Общение руководителя с подчиненными: Как общаться с подчиненными: 13 советов от успешных руководителей

Как общаться с подчиненными: 13 советов от успешных руководителей

Ирина Балманжи

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.


45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:


Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.


Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Деловое общение подчиненного с руководителем

Деловые отношения – трудоемкое и последовательное развитие межличностных контактов в бизнесе. Чем выше координация и гармоничнее реализовано взаимодействие сторон, тем скорее решаются служебные задачи и достигаются цели. Но если позиция начальника более-менее очевидна, то как нужно поступать в том или ином случае рядовому сотруднику? Что входит в деловое общение подчиненного с руководителем, читайте далее.

Формы делового общения

Казалось бы, соизмерить свое положение в фирме и занять в ней конкретное место легко и просто. Однако наблюдаются разнообразные ситуации. Одни выкладываются на работе по полной, другие ограничиваются пустой формальностью: я выполняю, вы платите. Но должностные обязательства не должны быть линейными, с момента зачисления в штат любой специалист становится частью коллектива, команды. Это значит, от него ждут выполнения определенных функций и исполнения принятых в коллективе этических норм. Кроме того, придерживаясь различных моделей поведения, сотрудник может добиться и разного отношения к себе: стать для руководителя верным сотоварищем или же настоящим врагом.

От каждого сотрудника ждут выполнения определенных функций и исполнения принятых в коллективе этических норм.

Этика делового общения руководителя и подчиненного разделяется на два вида отношений: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Сегодня речь пойдет о второй форме коммуникации, когда от сотрудника зависит то, как выстроен контакт с начальником.

Нормы поведения подчиненного

Чтобы избежать негатива со стороны начальника и построить с ним прочные и долговременные отношения, следует придерживаться следующих правил:

• Относитесь к начальнику так, как хотели бы, чтобы относились к вам ваши подчиненные.
• Помогайте ему в создании благоприятной атмосферы и справедливых отношений в коллективе. Помните, он в этом нуждается в первую очередь.
• Высказывайте собственные предложения и замечания в вежливой и тактичной форме.
• Имейте твердый характер и четкие принципы, будьте ответственны.
• Не навязывайте руководителю свое мировоззрение (даже если он моложе вас, даже если у вас есть опыт руководящей работы), не командуйте и не кричите.
• Откажитесь от надоедливых «да» или «нет». Вечно поддакивающий сотрудник производит впечатление подхалима, льстеца. Категоричный – источника для раздражения.
• Не переступайте через «голову» начальника (то есть не жалуйтесь вышестоящему руководителю по малозначимым поводам). Подобное позволительно лишь в экстренных ситуациях. Иначе это будет выглядеть как демонстрация сомнения в уровне его компетентности.

Соблюдение деловых норм – часть корпоративной культуры, в которой этический кодекс общения между начальником и подчиненным играет значимую роль. Чтобы микроклимат компании был положительным и дружелюбным, важно его постоянно поддерживать и оберегать.

Общение директора с подчиненными. Как строить общение с подчиненными

Быть руководителем — это величайший талант. Эта должность требует колоссальной выдержки, стрессоустойчивости, терпения и коммуникабельности. Руководитель всегда должен быть авторитетом для своих подчиненных. А этого невозможно достичь без задатков лидера или элементарной харизмы.

Научиться правильно общаться с окружающими, а именно с подчиненными нелегко. Приходится буквально балансировать между своим я и нормами общества. Довольно трудно не сорваться на работника и не высказать ему все в лицо. А некоторым наоборот: стоило бы сорваться, а с губ слетает предательская улыбка и руководитель с мягким сердцем отпускает подчиненного куролесить дальше. Иногда работники кажутся неуправляемой массой: опаздывают, срывают сроки и перекладывают ответственность на чужие плечи. Этого допускать нельзя. Ваша задача – создать крепкий костяк, настоящую команду.

Отдавать распоряжения не всегда легко, особенно если горе-подчиненный не слушается. Он может понять все совсем не так, как вы преподносите, выполнить по-своему и тем самым сорвать очень важный проект. Но тут не только его вина, но и ваша. Лидерские навыки надо развивать. Ценную информацию нужно учиться доносить. Общение с вашим подчиненным должно быть конструктивным, а не деструктивным . И тогда выиграют обе стороны игры под названием «компания» .

1. Отдавайте длинные распоряжения в письменном виде. Не надейтесь на память сотрудника. Все должно быть понятно и под рукой для освежения в памяти.

2. Короткие распоряжения давайте устно в четкой и ясной форме. Пара предложений, сказанных твердым тоном запоминаются и выполняются очень эффективно.

3. Генеральные директора советуют добиться понимания сути. Удостоверьтесь, что ваш подчиненный точно знает, чего вы хотите от него. Переспросите его, задайте вопросы. Так вы убедитесь, что задача ясна. Пока не услышите внятный ответ, не занимайтесь ничем другим и не отвлекайтесь на звонки. Будьте здесь и сейчас. Вызвали работника – дали задачу, удостоверились в понимании, отпустили выполнять. Ни более, ни менее.

4. Иногда сотрудник говорит, что понял свою задачу лишь бы отмахнуться и уйти скорее пить чай. Такого спускать нельзя. Усадите его и попросите набросать устно план выполнения. Будьте строги, но вежливы. Готовьтесь объяснить сложности и разложить их по полочкам. Руководитель – это наставник, а не деспот, раздающий приказы направо и налево.

5. Пользуйтесь смешанным типом распоряжения. Вы можете позвонить по внутреннему телефону в нужный отдел, дать задание устно в лаконичной форме и чуть позже передать его в письменном виде, тем самым закрепив за определенным сотрудником.

Хороший руководитель – хороший оратор

Распоряжения бывают двух видов: директивные (жесткие) и демократичные (более мягкие) . К первым относятся приказы и поручения. Ко вторым же более лояльные формы: совет, рекомендация, просьба добровольцев. Вторая форма дает сотруднику больше свободы. Первая же обязывает. Оговаривайте сразу все неточности. Если коллектив существует давно, старайтесь придерживаться второго вида распоряжений. Искусство приказывать – это то, чему еще стоит поучиться. Говорите твердо, уверенно, но не приказывая. Не следует задевать самолюбие работников.

Если человек — особо ценный сотрудник, который имеет многолетний опыт в своей сфере, будьте уважительны к нему. Таким людям не всегда легко отдавать приказы, так как они более уверены в себе и требуют отношения на равных. Руководите ими мягко, но не давайте садиться на голову. Помните, последнее слово за вами, хотя вы и прислушиваетесь к профессионалам. Пригласите в кабинет, покажите плюсы вашего решения и убедитесь, что это задание по плечу сотруднику. Своевременное выполнение задания зависит от вашего таланта руководителя. Не спешите дать приказ и отправить восвояси, оговорите цели и методы.

Любители уклоняться от работы

Как правильно общаться со своими подчиненными? Для начала поделим их на 4 типа и разберем каждый в отдельности.

1 тип. Те, кто заведомо не хочет трудиться. С такими сотрудниками желательно беспощадно попрощаться, потому что они любят перекладывать задания на других. Такие люди нередко становятся источниками конфликтов внутри коллектива, потому что окружающие чувствуют неприязнь к таким умникам.

2 тип. Энтузиасты без опыта. Такие новички обладают наибольшим потенциалом, они хотят учиться и развиваться. Направьте на них все свои силы. Иногда и они отлынивают. Но чаще всего причиной служат личные проблемы. Однако следите, чтобы такие проблемы не стали постоянно отражаться на рабочем процессе.

3 тип. Опытные мастера своего дела, которым уже все надоело. Для таких работников рекомендуется продумать определенную схему работы, которая бы их мотивировала. Общение с такими подчиненными обычно приятное и если они уклоняются, достаточно строгого разговора.

4 тип. Высокопрофессиональные личности. Это самая ценная категория сотрудников с богатым опытом и знаниями. Они тоже могут отлынивать от работы, особенно если не уважают руководителя или надеются, что задание выполнит кто-то другой.

К чему приводит демократия

К тому, что подчиненные наглеют. Но это касается лишь компаний, где строгий регламент. В творческих же коллективах без демократии никак. Как кто-то сказал «нельзя играть в шахматы с добрым сердцем» . Руководитель на то и необходим, чтобы руководить. Излишняя доброта может сыграть плохую службу: вам сядут на шею и перестанут уважать. Нужно быть объективными. Но в то же время не превращаться в деспотов, которые создают на работе стрессовую атмосферу уже своим присутствием.

Неспособность руководить говорит о неуверенности. Как правильно общаться с подчиненными? Вы не должны их бояться. Помните, кто вы и зачем занимаете эту должность. Если вы выбрали демократичный способ управления, не опускайтесь до панибратства и не стремитесь превратить сотрудников в друзей. Это заведомо провальный ход. На друзей уже не накричите и не заставите их выполнить задание. Придется жалеть чувства, а им на работе не всегда место. Установите границы и свои правила:

1. Не повторять задания множество раз. Двух раз достаточно.
2. Не оставлять без внимания незавершенные задачи.
3. Придумать систему наказания, вплоть до увольнения. Некоторых сотрудников можно мотивировать только так. Особенно полезен «наказ рублем». Штрафуйте за провинности, и тогда в вашей компании воцарится порядок.
4. Держите дистанцию. Общайтесь на вы и не затрагивайте личную жизнь.
5. Откажитесь от демократии, если компания большая. Здесь просто физически невозможно учесть мнения каждого.
6. Делегируйте полномочия, если сами не справляетесь. Но только ответственному лицу, которому доверяете.

Контроль над соблюдением сроков

Контролируйте все приказы, особенно если подчиненный вас не слушается. Добейтесь от работников, чтобы в конце дня они писали списки выполненных и оставшихся заданий. Однако это не всегда эффективно в маленьком коллективе. Старайтесь как можно меньше давить на своего подчиненного и не переборщите с контролем. Для этого порой достаточно просто задать вопрос о том, успевает ли сотрудник к поставленному сроку или нет. Очень помогают контролировать работу онлайн-программы, вроде Outlook или Wunderlist . Вы сможете наглядно видеть, кто что выполняет и успевает.

Иногда полезен оказывается метод двух папок. В одну вы помещаете выполненные приказы, а в другую невыполненные. Но тогда вам непременно придется научиться правильно общаться с «опаздывающими» подчиненными. Требуйте от своих работников наглядные работы, которые выполнены.

Какие бывают кнуты или учимся наказывать без боли в сердце

К наказаниям можно отнести увольнение, понижение работника по должностной лестнице и наложение штрафа. Искусство приказывать напрямую связано с умением поставить на место. Наиболее легкий способ регулирования трудной ситуации – выговор. Покажите, какие убытки понесла компания и он в том числе. Расскажите, к чему привело то или иное действие работника. Только не нужно кричать и ругать. За эмоциями не всегда можно услышать сути. Достаточно посмотреть прямо в глаза и сказать, что работник вас очень подвел. Обычно этого бывает достаточно в общении с подчиненными. Только делайте это в кабинете и ни в коем случае не в присутствии работников. Иначе личная обида и обсуждение за спиной гарантированны.

Грамотное составление распоряжений:

1. Придайте приказу четкую и ясную форму. Как правильно общаться с исполняющими приказ подчиненными? Сделайте задание максимально информативным и понятным.
2. Напишите в приказе ФИО исполнителя.
3. Не используйте обвинительный тон, иначе столкнетесь с ситуацией, когда подчиненный вас не слушается.
4. Пишите конкретно, что следует делать и не расписывайте запреты.

Грамотная раздача приказов:

1. Искусство приказывать – это то, чему руководители учатся годами. Поэтому отдавайте их только тем, кто компетентен и может правильно выполнить поручение.
2. Придерживайтесь духа соревнования, дайте работникам раскрыть свои личностные качества в полной мере.
3. Общение с вашими подчиненными – это работа в одном направлении. Обеспечьте понимание сути поставленной задачи.
4. Облекайте приказ в просьбу, мягко подчеркивая талант работника.

Грамотные способы добиться исполнительности:

1. Знайте цели своей компании и донесите их до сотрудников.
2. Научиться правильно общаться с подчиненными – это значит отказаться от перфекционизма в сторону реализма.
3. Верьте в себя и работников, даже если подчиненный сегодня не слушается.
4. Придумывайте мотивацию. Относитесь к управлению творчески.
5. Без жалости расставайтесь с теми, кто тянет компанию ко дну и отвлекает сотрудников, навязывает чужие цели.

Суть отношений между начальником и подчиненным кажется предельно простой: начальник приказывает, контролирует и принимает работу подчиненного, подчиненный выполняет даваемые ему задания. Но если бы все было так просто, у руководителей не возникал бы вопрос «Как вести себя с подчиненным?».

В прежние времена немногие начальники беспокоились о том, чтобы выстроить благоприятные отношения с подчиненными. Люди трудились без сна и отдыха за сущие копейки (рабы и крепостные и вовсе бесплатно), а отношение руководства к ним было безразличное, пренебрежительное и нередко жестокое.

И в наше время, к сожалению, есть начальники безнравственные и нечестные , не учитывающие законные права и интересы работников. Это те случаи, когда «людей за людей не считают».

Недобросовестные работодатели пользуются тем, что сегодня многие люди готовы работать подобно рабам, «за еду» или из страха, что при увольнении с нелюбимой и нестерпимой работы они не смогут найти никакую другую (нередко это не просто страх, а реалии безработицы). Это актуальная и болезненная для многих тема, требующая отдельного рассмотрения.

В ХХ веке особую, «защитную» функцию работников стали выполнять профессиональные союзы . Они создавались для того, что разрешать конфликтные ситуации в коллективе и защищать работников от произвола начальства.

Сегодня профсоюзы также функционируют, но жизнь в XXI веке такова, что каждый человек привыкает полагаться только на себя и свои силы и не возлагает особых надежд на то, что в случае неприятностей с начальством, ему поможет коллектив или профсоюз.

Трудовые отношения между работником и работодателем в наши дни регулируются законодательными актами , главным из которых является Трудовой Кодекс. Но закон, к сожалению, не всегда и не всеми соблюдается. Чтобы работник трудился добросовестно, а начальник относился к нему уважительно, не достаточно знать законы и помнить обязанности, описанные в трудовом договоре и должностной инструкции.

В наши дни только плохой начальник не думает о том, чтобы наладить правильные, доверительные, но в то же время учитывающие субординацию, отношения с работающими под его руководством людьми.

Руководство сегодня понимает, что «первую скрипку» в деле успешности и эффективности работы предприятия играет желание работника трудиться, напрямую зависящее от отношения к начальству и непосредственному руководителю.

Все большее количество работодателей стимулируют работников не «кнутом», а «пряником».

Что значит быть подчиненным?

Современный подчиненный это не послушный раб и не безропотный рабочий, это личность с амбициями, потребностями в самореализации, уважении, признании, это образованный и квалифицированный профессионал, с высоким IQ и творческим потенциалом.

Несмотря на то, что на формальном уровне царит принцип господства и подчинения, реальные хорошие рабочие отношения между начальником и подчиненным строятся на равных .

Сегодня, если начальник не соблюдает законные права работника, не уважает его и проявляет свою личную неприязнь через разговор на повышенных тонах, неконструктивную критику, оскорбления, притеснения и так далее, работник имеет право уволиться . Он не обязан оставаться и пытаться наладить отношения с начальником, если этого не желает.

А вот у начальника иная ситуация. Если он хочет, чтобы работа спорилась и его подчиненные трудились «на отлично», он должен стараться выстраивать правильные взаимоотношения с ними, иначе постоянная текучка кадров ему обеспечена.

Именно неумение руководителя грамотно вести себя с подчиненными рождает проблему негативного отношения работника к руководству и своей работе.

Неверно выстроенные взаимоотношения между начальником и подчиненны зачастую являются основной проблемой , хотя начальники, как правило, думают, что все проблемы из-за того, что их подопечные ленивы, глупы или некомпетентны.

Как командовать, не командуя?

И начальники, и подчиненные обычно жалуются на непонимание и нежелание понять друг друга, по факту же проблема в неприятии личности начальника подчиненным и/или наоборот, то есть в личной антипатии и нежелании сотрудничать.

Рабочее общение между начальником и подчиненным, грубо говоря, сводится к тому, что первый отдает приказы, а второй их выслушивает и приступает к выполнению. Поэтому начальнику, прежде всего, нужно научиться правильно отдавать распоряжения .

Намного лучше, когда руководитель не принуждает, а убеждает подчиненного выполнить то или иное задание. Это демократичный подход в управлении, когда подчиненный чувствует себя не марионеткой или простым исполнителем, а соратником, доверенным лицом, участником общего дела.

Пример:

1. Принуждение: «Напишите отчет до обеда, иначе – выговор».
2. Убеждение: «Постарайтесь, пожалуйста, написать отчет до обеда. Времени немного, но я в Вас верю. Если успеете, мы сдадим отчет быстрее остальных отделов и выгодно отличимся».

1. Обращаться к подчиненному по имени . Существуют разные формы обращения, но не так важно на «Ты» или на «Вы», с отчеством или без отчества идет обращение к подчиненному (тут все решает воспитанность и интеллигентность конкретного лица), как сам факт уважительного, личностного обращения к человеку по имени. Просто «Ты», «Он»/«Она», грубое «Эй, ты!» или уничижительное «Этот, в сером пиджаке!» оскорбляет и моментально настраивает против.
2. Общаться в конструктивном или нейтрально-положительном ключе. Рабочий разговор это не общение двух друзей или врагов, это деловая беседа партнеров, она должно проходить на равных. Одинаково плохо и когда руководитель вступает в слишком теплые отношения с подчиненным и когда он открыто выражает свою неприязнь, без конца неоправданно критикует, отчитывает, ругает.

Поменьше негатива! Если критиковать, то конструктивно и с глазу на глаз, а не прилюдно! Лучше лишний раз похвалить сотрудника за старания, даже если он что-то сделал не так, улыбнуться ему и выразить уверенность, что в следующий раз все получится как надо.

Абсолютно недопустим пренебрежительный, выражающий превосходство или грубый тон речи, насмеши, сарказм, оскорбления и иная вербальная агрессия.

1. Говорить на «понятном» языке . Если заранее известно, что подчиненный не поймет сложных слов и терминов, лучше избегать их или сразу же после произнесения пояснять их значение.
2. Задавать вопросы и советоваться . Если задание произносится в вопросительной форме («Сможете Вы завтра сделать еще и эту работу?») или как просьба дать совет («Как Вы считаете, что если сделать так…?»), оно воспринимается не как приказ, а именно как просьба.

Такой прием лучше использовать не слишком часто и не со всяким работником. Если работник, к примеру, хочет занять место своего руководителя, такое великодушие и лояльность он может принять за слабость и «сесть на голову», а потом и «пойти по головам».

Даже если человек на своем месте и работа ему нравится, он не может работать «за спасибо». Пока миром правят деньги, работники будут трудиться за зарплату.

Но дело в том, что зарплата, как правило, остается одинаковой трудится ли работник, вкладывая свою душу, или делает работу «лишь бы сделать».

Чтобы организация была успешной, а коллектив работал как хорошо налаженный механизм, работников нужно мотивировать и материально и нематериально. Работник должен видеть личную выгоду, чтобы у него был интерес к работе, а не просто желание кое-как отработать норму и уйти домой.

Тип авторитетного руководителя и типы подчиненных

Подчиненным приятнее, эффективнее и охотнее работается с теми начальниками, которых они уважают и чей авторитет признают.

Чтобы быть уважаемым подчиненными начальником, рекомендуется стать:

Когда начальник знает о профессиональных возможностях, склонностях, талантах, интересах своего подчиненного и учитывает их, он воспринимается не как «Цербер», а как наставник .

Хотя каждый работник особенный, существует классификация типов подчиненных в зависимости от степени их эффективности в работе:

Это не единственная классификация типов подчиненных, но знание даже одной классификации может подсказать, как найти подход к тому или иному сотруднику.

Именно умение сочетать индивидуальный подход к каждому работнику и выбор мягких, демократичных методов управления всем коллективом и является ответом на вопрос о том, как вести себя с подчиненными.

1. И. К. Адизес “Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует”
2. Д. Шервуд “Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем”
3. К. Макгофф Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя”
4. И. Немировский, И. Старожукова “Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли”
5. В. Зима “Инструменты руководителя”

Считаете ли Вы мягкий, демократичный стиль управления лучшим?

По мотивам прочтения книги

How To Say It for First-Time Managers: Winning Words and Strategies for Earning Your Team’s Confidence

Джек Гриффин
Prentice Hall Press 2010

Для начинающего руководителя важны не только талант и усердие, но и умение общаться с подчиненными. Руководитель, который не умеет донести свою мысль до сотрудников, — все равно что рыба, которая не умеет плавать.

Так что же делать менеджеру, только что заступившему в новую должность? Наилучшим выходом будет прочитать замечательную книгу Джека Гриффина, в которой описываются самые важные приемы налаживания коммуникации с подчиненными. Автор со знанием дела рассказывает, что и как должен говорить руководитель на работе, какие слова и жесты нужно использовать, а каких избегать.

Тот, кто не умеет общаться, не может и руководить

Любой руководитель прежде всего должен уметь общаться с подчиненными. Эффективность общения зависит от того, способен ли он говорить с ними на языке лидерства, который включает в себя целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В частности, руководитель обязан следить за своими мимикой и жестами, поскольку в общении они значат не меньше, чем слова.

Посылая негативные невербальные сигналы, руководитель перестает вдохновлять и мотивировать подчиненных. Чтобы от вас исходило ощущение спокойной силы, контролируйте свое поведение при общении. Не суетитесь и не зевайте. Чтобы показать интерес к разговору, кивайте и наклоняйтесь к собеседнику. Приветственное рукопожатие должно быть не слишком сильным, но и не вялым. В разговоре старайтесь не касаться своего носа, ушей или глаз, так как эти жесты сигнализируют о вашей неуверенности. Почесыванием головы вы демонстрируете растерянность. Не забывайте улыбаться.

Разговор на языке бизнеса

Владение языком лидерства позволяет новому руководителю завоевать у подчиненных доверие и авторитет. Однако он должен уметь говорить и на языке бизнеса, главными понятиями которого являются деньги и время. В разговорах с сотрудниками почаще оперируйте такими терминами, как “затраченные деньги” и “заработанные деньги”, “затраченное время” и “сэкономленное время”. Можно выделить десять принципов, на которые должно опираться общение руководителя с подчиненными:

Ответственность. Ни один проект нельзя начинать прежде, чем будет найден человек, который возьмет на себя ответственность за его выполнение.

Сотрудничество. Чтобы коллектив мог достичь стоящих перед ним целей, сотрудники должны работать как одна команда.

Принятие решений. Руководителям приходится ежедневно принимать непростые решения — в этом и состоит суть их работы.

Деловая этика. Людям, которые не желают строго соблюдать этические стандарты, не место в бизнесе.Практическая ценность. Трезво оценивайте идеи, предложения и проекты.

Качество работы. Побуждайте подчиненных выполнять работу качественно.

Обучение. Учите людей извлекать уроки из опыта. Постоянно подчеркивайте, что им нужно “научиться” чему-то, “внимательно разобраться” и что-то “выяснить”.

Миссия. Ясное представление об общей цели компании заставляет сотрудников относиться к выполнению отдельных задач более ответственно.

Производительность. Побуждайте сотрудников профессионально развиваться.

Безупречность. У компании, которая не стремится достичь совершенства в своей деятельности, нет будущего.

Умеете ли вы слушать?

Эффективная коммуникация предполагает умение собеседников выслушивать друг друга. Руководитель не может позволить себе быть диктатором. Ему необходим живой диалог с сотрудниками, если он хочет добиться их содействия. В разговоре с подчиненным продемонстрируйте жестами и мимикой, что внимательно его слушаете. Не стоит скрещивать руки на груди или класть их на бедра. Время от времени повторяйте за собеседником его слова. Например, если сотрудник говорит: “Я посоветовал ему купить компьютер помощнее”, то ваша реакция может быть такой: “Значит, вы посоветовали ему поставить компьютер помощнее? Неплохая идея”. Также следуйте нескольким другим рекомендациям:

В разговоре слегка наклоняйтесь вперед. Так вы покажете собеседнику, что разговор вам интересен.

Не качайте головой. Собеседник может решить, что вы выражаете несогласие.

Поддерживайте зрительный контакт. Внимательно смотрите на собеседника.

Не опускайте подбородок. Опущенный подбородок — знак защитной реакции.

Следите за дыханием собеседника. Учащенное дыхание — признак беспокойства.

Первый день нового руководителя

Поведение нового руководителя значат для сотрудников не меньше, чем его слова. Ваш успех как начальника во многом будет зависеть от того, насколько тщательно вы подготовитесь к первому дню работы в новой должности. Прежде всего всесторонне изучите деятельность своей новой компании. Придя на работу, не спешите уединяться в кабинете. Пройдитесь по офису, познакомьтесь с подчиненными. Расспросите их, какими проектами они сейчас занимаются. Не пытайтесь сразу же изменить заведенный порядок вещей. Детально обсуждайте с сотрудниками только те вопросы, в которых хорошо разбираетесь. Если вы не уверены, что отлично владеете темой, лучше промолчите.

Тщательно обдумайте свою линию поведения на первом деловом совещании. Когда наступит ваша очередь говорить, сделайте паузу в несколько секунд, чтобы присутствующие обратили на вас внимание. Эта пауза даст им время на подготовку к тому, чтобы вас выслушать. Начинайте говорить только после установления зрительного контакта с сидящими перед вами людьми.

Общаясь с кем-то из подчиненных один на один, используйте слова и выражения, облегчающие взаимопонимание. Например, если сотрудник рассказывает о неприятной ситуации, то вместо “Похоже, у вас проблема” скажите ему: “Вижу, что у нас проблема”. Тем самым вы дадите подчиненному понять, что готовы прийти ему на помощь.

Как добиться ясности в общении

Общаясь с сотрудниками письменно, изъясняйтесь четко, ясно и по сути. В беседах с ними делайте акцент на общих для вас ценностях — так вы пробудите у них интерес. Требуя у подчиненных предоставления определенных сведений, всегда уточняйте, какой именно вид данных вам нужен и в какие сроки. Инструктируя персонал, помните, что все ваши указания должны отвечать на пять вопросов: кто, что, когда, где и почему. Не стремитесь контролировать каждый шаг подчиненных. Ваши инструкции не должны быть многословными — представьте их в форме пошаговых указаний в хронологическом порядке. Регламентировать работу старайтесь в письменном виде, не забывая указать на практическую пользу от выполнения каждого нового правила, которое вводите.

Сотрудники станут лучше выполнять свои обязанности, если в общении с ними вы будете использовать такие выражения, как “окажу вам поддержку”, “обсудим вместе”, “давайте вместе переосмыслим” и “должны взять на себя ответственность”. Некоторые слова и фразы лучше исключить из своего лексикона, например: “полная неразбериха”, “серьезная ошибка”, “недочет”, “катастрофа” и “некомпетентность”. Поручая подчиненным задание, стройте разговор следующим образом:

Подробно опишите цель, которой нужно достичь.

Объясните, какие выгоды принесет компании достижение этой цели.

Расскажите, как эта цель согласуется с общей стратегией компании.

Перечислите задачи, которые придется выполнить для достижения цели.

Разбейте эти задачи на отдельные задания.

Поручите эти задания конкретным сотрудникам.

Объясните, что и в какие сроки нужно сделать для выполнения каждого задания.

Продумайте систему показателей, которые помогут вам контролировать ход выполнения каждой из задач. Планируя график работы, будьте предельно конкретны. Например, задача может звучать так: “Опросить десять клиентов к третьему июня”.

Коучинг и наставничество

Хороший руководитель не только распределяет задания, но и берет на себя роль коуча и наставника. Необходимо различать эти важнейшие функции руководителя. Коучинг ориентирован на развитие конкретного умения или навыка. Руководители часто выступают в роли коучей, объясняя подчиненным их цели, задачи и обязанности. В основе наставничества лежит индивидуальная договоренность между руководителем, выступающим в роли учителя, и его подчиненным, которого он берет под свою опеку на неопределенное время. Наставник направляет его профессиональное развитие, делится своим опытом и помогает налаживать полезные деловые связи. Кроме того, наставник помогает подопечному формулировать проблемы и идеи, которые у того возникают. Встречи наставника с подопечным должны происходить регулярно по заранее составленному графику. Выступая в роли коуча или наставника, побуждайте сотрудников ставить перед собой важные цели, достижение которых потребует от них серьезных усилий.

В своем лексиконе коучу следует использовать такие побудительные слова и фразы, как “начнем заново”, “преодолеем” и “проявим инициативу”. Есть и фразы, которых ему лучше избегать, например: “просто выполняйте то, что сказано” или “я ваш начальник”.

Важность положительного настроя

Руководитель должен постоянно излучать оптимизм, внушать подчиненным жизнерадостный настрой и веру в успех. Во всем старайтесь искать положительные стороны. Привыкните говорить “сложная задача” вместо “проблема”, “высказывать мнение” вместо “критиковать”, “инвестиции” вместо “затраты”. Обсуждая с сотрудниками результаты их работы, покажите им, что вы цените их усилия, а критические замечания оставьте на потом. Не следует надеяться, что сотрудник сходу поймет все, о чем вы ему говорите. Поэтому в разговоре вы должны регулярно переспрашивать, все ли ему понятно. Ваш стиль общения может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на моральный дух в коллективе. Всегда помните, что задача руководителя — вдохновлять подчиненных на безукоризненное выполнение своей работы. Демонстрируйте увлеченность своим делом. Не замалчивайте проблемы, а говорите о них открыто, не забывая предложить варианты их решения. Любой руководитель должен знать, как вести себя с проблемными сотрудниками. Существует четыре основных типа проблемных сотрудников, к каждому из которых нужно найти особый подход:

• Задиры. С такими сотрудниками лучше переписываться по электронной почте, а не общаться лично, чтобы не провоцировать конфликт.
• Сотрудники с пассивно-агрессивным поведением. Отличительная черта этих сотрудников состоит в том, что на них нельзя положиться. Такие люди любят говорить о важной работе: “Все будет в порядке!”, однако не делают ее как надо. Руководитель должен постоянно следить за качеством работы таких сотрудников. Не пытайтесь разобраться в их психологии, а просто заставьте работать так, как следует.
• Хронические жалобщики. Игнорируйте недовольство таких сотрудников, пока они справляются с обязанностями. Не принимайте их жалобы близко к сердцу. В общении с такими людьми важно придерживаться принципа: “Работа прежде всего”.
• Грубияны. Вы не должны мириться с людьми, которые словесно оскорбляют других. Исключите ругательства из собственной речи. Чтобы остудить таких сотрудников, вовремя делайте им замечания.

Иногда обстоятельства вынуждают вас говорить “нет” в ответ на просьбы подчиненных. В таком случае следуйте нескольким простым рекомендациям:

• Говорите внятно, чтобы человек понапрасну не ждал от вас положительного ответа.
• Объясните причины своего отказа.
• Предложите что-либо взамен. Перейдите от обсуждения того, что сделать нельзя, к обсуждению того, что сделать можно.
• Говоря “нет”, будьте последовательны. Попробуйте удовлетворить просьбу сотрудника хотя бы частично.

Безупречных руководителей не бывает — время от времени все мы совершаем ошибки. Допустив промах, признайте свою вину в присутствии подчиненных и вышестоящего руководителя. Однако не увлекайтесь самобичеванием. Будьте объективны, оценивая последствия допущенной ошибки. Примите меры для ее исправления. Нет ничего хуже, чем перекладывать вину за свой промах на кого-то другого.

Проведение совещаний

Каждое совещание должно иметь повестку дня, в которой нужно указать его цель и перечислить вопросы, выносимые на обсуждение. Решите заранее, сколько времени вы выделите на рассмотрение каждого пункта повестки дня. На совещании не должно присутствовать больше людей, чем нужно. Если вы собираетесь проводить совещание с целью инструктажа, количество участников не должно превышать 30. Если речь на совещании пойдет о текущих проблемах, будет достаточно 12 участников. Если вы собрались искать решение этих проблем, соберите не больше 5 человек. Однако если совещание проводится для укрепления мотивации персонала или поиска выхода из кризисной ситуации, его участников должно быть столько, сколько вместит помещение. Деловое совещание должно обязательно содержать в себе недвусмысленный призыв к действию, например: “Задачи Х, Y и Z нужно выполнить немедленно”. Проводя совещание в формате мозгового штурма, ориентируйтесь на следующий план:

Обозначьте тему или цель.

Предложите участникам высказывать любые идеи, какими бы странными они ни казались. Воздерживайтесь от критических замечаний.

Попросите одного из участников записать высказанные идеи на доске, чтобы их видели все присутствующие.

На последующих совещаниях обсудите выбранные идеи во всех подробностях.

Джек Гриффин — автор книг о проблемах деловой коммуникации.

Начальник и подчиненные находятся на разных уровнях, поэтому им бывает очень сложно понять друг друга. Такое непонимание часто выливается в отрытую вражду и конфликты, которые разлагают атмосферу в коллективе, показывают руководителя в неприглядном свете. Между подчиненным и начальником возникают барьеры, порой непреодолимые. Для понимания подчиненного руководителю нужно попытаться представить себя на его месте, и это не настолько уж сложно, поскольку будущий начальник прежде чем им стать тоже побывал в роли подчиненного. У каждого руководителя есть свои и .

Как правильно общаться с подчиненными

Не умея правильно оценить человека, понять что им руководило в момент принятия того или иного решения руководитель сам становится заложником ситуации. Цепляя на всех стереотипные ярлыки, можно утратить доверие подчиненных. Но стереотипы («плохой», «хороший») в стандартных случаях облегчают понимание людей.

Руководители часто встречаются с типичными ошибками во взаимодействии с подчиненными. Так, выбитый из привычной колеи начальник может принять поспешное решение. «Поостыв» он может поменять свой взгляд на проблему. Уже однажды оказавшись в неприятной ситуации, шеф интуитивно будет ее избегать, не разобравшись в деталях. Или же недооценивая значение проблемы, руководитель оставляет ее без решения. Недостаточная оценка точек зрения сотрудников может негативно повлиять на последствия.

Читайте также: Раннее пробуждение — черта успешного человека?

Многие подчиненные используют по отношению к начальнику и коллективу такой феномен, как психологические игры. Они выбирают себе модель поведения и ее посредством пытаются получить выгоду:

• «Казанская сирота » — подчиненный намеренно избегает руководителя, не выполняет порученное задание, обосновывая такое поведение отсутствием интереса начальства, может пожаловаться вышестоящему руководству;
• «Меня рвут на части» – выставление себя жертвой из-за большой занятости и нагрузки, нерациональное распределение своих возможностей ведет к невыполнению избранного блока работы;
• «Святая простота» – через наигранную открытость и доверчивость, подчиненный вызывает к себе жалость и тем самым перекладывает свои обязанности на других;
• «Клоун» – непринужденность, веселость, чудаковатость дает возможность откладывать работу ради развлечения товарищей, вселяет уверенность в правильности такого балагурства и «сваливания» обязанностей на других;
• «Ах, какой я хороший» – случайно брошенная фраза об успехах, небольшое одолжение ставят фигуру этого подчиненного на уровень авторитета и примера среди коллег, что и является главной целью данного персонажа.

Подобные игры мешают продвижению работы и, пытаясь наладить трудовую дисциплину, начальник может использовать наказание по отношению к подчиненным. Выговоры, порицания и другие формы должны проявляться в той мере, чтобы не повредить грань уважения подчиненного. Он должен через наказание осознать свою вину, но при этом не нарушить контакта с руководителем. Также как и наказание, поощрение должно применяться в дозированной мере. Излишнее увлечение этим методом приводит к фамильярному общению и недовольству.

Многие люди ошибочно полагают, что заняв руководящий пост, можно расслабиться и просто наслаждаться жизнью. На самом деле начальник – это ответственная и серьезная должность, которая требует от человека максимальной концентрации. Кроме выполнения своих прямых обязанностей руководителю придется также налаживать контакты с подчиненными.

В первые недели и даже месяцы после назначения нового начальника все сотрудники компании будут присматриваться к шефу, анализировать его слова, действия, поступки и др. Именно поэтому очень важно при общении с подчиненными правильно выстроить коммуникативную стратегию и знать, чего нельзя говорить своим сотрудникам.

Я не верю, что можно чего-то достичь, только приказывая людям делать то или другое.
Вы должны, образно говоря, взяться за весло и грести вместе с ними.
Гарольд Дженин

Сила слова

Избежать возникновения многих проблем поможет правильно выбранная стратегия общения с коллективом. Хороший начальник должен всегда контролировать, что и как он говорит, именно от этого, во многом, зависит успешность совместной работы начальника и коллектива.

В истории известно множество примеров того, что силой слова можно убедить человека совершить определенное действие, поступок. Поэтому руководитель должен, в первую очередь, стать хорошим оратором, который сможет не только отдавать приказы, но и поддерживать энтузиазм своих подчиненных.

Запрещенные фразы при общении с подчиненными

Если вы хотите заручиться поддержкой работников, постарайтесь исключить из своей речи определенные фразы и выражения:

1. «Мы всегда делали это так»

Вместо употребления этого сомнительного аргумента постарайтесь привести убедительные доводы в пользу вашей точки зрения. Не давите своим авторитетом подчиненных, а наоборот, покажите, что вы готовы идти на компромисс и искать правильное решение вместе.

2. «Разберись в этом сам (сама)»

Если сотрудник обратился к вам за помощью, то, скорее всего, он уже перепробовал все возможные способы выполнения задачи и теперь нуждается в ваших советах.

3. «Ваш предшественник работал лучше»

Это очень обидное замечание, которое обязательно заденет самолюбие сотрудника. Не стоит сравнивать (по крайней мере вслух) своих подчиненных. Критика должна быть конструктивной: лучше всего сказать, что конкретно не так делает работник, чем переходить на личности.

4. «Тебе повезло, что тебя вообще взяли на работу»

Эта фраза, произнесенная боссом с соответствующей интонацией, может вызвать у подчиненного только одно желание – искать новое место.

5. «Мне не нужны твои объяснения»

Даже если вы очень рассердились и не хотите говорить с сотрудником, найдите в себе силы успокоиться и выслушать его. Помните, что диалог – это путь к компромиссу.

6. «Я все время наблюдаю за тобой»

Начальник – это не воспитатель в детском саду, который контролирует каждый шаг служащих. Предоставьте своим подчиненным больше свободы, только в этом случае их работа станет более продуктивной.

7. «Это глупая идея»

Не стоит давать такую оценку суждениям своих коллег (даже, если вы на самом деле так думаете). Постарайтесь смягчить фразу: «Это не совсем то, что нам нужно», «Продолжай работать в этом направлении» и др.

8. «Я знал, что ты не справишься»

Прежде, чем произносить это вслух, подумайте о том, что работнику, который провалил задание и так сейчас несладко. Постарайтесь не усугублять ситуацию, а, наоборот, поддержать подчиненного, самомнение которого находится на нулевой отметке.

Друг или начальник? | Директор информационной службы

Любой руководитель рано или поздно задается вопросом, какой стиль управления избрать, насколько стоит погружаться в «дружеское» общение с подчиненными. Конечно, каждый выбирает свою модель поведения с подчиненными — исходя из принципов компании, ее кадровой политики и сложившихся устоев и корпоративной культуры. Для начала давайте определим наиболее часто встречающиеся модели поведения руководителей в отношениях с подчиненными.

Один из наиболее корректных, на мой взгляд, подходов к управлению — общение на основе увлеченности совместным рабочим процессом. Здесь руководитель выступает лидером, новатором, генератором и одновременно ключевым игроком в бизнес-процессах. Важно, что руководитель вовлекает в работу сотрудника с позиции творческого процесса. Это и является основой для общения в коллективе. В таких командах ярко действуют социально-психологические механизмы, и при правильном включении экономических рычагов можно добиться высоких результатов труда. В коллективе, занятом большим общим проектом возникает благоприятный психологический климат.

Существует и прямо противоположная модель, подразумевающая дистанцирование руководителя от общения в коллективе. Эта модель, скорее, присуща начинающим руководителям. Плюс в том, что определенная дистанция подчеркивает производственный, личный авторитет начальника. Безусловно, какая-то дистанция необходима — в рамках общей субординации. Но она должна быть осознанной и руководителем, и подчиненными как неотъемлемая составляющая коммуникации в общей структуре.

Если такой стиль поведения становится более доминантным, можно говорить о модели подавления, которая практически разрушает все возможные связи между сотрудниками — как производственно-профессиональные, так и личностно-психологические. За этим скоро следует отторжение членами команды авторитета начальства, развитие негативных взаимоотношений, нарушение климата в коллективе в целом.

Не нужно испытывать иллюзий типа «боятся, значит уважают». Этот тезис уже давно не работает в практике руководства. Использование такой модели подавления рано или поздно может привести к печальным последствиям.

Еще одна вполне демократичная и комфортная для сотрудников и руководителя модель — общение на основе дружественного взаиморасположения. Здесь вертикальные и горизонтальные отношения строятся на основе доброжелательности, внимательности и открытости друг другу — конечно, в рамках разумного.

В настоящее время многие сотрудники (и кандидаты в поиске работы) ориентируются на благоприятный психологический климат в коллективе. При данной модели их ожидания вполне оправдываются.

Другой вариант, также довольно часто используемый, — это фамильярное общение, или панибратство. Существует четыре зоны комфорта: интимная, личная, социальная и публичная. В данном случае руководитель внедряется в «личную» зону своих подчиненных, тем самым формируя ложный авторитет. Неформальное общение зачастую помогает эффективнее решать рабочие вопросы. Однако подчиненные при таком стиле поведения руководителя не воспринимают его как начальника или хозяина бизнеса. Фривольное общение «расшатывает» механизм делегирования, соблюдение сроков работ, добросовестное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Наиболее очевидное последствие такого стиля руководства — «размывание» зон ответственности каждого сотрудника. Часть сотрудников, считая себя приближенными к руководителю, перестают активно концентрироваться на профессиональных задачах, регулярно отпрашиваются по личным делам, нарушают рабочую дисциплину, деморализуя коллектив. Может возникнуть неприятная ситуация, когда подчиненный для достижения цели начинает использовать ту информацию, которая поступила к нему при неформальном общении. В итоге страдает бизнес-процесс, возникает дискомфорт у начальника. Конечно, работая совместно долгое время, сотрудники начинают испытывать к друг другу доверие. Но важно не переступать черту.

С начальством на «ты»

Если говорить о современной практике, то уже достаточно давно мы наблюдаем распространение неформальных отношений как по горизонтали, так и по вертикали. Многие компании пришли к тому, что сотрудники обращаются друг к другу на «ты», независимо от возраста и должности.

В целом, в условиях рыночного подхода к кандидатам, сотрудникам и конкурентам, работодатели стараются, чтобы их организация стала для персонала вторым домом. Однако сейчас можно говорить о двух подходах в неформальных отношениях.

Первый подразумевает довольно простую логику. Неформальные отношения, будучи вполне естественным явлением, развиваются в коллективе вместе с ростом самой организации. С этим феноменом довольно сложно бороться. Так не лучше ли использовать его для достижения целей компании?

Второй подход прямо противоположен. Его придерживаются, кстати, многие крупные российские компании. Он подразумевает, что сотрудники полностью концентрируются на рабочих процессах, а неформальные коммуникации считаются ослабляющими формальную власть, подрывающими официально принятые взаимоотношения. При таком подходе не практикуются корпоративные мероприятия и совместное проведение внерабочего времени.

Что самое интересное, при проведении опросов линейных сотрудников, менеджеров среднего и высшего звена, работающих в подобных организациях, были выявлены противоположные мнения. Тем не менее подавляющее большинство опрошенных считает, что неформальное общение с коллегами во время и по окончании рабочего дня способствует совместной работе, обмену опытом, облегчает рабочие взаимоотношения, сплачивает коллектив. И, что очень важно, помогает новичкам быстрее влиться в коллектив. А тотальный контроль в рамках преобладающего формального общения снижает ощущение собственной значимости у сотрудников.

Останавливаясь конкретно на ситуации в сфере ИТ-структур, трудно не упомянуть определенные стереотипы того, какими видятся «айтишники» извне. Большинство ИТ-специалистов (почему-то без разделения на программистов, специалистов по поддержке, сисадминов и т. п.) отрицают руководство и правила бизнеса, упрямы, эгоцентричны, зачастую замкнуты.

Могу сказать, что эти специалисты просто логически реагируют на предлагаемые условия работы. ИТ-специалисты, как правило, являются самоорганизованными, логичными, упорядоченными сотрудниками с аналитическим складом ума и неплохим чувством юмора. Фактически каждый ИТ-специалист — это «микроменеджер», так как в своей работе координирует определенные процессы других сотрудников или каких-то систем. В итоге по мере обретения ИТ-опыта он становится саморегулирующейся бизнес-единицей.

При этом ИТ-специалистам важно принимать корректные решения и существовать в рамках правильных и технологичных процессов. И в коллективе им кажется практичнее и логичнее работать с авторитарным руководителем, знающим свое дело, а не с «руководителем-ангелом», который не является профессионалом.

Татьяна Акимкина, руководитель группы консультантов холдинга «Империя Кадров»; [email protected]

«Сам себе менеджер»

Так как же построить эффективную систему общения с ИТ-департаментом, отделом или проектной группой? Какую роль играет неформальное общение в этой системе? Можно начать с самых базовых принципов коммуникаций.

Во-первых, один из важнейших принципов построения отношений с подчиненными специалистами в ИТ — это взаимоуважение. Здесь есть два основных момента. С одной стороны, внутри отдела руководитель должен уважительно относиться ко всем инициативам и претензиям подчиненного. Именно линейные специалисты видят ситуацию изнутри, знают обо всех сложностях, могут спрогнозировать возможные проблемы с тем или иным оборудованием или программным обеспечением.

С другой стороны, крайне важно, чтобы ИТ-специалистов уважали сотрудники остальных департаментов, большинство которых к ИТ никак не относятся. Ведь подавляющее количество работников воспринимают ИТ просто как поддерживающую службу. На самом же деле работа этого отдела заключается в создании, поддержке и модернизации интегрированных систем, внутри которых осуществляется обычно весомый пласт работы практически любой организации.

Учитывая современное «вплетение» ИТ в деятельность компаний, автоматизацию всех возможных процессов, можно сказать, что ИТ-специалисты попросту обеспечивают пользователей всем необходимым инструментарием для эффективной работы. А порой даже учат, как произвести какую-то операцию более качественно и быстро.

Во-вторых, ИТ-специалистам тяжело работать в компании с противоречивыми регламентами и отсутствием структурности. Поэтому, прежде чем ожидать от них эффективной работы, необходимо чтобы группа существующих специалистов четко сформулировала функциональное наполнение должности, определила основные задачи и инструменты их решения.

Здесь, безусловно, важен «правильный» руководитель ИТ-департамента. Он должен быть не просто хорошим менеджером, но и опытным специалистом, имеющим практические навыки в различных областях ИТ.

Как уже было сказано, линейные ИТ-сотрудники — «сами себе менеджеры», а значит, им нужен начальник с большим опытом, который смог бы направить их в действиях, скоординировать группу, расставить правильно приоритеты в соответствии с навыками подчиненных. Таким образом, чем меньше в организации противоречивых правил, нелогичных решений и запретов, своевольного менеджмента, тем больше ИТ-специалисты будут довольны. Поэтому, когда нет жестких правил (а те, что есть, — логичны) и руководство ориентируется на результат, оказывая поддержку и помощь, ИТ-персонал лоялен, открыт, заинтересован и крайне общителен. В противном случае можно будет ожидать лишь отделения этих сотрудников от коллектива.

В-третьих, важным принципом взаимодействия с ИТ-департаментом и его сотрудниками является принцип вовлеченности. Необходимо периодически приглашать ведущих специалистов на советы директоров, собрания по всем вопросам, даже не относящимся к ИТ. Таким образом, они будут видеть проблемы компании с разных сторон, смогут включиться в процесс принятия решений и иметь право голоса. Такая мера полезна еще и потому, что айтишники обладают системным мышлением и видят рациональные перспективы многих процессов, а следовательно, смогут предложить интересные деловые решения. И здесь важно, чтобы специалист был услышан и получал обратную связь.

В целом расстановка или рокировка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива. В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Он должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять индивидуальный подход к людям с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководителя во многом зависит именно от того, насколько он опирается на коллектив, на свой опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

Неформальные ИТ

Как показало исследование, проведенное HeadHunter,

в 45% российских компаний общепринятой формой является обращение по имени и отчеству. Лишь в 36% компаний сотрудники обращаются к своему руководству на «ты».

При этом приемлемым считается обращение по имени в любой удобной форме. В таких организациях дистанция между начальником и подчиненным не так ощутима, а отношения в коллективе более близкие. Отмечено, что наиболее неформальные связи налажены в компаниях, специализирующихся на ИТ: на «ты» здесь обращаются в 70% случаев.

Интересно, что чем больше численность компании, тем чаще отношения становятся более формальными. В 85% многопрофильных холдингов и крупных производственных предприятий принято обращение на «вы».

Тем не менее большинство руководителей может общаться с подчиненным на абстрактные темы, а в каждой третьей компании сотрудник может поделиться с начальством своими проблемами. Жесткий стиль общения, при котором не поддерживается никаких неформальных отношений, соблюдается в 17% компаний.

Любопытно, что лишь в 37% организаций руководитель может публично устроить подчиненному «разбор полетов», если тот провинился.

 

Выгодная дружба

Как подчеркивают в МАСМИ, обращение на «ты» или на «вы» не свидетельствует о наличии или отсутствии неформальных отношений на работе. Разумеется, сотрудники, охарактеризовавшие свои отношения с начальством как неформальные или дружеские, несколько чаще обращаются друг к другу на «ты», чем другие. Однако значительное их число при этом сохраняет обращение на «вы», а есть и такие, кто обращается к руководству на «вы», в то время как начальство к ним — на «ты». Многие предпочитают не афишировать свою дружбу с шефом, обращаясь на «ты» лишь в неофициальной обстановке.

Кроме того, существенное значение при выстраивании общения имеет гендерное сочетание. Неформальные отношения чаще всего складываются между подчиненным и начальником одного пола, и в этом же сочетании реже всего встречается обращение на «вы». В ситуации же, когда начальником является женщина, подчиненные мужчины в большей степени склонны держать дистанцию в отношениях с ней.

В этом случае чаще всего встречается и обращение на «вы». 70% офисных сотрудников предпочитают поддерживать со своим начальством отношения, которые они сами обозначают как «дружба». При этом такая дружба не всегда бескорыстна. 48% из тех, кто старается поддерживать дружеские отношения, признались, что считают такое поведение выгодным для себя — как в материальном, так и в нематериальном аспекте.

Кроме того, важна харизма руководителя. Многие отмечают, что их начальник настолько обаятельный человек, что поддержание хороших отношений происходит само собой.

Еще одним важным фактором являются общие интересы и увлечения. Наиболее ярко это проявляется в сходстве взглядов на решение рабочих задач.

Наконец, существенным фактором в формировании дружеских отношений для российских сотрудников является наличие общих знакомых. 20% друзей босса имеют общий круг знакомых.

Николай Смирнов

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Как быть с подчиненными. Деловое общение руководителя с подчиненными. правил делового этикета в общении с подчиненными

1. Даёт оценку проделанной его подчинёнными работе Сама процедура принятия руководителем отчётности – всегда хороший повод для подведения итогов работы. Если есть герои, то руководителю надо обязательно похвалить отличившихся, желательно прилюдно. Если у кого-то не всё

автора Рябых Андрей Владиславович

Продуктивное общение Разговор — это тот процесс, который конкретизирует наши отношения. Допустим, вы правильно выбрали позу, уловили настроение собеседника, так сказать, заложили благоприятный фундамент для начала разговора. Теперь главной задачей является правильное

Из книги автора

Невербальное общение От того, насколько хорошо человек выглядит, зависит успех в общении с другими людьми, особенно во время деловых контактов. Управлять первым впечатлением о себе можно и нужно, и в этом деле внешний вид способен как помочь, так и навредить. Правильно

Правоохранительная практика нередко ставит руководителя в слож­ные и достаточно деликатные ситуации, в которых соблюдение пра­вил поведения, рекомендованных этиками и психологами, помогает значительно снизить нервное напряжение и предостеречь от оши­бок. Служебные отношения многообразны, поэтому и правил пове­дения руководителя множество. Чтобы описать эти правила, потре­бовались бы целые тома пособий по подготовке управленческого персонала. Мы же просто приведем своеобразный кодекс поведе­ния руководителя, составленный специалистами в области управле­ния на основе обобщения отечественного и зарубежного опыта.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и уме­ ния, принципиальность и человечность. Это означает, что компетент­ность в служебных вопросах и порядочность в поведении — слагае­мые истинного руководителя. Следует быть смелым и решительным: ничто так не компрометирует руководителя, как безынициатив­ность и трусость, нежелание брать на себя ответственность, посто­янное ожидание указаний сверху.

Практика служебного общения выработала ряд правил поведения руководителя, следование которым способствует созданию психоло­гически комфортной атмосферы в коллективе, способствует упроче­нию отношений руководителей и подчиненных. Среди правил поведе­ния руководителя первоочередное значение имеют следующие.

1. Будьте фактическим, а не номинальным лидером, в сложных си­туациях всегда берите на себя инициативу и ответственность — тогда вы будете зажигать людей и вести их за собой, а не подталкивать их. «обжигая» их при этом грубым словом, унижая их бестактностью, недо­верием, предвзятостью.

При неудаче не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите при­ чину их в себе. С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, не способные предугадать их и подготовиться к ним.

Постоянно изучайте подчиненных, знайте их деловые, мораль­ ные и иные качества, семейное положение, бытовые условия и т.д. Это поможет вам при распределении заданий учитывать опыт и способно­ сти каждого подчиненного. Каким бы трудным ни было задание, оно должно быть посильным и, следовательно, выполнимым. Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, чтобы он мог действовать сознательно и проявлять инициативу. Нельзя поручать подчиненному одновременно несколько важных и срочных заданий. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно взваливать всю работу только на себя, считая подчиненных неспособными ее выполнить. Никогда не делайте сами того, что могут сделать подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать пример.

Выполнение каждого задания всегда контролируйте: отсутствие контроля может навести сотрудника на мысль о ненужности выполняемой работы. Вместе с тем не подменяйте контроль мелочной опекой. Будьте требовательным, но не придирчивым. Никогда при этом не «козыряйте».

Когда предлагаемое сотрудником решение в принципе не противоречит вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы.

Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу.

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-либо вопросе, напротив, поддержите его. Хорошая репутация подчиненного — это похвала руководителю.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они обязательно будут выполнены.

Старайтесь постоянно поддерживать материальную и моральную заинтересованность подчиненных в результатах труда. Не увлекайтесь наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что остальные средства воздействия исчерпаны. Действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому сотруднику с учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

12. Держите себя с людьми ровно, проявляйте выдержку, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще. Помните правило: «Когда человек в гневе кричит, то он смешон».

Будьте простым и доступным в общении, но не допускайте фамильярности. Репутация доброго руководителя заслуживает уважения, репутация «добренького» — унизительна.

Избегайте в споре резкостей и оскорбительных выражений. Ста­райтесь разобраться в аргументах оппонента, поставив себя на его место.

Помните, что уважение к руководителю со стороны подчиненного — действеннее властных полномочий. Оно способно подвигнуть последнего на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Без надобности не делайте замечания подчиненному в присутствии третьего лица, чтобы не унизить его. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно заочно, высказывайте свои претензии к ним открыто. Помните афоризм: похвала, высказанная заочно, рано или поздно дойдет до ушей того, к кому она относится, недоброжелательные слова доходят сразу.

Будьте строгим и придирчивым в оценке собственных достоинств и заслуг и более терпимым и благожелательным в оценке своих подчиненных. Оценивая поведение подчиненного, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большого значения.

Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменять неправильные решения. Вместе с тем не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что нужно скорректировать.

Внимательно и благожелательно выслушивайте любую критику и любое предложение подчиненных. Руководитель, пренебрегающий спра­ведливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять. Учите подчиненных (но не поучайте их) и сами учитесь у них.

Следите за своей речью. В манере говорить проявляются профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя.

Будьте оптимистом, в сложных ситуациях не теряйте бодрости духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела. Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Шутка снимает напряжение, создает обстановку доверия и доброжелательности.

Будьте невосприимчивы к лести. Подхалимство и неумеренные восхваления часто кружат головы незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку, результаты своей деятельности и окружающих их людей.

Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «особо приближенных», чтобы обеспечить поддержку в коллективе. Результат бывает, как правило, противоположным.

Точность и обязательность — непременные качества руководителя. Он никогда не опаздывает и требует того же от подчиненных.

Следует быть принципиальным (но не упрямым!) не только со своими подчиненными, но и в обращении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел на своем участке, отстаивать интересы дела.

Не допускайте мелочной опеки подчиненных, старайтесь разви­вать их инициативу.

Старайтесь не применять меры дисциплинарного воздействия (поощрения, наказания), которые могут вызвать неприятие коллектива. Дисциплинарное воздействие обязательно должно быть своевременным, справедливым и понятным.

Избегайте иронической оценки действий и поступков подчиненного, особенно в присутствии других членов коллектива, ибо она, как правило, вызывает обиду.

Критикуя подчиненного, критикуйте его за конкретные поступ­ки, но не саму личность. Особенно неблагоприятные последствия имеют действия тех руководителей, которые, не имея устойчивого стиля работы, шарахаются от состояния беспечности, благодушия к «закручиванию гаек», оскорблению достоинства подчиненных. Критикуя действия других, начальник должен помнить, что подчиненный защищает не только свою точку зрения, так сказать, «свой интерес», но также и свой престиж, свою профессиональную честь, свое право на уважение, причем порой трудно сказать, какой из этих факторов для него является наиболее важным.

Не следует упускать из виду, что каждый начальник является в то же время и подчиненным по отношению к вышестоящему руководству. Поэтому ему необходимо знать и соблюдать некоторые основные правила поведения подчиненного, среди которых можно выделить следующие:

уважать начальника, а не угождать ему;

быть вежливым, а не льстивым;

вести себя с достоинством, но без высокомерия;

быть скромным, а не смиренным;

проявлять разумную инициативу, но не самовольство;

быть правдивым, но тактичным;

быть исполнительным, но не подобострастным; иными словами, подчиненный должен выполнять все требования субор­динации, но не терять при этом своего достоинства.

Эффективность любого из названных здесь правил зависит от отношения к ним коллектива: являются ли они нормами поведения отдельных сотрудников, большинства или всех членов коллектива, а также насколько моральные качества руководителя сочетаются с нравственными качествами подчиненных. При высокой сознатель­ности и дисциплинированности всех членов коллектива деятельность руководителя начинает напоминать работу дирижера, который, «от­работав» с каждым музыкантом его партию, далее заботится лишь о слаженности звучания оркестра.

Негласные и гласные правила поведения в трудовом коллективе зачастую устанавливают для оптимального взаимодействия между руководством и подчиненными, а также для правильного общения сотрудников друг с другом. Если иметь элементарные знания в данной области, можно избежать множества ошибок и недоразумений, которые, к сожалению, нередко случаются в коллективе.

Задача начальства

Какова же задача стоит перед начальником? Любой руководитель, зная элементарные правила поведения в коллективе, прежде всего должен быть требователен к себе и являться примером для подчиненных. Ему нужно четко и грамотно ставить перед подчиненными задачи, а также объяснять, каким должен быть результат. Если младший по службе коллега справляется с заданием без замечаний и в намеченные сроки, то управляющему необходимо поощрять сотрудника. Причем, чем больше заслуг — тем больше награждение.

Если же подчиненному не удается выполнить намеченную задачу, то критикуя его, не следует переходить на личности. Разумная критика должна касаться лишь деловых вопросов, нельзя вмешиваться в личную жизнь сотрудника.

Перед начальником стоит еще одна задача — защита своих сотрудников от вышестоящего начальства. Ему необходимо по возможности оберегать подчиненных и от руководства компании, и от нападок извне.

Поведение сотрудников и начальника

Правила поведения в коллективе предписывают начальнику следующий важный навык: он должен грамотно отдавать распоряжения. Как и в какой форме это делать? Главное — учитывать характер, личность подчиненных и обстоятельства. Приказывать следует лишь в крайних случаях, когда ситуация выходит из под контроля или сотрудник недобросовестно выполняет свои обязанности.

Желательно распоряжения давать в мягкой форме, в виде просьбы. Это создаст доброжелательную атмосферу в коллективе, и сотрудники быстрее и добросовестнее выполнят поставленное поручение.

Как относиться к начальнику

Правила поведения сотрудников в коллективе почти всегда одинаковы. Во-первых, каждый член коллектива, имеющий над собой начальника, не должен относиться к нему как к личному врагу. А во-вторых, работник должен создавать в обществе, где он проводит сутки напролет, доброжелательную атмосферу — но не навязывать другим свою точку зрения. Если мнение одного сотрудника не сходится с мнением другого, то личную позицию необходимо вводить гибко и мягко, при этом не льстить и не угождать начальству.

Отстаивать собственное мнение необходимо, соблюдая интересы организации. Ни в коем случае нельзя, обойдя мнение начальника, обращаться к вышестоящему руководству за помощью. Этим сотрудник ставит под сомнение профессиональные качества руководителя и снижает мнение руководства о нем.

Взаимоотношения между коллегами

Каждый сотрудник должен с уважением относиться к другим членам коллектива. Для этого необходимо найти правильный тон общения. Он должен быть дружеским, доброжелательным, иначе взаимосвязь будет нарушена. Правила поведения человека в коллективе, особенно в рабочем, должны быть прежде всего устремлены на плодотворный, творческий подход к делу и на доброжелательную обстановку.

Рассмотрим некоторые случаи, когда в коллектив приходит новый руководитель. Насколько он сумеет управлять новым обществом и сможет ли избежать досадных ошибок?

Каким должен быть руководитель?

Известно, что шансы на успех больше даются тому, кто наделен обаянием или, как сейчас говорят, харизмой. Для начальника под харизмой можно обозначить следующее:

• приятную, впечатляющую внешность и зычный голос;
• энергичность, желательно даже повышенную;
• наличие каких-либо отличительных способностей;
• личное обаяние, доброжелательность;
• умение руководить коллективом, вести за собой людей.

Правила поведения в коллективе бывают разные, поэтому, придя в новую команду, начальник должен внимательно следить за реакцией каждого сотрудника. Чем раньше он поймет, кто является формальным и неформальным лидером в коллективе, кто формирует общественное мнение, кто исполняет роль «серого кардинала», тем легче ему будет в дальнейшем исполнять свои обязанности.

Налаживание взаимоотношений

Разумный начальник чутко присмотрится как к тем, кто встретит его тепло и доброжелательно, так и к тем, кто, наоборот, будет вести себя отчужденно. И с «теплыми», и с «холодными» он должен сблизиться как можно скорее. Особенно с последними, чтобы сгладить неприятное впечатление от первой встречи.

При первом удобном случае руководителю желательно собрать всех на корпоративную вечеринку и понаблюдать за поведением сотрудников. Зачастую люди в подвыпившем состоянии расслабляются и говорят правду. Заодно начальник поймет, кто более или менее подвержен «зеленому змию».

Пока новый руководитель не вник в суть взаимоотношений коллег, лучше правила поведения в коллективе резко не менять. С женским коллективом крайне необходимо наладить хорошие взаимоотношения, так как именно женщины формируют общественное мнение.

Безусловно, начальник должен быть компетентным в своем деле, но в первое время страстное желание показать себя во всей красе необходимо в корне ликвидировать. В устоявшемся обществе все «роли» распределены, и ломать устоявшуюся систему — это все равно, что нажить себе врагов. При этом можно неосторожно сморозить глупость и заработать соответствующий ярлык, который потом с трудом придется отдирать.

Правила поведения в коллективе на работе, где все новички — это единственный случай, когда стоит поставить все точки над i и обозначить свое место под солнцем.

В чем состоит задача руководства?

Для адаптации в новом обществе каждый человек, будь то начальник или сотрудник, нуждается в некотором времени. Обычно это длится около трех месяцев. После (начальнику в первую очередь), необходимо показать себя с лучшей стороны и приступить к решительным действиям. Если этого не произойдет, люди не будут его воспринимать всерьез и уважать. Скромность украшает руководство до некоторого времени.

Новому руководителю легче заметить недочеты на новом месте. Отдавая распоряжения, он не должен сидеть сложа руки. Это резко поднимет его в глазах коллег. Правила поведения и общения в коллективе, который уже сложился, диктуют начальнику не рубить все с плеча, не торопиться менять и устанавливать свои «законы».

Главная задача руководителя — это привлечение единомышленников, людей, которые для достижения общей цели готовы пожертвовать чем-либо. Такие иногда могут спорить до хрипоты, ошибаться, но идти к намеченному. А людей, заглядывающих в рот руководителю и старающихся всячески угодить, желательно избегать. Как правило, их поступки нацелены на достижение собственного продвижения вверх.

Нормы и правила поведения в коллективе, где есть «странные» сотрудники

В любом коллективе собираются люди с разными характерами. Зная некоторые особенности поведения, можно избегать множества неприятных ситуаций. Условно людей, подрывающих желание других исполнять свои обязанности, пожирающих драгоценное время коллег, делят на четыре вида:

• скандалисты;
• сплетники;
• жалобщики;
• болтуны.

К скандалистам относятся люди, всячески ищущие поводы к склокам. Любая мелочь выводит их из себя, включая перегоревшую лампочку или неработающую кофеварку. Если подобные люди начинают досаждать, то тот, на кого они направили свою энергию, не должен идти у них на поводу и ругаться в ответ. По сути, такие люди провоцируют других на ссору и всегда выходят «победителями» из подобной ситуации. Доброжелательные работники, не привыкшие к подобным скандалам, почти на сто процентов окажутся побежденными. Поэтому будет мудрее не обращать внимания на провокацию скандалиста, выслушать все его обвинения в свой адрес и даже посочувствовать им. Это охладит пыл склочника.

Если один из сотрудников начинает ощущать странное поведение коллег при его появлении, замечает недоумевающие взгляды, брошенные на него, то он должен понимать, что стал жертвой сплетника. При подобной ситуации необходимо вычислить человека, распространяющего слухи, — и в дальнейшем всячески избегать общения с ним.

Жалобщиков можно распознать по тому, что у них «всегда все плохо». И на работе, и дома, и дети, и родители — все больны, плохо учатся и так далее. Они не могут закончить свои дела, будь то ремонт или чтение книг. Необходимо знать, что стоит один раз помочь таким людям в решении проблем, как это станет постоянным занятием. Поэтому жалобщику нужно сочувствовать, выслушивать его жалобы — и тут же рассказывать о своих.

Болтуны — это самый надоедливый тип людей, которые на работе практически пожирают время других людей. Своими разговорами они не дают другим сосредоточиться на самых элементарных вещах. Единственное спасение от болтунов — это хороший книжный шкаф, а на худой конец преграду можно соорудить из цветов или обычных сканеров.

Суть отношений между начальником и подчиненным кажется предельно простой: начальник приказывает, контролирует и принимает работу подчиненного, подчиненный выполняет даваемые ему задания. Но если бы все было так просто, у руководителей не возникал бы вопрос «Как вести себя с подчиненным?».

В прежние времена немногие начальники беспокоились о том, чтобы выстроить благоприятные отношения с подчиненными. Люди трудились без сна и отдыха за сущие копейки (рабы и крепостные и вовсе бесплатно), а отношение руководства к ним было безразличное, пренебрежительное и нередко жестокое.

И в наше время, к сожалению, есть начальники безнравственные и нечестные , не учитывающие законные права и интересы работников. Это те случаи, когда «людей за людей не считают».

Недобросовестные работодатели пользуются тем, что сегодня многие люди готовы работать подобно рабам, «за еду» или из страха, что при увольнении с нелюбимой и нестерпимой работы они не смогут найти никакую другую (нередко это не просто страх, а реалии безработицы). Это актуальная и болезненная для многих тема, требующая отдельного рассмотрения.

В ХХ веке особую, «защитную» функцию работников стали выполнять профессиональные союзы . Они создавались для того, что разрешать конфликтные ситуации в коллективе и защищать работников от произвола начальства.

Сегодня профсоюзы также функционируют, но жизнь в XXI веке такова, что каждый человек привыкает полагаться только на себя и свои силы и не возлагает особых надежд на то, что в случае неприятностей с начальством, ему поможет коллектив или профсоюз.

Трудовые отношения между работником и работодателем в наши дни регулируются законодательными актами , главным из которых является Трудовой Кодекс. Но закон, к сожалению, не всегда и не всеми соблюдается. Чтобы работник трудился добросовестно, а начальник относился к нему уважительно, не достаточно знать законы и помнить обязанности, описанные в трудовом договоре и должностной инструкции.

В наши дни только плохой начальник не думает о том, чтобы наладить правильные, доверительные, но в то же время учитывающие субординацию, отношения с работающими под его руководством людьми.

Руководство сегодня понимает, что «первую скрипку» в деле успешности и эффективности работы предприятия играет желание работника трудиться, напрямую зависящее от отношения к начальству и непосредственному руководителю.

Все большее количество работодателей стимулируют работников не «кнутом», а «пряником».

Что значит быть подчиненным?

Современный подчиненный это не послушный раб и не безропотный рабочий, это личность с амбициями, потребностями в самореализации, уважении, признании, это образованный и квалифицированный профессионал, с высоким IQ и творческим потенциалом.

Несмотря на то, что на формальном уровне царит принцип господства и подчинения, реальные хорошие рабочие отношения между начальником и подчиненным строятся на равных .

Сегодня, если начальник не соблюдает законные права работника, не уважает его и проявляет свою личную неприязнь через разговор на повышенных тонах, неконструктивную критику, оскорбления, притеснения и так далее, работник имеет право уволиться . Он не обязан оставаться и пытаться наладить отношения с начальником, если этого не желает.

А вот у начальника иная ситуация. Если он хочет, чтобы работа спорилась и его подчиненные трудились «на отлично», он должен стараться выстраивать правильные взаимоотношения с ними, иначе постоянная текучка кадров ему обеспечена.

Именно неумение руководителя грамотно вести себя с подчиненными рождает проблему негативного отношения работника к руководству и своей работе.

Неверно выстроенные взаимоотношения между начальником и подчиненны зачастую являются основной проблемой , хотя начальники, как правило, думают, что все проблемы из-за того, что их подопечные ленивы, глупы или некомпетентны.

Как командовать, не командуя?

И начальники, и подчиненные обычно жалуются на непонимание и нежелание понять друг друга, по факту же проблема в неприятии личности начальника подчиненным и/или наоборот, то есть в личной антипатии и нежелании сотрудничать.

Рабочее общение между начальником и подчиненным, грубо говоря, сводится к тому, что первый отдает приказы, а второй их выслушивает и приступает к выполнению. Поэтому начальнику, прежде всего, нужно научиться правильно отдавать распоряжения .

Намного лучше, когда руководитель не принуждает, а убеждает подчиненного выполнить то или иное задание. Это демократичный подход в управлении, когда подчиненный чувствует себя не марионеткой или простым исполнителем, а соратником, доверенным лицом, участником общего дела.

Пример:

1. Принуждение: «Напишите отчет до обеда, иначе – выговор».
2. Убеждение: «Постарайтесь, пожалуйста, написать отчет до обеда. Времени немного, но я в Вас верю. Если успеете, мы сдадим отчет быстрее остальных отделов и выгодно отличимся».

1. Обращаться к подчиненному по имени . Существуют разные формы обращения, но не так важно на «Ты» или на «Вы», с отчеством или без отчества идет обращение к подчиненному (тут все решает воспитанность и интеллигентность конкретного лица), как сам факт уважительного, личностного обращения к человеку по имени. Просто «Ты», «Он»/«Она», грубое «Эй, ты!» или уничижительное «Этот, в сером пиджаке!» оскорбляет и моментально настраивает против.
2. Общаться в конструктивном или нейтрально-положительном ключе. Рабочий разговор это не общение двух друзей или врагов, это деловая беседа партнеров, она должно проходить на равных. Одинаково плохо и когда руководитель вступает в слишком теплые отношения с подчиненным и когда он открыто выражает свою неприязнь, без конца неоправданно критикует, отчитывает, ругает.

Поменьше негатива! Если критиковать, то конструктивно и с глазу на глаз, а не прилюдно! Лучше лишний раз похвалить сотрудника за старания, даже если он что-то сделал не так, улыбнуться ему и выразить уверенность, что в следующий раз все получится как надо.

Абсолютно недопустим пренебрежительный, выражающий превосходство или грубый тон речи, насмеши, сарказм, оскорбления и иная вербальная агрессия.

1. Говорить на «понятном» языке . Если заранее известно, что подчиненный не поймет сложных слов и терминов, лучше избегать их или сразу же после произнесения пояснять их значение.
2. Задавать вопросы и советоваться . Если задание произносится в вопросительной форме («Сможете Вы завтра сделать еще и эту работу?») или как просьба дать совет («Как Вы считаете, что если сделать так…?»), оно воспринимается не как приказ, а именно как просьба.

Такой прием лучше использовать не слишком часто и не со всяким работником. Если работник, к примеру, хочет занять место своего руководителя, такое великодушие и лояльность он может принять за слабость и «сесть на голову», а потом и «пойти по головам».

Даже если человек на своем месте и работа ему нравится, он не может работать «за спасибо». Пока миром правят деньги, работники будут трудиться за зарплату.

Но дело в том, что зарплата, как правило, остается одинаковой трудится ли работник, вкладывая свою душу, или делает работу «лишь бы сделать».

Чтобы организация была успешной, а коллектив работал как хорошо налаженный механизм, работников нужно мотивировать и материально и нематериально. Работник должен видеть личную выгоду, чтобы у него был интерес к работе, а не просто желание кое-как отработать норму и уйти домой.

Тип авторитетного руководителя и типы подчиненных

Подчиненным приятнее, эффективнее и охотнее работается с теми начальниками, которых они уважают и чей авторитет признают.

Чтобы быть уважаемым подчиненными начальником, рекомендуется стать:

Когда начальник знает о профессиональных возможностях, склонностях, талантах, интересах своего подчиненного и учитывает их, он воспринимается не как «Цербер», а как наставник .

Хотя каждый работник особенный, существует классификация типов подчиненных в зависимости от степени их эффективности в работе:

Это не единственная классификация типов подчиненных, но знание даже одной классификации может подсказать, как найти подход к тому или иному сотруднику.

Именно умение сочетать индивидуальный подход к каждому работнику и выбор мягких, демократичных методов управления всем коллективом и является ответом на вопрос о том, как вести себя с подчиненными.

1. И. К. Адизес “Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует”
2. Д. Шервуд “Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем”
3. К. Макгофф Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя”
4. И. Немировский, И. Старожукова “Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли”
5. В. Зима “Инструменты руководителя”

Считаете ли Вы мягкий, демократичный стиль управления лучшим?

Многие люди ошибочно полагают, что заняв руководящий пост, можно расслабиться и просто наслаждаться жизнью. На самом деле начальник – это ответственная и серьезная должность, которая требует от человека максимальной концентрации. Кроме выполнения своих прямых обязанностей руководителю придется также налаживать контакты с подчиненными.

В первые недели и даже месяцы после назначения нового начальника все сотрудники компании будут присматриваться к шефу, анализировать его слова, действия, поступки и др. Именно поэтому очень важно при общении с подчиненными правильно выстроить коммуникативную стратегию и знать, чего нельзя говорить своим сотрудникам.

Я не верю, что можно чего-то достичь, только приказывая людям делать то или другое.
Вы должны, образно говоря, взяться за весло и грести вместе с ними.
Гарольд Дженин

Сила слова

Избежать возникновения многих проблем поможет правильно выбранная стратегия общения с коллективом. Хороший начальник должен всегда контролировать, что и как он говорит, именно от этого, во многом, зависит успешность совместной работы начальника и коллектива.

В истории известно множество примеров того, что силой слова можно убедить человека совершить определенное действие, поступок. Поэтому руководитель должен, в первую очередь, стать хорошим оратором, который сможет не только отдавать приказы, но и поддерживать энтузиазм своих подчиненных.

Запрещенные фразы при общении с подчиненными

Если вы хотите заручиться поддержкой работников, постарайтесь исключить из своей речи определенные фразы и выражения:

1. «Мы всегда делали это так»

Вместо употребления этого сомнительного аргумента постарайтесь привести убедительные доводы в пользу вашей точки зрения. Не давите своим авторитетом подчиненных, а наоборот, покажите, что вы готовы идти на компромисс и искать правильное решение вместе.

2. «Разберись в этом сам (сама)»

Если сотрудник обратился к вам за помощью, то, скорее всего, он уже перепробовал все возможные способы выполнения задачи и теперь нуждается в ваших советах.

3. «Ваш предшественник работал лучше»

Это очень обидное замечание, которое обязательно заденет самолюбие сотрудника. Не стоит сравнивать (по крайней мере вслух) своих подчиненных. Критика должна быть конструктивной: лучше всего сказать, что конкретно не так делает работник, чем переходить на личности.

4. «Тебе повезло, что тебя вообще взяли на работу»

Эта фраза, произнесенная боссом с соответствующей интонацией, может вызвать у подчиненного только одно желание – искать новое место.

5. «Мне не нужны твои объяснения»

Даже если вы очень рассердились и не хотите говорить с сотрудником, найдите в себе силы успокоиться и выслушать его. Помните, что диалог – это путь к компромиссу.

6. «Я все время наблюдаю за тобой»

Начальник – это не воспитатель в детском саду, который контролирует каждый шаг служащих. Предоставьте своим подчиненным больше свободы, только в этом случае их работа станет более продуктивной.

7. «Это глупая идея»

Не стоит давать такую оценку суждениям своих коллег (даже, если вы на самом деле так думаете). Постарайтесь смягчить фразу: «Это не совсем то, что нам нужно», «Продолжай работать в этом направлении» и др.

8. «Я знал, что ты не справишься»

Прежде, чем произносить это вслух, подумайте о том, что работнику, который провалил задание и так сейчас несладко. Постарайтесь не усугублять ситуацию, а, наоборот, поддержать подчиненного, самомнение которого находится на нулевой отметке.

Рекомендуем также

Секреты управления людьми. Чему не учат в российских школах бизнеса

Секреты управления людьми

Все рабочие коллективы состоят из людей. Кто-то из них является вашим начальником, другие – подчиненными. Выбор оптимальной линии руководства и подчинения играет огромную роль не только в деле выстраивания карьеры (хотя разговор пойдет именно об этом), но и просто в человеческих отношениях и в жизни, которая начинается за порогом офиса или проходной.

Начальник и подчиненный. Какими же характеристиками должен обладать человек, который стоит у власти, даже если он не «самый главный начальник»? Даже в общении с окружающими нас людьми мы можем быть и начальниками, и подчиненными одновременно. На работе, например, мы можем быть подчиненными, а придя домой, мы становимся начальниками для своих близких и детей. Поэтому в жизни нужно уметь и подчиняться, и быть хорошим начальником.

Каким же должен быть руководитель? Какие чувства овладевают вами, когда на работе к вам подходит непосредственный начальник? Хочется с ним поделиться своими идеями, переживаниями или хочется съежиться, ожидая хорошей «взбучки», или скорее остаться наедине с собой? Как реагируют на вас люди, которыми вы руководите?

Каким же должен быть человек, который управляет людьми? Конечно, все мы имеем недостатки характера, каждый имеет слабые места. Человек, который управляет людьми, уже стоит выше остальных по должности, поэтому для демонстрации силы не требуется никаких дополнительных усилий с его стороны. Не нужно бояться, что люди увидят ваши слабости, и напускать на себя важный, начальственный вид. Будьте сами по себе. Не «играйте роль» начальника, а будьте им.

Главное для руководителя – иметь внутри себя цель, чтобы вести за собой людей, как вожак птичьей стаи, который летит впереди, а за ним – остальные. Но при этом именно вожак, который находится впереди, тратит больше всех сил, чтобы преодолеть сопротивление ветра. Так и руководитель должен четко видеть конечную цель, к которой нужно идти и быть всегда и во всем впереди. Иначе как люди пойдут за вами, если вы сами не знаете, в какую сторону идти? Начальник, кроме всего прочего, должен обладать чувством ответственности за тех людей, которые вверены ему. Если вам безразличен человек сам по себе и все равно, какой человек будет работать на этом месте – сегодня один, а завтра другой, то вы никогда не будете хорошим руководителем. Конечно, к одному человеку у вас могут возникнуть симпатии, к другому – наоборот, но это не снимает с вас ответственности.

Нужно помнить главное: и руководитель, и подчиненный собрались вместе для выполнения одной цели, одной работы. Весь коллектив должен работать как единый организм, чтобы всем было интересно и, по возможности, комфортно.

Иногда у руководителей складывается мнение, что если человек на данном месте не справляется с работой, его поскорее нужно заменить другим. Но когда на то же место придет другой, будет ли он лучше прежнего? Насколько лучше новый человек будет выполнять эту работу? Частая смена кадров – это не лучший принцип в работе руководителя. Есть две вещи, которые начальник не должен спешить делать: во-первых, ставить человека на ответственное место, во-вторых – смещать человека с должности или увольнять.

Необходимо уметь ценить, уважать и замечать каждого человека на его рабочем месте. Любой сотрудник должен чувствовать, что он нужен и важен как работник и как человек. Талант руководителя и искусство управления заключаются в том, чтобы эффективно использовать человеческие ресурсы, то есть организовать работу так, чтобы каждый делал то, что у него получается лучше. Люди несовершенны, но это не значит, что нельзя найти тот подход, с помощью которого от человека можно ожидать наибольшей отдачи.

Очень важно руководителю не подловиться на «любимчиках». Иначе такой человек, находясь «под крылышком» у начальника, подумает, что ему все можно, а у других это вызовет зависть, раздражение и досаду. Тогда «обделенные» будут объединяться в маленькие тайные группировки и перемывать кости начальнику, чтобы этим утвердиться и возвысить себя в собственных глазах. Если руководитель безвольный и не умеет разобраться в собственных чувствах и отношении к подчиненным, то этим могут воспользоваться ловкие манипуляторы, руководитель попадет в зависимость от своего подчиненного. Особенно осторожно следует относиться к лести и «маленьким сувенирам», а также всякого рода мелким услугам, которые предполагают поблажки тем, кто их преподносит.

Нужно стараться поддерживать ровные отношения со всеми подчиненными, независимо от личных симпатий и антипатий. Это, конечно, в идеале, а в жизни у каждого руководителя есть подчиненные, с которыми общаться приятнее, чем с остальными. Но главное – начальник должен сам выбирать, кому из своих подчиненных он может кое-что простить, а кому – нет. Не позволяйте влиять на себя и свои решения.

Плохо, если на работе начальником движут эмоции: сегодня у него хорошее настроение – он не замечает и большие погрешности, а завтра плохое – тогда взрыв негодовани я может произойти из-за любой мелочи. Это неправильно. Всегда нужно держать себя в рабочем, доброжелательном, сдержанном тоне, чтобы люди, которые находятся в подчинении, знали, на что можно рассчитывать, когда им нужно будет подойти и о чем-то вас спросить.

Если вам хочется, чтобы подчиненные выполняли определенные требования, вам нужно, прежде всего, конкретно объяснить человеку, что вы от него хотите. Умение доходчиво очертить круг обязанностей и конкретную задачу работника – это необходимое умение для начальника. Чтобы строго спрашивать, следует быть уверенным в том, что работник понимает, чего от него хотят.

Для того, чтобы подчиненному была интересна работа, руководитель должен сам гореть энтузиазмом, внутренним восторгом от того, что он делает. Тогда это будет передаваться и подчиненным. Но если руководитель только отбывает время на своем рабочем месте и сам не может дождаться наступления конца рабочего дня, тогда будет трудно всем.

Задача руководителя – вдохновлять людей на выполнение работы и следить за тем, чтобы она выполнялась.

Есть два вида неправильного поведения руководителя: это руководитель-диктатор, который всегда прав и никогда не прислушивается к мнению окружающих, и руководитель-на-побегушкаху каждого сотрудника, который не имеет собственного мнения. Есть руководители, которые давят, подминают под себя людей, пользуясь авторитетом, данным им через власть. Это плохие руководители. Хороший руководитель никогда не будет давить на людей, а наоборот, будет стараться поднять людей на тот уровень, на котором находится сам.

Руководитель – это человек, который стоит на ступеньку выше остальных. Поэтому он должен стараться поднять своих подчиненных до своего уровня, подавая им пример.

Очень трудно работать с руководителем, который постоянно заставляет людей делать работу из-под палки. Такой руководитель считает, что без него люди будут работать плохо и медленно, но стоит ему не прийти на работу или отлучиться по своим делам, как все облегченно вздыхают, и ту же самую работу делают с удовольствием и гораздо быстрее, чем «под чутким руководством». Не подгонять нужно людей, а стимулировать. Если вы видите, что человек старается, но не все у него получается гладко, поддержите своего подчиненного добрым словом, советом, своим расположением. И человек будет работать с полной отдачей и самозабвенно. Не бывает нетворческих работ. Все зависит от настроения и отношения подчиненного к той или иной работе.

Не нужно бояться делать ошибки. Мы все хорошо знаем пословицу, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Если вы что-то делаете, вы обязательно будете ошибаться. Но не это самое страшное. Главное, чтобы вы смогли увидеть свои ошибки и постарались извлечь из них урок. Если вы были грубы с подчиненным, подойдите к этому сотруднику и попросите у него прощения. Не бойтесь, что из-за этого будет подорван ваш авторитет. Нет, он только укрепится.

Очень укрепляют отношения в коллективе корпоративные вечеринки, когда люди встречаются вместе для проведения неофициальных праздников, можно даже собраться просто так и хорошо вместе провести время. Именно в свободной обстановке каждый человек проявляет свои настоящие человеческие качества, во время торжества руководитель может увидеть в подчиненном неограниченные возможности, нераскрытые таланты или новые черты характера, объясняющие его поступки. Это сближает людей, делает их отношения более искренними и настоящими.

Хорошему руководителю не обойтись без хороших помощников. Они ему просто необходимы. Поэтому так важны взаимопомощь и взаимовыручка. Руководитель должен помнить, что не только подчиненные нуждаются в хорошем руководителе, но и руководитель нуждается в хороших подчиненных.

Люди хотят видеть в руководителе сильную личность. Но босс тоже человек. Руководитель, так же, как и остальные люди, нуждается в поддержке, внимании и понимании. Это не значит, что все подчиненные должны быть в курсе личной жизни своего начальства, но психологическая поддержка со стороны коллектива ему, безусловно, нужна. Конечно, хорошо, когда люди не только работают вместе, но и дружат. Хотя в дружбе на работе тоже есть опасность, ведь близкий друг – кандидат в ваши враги, потому что он все про вас знает. Помня об этом, многие люди боятся хороших, близких отношений на службе. Но где же выход?

Часть российских компаний видят выход в развитии корпоративной культуры. Проще говоря, корпоративная культура – это то, что раньше было в ведении профсоюзов и месткомов. Сейчас традиции внерабочего общения возрождаются в новом качестве и на новом уровне. В чиновничьи структуры эта практика также постепенно внедряется.

Корпоративная культура предполагает различные мероприятия, когда члены коллектива общаются в нерабочей обстановке. Это оказывает положительное влияние на работоспособность коллектива, отношения в нем и, в конечном итоге, способствует общему успеху предприятия.

Руководитель должен понимать, что каждый человек воспринимает информацию по-своему. Давайте вспомним школу: в классе сидят 30 учеников и слушают одного учителя. Но один запоминает одно, другой – другое. Учитель для каждого объясняет одинаково, но одни учатся на 5, другие – на 3, третьи – на 4. Хотя, повторяю, все сидят в одном и том же классе и слушают одного учителя. Поэтому руководителю не нужно злиться, если подчиненный что-то понял по-своему. Важно выслушать точку зрения подчиненного, который имеет то же мнение, что и вы, но только видит проблему несколько по-другому, понять, что он хочет до вас донести. Не нужно отмахиваться от предложений, которые может выдвинуть человек, не имеющий в ваших глазах особенных способностей. Обсуждение вопроса похоже на ситуацию, когда несколько человек разглядывают одну большую картину, потом каждый описывает тот фрагмент, который он увидел. Нужно уметь обобщать, это позволит вам из фрагментов составить целое.

Быть руководителем – творческая работа. Именно от руководителя зависит, каким будет коллектив, какими будут взаимоотношения между людьми в коллективе и даже в семье. От руководителя зависит, как будет выполняться доверенная данному коллективу работа, насколько тепло и уютно будет каждому человеку в этом коллективе, будут ли подчиненные утром с удовольствием идти на работу или думать о том, как бы скорее дожить до конца недели и унести с рабочего места ноги.

Руководитель должен правильно понимать свою роль. Начальник– это крыша здания. Когда идут ливни или дуют ветры, или жжет солнце, роль крыши – защищать здание от всех невзгод и неприятностей и даже от разрушения. Так и каждый руководитель должен стараться быть крышей, защищающей коллектив от непогоды и неудач.

Так как мы для одних членов коллектива являемся подчиненными, а для других – руководителями, то на службе определенно имеет место двухстороннее общение, которое включает в себя вербальное общение, поведенческое общение и невербальное общение. Отношение к себе можно определять и корректировать, анализируя все эти три вида общения. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Двухстороннее общение на службе предполагает два варианта. Первый – это общение «начальник – подчиненный» и линия «коллега с коллегой». Есть еще, правда, более сложные варианты, например, общая линия коллектива по отношению к непосредственному начальнику, а также отношение коллектива во главе с руководителем к вышестоящему начальству.

Но последние два вида общения, скорее, относятся к вопросам, которые направляются должностными инструкциями и корпоративным кодексом, если таковой имеется, и только отчасти являются межличностными.

Отношения между коллегами были описаны в предыдущих разделах, мы коснемся их только отчасти. Остается линия «начальник – подчиненный», которая в данной главе интересует нас больше всего.

Кто задает тон отношениям в коллективе? В нормальном варианте – руководитель, он должен соединять в себе черты формального и неформального лидера. Для того, чтобы руководитель стал полноправным лидером, ему следует думать о своих отношениях с подчиненными. Как мы уже говорили ранее, субординация и поддержание своего авторитета не должны мешать руководителю поддерживать человеческие отношения с подчиненными, не стоит ограничивать руководство командными методами. Если вы, став руководителем, сумеете правильно установить баланс в отношениях с подчиненными таким образом, чтобы отношения товарищества, общего дела, взаимного уважения и поддержки не переходили в панибратство и потакание подчиненным, то считайте, что первый шаг сделан.

Теперь у вас есть шанс настроить работу своего подразделения таким образом, чтобы успешно выполнять рабочие задачи и, вместе с этим, попытаться сделать коллектив творческим союзом единомышленников.

Как известно, общение – это обмен информацией в виде слов, взглядов, знаков и жестов. Результатом общения руководителя и подчиненного на службе должно быть побуждение к действию. Чем позитивнее и понятнее для обеих сторон информация, тем результативнее будет действие подчиненного. Звучит немного туманно, но если говорить проще, то руководитель в процессе управленческого общения должен быть тверд, корректен, ясен и позитивно настроен, должен говорить подчиненным как можно больше хороших слов.

Необходимо следить за своими манерами, поведением, стилем одежды и речью. Как известно любому карьеристу, уделять внимание своему имиджу полезно не только перед начальством. Начальник, который обращается к подчиненным на «ты», скорее всего, не будет пользоваться должным уважением. Дистанцирование подчиненных, вернее, тактичное дистанцирование – одно из непременных умений, которое следует приобрести человеку, осваивающему искусство руководства.

Выражение «дистанция общения» имеет и прямой смысл. Мы уже говорили об этом, но можно повторить, что расстояние 0,5–1 м находится в пределах личного, интимного пространства. Такое расстояние между собеседниками само по себе делает беседу личной. Для руководителя с подчиненным такой тип общения возможен только для решения личных вопросов (при поздравлении, соболезновании и других подобных ситуациях). Если в процессе рабочего разговора слишком близко надвигаться на собеседника, возникает ощущение «давления», навязывания своего мнения. Этот прием может быть использован, но с соблюдением меры и понимания момента. Такой метод относится к запрещенным приемам, впрочем, использовать его или нет, решать вам.

Дистанция в 1–1,5 м — это нормальная дистанция общения между коллегами, корректная и наиболее подходящая для делового общения. Руководитель или подчиненный может использовать ее для того, чтобы подчеркнуть значение какой-либо работы, продемонстрировать общность цели и одинаковое понимание вопроса.

Официальной называется дистанция в 1,5–4 метра. Это дистанция между начальником и подчиненным в стандартных ситуациях (если позволяет размер кабинета). Она не дает преимущества подчиненному и подчеркивает положение начальника. Основное общение начальства с подчиненными происходит именно на этом расстоянии. Для постановки задач, оценки деятельности, принятия отчетов и выслушивания просьб это расстояние оптимально.

Начальнику можно посоветовать не принимать решений в коридоре, если он не хочет, чтобы давление подчиненного на близком расстоянии изменило его планы.

Начальник должен выбирать при общении с подчиненным оптимальное расстояние для общения, подчиненный же обычно стремится это расстояние сократить, чтобы повлиять на его решения. Это своеобразное испытание личности начальника, одно из тех, которым мы подвергаемся на каждом шагу, часто даже не замечая этого.

Иногда подчиненному удается «завоевать» более тесный контакт с начальником, войти в его коллегиальное или даже личное пространство.

Да, со временем у вас, скорее всего, появятся в коллективе доверенные люди. Это происходит всегда, сколько бы ни предупреждали авторы таких пособий, как это, о нежелательности фаворитов. Но жизнь есть жизнь, и ничто человеческое начальникам не чуждо. Однако и с доверенным сотрудником не нужно забывать о дистанции. Чтобы было легче ее соблюдать, нужно избегать личных просьб от сотрудников. Для решения маловажных личных вопросов у вас есть секретарь. Да и в отношении секретаря нужно определить рамки полномочий. Рыба гниет с головы, и если вы посылаете сотрудника за сигаретами, причем систематически, не сомневайтесь – на днях он отпросится у вас съездить на три дня в деревню, а потом будет просить незаслуженную премию. И вам придется ее дать, потому что на возражение о том, что премия дается за работу, вам скажут, что работать было некогда из-за ваших поручений. Тогда что подумают о вас сотрудники, которые честно заработали поощрение? Будут ли они дальше работать с полной отдачей?

Несправедливость – это то, чего руководитель должен избегать. Она, иногда и нечаянная, ранит подчиненного, отбивает охоту работать, толкает его на путь критиканства и организации «партии недовольных». Такое поведение усложнит работу и значительно повлияет на ее результаты, не говоря уже о вашем авторитете, психологическом климате в коллективе и вашем дальнейшем карьерном росте, помните об этом!

То же можно сказать и о грубости, дурных привычках. Если вы обойдетесь без них в отношении тех людей, которые от вас зависят, вас будут больше уважать как человека сдержанного. Грозный вид, резкие выражения, крик и нежелание выслушать не помешают лентяям улизнуть с работы, а вот многих интеллигентных и бесконфликтных людей обидят. Кроме того, вы никогда не узнаете их мнения, а именно такие люди обычно вносят разумные предложения по работе.

Твердость и уверенное руководство необходимы. Для руководителя специально придуманы такие документы, как должностные инструкции, система приказов, карточки их учета, выделение ответственных и контроль за выполнением. Требуйте от секретаря или руководителя кадровой службы ведения этих документов, они сэкономят вам массу времени.

Замечено, что многие начинающие руководители, особенно маленьких подразделений, игнорируют систему письменных директив. Им приходится лично давать поручения, иногда даже уговаривать, «уламывать» и заставлять подчиненных. Такая практика приводит к развалу дела.

Место прямого общения на тему рабочих задач – на творческих обсуждениях в рамках рабочих совещаний. Тон совещания должен быть задан таким образом, чтобы основной доклад о проблеме был поручен ответственному лицу, а остальные принимали в обсуждении совещательное участие. Обяжите каждого высказаться, подведите итог. Однако помните, что последнее слово должно остаться за вами. Кроме того, в ходе обсуждения иногда выясняется, что требуется дополнительное изучение вопроса, предварительная разработка или информация. Такие обсуждения очень полезны, если не превращаются в базар. Для того, чтобы этого не произошло, существуют регламент и манера поведения руководителя, который задает тон всем остальным. Каким бы грозным ни был ваш вид, на крик начальника рано или поздно раздастся ответный крик (если не кляуза вашему начальству). Пользуйтесь своим правом приказывать, не давая волю эмоциям.

Система совещаний, отчетов и переговоров позволяет направлять общение в нужное русло. В первом случае управленческое решение не выработано, и возражения могут приниматься с перспективой его изменения. Во втором случае – решение принято, доведено до исполнителя, оценивается качество и полнота исполнения, а также могут быть выслушаны соображения о причинах его неполного или несвоевременного исполнения.

Переговоры — это обсуждение вопроса или проблемы, выработка решения, когда в обсуждении принимают участие несколько сторон. Часто в переговорах имеется несколько точек зрения, и то, чье именно мнение будет принято как наиболее правильное, зависит не только от перспективности решения и компетентности того, кто его представляет, а от самого выступления. Если вам предстоит участие в переговорном процессе, подготовьте свое выступление, учитывая возможные возражения оппонентов, наметьте план ответов на вопросы и отрепетируйте само выступление. Об искусстве общения и выступлений на совещаниях мы рассказывали в предыдущих разделах.

Главное, что должен помнить руководитель в процессе общения с коллективом, – это то, что подчиненные гораздо внимательнее наблюдают за начальником, чем начальство за ними. Так что контроль за собой с приобретением статуса начальника должен не уменьшаться, а усиливаться. Подчиненные – это не только люди, призванные тешить своим существованием ваше самолюбие, но и база, основа для вашего дальнейшего продвижения.

Не стоит бросаться или пренебрегать таким богатством. Умный руководитель тщательно продвигает наиболее достойных, таким образом образовывая сеть поддержки в дальнейшей жизни и в работе.

Для подчиненного же иногда полезно знать даже то, в каком виде излагать свои соображения, предложения и даже результаты работы своему начальнику. Для карьериста всегда очень важно не только сделать, но и преподнести свою работу.

Если начальник – любитель поговорить, пошутить, свои выступления он строит, не читая по бумажке, то лучше всего, если подчиненный устно доложит ему о своей работе.

Если же у начальника преобладают черты интроверта, то есть он замкнут и всегда следует написанному в документах, то самое оптимальное – положить на его стол доклад, хороший по содержанию и грамотно оформленный.

Если начальник видит робость сотрудника, который, по всей вероятности, обладает умом, знанием дела, то он может простимулировать его для того, чтобы потенциал работника раскрылся более полно для пользы дела. Если налицо ситуация, когда сотрудник всячески пытается привлечь к себе внимание, но его работа не соответствует той оценке, которой он добивается, то нельзя идти на поводу у такого подчиненного, но нельзя его и грубо осаживать, ведь такая самооценка может быть искренней и объективной, и позже вы с ней согласитесь.

Мудрее будет дать этим двоим совместную работу чтобы они обогатили друг друга своим опытом, однако при этом нужно следить, чтобы сотрудники не паразитировали друг на друге.

Все описанные в этой главе ситуации и проблемы можно свести к одному простому правилу: Основой делового общения являются элементарная вежливость и уважение, понимание того, что рабочий коллектив существует, чтобы выполнять рабочие задачи.

В следующей главе мы поговорим о проблемах и сложностях, подстерегающих карьериста, который хочет быть успешным руководителем и при этом остаться нормальным, хорошим человеком.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

коммуникативная сторона общения, основные коммуникативные барьеры в общении

4) стилистический барьер возникает при несоответствии стиля речи коммуникатора и ситуации общения или несоответствии стиля речи и психологического состояния реципиента. Например, подчиненный серьезно не воспримет критическое замечание со стороны руководителя, если оно сделано в неадекватной панибратской манере;

5) логический барьер формируется, если логика рассуждений, предлагаемая коммуникатором, либо слишком сложна для реципиента, либо кажется ему неверной. Например, для одних людей логично и доказательно то, что не противоречит разуму, а для других — то, что соответствует долгу и морали.

Большое значение в возникновении барьера играет авторитетность коммуникатора в глазах реципиента. Чем выше авторитет, тем меньше преград на пути усвоения предлагаемой информации. В сфере управления само нежелание прислушиваться к мнению того или иного руководителя часто объясняет его небольшой авторитет.

 

Качество профессионального общения в значительной мере определяется авторитетом руководителя, который обусловлен как правовым должностным статусом, формой статусной власти, так и престижем, завоеванным им как проявление личностной власти. Авторитет руководителя можно рассматривать как соответствие его субъективных качеств объективным требованиям деятельности и как общественное признание значимости его деятельности и масштаба личности.

Основной закон профессионального общения гласит: при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, который вызывает положительные эмоции: симпатию, привязанность, дружбу или любовь, и, наоборот, труднее принимают и нередко отвергают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально-отрицательное отношение на фоне неприязни, антипатии, ненависти. Этот «закон» вытекает из природы самого человека, особенностей его психологии, в соответствии с которой система отношений для него важнее объективных условий. Он является основанием, обеспечивающим степень принятия подчиненными позиций своего руководителя. Последний в процессе общения может использовать психологические приемы формирования аттракции, которую понимают как расположенность одних по отношению к другим, в случае управления подчиненными — принятие своего руководителя. Формирование аттракции зависит от стиля общения руководителя с подчиненными, а именно: обращается ли он и как часто к подчиненному по имени-отчеству, здоровается ли первым, улыбается ли, умеет ли говорить комплименты, интересуется ли личными проблемами сослуживцев, способен ли терпеливо их выслушивать. В силу своих служебных обязанностей руководитель должен уметь убеждать, увлекать коллектив на решение стоящих перед ним задач, поэтому очень важно научиться находить нужный тон в деловом общении, овладеть умением отдавать распоряжения, которые будут эффективно выполняться, если они не только поняты подчиненными, но и приняты ими. Необходимо вызвать интерес работника к выполнению задания, показать ту пользу, которую получат лично он и коллектив в результате его успешной работы.

Таким   образом   коммуникативные   барьеры   оказывают   определяющее воздействие  на  процесс  восприятия  информации  в   ходе   управленческого общения. Знание и  своевременное  устранение  их  причин  позволит  повысить руководителем  эффективность  управления,   предотвратит   потери   рабочего времени.  Вместе  с  тем,  теоретические  знания  в  этой  области   требуют серьёзной практической  отработки. В повседневной  практике  управленческого общения руководителю необходимо развивать в себе  способности  предвидеть  и устранять препятствия в понимании сообщения собеседника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Исследования показывают, что руководитель тратит до 80% рабочего  времени на управленческое общение. Следовательно, плодотворно  может  работать  лишь тот руководитель, который умеет организовывать эффективное деловое  общение. Решение  этой   задачи   невозможно   без   знания   психологических   основ коммуникации и этики делового общения.

    Главным  условием  эффективности  делового  общения  является  осознание руководителем  того,   что   возможность   реализации   целей   деятельности предприятия, фирмы,  организации  возрастает,  если  правильно  организовать общение, добиться при этом создания  атмосферы  взаимопонимания,  доверия  и сотрудничества.   Учёт   особенностей    обратной    связи,    использование психологических знаний для преодоления  коммуникативных  барьеров,  а  также правильный выбор типа коммуникативного воздействия  и  некоторые  советы  по этике общение существенно сократят затраты времени как руководителя,  так  и подчинённого.

   На протяжении  всей жизни человек интуитивно  осваивает  нормы  и  правила общения. Но для руководителя этого  явно  недостаточно.  Поэтому  необходимо систематическое  обучение  руководителей  тем  аспектам  делового   общения, которые имеют более или менее  надёжную  научную  базу.  Актуальной  задачей является  научная  разработка  тех  вопросов  общения,  которые  обусловлены спецификой управленческой деятельности.

   Джон Д. Рокфеллер, достигнув  вершины  успеха,  однажды  сказал:  «Умение общаться с людьми – такой же покупаемый за деньги товар, как сахар или  кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за  какой-либо  другой  товар  в мире».

   С другой стороны, подчинённые также играют большую роль  в  межличностном общении. Они помогают руководителю  выбрать  правильную  тактику  общения  и корректируют недоработки начальника.

   Таким образом, общение объекта и субъекта управление  представляет  собой неразрывную взаимосвязь и рассматривать её надо целиком, в  непосредственной близости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Бодалев А.А. Личность и общение. М., 1995.

2. Конфликтология для государственных служащих: учеб. пособие под редакцией В.А. Семёнова. – СПб.: Изд-во СЗАГС, 2010. – 496 с.

3.. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов. М., 2001.

советов по улучшению коммуникации между менеджерами и их сотрудниками

Поддержание ясного и открытого общения между менеджерами и персоналом помогает поддерживать позитивную и гармоничную рабочую среду. Это необходимо для того, чтобы сотрудники чувствовали себя счастливыми, сосредоточенными и мотивированными во время работы, а для менеджеров — для поддержки своей команды, когда это необходимо. Если в компании отсутствует хорошее общение, могут возникнуть проблемы, требующие затрат как времени, так и денег.

Чтобы поддерживать эффективные линии связи между вами и вашими сотрудниками, подумайте о том, чтобы сделать следующее:

Слушайте

Практически без исключения единственная часть общения, которую мы все должны улучшить, — это слушать.Фактически, недавнее исследование показало, что менее 2% людей имели какое-либо формальное образование или обучение тому, как слушать во время разговора. Вы можете легко опередить эту кривую и улучшить коммуникацию в своей организации, потратив некоторое время на упражнения на аудирование (которые вы даже можете найти в Интернете) и поощрите своих сотрудников делать то же самое.

Личное общение

Когда вы выполняете задание, может быть очень легко отправить короткое электронное письмо с просьбой к сотруднику сделать что-то для вас или сообщить ему новую информацию.Хотя это удобно для вас, получателя может очень расстроить, если он постоянно получает от вас сообщения, которые прерывают его рабочий процесс.

Вместо того, чтобы отправлять сообщения каждый раз, когда вам нужно что-то сделать, составьте их в список и назначьте время, чтобы обсудить это с вашим сотрудником один на один. На самом деле это может сэкономить вам обоим время, потому что тогда они смогут задавать вопросы, а вы сможете отвечать на них быстрее, чем при использовании расширенной цепочки писем.

Поддерживайте регулярный контакт

Как менеджер, вы можете зациклиться на том, чтобы отмечать что-то из своего длинного списка дел.Важно, чтобы вы выполнили эти задачи, но, возможно, еще важнее, чтобы вы нашли время, чтобы связаться и предложить поддержку своим сотрудникам.

Ваши сотрудники понимают, что вы заняты, но они будут благодарны вам за то, что вы потратите 10 минут или около того в свой день, чтобы поздороваться и спросить их, как дела.

Если возможно, придерживайтесь политики открытых дверей и сообщите своим сотрудникам, что они могут прийти к вам в любое время, чтобы задать вопросы или выразить озабоченность. Если это невозможно на вашем рабочем месте, подумайте о том, чтобы устраивать «час открытых дверей» каждый день, или, если вы работаете удаленно, активно поощряйте своих сотрудников общаться с вами по электронной почте или с помощью текстовых сообщений.

Выберите подходящее время для разговора

Время, которое вы выберете для разговора со своими сотрудниками, может определить, насколько хорошо будет проходить разговор и будет ли он иметь желаемый результат, на который вы надеялись. Вам следует избегать 9 часов утра (когда сотрудники только что прибыли и готовятся к предстоящему дню), обеда и около 17-17:30, когда люди выходят за дверь, чтобы идти домой. Было высказано предположение, что лучшее время для проведения собраний — середина утра или 15:00.

Создайте коммуникативную среду

Создана ли среда вашего офиса для поощрения и облегчения общения? Найдите минутку, чтобы осмотреть офис, чтобы увидеть, можете ли вы определить какие-либо препятствия, которые могут мешать открытому общению между вами и вашими сотрудниками.Например, расположение столов или офисной мебели мешает вам общаться лицом к лицу? Сидят ли некоторые сотрудники в другой части офиса, где они могут чувствовать себя отделенными от вас или остальной команды? Возможно, размещение вашей команды в одной части офиса или открытая планировка облегчают общение. Или у вас может быть угол комнаты с диваном или более удобными креслами, которые можно использовать только для быстрых и непринужденных разговоров, которые будут способствовать большему общению?

Наблюдайте за тем, что говорят

Это включает в себя выслушивание того, что говорят ваши сотрудники, и наблюдение за тем, как они это говорят.Что говорит вам их язык тела? Соответствует ли это тому, что они говорят? То, как кто-то что-то говорит, может иметь большее значение, чем то, что говорится. В этом списке Study Body Language подробно описаны различные знаки языка тела и их значения.

Мы часто подсознательно сопоставляем свой язык тела с другими. Если вы смотрите на свой стол, когда люди разговаривают с вами, они будут делать то же самое, когда вы разговариваете с ними. Чтобы показать своим сотрудникам, что вас интересует то, что они говорят, попробуйте стоять или сидеть с прямой спиной, поддерживать зрительный контакт и отвечать, когда это необходимо, соответствующими комментариями или отзывами.И, конечно же, слушайте, слушайте, слушайте!

Что можно и чего нельзя делать при общении между менеджером и сотрудником

Хорошее общение — основа любого успешного бизнеса. Когда общение между менеджером и сотрудником положительное, все понимают цели, задачи и ожидания. Успешное взаимодействие позволяет отделам работать бесперебойно и добиваться поставленных целей.

Хорошее общение, к сожалению, не всегда бывает простым. В бизнесе, как и во всех сферах жизни, одни люди от природы одаренные коммуникаторы, а другие — нет.Это касается как руководителей, так и сотрудников. И даже когда люди хорошо умеют общаться, личные различия между стилями могут облегчить общение между одними людьми и затруднить общение между другими.

Каждый в организации — как менеджеры, так и сотрудники — обязан работать над своими коммуникативными навыками. Однако именно менеджеры должны нести ответственность за эту область и следить за тем, чтобы линии связи оставались максимально эффективными. Изучение навыков эффективного делового общения — важная часть углубленного обучения, например, доступного в онлайн-программе магистра делового администрирования Университета штата Вашингтон.Предлагая высококачественный онлайн-курс MBA, который открывает двери для многих карьерных путей и возможностей, онлайн-программа MBA WSU предлагает прочную основу для успеха.

7 смертных грехов

Прежде чем обсуждать, что должны делать менеджеры, может быть полезно рассмотреть общие подводные камни коммуникации. В статье на сайте Inc. перечислены 7 смертных грехов общения менеджера и сотрудника:

Грех № 1 — Сосредоточение внимания на слабостях. У менеджеров может возникнуть соблазн сосредоточиться на исправлении областей, в которых сотрудники не оправдывают ожиданий, особенно во время рейтингов и обзоров производительности, но также и в другое время.Этот шаг заставляет сотрудников чувствовать, что они никогда не могут делать то, что нужно своему руководителю, и ведет к увольнению.

Чтобы избежать этого греха: говорите о сильных сторонах и размещайте сотрудников на должностях, где они сияют от природы. Работа, где кто-то постоянно пытается преодолеть слабости, может не подойти.

Грех № 2 — Игнорирование профессионального развития. Менеджеры иногда сосредотачивают все свое общение с сотрудниками на их текущих ролях. Сотрудники могут подумать, что вы не понимаете их стремлений, и не будете работать с ними над разработкой плана действий для достижения этих целей.

Чтобы избежать этого греха: Регулярно сообщайте информацию о профессиональном развитии, наставничестве и возможностях обучения. Эта простая стратегия может повысить вовлеченность сотрудников и снизить текучесть кадров.

Грех № 3 — Неприступность. Когда сотрудники не решаются поговорить со своими руководителями, результатом является нагруженное ошибками рабочее место с низким уровнем вовлеченности и высоким уровнем конфликтов. Эта ситуация в конечном итоге становится проблемой для менеджера, который должен контролировать ущерб, что делает занятых менеджеров еще менее доступными.

Чтобы избежать этого греха: как можно скорее отвечайте на вопросы сотрудников и электронные письма. Запланируйте регулярные встречи команды и индивидуальные встречи. Поощряйте сотрудников заходить, когда им нужно что-то с вами обсудить.

Грех № 4 — Неучастие. Некоторые менеджеры считают, что их роль заключается в разрешении ситуаций только тогда, когда сотрудники больше не в состоянии с ними справиться. Но такой подход оставляет менеджеров в стороне от повседневных проблем, с которыми сталкиваются сотрудники. Сотрудники начинают чувствовать, что менеджеры не могут или не хотят помогать им с проблемами.

Чтобы избежать этого греха: поощряйте регулярное обсуждение ролей сотрудников и участие в них. Менеджеры смогут лучше решать проблемы, когда они возникают, и сотрудники с большей вероятностью обратятся за советом к менеджеру.

Грех № 5 — Слишком большое участие. «Микроменеджеры» деморализуют сотрудников, подвергая сомнению все их решения, чрезмерно тщательно исследуя всю их работу и требуя подробных отчетов о выполненных задачах.

Чтобы избежать этого греха: Если корень проблемы — неуверенность в работе со стороны менеджера, курсы по лидерству могут быть полезны.Если сотрудники действительно склонны к ошибкам, может быть необходимо позволить им совершать эти ошибки — и нести соответствующие последствия.

Грех № 6 — проявление пессимизма. Исследования показывают, что оптимистичные менеджеры вдохновляют на прогресс и инновации, в то время как пессимистичные руководители подрывают моральный дух сотрудников.

Чтобы избежать этого греха: когда сотрудники жалуются своим руководителям, сосредоточьтесь на поиске возможных решений, а не на сочувствии. Сотрудники оценят дополнительное внимание и будут мотивированы придерживаться того же подхода к решению проблем в будущем.

Sin # 7 — Использование пассивно-агрессивной связи. Пассивно-агрессивные менеджеры скрывают обратную связь с помощью юмора, дают противоречивые указания и возлагают вину на сотрудников, оставляя их в замешательстве, недовольстве и отключении. Этот тип общения обычно исходит от менеджеров, которым не хватает навыков в критике или обратной связи.

Чтобы избежать этого греха: подумайте о тренировке эмоционального интеллекта для себя и всей своей команды. Когда все поймут, как общаться на основе обратной связи, процесс станет намного более гладким.

6 способов улучшить коммуникацию

Избежать этих ловушек недостаточно, чтобы обеспечить хорошее общение. Руководители также должны предпринимать активные шаги для обеспечения ясного и открытого общения между собой и своим персоналом. Специалист по маркетингу Кори Мозли с сайта Jostle перечисляет 6 способов улучшить коммуникацию между менеджерами и сотрудниками:

1. Еженедельные встречи. Еженедельные встречи могут помочь членам команды чувствовать себя комфортно при общении друг с другом и со своими руководителями.Еженедельные встречи также позволяют членам команды открыто обсуждать проекты, над которыми они работают, проблемы, с которыми они сталкиваются, или вопросы, которые могут у них возникнуть. Менеджеры должны поддерживать неформальный тон и поддерживать естественный ход разговора, при этом следя за тем, чтобы у каждого было достаточно места для выступления.
2. Держите обычные 1-на-1. Некоторым людям сложно общаться в группах, поэтому хороший менеджер должен создавать дополнительные возможности для общения своих сотрудников. Регулярные встречи один на один предлагают прекрасную возможность для более прямого разговора между руководителями и сотрудниками.Независимо от того, являются ли эти встречи быстрыми и неформальными или структурированными и формальными, они дают возможность общаться и сотрудничать.
3. Держите сотрудников в курсе. Многие сотрудники чувствуют себя оторванными от решений, принимаемых руководством. Исследования убедительно показывают, что сотрудники обычно чувствуют себя неинформированными: только 10 процентов знают о прогрессе своей компании в режиме реального времени, а 80 процентов хотят чаще слышать от своих менеджеров, как обстоят дела в компании. Информирование сотрудников не только улучшает общение, но и является простым способом завоевать доверие и развивать общее дело или цель.
4. Будьте открыты со своей командой. Некоторые сотрудники считают своих менеджеров недосягаемыми, но менеджеры тоже люди. Находиться во власти не означает, что нужно запугивать. Менеджеры должны чувствовать себя комфортно, разговаривая с сотрудниками на темы, не связанные с работой. То же самое и с офисными вопросами. Будьте открыты, когда члены вашей команды обращаются к вам за помощью или у них возникают вопросы — в конце концов, именно для этого вы здесь. Открытое общение — это все о доверии, и этот принцип работает в обоих направлениях.
5. Используйте средства связи. Будь то приложение для чата, интрасеть или что-то еще, использование правильного инструмента может иметь большое значение для улучшения взаимодействия между менеджерами и сотрудниками. Добавление вариантов электронного общения также облегчает общение для сотрудников, которым может быть некомфортно вести личные беседы.
6. Спрашивайте и оставляйте отзывы. Большинство людей не уверены, насколько хорошо они справляются со своей ролью.Это может иметь огромное влияние на их уверенность в себе и, как следствие, на то, насколько они открыты и прямолинейны в своем общении. Одно из возможных решений этой проблемы — регулярно запрашивать (и давать) отзывы о производительности. Положительные или отрицательные, честные отзывы позволяют каждому узнать, на каком этапе они находятся, и прокладывают путь к открытому взаимодействию.

Открытая дверь

Сайт Chron рекомендует дополнительную технику для улучшения коммуникации. По словам бизнес-писателя Лизы МакКуэрри, менеджерам следует подумать о реализации политики открытых дверей для своих сотрудников.Этот термин описывает отношения между менеджером и служащим, в которых у служащего есть открытое, постоянное приглашение обратиться к менеджеру с вопросами, проблемами, жалобами и комментариями в любое время. «Такой управленческий подход позволяет сотрудникам знать, что их заботы ценятся, и что менеджер всегда доступен и готов общаться. Такой стиль управления может положительно повлиять на моральный дух и производительность сотрудников », — говорит МакКуэрри.

Какие бы методы коммуникации ни использовал менеджер, все сводится к открытости и уважению.Когда ваши сотрудники чувствуют, что их слышат, они чувствуют, что их ценят — и в этом вся суть хорошего общения.

Об онлайн-программе магистра делового администрирования WSU

Коммуникативные навыки можно изучить и улучшить с помощью продвинутого образования. Колледж бизнеса Карсона Университета штата Вашингтон предлагает одну из лучших программ MBA в стране. WSU предлагает учебную программу онлайн-курса MBA, предназначенную для обучения студентов тактике, знаниям, навыкам, стратегиям и другим ресурсам, используемым сегодня известными бизнес-лидерами.

Онлайн-программа MBA

WSU предлагает несколько направлений MBA: маркетинг, финансы, управление гостиничным бизнесом, международный бизнес и общий MBA. Для получения дополнительной информации посетите веб-сайт онлайн-MBA WSU.

Рекомендуемая литература:

Управление человеческим капиталом

3 способа, которыми руководители компаний могут сократить отток и улучшить удержание сотрудников

5 способов, которыми менеджеры могут построить важные отношения с членами команды

Источники:

Важность общения — Jostle

Семь смертных грехов — Inc.

Шесть способов улучшить общение — Jostle

Политика открытых дверей — Хрон

Важность коммуникации между менеджерами и их командой

Общение — ключ к любым отношениям. Независимо от того, связаны ли эти отношения с вашим супругом, сверстниками, детьми или сотрудниками, они всегда сводятся к передаче информации, честности и уважению.

Хорошие команды от отличных отличает не талант или навыки, а способность работать вместе для достижения общей цели.Как лидер или менеджер группы вы несете ответственность за то, чтобы все следовали одной и той же цели через открытые каналы связи. Ниже приведены три преимущества усиления коммуникации, чтобы ваша команда оставалась на одной волне.

Призывает к сотрудничеству

Иногда лучшая работа получается в результате совместного обсуждения между членами команды, когда идеи могут передаваться друг другу, пока не будет найдена нужная. Создание атмосферы, в которой члены команды могут озвучивать свои идеи и понимать, что их идеи будут приняты во внимание, создаст более сильную и позитивную рабочую среду.Легко увязнуть в повседневной работе с клиентами, но не забудьте выделить время для творческих мозговых штурмов о поисковых стратегиях или развитии бизнеса.

Позволяет правильно мотивировать

Эффективное и прозрачное общение с вашей командой позволяет вам понять их потребности и желания. Чтобы эффективно руководить, вы должны знать, что мотивирует ваших подчиненных. В то время как представители поколения X могут быть мотивированы деньгами, а миллениалы стремятся к положительному подтверждению и ощущению себя ценным членом команды, каждый человек мотивирован по разным причинам.Запланируйте индивидуальные встречи с каждым членом команды и постарайтесь понять, что ими движет. Как менеджер, это поможет вам эффективно управлять каждым членом команды, а также обеспечить соответствующую обратную связь и вознаграждение. Например, одни члены команды предпочли бы бонус, а другие предпочли бы дополнительные дни отпуска. Ваша команда оценит приложенные вами усилия, а прозрачная линия связи позволит получить мотивированных и лояльных членов команды.

Расширяет возможности решения проблем

Самым важным преимуществом хорошего общения является его способность решать проблемы до того, как они превращаются в большие проблемы.Включение себя в разговор во время мозгового штурма вашей команды помогает выработать продуктивный метод решения проблем. Однако позвольте вашей команде сначала найти решение, прежде чем вы вмешаетесь и дадите рекомендацию. Это помогает наблюдать за беседой или мозговым штурмом, чтобы вы могли участвовать в случае необходимости, но позволяли вашей команде делать тяжелую работу. Это дает вашей команде возможность самостоятельно мыслить стратегически и работать вместе, чтобы найти подходящее решение.

Коммуникация необходима для эффективных команд и повышает эффективность за счет: мотивация сотрудников, поощрение открытого диалога и создание среды для совместного решения проблем.Не всегда легко взаимодействовать с членами вашей команды, но вознаграждение того стоит. Если у вас нет культуры общения в команде, создайте ее сегодня, чтобы обеспечить хорошее будущее для вашего бизнеса.

Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с пятью ошибками, которых следует избегать при обучении продавцов!

Как улучшить общение между менеджерами и сотрудниками

Обычно управленческие функции делятся на разные категории, такие как организация, укомплектование персоналом, руководство, планирование и контроль.Но хотя менеджеры могут играть разные роли, все они требуют эффективного общения. В поисках способов улучшения коммуникации вы не только создаете более продуктивное и приносящее удовлетворение рабочее место, но и более вовлеченных и мотивированных сотрудников.

Вот несколько способов улучшить коммуникацию между руководителями и сотрудниками на рабочем месте:

1. Обычная связь

Обязательно регулярно общайтесь со своими сотрудниками и убедитесь, что ваши методы не утомительны, особенно если у вас есть более молодые сотрудники.Коммуникационные идеи включают регулярные встречи без проведения их еженедельно, частые беседы один на один с вашими сотрудниками, спрашивая сотрудников, хотят ли они получать обновления по электронной почте или через SMS-оповещения.

Также не забывайте общаться с ними, когда появляются важные новости, такие как запуск новых предложений или подписание новых крупных клиентов. Регулярное информирование ваших сотрудников — это не только один из способов улучшения коммуникации, но и повышение морального духа и вовлеченности.

2. Запрашивать и давать обратную связь

Ищите способы получить отзывы от ваших сотрудников. Это не только способствует более динамичным отношениям между менеджерами и сотрудниками, но и заставляет сотрудников чувствовать, что их идеи имеют значение для компании. Менеджеры могут понимать и создавать процессы, которые потенциально могут быть более эффективными и действенными. Это также дает им представление о том, насколько вовлечены и мотивированы их сотрудники.

С другой стороны, менеджеры также могут сами сообщать о том, как работают их команды. Конструктивная обратная связь, а также похвала за хорошо выполненную работу и поощрение помогают работникам почувствовать себя частью компании. Система обратной связи — один из лучших способов улучшить общение на рабочем месте.

3. Открытие линий связи

Поскольку письменная и устная речь являются коммуникативными навыками, умение слушать является важнейшим аспектом настоящего общения.Один из наиболее важных способов улучшить коммуникацию — убедиться, что линии связи между менеджерами и сотрудниками открыты. Менеджеры должны быть доступны. У них должно быть время, чтобы отвечать на телефонные звонки, отвечать на электронные письма и общаться с членами команды.

Слушание требует полного внимания. Слушайте, что говорят ваши сотрудники, не перебивая их и не думая о своем собственном ответе, пока они говорят. Даже если вы не согласны с их мыслями или идеями, позвольте вашим сотрудникам высказаться.Чем лучше вы будете слушать, тем более комфортно сотрудники будут обращаться к вам со своими проблемами и идеями.

4. На примере

Подавайте пример. Помните, что ваш авторитет как менеджера во многом зависит от способности выполнить то, что вы обещаете, от вашей способности позитивно общаться с другими, а также от признания успехов и идей ваших сотрудников. Сотрудники должны знать, что вы тот, кто говорит правду, и вы тот, кто выполняет то, что вы говорите.

Кроме того, вы должны знать не только о том, что вы говорите, но и о том, как вы это говорите. Помните о своем стиле общения и невербальных сигналах. Они указывают на ваш уровень прозрачности и готовность открыто общаться с членами вашей команды.

5. Выражение уважения словами и делами

В основе истинного и эффективного общения лежит уважение. Хотя вы можете быть лидером, убедитесь, что каждый из ваших сотрудников чувствует, что его уважают и ценят как людей и как членов команды.Уважайте их своими словами, действиями и отношением.

7 смертных грехов общения менеджера и сотрудника (и как их избежать)

Для современного бизнеса вовлечение сотрудников является ключевым фактором. Высокая вовлеченность приводит к снижению текучести кадров, повышению производительности и прибыльности. Однако последнее исследование Gallup показывает, что менее 30% сотрудников заняты на работе. Менеджмент — одна из главных причин недостаточной вовлеченности на рабочем месте, составляющая 70% разницы между высокой и низкой вовлеченностью.

Это большое дело. Из факторов, способствующих вовлечению менеджеров, первое место в списке занимает коммуникация. Если вы не можете эффективно общаться со своими сотрудниками, вы можете попрощаться с вовлеченностью, производительностью и удержанием.

Чтобы привлечь внимание членов команды, менеджеры должны научиться эффективно общаться. И если вы хотите стать лучшим коммуникатором и менеджером, вы должны знать, какие виды общения мешают доверию, вовлеченности и моральному духу.

Совершаете ли вы один из следующих смертных грехов? Будьте честны — а затем примите меры, чтобы стать лучше.

Грех № 1 — Сосредоточение внимания на слабых сторонах

Проводите ли вы ежегодные проверки или обсуждаете прогресс в регулярных индивидуальных беседах, сосредоточение внимания на слабостях и неудачах сотрудника может снизить вашу вовлеченность.

По данным Gallup, из сотрудников, которые полностью согласны с тем, что их руководитель уделяет внимание их сильным сторонам, 67% вовлечены в работу. Среди тех, кто категорически не согласен, 71% сообщили, что они активно отключаются.

Рейтинговые системы, обзоры производительности и цели, поставленные руководством, могут побудить сосредоточить внимание на слабых сторонах сотрудников. Вместо того, чтобы тратить время на обсуждение успехов, менеджеры и сотрудники сосредотачиваются на том, чтобы исправить те области, в которых сотрудники не оправдывают ожиданий, — оставляя у сотрудников чувство, будто они никогда не поступят правильно в глазах своих менеджеров.

Вместо этого сосредоточьтесь на сильных сторонах, размещая сотрудников на должностях, которые полагаются на то, в чем они хороши, а не на поощрении их улучшения в слабых местах их текущих ролей.

«Хотя мы обозначаем слабые места как области возможностей», наука о мозге показывает, что мы не учимся и не растем больше всего в наших слабых местах. мозг, где у нас больше всего уже существующих синапсов. Следовательно, наши сильные стороны — это наши истинные области возможностей для роста ».
— Маркус Бакингем, Harvard Business Review

Грех № 2 — Игнорирование профессионального развития

Миллениалы, которые, как ожидается, будут представлять 75% рабочей силы к 2020 году, часто считаются наименее лояльным поколением сотрудников .Но хотя опрос 2016 года, проведенный Deloitte, показал, что две трети миллениалов планируют в ближайшее время покинуть своих работодателей, он также обнаружил, что миллениалы, удовлетворенные своими возможностями профессионального развития, в два раза чаще остаются в компании.

Распространенная ошибка менеджеров — сосредоточить все свое общение с сотрудниками на их текущих ролях. Вы будете больше мотивировать сотрудников, если покажете им, что понимаете их стремления и будете работать с ними над разработкой плана действий для достижения этих целей.

Предоставляя сотрудникам информацию о возможностях профессионального развития, наставничества и обучения, менеджеры, которые уделяют время обсуждениям о продвижении по службе, могут повысить вовлеченность сотрудников и снизить текучесть кадров.

Sin # 3 — Быть недоступным

Есть несколько причин, по которым сотрудники могут счесть своих менеджеров недоступными: некоторые негативно реагируют на жалобы или опасения сотрудников, некоторые не уделяют достаточно времени индивидуальным встречам, а некоторые тоже долго отвечать на вопросы сотрудников или электронные письма.

Сотрудники могут чувствовать, что их руководитель слишком занят для них — или опасаться возмездия за признание ошибки — и пытаются скрыть проблемы или решить их, не посоветовавшись с руководством.

Сотрудники, которые не решаются поговорить со своими руководителями, приводят к ошибкам на рабочих местах с низким уровнем вовлеченности и высоким уровнем конфликтов. В конечном итоге бремя разрешения проблем ложится на менеджера, который должен исследовать причину проблем и начать устранение неполадок, что делает занятых менеджеров еще более недоступными.

Чтобы вас не воспринимали как неприступного менеджера:

Как можно скорее отвечайте на вопросы сотрудников и электронные письма

— не более чем через 24 часа после доставки сообщения (за исключением отпусков и других разумных задержек).

Планируйте регулярные встречи команды и индивидуальные встречи

с сотрудниками, поощряйте честное общение во время этих встреч и избегайте отмены запланированных встреч.

Держите дверь офиса открытой, когда не на совещании

, и поощряйте сотрудников заходить, когда им нужно пообщаться с вами.

Грех №4 — Неучастие

Некоторые менеджеры видят свою роль как точку эскалации — кого-то, кто разрешает ситуации только тогда, когда сотрудники больше не могут с ними справляться.

Проблема с этим подходом «доступен по мере необходимости» заключается в том, что он оставляет менеджеров в стороне от повседневных проблем, с которыми сталкиваются сотрудники. Сотрудники начинают чувствовать, что менеджеры неспособны решать проблемы, или им кажется, что менеджеры не хотят, чтобы их беспокоили.

Возьмите это у Джона Рида, написавшего для ИТ-директора:

«Многие менеджеры придерживаются этой философии, согласно которой, если у них [сотрудников] есть проблема, они сообщат мне.Если они не говорят ему о проблеме, он предполагает, что все в порядке. Это не всегда так, и это рецепт для сотрудников разочароваться и отстраниться ».

Хотя менеджеры должны быть точкой эскалации для решения проблем сотрудников, они также должны быть знакомы с повседневными задачами и проектами сотрудников.

При регулярном обсуждении и участии в ролях сотрудников руководители лучше подходят для решения проблем, когда они возникают. В свою очередь, сотрудники с большей вероятностью будут обращаться за советом к менеджерам, которые затем могут предложить сотрудникам советы и предложения по предотвращению проблем. до того, как они произойдут.

Грех № 5 — Излишняя вовлеченность

Руководители должны соблюдать тонкую границу, когда занимаются работой сотрудников. Возможно, хуже менеджеров, которые не вовлечены в процесс, оказываются слишком вовлеченные — вы, вероятно, знаете их как «микроменеджеров». Микроменеджеры деморализуют сотрудников, подвергая сомнению все их решения, чрезмерно тщательно проверяя всю их работу и требуя подробных отчетов о выполненных задачах.

Если вам когда-либо приходилось работать под руководством микроменеджера, вы знаете, какая это может быть головная боль.

Часто микроменеджмент является результатом одного из двух: либо менеджер пытается найти свою собственную роль лидера команды, либо менеджер скептически относится к способности своей команды работать эффективно.

Для тех, кто относится к первой категории, курсы лидерства могут быть эффективным способом узнать, как перейти от роли сотрудника к роли менеджера. В остальном, позволяя сотрудникам совершать ошибки, может быть эффективным методом коучинга.

Sin # 6 — проявление пессимизма

В исследовании эффективности лидерства, опубликованном в Forbes, пессимистичные менеджеры были оценены в 19-м процентиле по эффективности, а оптимистичные лидеры — в 89-м процентиле.Оптимистичные менеджеры вдохновляют на прогресс и инновации, в то время как пессимистичные руководители портят моральный дух сотрудников.

Когда сотрудники обращаются с жалобами к своему руководителю, они обычно ищут решения. Хотя может возникнуть соблазн посочувствовать сотрудникам, когда они выносят на обсуждение известные, неразрешимые проблемы, вместо этого постарайтесь сосредоточиться на поиске возможных решений. Сотрудники оценят дополнительное внимание и будут мотивированы придерживаться того же подхода к решению проблем в будущем.

Грех № 7 — Использование пассивно-агрессивной коммуникации

При общении с сотрудниками я обнаружил, что ясность является ключевым моментом, а доверие имеет решающее значение. Пассивно-агрессивное поведение разрушительно для обоих этих ключевых элементов эффективного общения на рабочем месте. Пассивно-агрессивные менеджеры скрывают обратную связь с помощью юмора, дают противоречивые указания и возлагают вину на сотрудников, оставляя их в замешательстве, недовольстве и отключении.

Пассивно-агрессивное управление может быть результатом множества факторов, но чаще всего это результат того, что менеджеры не обладают навыками критики или обратной связи.Менеджеры, которые борются с напористостью или не чувствуют себя подготовленными для критики, могут получить пользу от прохождения курсов эмоционального интеллекта. Еще лучше подумайте о тренинге эмоционального интеллекта для всей вашей команды, чтобы улучшить общее общение.

Ни один менеджер не идеален — я сам был виноват во многих из этих ошибок в прошлом. Когда дело доходит до вовлеченности сотрудников, важно не совершенство. Выявление недостатков и четкие и последовательные действия по их исправлению повышают моральный дух в офисе.

Есть еще один смертный грех, который нужно добавить в этот список? Оставьте мне сообщение с вашим предложением в комментариях ниже:

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

14 Передовые методы взаимодействия с менеджером, которые нельзя игнорировать

Связь с менеджером — тема, требующая гораздо большего внимания, чем ей уделяется в настоящее время. То, как менеджеры общаются с сотрудниками, оказывает значительное влияние на то, как сотрудники относятся к своей работе, товарищам по команде, лидерам и компании, в которой они работают.

Вот почему мы делимся с вами 14 передовыми практиками о том, как менеджеры могут улучшить общение со своими сотрудниками.

📚Если вы ищете дополнительные советы о том, как улучшить коммуникацию на рабочем месте, получите нашу электронную книгу «Создание лучшей компании с внутренними коммуникациями» .

Определение связи менеджера

Связь с менеджером — это связь между руководителями и их сотрудниками . В современном мире, когда сотрудники ожидают открытого, прозрачного, своевременного и актуального информационного потока на рабочем месте, менеджеры должны быть готовы вывести свои коммуникационные стратегии с сотрудниками на совершенно новый уровень.

Навыки эффективного общения — это самые востребованные навыки, которыми может обладать менеджер. Неэффективное общение с менеджером ведет к увольнению сотрудников и низкой производительности.

Тем не менее, 34% сотрудников в настоящее время недовольны или крайне недовольны общением, с которым они сталкиваются на рабочем месте.

Давайте посмотрим, как это можно исправить.

14 способов улучшить взаимодействие менеджеров

Если вы менеджер, вы, вероятно, уже знаете, что большую часть сегодняшней рабочей силы составляют представители поколения Z и миллениалы.

Однако приняли ли вы вашу внутреннюю коммуникационную стратегию к этим молодым поколениям?

Рассмотрим этот стат …

Итак, давайте посмотрим, как менеджеры могут решить эту проблему.

1. Общайтесь часто и будьте конкретны

Частое, четкое и конкретное общение с менеджером — вот что помогает сотрудникам добиваться успеха. Поэтому руководителям следует избегать нерегулярного и нечеткого общения со своими сотрудниками. Менеджеры , способные общаться с ясностью и лаконичностью, намного лучше избегают путаницы или дезинформации на рабочем месте, создавая более здоровую рабочую среду.

Более того, 71% сотрудников считают, что их руководители не уделяют достаточно времени общению о целях и планах.

2. Сделайте общение максимально прозрачным

Сотрудники хотят прозрачности и хотят участвовать. Менеджеры несут ответственность за привлечение сотрудников через прозрачное и честное общение .

Доверие — основа успешного бизнеса. Чтобы укрепить доверие на рабочем месте, лидеры должны общаться правдиво, открыто, честно и прозрачно.

Однако это непросто, поскольку многие сотрудники не доверяют своим работодателям.

Исследование с участием 33 000 человек в 28 странах показало, что почти каждый третий сотрудник не доверяет своим работодателям, и эффективное общение с менеджером имеет решающее значение для решения этой проблемы.

3. Будьте доступными, личными и искренними

Хороший менеджер — это , с которым легко взаимодействовать, общаться и общаться с . Наиболее эффективные управленческие коммуникации — это те, которые устанавливают прочные отношения с аудиторией.

Чем более личным, искренним и увлекательным будет разговор с вашими сотрудниками, тем больше они будут доверять вам и с большей вероятностью присоединятся к разговору.

Как сказала Прия Бейтс, президент отдела внутренних коммуникаций: «Внутренняя связь похожа на брак»!

4. Общайтесь в режиме реального времени

Молодое поколение привыкло общаться в режиме реального времени. Сильная коммуникационная стратегия менеджеров — это стратегия, при которой менеджеры осознают эту новую тенденцию, а понимают потребность сотрудников в общении легко и своевременно.

К счастью, с современными решениями для общения сотрудников, такими как Smarp, менеджеры могут связаться со своими сотрудниками через мобильные устройства, настольные компьютеры, электронную почту, интранет и другие каналы связи одним нажатием кнопки. Мгновенные целевые уведомления позволяют менеджерам всегда быть в курсе важных событий компании.

5. Обязательно свяжитесь со всеми

Обеспечение того, чтобы важная информация доходила до нужных сотрудников в нужное время, является важной частью любой стратегии коммуникации с менеджером.

Поскольку 74% сотрудников чувствуют, что упускают важную информацию, этого нелегко достичь, особенно когда менеджеры не осведомлены о низком уровне использования каналов связи, таких как электронная почта и устаревшие внутренние сети.

Распространение контента через Smarp настолько простое, насколько это возможно, и это гарантирует, что сотрудники не чувствуют себя неинформированными или обделенными.

6. Налаживайте отношения со своими командами

Построение прочных отношений между менеджером и сотрудником за счет эффективного общения на рабочем месте способствует большей мотивации, вовлеченности и удержанию сотрудников.

Помните, что сотрудники в основном покидают свои компании из-за плохих отношений с руководителями.

Более того, только 12% сотрудников, уволившихся с работы, сделали это, чтобы договориться о более высокой заработной плате в другом месте, в то время как 75% уволились из-за плохих отношений со своим непосредственным руководителем.

7. Забудьте об односторонней и нисходящей связи

Менеджерам необходимо лучше поддерживать двусторонний диалог и заставлять сотрудников чувствовать, что они могут говорить и участвовать в повседневных разговорах.

Примерно половина сотрудников не всегда высказывают свое мнение на работе. Здесь большое значение имеет обратная связь снизу вверх.

Несмотря на то, что профессионалы HR и IC должны выстраивать стратегию внутренних коммуникаций для повышения опыта сотрудников на уровне компании, менеджеры также играют важную роль во внутренних коммуникациях .

В конце концов, менеджеры — это те, с кем сотрудники общаются ежедневно, и они должны постоянно поощрять сотрудников к двустороннему диалогу.

Точно так же, даже если общение сверху вниз необходимо, это не тот тип общения, который способствует вовлечению сотрудников. Если вы рассылаете внутренний информационный бюллетень, не позволяя сотрудникам присоединиться к беседе, не имеет большого значения для компании .

Знаете ли вы, что средний сотрудник получает 121 электронное письмо, и 62% из них не являются важными. Поэтому неудивительно, что многие из ваших внутренних информационных бюллетеней могут также оказаться в почтовых ящиках ваших сотрудников.

8. Сделайте общение более актуальным и интересным

Одной из основных причин низкой производительности сотрудников является тот факт, что сотруднику приходится иметь дело с информационной перегрузкой . Большая часть информации, которую они получают, не имеет отношения к ним или не требует их немедленного внимания.

К счастью, многие менеджеры, специалисты по внутренним коммуникациям и HR теперь осознают информационную перегрузку на рабочем месте, и они начали внедрять коммуникационные приложения, которые позволяют им персонализировать и адаптировать контент в зависимости от ролей, потребностей, предпочтений и срочности сотрудников. .

Решения

, такие как Smarp, помогают менеджерам легко фильтровать, систематизировать и распределять контент и делают общение с менеджерами более эффективным.

9. Всегда помните о своих сотрудниках, не подключенных к сети

Рабочие без проводов составляют значительную часть мировой рабочей силы. Заставить сотрудников, не подключенных к сети, почувствовать себя частью команды, может быть непростой задачей, но она также требует больших вознаграждений. Привлечение сотрудников, не связанных с подключением к сети. начинается с правильной стратегии коммуникации с менеджером.

Инновационные коммуникационные решения для сотрудников, следовательно, должны иметь возможность связываться с рабочими вне зависимости от того, работают ли они за столом, дома или в цехе. С помощью Smarp менеджеры могут связаться с сотрудниками со своих мобильных телефонов или по таким каналам, как Digital Signage, одним нажатием кнопки.

10. Измерьте свои коммуникационные усилия

Несмотря на то, что менеджерам может быть сложно измерить свои коммуникативные усилия, все же есть некоторые вещи, которые можно отслеживать и измерять, чтобы лучше понять, насколько эффективна их коммуникационная стратегия.

Например, отслеживание взаимодействия с контентом, распространяемым среди сотрудников, — хороший способ начать работу. Если вовлеченность низкая, это, вероятно, означает, что контент не интересен или не актуален для членов вашей команды.

Хорошее понимание того, что способствует вовлечению сотрудников в повседневные разговоры, важно для улучшения разговоров на рабочем месте .

Однако 41% специалистов по внутренним коммуникациям не имеют возможности отслеживать активность пользователей или следить за тем, чтобы контент, загруженный на их платформы внутренней коммуникации, читался сотрудниками.

11. Переключиться на мобильную связь в первую очередь

Выбирая средство коммуникации и канал для улучшения коммуникации с менеджером, помните о предпочтениях ваших сотрудников. Миллениалы привыкли получать доступ ко всему на своих телефонах и ожидают того же от общения на работе.

Руководители

должны быть осведомлены о преимуществах внедрения решений для коммуникации сотрудников, ориентированных на мобильные устройства , и лучше понимать, как эти инструменты трансформируют организационную культуру и поведение сотрудников.

12. Назначьте единый, наиболее важный канал связи

Фрагментированная коммуникационная экосистема внутри организации может привести к более высокому уровню увольнения сотрудников, поскольку важная информация легко теряется.

Сегодняшние сотрудники ожидают, что информация будет легко доступна и найдена. Они ждут важной информации, чтобы найти их!

Однако, поскольку сегодня многие организации используют многочисленные инструменты коммуникации, такие как Slack, Microsoft Teams, Yammer, Jive, Sharepoint, Workplace by Facebook, интрасети и платформы социальных сетей, сложность внутреннего взаимодействия резко возросла.

Smarp помогает вам консолидировать ваш стек связи, объединяя все эти источники под одной крышей, а дает сотрудникам единый источник информации, чтобы оставаться в курсе .

13. С легкостью создавайте и распространяйте сообщения

Для того, чтобы менеджеры могли эффективно общаться с сотрудниками в офисах, удаленными или не подключенными к сети сотрудниками, они должны обладать способностью создавать, сегментировать, настраивать таргетинг и распространять соответствующую информацию без проблем.

К сожалению, многие менеджеры, особенно в крупных организациях, не обладают такой способностью.Это приводит к информационной перегрузке, низкому уровню вовлеченности и потребления контента.

Представьте себе мир , в котором всего несколькими щелчками мыши вы можете убедиться, что нужное сообщение доставляется всем, кто в нем нуждается, и что сотрудники фактически потребляют этот контент.

С Smarp это больше не невыполнимая миссия!

14. Поощряйте контент, создаваемый сотрудниками

Есть ли у ваших сотрудников простой и увлекательный способ создавать, распространять и делиться контентом со своими коллегами?

Есть ли у них простой способ взаимодействовать с чужим контентом?

Это вещи, которые создают здоровую культуру на рабочем месте и формируют прочные отношения.Поэтому менеджеры должны позволить своим командам лучше сотрудничать друг с другом, обмениваться знаниями и укреплять связи, позволяя им создавать и делиться своим собственным контентом.

4 основных причины для улучшения взаимодействия менеджеров

Коммуникация с менеджером очень сильно влияет на то, как сотрудники относятся к своей работе и к своей компании. Следовательно, у эффективное взаимодействие менеджеров улучшается:

1. Доверие сотрудников

Исследование показало, что по сравнению с сотрудниками, работающими в компаниях с низким уровнем доверия, сотрудники, работающие в компаниях, которые культивируют доверие:

• На 74% меньше стресса
• На работе на 106% энергичнее
• На 50% продуктивнее
• На 13% меньше готовы вызывать на работу по болезни
• Почувствуйте себя на 76% более вовлеченным
• Сообщают, что в целом удовлетворены своей жизнью на 29%
• На 40% меньше шансов справиться с выгоранием

Отсутствие доверия, таким образом, является большой проблемой, отрицательно сказывается на успехе бизнеса , и улучшение связи с менеджером — лучший способ укрепить доверие на рабочем месте.

2. Мотивация сотрудников

Когда сотрудники чувствуют себя участниками ежедневных разговоров и обновлений компании, у них больше шансов быть мотивированным, лучше работать и достигать своих целей.

Ощущение отстраненности от важных событий в компании — одна из основных причин низкой мотивации и вовлеченности на рабочем месте.

При правильном общении менеджеры могут значительно улучшить мотивацию своих сотрудников, что приведет к повышению уровня вовлеченности и производительности .

3. Вовлеченность сотрудников

Хорошее общение с менеджером — отличный способ повысить вовлеченность сотрудников.

Когда сотрудников информируют о важных обновлениях компании и они согласуются с видением и целями компании, они с большей вероятностью будут чувствовать себя вовлеченными и дольше оставаться в компании. Таким образом, общение с менеджером напрямую влияет на вовлеченность сотрудников.

4. Удержание сотрудников

У менеджеров, которые сосредоточены на улучшении взаимодействия со своими командами и между ними, вероятность того, что у гораздо более низкая текучесть кадров, будет ниже .

Информированные сотрудники, у которых хорошие отношения со своими менеджерами, более удовлетворены своей работой и с гораздо меньшей вероятностью будут искать другие возможности карьерного роста.

Таким образом, задача менеджера — держать сотрудников в курсе событий и обеспечивать мгновенный доступ ко всей важной информации компании .

Как менеджеры могут улучшить коммуникацию с помощью Smarp

Smarp — это мобильная коммуникационная платформа для сотрудников, разработанная, чтобы помочь менеджерам улучшить коммуникацию и лучше общаться со своими сотрудниками, независимо от того, где они находятся.

Поскольку сотрудники тратят слишком много времени на поиск нужной информации, руководителям необходимо сделать этот процесс более рациональным и эффективным .

Благодаря технологиям внутренних коммуникаций, таким как Smarp, менеджеры и организации теперь могут доставлять персонализированный контент своим сотрудникам, общаться более аутентично, и помогать сотрудникам всегда оставаться на связи.

С помощью Smarp менеджеры могут объединить различные внутренние каналы связи в единую платформу и тем самым предотвратить обширный поиск информации, разочарования среди сотрудников и потерю производительности сотрудников.

Запланируйте демонстрацию Smarp, чтобы увидеть, как наше решение помогает организациям во всем мире повысить эффективность их внутренних коммуникаций.

Эффективное общение между руководством и сотрудниками

Коммуникативные навыки необходимы на каждом рабочем месте и почти во всех случаях, а это означает наличие более чем одного вида коммуникативных навыков. Общение с клиентами и потенциальными клиентами — это один набор навыков, а общение с менеджерами — совершенно другой.Для сотрудников, занимающих руководящие должности, общение со своими командами — это еще навыков, которые необходимо освоить. Все эти навыки, несмотря на их различия, необходимы для успеха в карьере.

Эффективное общение между руководителями и сотрудниками

Эффективное общение между руководителями и сотрудниками заключается в четком и эффективном обмене сообщениями. Этот тип общения должен быть более прямым, чем общение с клиентами, которые ожидают обслуживания клиентов при взаимодействии с представителями компании.Коммуникация между менеджерами и сотрудниками не должна быть ориентирована на обслуживание или ориентирована на бренд; он просто должен передавать информацию, необходимую всем сторонам, участвующим во взаимодействии, для выполнения своих задач.

Для сотрудников обучение эффективному общению с людьми на всех уровнях своей организации — это навык, которым они должны овладеть, чтобы преуспевать на своем рабочем месте. Плохие коммуникативные навыки могут остановить или даже положить конец карьере.

Типы общения на рабочем месте

На каждом рабочем месте существует множество типов общения.Эти виды общения можно разделить на разные категории, и большая часть общения между руководителями и сотрудниками попадает как минимум в две, а иногда и три из этих категорий.

Конкретные формы общения включают:

• Устное общение.
• Письменное сообщение.
• Невербальное общение.
• Визуальная коммуникация.

Позиции людей, общающихся друг с другом, также определяют тип общения.Связь между менеджерами и сотрудниками может осуществляться в двух направлениях:

• Восходящая связь, то есть от сотрудника к менеджеру.
• Нисходящая коммуникация, от менеджера к сотруднику.

При общении на рабочем месте также важно осознавать разницу между формальным и неформальным общением. Формальное общение — это серьезное общение, при котором обсуждаются такие темы, как новая политика, правила на рабочем месте, компенсация, предложения о работе и продвижении по службе, а также важные события на рабочем месте.Неформальное общение — это непринужденная беседа, например, приглашение коллег пообедать вместе или быстрый телефонный звонок, чтобы напомнить менеджеру о его предстоящей встрече.

Развитие коммуникативных навыков сотрудников

Коммуникативные навыки важны на каждой должности. В некоторых ролях одни коммуникативные навыки важнее других. Например, лица, занимающие руководящие должности, должны иметь сильные нисходящие коммуникативные навыки, которые мотивируют сотрудников, а не разговаривают с ними двусмысленно или снисходительно.Лица, занимающие позиции, ориентированные на клиента, должны обладать сильными вербальными коммуникативными навыками и высокими навыками эмоционального интеллекта, потому что их взаимодействие может существенно повлиять на то, сколько компания зарабатывает — или теряет — от конкретного клиента.

Существует множество способов прервать общение на рабочем месте и способствовать прочному общению между руководством и сотрудниками. Для этой цели можно использовать следующие стратегии:

• Планы коучинга сотрудников, направленные на развитие коммуникативных навыков.
• Коммуникационные игры.
• Деятельность по развитию навыков.

Независимо от роли человека в организации, важно знать, как управлять коммуникациями между лидерами и сотрудниками, потому что без этого он не может эффективно общаться с другими членами своей команды.