которой будет желание трудиться и выкладываться. Некоторые тренинги позволяют достигнуть не только профессионального, но и личностного роста. Они позволяют, например, поднять свою самооценку, научиться принимать решения, справляться с напряжением и агрессией, а также усовершенствовать свои коммуникативные навыки.

Рекомендации

  1. Выделяйте неформальных лидеров, давайте им больше власти и поощрений, ведь именно им доверяет коллектив, именно их мнение он будет поддерживать, и обращаться за помощью в случае возникновения трудностей. Поэтому, если негласный лидер будет вас уважать и ценить, то, сотрудничая с ним, можете быть уверены, что и все остальные разделят его мнение, за исключением особых экземпляров. А чтобы стать самому избранным группой, посмотрите статью про способы воспитания в себе лидерских качеств.
  2. По поводу решения конфликтов посмотрите эту статью.
  3. Если вам удалось наладить отношения с сотрудниками, не забывайте о таком нюансе, как поддержание созданной атмосферы в группе. Как говорится: «Ломать – не строить». Так что постарайтесь не обесценить и не свести на нет все усилия. Буквально одного промаха в первое время будет достаточно, чтобы всё вернулось вспять. Если изменили подход к коллегам и процессу работы, то, как бы вас ни провоцировали вернуться в более привычную систему – не поддавайтесь. Критика и наказания должны быть справедливыми, чтобы никто не мог усомниться в вашей компетентности. Посмотрите обязательно правила и приёмы, указанные тут.
  4. Показывайте на собственном примере, как стоит разговаривать с коллегами, поддерживать и помогать. Если вы руководитель – то докажите, что доверяете своим подчинённым. Попробуйте ослабить контроль, дать более серьёзную задачу и предоставить возможность проявить свои способности, обратившись за советом в решении какого-то сложного вопроса.
  5. Управляющие – не боги, какими бы гениями ни были, отчего, вполне могут допускать ошибки. Важно уметь только извиняться перед подчинёнными, это не сделает вас слабым, а наоборот, укрепит авторитет, и покажет, что вы тоже живой человек. Учитесь, если не умеете, идти на уступки и искать компромиссы с людьми, даже низшими по званию.
  6. Стиль руководства выбирайте в зависимости от ситуации и обстановки. Если вы авторитарны, то в момент, когда обстановка в коллективе достигнет своего пика, вы рискуете получить массу заявлений об уходе, или, в крайнем случае, подстав, клеветы и прочее. Посмотрите модель, которую разработали учёные, как раз с той целью, чтобы научиться определять, когда и как стоит себя вести.

Заключение

Создание благоприятной атмосферы в коллективе не лёгкий процесс, но однозначно стоящий того, чтобы приложить максимум усилий. Так что пробуйте, и всё у вас получиться!

Материал подготовила Журавина Алина.

 

 

Психологический климат в коллективе и его значение

Психологический климат – это важная компонента эффективного функционирования коллектива, поскольку он воздействует на личную производительность сотрудников, и на слаженность, синергичность команды. Исторически, несмотря на интерес к коллективному воспитанию в отечественной, тогда советской психологии, проблему психологической групповой атмосферы, совместимости, коллективной сплоченности в науке впервые подняли на Западе. Состоялось это благодаря наличию социального заказа к разработке темы. У бизнеса к психологам возник вопрос – как, кроме материального стимулирования, можно добиться увеличения производительности в группах. Психотехники того времени выяснили, что производительность труда находится в связи с совместимостью личностей сотрудников в группе.

Психологический климат бывает благоприятной либо неблагоприятной. При невозможности находиться в группе мотивация к работе, даже при сильном изначальном интересе, будет неуклонно снижаться.

Понятие социально-психологического климата

В каждой группе присутствует соревновательная атмосфера, что прослеживается даже в мире животных и детских коллективах, где сами субъекты не отдают еще себе в том отчета, однако всегда из них некоторые выделяются более инициативными, коммуникабельными, умелыми. Образовывается некая иерархия лидерства и подчинения, и здесь должны включаться культурные механизмы взаимодействия.

Каким образом люди могут ориентироваться в своих взаимоотношениях в коллективах? Возникает потребность отбора людей в группы по принципу психологической совместимости, что делается на Западе уже более 100 лет. На сегодня однако у нас большинство коллективов формируются стихийно, без соблюдения какого-либо принципа. Изредка задачей сформировать согласованный эффективный коллектив задается частный крупный бизнес или специализированные госструктуры. В остальных случаях благоприятная психологическая атмосфера является большой редкостью, зачастую даже случайностью.

Рядом с официальной структурой управления отношениями, если она присутствует в группе, существует неофициальная структура лидерства. Важно, соответствует ли официальная структура неофициальной. Хорошо для коллектива, если руководителем назначается лидер и в психологическом смысле. В ином случае, когда руководство назначает человека от себя, а внутри коллектива притом существует другой неформальный лидер, неизбежны противостояния.

Коллектив может существовать номинально, участники могут очень поверхностно общаться или даже не взаимодействовать вовсе, как бывает, например, с группами студентов заочной формы обучения или коллективом управляющих находящимися в разных городах филиалами. Дабы в коллективе сформировался благоприятный психологический климат – нужно действительное нахождение участников в нем, принадлежность их коллективу, их взаимодействие.

Для создания положительного климата прибегают к специальным занятиям, тренингам на этапах повышения квалификации, корпоративным сплочающим играм. Люди внутри системы реанимировать сами себя и отношения не в состоянии. В играх же на взаимодействие, когда сотрудники в разном возрасте и статусе должны вступать даже в физический контакт, держать, поднимать друг друга, смотреть, общаться, они снимают свои маски, отходят от заданных ролей и начинают проявлять себя в живом общении. Совместные действия и прозрачность, когда видно человека в деятельности, способствуют росту доверия, морально-психологический климат в коллективе улучшается.

Однако попытки сплотить коллектив через корпоративные ценности и совместное времяпровождение не всегда удачны. Часто они проводятся лишь номинально по задаче правления, на местах даже без участия профессионалов и поверхностны по характеру. Так случается, когда звучат красивые лозунги, какие не находят в живых людях отклика, не привязаны к их внутриличностной и межличностной психологической реальности. Важны здесь и психологические качества самого человека. Высокомерность, подозрительность, агрессивность, бахвальство, даже обычная замкнутость отталкивают людей и становятся предпосылками конфликтов. Сплотить коллектив тогда оказывается возможным только при решении скрытых проблем, затянувшихся противостояний, которые сводят морально-психологический климат в коллективе на нет. Необходимо участие и самого руководства, которое является неотделимой частью коллектива.

Сегодня коллективизм отошел в прошлое, что бы ни декларировалось, но в большинстве групп господствует индивидуализм. Корпоративная этика, особенно в узкоспециализированных сообществах военных, врачей, учителей, отчасти защищает человека, облегчая личную ответственность и даже частично заменяет идеологию, возникают общие ценности, нормы внутри профессиональной группы.

В подлинном коллективе сотрудники хотят и признают свою взаимозаменяемость, но осознают себя объединением, чувствуют, что они друг за друга, целостны как группа. Психологическая совместимость означает то, что нынешний состав группы возможен для реализации целей деятельности. Тогда как психологическая сплоченность с точки зрения социальной психологии означает, что этот состав группы не лишь возможен, но интегрирован наилучшим образом, каждый воспринимает каждого как необходимое и позитивное лицо.

Социально-психологический климат в коллективе и его значение

Климат коллектива чаще всего всего оказывается под угрозой по причине конфликтов. Однако ведь конфликты – естественное явление, которого невозможно избежать и не нужно пытаться полностью исключить из трудовой практики. Конфликтов не стоит бояться, однако ими нужно уметь управлять. Теория реального конфликта раскрывает тот факт, что когда мы разведены по противоположные стороны баррикад, имеем разные интересы, принадлежим к разным группам, имеем разный статус – всегда эту ситуацию можно описать как латентный конфликт. Изучив правила бесконфликтного общения, руководитель сможет донести их до сотрудников, что позволит гасить конфликты или выводить их за пределы рабочей обстановки.

Конфликт имеет диагностическую роль, притом его можно и стоит рассматривать как некую критическую точку, которую всегда можно преодолеть. При правильной стратегии даже за счет этого самого конфликта можно выйти на новый уровень общения, эффективного взаимодействия. Также существуют более или менее конфликтные люди, что можно оценить уже при подборе и не включать конфликтного человека в коллектив.

Отчего чаще всего возникают конфликты? Причины здесь психологические и социологические. Психологическая компонента в том здесь, что некоторые люди имеют нездоровый характер, самооценку, плохое отношение к коллегам, труду. Социологическая же раскрывается через теорию неформальных групп, объясняя конфликты через их противостояние.

По Литваку каждому коллективу присущи три основные подгруппы. Первая – учебно-карьеристская. Это люди, которые учатся, постоянно осваивают новые прогрессивные методы, хотят улучшить, сделать работу более эффективной. Вторая группа называется культурно-развлекательной. Это неплохо работающие люди, однако выполняющие задачи лишь «от и до», имеющие свои иные интересы, хобби или другую, более увлекающую профессию. Они хотят оставить все так, как есть сейчас, не вносить изменений, не учиться. И третья группа – так называемая алкогольная. Цели каждой группы различны – учебно-карьеристская хочет развиваться, культурно-развлекательная хочет, чтобы ее не трогали, алкогольная же хочет выпить.

Когда в коллективе присутствует из названных лишь одна группа – это стабильный коллектив, конфликты в нем маловероятны. Но уже при наличии группы учебно-карьеристской и второй, культурно-развлекательной, конфликты неизбежны. Руководитель чаще относится к учебно-карьеристской, и его задача – сформировать доминирующей свою группу, тогда коллектив будет стабилен и эффективен, поскольку другая группа, очутившаяся в меньшинстве, не сможет противодействовать. Выявите, кто принадлежит к вашей группе и сделайте ставку на них, окажите им поддержку, покажите, что вы им доверяете, что вы одной группы.

Что предпринять с группой алкогольной? Ясно – увольнять. Поскольку если не убрать с тарелки гнилое яблоко – испортятся все. А с культурно-развлекательной? Если ее участники хорошо выполняют задачи, не противодействуют, не антилидерствуют, не мешают, а группа малочисленна – с ними работать можно, но знать, что в перспективе долгосрочной они не станут вашими приверженцами.

Стиль управления выбран может быть из авторитарного, демократического или попустительского. Средний из них, демократический, является рекомендуемым, к авторитарному можно прибегать в экстренных ситуациях, а попустительский использовать в отношении, например, несложной работы, которую подчиненный уже много раз выполнял.

Что лучше использовать – соперничество или сотрудничество? Может казаться, что соперничество эффективнее, поскольку коллеги борются друг с другом, работают все лучше, стремясь быть оцененными. Однако в стратегической перспективе это более опасные отношения, чреватая разгоранием борьбы за ресурсы и влияние. Сотрудничество выгоднее в длительной перспективе, особенно для группы учебно-карьеристской. Оно дает бережное отношение и поддержку каждого сотрудника коллектива, что обеспечивает со временем доверие и чувство целостности группы, интересы которой люди смогут ставить выше собственных.

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Все слышали о роли психологического климата, понимают его важность, однако мало кто им по-настоящему занимается. Притом это необходимо и даже затратно оправдано, ведь большинство конфликтов имеют скрытую природу, часто даже не проявлены, однако напряжение между несовместимыми личностями зачастую остро переживается обеими сторонами, отнимая ресурсы, какие могли быть вложены в рабочий процесс.

Важно создавать нужную психологическую атмосферу и вкладываться в комфорт участников. Так в учебном коллективе была проведена психодиагностика детей и обнаружены слабые места взаимодействия для каждого. Затем детям было предложено сесть, как им бы хотелось. Примечательно, что каждый старался выбрать место с тем одноклассником, который является дополняющим для него по складу личности, компенсируя тем самым слабые места. В тех коллективах, где приняты во внимание психологические особенности, люди меньше болеют и демонстрируют большую продуктивность.

На работе, где существует благоприятный психологический климат, сотрудники держатся не по причине стабильности или оплаты, а по своему стремлению, ценят то состояние, которое они получают на работе. Каковы же факторы психологического комфорта?

На создание положительного климата в большой степени влияет не корпоративный психолог или отдел кадров, а непосредственный руководитель. Не менее также важно и дружеское плечо коллеги. Спросите у сотрудников в непринужденной атмосфере, чувствуют ли они, что есть рядом люди, которые готовы им помочь и подставить плечо поддержки.

Сотрудник должен знать, что его ругают лишь за реальные ошибки. Здесь у него наличествуют все шансы построить карьеру, отсутствуют кумовство и назначение на руководящие посты «по блату». Притом у него должна быть возможность не лишь профессионально и кадрово, но личностно расти. То ли это место работы, где он узнает больше, растет над собой интеллектуально, морально, психологически? Узнайте, готов ли сотрудник оставаться на работе сверхурочно. И, если он готов, никогда не оставляйте его работать сверх нормы. Вы должны превосходить ожидания людей, и тогда они будут чувствовать удовлетворенность.

Присутствует ли юмор в коллективе? Юмор помогает справляться с напряженной, нервной работой, особенно в сфере работы с людьми, продажах, крупных сделках. Обязательно регулярно отмечайте какие-то праздники на работе, будь то день рождения сотрудника, компании или общепризнанные даты – не имеет роли, что именно за праздник и с каким размахом отмечается, важна возможность для сотрудников побыть вместе, раскрыться и раскрепоститься.

Некоторые руководители придерживаются позиции, что дружба между коллегами неприемлема. С чем не соглашаются психологи, утверждая необходимость взаимодействия сотрудников по неформальным каналам для естественного функционирования, комфорта и даже сплочения коллектива. К человеку и на рабочем месте необходимо относиться не лишь как к элементу системы, но как к личности. Если человек реализует себя как полноценная личность на работе, это говорит об эффективной работе всей организации.

Руководителю при проблемах в коллективе стоит пересмотреть свой руководящий стиль и даже иногда самого себя, характер, личностные особенности, которые проявляются по отношению к сотрудникам. Наиболее приемлемым в большинстве организаций сегодня является гибкий, ситуативный стиль руководства, требующий от управляющего сочетания в зависимости от целей разных руководящих стилей. Авторитарный стиль становится более редким и неприемлемым, демократический же доминирует как основной стиль. Со стороны психологической атмосферы коллективы с гибким демократичным руководством выглядят намного привлекательнее и являются более желанными для соискателей.

Однако первая ошибка чаще всего происходит в момент формирования коллектива по причине отсутствия профотбора и диагностики совместимости с целью создать слаженную команду. Причинами могут быть недоработки кадровых служб, психолога и руководителя, когда они лично присутствуют на собеседовании. Даже если ставится цель реорганизовать коллектив позднее, с учетом потребностей и особенностей организации и руководящего состава, прибегая к услугам профессионалов – через какое-то время это приносит положительные результаты.

У психологов, в отличие, к сожалению, от многих руководителей, наличествует положительный проектировочный подход к личности, согласно какому человека всегда можно развить. Если человек, например, конфликтный, но, как часто бывает, притом ценный профессионал – при наличии его желания, работая с психологом, можно снизить степень его личностной конфликтности.

Автор: Практический психолог Ведмеш Н.А.

Спикер Медико-психологического центра «ПсихоМед»

Мы в телеграм! Подписывайтесь и узнавайте о новых публикациях первыми!

Справка по изучению социально — психологического климата

 Справка

По изучению социально — психологического климата в коллективе студентов-первокурсников на 2019- 2020уч.год.

  В ноябре месяце было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе студентов 1курса с использованием метода анонимного анкетирования.

  1. В исследовании приняли участие 58 студентов из 68.

Анкет, заполненных с нарушением инструкции не было. Проанализированы были все анкеты.

  1. Цель исследования: изучение социально-психологического климата в студенческом коллективе.
  2. Задачи исследования:

— Оценка уровня организации процесса и условий учебы студентов.

  1. Характерные параметры для студентов:

79% студентов оценивают обстановку в техникуме, как доброжелательную, деловую.  42% считают, что им мешает в учебе неравномерная нагрузка при распределении учебного и личного времени, а также неудовлетворительные условия быта 25%.  81% считают, что количество конфликтов не увеличилось за последние 3 месяца, а если они и возникают, то 73% уверены, что это связано с личными проблемами. 54% считает, что руководство внимательно  относится к нуждам студентов, хотя не всегда может оказать реальную помощь. 21% считает, что руководство техникума пользуется большим авторитетом у студентов. Наличие фактов нарушения студенческой дисциплины, объясняется личной недисциплинированностью 58%, и влиянием со стороны других людей 29%.

Рекомендации по оптимизации морально-психологической              обстановки в коллективе студентов техникума.

 

  1. Способствовать организации совместной деятельности студентов.
  2. Проводить индивидуальную и групповую работу по сплочению студентов.
  3. Ввести на занятиях правило менять свое местоположение.

                                                            

                                               

 

 

 

 

Благоприятный морально-психологический климат в коллективе — основа эффективного взаимодействия участников образовательного процесса

Участники: учителя, воспитатели, специалисты.

Время проведения: 1 час.

Оборудование: бланки теста “Изучение морально-психологического климата в коллективе” (Приложение 1).

Цель: организация взаимодействия педагогического коллектива по формированию благоприятного морально-психологического климата в школе-интернате.

Задачи:

  1. Изучение морально-психологического климата в коллективе школы-интерната.
  2. Изучение методов и приемов по гармонизации взаимоотношений в коллективе.

План:

  1. Вступление.
  2. Игра “Рука”.
  3. Тест “Изучение морально-психологического климата в коллективе”.
  4. Изучение методов и приемов по гармонизации взаимоотношений в коллективе.
  5. Игра “Автомобиль”.
  6. Загадка.
  7. Заключение.

План

Эпиграф

Как христиане, мы должны всю жизнь придерживаться поста, который я бы обозначил так: не есть ближнего своего.
А кто у нас не ест ближнего своего?
Между тем спокойствие души как раз в этом “вегетарианстве”: тогда ведь и ближний, если он не до конца испорчен, не будет есть меня.

Юрий Арбатов, писатель, драматург.

1. Вступление.

1.1. Ознакомление педагогического коллектива с планом проведения семинара, его целью и задачами.

1.2. Ознакомление педагогического коллектива с понятием “морально-психологический климат”.

Тезисы.

Что какое морально-психологический климат?

Морально-психологический климат – наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных объектов (явлений, процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности.

Основными факторами формирования морально-психологического климата являются следующие:

  • характер производственных отношений того общества, составной частью которого является коллектив;
  • содержание, организация и условия трудовой деятельности;
  • особенности работы органов управления и самоуправления;
  • характер руководства;
  • степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;
  • социально-демографические, психологические, половозрастные особенности группы и т.д.

От состояния морально-психологического климата зависит эффективность групповой деятельности.

Морально-психологический климат в коллективе

Важнейшие признаки благоприятного морально-психологического климата:

  • доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
    доброжелательная и деловая критика;
  • свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
  • отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
  • достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;
  • удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
    высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;
  • принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

На сегодняшней встрече мы попытаемся выяснить, каков уровень морально-психологического климата в нашем коллективе, что мы можем сделать для его улучшения.

2. Игра “Рука”. Разминка. Инструкция. Все участники молча, глазами, должны найти себе пару. Ведущий через 30 сек. произносит: “Рука”. Все участники должны молча подойти и взять за руку человека, который составит с ним пару. Ведущий подводит итог игры: “Надеюсь, все нашли друг у друга поддержку. Вот на кого мы можем опереться в трудную минуту”.

3. Тест “Морально-психологический климат в коллективе”.

3.1. Раздать бланки. Объяснить, что надо делать.

3. 2. Зачитать инструкцию.

3. 3. На доске записывать итоги подсчета баллов.

3. 4. Сделать вывод о том, каков уровень морально-психологического климата в коллективе.

3. 5. Предложить рекомендации по улучшению морально-психологического климата в коллективе.

4. Изучение методов и приемов по гармонизации взаимоотношений в коллективе.

4. 1. Что можно сделать для создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе? (По материалам периодической печати).

Учитесь планировать. Наличие большого количества планов одновременно часто приводит к путанице, забывчивости и чувству, что незаконченные проекты висят над головой. Уделите планам некоторое время, когда это будет возможно, и поработайте над ними до тех пор, когда это будет возможно, и поработайте над ними до тех пор, пока не закончите.

Признавайте и принимайте ограничения. Многие из нас ставят себе совершеннейшие и недостижимые цели. Но человек не может быть совершенным, поэтому часто возникает чувство несостоятельности или несоответствия вне зависимости от того, насколько хорошо мы выполнили что-либо. Ставьте достижимые цели.

Развивайтесь. Иногда необходимо убежать от жизненных проблем и развлечься. Найдите занятие, которое было бы увлекательным и приятным для вас.

Будьте положительной личностью. Избегайте критиковать других. Учитесь хвалить других за те вещи, которые вам в них нравятся. Сосредоточьтесь на положительных качествах окружающих.

Учитесь терпеть и прощать. Нетерпимость к другим приводит к расстройствам и гневу. Попытайтесь действительно понять, что чувствуют другие люди, это поможет вам принять их.

Избегайте ненужной конкуренции. В жизни много очень ситуаций, когда мы не можем избежать конкуренции. Но слишком большое стремление к выигрыванию в слишком многих областях жизни создает напряжение и тревогу, делает человека излишне агрессивным.

Регулярно делайте физические упражнения. Лучше следовать той программе, которая доставляет вам удовольствие.

Учитесь методам расслабления. Желательно под наблюдением специалистов.

Рассказывайте о своих неприятностях. Найдите друга, консультанта, психотерапевта, психолога, с которым вы можете быть откровенны. Это снимет ваше напряжение.

4. 2. Как снять эмоциональное или физическое напряжение у ребенка и взрослого.

Разучивание серии упражнений по произвольному напряжению и расслаблению основных мышечных групп с целью снятия психоэмоционального напряжения и для саморегуляции: “Сосулька”, “Муха”, “Лимон”, “Воздушный шар” (Авторы: Екатерина Бурмистрова, директор Центра экстренной психологической помощи МГППУ; Лариса Косолапова, психолог ЦПМСС “Взаимодействие”, г. Москва).

4. 3. Как располагать к себе людей

ОБ УМЕНИИ РАСПОЛАГАТЬ К СЕБЕ ЛЮДЕЙ

  1. Американский психолог, Дейл Карнеги, предлагает несколько советов об умении располагать к себе людей:
  2. Проявляйте искренний интерес и внимание к другим людям. Вникайте во все.
  3. Будьте приветливы, доброжелательны, создавайте благоприятную атмосферу.
  4. Запоминайте имя человека и все, что можно о нем знать (его семейное положение, слабости, хобби и т.д.).
  5. Умейте терпеливо слушать других. Проявляйте внимание и сочувствие при слушании.
  6. Никогда не унижайте человека, даже если он не прав и оказался побежденным в споре.
  7. Дайте человеку почувствовать его значимость, подчеркните его компетентность, поощряйте, применяйте похвалу.
  8. Начинайте с искреннего признания достоинства человека.
  9. Обращая внимание людей на их ошибки, делайте это в косвенной форме.
  10. Прежде чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках.
  11. Задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать приказания.
  12. Дайте возможность человеку спасти свое лицо.
  13. Хвалите человека за каждый, даже скромный, успех и будьте при этом искренни.
  14. Пользуйтесь поощрением. Сделайте так, чтобы недостатки, которые вы хотите в человеке исправить, выглядели легко исправимыми, а дело, которым вы хотите его увлечь, легко выполнимым.
  15. Делайте так, чтобы людям было приятно исполнять то, что вы хотите.

4. 4. Как по-философски относиться к жизни

13 фраз о жизни: Габриель Гарсиа Маркес

  1. Я люблю тебя не за то, кто ты, а за то, кто я, когда я с тобой.
  2. Ни один человек не заслуживает твоих слез, а те, кто заслуживают, не заставят тебя плакать.
  3. Только потому, что кто-то не любит тебя так, как тебе хочется, не значит, что он не любит тебя всей душой.
  4. Настоящий друг – это тот, кто будет держать тебя за руку и чувствовать твое сердце.
  5. Худший способ скучать по человеку – это быть с ним и понимать, что он никогда не будет твоим.
  6. Никогда не переставай улыбаться, даже когда тебе грустно, кто-то может влюбиться в твою улыбку.
  7. Возможно, в этом мире ты всего лишь человек, но для кого-то ты – весь мир.
  8. Не трать время на человека, который не стремиться провести его с тобой.
  9. Возможно, Бог хочет, чтобы мы встречали не тех людей до того, как встретили того единственного человека. Чтобы, когда это случится, мы были благодарны.
  10. Не плачь, потому что это закончилось. Улыбнись, потому что это было.
  11. Всегда найдутся люди, которые причинят боль. Нужно продолжать верить людям, просто быть чуть осторожнее.
  12. Стань лучше и сам пойми, кто ты, прежде чем встретишь нового человека и будешь надеяться, что он тебя поймет.
  13. Не прилагай столько усилий, все самое лучшее случается неожиданно.

5. Игра “Автомобиль”. Инструкция. Представить наше образовательное учреждение в виде автомобиля. Записать варианты на доске. Совместно выбрать один из вариантов. Предложить каждому представить себя частью автомобиля. Записать предложения на доске. Обсудить варианты. Сделать вывод: “Каждому в нашем коллективе есть достойное место”.

6. Психологическая сказочная загадка. (М.Е.Литвак, 2000.)

Руслан уехал на войну. Людмила сошлась с Кощеем Бессмертным. Баба-Яга доложила об этом Руслану. Руслан неожиданно вернулся домой и расправился с Людмилой.

Определите степень виновности каждого из них в процентах. Решение может выглядеть следующим образом: Р – 20%, К – 30%, Л – 10%, Б – 40%.

Р означает ревность, К – коварство, Л – любовь. Б – Баба-Яга.

7. Заключение. Мы попытались на сегодняшней встрече не только изучить морально-психологический климат нашего коллектива, предложить рекомендации по его улучшению, но и создать позитивный настрой для успешного завершения этого учебного года.

Список литературы

  1. Практическая психология для преподавателей. – М.: Информационно-издательский дом “Филинъ”, 1997.
  2. Практикум по экспериментальной и прикладной психологии: Учебное пособие / Под ред. А.А. Крылова. – Л.: Издательство Ленинградского университета, 1990.
  3. Рогов Е.И. Настольная книга практического психолога в образовании: Учебное пособие. – М.: ВЛАДОС, 1995. С. 319-321.
  4. Литвак М.Е. Если хочешь быть счастливым. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2000.
  5. Бурмистрова Е. Метод быстрого снятия сильного эмоционального или физического напряжения// Школьный психолог. 2004.
  6. Карнеги Д. Как расположить к себе людей.
  7. Маркес Г. 13 фраз о жизни.

Моральный дух — IResearchNet

Моральный дух сотрудников — это термин, который часто свободно используют профессионалы и непрофессионалы. Мораль относится к общему отношению сотрудников к элементам своей работы, условиям труда, коллегам, руководителям и общему руководству и отождествляет их с ними. Как термин на уровне группы, моральный дух сродни аффективному климату организации. Хотя моральный дух часто приравнивается к истинной удовлетворенности работой, усредненной по рабочей группе, отделу или организации, более технические определения предполагают, что моральный дух относится к суммарной оценке более широкого диапазона отношения, связанного с работой (например,g., организационная приверженность, лояльность сотрудников, вовлеченность в работу, вовлеченность сотрудников и благополучие сотрудников). В то время как некоторые оценки, которые сотрудник выражает организации, уникальны для него самого, члены рабочей группы могут иметь схожие взгляды в результате обмена общим опытом на работе. Эти общие представления обычно подкрепляются и поддерживаются группой. Следовательно, на моральный дух часто влияют факторы, присутствующие в рабочей среде, которые являются общими для всех сотрудников в группе или организации.

Использование опросов о моральном состоянии сотрудников — довольно распространенная практика среди предприятий. Забота руководства о моральном духе сотрудников усилилась в результате исследований боярышника в Western Electric Company с 1927 по 1932 год. Эти исследования показали, что чувства и настроения, связанные с пребыванием в особой рабочей группе, больше влияют на производительность, чем изменения в ней. физические условия труда, такие как освещение, стимулы, часы работы и перерывы для отдыха. Помимо признания важных социальных мотивов, эти результаты подразумевали важную взаимосвязь между моральным духом и производительностью, о чем свидетельствует известная пословица о счастливом / продуктивном работнике. внутренняя мотивация и, в частности, гордость за свою работу.Хотя некоторые исследования продемонстрировали взаимосвязь между моральным духом и производительностью, отношения могут быть взаимными, так что членство в высокоэффективной команде на самом деле повышает моральный дух. С другой стороны, предполагается, что низкий моральный дух проявляется в высокой текучести кадров, большом количестве прогулов, опозданиях и жалобах клиентов.

Исследование морального духа

В результате его долгой истории и множества значений эмпирическое исследование морального духа сотрудников трудно подвести итоги. Например, исследования, претендующие на изучение морального духа, часто операционализируют моральный дух как особое отношение (например,g., удовлетворенность работой, приверженность организации) на индивидуальном (а не групповом) уровне. В последнее время исследователи начали изучать такие организационные явления на уровне группы, как организационный климат. В свете этого исследования следует учитывать не только средние баллы работников, но и согласованность между баллами (например, коэффициент внутриклассовой корреляции, rwg), который указывает на степень, в которой сотрудники разделяют общее восприятие рабочего места.

Хотя исследования в значительной степени игнорировали основную структуру морального духа сотрудников, некоторые эмпирические данные позволяют предположить следующие пять основных параметров или моделей отношения:

  • Общее управление : Этот параметр относится к взаимоотношениям сотрудников с общим руководством и организацией и включает идентификацию с организацией и чувство безопасности на будущее.Он также представляет собой оценку взаимодействия внутри организации и компетенций руководства и заботу о благополучии сотрудников.
  • Непосредственный надзор : Этот параметр относится к отношению к непосредственному надзору и включает в себя межличностные отношения и человеческие навыки, а также административные аспекты надзора.
  • Материальное вознаграждение : Этот аспект касается материального вознаграждения с точки зрения заработной платы и льгот.
  • Коллеги по сотрудникам : Этот параметр относится к дружелюбию, мотивации и сплоченности сотрудников.
  • Удовлетворенность работой : Этот параметр относится к внутренней мотивации и удовлетворенности, связанной с характером работы. В связи с этим сотрудники чувствуют, что работа стоит того, предоставляет значимые услуги и дает возможности для личностного роста и развития.

Эмпирические исследования показали, что моральный дух сотрудников (в широком смысле) положительно связан с удовлетворенностью клиентов, особенно среди сотрудников, которые имеют прямой контакт с клиентами.Исследования также показывают, что близость отношений между сотрудниками и руководством положительно связана с моральным духом и командной работой, особенно в сочетании с обратной связью, стимулами и автономией. Исследования также показывают, что снижение морального духа выживших после сокращения штата может подорвать любые ожидаемые выгоды от реструктуризации, предположительно потому, что это подрывает доверие и снижает чувство полномочий сотрудников.

Повышение морального духа

В специальной литературе есть несколько предложений по повышению морального духа сотрудников.По большей части эти предложения по повышению морального духа рабочих групп не были изучены эмпирически.

  • Компенсация : Обеспечьте формальную, справедливую и точную оценку работы и системы поощрений, обращая внимание на разницу между сменами и оплату сверхурочной работы. Уточните связь между достижениями и наградами.
  • Льготы : Предоставляют такие льготы, как оплачиваемый отпуск, отпуск и отпуск по болезни, пенсионные и пенсионные планы, медицинское страхование и страхование жизни.Также можно рассмотреть вопрос о возмещении стоимости обучения, платной парковке, программах помощи и благополучия сотрудников и уходе за детьми.
  • Связь : Предоставьте сотрудникам возможность выражать свое мнение и опасения, создавая комитеты сотрудников, проводя регулярные встречи с руководством, проводя исследования отношения, внедряя методы признания сотрудников, публикуя информационные бюллетени и устанавливая доски объявлений. Сообщите сотрудникам, когда руководство рассмотрело или реализовало предложения сотрудников.Когда люди усердно работают над завершением проекта, убедитесь, что их достижения признаны.
  • Уважение : Убедитесь, что правила поведения персонала разумны и уместны. Участие персонала в разработке правил на рабочем месте может уменьшить усилия руководства по обеспечению соблюдения непопулярных правил. Принимая политическое решение, объясните его цель и добросовестно применяйте его. Будьте тактичны с дисциплиной; Выговор должен быть частным, а не публичным, и должен касаться конкретной ошибки, а не характера человека.Когда они вынуждены сокращать штат, компании, которые предоставляют услуги по найму, обучение и консультации по вопросам карьеры, имеют больше шансов сохранить лояльность и доверие выживших.
  • Условия, оборудование и услуги : Обеспечьте сотрудников безопасными, чистыми условиями труда и разумной нагрузкой. Недогрузка и перегрузка могут в равной степени подорвать моральный дух.
  • Кадровые функции и политика : Обеспечьте программу ориентации и ранней социализации, чтобы помочь сотрудникам почувствовать себя желанными и ценными в организации.Обеспечьте четкие и справедливые системы служебной аттестации, процедуры рассмотрения жалоб, системы продвижения по службе и возможности обучения. Регулярно проводите рабочие вечеринки или корпоративные выезды. Обеспечьте семейные практики. Продвижение изнутри демонстрирует, что руководство считает, что таланты уже существуют в организации.

Артикул:

  1. Эбботт, Дж. (2003). Имеет ли значение удовлетворенность сотрудников? Исследование для определения того, влияет ли низкий моральный дух сотрудников на удовлетворенность клиентов и прибыль в секторе B2B.Журнал коммуникационного менеджмента, 7, 333-339.
  2. Гриффит Дж. (2001). Довольные сотрудники удовлетворяют клиентов? Моральный дух сотрудников служб поддержки и удовлетворенность руководителей государственных школ, учащихся и родителей. Журнал прикладной социальной психологии, 31, 1627–1658.
  3. Макнайт Д., Ахмад С. и Шредер Р. Г. (2001). Когда обратная связь, контроль над стимулами и автономия улучшают моральный дух? Важность близости взаимоотношений между сотрудниками и руководством. Журнал управленческих вопросов, 13, 466-482.
  4. Мишра К., Спрейцер Г. М. и Мишра А. (1998). Сохранение морального духа сотрудников при сокращении штатов. Sloan Management Review, 39, 83-95.
  5. Вителес, М. С. (1953). Мотивация и моральный дух в промышленности. Нью-Йорк: У. В. Нортон.

См. Также:

Как менеджеры могут создать среду психологической безопасности

Психологическая безопасность на рабочем месте, говоря простым языком, — это вера в то, что вы можете безопасно рисковать в своей команде — что вы можете без страха высказывать свое мнение.Когда сотрудники чувствуют себя в психологической безопасности, они получают возможность быть самими собой и выражать новые и разные идеи, не опасаясь репрессий. Однако без психологической безопасности реакция «бей или беги» часто нарушает высшие функции мозга. Перспективные и аналитические рассуждения откачиваются. Вместо этого сотрудники воспринимают давление со стороны начальника, коллеги по работе или пренебрежительного подчиненного как нечто большее, чем просто проблемы на рабочем месте; они воспринимаются как угрозы. Члены команды начинают сосредотачиваться на потенциальных негативных последствиях пробования чего-то нового.

Помимо профессиональных качеств, обратной связи, ресурсов, продуктивных отношений и стимулов, благоприятная рабочая среда важна для мотивации высокой производительности и вовлеченности, а психологическая безопасность является ключом к этому. Позитивное психическое и эмоциональное состояние вызывает доверие, вовлеченность, принадлежность, любопытство, уверенность и вдохновение, позволяя сотрудникам быть более устойчивыми, мотивированными, настойчивыми и чувствовать себя комфортно, отдавая себя работе целиком.

Хотя лидеры могут подготовить почву для этого на самых высоких уровнях организации, именно менеджеры должны создать культуру психологической безопасности для своих команд.Когда сотрудники чувствуют, что их рабочее место психологически безопасно, они с большей вероятностью будут высказываться, сотрудничать и экспериментировать, что в конечном итоге способствует более активному взаимодействию и повышению производительности. Поскольку хорошо зарекомендовавшие себя команды, как известно, способствуют достижению бизнес-результатов, это не только хорошо для здоровья и морального духа сотрудников, но и для бизнеса.

Вот несколько примеров того, как менеджеры могут создать атмосферу психологической безопасности:

Понять, что заставляет сотрудников опасаться межличностного риска, и предпринять действия

Менеджеры должны быть оснащены необходимыми инструментами для принятия мер в тех областях, где сотрудники не чувствуют себя вовлеченными, включая те, где им небезопасно выражать новые идеи или пробовать новые вещи.Копая глубже и понимая настроения корпоративной культуры, лидеры могут сломать любые страхи и проложить путь к более доверительной и совместной среде. Руководители должны побуждать сотрудников к самоанализу — действительно спрашивать себя, не чувствуют ли они себя в безопасности, совершая ошибку — и обеспечивать форум, где они могут чувствовать себя комфортно, делясь этими чувствами.

Технология, которая собирает отзывы сотрудников, анализирует данные и раскрывает идеи, может помочь менеджерам обеспечить постоянное понимание корпоративной культуры и вовлеченности.Регулярные проверки импульсов могут выявить приливы и отливы вовлеченности, а также помочь менеджерам выявить проблемы и возможности для улучшения. Обладая этой информацией, они могут составить план действий, основанный на ответах. Это, в свою очередь, помогает работодателям постоянно решать вопросы, вызывающие беспокойство, по мере их возникновения.

Создание культуры доверия

Психологическая безопасность опирается на прочную основу уязвимости и открытости, которая распространяется на всю организацию. В частности, лидеры должны иметь возможность поощрять открытые беседы, которые способствуют вовлечению и повышают уровень безопасности организационных процессов.Менеджерам нужна диалоговая структура, которая поможет создать среду, в которой их команды чувствуют себя уязвимыми в безопасности. Бизнес-лидеры могут установить эту культуру доверия с помощью:

Практика глубокого уважения : Глубокое уважение — это понимание того, что мы все люди, которые разделяют универсальную потребность в вовлечении, признании, компетентности и социальном признании. Необоронительный, честный отзыв следует запрашивать в режиме реального времени, чтобы он мог оказать наибольшее влияние и немедленно отреагировать.Лидерам важно также моделировать открытость и уязвимость, чтобы строить доверительные отношения и демонстрировать ценность для всех уровней организации.

Осознанное принятие конфликта : Конфликт не обязательно должен иметь негативный оттенок. Осознанно принимая конфликт, лидеры и менеджеры могут использовать его как шанс углубить понимание, посочувствовать другим, активно слушать, обнаруживать необходимые вмешательства и способствовать беспроигрышному исходу.

Как избежать обвинений и критики : Лидеры должны объективно наблюдать за проблемным поведением, сосредотачиваясь на проблеме и фактах, а не на драме, и ища решения.

Любопытство в моделях : Лидеры должны быть открыты для того, чтобы узнать больше и понять, как одна из сторон проблемы может быть столь же верной, как и другая.

Празднование риска и случайных неудач : отмечая принятие риска и искреннее понимание того, что неудача — это нормально, и руководители, и сотрудники могут извлекать уроки из неудач, чтобы расти и помогать избегать ловушек в будущем. Лидеры должны быть уязвимыми, чтобы сотрудники чувствовали, что могут делать то же самое.Открытые, неугрожающие разговоры о неудачах позволяют командам взаимодействовать без страха и в конечном итоге приводят к более высокой вовлеченности сотрудников.

Понимание корпоративной культуры, в том числе когда сотрудники испытывают страх или у них есть возможности, является основой для преодоления страхов и построения культуры психологической безопасности. Культура доверия формируется, когда мы проявляем уважение, осознанно подходим к конфликту, сосредотачиваемся на решениях и отмечаем как риск, так и неудачи — а это требует уязвимости, исходящей от уровня руководства.Когда менеджеры закладывают основу для психологической безопасности и моделируют поведение, необходимое для ее успеха, они в конечном итоге стимулируют вовлеченность всего бизнеса. Со временем страх репрессий уступит место большему доверию и уязвимости, открытости, обмену идеями, творческому решению проблем и инновационным решениям.

Как выглядит психологическая безопасность на гибридном рабочем месте

«Политика нашего офиса такова, что люди должны приходить в офис один раз в неделю.Сейчас они проводят собрание команды из 15 человек. Думаю, некоторым людям это нравится, но мне нет; У меня дома молодая семья, и мы очень осторожны. Но я не могу этого сказать.

— Руководитель глобального продовольственного бренда, частный сектор

[Коллеге, работающему из дома] «Нам не хватает вас здесь, в офисе. В наши дни мы видим больше людей в офисе, и это действительно приятно, когда вокруг есть больше людей ».

— Комментарии, сделанные в виртуальном командном кофейном чате

Поскольку пандемия изменила условия работы, большое внимание было уделено более заметным аспектам WFH, включая проблемы управления людьми на расстоянии (включая снижение доверия и новую динамику власти).Но гораздо менее заметный фактор может резко повлиять на эффективность гибридных рабочих мест. Как следует из приведенных выше цитат, выяснение будущих рабочих планов и устранение неизбежных опасений сотрудников по поводу этих договоренностей потребует от менеджеров переосмысления и расширения одного из самых убедительных доказанных показателей эффективности команды: психологической безопасности.

Как новые формы работы влияют на психологическую безопасность

Психологическая безопасность — вера в то, что можно говорить без риска наказания или унижения — зарекомендовала себя как важнейший фактор принятия высококачественных решений, здоровой групповой динамики и межличностных отношений, более широких инноваций и более эффективного исполнения в организациях.Работа Эми показала, насколько это просто для понимания, но она показала, насколько сложно установить и поддерживать психологическую безопасность даже в самых простых, основанных на фактах и ​​критических ситуациях — например, обеспечение того, чтобы персонал операционной высказывался, чтобы избежать ложной стороны. хирургическое вмешательство, или то, что генеральный директор поправляется перед тем, как поделиться неточными данными на публичном собрании (оба являются примерами реальных нарушений психологической безопасности, о которых сообщалось в интервью). К сожалению, WFH и гибридная работа делают психологическую безопасность далеко не простой.

Когда дело доходит до психологической безопасности, менеджеры традиционно уделяют внимание откровенности и инакомыслию в отношении содержания работы. Проблема в том, что по мере того, как граница между работой и жизнью становится все более размытой, менеджеры должны принимать решения по укомплектованию персоналом, планированию и координации с учетом личных обстоятельств сотрудников — это совершенно другая область.

Для одного сотрудника решение о том, когда работать из дома, может быть обусловлено необходимостью проводить время с овдовевшим родителем или помогать ребенку, который пытается учиться в школе.С другой стороны, на это могут повлиять нераскрытые проблемы со здоровьем (кое-что, что Covid резко облегчил) или увлечение, не связанное с работой, как это было в случае с молодым профессионалом, который тренировался как атлет олимпийского уровня на стороне. Стоит отметить, что мы оба слышали от сотрудников, которые чувствуют себя изолированными, наказанными или исключенными из этого диалога о балансе работы и личной жизни, потому что они одиноки или не имеют детей, и часто говорят, что им повезло, что им не нужно справиться с этими проблемами. Психологически безопасное обсуждение вопросов баланса между работой и личной жизнью является сложной задачей, потому что эти темы с большей вероятностью затрагивают глубоко укоренившиеся аспекты идентичности, ценностей и выбора сотрудников.Это делает их как более личными, так и более рискованными с юридической и этической точек зрения в отношении предвзятости.

Мы не можем просто продолжать делать то, что делаем

Раньше мы рассматривали «рабочие» и «нерабочие» обсуждения как отдельные темы, что позволяло менеджерам избегать обсуждения последних. Однако за последний год многие менеджеры обнаружили, что ранее запрещенные темы, такие как уход за детьми, уровень комфорта, связанный с риском для здоровья, или проблемы, с которыми сталкиваются супруги или другие члены семьи, все чаще требуются для совместных (менеджеров и сотрудников) решений о том, как структура и график гибридной работы.

Хотя может возникнуть соблазн подумать, что мы сможем разделить их, когда вернемся в офис, переход на более высокую долю WFH означает, что это нереалистичное и не устойчивое долгосрочное решение. Организации, которые не обновляют свой подход в будущем, обнаружат, что пытаются оптимизировать чрезвычайно сложные задачи планирования и координации с неполной, если не ошибочной, информацией. Имейте в виду, что гибридные рабочие схемы одновременно усложняют управление; менеджеры сталкиваются с теми же проблемами координации рабочего процесса, с которыми они справлялись в прошлом, но теперь с дополнительной проблемой координации между людьми, на присутствие которых нельзя рассчитывать в предсказуемое время.

Стратегии для менеджеров

Начнем с того факта, что причины, по которым менеджеры избегают поиска личных данных, сегодня так же актуальны и важны, как и всегда. Совместное использование личной информации сопряжено с реальными и значительными рисками, учитывая юридические ограничения, связанные с заданием личных вопросов, возможность предвзятости и желание уважать конфиденциальность сотрудников. Таким образом, выходом не может быть требование большего раскрытия личных данных. Вместо этого менеджеры должны создать среду, которая побуждает сотрудников делиться аспектами своей личной ситуации, имеющими отношение к их графику работы или местоположению, и / или доверять сотрудникам делать правильный выбор для себя и своих семей, сбалансированный с потребностями их команд.Ответственность руководства заключается в расширении области, в которой можно безопасно поднимать вопросы между работой и личной жизнью. Психологическая безопасность сегодня необходима для продуктивного общения на новой, сложной (и потенциально опасной) территории.

Очевидно, просто сказать «доверься мне» не получится. Вместо этого мы предлагаем серию из пяти шагов по созданию культуры психологической безопасности, которая выходит за рамки рабочего содержания и включает более широкие аспекты жизненного опыта сотрудников.

Шаг 1: Установите сцену. Как ни банально это звучит, первым шагом является обсуждение с вашей командой, чтобы помочь им признать не только свои проблемы, но и ваши. Цель этого обсуждения — разделить ответственность за проблему.

Мы предлагаем сформулировать это как необходимость для группы решать проблемы, чтобы разработать новые способы эффективной работы. Уточните, что поставлено на карту. Сотрудники должны понимать, что выполнение работы (для клиентов, для миссии, для их карьеры) имеет такое же значение, как и всегда, но что это не будет сделано точно так, как это было в прошлом — им нужно будет играть в этом (творческую и ответственную) роль.Как группа, вы и ваши сотрудники должны осознать, что каждый должен четко и прозрачно понимать потребности своей работы и команды и совместно нести ответственность за успех, несмотря на множество препятствий, которые ждут впереди.

Шаг 2: Ведите вперед. Слова дешевы, и когда дело доходит до психологической безопасности, существует слишком много историй о менеджерах, которые требуют откровенности от своих сотрудников — особенно в отношении ошибок или других потенциально неприятных тем, — не демонстрируя этого сами или не защищая это, когда другие делятся.

Лучший способ показать, что вы серьезно настроены, — это выявить собственную уязвимость, поделившись своими личными проблемами и ограничениями в WFH / гибридной работе. Помните, что менеджеры должны идти на риск такого рода первыми. Будьте уязвимы и скромны из-за того, что у вас нет четкого плана, и открыто говорите о том, как вы думаете, как справиться с собственными проблемами. Если вы не хотите откровенничать со своими сотрудниками, почему вы должны ожидать, что они будут откровенны с вами?

Шаг 3: Делайте маленькие шажки. Не ждите, что ваши сотрудники сразу же поделятся своими самыми личными и опасными проблемами. Требуется время, чтобы завоевать доверие, и даже если у вас сформировалась здоровая культура психологической безопасности, сложившаяся вокруг работы, помните, что это новая область, и говорить о багах в коде — это не то же самое, что рассказывать о борьбе дома.

Начните с небольшого раскрытия информации самостоятельно, а затем обязательно приветствуйте раскрытие информации другими, чтобы помочь своим сотрудникам укрепить уверенность в том, что это не наказывается.

Шаг 4: Поделитесь положительными примерами. Не думайте, что ваши сотрудники сразу же получат доступ ко всей имеющейся у вас информации, подтверждающей преимущества совместного использования этих проблем и потребностей.

Наденьте свою маркетинговую шляпу и продвигайте психологическую безопасность, поделившись своей убежденностью в том, что происходит повышение прозрачности и помогает команде разработать новые механизмы, которые служат как индивидуальным потребностям, так и целям организации. Цель здесь не в том, чтобы делиться информацией, которая была раскрыта вам в частном порядке, а в том, чтобы объяснить, что раскрытие информации позволило вам совместно найти решения, которые были бы лучше не только для команды, но и для сотрудников.Это нужно делать тактично и умело, чтобы не создавать давления, чтобы соответствовать — цель здесь состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам доказательства, которые им необходимы для добровольного участия.

Шаг 5. Будьте сторожевым псом. Большинство людей осознают, что психологическая безопасность требует времени, чтобы ее создать, но нужно время, чтобы ее разрушить. По умолчанию люди сдерживаются, не делятся даже самыми важными мыслями на работе, если не уверены, что их хорошо примут. Когда они рискуют высказаться, но их сбивают, они — и все остальные — с меньшей вероятностью сделают это в следующий раз.

Как руководитель группы, вам необходимо проявлять бдительность и сопротивляться, когда вы замечаете, что сотрудники делают кажущиеся невинными комментарии вроде «Мы хотим видеть вас больше» или «Мы действительно могли бы вас использовать», что может вызвать у сотрудников чувство, что они позволяют их товарищи по команде не работают. Это действительно сложная задача, требующая навыков. Идея состоит не в том, чтобы стать полицией мыслей или наказать тех, кто действительно скучает по своим коллегам по WFH или нуждается в их помощи, а в том, чтобы помочь сотрудникам сформулировать эти замечания в более позитивной и понимающей форме — например, «Нам не хватает вашей вдумчивой точки зрения, и понять, что вы сталкиваетесь с ограничениями.Сообщите нам, если мы можем чем-то помочь… »Откровенно говорите о своих намерениях быть открытыми и полезными, чтобы люди не воспринимали просьбы об их присутствии как упрек. В то же время будьте готовы жестко осудить тех, кто ненадлежащим образом использует совместно используемую личную информацию.

Важно, чтобы менеджеры рассматривали (и обсуждали) эти разговоры как незавершенную работу. Как и вся групповая динамика, это новые процессы, которые развиваются и меняются со временем. Это первый шаг; предстоящее путешествие идет без дорожной карты, и его придется перемещать итеративно.Вы можете переступить через край и вам нужно будет исправить, но лучше ошибиться, пытаясь проверить воду, чем предполагать, что темы закрыты. Рассматривайте это как процесс обучения или решения проблем, который, возможно, никогда не достигнет устойчивого состояния. Чем больше вы будете придерживаться этой точки зрения — вместо того, чтобы объявлять победу и двигаться дальше — тем более успешными вы и ваша команда будете в развитии и поддержании настоящей, расширенной психологической безопасности.

Психологическая безопасность имеет решающее значение для хорошей командной работы, но у нее есть и обратная сторона — Quartz

Несколько лет назад Google провела масштабное внутреннее исследование, чтобы понять, как построить эффективную команду.Исследователи пришли к выводу, что наиболее важным компонентом хорошей командной работы является психологическая безопасность, когда члены команды чувствуют себя комфортно, выражая противоречивые мнения и рискуя, зная, что их коллеги за их спиной.

Исследователи в области менеджмента и организационные психологи в целом согласны с тем, что эта динамика имеет решающее значение для успеха компании. Есть только одна проблема: сама психологическая безопасность, которая помогает сотрудникам работать лучше и творчески, также может побудить их к тому, чтобы сломаться.

Это может стать неожиданностью, учитывая, что психологическая безопасность кажется благом для этичного поведения. Теоретически сотрудники, которые чувствуют себя в безопасности, рискуя выйти за пределы своей зоны комфорта, должны быть в лучшем положении, чтобы опровергать плохие идеи, кричать о неправильном поведении и при необходимости сообщать в свисток, особенно если их поддерживают сильные лидеры. Но если присмотреться к психологической безопасности, начинают проявляться ее недостатки.

В исследовании, которое я описал ранее, профессора по вопросам организационного поведения Мэтью Пирсолл и Александр Эллис просили группы студентов, изучающих менеджмент, самостоятельно оценить часть курсовой работы, создавая соблазн просто обмануть и присвоить себе высшие оценки.Команды работали вместе уже несколько месяцев, и некоторые из них действительно объединились, создав психологически безопасную среду. Пирсолл и Эллис обнаружили удивительную закономерность: только команды, которые чувствовали себя психологически безопасными, были готовы предложить обман, а затем осуществить его, успокаиваясь знанием того, что их не осудят — или, что еще хуже, не вынесут — остальными. группа.

Дальше новости ухудшаются. Согласно статье 2009 года, опубликованной в журнале Psychological Science , когда один человек чувствует себя в достаточной безопасности, чтобы проявить наглую неэтичность, другие, идентифицирующие себя как часть этой группы, склонны пойти по тому же пути.Другими словами, одно плохое яблоко может сгнить всю бочку.

Эти открытия напоминают о таких токсичных культурах, как Stratton Oakmont, брокерской компании, которая занималась мошенничеством с микрокапиталом через котельную. Сотрудники Stratton Oakmont наслаждались сплоченным и безопасным климатом, включая корпоративные вечеринки, связанные с проституцией и наркотиками, когда они не собирались вместе, чтобы весело грабить своих клиентов. Они могли быть откровенными и вместе рисковать, оставаясь верными друг другу, скрывая свои должностные преступления от внешнего мира.

Исследование влияния психологической безопасности также может помочь нам понять массовый скандал с фальшивыми аккаунтами в Wells Fargo. Много лет назад бывшая сотрудница Есения Гитрон заметила, что происходит что-то подозрительное, и предприняла несколько безуспешных попыток внутреннего контроля. Такому виду действий, безусловно, способствует чувство психологической безопасности. Но в конечном итоге Гитрону пришлось выйти за пределы организации и подать на Уэллса Фарго в суд для решения проблемы. Это означало, что ради общего блага она решила пойти против атмосферы психологической безопасности и сознательно позвала своих коллег.

Ничто из этого не должно заставлять компании отказываться от психологической безопасности: это рабочее условие, необходимое для того, чтобы команды работали хорошо, решали проблемы и вводили новшества. Отсутствие психологической безопасности также может привести к катастрофическим неудачам. Enron, например, была печально известна тем, что заставляла сотрудников заниматься групповым мышлением, пить Kool-Aid и избегать слишком глубоких размышлений о том, что они делают.

Но в неправильном контексте — то есть в компании с плохой практикой найма, извращенными стимулами или токсичным руководством — психологическая безопасность может стать рецептом катастрофы.Еще слишком рано говорить, что лежит в основе кризиса Wells Fargo. Но очевидно, что климата, который помогает командам выполнять свою работу наилучшим образом, недостаточно, чтобы вылечить все этические недуги.

Как улучшить психологический климат в коллективе

Инструкции

Особое внимание уделите подбору персонала. Предотвратить конфликт легче, чем пытаться разрешить его позже. Конечно, профессиональные качества важны, но нужно учитывать и черты характера.Если даже на собеседовании соискатель производит впечатление заносчивого, заносчивого, агрессивного человека, то ему следует отказать в работе. Также не стоит нанимать человека, который открыто заявляет, что на предыдущем месте работы постоянно вступал в конфликт с коллективом.

Постарайтесь создать для сотрудников комфортные условия труда. Если человека раздражают постоянные неприятности на работе, неудобное время отпуска, низкая заработная плата и т. Д., Он вряд ли будет склонен к дружбе с остальным коллективом.Особое внимание уделите обустройству рабочего места. Стол и стул должны быть удобными, чтобы сотрудники не болели в спине к концу рабочего дня. Позвольте сотрудникам приносить из дома то, что им дорого, и самостоятельно создавать рабочие места. Так офис станет вторым домом для сотрудников, а коллектив будет восприниматься как семья.

Обустройте офисную кухню и комнату отдыха, где сотрудники могут общаться в неформальной обстановке.Пусть интерьер этих комнат будет уютным и даже домашним, чтобы сотрудники могли расслабиться и поговорить не как коллеги, а как друзья. Беседа за чашкой кофе во время обеденного перерыва укрепляет отношения и помогает людям сблизиться.

Обязательно проводите общие мероприятия: встречай Новый год в коллективе, дни рождения сотрудников и другие праздники, время от времени вместе ходите в походы или пикники. Такие мероприятия нельзя превратить в скучные встречи, на которые запрещено не присутствовать. Пусть праздники будут веселыми, а сотрудники приходят на них с удовольствием и по собственному желанию, а не по заказу.Установите стенд и разместите на нем имена сотрудников, у которых через несколько дней будет день рождения. Коллеги смогут увидеть эту информацию, подготовить подарки и поздравления, что также поможет улучшить психологический климат v коллектив .

Работа — это не только место, где можно получить деньги, но и определенная команда. При этом сотрудник обязан каждый день становиться частью этой команды. Ученые давно выяснили, что дружеская атмосфера улучшает настроение и продуктивность сотрудников.

Вам понадобится

  • Услуги менеджера мероприятий, календарь

Инструкции

Позвольте сотрудникам лучше контролировать себя и свое окружение. Человек чувствует себя счастливее и увереннее, когда понимаешь, что от него что-то зависит. Например, у многих компаний есть четкий список вещей, которые могут присутствовать на рабочем месте и от которых придется отказаться. Такой подход к бизнесу лишает сотрудника возможности формировать собственное рабочее пространство.Это может значительно понизить его настроение, сделать его более раздражительным, а значит, привести к конфликтам внутри коллектива.

Поощряйте сотрудников к общению друг с другом. Некоторые работодатели считают, что общение в рабочее время негативно сказывается на работе сотрудников. Однако отсутствие общения угнетает сотрудников, убивает их интерес к своей деятельности и в конечном итоге приводит к разобщению коллектива. Если вы хотите улучшить психологический климат в офисе, то всячески поощряйте общение сотрудников.Расставьте столы так, чтобы люди могли видеть друг друга. Создайте место, где можно поесть вместе. Создайте дружескую атмосферу.

При разработке продукции следует учитывать не только потребности потребителей, но и требования к качеству. Для этого должны быть разработаны внутренние стандарты предприятия, которые четко разграничивают факторы, влияющие на качество, на неконтролируемые и те, которые можно и нужно контролировать. К последним относятся: неправильная эксплуатация оборудования, использование некачественных материалов, несоблюдение технологии, невыполнение сотрудниками своих должностных обязанностей.Необходимо полностью исключить эти контролируемые факторы и минимизировать влияние на производственные процессы неконтролируемых факторов.

Сотрудники предприятия должны быть вовлечены в процессы управления. Их нужно обучать, организовывать и должным образом мотивировать. Обеспечить их участие в производственных совещаниях, посвященных оптимизации деятельности предприятия, внедрить систему стимулов для внесения предложений по улучшению.

Видео по теме

Источники:

  • Совершенствование управления предприятием

Как чуткий руководитель, заметили ли вы, что производительность вашего персонала неуклонно снижается? В большинстве случаев это связано с некачественными условиями. рабочая .

Вам понадобится

  • — навык управления персоналом;
  • — консультации психолога.

Инструкции

Условия трудовые Это совокупность факторов, включающих материальные (температура, освещение, плотность персонала на единицу площади) и психологические факторы (эмоциональная атмосфера в коллективе).
Чтобы действительно улучшить условия труда , вы должны работать в этих двух направлениях.Проведите неформальный осмотр рабочего места.

Обратите внимание, хорошо ли освещены рабочие места. Влияние яркого освещения на повышение эффективности труда человека было доказано американскими психологами еще в 50-х годах. Выгоды от экономии электроэнергии не покроют убытки от снижения производительности труда сотрудников.

Оцените визуально, сколько квадратных метров занимает рабочее место каждого сотрудника. Психологи выделяют четыре зоны личного пространства человека: интимную, личную, социальную и общественную.Для успешной работы человеку необходимо, чтобы коллеги находились в социальной зоне его личного пространства, т.е. на расстоянии около 1,5 м от него. Если это условие не соблюдается, а в личную зону постоянно вторгаются другие, человек раздражается, не собран, рассеян и постоянно отвлекается.

Еще неплохо бы замерить температуру в комнате. Низкие температуры снижают активность и работоспособность людей.

С диагностикой психологического состояния коллектива ситуация немного сложнее.Чтобы решить эту проблему, проконсультируйтесь с штатным психологом или пригласите специалиста со стороны.

В большинстве проблемных команд есть один или несколько человек, которые создают нездоровую рабочую среду. Это сплетники, интриганы, скандалисты и просто психически неуравновешенные сотрудники. Выявить их — это работа психолога, а ваша задача — принять соответствующие дисциплинарные меры.

Видео по теме

Сегодня очень модно и удобно делать кухонное освещение не только на потолке.Теперь с помощью светодиодного освещения, которое не только красиво смотрится, но и позволяет сэкономить, можно осветить любую зону комнаты. Используя светодиоды, можно не только осветить, но и зрительно расширить кухонное пространство, что особенно необходимо в малогабаритных квартирах. Следует отметить, что, благодаря декоративной функции, скрытое освещение не теряет своей популярности.


Светодиодная лента с подсветкой

Светодиоды

стали особенно популярны в последние годы благодаря мягкому свету, который помогает создать приятную атмосферу, полную комфорта.Монтаж светодиодной ленты — простой и не очень трудоемкий процесс. Поэтому светодиодные ленты все чаще используют для отделки различных помещений.

Итак, подсветка из светодиодной ленты представляет собой гибкую плату, на которой расположены светодиодные элементы. Светодиодной лентой удобно освещать не только мебель, но и рабочую стену. Еще одно преимущество светодиодов — разнообразие цветов, позволяющих создать соответствующую атмосферу в интерьере любого стиля.

Так что для кухни из дерева хорошо подходят светодиоды теплых тонов: желтого или оранжевого, но если у вас кухня в стиле хай-тек, то в этом случае правильным будет использовать светодиоды серебристого или синего оттенков.Обеденная зона, освещенная разноцветной светодиодной лентой, будет выглядеть уютнее и удобнее. Из всего многообразия светодиодов лучше всего выбирать ленту с силиконовой изоляцией, которая убережет проводку, если вас затопят соседи.

Еще одним конкурентным преимуществом светодиодов является то, что их можно устанавливать в самых труднодоступных местах и ​​там, где другие источники освещения просто невозможно установить. Особенно креативно и модно в интерьере кухни смотрится столешница со светодиодной подсветкой.Также можно осветить светодиодами всю кухню, чтобы освежить и оживить привычный интерьер.

Покупая светодиодную ленту, не забывайте про блок питания. А для разноцветной ленты также потребуется приобрести контроллер. Перед началом установки специалисты рекомендуют составить план освещения и внимательно прочитать инструкцию, которая идет в комплекте с любым светодиодным набором. Для удобства крепления ленты одна из ее сторон снабжена липкой основой.Но перед тем, как снять защитную пленку и наклеить светодиодную ленту в нужном месте, не забудьте обработать поверхность мебели спиртовым раствором. Если по каким-то причинам лента не держится и отваливается, ее можно приклеить к поверхности с помощью клея.

Также необходимо подготовить саму ленту, соединив ее проводом с тумблером и блоком питания, следуя инструкции из инструкции. При этом убедитесь, что провода подключены правильно и безопасно.Помните, что изгибать светодиодную ленту можно только на угол, равный двум сантиметрам в диаметре. Благодаря липкой основе светодиодной ленты кухонная мебель, будь то шкаф, полки или ниши, также может быть освещена снизу. Очень красиво будет смотреться, если выделить стеклянную поверхность шкафа.

Обратите внимание: длина светодиодной ленты не должна быть слишком большой. В противном случае из-за того, что в начале цепи более сильное напряжение, ближайшие к источнику питания лампы быстро перегорят.

Освещение кухни со скрытой подсветкой

Если для вашей семьи кухня — излюбленное место «вечерних посиделок», то стоит позаботиться о качественном освещении. Чтобы выбрать лучший вариант освещения, нужно точно определить, в какой зоне свет должен быть ярким, а где возможен вариант более приглушенного освещения.

Выбор лампового освещения для кухни достаточно широк: подвесные и накладные, одноламповые и многоламповые, лампы рассеянного света и энергосберегающие источники света.В качестве дополнения можно сделать декоративную подсветку всего потолка или отдельных участков. Благодаря специально разработанным светильникам сегодня можно сделать даже угловой свет. Такой простой и гармоничный дизайн, тем не менее, смотрится довольно оригинально и подходит для большинства интерьеров.

При установке кухонного освещения очень удобно использовать потолочные конструкции из гипсокартона, которые помогают скрыть все провода и придают помещению вид «изюминки». Потолочное освещение необходимо устанавливать аккуратно, соблюдая некоторые правила.При протягивании проводов обязательно использовать специальные негорючие и герметичные рукава. Не забывайте использовать непаянные коробки, где подключаются провода. Выберите правильный провод, исходя из общей нагрузки всех источников света.

Чтобы потолок был эстетичнее, специалисты рекомендуют скрыть видимые части источников света и разместить их в специальных нишах из гипсокартона. Устанавливая короб из гипсокартона, следите за тем, чтобы каждый угол не имел стыков. Учтите, что лампы внутри ящика не следует крепить слишком далеко друг от друга, иначе они будут давать слабый источник света и тем самым испортить внешний вид всей комнаты, сделав ее тусклой.Если вы не электрик, то самостоятельно проводить монтаж скрытого освещения не стоит. В отличие от установки светодиодных лент, скрытое освещение требует определенных профессиональных знаний и навыков.

Обратите внимание, что правильно расположенная скрытая подсветка должна освещать не менее половины отражающей поверхности.

Благодаря правильному освещению можно решить множество дизайнерских задач: скрыть слишком высокий потолок, визуально расширить небольшую кухню или придать слишком «скучной» комнате недостающий колорит.Современные технологии позволяют выбрать и самостоятельно установить как точечное, так и равномерное освещение на любой вкус и для любого помещения.

Только изменение обстоятельств действительно поможет узнать человека. Истинный характер проявляется в стрессе. Поэтому никогда нельзя сказать, что человек трус или, наоборот, смельчак, прежде чем увидеть его поведение в экстремальной ситуации.

Также невозможно полностью узнать своего персонажа. Вы можете быть уверены, что никогда не войдете в воду, пока не броситесь спасать тонущего ребенка.Или будешь уверен, что сможешь поладить с кем угодно, пока в твою комнату не зайдет громко храпящий товарищ и не бросит куда-нибудь свои носки. Тогда вы поймете, что ваше обычное поведение довольно поверхностно, но на самом деле в душе вы совершенно другой человек.

Обычно люди, оказавшиеся в трудных обстоятельствах, никогда не становятся прежними. Они понимают, что их поведение и то, что они считали своим характером, поверхностны. Они действовали на основе представлений других о себе и старались соответствовать требованиям семьи и друзей.И только экстремальная ситуация смогла вытащить настоящего персонажа, человек обнаружил, на что он действительно способен. И он больше не хочет действовать по приказу. Дальнейшее поведение он корректирует, основываясь только на собственных представлениях о том, как себя вести, а как не вести себя.

Помните, что вы женаты на зрелом человеке, у которого есть свои вкусы, привычки и взгляды. Он не маленький ребенок, чтобы его перевоспитывать. Не навязывайте ему свои вкусы и привычки. Постарайтесь более терпимо относиться к его недостаткам, сначала убедитесь в его достоинствах.Избегайте конфликтных ситуаций, всегда ищите разумный компромисс. Соблюдение таких простых правил сразу улучшит моральный климат в семье.

Больше добрых слов, похвал, меньше нареканий и претензий. «Доброе слово и кот доволен». Многие наверняка слышали эту фразу, но не все используют добрые слова при общении с самыми близкими людьми. И зря! Ведь недовольный раздражительный тон, упреки и претензии (даже справедливые) у 99% людей вызывают инстинктивную реакцию.Даже если человек сам понимает, что виноват, поступил не лучшим образом, он будет искать себе оправдания или выступать с контр-упреками, обвинениями. Это только повредит моральному климату в семье.

Мирно общайтесь с коллегами, но не переусердствуйте. Поддерживайте нейтральные, но тактичные и доброжелательные отношения со своими сотрудниками. Говорите только те слова, которые считаете необходимыми. Излишняя эмоциональность в общении не нужна. Не допускайте знакомства.Будьте честны и честны в своих словах и действиях. Самое главное, будьте собой и не пытайтесь выглядеть лучше, чем вы есть на самом деле.

Сосредоточьтесь на своих профессиональных обязанностях, выполняйте их с полной отдачей и ответственностью, не пытаясь перекладывать работу на плечи других людей. При этом не стоит перекладывать на себя груз чужих проблем. Давно доказано, что люди, которые постоянно идут на уступки своим коллегам и делают часть работы за них, редко добиваются карьерного роста.Будьте в меру отзывчивы, не наступайте на глотку своим интересам.

Как сгладить неприятную ситуацию на работе

Наверное, каждый из нас мечтает о большой ванной, где-то 10-20 квадратных метров, чтобы все необходимое поместилось, да еще и места осталось. Однако реальность намного печальнее — часто встречаются совмещенные ванные комнаты размером 4-5 квадратных метров. Вот несколько простых идей, которые помогут вам сэкономить место. Конечно, ничего сверхъестественного предложить не могу, но о некоторых идеях можно просто забыть…


Используйте компактную сантехнику

Вам придется потратить больше денег на замену сантехники, но может оказаться полезным заменить ванну на душевой поддон или ванну меньшего размера. То же касается раковины, унитаза. Сегодня выпускаются поистине миниатюрные раковины, а подвесной унитаз позволит вам прибавить на 10-20 см.

Полезный совет: интересный, но пока (к счастью) нестандартный вариант — душевой поддон, установленный как бы вместо напольного покрытия.Таким образом, вся ванная комната при должной теплоизоляции становится душевой кабиной.

Также со стиральной машиной — выбирайте самые маленькие варианты. Стиральную машину можно поставить под раковину (есть еще специальные раковины, под которые поместится этот полезный агрегат) или в шкафу, или в унитазе, на полке над унитазом (в этом случае следует обратить особое внимание на крепление полки и машины).

Угловая сантехника может быть хорошим выбором. Угловая ванна и раковина позволят сделать интерьер ванной комнаты неординарным, при этом разместив их достаточно компактно.

Используйте мебель на заказ

Возможно, вам придется запустить или заказать мебель на заказ, но оно того стоит. Неглубокие шкафы или полки позволят разместить необходимую косметику, аксессуары, при этом не загромождая необходимое жилое пространство.

Полезный совет: обратите внимание на полочки для специй и навесные полки, которые обычно располагаются в кухонном гарнитуре (на балках на стене).

Оборудуйте все возможное свободное пространство ящиками — установите ширму на ванну и оборудуйте ящики за ней, купите мойку не на тумбе, а на тумбе, повесьте угловые полки или вешалки на крючки.Не стесняйтесь использовать самые необычные места для навешивания полок и шкафов — например, полка для хранения порошков или полотенец поместится над дверью даже при высоте потолка 2 м.

Работает.

Те, кто заинтересован в личном и профессиональном развитии, любят сложные задачи, дающие возможность узнать что-то новое. Поручив такую ​​задачу сотруднику, можно рассчитывать на высокие результаты в короткие сроки.

В любом коллективе есть сотрудники, для которых достойная заработная плата, значительный социальный пакет и комфортные условия труда являются высшими ценностями в работе.Здесь стоит сделать упор на материальное стимулирование: регулярное повышение заработной платы, премий, предоставление льгот и других возможностей.

Психологи утверждают, что инстинкт соревнования присущ человеку. Умное использование этого явления может принести плоды. Однако к вопросу создания внутренней конкуренции между коллегами следует подходить с особой осторожностью, чтобы не вызвать интриги и зависти в коллективе. Важно предоставить всем равные возможности, продумать четкие критерии оценки результатов и сделать информацию о достигнутых результатах «прозрачной».

Климат разнообразия улучшает результаты работы за счет доверия и открытости в общении в рабочих группах | SpringerPlus

  • Аллен Н. Дж., Мейер Дж. П. (1990) Измерение и предшествующие факторы эмоциональной, продолжительной и нормативной приверженности организации. J Occup Psychol 63 (1): 1–18. DOI: 10.1111 / j.2044-8325.1990.tb00506.x

    Артикул Google ученый

  • Арбакл Дж. Л. (2012 г.). Амос (версия 21.0) [Компьютерная программа]. IBM SPSS, Чикаго

  • Эйвери Д.Р., Маккей П.Ф. (2006) Целевая практика: организационный подход к управлению впечатлением для привлечения кандидатов на работу из числа меньшинств и женщин. Pers Psychol 59 (1): 157–187. DOI: 10.1111 / j.1744-6570.2006.00807.x

    Артикул Google ученый

  • Bartels J (2006) Организационная идентификация и коммуникация: оценка сотрудниками внутренней коммуникации и ее влияние на идентификацию на различных организационных уровнях.Докторская диссертация. University of Twente, Enschede

  • Boehm SA, Dwertmann DJG, Kunze F, Michaelis B, Parks KM, McDonald DP (2014) Расширение понимания связи разнообразия климата и эффективности: роль дискриминации в рабочей группе и размер группы. Hum Resour Manag 53 (3): 379–402. DOI: 10.1002 / hrm.21589ER

    Артикул Google ученый

  • Брюер М.Б., Браун Р.Дж. (1998) Межгрупповые отношения.В: Gilbert DT, Fiske ST, Lindzey G (eds) Справочник по социальной психологии, тт. 1, 2, 4 изд. McGraw-Hill, New York, pp. 554–594

  • Brodbeck FC, Greitemeyer T (2000) Влияние индивидуального и смешанного индивидуального и группового опыта в индукции правил на обучение членов группы и эффективность группы. J Exp Soc Psychol 36 (6): 621–648

    Статья Google ученый

  • Батлер Дж. (1999) Доверие ожиданиям, обмен информацией, климат доверия, а также эффективность и действенность переговоров.Групповой менеджмент органа 24 (2): 217–238. DOI: 10.1177 / 1059601199242005

    Артикул Google ученый

  • Баттнер Э. Х., Лоу К. Б., Биллингс-Харрис Л. (2012) Эмпирический тест размерности разнообразия климата и относительного влияния цветовых результатов на сотрудников. Этика J Bus 110 (3): 247–258. DOI: 10.1007 / s10551-011-1179-0

    Артикул Google ученый

  • CBS (2016) Centraal Bureau voor Statistiek (Центральное статистическое бюро Нидерландов) Statline.Получено с www.cbs.nl/statline

  • Choi S (2013) Демографическое разнообразие менеджеров и эмпирический анализ удовлетворенности сотрудников работой в федеральном случае. Преподобный Public Pers Adm 33 (3): 275–298. DOI: 10.1177 / 0734371X12453054

    Артикул Google ученый

  • Чробот-Мейсон Д., Арамович Н.П. (2013) Психологические преимущества создания благоприятного климата для разнообразия рабочего места.Group Org Manag 38 (6): 659–689

    Статья Google ученый

  • Коллинз Б., Гойцкоу Х (1964) Социальная психология групповых процессов для принятия решений. Уайли, Нью-Йорк

    Google ученый

  • Costa AC, Roe RA, Taillieu T (2001) Доверие внутри команд: связь с производительностью. Eur J Work Organ Psychol 10 (3): 225–244. DOI: 10.1080 / 13594320143000654

    Артикул Google ученый

  • Cox TJ (1993) Культурное разнообразие в организациях, теория, исследования и практика.Berrett-Koehler, Сан-Франциско

    Google ученый

  • Далин К.Б., Вайнгарт Л.Р., Хайндс П.Дж. (2005) Разнообразие команд и использование информации. Acad Manag J 48 (6): 1107–1123. DOI: 10.5465 / AMJ.2005.19573112

    Артикул Google ученый

  • De Dreu CKW, West MA (2001) Несогласие меньшинств и командные инновации: важность участия в принятии решений.J Appl Psychol 86 (6): 1191–1201. DOI: 10.1037 / 0021-9010.86.6.1191

    Артикул Google ученый

  • Де Врис Р. Э., Ван Ден Хофф Б., Де Риддер Дж. А. (2006) Объяснение обмена знаниями о роли стилей командного общения, удовлетворенности работой и убеждений в производительности. Commun Res 33 (2): 115–135. DOI: 10.1177 / 0093650205285366

    Артикул Google ученый

  • De Witte H (2000) Arbeidsethos en jobonzekerheid: Metingen en gevolgen voor welzijn, tevredenheid en inzet op het werk.В: Bouwen R, De Witte K, De Witte H, Taillieu T (eds) Van Groep naar gemeenschap. Гарант Уитгеверс Н.В., Лёвен, стр. 325–350

    Google ученый

  • Dinsbach AA, Feij JA, De Vries RE (2007) Роль коммуникационного контента в этнически разнообразной организации. Int J Intercult Relat 31 (6): 725–745. DOI: 10.1016 / j.ijintret.2007.08.001

    Артикул Google ученый

  • Драч-Захави А., Троган Р. (2013) Противоположности привлекают или атакуют? Удерживающая роль климата разнообразия в отношениях межличностной агрессии в коллективе.J Occup Health Psychol 18: 449–457

    Статья Google ученый

  • Двертманн DJG, Nishii LH, Van Knippenberg D (2016) Разделение взглядов на справедливость и дискриминацию и синергизм в отношении климата разнообразия: движение вперед. J Manag. DOI: 10.1177 / 0149206316630380

    Google ученый

  • Эдмондсон А. (1999) Психологическая безопасность и обучающее поведение в рабочих коллективах.Adm Sci Q 44: 350–383. DOI: 10.2307 / 2666999

    Артикул Google ученый

  • Айзенберг Е.М., Виттен М.Г. (1987) Пересмотр открытости в организационной коммуникации. Acad Manag Rev 12 (3): 418–426. DOI: 10.5465 / AMR.1987.4306557

    Google ученый

  • Fiske ST (1998) Стереотипы, предрассудки и дискриминация. В: Gilbert DT, Fiske ST, Lindzey G (eds) Справочник по социальной психологии.McGraw-Hill, Boston, стр. 357–411

    Google ученый

  • Frey K, Luethje C (2011) Предпосылки и последствия качества взаимодействия в виртуальных сообществах конечных пользователей. Creativity Innov Manag 20 (1): 22–35. DOI: 10.1111 / j.1467-8691.2011.00592.x

    Артикул Google ученый

  • Goldberg CB (2005) Демография отношений и привлекательность схожести в оценках интервью и последующих решениях о предложениях: мы что-то упускаем? Group & Organ Manage 30 (6): 597–624

    Статья Google ученый

  • Гонсалес Дж. А., Дениси А. С. (2009) Межуровневые эффекты демографии и климата разнообразия на организационную привязанность и эффективность фирм.J Organ Behav 30 (1): 21–40. DOI: 10.1002 / job.498

    Артикул Google ученый

  • Гринхалл Л., Чепмен Д. (1998) Отношения с переговорщиками: построение измерения и демонстрация их влияния на процесс и результаты переговоров. Группа Decis Negot 7 (6): 465–489. DOI: 10.1023 / A: 1008694307035

    Артикул Google ученый

  • Гроггинс А., Райан А.М. (2013) Обретение уникальности: основы благоприятного климата для разнообразия.J Occup Organ Psychol 86 (2): 264–282. DOI: 10.1111 / joop.12008

    Артикул Google ученый

  • Харрисон Д.А., Кляйн К.Дж. (2007) В чем разница? Разнообразие строится как разделение, разнообразие или неравенство в организациях. Acad Manag Rev 32 (4): 1199–1228

    Статья Google ученый

  • Hobman EV, Bordia P, Gallois C (2004) Воспринимаемое несходство и участие рабочей группы: сдерживающие эффекты открытости группы разнообразию.Group Organ Manag 29: 560–587

    Статья Google ученый

  • Hofhuis J, Van der Zee KI, Otten S (2012) Модели социальной идентичности в организациях с разнообразием культур: роль климата разнообразия. J Appl Soc Psychol 42 (4): 964–989. DOI: 10.1111 / j.1559-1816.2011.00848.x

    Артикул Google ученый

  • Hofhuis J, Van der Zee KI, Otten S (2014) Сравнение предшественников добровольной смены рабочих мест среди большинства и меньшинств.Equal Divers, включая 33 (8): 735–749. DOI: 10.1108 / EDI-09-2013-0071

    Артикул Google ученый

  • Hofhuis J, Van der Zee KI, Otten S (2015) Измерение восприятия сотрудниками влияния культурного разнообразия на работе: разработка преимуществ и угроз масштаба разнообразия. Qual Quant 49 (1): 177–201. DOI: 10.1007 / s11135-013-9981-7

    Артикул Google ученый

  • Hofhuis J, Van der Zee KI, Otten S (2016) Работа с различиями: влияние предполагаемых результатов разнообразия на отбор и оценку сотрудников из числа меньшинств.Int J Hum Resour Manag 27 (12): 1319–1339. DOI: 10.1080 / 09585192.2015.1072100

    Артикул Google ученый

  • Homan AC, Hollenbeck JR, Humphrey SE, Van Knippenberg D, Ilgen DR, Van Kleef GA (2008) Непредвзятый взгляд на различия: открытость опыту, значимость внутригрупповых различий и эффективность различных рабочих групп. Acad Manag J 51 (6): 1204–1222. DOI: 10.5465 / AMJ.2008.35732995

    Артикул Google ученый

  • Hooghe M, Reeskens T, Stolle D, Trappers A (2009) Этническое разнообразие и общее доверие в Европе Межнациональное многоуровневое исследование.Comp Политический Студент 42 (2): 198–223. DOI: 10.1177 / 0010414008325286

    Артикул Google ученый

  • Янсен В.С., Оттен С., Ван Дер Зи К.И., Янс Л. (2014) Включение: концептуализация и измерение. Eur J Soc Psychol 44 (4): 370–385. DOI: 10.1002 / ejsp.2011

    Артикул Google ученый

  • Кирни Э., Геберт Д. (2009) Управление разнообразием и улучшение результатов команды: обещание трансформационного лидерства.J Appl Psychol 94 (1): 77–89. DOI: 10.1037 / a0013077

    Артикул Google ученый

  • Kruithof H (2001) Multiculturele Persoonlijkheidseigenschappen en Effectiviteit van Allochtone Medewerkers in de Nederlandse Werkorganisatie [Мультикультурные особенности личности и эффективность сотрудников нидерландской рабочей организации] Магистерская диссертация, Университет 93eningen, Гронинген, Нидерланды

  • Курцберг Т.Р., Amabile TM (2000) От гилфорда к творческой синергии: открытие черного ящика творчества на уровне команды.Творчество Res J 13 (3–4): 285–294. DOI: 10.1207 / S15326934CRJ1334_06

    Google ученый

  • Люйтерс К., Ван дер Зи К.И., Оттен С. (2008) Культурное разнообразие в организациях: повышение идентификации путем оценки различий. Int J Intercult Relat 32 (2): 154–163. DOI: 10.1016 / j.ijintrel.2007.09.003

    Артикул Google ученый

  • Macho S, Ledermann T (2011) Оценка, тестирование и сравнение конкретных эффектов в моделях структурных уравнений: подход фантомной модели.Психологические методы 16 (1): 34. DOI: 10.1037 / a0021763

    Артикул Google ученый

  • Маклин Р., Мартин А., Матисон К. (2014) Интегрированная модель справедливости, этического климата и влияния культурного разнообразия. Manag Organ Rev. doi: 10.1111 / more.12034

    Google ученый

  • Мадера Дж. М., Доусон М., Нил Дж. А. (2013) Климат разнообразия и удовлетворенность работой менеджеров отелей: посреднические эффекты неоднозначности ролей и конфликта.Int J Hosp Manag 35: 28–34. DOI: 10.1016 / j.ijhm.2013.05.001

    Артикул Google ученый

  • Мартин А.Дж., Джонс Э.С., Каллан В.Дж. (2005) Роль психологического климата в содействии адаптации сотрудников во время организационных изменений. Eur J Work Organ Psychol 14 (3): 263–289

    Статья Google ученый

  • Mayer RC, Davis JH, Schoorman FD (1995) Интегративная модель организационного доверия.Acad Manag Rev 20 (3): 709–734. DOI: 10.5465 / AMR.1995.9508080

    Google ученый

  • Маккей П.Ф., Эйвери Д.Р., Тонидандель С., Моррис М.А., Эрнандес М., Хебл М.Р. (2007) Расовые различия в удержании сотрудников: является ли восприятие климата разнообразия ключевым? Pers Psychol 60 (1): 35–62. DOI: 10.1111 / j.1744-6570.2007.00064.x

    Артикул Google ученый

  • Маккей П.Ф., Эйвери Д.Р., Моррис М.А. (2008) Средние расовые и этнические различия в показателях продаж сотрудников: сдерживающая роль климата разнообразия.Pers Psychol 61 (2): 349–374. DOI: 10.1111 / j.1744-6570.2008.00116.x

    Артикул Google ученый

  • McKay PF, Avery DR, Liao H, Morris MA (2011) Приводит ли климат разнообразия к удовлетворению потребностей клиентов? это зависит от климата обслуживания и демографии бизнес-подразделения. Organ Sci 22 (3): 788–803. DOI: 10.1287 / orsc.1100.0550

    Артикул Google ученый

  • Милликен Ф.Дж., Мартинс Л.Л. (1996) В поисках общих нитей: понимание множественных эффектов разнообразия в организационных группах.Acad Manag Rev 21 (2): 402–433. DOI: 10.2307 / 258667

    Google ученый

  • Milliken FJ, Bartel CA, Kurtzberg TR (2003) Разнообразие и творчество в рабочих группах: динамический взгляд на аффективные и когнитивные процессы, которые связывают разнообразие и производительность. В: Paulus P, Nijstad B (ред.) Групповое творчество. Oxford University Press, New York, pp 32–62

    Chapter Google ученый

  • Мюллер Дж. (2014) Особая культура знаний: культурные предпосылки для обмена знаниями между проектными командами.Eur Manag J 32 (2): 190–202. DOI: 10.1016 / j.emj.2013.05.006

    Артикул Google ученый

  • Nakui T, Paulus PB, Van der Zee KI (2011) Роль отношения к реакции на разнообразие в рабочих группах. J Appl Soc Psychol 41 (10): 2327–2351. DOI: 10.1111 / j.1559-1816.2011.00818.x

    Артикул Google ученый

  • Nijstad BA, De Dreu CK (2002) Творчество и групповые инновации.Appl Psychol Int Rev 51 (3): 400–406

    Статья Google ученый

  • Орбе М. (1998) С точки зрения традиционно приглушенных групп: экспликация теоретической модели совместной культурной коммуникации. Коммунальная теория 8 (1): 1–26. DOI: 10.1111 / j.1468-2885.1998.tb00209.x

    Артикул Google ученый

  • Оттен С., Янсен В.С. (2014) Предикторы и последствия исключения и включения на рабочем месте с культурным разнообразием.В: Оттен С., Ван дер Зи К.И., Брюер М.Б. (ред.) На пути к инклюзивным организациям: определяющие факторы успешного управления разнообразием на работе. Psychology Press, Нью-Йорк, стр 67–86

    Google ученый

  • Паркер С. П., Балтес Б. Б., Янг С. А., Хафф Дж. В., Альтманн Р. А., Лакост Н. А., Робертс Дж. Э. (2003) Взаимосвязь между восприятием психологического климата и результатами работы: метааналитический обзор. J Organ Behav 24 (4): 389–416

    Статья Google ученый

  • Паттерсон М.Г., Западный Массачусетс, Шеклтон В.Дж., Доусон Дж. Ф., Лоутом Р., Мейтлис С. и др. (2005) Валидация меры организационного климата: связи с методами управления, производительностью и инновациями.J Organ Behav 26 (4): 379–408. DOI: 10.1002 / job.312

    Артикул Google ученый

  • Пеллед Л. Х., Эйзенхард К. М., Синь К. Р. (1999) Изучение черного ящика: анализ разнообразия рабочих групп, конфликтов и производительности. Adm Sci Q 44 (1): 1–28. DOI: 10.2307 / 2667029

    Артикул Google ученый

  • Плесс Н., Маак Т. (2004) Создание культуры инклюзивного разнообразия: принципы, процессы и практика.Этика J Bus 54 (2): 129–147. DOI: 10.1007 / s10551-004-9465-8

    Артикул Google ученый

  • Подсаков П.М., Маккензи С.Б., Подсакофф Н.П. (2012) Источник систематической ошибки метода в исследованиях в области социальных наук и рекомендации по ее контролю. Annu Rev Psychol 63: 539–569

    Статья Google ученый

  • Роберсон В. (2006) Разбирая значения разнообразия и включения в организации.Групповой менеджмент органа 31 (2): 212–236. DOI: 10.1177 / 1059601104273064

    Артикул Google ученый

  • Роджерс Д.П. (1987) Разработка меры воспринимаемой открытости общения. J Bus Commun 24 (4): 53–61. DOI: 10.1177 / 002194368702400404

    Артикул Google ученый

  • Ruppel C, Harrington S (2000) Связь общения, этического рабочего климата и доверия к обязательствам и инновациям.Этика J Bus 25 (4): 313–328. DOI: 10.1023 / A: 10062

  • 594

    Артикул Google ученый

  • Sadri G, Tran H (2002) Управление разнообразным персоналом с помощью улучшенного взаимодействия. Дж. Манаг Дев 21 (3): 227–237. DOI: 10.1108 / 02621710210420291

    Артикул Google ученый

  • Шахнер М.К., Ноак П., Ван де Вейвер Ф. Дж. Р., Экштейн К. (2016) Климат культурного разнообразия и психологическая адаптация в школе — равенство и включение против культурного плюрализма.Развитие ребенка. DOI: 10.1111 / cdev.12536

  • Schermelleh-Engel K, Moosbrugger H, Müller H (2003) Оценка соответствия моделей структурных уравнений: тесты значимости и описательные критерии согласия. Методы Psychol Res 8: 23–74

    Google ученый

  • Schneider B, Ehrhart MG, Macey WH (2013) Организационный климат и культура. Анну Рев Психол 64: 361–388. DOI: 10.1146 / annurev-psycho-113011-143809

    Артикул Google ученый

  • Shore LM, Randel AE, Chung BG, Dean MA, Ehrhart KH, Singh G (2011) Включение и разнообразие в рабочих группах: обзор и модель для будущих исследований.J Manag 37 (4): 1262–1289. DOI: 10.1177 / 0149206310385943

    Google ученый

  • Сингх Б., Винкель Д.Э., Селвараджан Т. (2013) Управление разнообразием на работе: психологическая безопасность является ключом к расовым различиям в производительности сотрудников? J Occup Organ Psychol 86 (2): 242–263. DOI: 10.1111 / joop.12015

    Артикул Google ученый

  • Smidts A, Pruyn A, Van Riel C (2001) Влияние общения сотрудников и воспринимаемого внешнего престижа на идентификацию организации.Acad Manag J 44 (5): 1051–1062. DOI: 10.2307 / 3069448

    Артикул Google ученый

  • Тайфель Х., Тернер Дж. К. (1986) Теория социальной идентичности межгруппового поведения. В: Психология межгрупповых отношений, Психология серии Нельсона-Холла, том 2. Нельсон-Холл, Чикаго, стр. 7–24

  • Тьосволд Д. (1999) Соединение Востока и Запада для разработки новых продуктов и доверия: взаимозависимость и взаимодействие между материнской компанией в Гонконге и дочерней компанией в Северной Америке.Int J Innov Manag 3 (02): 233–252. DOI: 10.1142 / S13639196916

    Артикул Google ученый

  • Тернер Дж. К. (1985) Социальная категоризация и самооценка: социально-когнитивная теория группового поведения. Adv Group Process 2: 77–122

    Google ученый

  • Ван Ден Хофф Б., Де Риддер Дж. А. (2004) Обмен знаниями в контексте: влияние организационной приверженности, климата общения и использования ОМЦ на обмен знаниями.J Knowl Manag 8 (6): 117–130. DOI: 10.1108 / 13673270410567675

    Артикул Google ученый

  • Van der Rijt PGA (2007) Драгоценные знания: виртуальность и готовность делиться знаниями в организационных группах. Докторская диссертация, Амстердамский университет, Нидерланды

  • Ван дер Зее К., Вос М., Люйтерс К. (2009) Модели социальной идентичности и доверие к демографически разнообразным рабочим группам.Soc Sci Inf 48 (2): 175–198. DOI: 10.1177 / 053

    0

    06

    Артикул Google ученый

  • Ван Книппенберг Д., Шипперс М.С. (2007) Разнообразие рабочих групп. Анну Рев Психол 58: 515–541. DOI: 10.1146 / annurev.psych.58.110405.085546

    Артикул Google ученый

  • Ван Книппенберг Д., Де Дреу CKW, Homan AC (2004) Разнообразие рабочих групп и эффективность групп: интегративная модель и программа исследований.J Appl Psychol 89 (6): 1008–1022. DOI: 10.1037 / 0021-9010.89.6.1008

    Артикул Google ученый

  • Ван Книппенберг Д., Ван Гинкель В. П., Хоман А. С. (2013) Разнообразие мышления и эффективность разных команд. Органное поведение Hum Decis Process 121 (2): 183–193. DOI: 10.1016 / j.obhdp.2013.03.003

    Артикул Google ученый

  • Ван Оортмерссен Л.А., Ван Вуркум К.М., Аартс Н. (2014) Видимость доверия: исследование связи между доверием и взаимодействием в зале заседаний совета директоров голландского совместного управления.Public Manag Rev 16 (5): 666–685. DOI: 10.1080 / 14719037.2012.743578

    Артикул Google ученый

  • Виктор BC, Каллен Дж. Б. (1988) Организационные основы этического рабочего климата. Adm Sci Q 33 (1): 101–125

    Статья Google ученый

  • Вангури Д.М. (1996) Разнообразие, восприятие справедливости и коммуникативная открытость на рабочем месте.J Bus Commun 33 (4): 443–457. DOI: 10.1177 / 002194369603300405

    Артикул Google ученый

  • West MA (2002) Идеи по десять центов: важна командная реализация, а не генерация идеи. Appl Psychol Int Rev 51 (3): 411–424

    Статья Google ученый

  • Уиллер А.Р., Шанин К.К., Леон М.Р., Уитман М.В. (2014) Выборки, набранные студентами в организационных исследованиях: обзор, анализ и рекомендации для будущих исследований.J Occup Organ Psychol 87: 1–26. DOI: 10.1111 / joop.12042

    Артикул Google ученый

  • Уильямс К., О’Рейли С. (1998) Демография и разнообразие в организациях: обзор 40-летних исследований. Res Organ Behav 20: 77–140

    Google ученый

  • Почему изменение климата не вызывает морального возмущения и как оно может

    Фото Кенни Луи.

    Возможно, самым большим препятствием для действий по борьбе с изменением климата является тот факт, что оно не наносит нам ударов по кишечнику. Мы можем идентифицировать это как великий моральный проступок с помощью цепочки доказательств и аргументов, но мы не можем инстинктивно воспринимать как единое целое. Он не запускает нашу изначальную моральную интуицию и не вызывает спонтанного возмущения, гнева и страсти. В нем нет эмоционального накала. (Иронично!)

    Я (и бесчисленное множество других) пытался объяснить, обратиться и преодолеть этот аспект изменения климата много раз и разными способами.Но самое лучшее, что я прочитал на нем, — это новая статья в Nature Climate Change под названием «Изменение климата и моральное суждение», написанная Эзрой Марковицем и Азимом Шарифом из факультетов психологии и экологических исследований Университета Орегона соответственно. В нем они «рассматривают шесть причин, по которым изменение климата создает серьезные проблемы для нашей системы морального суждения, и описывают шесть стратегий, которые коммуникаторы могут использовать для решения этих проблем».

    Это одна из самых ценных вещей, которые я читал о климате за долгое время, так что чертовски жаль, что это находится за стеной заработной платы.(Я имею в виду, что это здорово, но я не могу с чистой совестью сказать вам, что вы заплатите за это 32 доллара.) Чтобы компенсировать это прискорбное положение дел, я собираюсь процитировать его обильно.

    Вот основной тезис:

    [C] Limate change создает серьезные проблемы для наших систем восприятия, когнитивной и эмоциональной обработки информации, что затрудняет взаимодействие с ними и их угрозы. Например, нелинейный характер климатической системы приводит к тому, что даже высокообразованные люди неверно предсказывают траекторию будущих концентраций парниковых газов в атмосфере, а абстрактный, вероятностный и нематериальный характер изменения климата ослабляет эмоциональную реакцию на информацию о проблеме.Более того, когда люди реагируют эмоционально, их реакции часто являются защитными и контрпродуктивными.

    Далее они выделяют шесть причин, почему, «в отличие от финансового мошенничества или террористических атак, изменение климата не воспринимается эмоционально как нарушение, которое требует исправления». Вот удобная таблица:

    Они говорят сами за себя, но по каждому из них подробнее:

    1. Абстрактность и когнитивная сложность: Изменение климата сложно понять.Это «требует холодного, когнитивно требовательного и, в конечном счете, относительно менее мотивирующего, морального рассуждения». Люди недооценивают это. Очень немногое из того, что попадает в наше мировоззрение чисто интеллектуальным путем, в конечном итоге возбуждает внутренности.

    2. Безупречность непреднамеренного действия: Никто специально не нагревает атмосферу. Это рассматривается как непреднамеренный побочный эффект других действий. И люди относятся к преднамеренному вреду гораздо строже, чем к непреднамеренному.Таким образом, «понимание изменения климата как непреднамеренного явления без единого злодея может снизить мотивацию исправить прошлые ошибки».

    3. Пристрастие к виновности : Мы все в некоторой степени виноваты в изменении климата. Чтобы избежать чувства вины, стыда и сожаления по этому поводу, «люди часто участвуют в предвзятых когнитивных процессах, чтобы свести к минимуму восприятие своего собственного соучастия», особенно когда «отдельные лица и сообщества чувствуют себя неспособными осмысленно реагировать поведенчески».

    4.Неопределенность порождает принятие желаемого за действительное: Неясно, как именно повлияет изменение климата, а «неопределенность в отношении будущих результатов обычно усиливает эгоцентричное поведение и… способствует оптимистическим предубеждениям». Когда ученые сообщают о вероятностном характере климатических воздействий (например, с помощью аналогий, таких как «загрузка климатических кубиков»), «недавние исследования показывают, что люди часто неверно истолковывают предполагаемые сообщения … и, как правило, делают это излишне оптимистично».

    5.Моральный трайбализм: Сообщения о климате, как правило, сосредоточены на либеральных ценностях (вред и несправедливость) и игнорируют консервативные ценности (лояльность, уважение к власти и чистота / святость). В результате многие консерваторы «остались не только не вовлеченными в деятельность по борьбе с изменением климата, но и враждебно настроенными по отношению к нему».

    6. Долгие горизонты и далекие места: Жертвы изменения климата рассматриваются как далекие в пространстве или времени. «Следствием этого пространственного и временного расстояния является то, что жертвы изменения климата, скорее всего, будут рассматриваться в лучшем случае как относительно менее похожие на себя, чем близкие современники, а в худшем — как члены чужой группы.«Жертвы климата считаются Другими, и вы знаете, как мы склонны относиться к Другим.

    В качестве диагноза трудностей, которые изменение климата создает для нашего морального механизма, мне все это кажется мертвым. Я много раз видел, как каждый из них разыгрывается в миниатюре.

    Затем авторы переходят к своим рекомендациям. Как всегда в подобных дискуссиях, я считаю, что рецепты менее убедительны, чем диагноз, но они лучше, чем большинство других. Некоторые из них оспаривают предположения, которые лелеяли я и другие ястребы, занимающиеся климатом.Вот удобная таблица:

    Подробнее об этом с комментариями:

    1. Используйте существующие моральные ценности: Это уже хорошо знакомо: «самоподдерживающийся политически поляризованный дискурс об изменении климата… можно преодолеть, высветив последствия, в которые вкладываются политические консерваторы», например, коррупция «святости». естественного мира ».

    На протяжении многих лет я слышал, как многие люди пытаются представить консерваторам изменение климата как угрозу национальной безопасности (т.д., к порядку и власти) или святости зеленой земли Бога. Кажется, он никогда не набирает обороты и ничего не меняет. Я сам питаю темное подозрение, что изменение климата просто не проблема, которую можно сформулировать в терминах консервативных ценностей. Я остаюсь убежден в обратном.

    2. Бремя против выгод: Это было интересно и противоречиво для меня: «Недавние результаты показывают, что люди гораздо больше озабочены этическими последствиями обременения будущих поколений бременем, чем предоставлением пособий.Оказывается, людей меньше мотивирует возможное уменьшение количества хороших вещей при условии, что они другие, чем потенциальное увеличение количества плохих вещей, навязываемых другим. Таким образом, авторы рекомендуют «сосредоточить внимание на том бремени, которое явное изменение климата оставит для будущих поколений (например, более высокие затраты на адаптацию, большее количество людей, страдающих от болезней), а не на потенциальных выгодах (например, жизнеспособная, динамичная планета)».

    Я не уверен, что точно знаю, как это объяснить, но, возможно, просто навязывать людям что-то плохое кажется более преднамеренным, более виноватым, чем оставлять их с меньшим количеством хорошего.В любом случае, это идет вразрез с тем радостным «будущее, которое имеет смысл», о котором я говорил, не говоря уже об общем повороте климатического сообщества в сторону обещаний больших выгод от смягчения последствий изменения климата. Может быть, «ад и полноводие» Джо Ромма все-таки вдохновляет людей.

    3. Эмоциональный пряник, а не кнут: Это несколько противоречит п. 2. Как именно вы убедите людей в том, что они возлагают бремя на других, не заставляя их чувствовать себя виноватыми? Но меня определенно продает превосходная мотивирующая сила положительных эмоций (особенно авторы выделяют гордость).Это касается того, о чем я много говорю, а именно о том, как климатическое движение могло бы лучше справляться с празднованием побед, насмехаясь над противниками и немного развязно. Чувство товарищества и гордость сделают больше для людей, чем бесконечное подкрепление безнадежности проблемы.

    4. Остерегайтесь внешних мотиваторов: Этот фактор прямо противоречит самой популярной тенденции в обмене сообщениями о климате, которая подчеркивает экономический рост и рабочие места, которые могут возникнуть в результате смягчения последствий изменения климата.Авторы признают, что иногда участие в смягчении последствий изменения климата по другим причинам может «потенциально привести к дальнейшему проэкологическому изменению отношения и поведения в попытке избежать когнитивного диссонанса». (Это известно как эффект приверженности — когда мы что-то делаем, мы склонны действовать в соответствии с этим обязательством в будущем.)

    Однако, по их словам, «недавнее исследование демонстрирует, что продвижение внешних ценностей может активно препятствовать развитию у индивидов внутренних, нематериалистических мотивов», а «постоянная зависимость от внешних стимулов для поведения может вытеснить ранее существовавшие внутренние привязанности к этому поведению.Урок, кажется, состоит в том, что экономические (и другие внешние) мотиваторы могут помочь некоторым в краткосрочной перспективе, но они не являются достаточной основой для долгосрочных усилий.

    Не знаю, полностью ли куплюсь на это. Какова должна быть внутренняя мотивация? «Любовь Матери-Земли»? Я не поэтому климатический ястреб. Я гуманист — забочусь о благополучии людей! Я забочусь о людях, поэтому не хочу, чтобы изменение климата им навредило. Но по той же причине , что и , я хотел бы видеть экономические выгоды и рабочие места от смягчения последствий изменения климата.Эта мотивация мне не чужда. Если только «любовь к планете» считается внутренней мотивацией борьбы за климат, у нас проблемы.

    5. Расширить групповую идентичность: Это кажется очевидным и сложным. Безусловно, верно, что «представление жертв изменения климата таким образом, чтобы подчеркивать общие цели и идентичность, должно аналогичным образом укреплять их моральное положение, а вместе с ним и мотивацию помогать им». Но как именно это сделать? Как вы усиливаете сочувствие к тем, кто далек в пространстве и времени? Я имею в виду, мне бы очень понравилось, если бы американцы считали бангладешцев частью человеческой семьи.Мне бы очень понравилось, если бы они увидели граждан 2100 или 2300 как часть «нас». Но похоже, что нет. В прошлом попытки превратить товарищеские чувства в католическое, всеобъемлющее чувство — например, усилия Иисуса — не увенчались успехом. Я хотел бы услышать об этом гораздо больше.

    6. Подчеркните положительные социальные нормы: Для меня это Большой Кахуна. Читая обо всех психологических барьерах на пути к борьбе с изменением климата, я продолжал думать: «Все это может преодолеть одна вещь: давление со стороны сверстников!» Если люди видят, что другие, которых они считают коллегами или лидерами, что-то делают, они тоже будут склонны делать это, а причины для этого модифицируются постфактум.В этом суть людей как социальных существ.

    Тем не менее, рекомендация двоякая: не только «выделять проэкологические, просоциальные предписывающие нормы, такие как запрет на расточительство», но также «быть осторожными, чтобы непреднамеренно не выделить негативные, но существующие описательные нормы, которые могут фактически поощрять люди, чтобы следовать их примеру в неправильном направлении ».

    Другими словами, вы хотите подчеркнуть, что климатические ястребы — это хорошо, социально желательно, достойно восхищения, и что все крутые ребята этим занимаются.Вы, , не хотите, чтобы создавали у людей впечатление, что «все делают это», если это плохо. Даже если вы четко заявите, что это плохо, тот факт, что это делают другие, сам по себе является мощным стимулом для этого. Это стадный инстинкт. Это хорошая причина не ныть о том, что все слишком много водят или тратят электроэнергию впустую. Подтекст: «Это социальная норма».

    Ааа в любом случае, это много пищи для размышлений. Но это такие вещи — не о науке, а о человек , — которые слишком многие ястребы-климатические ястребы игнорируют или игнорируют.Изменение климата — это не только экономический и экологический кризис нашего времени, это еще и моральный кризис . То, что мы делаем с нашими потомками, является моральным преступлением. Поиск способов помочь людям понять это, почувствовать это внутренне, как если бы кто-то угрожал их собственным семьям, является предварительным условием для серьезных и последовательных действий.

    Написать ответ

    Ваш адрес email не будет опубликован.