Общение с подчиненными: Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения

Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения

---

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

• какой стиль уже сложился в коллективе;
• насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
• насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Правила общения с подчиненными и управления персоналом

Опубликовано: 2020-05-06 15:17:10

Фото с сайта: pexels.com

Микроклимат на любом предприятии очень важен и формируется, в первую очередь, из взаимоотношений начальства с подчинёнными. Многие руководители не задаются вопросом «как правильно общаться с подчинёнными» и считают, что они от природы блестяще владеют навыком правильной и эффективной коммуникации. Но нельзя забывать о том, что мы живём в очень изменчивое и динамичное время. И сейчас на рынке труда много самоуверенных, конкурентоспособных представителей той или иной профессии, и, если раньше подчинённые могли молча терпеть беспочвенные нервные срывы начальства, предвзятое отношение к себе или регулярные штрафы и замечания, то сейчас многие не всегда даже самые квалифицированные сотрудники знают себе цену, и с лёгкостью меняют место работы, не боясь остаться невостребованными.

Более того, многие опытные руководители знают, что сегодня достаточно сложно найти по-настоящему преданного и порядочного сотрудника, знающего своё дело. Именно поэтому сейчас действительно важную роль в любой компании играет правильно построенное общение с подчинёнными. Если вы хотите, чтобы ваша компания работала как единый, слаженный механизм, то не только подчиненным, но и вам нужно идти на уступки, взвешивать каждое сказанное и услышанное слово, и быть предельно корректным. Давайте же вместе разберёмся, как правильно общаться с подчинёнными, и какие меры нужно предпринять, чтобы ваш коллектив смело мог претендовать на звание самого эффективного и дружного из всех, которыми вам когда-либо пришлось управлять.

Способы управления персоналом

Быть руководителем – задача не из лёгких, помимо того, что на вас лежит тяжёлый груз материальной ответственности, вы должны нести ответственность за своих подчинённых, быть мудрым, гибким, принимать взвешенные решения и уметь правильно делегировать полномочия. На сегодняшний день существует множество семинаров, вебинаров и тренингов по управлению персоналом, позволяющих получать соответствующие знания и вырабатывать определенные навыки. И любой уважающий себя руководитель должен выбрать и посетить хотя бы один из этих семинаров, для того, чтобы шагать в ногу со временем в нелёгком деле найма и управления персоналом. Более того, вам стоит выработать свой собственный стиль управления подчинёнными.

Чаще всего на подобных встречах и тренингах выделяют следующие стили руководства персоналом:

• Авторитарный – работодатель единолично принимает все значимые решения, осуществляет жесткий и ежечасный контроль над выполнением всех заданий. Инициатива и самостоятельность подчиненных не учитывается и всячески подавляется.

• Анархический – руководитель старается как можно реже включаться в деятельность компании и подчинённых, пуская всё на самотёк, что объясняется снятием с себя ответственности за ее результаты.

• Демократический – работодатель ориентирован на повышение роли подчиненных в принятии решений, даёт им возможность высказывать своё мнение и принимать решения второстепенной важности самостоятельно. Более того, обсуждения новшеств, совместных целей и задач компании происходят регулярно, и каждый сотрудник имеет право голоса.

Помимо прочего, начальник может использовать такую форму управления сотрудниками, как совместное творчество. Суть данного стиля кроется в том, что общими усилиями руководителя и подчинённых достигается положительный результат и осуществляется совместное, командное достижение поставленных целей и задач.

Каждый их перечисленных способов управления персоналом по своему хорош и уместен в определённых ситуациях. Авторитарный стиль способствует вполне приемлемым результатам работы за счет постоянного контроля, но его использование целесообразно лишь в критических ситуациях. Реализация демократического стиля возможна только при высоких интеллектуальных и организаторских умениях руководителя, без них благоприятного результата достичь будет практически невозможно.

Опытный руководитель должен быть достаточно дальновидным и в первую очередь, проанализировать поведение и особенности всех членов своей команды, выявить потенциал каждого сотрудника, предвидеть возможные варианты возникновения тех или иных ситуаций, и именно опираясь на все вышеперечисленные факторы, выбирать нужный стиль управления и общения с персоналом.

Обратная связь – как важнейший навык общения с подчинёнными

Умение правильно общаться с подчиненными и наладить качественную обратную связь давно уже является одним из важнейших навыков профессионального управленца. Любой, даже самый юный и неопытный руководитель должен уметь в нужный момент поговорить с сотрудником, выяснить все неточности, похвалить или указать на недочеты, которые нужно исправить, правильно делегировать полномочия, дать совет или справиться о качестве выполнения той или иной задачи. Общение с сотрудниками компании не должно вызывать у руководителя трудностей, и он должен смело идти на контакт с любым, даже самым своенравным и самонадеянным работником. Ведь правильно налаженная обратная связь – это основа взаимовыгодного общения с подчинёнными. Казалось бы, нет ничего проще, чем вызвать работника «на ковер» и обсудить все волнующие вас вопросы. Однако, на самом деле, всё не так просто.

Большинство опросов, проведенных психологами и социологами в сотнях мировых компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем. Многие подчинённые испытывают стресс именно от некорректного общения руководителя и от отсутствия хорошо налаженной обратной связи. Работники зачастую боятся высказать своё мнение, чувствуют себя недооценёнными, невостребованными или униженными. Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его стремление и желание работать на благо общего дела. Талантливый и грамотный руководитель должен понимать, что обратная связь – это, в первую очередь, отличнейший инструмент, который позволяет:

• Скорректировать поведение сотрудника в коллективе.

• Нацелить работника на развитие и рост в определённом направлении деятельности.

• Выразить благодарность и подчеркнуть значимость сотрудника.

• Мотивировать подчинённого на дальнейшие успехи.

• Выявить сложности и причины неудобного или некорректного поведения сотрудника.

А сейчас давайте рассмотрим несколько правил построения правильной обратной связи, соблюдая которые, вы сможете с лёгкостью наладить общение с подчинёнными.

Правило первое: Правильно формулируйте цели

Перед тем как вызвать подчинённого на разговор поймите, какую цель Вы преследуете, и сформулируйте её письменно, на листке бумаги. Ответьте на вопрос: «Какого результата я хочу достичь, поговорив с подчинённым?» После этого вам будет значительно легче правильно построить беседу.

Правило второе: Своевременность разговора

Очень важно, чтобы тема, которую вы затрагиваете в беседе с подчинённым, была актуальной. Выходите на обратную связь вскоре после события, которое Вы хотите обсудить с сотрудником. Нет смысла припоминать ему опоздание 3-х летней давности, если он опаздывал всю прошлую неделю. Если Вы видите, что у подчинённого возникали какие-то трудности в работе с тем или иным проектом вчера или пару дней назад, то самое время обсудить эту тему и дать подчиненному парочку дельных советов.

Правило третье: Вовлечение сотрудника в обсуждение

Для любого сотрудника абсолютно любой компании очень важно быть нужным, важным и услышанным. Давайте своим подчинённым возможность высказывать своё мнение. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельность сотрудника и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. И ещё, выслушав мнение сотрудника, вы можете выявить его потенциал, узнать парочку хороших идей и быть может перенять какой-то важный для себя опыт.

Правило четвертое: Похвала должна быть прилюдной, а критика с глазу на глаз

Это очень важное правило! Причин поступать именно так достаточно. Во — первых, прилюдная критика унижает и очень сильно демотивирует сотрудника. Во-вторых, ни о каком правильном общении с подчинёнными не может быть и речи, если Вы позволяете себе унижать их прилюдно, да ещё и делаете это с издёвкой. В-третьих, если Вы прилюдно критикуете одного сотрудника, значит Вы сможете сделать это и по отношению к другим подчинённым, и они уже загодя будут в числе ваших оппонентов и недоброжелателей. Что же касается похвалы, то она должна быть искренней, и может быть, как прилюдной, так и быть высказана тет-а-тет.

Правило пятое, заключительное: Обсуждайте события и действия

Ни в коем случае, не при каких обстоятельствах не переходите на личности и не клейте на человека “ярлыки”! Как в личной, так и в коллективной беседе с подчинёнными обсуждайте события и действия, а не членов коллектива. Присвоить человеку ярлык — минутное дело, оскорбить его Вы можете за несколько секунд, а вот на налаживание отношений в коллективе могут уйти месяцы и годы.

Как правильно общаться с подчинёнными, какие стили общения выбирать – дело ваше, Вы можете не использовать наши советы и не налаживать обратную связь с сотрудниками, но тогда ваш путь, как руководителя может быть очень короток и довольно тернист. Прежде всего Вы, будучи руководителем, должны понять одну простую вещь: Вы и ваши подчинённые должны быть ориентированы на достижение совместных целей, выполнение общих задач и на то, чтобы климат в коллективе был максимально благоприятным. Удачи вам, дорогие работодатели, не переставайте совершенствовать все свой навыки, в том числе и навык общения с подчинёнными, тогда у вас обязательно всё получится!

Общение с подчиненными: 70 правил ТОП-руководителей

Содержание

СОВЕТЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОРОТКО О ГЛАВНОМ

“Мои сотрудники ничего не умеют”, “Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю”, “Показатели падают, а сотрудникам наплевать”, – знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись с проблемой, ка общаться с подчиненными. Привлекательная обложка – быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел – часто не совпадают.

советы для руководителей

Давайте разбираться, как же Вам построить общение со своими сотрудниками, чтобы было полное взаимопонимание и стабильный рост эффективности компании (а оттуда и прибыли, конечно). Собрали для Вас советы профессионалов, руководителей успешных компаний с большим опытом в этом деле.

Советует: Танзиля Гарипова

Основатель международной Академии бизнес-ассистентов. Клиенты: Mail, Соколов, Mercedes, Сбербанк, Тинькофф, 1 канал, ТНТ, Ростех, Роснефть, Правительство Москвы, Гос Дума.

Совет 1. Дружите с коллективом

Помимо совместной работы, у Вас должен быть совместный досуг. Например, можно собраться поиграть в игру, посетить концерты, мероприятия, сходить в поход. Только помните, что это времяпровождение не должно содержать работу, это именно отдых от нее всем коллективом.

По теме: Тимбилдинг: примеры мероприятий + как организовать

Совет 2. Подбирайте изначально “своих” людей

С сотрудниками у Вас должны быть не только общие цели, но и ценности. Так Вас будет легче ставить задачи подчиненным и находить к ним подход.

Совет 3. Не забывайте про дни рождения

Запишите даты праздников в семьях сотрудников, не забывайте поздравлять. Это позволяет чувствовать к себе внимание, признание и уважение. Но не обязательно действовать стандартно и собирать деньги с коллег в конверт, например, можно смонтировать интересное видео, придумать короткий этюд и т.д.

Совет 4. Участвуйте в жизни подчинённых

Связано с предыдущим, но тут копните глубже. Объясните сотрудникам, что они могут обратиться к Вам не только с вопросом по работе, но и с какой-то личной проблемой.

Совет 5. Выстраивайте отношения из позиции “выиграть-выиграть”

Стратегия “win-win” предполагает взаимную выгоду. То есть покажите сотруднику, что его и Ваши действия приносят выгоду и ему тоже, так должно происходить при любом взаимодействии.

Совет 6. Стройте управление по системе Александра Высоцкого

Будьте постоянно на связи со старшим звеном, проводите планерки и давайте задачи отделам, а результаты отслеживайте самостоятельно.

“Я могу уволить человека, а потом позвонить ему, чтобы обсудить какой-то проект или снова нанять его. Прошлое меня не волнует, важно только настоящее”.

Стив Джобс

Советует: Виталий Лошаков

Руководитель проекта “Армия”. За 4 года работы 180 млн. р. выручки, 85 тысяч участников мероприятий.

Совет 1. Будьте терпеливым на первых этапах

Обходитесь без быстрых решений. Вводите в работу нового сотрудника постепенно, с обратной связью по каждому моменту. Дайте человеку адаптироваться и не делайте поспешных выводов о его работе на первых порах, так как ошибки могут быть вызваны напряженным состоянием.

Совет 2. Давайте свободу действий

Чтобы никогда не бегать за работниками, не бегайте за ними на старте. В некоторых задачах давайте сотрудникам самостоятельно принимать решения. Люди ценят, когда им доверяют, и будут расти, понимая, что на них лежит реальная ответственность. Определите бюджет, который они могут потратить на эти решения, но если оно вдруг не окажется верным, не изымайте эту сумму, иначе отобьете всю самостоятельность раз и навсегда.

Советует: Елена Цветкова

Наставник федерального проекта “Ты-предприниматель 2020”, эксперт-модератор МШУ “Сколково” в программе РЕГИОН ПРОФИ.

Совет 1. Соблюдайте субординацию

Дружеские отношения между Вами и подчиненными не должны переходить в панибратство. Рабочие задачи никто не отменял, и Вы не должны закрывать глаза на косяки и бояться сделать замечание. Просто сделайте это спокойно, без негатива.

Совет 2. Вкладывайте собственные ресурсы

Если Вы хотите, чтобы компания росла, задачи усложнялись, но качественно выполнялись, необходимо, чтобы профессионально рос и персонал. Инвестируйте время, либо деньги в обучение каждого. Помните, что все затраченные ресурсы вернутся, ведь компания будет развиваться, а прибыль увеличиваться.

По теме: Индивидуальный план развития: как составить (4 шага)

Совет 3. Станьте наставником

Постарайтесь найти перспективы для каждого члена команды, заботьтесь об их интересах. Если человека интересует карьерный рост, дайте ему возможность расти, расширяйте область ответственности и поощряйте в соответствии с ней.

Совет 4. Используйте конструктивные действия

Когда кто-то из сотрудников ошибается, не нужно яростно бросаться и все разруливать самому. Разберите ситуацию вместе с подчиненным, выясните причины, сделайте выводы и скорректируйте дальнейшую работу.

Совет 5. Давайте каждому работу по способностям

Главное волшебство – умение понять, какая работа идеально подходит конкретному человеку. Когда работники оказываются на своем месте, они начинают себя реализовывать. И у Вас все хорошо – видите рост компании.

Совет 6. Не забывайте про поощрения

В управлении важен и пряник, и кнут. В Вашей системе должны быть не только штрафы, но поощрения за хорошую работу, например, премии или отгулы. Это дает отличную мотивацию работнику, ведь он понимает, что его старания замечают.

“Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать обычным людям, как сделать работу превосходных людей”.

Джон Рокфеллер

Советует: Анастасия Яндыганова

Руководитель консалтингового агентства, стаж в должности руководителя 10 лет.

Совет 1. Ищите подходы

Все сотрудники разные. Кому-то достаточно обозначить конечную цель, и он к ней придет. С другими нужно обсудить детали, ответить на вопросы, что и как делать. Главное перевести его из этого этапа на следующий, когда он сможет принимать самостоятельные решения.

Совет 2. Делегируйте обязанности

Вы – владелец, соответственно, Вы опытнее. Конечно, сначала коллеги сделают не так идеально, как Вы, но со временем научатся, а Вы сможете заняться более важными делами.

Совет 3. Заряжайте энергетикой

Как бы ни было, помните, что Вы задаете атмосферу рабочего дня. Сохраняйте оптимизм и энтузиазм, будьте энергичным и целеустремленным. Сотрудники должны слышать и видеть, что Вы постоянно самосовершенствуетесь и все успеваете. Ведь невозможно требовать от остальных прогресса, когда не растешь сам.

Совет 4. Введите систему эффективности

Наверняка Вы слышали про KPI – ключевые показатели эффективности. С помощью этой системы можно оценить работу специалиста, реально ли он работает или протирает штаны. К тому же, kpi позволяет сотруднику видеть, за что он получает свою зарплату и тратит время.

По теме:
KPI для маркетолога: 6 ударных показателей
Ключевые показатели эффективности: 17 KPI + формулы

Совет 5. Дайте больше времени

Иногда подчиненным нужно больше времени и пространства, чтобы проявить инициативу. Не бойтесь им это предоставить, дайте немного свободы, и в таких комфортных условиях подчиненные будут охотнее делиться идеями и выполнять задачи.

“Я всегда буду искать ленивого человека для работы, ведь он найдет много легких путей для решения поставленной задачи”.

Билл Гейтс

Советует: Арслан Габидуллин

Предприниматель, открыл 15 кофе-баров, входил в ТОП-5 франчайзи Coffee Like. За год вместе с партнерской сетью открыл больше 70 точек.

Совет 1. Нанимайте целеустремленных людей

Если соискатель рассказывает на собеседовании о больших целях, например, заявляет, что когда-нибудь построит конкурирующий бизнес, либо имеет не обывательские мечты, нанимайте его или по крайней мере рассматривайте как потенциального сотрудника среди других кандидатов.

Совет 2. Позвольте ошибаться

Подчиненный косячит на Ваших глазах – смолчите, если это не сверхпагубно повлияет на бизнес. Так приходит опыт. Работник узнает, как не нужно делать, и главное – он будет самостоятельным, будет расти как личность и брать на себя ответственность.

Совет 3. Давайте возможность поставить сроки

Когда даете проект, спросите сотрудника: “Вот задача, когда ты ее сделаешь?”. Он должен сам решить, в какие сроки выполнит ее, так сотрудник учится распределять свои силы и рассчитывать время на выполнение задач.

Совет 4. Приучите приходить с решением проблемы

Важно, чтобы подчиненный думал своей головой, как разобраться с той или иной проблемой. Спросите его, что он делал для решения, какие пути искал. Если же он этого не сделал, порассуждайте об этом вместе. Задавайте сотруднику наводящие вопросы, чтобы он постепенно сам пришел к ответам.

Совет 5. Создайте некую константу правил в компании

У Вас должны быть некие табу, за нарушение которых следует увольнение без разговоров. Например, вранье или воровство.

Совет 6. Используйте принцип “все равны”

Вне зависимости от должности, все сотрудники равны в своих правах. Например, если вводите штрафные санкции, то они должны применяться не к тому, кто Вам не очень нравится, а ко всем “провинившимся”.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Совет 7. Стремитесь стать “бирюзовой компанией“

“Бирюзовая компания” – новый тип организации, которая строится на принципе контролируемого самоуправления. В ней каждый сотрудник может участвовать во всех процессах, остается командным игроком. Он стремится сделать все возможное для общей цели, которая не сводится только к прибыли.

Совет 8. Тотальный контроль не нужен

“Травма контролера” – понятие из психологии, когда человек старается все держать на контроле. Если Вы не доверяете команде, постоянно участвуете во всех процессах, то Ваши сотрудники со временем превратятся в бесхребетных подчиненных. Они будут бегать к Вам с пустяковыми вопросами, а Вы станете заложником своего бизнеса.

“Для выполнения сложной работы не обязательно нанимать много людей. Количество никогда не компенсирует таланта, а два человека, которые чего-то не знают, ничуть не лучше такого же одного”.

Илон Маск

Советует: Татьяна Мичурина

Руководитель CPА-сети Devtek.io. Фирма сотрудничает с большинством банков и МФО России. Опыт, как управленца, начинается с 2013 года, в подчинении было 100+ человек.

Совет 1. Не занимайтесь микроменеджментом

Босс отвечает за стратегию. Мелкие технические вопросы и проблемы следует снять с плеч – не тратьте ни время, ни энергию.

Совет 2. Введите контролируемое делегирование

Передавать задачи нужно, но по началу обязательно следите за их выполнением. На первом этапе будет уходить даже больше времени, чем раньше, но это временно.

Совет 3. Контролируйте обучение персонала

Чтобы у Вас не случалась текучка, проследите за тем, как в Вашей компании обучают новеньких. Если упустить это, можно потерять хорошего специалиста.

Совет 4. Передоговоритесь, если это требуется

Рынок и ситуация меняются. Соответственно, могут поменяться и условия сотрудничества или сделки. Соберитесь с сотрудником, объясните ему причины и просто переформулируйте их вместе.

Совет 5. Давайте высказывать мнение

В бизнесе этика предполагает и критику, и предложения вне зависимости от авторитета. Если у сотрудников есть предложения или идеи по Вашим задачам, почему бы не принять их на рассмотрение.

Совет 6. Введите корпоративные стандарты

Установите определенные правила, например, где и как оформлять задачи, ведения архива и т.д. Так сотрудники смогут быстрее находить нужную информацию.

Совет 7. Следите за формулировкой задач

Ставьте задачи так, чтобы они были понятны без многочисленных пояснений. Если задача адресована “через голову”, то должна быть сформулирована сразу для получателя, чтобы первый сотрудник ее не переписывал. Это сэкономит время.

Совет 8. Предложите “съесть лягушку утром”

Если сотрудник говорит Вам, что перегружен и “ничего не успевает”, предложите ему такую схему: пусть делает утром в первый час исходящую работу, которая приносит максимум денег (продажи, например), а потом работает с текучкой и отчетами.

“Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо”.

Генри Форд

Советует: Олег Кузнецов

Руководитель компании “Везон”, специализирующейся на установке инженерных систем. Компания сотрудничает с Транснефтью, Газпромом и Ростелекомом.

Совет 1. Постоянно контролируйте

Без контроля люди начинают расслабляться. Установите каждому отделу определенный план, назначьте дни планерок, на которых сотрудники будут отчитываться по плану о проделанной работе.

Совет 2. Покажите, что Вы – обычный человек

Если Вы ошиблись, признайте это перед сотрудниками. Но при этом покажите, что Вы умеете найти подходы и исправить эти ошибки. Это лишний раз подчеркнет Ваш авторитет в глазах подчиненных.

Совет 3. Учитывайте не только опыт

При приеме в штат обращайте внимание на увлеченность. Никого нельзя заставить работать, а вот научить и вырастить хорошего специалиста – можно.

Совет 4. Оставайтесь на связи

Бывает, что Вы вынуждены отлучиться. Но не стоит доверяться просто словам. Сейчас есть все возможности для контроля работы на расстоянии – устраивайте такие планерки онлайн, просите фотоотчет.

Совет 5. Серьезно выбирайте старшего управленца

Он должен иметь вес и авторитет. Если человек знает дело, но его никто не слушает – результата нет. На руководящую должность не обязательно ставить профессионала, который понимает процессы от и до, главное, чтобы этот человек умел организовывать.

Совет 6. Учитесь у работников

В каких-то вопросах сотрудник может быть действительно компетентнее, и в этом нет ничего зазорного. Поэтому не стесняйтесь обратиться к своим работникам за знаниями, это лишь укрепит Ваши отношения.

“Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам”.

Стив Джобс

Советует: Антон Евтеев

Руководитель digital-студии “Акцепт”. Организация занимается созданием и продвижением сайтов с оплатой за результат, 16 лет на рынке.

Совет 1. Ограничивайте время летучки

Совещания не должны занимать полдня, нужен регламент. Поэтому сотрудник должен составить заранее список вопросов и отчет, пункты которого Вы должны обговорить заранее.

Совет 2. Организуйте общение команды

Помимо работы сотрудники должны общаться и на какие-то жизненные темы, это сближает. Поэтому создайте, например, чат в мессенджере и сами начинайте разговор в нем на отвлеченные темы.

Совет 3. Создайте качественную воронку найма

Помимо слов нужны доказательства. Сделайте для кандидата тестовое задание, а после тестовые дни. По первому Вы увидите навыки соискателя, а по второму то, как он сможет применить эти навыки конкретно в работе.

Совет 4. Не давайте 10 шансов

Если человек перестал выполнять бизнес-задачи, то с ним необходимо расстаться. Да, конечно, стоит дать ему шанс, но не из раза в раз “входить в положение”.

Совет 5. Беседуйте “тет-а-тет“

Если Вы видите, что работоспособность сотрудника снизилась, план провисает, поговорит с ним наедине в непринужденной обстановке. В конце концов, мы все люди, у всех могут быть проблемы, влияющие на продуктивность.

Советует: Марина Поленок

Шесть лет работы в агентстве экологичных коммуникаций Boost Team, на должности руководителя команды – более 5 лет.

Совет 1. Работайте с душами людей

Подчиненные не только работники, в первую очередь они – люди. Хороший бизнесмен – это хороший психолог. Стремитесь понять переживания сотрудников, беседуйте с ними о возможных трудностях, стремитесь вместе искать решение.

Совет 2. Развивайте тему эмоционального интеллекта

Эмоциональный интеллект – умение управлять своими и чужими эмоциями для решения задач. Но нужно правильно выстроить границы и не переборщить с эмпатией.

Советует: Роман Швецов

Основатель компании Delegator.24 – сервиса бизнес-ассистентов и аутсорсинга. Порядка 100 человек в команде, все работают удаленно.

Совет 1. Используйте схему “морковки спереди и сзади“

Морковка спереди – положительная мотивация, например, система вознаграждений за выполненный план. Морковка сзади – негативная мотивация – возможность увольнения.

Совет 2. Всегда держите в фокусе цель

Не уходите в ненужные обсуждения. Не сбивайтесь. Постоянно напоминайте сотрудникам про главную цель и фокусируйте их на ней, указывайте на то, какие задачи сейчас в приоритете, а какие можно отложить.

коротко о главном

Такие советы, как правильно общаться с подчиненными, дают практики и профессионалы своего дела. Запоминайте, усваивайте и внедряйте в своем коллективе, чтобы Ваша компания становилась успешнее, а отношения в коллективе – крепче. Напоследок несколько главных ошибок в поведении руководителя (чтобы точно запомнить, как НЕ надо делать):

1. Не делегировать, потому что самому быстрее;
2. Не усиливать свою команду – не заниматься обучением;
3. Не развиваться самому;
4. Забыть про систему поощрения;
5. Не доверять подчиненным и контролировать каждый шаг;
6. Выделять любимчиков;
7. Бояться увольнять, когда уже точно нужно;
8. Тоталитарное управление;
9. Забывать про миссию и стратегию;
10. Выключать здравый смыл.

По теме:
Мотивация персонала: работающие методы (ТОП-10)
Нематериальная мотивация персонала: 15 способов

Как вести себя с подчиненными — психология для руководителя. Как общаться с подчинёнными. Поведение руководителя с подчиненными

1. Коммуникации между руководителем и подчинённым

Назначение нового руководителя в коллектив, не приводит людей к автоматическому подчинению. Главная ошибка неопытного руководителя, при общении с подчинёнными — это неправильное его невербальное поведение.

Это:

• Позы
• Жесты
• Мимика
• Тембр голоса
• Контакт глаз

Наиболее острые проявления этих проблем, их причины, и пути решения, досконально разобраны в этой статье >>>

В коммуникации между руководителем и подчинённым, подсознание постоянно оценивает сходство вербалики и невербалики. И если есть расхождение, то побеждает невербалика. Оформление речи, как более древний язык.

А мы знаем, содержанием речи врать можно, оформлением нет. Сигналы тела нас выдадут. На самом деле можно, но люди этого делать не умеют. Поэтому лучше, не производить управленческих воздействий или переговоров из закрытых позиций.

При этом желательно избегать любых инвариантов закрытости. Нога на ногу для мужчин не допускается. Когда это критично, конечно, смотреть телевизор с ногой на ногу можно.

Но если предстоят важные переговоры, или предстоит «форматирование» подчинённого, то есть нужно скорректировать некоторые модели его поведения, то нужно весьма тщательно подготовить себя. А не вступать в бой с ходу.

То есть если вы хотите воздействовать на людей, помните про невербалику, настройте себя. Чтобы это настроить, этому надо учиться. Учиться, естественно, не в периоды воздействия на подчинённого.

Часто причина закрытости — это неадекватно заниженная самооценка, иррациональные страхи и чувство вины. Глубинные причины этого и как всё исправить изложено здесь >>>

Дело в том, что любая закрытость, несмотря на то что она достаточно комфортна для человека, это защита. А любая закрытость, подсознательно воспринимается как настороженность, страх, ложь, сокрытие информации, неуверенность в себе.

И если вы хотите произвести на подчинённого правильное впечатление о себе, никогда не нужно общаться из закрытой позы. Неважно какие у вас привычки, неважно удобно вам так, или неудобно, это не принципиально. Хотите произвести правильное впечатление, забудьте о закрытых позах.

 

А если у вас проблемы с уверенностью в себе и низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно. Эффект, который вы получите описан здесь.

 

Это относится к продажам, к переговорам, и межличностной коммуникации. Потому что когда руководитель оказывает воздействие на подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это оценит?

Фактически как у Станиславского: «Не верю!». Не верю в грозность, в авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная проблема неопытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.

Чтобы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях непиковых, просто приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически ловите себя, где у вас там руки. Избегайте всех инвариантов: держать ручку перед собой, руки в замок и т.п.

 

Возможно вам будет интересно:

 

2. Правильное поведение руководителя с подчинёнными — как выработать? Пример

Чтобы руководителю выработать в себе правильное поведение с подчинёнными, можно заучить правильную команду, паттерн, шаблон, которым мы легко настраиваем себя. Поскольку тело пытается нас закрыть, привычка есть привычка, то периодически надо отключать эту боевую систему.

Дело в том, что эта боевая система, по большому счёту нам сегодня не нужна. Она нужна для физического выживания, у нас же сегодня не стоит вопрос о физическом выживании, в большинстве случаев. Речь идёт о социальной борьбе, а когда ведёшь социальную борьбу, приёмами физической, то это неправильно.

Потому что, с точки зрения защиты своего тела, чтоб не сгрызли внутренности, конечно, нужно его защищать. Но с точки зрения, межличностного контакта, социального, это лишнее. Потому что вы оказываете неправильное воздействие. И поэтому эту боевую систему нужно отключать. И отключать её нужно, чем-то вроде команды: «Тебя не съедят!»

Сформулируйте для себя такую команду, и периодически посылайте её, из правого полушария в левое. То есть эту систему боевую, нужно периодически, как кнопку заглушать. Она нам не нужна. В реальной сегодняшней, городской жизни, она нам не нужна. Она только мешает, потому что она работает по совершенно другим принципам. Эта система родилась в физическом противостоянии.

А мы сегодня ведём борьбу социальную, управленческую. Поэтому эту систему нужно периодически отключать. Иначе она всё время будет вас закрывать, а это вам не нужно.

3. Психология общения с подчинёнными. Перед важным разговором приведите себя в ресурсное состояние

Очень часто неопытный руководитель не учитывает психологию в общении с подчинённым. Он производит правильное воздействие, из неправильной позиции. Получается пустой разговор, который не даёт результата.

Бывает руководитель кого-то распекает, а на самом деле сотрясает воздух, и при этом скучающая рожа подчинённого. И такое общение на ролевом уровне, типа я вас ругаю, а на уровне личностном происходит совершенно другое: «Да фиг с тобой золотая рыбка, хочешь говорить, треплись. Если тебе это надо, ладно я послушаю». И это всё видно, толку от такой коммуникации ноль.

 

 

Уверенность человека, неуверенность человека, его психологическая устойчивость, желание скрыть информацию, она оценивается мгновенно. Но естественно, не по одному движению. Если вы что-то взяли и положили, то ничего страшного.

Но если в разговоре, преобладают те, или иные варианты шевеления ручек и прочего, то подсознание подчинённого оценит руководителя, как человек так себе, уверен не уверен. Допустим, 50, по 100-бальной шкале. И вы уже не производите впечатления, которое хотели. И эта автокоррекция, в процессе тех или иных движений, производится мгновенно.

Два человека, общаясь между собой на личностном уровне, как бы сканируют друг друга. И подают в мозг те, или иные команды. Причём эти команды человек логическим полушарием не осознаёт. Если, конечно, поведение не вопиющее, не эпатирующее. Во всех остальных случаях происходит такая тонкая автоподстройка. И на эту автоподстройку нужно уметь влиять.

Особенно это важно в управлении подчинёнными. Так как 93% невербалики всегда перекроют 7%. Тем более к 7% исторически сложилось недоверие, так как врать можно. Вопрос не то что говоришь, вопрос, как говоришь. А иногда можно и молчать гораздо более убедительно.

Уверенность — это не агрессивность. Уверенность — это вещь в себе, в своём продукте. Руководитель не пытается никого задавить этим. Он не пытается никому ничего навязать. Но он держит свою территорию. И на этой территории он достаточно устойчив. А самоуверенность, это попытка залезть на чужую территорию, это уже человек агрессивный.

Надо понимать, что невербалика, очень связана с внутренним состоянием. И наоборот, внутреннее состояние, связано с невербаликой. И вот, оказывается, внутреннее состояние, прекрасно регулируется невербальным поведением. Это два сообщающихся сосуда. Есть техники, которыми можно регулировать внутреннее состояние, и это повлияет на невербалику.

А можно, оказывается, и наоборот. То есть если мы регулируем позы, то это влияет на состояние. И это один из неплохих способов. В отличие от мимики, мимика теснейшим образом завязана на состояние души. Поэтому способ регуляции состояния души, через тело, и потом к мимике.

И когда у руководителя возникает вопрос: «Как он должен вести себя с подчинёнными?» Он должен понимать, что в первую очередь, нужно вести себя уверенно. А чтобы выработать уверенность, нужно проводить разговор в устойчивой, открытой позе. И тогда уверенность появится. И настраиваясь на разговор, нужно подготовиться. Нужно привести себя в нормальное, ресурсное состояние, и в нём держатся.

4. Как правильно общаться с подчинёнными — контакт глаз

Чтобы правильно общаться с подчинёнными, есть один очень важный аспект. Это контакт глаз. Все говорят, что нужно смотреть в глаза. И если человек не смотрит в глаза, то он боится чего-то, и прочее. Но как же мы на самом деле обращаемся с глазами? Дело в том, что большинство людей не привыкли к контакту глаз, тому есть чёткая причина.

Дело в том, что когда мы встречаемся с кем-то глазами, то мы действительно можем понять о человеке всё. Глаза зеркало души, они открывают личность. Но при этом мы, узнавая что-то о человеке, мы открываем себя. Это двусторонний мост.

С точки зрения, безопасности это не очень интересно, открывать себя встречным людям. Поэтому подсознательно, как правило, нормальные люди избегают контакта глаз. Социально приемлемо допускается, когда мы смотрим куда-то в квадрат лица. Или глаза встречаются на короткое время. Контакт же предполагает примерно две секунды.

Большинство людей контакт глаз не держат, у них он доли секунды. И это достаточно для социальной нормы. Но для лидерства этого недостаточно. Чтобы оказывать воздействие на подчинённых, то есть влиять с какой-то целью, контакт глаз должен быть более устойчив, около 2 секунд. Как говорят, есть такой термин — положить взгляд в душу. И этому тоже надо тренироваться.

Большинство руководителей этой темой не интересуются. Более того, мало «положить взгляд в душу», надо положить его с нужной интонацией. И поскольку социальный контакт гораздо меньше, чем лидерский, то лидерский надо отрабатывать и практиковаться встречаться взглядом с другими людьми.

Чтоб в момент воздействия на подчинённых, взгляд уже был отработан. Чтобы мы уже не боялись этого контакта глаз, и мы делали это осознанно. Осознанно встречаться глазами, значит давать команды: «Встретится глазами». Иначе лидерства не получится, невозможно лидерство без контакта глаз.

Как этот контакт нужно осуществлять? Как вложить во взгляд нужное содержание? На самом деле взглядом можно управлять, передавать специально ту коммуникацию, которую вы хотите как положительную, так и отрицательную.

5. Как найти подход к подчиненным, психология. Техника внимание

Иногда нужно найти подход к подчинённому, например, чтоб получить информацию. Лучшая позиция для такого социального контакта, на самом деле располагающего к себе, это внимание.

Очень ошибочны идеи насчёт любви и дружбы, не все её достойны. А оказывается, эмоцию внимания можно вызвать к чему угодно, и даже к рыжему таракану.

Внимательно на него посмотреть вас ни к чему не обязывает. Внимание совершенно уникальная эмоция, она абсолютно нейтральна, так называемая переходная. Можно внимательно посмотреть на человека, и его поцеловать, а можно посмотреть и ударить. То есть она вас ни к чему не обязывает.

Но ваш подчинённый воспринимает внимание, как позитивный фактор. Потому что человек привык себя считать себя венцом творения, и пупом земли. И ваше внимание, это укрепление его эго. Что, в общем-то, нам на пользу, пусть он думает что это так. Для чего мы это делаем, это наш вопрос. Но если подчинённому угодно считать, что мы поднимаем его эго, пусть он так считает.

С другой стороны, чтобы получить информацию, руководителю иногда нужно задавать такие нейтральные вопросы, информационные. И это делается через внимание. На самом деле любая коммуникация лидерства происходит здесь и сейчас, сию секунду, каждое мгновение. И поэтому мы вполне можем управлять своим поведением, вызывая у партнёра по контакту соответствующее эмоциональное состояние.

И вот если нам нужно, чтобы подчинённый дал нам информацию, не боялся, то мы включаем ролик внимание. То есть мы даём себе команду внимательно посмотреть на человека, внимательно отнестись к его информации. Это такая ситуационная команда. Она не предполагает такое поведение на год, или на два.

Она предполагает здесь и сейчас, мы хотим, чтоб человек нам что-то рассказал. Поэтому мы, например, говорим ему: «Вы знаете, расскажите пожалуйста, что произошло, мне это очень важно, и хотелось бы вас понимать». Внимание и мягкие вопросы, вызывают у подчинённого желание открыться навстречу.

При этом нас это ни к чему не обязывает. Это не значит что мы человеку сейчас верим, это не означает, что мы его простим, это не означает, что мы его наградим, это вообще ничего не означает. Сейчас режим получения информации. А что мы будем потом делать с этой информацией, и с этим подчинённым, это следующий вопрос.

Ситуационное лидерство, это умение вести себя в каждый момент времени так, как нужно мне. Я управляю ситуацией, сейчас я хочу получить информацию. Внимание, нейтрально-позитивное, внимание ни к чему не обязывает. И фраза «понять, значит простить», здесь не совсем подходит.

Сначала нужно получить информацию, без предвзятого мнения. Так как оно пугает, оно не способствует получению информации. И оно нас закрывает в рамки, от принятия правильного управленческого решения. Предвзятый подход к делу сужает диапазон правильного управленческого решения.

Получая информацию, мы ничего не теряем. Мы получаем возможность более объективно ситуацию разрешить, что для руководителя весьма важно. Чтобы правильно реагировать на ситуацию, для начала нужно её понять, а потом реагировать.

Любое предвзятое мнение, во-первых, настораживает собеседника, то есть мы сразу идём на конфронтацию, там, где это не нужно. А во-вторых, лишает нас возможности принять оптимальное решение. Поэтому первая эмоция, это внимание, которой надо учиться.

И сначала, руководителю в своём поведении с подчинёнными, нужно просто тренировать взгляд. Привыкать не боятся контакта глаз. Ощутить контакт глаз. В этом нет ничего пугающего, просто идёт некое состояние информационного обмена.

Тренировка вторая, научитесь вниманию, как бы предложите человеку внимание. Я внимательно смотрю на этого человека, он здесь и сейчас, он в эту секунду для меня самый важный. Не по жизни, ни навсегда, а здесь и сейчас. И поэтому я рекомендую человеку, который хочется научиться работать глазами, держать у себя 3-4 таких эмоциональных ролика.

Первый ролик — это внимание. Это внутренняя команда: «Я внимательно смотрю на этого человека, здесь и сейчас он для меня самый важный. Внимание, внимание…» Нам нужен ролик один положительный, как минимум, и нам нужен ролик один отрицательный как минимум. Можно разнообразить, но больше пяти роликов записывать не советую, запутаетесь. И эмоциональные ролики нужно держать у себя на быстрой кнопке.

Как записать положительный ролик? Это как будто внутри вас есть некий диск, и на нём вы прожигаете какую-то запись, и при необходимости вы эту запись запускаете через глаза. Глаз — это передатчик. Вы ставите нужный диск и пошла трансляция.

Теперь нам нужен ролик положительных эмоций. Ролик записывается так: вы для себя отрабатываете какую-то короткую мотивирующую фразу, которую вам легко произносить. Очень важно не учиться чужой манере, фраза должна быть своя.

Слова должны органично стекать, это ваши слова. Этот ролик, это некая приветственная фраза, которую вы бы сказали человеку, который к вам пришёл. Ну например: «Здравствуй, я рад тебя видеть». Или если вспомнить мультфильм: » 38 попугаев» — лежащий на солнце удав, и фраза: «Привет тебе мартышка». Мы можем записать любую фразу, лишь бы она легко сходила с языка, и она нас настраивала на нужный лад. Вот я произнёс эту фразу, и вы улыбнулись.

6. Как нагнать страха на подчинённых

А иногда бывает, наоборот, нужно нагнать на подчинённых страха. И поэтому надо записать и отрицательный ролик. Отрицательный ролик записывается точно так же, и при необходимости дополняется визуальным образом.

Это приёмы очень сильные, с ними надо обращаться очень аккуратно. Это один из приёмов психологической самозащиты, они работают мощно и страшно. Человека можно одним взглядом, забить в угол мгновенно. Так что аккуратно с этими роликами, с записями, потому что потом начнётся рефлекс.

Ролик можно записать любой степени жёсткости. Это может быть фраза какая-то, подобающая вам, которую вы хотите переносить в пространство. Если хотите, очень жёсткую фразу сделать, то можно дополнить её визуальным образом.

То есть, если хотите, очень серьёзно врезать, то визуальный образ может быть, например, такой: «Персонаж валяется на полу, зажав рукой разорванное горло». И если этот образ мы начнём транслировать, то персонажа «проберёт до печёнок». Потому что взгляд достаточно материальный.

Недаром говорят говорящий взгляд, видно что он говорит, что он хочет сказать. Поэтому можно нарисовать себе ролики различной степени тяжести, различной степени жёсткости. Можно их усилить визуальным образом, главное не увлекайтесь этим. Но иногда очень важно уметь взглядом ударить, и ударить мощно.

Представьте, что вы хотите сказать что-то, человеку чтоб он это понял, найдите эту фразу для себя, запишите её. У каждого из нас свой словарь языковых воздействий, своя лексика. Подумайте, что вы хотите объяснить человеку. Может, мы хотим объяснить человеку: «Бедолага, ты крепко попал». Естественно, можно записать ролик применительно к управленческой ситуации. Может быть: «Я очень тобой недоволен».

Эта фраза должна быть короткой, она не должна быть рассказом из пяти абзацев. Достаточно короткой фразы 4-5 слов максимум. Которые так, очень литые. Бьют в цель. Для этого нужно потренироваться, попроизносить. И потом запишите, прожгите этот ролик себе.

Это фраза должна быть готовая, то есть в тот момент, когда мы хотим что-то сказать глазами, именно глазами, там нет времени что-то писать. Там надо сразу, установили контакт глаз, включили трансляцию, пошло… Всё это за доли секунды нужно уметь делать, поэтому ролики должны быть записаны.

Отрицательные ролики потренируйте на тех, кого не жалко, желательно не на домашних. Потому что приходит в голову это прийти домой и там размяться. Своих берегите, своих меньше, чужих больше, и с ними вас ничего не связывает. Пока ещё научитесь, пройдёт какое-то время.

Кроме того, свои люди достаточно остро чувствуют любые аспекты нашего поведения, и любые изменения будут сразу заметны. И в лучшем случае у вас спросят, что с вами случилось? А в худшем ещё и прокомментируют. Поэтому зачем нам оно надо, вокруг полно людей на которых можно спокойно разминаться.

7. Как правильно разговаривать с подчинёнными — техника паузы

Чтобы правильно разговаривать с подчинёнными, в арсенале профессиональных руководителей, есть одно очень мощное оружие — это техника паузы. Иногда человек отводит глаза, и трудно встретиться с ним взглядом. И в этом случае, неплохо работает пауза.

Пауза — это сильнейшее оружие руководителя, которое очень недооценено, как и техника вопросов. На востоке это целая наука, и например, кто первый заговорил на переговорах, тот и слабее. В западной культуре такие изыски устраивать ни к чему, там немного другие вещи. Пауза — оружие очень мощное, если правильно пользоваться. И один из способов привлечь внимание сотрудника, это повесить паузу.

Пауза — оружие сознательное. Почему мы иногда избегаем пауз? Пауза пугает, пауза — это неизвестность. Это знаете, как человек в темноте начинает говорить, страшно, значит, надо наполнить пространство звуками.

Иногда мы некой избыточной словесностью выражаем некий страх, неуверенность. Звуками собственного голоса пытаемся ситуацию успокоить. Поэтому пауза иногда пугает обе стороны, и ей нужно уметь пользоваться сознательно. И мы вообще ошибочно считаем, что чем больше мы говорим, тем больше мы лидеры.

Один из методов: например, если подчинённый не смотрит в глаза, ошибкой будет разговаривать, говорить что-то, нотации читать. А если мы хотим поймать его взгляд, мы замолкаем, и при этом держим на нём взгляд. Человек поворачивается, видит мои глаза, мы так «оп», он так даже отводит глаза туда-сюда, но я смотрю.

И взгляд как будто требует, можно конечно отвернуться, но вроде как и не хочется отворачиваться, и зачем отворачиваться?. И вот установили глаза, держим. И ставим соответствующий ролик.

Дело в том, что такое поведение ставится сознательно, на рефлексах такие штуки у девяти из десяти не стоят. Они стоят у природных лидеров. У которых это стоит на подсознательном уровне, матрица правильно вшита. И они всё это умеют без тренингов, но это гении.

Они делают правильно, не зная почему. А остальным людям этому надо учиться. Сначала нужно сознательно что-то делать, потом появляется привычка. Мы уже перестаём отслеживать взгляд, у нас взгляд сам начинает работать, на автомате. Но сначала, путь к этому через осознанное поведение.

В обычном разговоре достаточно 30% процентного контакта. Когда я слушаю, первый признак, что я слушаю, а не занимаюсь своими мыслями, глаза на человеке. Как только вы уходите в собственные мысли, взгляд уходит всегда.

Ещё очень важно, в момент начала разговора, когда вы что-то говорите человеку, действие такое: сначала контакт глаз, потом слова. Если слова важные, вот особенно в момент какого-то акцента, это установление контакта глаз, и слова. Этому надо учиться, потому что у обычного человека это рассинхронизировано.

Простейший пример, когда человек ведёт переговоры и делаешь видеозапись, то человек одновременно что-то делает, закрывает дверь, и глаза при этом куда-то в сторону тела. Правильный вариант, вот если вы здороваетесь, к примеру, вы зафиксировались, установили контакт глаз, и говорите: «Добрый день!» И говорите это этому человеку, а не стенке, или туда куда-то.

То есть, сначала контакт глаз установили, а потом пошли слова, после этого. А обычно это, как правило, рассинхронизировано, идут слова куда-то, потом глаза. Ну в принципе всё не так плохо, но это огромная разница, когда человек ведёт себя профессионально, именно в деталях.

В обычных межличностных отношениях это возможно не имеет особого значения, но в момент лидерского воздействия всё имеет значение, каждая граммуличка может работать на нас, или против нас. В обычной же коммуникации, если вы не хотите подавлять человека, просто тогда не подходите слишком близко.

Например, вы сидите, а я стою, и если бы я хотел с вами нормально разговаривать, то я бы, наверное, разговаривал с дистанции, и в этом случае я не доминирую. Но если я подойду ближе, а вы сидите, то я как бы начинаю нависать над вами, то есть это какое-то уже подавление.

И ещё пример. Если мы хотим оказать должное управляющее воздействие на подчинённого, если он сидит, то мы можем выйти из-за своего стола, и начать к нему подходить, держа контакт глаз. И вот человек уже начинает думать, что дальше то будет?

А что нам и требуется на самом деле, наша задача оказать влияние. Если сотрудник работает и занят, например, что-то пишет на компьютере. А вам нужно оказать некое лидерское воздействие, вызовите человека в свой кабинет, пригласите его в переговорную комнату, попросите его отвлечься.

Иногда можно подойти к сотруднику, и сказать, например, следующее: «Александр, пожалуйста, перестаньте работать временно, у меня есть к вам один вопрос». «А что такое?». «Сейчас узнаете, а пока, пожалуйста, отложите ручки от клавиатурочки. Вот замечательно, взглядик на меня, начинаем общаться. Итак, во сколько вы вчера ушли с работы». Человеку уже «хорошо» стало. Правда?

8. Как разговаривать с подчинёнными — влияние дикции

 

Александр Левин

 

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно вам также будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

Академия | Менеджерам-новичкам: что и как говорить своим подчиненным

По мотивам прочтения книги

How To Say It for First-Time Managers: Winning Words and Strategies for Earning Your Team’s Confidence

Джек Гриффин
Prentice Hall Press © 2010

Для начинающего руководителя важны не только талант и усердие, но и умение общаться с подчиненными. Руководитель, который не умеет донести свою мысль до сотрудников, – все равно что рыба, которая не умеет плавать.

Так что же делать менеджеру, только что заступившему в новую должность? Наилучшим выходом будет прочитать замечательную книгу Джека Гриффина, в которой описываются самые важные приемы налаживания коммуникации с подчиненными. Автор со знанием дела рассказывает, что и как должен говорить руководитель на работе, какие слова и жесты нужно использовать, а каких избегать.

Тот, кто не умеет общаться, не может и руководить

Любой руководитель прежде всего должен уметь общаться с подчиненными. Эффективность общения зависит от того, способен ли он говорить с ними на языке лидерства, который включает в себя целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В частности, руководитель обязан следить за своими мимикой и жестами, поскольку в общении они значат не меньше, чем слова.

Посылая негативные невербальные сигналы, руководитель перестает вдохновлять и мотивировать подчиненных. Чтобы от вас исходило ощущение спокойной силы, контролируйте свое поведение при общении. Не суетитесь и не зевайте. Чтобы показать интерес к разговору, кивайте и наклоняйтесь к собеседнику. Приветственное рукопожатие должно быть не слишком сильным, но и не вялым. В разговоре старайтесь не касаться своего носа, ушей или глаз, так как эти жесты сигнализируют о вашей неуверенности. Почесыванием головы вы демонстрируете растерянность. Не забывайте улыбаться.

Разговор на языке бизнеса

Владение языком лидерства позволяет новому руководителю завоевать у подчиненных доверие и авторитет. Однако он должен уметь говорить и на языке бизнеса, главными понятиями которого являются деньги и время. В разговорах с сотрудниками почаще оперируйте такими терминами, как “затраченные деньги” и “заработанные деньги”, “затраченное время” и “сэкономленное время”. Можно выделить десять принципов, на которые должно опираться общение руководителя с подчиненными:

• Ответственность. Ни один проект нельзя начинать прежде, чем будет найден человек, который возьмет на себя ответственность за его выполнение.

• Сотрудничество. Чтобы коллектив мог достичь стоящих перед ним целей, сотрудники должны работать как одна команда.

• Принятие решений. Руководителям приходится ежедневно принимать непростые решения – в этом и состоит суть их работы.

• Деловая этика. Людям, которые не желают строго соблюдать этические стандарты, не место в бизнесе.Практическая ценность. Трезво оценивайте идеи, предложения и проекты.

• Качество работы. Побуждайте подчиненных выполнять работу качественно.

• Обучение. Учите людей извлекать уроки из опыта. Постоянно подчеркивайте, что им нужно “научиться” чему-то, “внимательно разобраться” и что-то “выяснить”.

• Миссия. Ясное представление об общей цели компании заставляет сотрудников относиться к выполнению отдельных задач более ответственно.

• Производительность. Побуждайте сотрудников профессионально развиваться.

• Безупречность. У компании, которая не стремится достичь совершенства в своей деятельности, нет будущего.

Умеете ли вы слушать?

Эффективная коммуникация предполагает умение собеседников выслушивать друг друга. Руководитель не может позволить себе быть диктатором. Ему необходим живой диалог с сотрудниками, если он хочет добиться их содействия. В разговоре с подчиненным продемонстрируйте жестами и мимикой, что внимательно его слушаете. Не стоит скрещивать руки на груди или класть их на бедра. Время от времени повторяйте за собеседником его слова. Например, если сотрудник говорит: “Я посоветовал ему купить компьютер помощнее”, то ваша реакция может быть такой: “Значит, вы посоветовали ему поставить компьютер помощнее? Неплохая идея”. Также следуйте нескольким другим рекомендациям:

• В разговоре слегка наклоняйтесь вперед. Так вы покажете собеседнику, что разговор вам интересен.

• Не качайте головой. Собеседник может решить, что вы выражаете несогласие.

• Поддерживайте зрительный контакт. Внимательно смотрите на собеседника.

• Не опускайте подбородок. Опущенный подбородок – знак защитной реакции.

• Следите за дыханием собеседника. Учащенное дыхание – признак беспокойства.

Первый день нового руководителя

Поведение нового руководителя значат для сотрудников не меньше, чем его слова. Ваш успех как начальника во многом будет зависеть от того, насколько тщательно вы подготовитесь к первому дню работы в новой должности. Прежде всего всесторонне изучите деятельность своей новой компании. Придя на работу, не спешите уединяться в кабинете. Пройдитесь по офису, познакомьтесь с подчиненными. Расспросите их, какими проектами они сейчас занимаются. Не пытайтесь сразу же изменить заведенный порядок вещей. Детально обсуждайте с сотрудниками только те вопросы, в которых хорошо разбираетесь. Если вы не уверены, что отлично владеете темой, лучше промолчите.

Тщательно обдумайте свою линию поведения на первом деловом совещании. Когда наступит ваша очередь говорить, сделайте паузу в несколько секунд, чтобы присутствующие обратили на вас внимание. Эта пауза даст им время на подготовку к тому, чтобы вас выслушать. Начинайте говорить только после установления зрительного контакта с сидящими перед вами людьми.

Общаясь с кем-то из подчиненных один на один, используйте слова и выражения, облегчающие взаимопонимание. Например, если сотрудник рассказывает о неприятной ситуации, то вместо “Похоже, у вас проблема” скажите ему: “Вижу, что у нас проблема”. Тем самым вы дадите подчиненному понять, что готовы прийти ему на помощь.

Как добиться ясности в общении

Общаясь с сотрудниками письменно, изъясняйтесь четко, ясно и по сути. В беседах с ними делайте акцент на общих для вас ценностях – так вы пробудите у них интерес. Требуя у подчиненных предоставления определенных сведений, всегда уточняйте, какой именно вид данных вам нужен и в какие сроки. Инструктируя персонал, помните, что все ваши указания должны отвечать на пять вопросов: кто, что, когда, где и почему. Не стремитесь контролировать каждый шаг подчиненных. Ваши инструкции не должны быть многословными – представьте их в форме пошаговых указаний в хронологическом порядке. Регламентировать работу старайтесь в письменном виде, не забывая указать на практическую пользу от выполнения каждого нового правила, которое вводите.

Сотрудники станут лучше выполнять свои обязанности, если в общении с ними вы будете использовать такие выражения, как “окажу вам поддержку”, “обсудим вместе”, “давайте вместе переосмыслим” и “должны взять на себя ответственность”. Некоторые слова и фразы лучше исключить из своего лексикона, например: “полная неразбериха”, “серьезная ошибка”, “недочет”, “катастрофа” и “некомпетентность”. Поручая подчиненным задание, стройте разговор следующим образом:

• Подробно опишите цель, которой нужно достичь.

• Объясните, какие выгоды принесет компании достижение этой цели.

• Расскажите, как эта цель согласуется с общей стратегией компании.

• Перечислите задачи, которые придется выполнить для достижения цели.

• Разбейте эти задачи на отдельные задания.

• Поручите эти задания конкретным сотрудникам.

• Объясните, что и в какие сроки нужно сделать для выполнения каждого задания.

Продумайте систему показателей, которые помогут вам контролировать ход выполнения каждой из задач. Планируя график работы, будьте предельно конкретны. Например, задача может звучать так: “Опросить десять клиентов к третьему июня”.

Коучинг и наставничество

Хороший руководитель не только распределяет задания, но и берет на себя роль коуча и наставника. Необходимо различать эти важнейшие функции руководителя. Коучинг ориентирован на развитие конкретного умения или навыка. Руководители часто выступают в роли коучей, объясняя подчиненным их цели, задачи и обязанности. В основе наставничества лежит индивидуальная договоренность между руководителем, выступающим в роли учителя, и его подчиненным, которого он берет под свою опеку на неопределенное время. Наставник направляет его профессиональное развитие, делится своим опытом и помогает налаживать полезные деловые связи. Кроме того, наставник помогает подопечному формулировать проблемы и идеи, которые у того возникают. Встречи наставника с подопечным должны происходить регулярно по заранее составленному графику. Выступая в роли коуча или наставника, побуждайте сотрудников ставить перед собой важные цели, достижение которых потребует от них серьезных усилий.

В своем лексиконе коучу следует использовать такие побудительные слова и фразы, как “начнем заново”, “преодолеем” и “проявим инициативу”. Есть и фразы, которых ему лучше избегать, например: “просто выполняйте то, что сказано” или “я ваш начальник”.

Важность положительного настроя

Руководитель должен постоянно излучать оптимизм, внушать подчиненным жизнерадостный настрой и веру в успех. Во всем старайтесь искать положительные стороны. Привыкните говорить “сложная задача” вместо “проблема”, “высказывать мнение” вместо “критиковать”, “инвестиции” вместо “затраты”. Обсуждая с сотрудниками результаты их работы, покажите им, что вы цените их усилия, а критические замечания оставьте на потом. Не следует надеяться, что сотрудник сходу поймет все, о чем вы ему говорите. Поэтому в разговоре вы должны регулярно переспрашивать, все ли ему понятно. Ваш стиль общения может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на моральный дух в коллективе. Всегда помните, что задача руководителя – вдохновлять подчиненных на безукоризненное выполнение своей работы. Демонстрируйте увлеченность своим делом. Не замалчивайте проблемы, а говорите о них открыто, не забывая предложить варианты их решения. Любой руководитель должен знать, как вести себя с проблемными сотрудниками. Существует четыре основных типа проблемных сотрудников, к каждому из которых нужно найти особый подход:

• Задиры. С такими сотрудниками лучше переписываться по электронной почте, а не общаться лично, чтобы не провоцировать конфликт.
• Сотрудники с пассивно-агрессивным поведением. Отличительная черта этих сотрудников состоит в том, что на них нельзя положиться. Такие люди любят говорить о важной работе: “Все будет в порядке!”, однако не делают ее как надо. Руководитель должен постоянно следить за качеством работы таких сотрудников. Не пытайтесь разобраться в их психологии, а просто заставьте работать так, как следует.
• Хронические жалобщики. Игнорируйте недовольство таких сотрудников, пока они справляются с обязанностями. Не принимайте их жалобы близко к сердцу. В общении с такими людьми важно придерживаться принципа: “Работа прежде всего”.
• Грубияны. Вы не должны мириться с людьми, которые словесно оскорбляют других. Исключите ругательства из собственной речи. Чтобы остудить таких сотрудников, вовремя делайте им замечания.

Иногда обстоятельства вынуждают вас говорить “нет” в ответ на просьбы подчиненных. В таком случае следуйте нескольким простым рекомендациям:

• Говорите внятно, чтобы человек понапрасну не ждал от вас положительного ответа.
• Объясните причины своего отказа.
• Предложите что-либо взамен. Перейдите от обсуждения того, что сделать нельзя,  к обсуждению того, что сделать можно.
• Говоря “нет”, будьте последовательны. Попробуйте удовлетворить просьбу сотрудника хотя бы частично.

Безупречных руководителей не бывает – время от времени все мы совершаем ошибки. Допустив промах, признайте свою вину в присутствии подчиненных и вышестоящего руководителя. Однако не увлекайтесь самобичеванием. Будьте объективны, оценивая последствия допущенной ошибки. Примите меры для ее исправления. Нет ничего хуже, чем перекладывать вину за свой промах на кого-то другого.

Проведение совещаний

Каждое совещание должно иметь повестку дня, в которой нужно указать его цель и перечислить вопросы, выносимые на обсуждение. Решите заранее, сколько времени вы выделите на рассмотрение каждого пункта повестки дня. На совещании не должно присутствовать больше людей, чем нужно. Если вы собираетесь проводить совещание с целью инструктажа, количество участников не должно превышать 30. Если речь на совещании пойдет о текущих проблемах, будет достаточно 12 участников. Если вы собрались искать решение этих проблем, соберите не больше 5 человек. Однако если совещание проводится для укрепления мотивации персонала или поиска выхода из кризисной ситуации, его участников должно быть столько, сколько вместит помещение. Деловое совещание должно обязательно содержать в себе недвусмысленный призыв к действию, например: “Задачи Х, Y и Z нужно выполнить немедленно”. Проводя совещание в формате мозгового штурма, ориентируйтесь на следующий план:

• Обозначьте тему или цель.

• Предложите участникам высказывать любые идеи, какими бы странными они ни казались. Воздерживайтесь от критических замечаний.

• Попросите одного из участников записать высказанные идеи на доске, чтобы их видели все присутствующие.

• Оцените выдвинутые идеи. Выделите среди них лучшие, а остальные вычеркните.

• На последующих совещаниях обсудите выбранные идеи во всех подробностях.

---

Об авторе

Джек Гриффин – автор книг о проблемах деловой коммуникации.

Семь правил общения с подчиненными

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».

«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».

«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:

• Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.
• Понять причины нежелательного поведения сотрудника.
• Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.
• Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение — излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.

Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…

Используйте подтвержденные конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил — для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение — дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета — оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.

Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку ярлык — минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».

Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»

Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п. 4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Это похвала или критика? Не очень понятно. «Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?». А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

Общение с подчиненными. Раздел VII Общение с подчиненными

Стать начальником мечтают практически все молодые сотрудники. Хотя занять такой пост может каждый, стать настоящим руководителем смогут единицы. Перед новоиспеченным начальником встают не только организационные вопросы, но и вопросы, связанные с подчиненными. Поэтому необходимо быть готовым к руководству, и знать как вести себя с подчиненными. В статье пойдет рассказ об особенностях поведения начальника.

Типы руководства

Как правильно вести себя с подчиненными? Существуют две основные системы руководства. Первая — демократическая, а вторая — командная или авторитарная.

В первом случае между начальником и подчиненными устанавливается более короткая дистанция в общении. В этом случае он использует методы убеждения. В таком коллективе сотрудники воспринимают себя полноценными партнерами в общем деле. Ответственность воспринимается как особое доверие и равноправие со стороны первых лиц предприятия.

Авторитарный метод в основном присутствует на крупных предприятиях. Сотрудники выступают мелкими деталями в большом и едином механизме. Они выполняют поставленные задачи и достигают целей, установленных для них руководителем.

В первом случае у работников имеется инициативность, а во втором она полностью отсутствует. Что нужно для руководителя — он выбирает сам. Лучше всего искать золотую середину. Ведь давить на коллектив не рекомендуется, также как и игнорировать субординацию.

Адаптация молодого руководителя

Как вести себя с подчиненными? При смене руководства фирмы от начальника потребуется умение планировать, общаться и добиваться положительных результатов. Новое руководство — стресс для коллектива. Поэтому ему не стоит сразу проводить изменения в работе. Главное в работе любого руководителя — чувствовать своих сотрудников, быть уверенным и ответственным.

Личный пример

Как должен вести себя руководитель с подчиненными? Предприятие — зеркальное отражение его начальника. Немногие сотрудники положительно относятся к перспективе задерживаться в офисе после ухода руководителя. Планировать рабочий день подчиненных необходимо правильно, и таким же образом создавать и собственное расписание.

Граничные сроки и форс-мажор могут присутствовать в работе любой компании, но не постоянно. Когда это становится нормой, то является неправильным подходом к организации труда. Когда на предприятии все сотрудники придерживаются четкого рабочего времени, то в результате формируется правильное отношение к его планированию.

Четкие цели

Как начальнику вести себя с подчиненными? Когда руководитель определяет задачи, необходимо снабдить их необходимой информацией. Работнику сложно работать весь день, не зная, над чем он работает.

Эффективный начальник ставит понятные задачи и указывает вклад, который должен вносить каждый подчиненный в общее дело. Они быстро выполняются и способствуют мотивации персонала.

Вдохновение

Как вести себя с подчиненными? Стиль управления можно охарактеризовать двумя противоположностями:

• дотошность и постоянный контроль за сотрудниками, даже в мелочах;
• попустительство подчиненным, ожидая, что все задачи будут выполнены правильно и в срок, без участия самого начальника.

Хороший руководитель ставит реальные цели и сроки их выполнения, а также координирует их в процессе работы. Он умеет мотивировать сотрудников и дать им те задачи, которые они непременно выполнят. При непомерных требованиях коллектив не сможет выполнять намеченные цели, а при слишком легких — может излишне расслабиться.

Поощрение

Как вести себя с подчиненными? Система, включающая комплекс поощрений и наказаний, обязательно должна присутствовать. Причем применять ее нужно ко всем сотрудникам одинаково. Особенно сложно это сделать, когда в коллективе работают близкие родственники, друзья, а иногда и любимые люди.

Здесь можно следовать следующим советам:

• не брать на работу близких родственников, ведь объективность сохранить в таком случае достаточно сложно;
• не нужно заводить служебных романов, что позволит избежать зависимости.

Сотрудники всегда замечают несправедливость, которую позволяет себе начальник. Все должны понимать, что при отличной работе они получат поощрение, а при плохой — наказание. Если этого не происходит, то авторитет начальника будет полностью подорван.

Многих сотрудников мотивирует признание. Жаль, что некоторые начальники слишком скупы на поощрения. Проведенные опросы выявили, что только 5% сотрудников получали от своего руководства похвалу. Такое отношение сильно сказывается на моральном климате коллектива и на результатах труда. Ведь сотрудники делают все, чтобы выполнить поставленные задачи безупречно.

Кроме выражения благодарности словесно, руководитель может поощрить сотрудника финансово. В таком случае начальник, который может оценить заслуги подчиненных, будет пользоваться уважением в коллективе.

Решение конфликтных ситуаций

Как начальнику вести себя с подчиненными? Необходимо понимать, что любой человек не чувствует себя комфортно без положительной самооценки. Поэтому любой руководитель должен видеть в своих сотрудниках прежде всего личность и проявлять доброжелательность, уважение и терпимость.

Если сотрудник ошибся или совершил проступок, но понимает свою вину и адекватно относится к наказанию, то, когда руководитель заденет его самолюбие, он его не простит. Поэтому при решении конфликтных ситуаций нужно критиковать действия провинившегося, а не его самого.

Уважения заслуживает начальник, который хвалит при всех, а ругает наедине, не жалуется на своих подчиненных, и иногда берет их вину на себя.

Несмотря на личные антипатии и симпатии, руководитель должен относиться к своим сотрудникам одинаково, без личных предпочтений. При посторонних он должен называть их по имени и отчеству, независимо от возраста.

Психология — как вести себя с подчиненными, — основанная на подобных советах, позволит начальнику сохранить в коллективе рабочую атмосферу и завоевать уважение своих сотрудников:

1. Руководитель должен ставить только четкие задачи. Подчиненные должны понимать, что от них требуется. Можно подталкивать того или другого сотрудника к совершенствованию своих профессиональных качеств, давая ему задание особой сложности. При этом оно должно быть выполнено.
2. Как должен вести себя подчиненный? Сотрудники ждут от руководителя активных действий. Если их не будет, то производительность труда понизится, а также упадет его авторитет. Следует постоянно оценивать результат работы подчиненных, ведь они этого ждут.
3. Не нужно начальнику давать сотрудникам готовых решений. Лучше всего подтолкнуть их к верному выполнению.
4. Руководителю не следует ходить без дела по офису или постоянно пить кофе, в таком случае он быстро потеряет свой авторитет.
5. Не стоит отмахиваться от конфликтов в коллективе, чтобы нерешенная проблема не разъедала его изнутри.
6. Руководителю не следует создавать нездоровое соперничество, хваля постоянно одного и того же сотрудника.
7. Начальник должен интересоваться важными событиями в жизни своих подчиненных (свадьба, рождение ребенка).
8. Нормы поведения в коллективе зависят от лидера, в данном случае от руководителя. Именно он создает благоприятный климат на работе.
9. Начальник должен уметь правильно распределять обязанности своих подчиненных. Важно, чтобы каждый сотрудник отвечал за свой конкретный участок работы. Не следует руководителю все зацикливать на себе, нужно обязательно доверять своим работникам.

Чтобы стать начальником, необходимо развиваться не только профессионально, но и в плане человеческих отношений. Ведь в этом ничего невозможного нет. Создать сплоченный коллектив, направленный на эффективное выполнение работы, — вот к чему должен стремиться руководитель.

Правоохранительная практика нередко ставит руководителя в слож­ные и достаточно деликатные ситуации, в которых соблюдение пра­вил поведения, рекомендованных этиками и психологами, помогает значительно снизить нервное напряжение и предостеречь от оши­бок. Служебные отношения многообразны, поэтому и правил пове­дения руководителя множество. Чтобы описать эти правила, потре­бовались бы целые тома пособий по подготовке управленческого персонала. Мы же просто приведем своеобразный кодекс поведе­ния руководителя, составленный специалистами в области управле­ния на основе обобщения отечественного и зарубежного опыта.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и уме­ ния, принципиальность и человечность. Это означает, что компетент­ность в служебных вопросах и порядочность в поведении — слагае­мые истинного руководителя. Следует быть смелым и решительным: ничто так не компрометирует руководителя, как безынициатив­ность и трусость, нежелание брать на себя ответственность, посто­янное ожидание указаний сверху.

Практика служебного общения выработала ряд правил поведения руководителя, следование которым способствует созданию психоло­гически комфортной атмосферы в коллективе, способствует упроче­нию отношений руководителей и подчиненных. Среди правил поведе­ния руководителя первоочередное значение имеют следующие.

1. Будьте фактическим, а не номинальным лидером, в сложных си­туациях всегда берите на себя инициативу и ответственность — тогда вы будете зажигать людей и вести их за собой, а не подталкивать их. «обжигая» их при этом грубым словом, унижая их бестактностью, недо­верием, предвзятостью.

При неудаче не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите при­ чину их в себе. С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, не способные предугадать их и подготовиться к ним.

Постоянно изучайте подчиненных, знайте их деловые, мораль­ ные и иные качества, семейное положение, бытовые условия и т.д. Это поможет вам при распределении заданий учитывать опыт и способно­ сти каждого подчиненного. Каким бы трудным ни было задание, оно должно быть посильным и, следовательно, выполнимым. Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, чтобы он мог действовать сознательно и проявлять инициативу. Нельзя поручать подчиненному одновременно несколько важных и срочных заданий. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно взваливать всю работу только на себя, считая подчиненных неспособными ее выполнить. Никогда не делайте сами того, что могут сделать подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать пример.

Выполнение каждого задания всегда контролируйте: отсутствие контроля может навести сотрудника на мысль о ненужности выполняемой работы. Вместе с тем не подменяйте контроль мелочной опекой. Будьте требовательным, но не придирчивым. Никогда при этом не «козыряйте».

Когда предлагаемое сотрудником решение в принципе не противоречит вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы.

Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу.

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-либо вопросе, напротив, поддержите его. Хорошая репутация подчиненного — это похвала руководителю.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они обязательно будут выполнены.

Старайтесь постоянно поддерживать материальную и моральную заинтересованность подчиненных в результатах труда. Не увлекайтесь наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что остальные средства воздействия исчерпаны. Действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому сотруднику с учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

12. Держите себя с людьми ровно, проявляйте выдержку, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще. Помните правило: «Когда человек в гневе кричит, то он смешон».

Будьте простым и доступным в общении, но не допускайте фамильярности. Репутация доброго руководителя заслуживает уважения, репутация «добренького» — унизительна.

Избегайте в споре резкостей и оскорбительных выражений. Ста­райтесь разобраться в аргументах оппонента, поставив себя на его место.

Помните, что уважение к руководителю со стороны подчиненного — действеннее властных полномочий. Оно способно подвигнуть последнего на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Без надобности не делайте замечания подчиненному в присутствии третьего лица, чтобы не унизить его. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно заочно, высказывайте свои претензии к ним открыто. Помните афоризм: похвала, высказанная заочно, рано или поздно дойдет до ушей того, к кому она относится, недоброжелательные слова доходят сразу.

Будьте строгим и придирчивым в оценке собственных достоинств и заслуг и более терпимым и благожелательным в оценке своих подчиненных. Оценивая поведение подчиненного, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большого значения.

Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменять неправильные решения. Вместе с тем не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что нужно скорректировать.

Внимательно и благожелательно выслушивайте любую критику и любое предложение подчиненных. Руководитель, пренебрегающий спра­ведливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять. Учите подчиненных (но не поучайте их) и сами учитесь у них.

Следите за своей речью. В манере говорить проявляются профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя.

Будьте оптимистом, в сложных ситуациях не теряйте бодрости духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела. Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Шутка снимает напряжение, создает обстановку доверия и доброжелательности.

Будьте невосприимчивы к лести. Подхалимство и неумеренные восхваления часто кружат головы незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку, результаты своей деятельности и окружающих их людей.

Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «особо приближенных», чтобы обеспечить поддержку в коллективе. Результат бывает, как правило, противоположным.

Точность и обязательность — непременные качества руководителя. Он никогда не опаздывает и требует того же от подчиненных.

Следует быть принципиальным (но не упрямым!) не только со своими подчиненными, но и в обращении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел на своем участке, отстаивать интересы дела.

Не допускайте мелочной опеки подчиненных, старайтесь разви­вать их инициативу.

Старайтесь не применять меры дисциплинарного воздействия (поощрения, наказания), которые могут вызвать неприятие коллектива. Дисциплинарное воздействие обязательно должно быть своевременным, справедливым и понятным.

Избегайте иронической оценки действий и поступков подчиненного, особенно в присутствии других членов коллектива, ибо она, как правило, вызывает обиду.

Критикуя подчиненного, критикуйте его за конкретные поступ­ки, но не саму личность. Особенно неблагоприятные последствия имеют действия тех руководителей, которые, не имея устойчивого стиля работы, шарахаются от состояния беспечности, благодушия к «закручиванию гаек», оскорблению достоинства подчиненных. Критикуя действия других, начальник должен помнить, что подчиненный защищает не только свою точку зрения, так сказать, «свой интерес», но также и свой престиж, свою профессиональную честь, свое право на уважение, причем порой трудно сказать, какой из этих факторов для него является наиболее важным.

Не следует упускать из виду, что каждый начальник является в то же время и подчиненным по отношению к вышестоящему руководству. Поэтому ему необходимо знать и соблюдать некоторые основные правила поведения подчиненного, среди которых можно выделить следующие:

уважать начальника, а не угождать ему;

быть вежливым, а не льстивым;

вести себя с достоинством, но без высокомерия;

быть скромным, а не смиренным;

проявлять разумную инициативу, но не самовольство;

быть правдивым, но тактичным;

быть исполнительным, но не подобострастным; иными словами, подчиненный должен выполнять все требования субор­динации, но не терять при этом своего достоинства.

Эффективность любого из названных здесь правил зависит от отношения к ним коллектива: являются ли они нормами поведения отдельных сотрудников, большинства или всех членов коллектива, а также насколько моральные качества руководителя сочетаются с нравственными качествами подчиненных. При высокой сознатель­ности и дисциплинированности всех членов коллектива деятельность руководителя начинает напоминать работу дирижера, который, «от­работав» с каждым музыкантом его партию, далее заботится лишь о слаженности звучания оркестра.

Общение с подчиненными играет важную роль в карьере руководителя. Вести себя с сотрудниками неформально или держать дистанцию? Управленцы часто задаются этим вопросом. О том, почему необходимо заранее продумать организацию общения с подчиненными и какой подход к этому наиболее уместен – в нашей статье.

В этой статье вы прочитаете:

• Почему важно грамотно продуманное общение с подчиненными
• Как должно строиться общение руководителя с подчиненными
• Какой подход к общению начальник/подчиненный оптимален
• Как построить неформальное общение между руководителем и подчиненным

Общение с подчиненными представляет собой сложный, но посильный труд для каждого руководителя. Задача генерального директора сделать так, чтобы его уважали, а не боялись, тогда поручения будут не только услышаны, но и выполнены. Деловой этикет общения важен с подчиненными любого ранга – от курьера до топ-менеджера.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Почему необходимо наладить правильное общение с подчиненными

Каждому руководителю необходимо, в первую очередь, умение общения со своими подчиненными. Эффективность общения зависит от способности говорить с подчиненными на языке лидерства, включаемом целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В том числе от руководителя требуется контроль своих жестов, мимики.

Управленец должен уметь общаться на языке бизнеса, главное в котором – отталкиваться от таких понятий как время и деньги. При общении с сотрудниками чаще оперируйте терминами «заработанные деньги», «затраченные деньги», «сэкономленное время», «затраченное время». Могут быть выделены 10 принципов, которые должны стать основой общения руководителя и подчиненных:

– Ответственность. Нельзя начинать проект, пока не будет определен ответственный за выполнение человек.

– Сотрудничество. Для достижения коллективом установленных целей, необходима командная работа сотрудников.

– Принятие решений. Руководителям приходится принимать непростые решения каждый день – в этом заключается суть работы.

– Деловая этика. Людям, которые не хотят выполнять этических стандартов, не место в бизнесе.

– Качество работы. Следует побуждать своих подчиненных к качественному выполнению работы.

– Обучение. Нужно учить людей делать выводы и находить уроки из своего опыта. Нужно обязательно подчеркивать – им предстоит чему-то «научиться», «выяснить» и «разобраться».

– Миссия. Сотрудники при ясном представлении об общей цели организации должны более ответственно относиться к выполнению конкретных задач.

– Производительность. Следует побуждать своих подчиненных к профессиональному развитию.

– Безупречность. Если компания не стремится добиться совершенства в работе, то о серьезных перспективах говорить не приходится.

Отношения руководителя с подчиненным – это отношения двух клиентов

Алексей Сухенко, генеральный директор российского представительства Trout & Partners, Москва

Отношения руководителя с подчиненным подобны отношениям между 2 клиентами. Подчиненный зависит от руководителя. Но зависит ли гендиректор от сотрудника? Как правило – да, зависит. Порой многое зависит и от уборщицы офиса. И она иногда выступает в роли клиента в отношении к директору предприятия. Следовательно, общение в данном формате должно быть клиентоориентированное, а отношения – партнерские.

• Структура отдела продаж: инструкция для руководителя

В общении с подчиненными придерживаюсь правила – никогда не позволяю себе приказывать и указывать. Всегда прошу о чем-то, не забывая говорить «пожалуйста», и о благодарности после выполнения обязательства. Для критики предпочитаю не обидную для сотрудников форму. Если говорить о разграничении общения по принципу «офис — вне офиса», то единственное отличие — в офисе мы с сотрудниками говорим о делах, на празднике — нет.

Также я поддерживаю позицию сторонников концепции эмоционального интеллекта. Деловым миром правят терпимость, желание понять другого человека, с выражением этого в корректных адекватных речевых формах. Данный подход результативнее авторитарного варианта, поскольку позволяет достигать лучших бизнес-результатов.

Типы подчиненных и стили общения с каждым их них

Следует присмотреться к своим подчиненным, чтобы заметить, что их поведение в разных ситуациях может различно. Зная заранее, как человек себя ведет, можно и строить оптимальное общение с подчиненными, основываясь на понимании сильных и слабых сторон этого сотрудника.

«Универсал». Такой сотрудник себя чувствует «незаменимым». Он готов замещать, подменять, представлять. Обычно занимается выполнением не своей работы, в том числе и сверхурочно. Гордится тем, что всё может сделать. Его дважды просить не приходится – он придерживается установки «нужно». Готов вас понимать с полуслова, даже действовать на опережение.

«Самовлюблённый». Ставит на первое место свое «я». За дело начинает браться, чтобы показать собственное «я». Ему нравится общественная работа. Такого сотрудника необходимо держать в рамках. Может из тщеславия выполнять любую работу.

«Деловой». Силен своим практицизмом. Достигать конечного результата может любыми средствами. Всё подчиняет пользе, однако не может соотносить цели своего участка и цели общей работы. По его мнению, абстрактное мышление – философствование. Не нуждается в особом контроле. Обязательно ему нужно ставить цели и разъяснять их. В нем следует воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываясь назад и смотря по сторонам.

«Увлекающийся». Характеризуется развитым интересом к деятельности. Работать может лишь когда работа нравится. Однако имеет неустойчивый интерес, быстро загораясь и так же быстро остывая. Таким сотрудникам необходима периодическая встряска. «Слушайте внимательно, работа поручена вам, за её выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите. В противном случае будете иметь неприятности».

«Энергичный». Такому сотрудника важно самообозначение, а не работа. Редко бывает на месте. Весь в общественных делах, в постоянной спешке, кому-то звонит, заседает и п. Такому сотруднику приятно представлять свой отдел в контактах с другими. Для такого сотрудника необходим особый подход. Важно, чтобы решал не только служебные обязанности, но также вел общественную работу. Отлично реагирует на фразу «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. И не согласитесь ли вы нам немного помочь?».

«Моралист». Придерживается властного поведения, нравится всех поучать. Такого сотрудника не требуется воспитывать – необходима с ним осторожность, лучше привлекать как консультанта. К нему обращаться стоит крайне уважительно. Отлично подойдут слова «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт…».

«Бюрократ». Выполнять всё будет по инструкции. Следует обращаться к такому сотруднику в отношении неясностей в документах, доверять их оформление. Желательно ничего нового не поручать, поскольку всё «на корню засушит». Можно ему спокойно доверять папки с документами. Его работа приобретает смысл и масштабность. В противном случае нужным себя чувствовать не будет. Оптимальные слова – «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявлял претензий».

«Сомневающийся». Выполнение любого задания начинает после 2-3 напоминания. Не видит смысла выполнять задание. Не нуждается в особом подходе. Не ищет обратную связь.

«Творец». Такому сотруднику всё интересно, работает красиво, умно, стремится сделать всё быстрее, лучше и больше. Достаточно раним и уязвим, не хочет и не умеет адаптироваться под окружающий порядок, уважает честность, открытость в отношениях. Ему необходима доброжелательная поддержка, признание. Его нужно предостерегать от определенной наивности, ошибок, налаживать тесное творческое взаимодействие.

Почему важен эмоциональный интеллект руководителя в общении с подчиненными

Ирина Денисова , тренер-консультант, эксперт в области деловой культуры

Важное значение сегодня отводится эмоциональному интеллекту лидеров. Эмоциональный интеллект называется специалистами умением лидеров управлять собой, отношениями с другими, с направлением чужих эмоций в нужное русло. Наличие эмоционального интеллекта предполагает следующие качества человека:

• хорошее самосознание;
• уверенность в себе;
• точная самооценка;
• способность контролировать эмоции;
• умение управлять отношениями, с регулировкой конфликтов;
• открытость, отзывчивость, адаптивность.

Эмоциональный лидер влияет на психологический климат в команде. Он лучше остальных воспринимает мысли, стремления группы.

Игры, в которые играют подчиненные

Психологические игры чаще всего мешают устанавливать добрые отношения людей, препятствуя развитию и укреплению общего дела, с ухудшением эффективности коллективных усилий. Однако люди продолжают их использовать для поддержания самоуважения, порой, ради права для безответственности.

«Казанская сирота». Данный способ предполагает несколько способов для облегчения своей жизни. В их числе подчиненный избегает работодателя. При необходимости он сможет утверждать, что его забросили, не руководили. Либо же сотрудник провоцирует руководителя на грубость, незаконные действия, а потом обижается. Часто жалуется вышестоящему руководству на своего непосредственного начальника.

«Меня рвут на части». Стремление к получению по возможности большего объема общественных нагрузок, не задумываясь о своей способности справиться с ними. С учетом перегрузки работой они получают возможность отказа от нелегких заданий, ссылаясь на занятость.

«Святая простота». Отражение для своего окружения наивности, неспособности завершить начатые дела. Данная игра призвана для желания окружающих помочь, в итоге перекладывая собственную ответственность на других.

«Обездоленный начальник». Сотрудник отказывается руководить группой работников, которая была создана на время с целью решения эпизодических задач. Свой отказ аргументирует отсутствием права для наказания людей, временно находящихся в подчинении – и утверждая, что без этого эффективно руководить невозможно.

«Клоун». Клоуны стремятся продемонстрировать, словно не из этого мира, наука и работа сложны, да и не нужны. Развлекает остальных, смеется, из-за чего обретает уверенность и прекращает полноценную работу – свой позитив и удовлетворенность находит в радостных эмоциях коллег.

«Ах, какой я хороший». Для поднятия авторитета, уважения окружающих сотрудник может прибегать к различным вариациям данной игры. В том числе невзначай сказанная фраза о достигнутых успехах, или рассказывая о близких себе известных личностях. Часто такой сотрудник рассказывает о своей широкой осведомленности.

Важно выявить, в какой сфере сотрудник будет сильнее своих коллег – демонстрируя уважение и признание за достигаемые результаты.

Стоит помнить о психологической рекомендации – для влияния на окружающих необходимо говорить, что они хотят. Ведь самовыражение становится доминирующей потребностью натуры человека. К примеру, поддерживайте с «казанской сиротой» сочувственное общение, убеждайте сотрудника – он справится с этим поручением.

Как добиться ясности в общении с подчиненными

При письменном или устном общении с работниками необходимо изъясняться ясно, четко, указывая суть. Следует делать акцент на общие с сотрудником ценности, пробуждая его интерес. При требовании у сотрудника предоставить определенные сведения, нужно уточнять – какие данные вам необходимы, в какие сроки. При инструктаже сотрудников учитывайте, что необходимы во всех указаниях случаях ответы на 5 вопросов: кто, что, когда, где и почему.

Работники будут лучше выполнять обязанности при условии использования выражений «обсудим вместе», «окажу вам поддержку», «давайте подумаем вместе». Разговор при поручении задания для сотрудников должен строиться так:

– подробное описание поставленной цели;

– расскажите о выгодах, которые компания достигнет в случае выполнения цели;

– расскажите, как согласуется данная цель со стратегией организации;

– расскажите о перечне задач, необходимых к выполнению для достижения поставленной цели;

– данные задачи разбиваются на отдельные задания;

– поручение данных заданий для отдельных сотрудников;

– объясните, что, когда нужно выполнить по каждому заданию.

Сформируйте систему показателей, на основе которых будет осуществляться контроль выполнения каждой задачи. Будьте конкретны при планировании рабочего графика.

«Запрещенные» фразы в общении с подчиненными

Чтобы поддерживать уверенное общение с сотрудниками, старайтесь не использовать в речи определенные фразы и выражения:

1) «Мы всегда делали это так». Лучше будет приводить убедительные доводы своей позиции. Не нужно давить на подчиненного авторитетом.

2) «Разберись в этом сам (сама)». Когда подчиненный обращается за помощью к руководителю, то вероятно уже перепробовал все известные себе способы.

3) «Ваш предшественник работал лучше».

4) «Тебе повезло, что у тебя вообще взяли на работу».

5) «Мне не нужны твои объяснения». Даже при сильной злости и нежелании общаться с сотрудником, нужно найти силы выслушать его спокойно, без эмоций. Ведь именно диалог ведет к достижению компромисса.

6) «Я все время наблюдаю за тобой». Начальник – это не воспитатель из детского сада, которому нужно контролировать каждый шаг работника. Дайте сотрудникам свободу, чтобы повышать их заинтересованность в продуктивной работе.

7) «Это глупая идея». Даже, если идея действительно глупа, не нужно так заявлять. Лучше сказать «Продолжай работать в этом направлении».

8) «Я знал, что ты не справишься». Старайтесь сложившуюся ситуацию не усугублять, а поддерживать подчиненного.

9) «Я же вам говорил».

10) «Просто делай то, что тебе говорят». Обязательно нужно объяснять свою позицию, приводить аргументы в её пользу.

Если сотрудник не выполнил обязанности, делайте замечание. Если данная оплошность останется без внимания, то недостаточно ответственная работа продолжится и дальше.

Критиковать нужно действия, а не личность.

Личная жизнь работника не должна быть помехой для работы. Не нужно давать советы.

Уважение приходит к умеющим сохранять самообладание в сложных ситуациях. Не теряйте контроль.

Придерживайтесь справедливости во всем. Вознаграждение должно быть по заслугам.

Нужно хвалить коллектив даже в ситуациях, когда зависит весь успех дела от руководителя.

Укрепляйте у подчиненных чувство собственного достоинства. Оптимальными решениями для этого становятся похвала и премия

Всегда защищайте своих подчиненных. Благодаря этому их вера в руководителя укрепляется, возрастает эффективность.

Давайте распоряжения только в зависимости от ситуации, личности подчиненного.

5 правил делового этикета в общении с подчиненными

Соблюдайте корпоративный дресс-код. Если руководитель нарушает правила бизнес-этикета в одежде, несмотря на дресс-код, вряд ли к нему возрастет лояльность работников.

Не забывайте о правилах приветствия, поведения и представления.

Помните о правилах этикета при общении по электронной почте.

Соблюдение правильных принципов критики, контроля и поощрения работников. При замечаниях нужно говорить корректно, четко, уважительно, с соблюдением некоторых пожеланий:

– нужно критиковать допущенные проступки, а не самого человека;

– старайтесь использовать я-послание – «я заметил, что вы в последнее время часто опаздываете»;

– при критике нужно обращать внимание на позитивные нюансы в работе сотрудника; расскажите ему, за что цените;

– выскажите пожелания о дальнейшей деятельности сотрудника;

– старайтесь задавать уточняющие вопросы, добиваясь реакции.

Необходимо контролировать подчиненных разумно, оперативно и своевременно, но при этом не нужно прибегать к тщательнейшему контролю до мелочей.

А вот поощрять, хвалить и награждать сотрудника рекомендуется в присутствии коллег.

Соблюдайте правила общения по мобильному телефону. Недопустимо, чтобы руководитель злоупотреблял положением, звоня подчиненным в нерабочее время по личному номеру мобильного телефона. Не нужно забывать о личной жизни своих сотрудников. Если предварительной договоренности о звонке не было, то и беспокоить работника в личное время допускается только в крайних случаях.

Не оскорбляй, не унижай, не критикуй публично

Игорь Битков , генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург

Придерживаюсь достаточно простых правил при общении с сотрудниками – избегаю унижений, оскорблений, не забываю хвалить наедине либо публично, но ругать только без присутствия посторонних, стремясь сохранять объективность в любой ситуации. При наличии противоречий в отношении с кем-то из сотрудников или в отношениях его и других людей, всегда проблемы пытаюсь решить открытым общением, не замалчивая ситуацию – ведь в таком случае всё только усугубится.

Если возникают конфликтные ситуации, стремлюсь разобраться в причине проблемы – только после этого будет принято решение. Стараюсь принимать решение в интересах компании.

Какую дистанцию держать в общении с подчиненными

Первый совет – избегайте чрезмерной близости. Это помешает вам говорить сотрудникам о недостатках.

Второй совет – избегайте преждевременной близости. Изначально лучше оставаться несколько отстраненным, сближаясь постепенно.

Третий совет – помните про ответственность. Даже при близости с подчиненными, руководителю необходимо держать марку.

Четвертый совет – не отстраняйтесь, когда уместна близость. Нередко лидеров считают отстраненными от компании, из-за чего нет возможности понимать происходящее в организации. Да, подобная отстраненность довольно соблазнительна, но не оправдывает себя.

Пятый совет – при нахождении удачного приема нужно знать меру, не перегибать палку. Ведь, порой, можно зайти слишком далеко, лишившись влияния на коллектив.

Почему подчиненные не выполняют поручения

В числе причин неудовлетворительного исполнения установленной дисциплины сотрудниками следует отметить:

– низкая квалификация руководителей;

– низкая квалификация исполнителей;

– неудовлетворительное качество подготовки решения со стороны руководителя, по которому будет ставиться задача для сотрудника;

– недостаточная заинтересованность сотрудника в этой задаче;

– нечеткость постановки задач;

– неудовлетворительный контроль со стороны руководителя;

– действующие в компании правила и традиции негативно сказываются на отношении сотрудников к своей работе;

– отсутствуют достаточные ресурсы для выполнения поставленной задачи.

Среди факторов высокого уровня исполнения следует отметить:

Подбор сотрудников, которые оптимально подходят для данной работы.

Требуется тщательная проработка проблемы, которая должна быть решена.

Руководителю требуется получить подтверждение от сотрудника, что понял поручение.

Обеспечение должной мотивации исполнителя. Позитивные стимулы должны превышать негативные.

Четкое указание, как будет производиться контроль, какие действуют формы обратной связи с непосредственным руководителем.

Наказание подчиненных в рамках этикета

Критика и наказание сотрудника не должны основываться на непроверенных данных либо подозрениях.

При неудовлетворительной работе сотрудника руководителю предстоит выяснить, кто её поручил, кто и как инструктировал, осуществлял контроль. Лишь после этого может быть определена степень виновности сотрудника.

Если возникли просчеты в работе по вине руководителя, требуется немедленное и открытое признание без попыток перекладывания вины на подчиненного.

Перед определением формы воздействия на подчиненного, следует объективно оценить поступок, мотивацию совершенных действий.

Неудовлетворенность руководителя поступком или качеством работы подчиненного может выражаться в виде критики.

Грубейшее нарушение в служебном этикете – публичная критика.

Необходимо соответствие наказания степени тяжести допущенного проступка.

Важным аспектом этикета является единство требований в отношении всех сотрудников.

По правилам служебного этикета, у руководителя нет права жаловаться на подчиненных.

Чтобы избежать деструктивных последствий наказания, направляя эмоции подчиненного на поступок, а не на руководителя, необходимо придерживаться определенной тактики общения.

Уместно ли неформальное общение с подчиненными

Возможны 2 подхода неформальных отношений с подчиненным.

Первый – логичный. Неформальные отношения – естественное явление. Бороться с ним проблематично. Поэтому лучше его использовать для целей компании.

Второй – является прямо противоположным. К нему прибегают многие крупные отечественные компании. Предполагается полная концентрация сотрудников на рабочих процессах, неформальные коммуникации расцениваются как ослабляющие факторы, которые нарушают действующие взаимоотношения. Не практикуется проведение корпоративных мероприятий, совместное проведение внерабочего времени.

По данным опросов сотрудников, менеджеров высшего и среднего звена, можно утверждать – неформальное общение после работы укрепляет взаимодействие, успешную работу, обмен опытом и сплочение коллектива. При этом новичкам удается быстрее и проще вливаться в коллектив. А если преобладает тотальный контроль и формальное общение, у работников нарушается чувство собственной значимости.

Информация об авторах и компаниях

Алексей Сухенко, генеральный директор российского представительства Trout & Partners, Москва. Российское представительство компании Trout & Partners работает с 2004 года. Компания занимается оказанием консалтинговых услуг в сфере маркетинга, привлекая для разработки проектов специалистов мирового уровня, а также организует и проводит конференции и семинары в соответствии с требованиями заказчика.

Игорь Битков , генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург. Северо-Западная лесопромышленная компания(СЗЛК) объединяет группу российских промышленных предприятий, среди которых управляющая компания (Санкт-Петербург), Неманский целлюлозно-бумажный комбинат (Калининградская область), Каменногорская фабрика офсетных бумаг (Ленинградская область), торговые дома и представительства в регионах России и странах СНГ. СЗЛК — крупнейший производитель бумаги и изделий из нее, входит в число пятнадцати наиболее динамично развивающихся предприятий Северо-Западного федерального округа.

Ирина Денисова, тренер-консультант, эксперт в области деловой культуры Москва. Имеет 13-летний опыт проведения семинаров и тренингов в сфере деловой культуры (бизнес-этика и этикет, телефонные переговоры, работа с клиентами и др.). Автор статей, участник телепередач, посвященных деловой культуре. Клиенты: Альфа-банк, Международный московский банк (ММБ), Сибирская угольно-энергетическая компания (СУЭК), Трубная металлургическая компания (ТМК), холдинги «Адамас», «Аскон», «Гранул», «Лукойл», «Союзконтракт», ООО «ТД «Евразхолдинг», компании «Дента Класс», «Крок», «Лиггет-Дукат», «Мега-Ф», «Москабельмет», «Пан Спортсмен», Gedeon Richter. Принимала участие в разработке этических кодексов компании Watson Telecom (Украина), сети туристических агентств «1001 тур».

Время от времени руководителям приходится вести с подчинёнными не очень приятные разговоры, критиковать их работу. Эту же функцию иногда приходится выполнять HR-специалистам. Как провести такую беседу с минимальными эмоциональными затратами, не испортить отношения с сотрудником и добиться нужного эффекта?

Самый неприятный разговор ‒ это разговор, во время которого надо напрямую высказать отрицательное мнение о члене команды. Касается ли критика работоспособности, дисциплины или профессиональных навыков сотрудника ‒ в подобных ситуациях людям свойственно чувствовать себя неловко.

Есть много причин, по которым менеджеры не принимают должных мер по отношению к провинившимся сотрудникам. Некоторые из них боятся прямого столкновения, у кого-то сложилось искажённое представление о вежливости, а кто-то втайне надеется, что ситуация разрешится сама собой. Иные чувствуют, что что-то не так, но не доверяют своей интуиции. Наконец, некоторые из руководителей сомневаются в собственной способности успешно завершить неприятный разговор, боятся обвинений в свой адрес или, хуже того, столь пугающей ссоры с сотрудником.

Такие менеджеры могут приводить разумные доводы в защиту своего бездействия и в то же время чувствовать в глубине души обиду и злость. Дурной пример заразителен, и результатом попустительства становится корпоративная культура, в которой допускаются низкая работоспособность и неподобающее поведение. В конце концов, если кто-то из членов команды не проявляет рвения к работе, стоит ли ожидать его от остальных?

К сожалению, некоторые менеджеры не могут чётко обозначить границы дозволенного и избегают неприятных разговоров с подчинёнными. Но проблемы крайне редко решаются сами собой, и следствием молчания становятся раздражение, недовольство и обиды, нарастающие как снежный ком.

В это время неэффективные или недисциплинированные работники и сотрудники с плохо развитыми профессиональными навыками пребывают в блаженном неведении относительно вызываемого ими беспокойства. Или им так долго позволяли вести себя подобным образом, что они стали считать такое поведение нормальным.

Однако не всё так плохо: систематический подход и позитивный настрой помогут провести неприятный разговор и прийти к общему согласию, установить более доверительные отношения и ясно обозначить условия, при которых менеджеру следует вмешаться. Вот как это сделать:

1. Не предпринимайте никаких действий под влиянием негативных эмоций

Способность не переходить на личности и смотреть на ситуацию со стороны крайне важна для успешного завершения беседы. Если вы пытаетесь решить проблему, будучи недовольным или злым, скорее всего, ваша речь примет обвинительный тон или найдётся что-то другое, что оттолкнёт сотрудника. Выражать обеспокоенность вполне нормально, но надо контролировать свои эмоции и не винить за них других людей. Если внутри всё кипит, подождите, пока огонь утихнет, и пройдитесь по описанным ниже пунктам, прежде чем планировать, как и когда вы будете беседовать с сотрудником.

«Любой человек может разгневаться: это просто. Но выразить свой гнев в лицо тому, кому следует, и ровно в той степени, в какой следует, в нужное время и с верной целью, подыскав для этого верный способ — на это способен далеко не каждый и это совсем не просто ». (Аристотель)

2. Соберите факты

На первом этапе необходимо записать все свои претензии к сотруднику, обозначив конкретные нарушения и, что более важно, количественно просчитав их воздействие на бизнес и команду. Зачастую мы слишком заняты, чтобы собирать известные нам инциденты и события вместе, и общая картина искажается или вовсе ускользает от нас. Записи помогут прояснить ситуацию и оценить возможные последствия.

3. Чётко обозначьте стандарты, которым должны следовать сотрудники, а также назначение этих стандартов

В разговоре ссылайтесь на корпоративные стандарты. Если таковых нет — это сигнал, что их пора составить. Вы подсознательно чувствуете, когда работа сотрудника не соответствует норме. Хороший способ проверить своё чутьё — определить, какому стандарту, нормативу или правилу не соответствует действие работника. Если на ум ничего не приходит — значит, вы не установили требуемый уровень качества, и именно с этого теперь надо начать.

4. Определите, чего вы хотите добиться с помощью разговора

Вы разговариваете с сотрудником потому, что хотите перемен в его поведении, либо — в объёме или качестве выполняемой им работы. Надо чётко обозначить, каких перемен вы хотите добиться, в какие сроки, и что случится, если они не произойдут.

5. Озвучьте факты, а опасения оставьте при себе

Не нападайте на других людей с обвинениями — сохраните свои опасения при себе. Держитесь фактов и не переходите на личности, передавая обратную связь. Например, фраза «вот что я вижу, и я обеспокоен тем, как такое поведение влияет на команду» или «я вижу, что на этой неделе обработаны только десять клиентских аккаунтов» позволяет намного лучше обозначить проблему, чем фраза «такое поведение плохо сказывается на работе команды» или «ты недостаточно продуктивен, нам нужна большая отдача».

6. Внимательно слушайте и будьте беспристрастны

Держа в уме цели беседы, надо также сохранять беспристрастность суждения и внимательно слушать то, что говорит работник. Большинство людей стараются делать свою работу хорошо, а то, что их работа не соответствует ожидаемому уровню качества и стандартам, может быть связано с самыми разными причинами. Вы должны быть гибкими и готовыми изменить свою позицию в зависимости от того, что говорит сотрудник.

7. Постарайтесь договориться относительно стандартов; там, где не получается прийти к согласию, настаивайте на своём

Многие менеджеры боятся того, что работник проигнорирует их замечания, расценив их как придирки. Например, сотрудник регулярно, дважды в неделю, приходит на работу с опозданием в 20 минут и в ответ на выговор заявляет: «Двадцать минут — ещё не преступление». Вот где пригодится предварительно собранная информация о влиянии конкретного действия на рабочий процесс.

8. Поощряйте предложения со стороны сотрудников, разработайте чёткий план дальнейших действий

Ваше решение может оказаться не самым лучшим: есть вероятность, что работник предложит выход, о котором вы не подумали и который окажется для него более подходящим. Если служащий предлагает заведомо проигрышное, по вашему мнению, решение, но спорить с ним бесполезно, дайте ему возможность испытать его самому (разумеется, предварительно оценив риск). Просто повторите требования и позвольте сотруднику взять на себя всю ответственность за их выполнение.

9. Выберите подходящее для разговора время и обстановку

Это кажется очевидным, но выбор времени очень важен. Не стоит делать выговор накануне религиозного праздника или перед уходом сотрудника в отпуск. Необходимо подумать о том, какие действия ему придётся предпринять, чтобы исправить ситуацию, и сколько времени это может занять. Разумеется, многое зависит от того, какой ущерб действия сотрудника приносят предприятию.

И в заключение — результаты опроса на эту тему:

«Когда мы попросили руководителей оценить свою уверенность при проведении неприятного разговора с кем-либо из сослуживцев, более чем две трети (68%) оценили свой настрой как полную или достаточно сильную уверенность. Однако когда мы задали тот же вопрос HR-менеджерам, только пятая часть (21%) заявили, что руководители в их организациях полностью или достаточно уверенно чувствуют себя при вынесении выговоров, и почти половина опрошенных (47%) заявили о полной или заметной неуверенности руководителей. Более того, половина (48%) HR-менеджеров заявили, что такие беседы часто или регулярно поручаются им, в то время как руководители могли бы справиться с ними самостоятельно. В целом наше исследование показало, что болезненные разговоры часто откладываются, что оказывает пагубное влияние на моральное состояние коллектива».

Более подробную информацию об исследовании можно посмотреть здесь:

«Как провести с сотрудником неприятный разговор — результаты исследования и рекомендации» (

Как сделать карьеру, или Психология общения на работе Лемайте Кристина

Раздел VII

Общение с подчиненными

Предисловие к разделу

Всем известно, что хорошими руководителями не рождаются, ими становятся. Некоторым очень трудно руководить людьми, потому что они постоянно испытывают чувство неуверенности в собственных силах и их одолевают сомнения, способны ли они все сделать правильно. Как правило, если такой человек не возьмется вовремя за себя, не постарается изменить свой взгляд на вещи, не перестанет бояться людей, ему едва ли удастся успешно построить карьеру.

В этом разделе мы предлагаем вам несколько советов, которые помогут установить прекрасные взаимоотношения с коллективом, где вы выступаете в роли начальника, сделать работу подчиненных более качественной и эффективной, а также подскажут, что нужно предпринять, чтобы продвинуться по службе.

Из книги Бизнес в стиле шоу. Маркетинг в культуре впечатлений автора Шмитт Бернд

Из книги Как сделать карьеру, или Психология общения на работе автора Лемайте Кристина

Раздел VI Общение с руководством Предисловие к разделу Устроившись на работу, вы едва ли с первого дня сможете занять какую-либо руководящую должность, придется какое-то время побыть в огромной армии подчиненных.Именно от того, насколько успешно вы сможете

Из книги Эффективное управление автора Кинан Кейт

Общение Эффективность общения зависит от адекватного восприятия полученной информации. Информация должна быть не только правильно передана – слушатель должен быть в ней заинтересован. Для этого необходимы: уверенность в том, что вы сообщаете именно то, что хотите

Из книги Практическая психология для менеджера автора Альтшуллер А А

Поведение с коллегами и подчиненными Профессионалы деловых коммуникаций знают, что не всегда достаточно быть вежливым и сответствующе одетым. Вы должны быть готовы проявить этикетное поведение во многих возникающих деловых ситуациях. Бизнес-этикет имеет четкие

Из книги Техника продаж автора Потапов Дмитрий

Как завоевать реальное уважение в процессе общения с подчиненными Хорошие манеры поведения – это повседневное хорошее отношение к людям и умение заботиться о них.Самое главное, что следует учитывать: благодарите публично, критикуйте наедине; отмечайте

Из книги Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль автора

Общение на метаязыке Продолжение таблицы

Из книги Выжми из бизнеса всё! 200 способов повысить продажи и прибыль автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Отношения между подчиненными и бизнесменом Очень немногие бизнесмены готовы признаться в том, что отношения между сотрудниками компании и владельцем бизнеса по своей сути враждебны. Обычно можно услышать речи о том, что сотрудники разделяют миссию фирмы, заботятся о ее

Из книги Деловой этикет и протокол. Краткое руководство для профессионала автора Бэннет Кароль

Дружелюбное общение Еще одна серьезная проблема, свойственная многим компаниям (особенно это касается розничных магазинов), заключается в том, что сотрудник общается с клиентом не слишком дружелюбно («Говорите!»), а то и откровенно по-хамски. Это отрицательно сказывается

Из книги Удвоение продаж в оптовом бизнесе автора Мрочковский Николай Сергеевич

Общение с людьми О главном Этот раздел рассказывает О ТОМ, КАК ПРАВИЛЬНО ПРЕДСТАВЛЯТЬ ЛЮДЕЙ ДРУГ ДРУГУ О МЕТОДАХ ЗАПОМИНАНИЯ ИМЕН НОВЫХ ЛЮДЕЙ О РУКОПОЖАТИЯХ В ДЕЛОВОЙ ОБСТАНОВКЕ О ТОМ, КАК НАЧАТЬ И ПОДДЕРЖАТЬ ХОРОШИЙ РАЗГОВОР КАК РАЗРАБОТАТЬ ВИЗИТНУЮ

Из книги Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты автора Лукаш Юрий Александрович

Дружелюбное общение Одна из проблем, которая буквально лежит на поверхности, – это отсутствие дружелюбного общения с потенциальными клиентами. Все вроде бы просто: менеджер должен говорить с улыбкой, не хамить, отвечать внятно, понятно и развернуто на все вопросы.Но на

Из книги Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Умение говорить выразительно в общении с подчиненными Прежде всего напомним:– громкость голоса – управляемое качество голоса, и зависит она от способности человека задействовать при разговоре достаточный объем легких, а также от наличия голосовых «зажимов» и

Из книги Неслучайные связи. Нетворкинг как образ жизни автора Салякаев Артур

Общение с сотрудниками Как это ни удивительно, неформальное общение с сотрудниками, внимание к ним крайне важны. Собственник пользуется у своих сотрудников авторитетом. Он является личностью, с которой они во многом берут пример. Для персонала признание со стороны

Из книги Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» автора Кувшинов Дмитрий

Нетворкинг с подчиненными На первый взгляд, тема может показаться неуместной, но я вас уверяю, что установление и удержание ценных связей с вашими подчиненными играет важную роль в создании положительного климата внутри коллектива, да и в развитии бизнеса тоже.Однажды я

Из книги Чему не учат в российских школах бизнеса автора Богаченко Сергей Александрович

1. Даёт оценку проделанной его подчинёнными работе Сама процедура принятия руководителем отчётности – всегда хороший повод для подведения итогов работы. Если есть герои, то руководителю надо обязательно похвалить отличившихся, желательно прилюдно. Если у кого-то не всё

Из книги Персональный бренд. Создание и продвижение автора Рябых Андрей Владиславович

Продуктивное общение Разговор — это тот процесс, который конкретизирует наши отношения. Допустим, вы правильно выбрали позу, уловили настроение собеседника, так сказать, заложили благоприятный фундамент для начала разговора. Теперь главной задачей является правильное

Из книги автора

Невербальное общение От того, насколько хорошо человек выглядит, зависит успех в общении с другими людьми, особенно во время деловых контактов. Управлять первым впечатлением о себе можно и нужно, и в этом деле внешний вид способен как помочь, так и навредить. Правильно

Вверх и вниз по лестнице связи

Эффективное межличностное общение давно признано основой любого успешного человеческого предприятия. Фактически, проблема общения стала клише номер один нашего времени. Сатирик Том Лерер настолько устал слышать о проблеме общения между молодыми и старыми, богатыми и бедными, черными и белыми, что сказал: «Мне кажется, что если у кого-то возникают все эти проблемы с общением, то, по крайней мере, он может заткнись! »

Игнорируя этот полезный совет, моя компания разработала теорию коммуникаций, которая, будучи однажды признанной и примененной, помогла решить проблемы в отношении отношения и операционной эффективности.

Серьезные проблемы со связью в компании были задокументированы в исследовании, проведенном в 1969 году целевой группой New England Telephone и Daniel Yankelovich, Inc. Эта исследовательская группа выявила сильное желание со стороны сотрудников играть более значительную роль в принятии решений, влияющих на их работу. и компания. Результаты также показали, что большинство сотрудников хотели повысить общую эффективность компании, а также улучшить свою работу.

В то же время высшее руководство увидело необходимость в точном, своевременном и неотфильтрованном потоке сообщений внутри компании, который помог бы ей эффективно воспринимать изменения и реагировать на них.

Соответственно, компания разработала программу для удовлетворения этих потребностей и желаний. Поскольку она основана на теории восходящей и нисходящей коммуникации, мы называем ее «восходящей коммуникационной программой». В этой статье я сначала исследую саму теорию и объясню, как она работает на благо отдельных менеджеров, а также организации. Затем я описываю дизайн, реализацию и результаты программы моей компании на сегодняшний день. В последнем разделе я предлагаю предложения по улучшению восходящих и нисходящих каналов связи, которые могут быть полезны другим организациям.

Теория восходящей и нисходящей связи

Теория, которой руководствовались наше исследование 1969 года и полученная в результате программа, состоит в том, что коммуникации в иерархическом обществе или организации работают в соответствии с принципом, который управляет гравитацией.

Нисходящая коммуникация обычно лучше, чем кто-либо думает, и часто более точна, чем того хотят те, кто находится на более высоких уровнях. И наоборот, восходящие коммуникации должны быть прокачаны и прокачены по трубам с минимумом фильтров, чтобы быть эффективными.

Причина этого различия заключается в феномене человеческого восприятия, согласно которому люди, занимающие подчиненное положение, должны для выживания или успеха развить острое понимание истинных мотивов, характера и личности тех, кто наделен властью над ними. Например, чтобы выжить в белом обществе, большинство черных развили свое восприятие основных намерений и отношения белого человека так же, как слепой человек развивает острый слух.

В одном исследовании исследователи обнаружили, что выполнение ролей — сочувствие начальству и действия, чтобы угодить начальству — будет увеличиваться в точности обратно пропорционально силе воспринимающего в структуре.Они также предполагают, что способность к ролевой игре может быть результатом положения человека, а не статических черт личности. ¹ Мне это говорит: «Где вы стоите, зависит от того, где вы сидите».

Применяя теорию восходящей и нисходящей коммуникации к бизнес-организации, мы определяем, что подчиненные «читают» своих боссов лучше, чем обычно думают, а боссы «читают» своих подчиненных хуже, чем они думают.

Тем не менее, большинство методов управления противоречат этой теории; например, официальная оценка работы — это всегда оценка начальником подчиненного.Кроме того, все мы отметили, что когда начальство жалуется на коммуникации в своей организации, они неизменно имеют в виду, что их подчиненные не слышали их ясно и эффективно. Большинство официальных коммуникационных программ компании и средств массовой информации нацелены сверху вниз. Немногие официальные программы разработаны таким образом, чтобы подчиненные могли говорить, а начальство слушало.

Нисходящая связь

Ключевым аспектом нисходящего взаимодействия является то, что подчиненные наиболее эффективно реагируют на те вопросы, которые, по их мнению, представляют наибольший интерес для начальника.Среди различных команд, политик, практик и предложений, которые исходят сверху, подчиненные выбирают те, которые больше всего соответствуют их восприятию характера их начальника, личной мотивации и стилю, и отдают им приоритет.

Эта тенденция помогает объяснить, почему некоторые директивы данного менеджера «уходят в туман», в то время как другие директивы получают эффективный ответ. И это указывает на то, почему то, что хорошо передается через одного начальника, не проходит через другого. Эффективность коммуникации меняется в зависимости от того, в какой степени у каждого начальника возникает личный интерес в решении конкретной ситуации.Короче говоря, «все, что тебя возбуждает» — обычная реакция подчиненных на начальство. (Это объяснение игнорирует потребности, отношения и обусловленность подчиненных, которые будут вскоре обсуждены в моем обзоре феномена восходящей коммуникации.)

Нисходящие коммуникации, какими бы хорошими они ни были, должны гарантировать, что сотрудники действуют в лучших интересах компании, а не только в интересах начальника; эти два конфликта иногда. Чтобы улучшить нисходящую коммуникацию, необходимо следовать четырем принципам:

1.Знать себя.

2. Будьте собой.

3. Посылает селективные сигналы.

4. Слушайте сигналы.

Познай себя

Во-первых, если подчиненные реагируют на их острое восприятие того, кем на самом деле является начальник и чем он лично «заводится», то начальнику лучше тщательно изучить себя. Один из лучших способов оценить восприятие подчиненных — это их ответы. Какие из множества нисходящих коммуникаций вызывают в вашей группе быструю реакцию? Какие из них нужно подтолкнуть? Более чутко прислушивайтесь к тому, что люди пытаются рассказать вам о себе.Ищите одобрения у тех подчиненных, которые вам наиболее близки и чьим суждениям вы доверяете.

Джерри Роуз отмечал: «Одна из привилегий власти, которую, возможно, упускают из виду, — это привилегия нечувствительности к отрицательному отношению других». ² Если менеджеры осознают свою нечувствительность, они могут улучшить свою работу прямо пропорционально степени, которую они получают и реагируют на восходящие сообщения.

С тех пор, как я стал более осознавать реакцию подчиненных, основанную на восприятии снизу вверх, я обнаружил некоторые вещи, которых не знал о моих собственных профессиональных интересах и предпочтениях.Ключевым моментом было выяснить, что было успешным или неудачным в моей организации. Например, в первые месяцы моего нынешнего назначения наши бюджетные методы и методы контроля были неудовлетворительными. Я обнаружил, что руководители и сотрудники наших отделов отреагировали на мое личное отвращение к длительному анализу чисел. Теперь я заставляю себя уделять первоочередное внимание этой необходимой работе и, следовательно, то же самое и своим подчиненным.

Всю область восходящего восприятия и служебной аттестации еще предстоит окончательно изучить, но неофициальное испытание в нашей компании показало, что оценки подчиненного начальника являются наиболее точными, оценки начальника подчиненного менее точными и самооценки. оценка является наименее точной — если сравнивать с поддающимися количественной оценке результатами.Тщательные исследования могут подтвердить или опровергнуть эту предпосылку. Однако, если это правда, настоящая уловка будет заключаться в том, чтобы использовать эти оценки, не создавая серьезной угрозы для уровней надзорных органов.

Будь собой

Второй момент — быть собой — чем бы это ни было. После того, как подчиненные «прочитали» личные характеристики начальника и его методы общения, изменение стиля или сигналов пагубно сказывается на целях организации. Это предупреждение не означает, что менеджеры не должны корректировать свои методы надзора должным образом.Фактически, такое изменение является целью улучшения взаимодействия начальников и подчиненных.

Проще говоря, надзорные органы всегда должны действовать наиболее естественным для них образом. Независимо от того, является ли руководитель Каспером Милкетостом или Кинг-Конгом, он наиболее эффективен, если использует свою природную личность и методы выражения. Слишком часто руководители высшего звена упорно трудились, чтобы превратить крутого парня в звезду человеческих отношений или сдержанного человека в тигра, только чтобы потом задаться вопросом, что пошло не так с результатами после того, как подчиненный уступил и изменил свой стиль.Иногда менеджеры пытаются изменить себя по собственной инициативе, чтобы соответствовать тому типу менеджеров, который, по их мнению, предпочитает их начальник. Как только подчиненные осознают истинную личность и стиль менеджера, они знают, как реагировать. Если он изменит все свои сигналы, результатом будет путаница и менее эффективная организация. ³

Классический пример опасности попытки изменить полосу тигра произошел в нашей компании несколько лет назад. В рамках программы обучения человеческим отношениям мы в течение двух дней обучили всех менеджеров методике недирективного интервью Роджера.Мы назвали это «понимающим слушанием». Этот метод включает личные беседы, в которых руководитель воздерживается от каких-либо конкретных комментариев во время обсуждения. Теоретически эта процедура приводит к более четкому выражению мнения подчиненного и помогает руководителю лучше понять, что у него на уме.

Результатом программы стало то, что начальство воздержалось от разъяснения своих собственных мнений и указаний своим подчиненным. Растерянность и разочарование множились в организациях, возглавляемых преданными своему делу выпускниками программ обучения пониманию-слушанию.Мы остановили обучение, оценили, что происходит, а затем сказали нашим менеджерам вернуться к своему естественному образу работы. Сейчас мы используем понимание-слушание как особую технику, прежде всего при собеседовании с кандидатами на работу.

Посылать селективные сигналы

Предполагая, что вы действительно знаете себя и ведете себя естественно, вы должны научиться управлять посылаемыми вами сигналами, чтобы все ваши коммуникации были эффективными.

Сигналы в межличностном общении многочисленны и разнообразны.Слова, которые вы используете, тон голоса, мимика, жесты, положение тела — все это сигналы. То, что вы предпочитаете писать, а не сообщать устно, может указывать на относительную важность сообщения. То же самое может быть при обсуждении темы наедине, а не на собрании группы. Все эти и многие другие сигналы читаются людьми, чтобы определить не только то, что передается, но и то, насколько важен предмет для коммуникатора.

Если вы общаетесь на действительно интересную тему, расслабьтесь и не беспокойтесь о сигналах.Просто проясните все факты, и реакция будет пропорциональна вашему личному интересу к теме. Но когда вы должны сообщить политику, практику или что-то еще по темам, которые вас меньше интересуют или против которых вы лично в какой-то степени возражаете, тогда ключевым моментом является откровенность.

Дайте понять, что что-то должно быть сделано, потому что это требуется по закону, или по более крупным корпоративным соображениям, или потому, что этого требует бюджетный контроль. Никогда не предлагайте с вашей стороны чувства «они» (внешний или более высокий авторитет), а не «я» или «нас».

Это не удастся по нескольким причинам. Во-первых, если непосредственный начальник не чувствует личной ответственности за данный вопрос, подчиненные тоже. Во-вторых, людей сбивает с толку видение конфликта между разными уровнями власти. Если сотрудники ответят на одно, не смогут ли они удовлетворить другого? Наконец, это очевидная «отговорка», которая принижает босса в глазах подчиненных, тем самым уменьшая общую эффективность группы. Просто проясните, почему что-то должно быть сделано, даже если это не является вашим главным личным интересом.

Таким образом, подчиненные могут без затруднений отдать приоритет программе или директиве, которая не является «делом начальника». Однако, если босс не осознает сигналы, которые он использует, его личное внимание будет сосредоточено на областях, представляющих для него личный интерес.

Этот сигнальный метод работал с проблемой бюджетного контроля, упомянутой ранее. Я признал своим подчиненным, что бюджетный анализ и контроль не были моим любимым занятием, но я считаю их высшими приоритетами для подчиненных и для себя.Затем я настаивал на подробном обзоре бюджета и обязательствах всякий раз, когда мы собирались вместе. Они получили сообщение.

Прослушивание сигналов

Четвертый принцип, слушание, — это краткое введение в необходимость хорошей коммуникации снизу вверх. Бывают ситуации, в которых нисходящие коммуникации либо (а) эффективны с точки зрения полезных действий, либо (б) неэффективны из-за того, что подчиненные воспринимают своих начальников. Проблема в том, чтобы облегчить (б). Лучшее решение — установить хороший баланс двусторонней связи путем целенаправленного улучшения восходящей связи.Затем боссы получат обратную связь об эффективности своих нисходящих коммуникаций. Таким образом, непрерывный цикл восходящих и нисходящих сигналов восстановит баланс того, что обычно является нисходящим и менее эффективным информационным потоком.

Восходящая связь

Прежде чем обсуждать, как установить хорошие восходящие коммуникации, я переформулирую теорию. Чем лучше межличностное восприятие, тем лучше общение. В большинстве иерархических организаций коммуникация снизу вверх неэффективна, потому что восприятие вниз хуже, чем восприятие вверх.Добавьте к этому «фильтры» уровней управления, которые ослабляют восходящие коммуникации. По мере того, как вы поднимаетесь выше, слово становится все более искаженным, отредактированным или, что еще хуже, полностью исключается.

New England Telephone обнаружила, что программа восходящей связи, разработанная в результате нашего исследования, является очень эффективным инструментом в решении этой проблемы. Я кратко резюмирую наши методы исследования и результаты, а затем перейду к тому, что мы в настоящее время делаем и переживаем в рамках нашей собственной программы.

Во-первых, мы опросили сотни компаний в Соединенных Штатах и ​​Канаде на предмет коммуникационных программ, а также обратились за помощью во многих колледжах и бизнес-школах.Было тщательно изучено 75 компаний. В итоге для интенсивного изучения были отобраны семь компаний из США и Канады.

Мы не встретили экспертов, исследований или программ по восходящей коммуникации. Большинство программ корпоративных коммуникаций было направлено на нисходящую коммуникацию, а некоторые, направленные на повышение, были индивидуальными методами, такими как планы предложений сотрудников, методы ответов на вопросы или способы выпустить пар. Хотя мы не нашли всеобъемлющих программ коммуникации, мы обнаружили индивидуальные методы достижения заслуг, которые можно было бы объединить под одной крышей.Затем мы изучили и опросили, в группах и индивидуально, наших собственных сотрудников, от президента до тех, кто работает менее одного года.

Программа восходящей связи

Программа восходящей связи, которая стала результатом этого исследования, началась в New England Telephone в 1970 году и все еще развивается. Теперь он полностью внедрен во всех пяти подразделениях в Массачусетсе, включая головной офис в Бостоне, после 18-месячного испытательного периода в одном районе.

«Частные линии.’

Наша восходящая коммуникационная программа началась с «частных линий», которые позволяют всем сотрудникам задавать вопросы или анонимно обсуждать любые проблемы, от корпоративных политик до личных проблем, связанных с работой, с любым ответственным должностным лицом в компании. «Линии» могут быть отправлены по почте в свободно доступной форме или вызваны штатным координирующим персоналом, который администрирует программу, который затем передает их тем в компании, которые несут ответственность и / или обладают необходимыми знаниями в каждом конкретном случае. .

Подбираем ключевые вопросы приватного разговора и ответы, представляющие общий интерес для публикации в газете компании. Это самая читаемая колонка в газете.

Практика телефонных вопросов через координаторов растет, потому что это позволяет личное обсуждение между одним из координаторов и спрашивающим, который оттачивает пункты и направляет вопрос нужному человеку. Кроме того, это позволяет координатору определять, как действовать в деликатных личных ситуациях.Иногда проблемы решаются или на вопросы отвечает координатор во время обсуждения. В некоторых случаях наши сотрудники готовы по просьбе координатора программы отказаться от анонимности, чтобы решить проблему.

На сегодняшний день мы обработали более 2500 вопросов или комментариев. Наиболее распространенные категории, о которых сотрудники задают вопросы, — это условия труда; преимущества; акции, переводы и задания; и заработная плата и компенсации. В категории условий труда проблема номер один была выявлена ​​неадекватностью физических условий работы.Мы довольно успешно улучшили эти условия и, следовательно, производительность труда.

Текущее исследование реакции сотрудников на программу частной линии показывает, что 79% участвующих сотрудников удовлетворены ответами на их вопросы, а 93% заявили, что будут использовать эту программу снова. Источником общения между сотрудником и координатором является около 75% неуправленческих и 25% менеджмент.

Цифры, однако, не важны по сравнению с количеством проведенных крупных обзоров политики и изменений, решенными кадровыми проблемами и повышенным уровнем осведомленности.Еще более показательно то, что практически все коммуникации были серьезными, продуманными и касались благополучия всей компании. Истинная ценность программы проявляется в растущем уважении и значении, которое ей уделяется с момента ее создания.

Частные телефонные линии внесли свой вклад в изменения в политике и практике, таких как физические условия труда, льготы сотрудникам, программы планирования карьеры, программы обучения, особые методы работы и средства внутренней коммуникации. Личные вопросы, связанные с работой, варьировались от женских туалетов в предыдущих местах, где работали только мужчины, до «Как вы можете добиться успеха в этом наряде?» Комментарий нашему президенту был таким: «Вы посетили наш офис, но не встретились со всеми нами по отдельности.Это привело к обзору того, как будут проводиться визиты руководства.

Один белый менеджер-мужчина с красноречивой формулировкой анонимно выразил тревогу по поводу того, что цели и сроки корпоративной программы позитивных действий по улучшению положения женщин и меньшинств ограничивают возможности продвижения по службе, которые он и его коллеги планировали. Это заявление было опубликовано вместе с нашим ответом, подтверждающим усиление конкуренции за продвижение по службе. Его сильное, откровенное письмо, плюс наш столь же откровенный ответ, оказались одним из самых эффективных эфиров на сегодняшний день по этому щекотливому вопросу.

Рабочие группы работают над локальными проблемами

Другая часть программы — это рабочие группы, которые состоят из неуправляемых сотрудников, которые живут или работают в данном сообществе или районе. Команды создаются после изучения проблем компании в конкретном месте. Сотрудники добровольно участвуют в группе из семи человек, которая занимается в общей сложности 16 часами рабочего времени компании на каждый проект для решения некоторых или всех выявленных местных проблем. Члены команды участвовали в нерабочее время по собственной инициативе, и некоторые из них сделали это во время отпуска.Их рекомендации направляются в межведомственный комитет среднего звена из рассматриваемой области. У комитета есть 30 дней для ответа.

На сегодняшний день принято и выполнено более 90% всех рекомендаций команды. Операционные результаты в большинстве случаев улучшились. Команды решали сложные местные проблемы, такие как парковка для сотрудников, питание в кафетерии, местные связи с общественностью, условия работы и межведомственная ориентация. Команда в моем родном городе провела день открытых дверей по телефону, чтобы улучшить местные связи с общественностью.Я сомневался, что это удастся, но он простоял только две ночи подряд, и я до сих пор слышу положительные отзывы от горожан.

Хорошим примером разнообразия и эффективности рабочих групп является деятельность команды Нортгемптона, Массачусетс. Эта команда изучила и дала практические рекомендации по следующим вопросам: обучение клерков по комптометру, статика в подключенной музыкальной системе, циркуляция воздуха в офисе, отношения между сотрудниками и руководством в инженерной группе, чистота рабочих мест оператора, межведомственные туры для сотрудников. , обработка входящих звонков в группу планирования строительства, планирование текущих работ по техобслуживанию, администрирование счетов клиентов Centrex и последующее обучение представителей бизнес-офиса.

Ложные запуски и неожиданные побочные эффекты

Одна из первых программ, запущенных в течение испытательного периода, называлась советом управления, который состоял из межведомственных менеджеров среднего звена, выбранных из числа добровольцев для решения конкретных операционных проблем, выявленных высшим руководством. За это задание им выплачивалась компенсация сверх обычной заработной платы. Однако эта часть программы оказалась избыточной для обычных каналов управления, и от нее отказались.

Однако у совета возникла идея создания межведомственной группы руководителей высшего звена в каждом населенном пункте.Эти «координационные группы действий» регулярно встречаются для решения местных межведомственных оперативных проблем. Сейчас эти команды проходят испытания в нескольких областях, и они кажутся более жизнеспособными, чем создавший их совет.

Группы по координации действий, в случае успеха, могут заполнить значительный пробел в наших операциях. В настоящее время наши межведомственные управленческие команды начинаются со второго уровня управления. Рабочие группы успешно работают с людьми, не имеющими руководства. Мы уверены, что группы по координации действий — это средство для более значимого и эффективного участия наших руководителей первого уровня.

Один счастливый результат, которого мы не предвидели, заключался в том, что координирующий персонал, который управлял всей программой восходящих коммуникаций, сам по себе стал важным фактором. Персонал программы лично пообщался с более чем 500 сотрудниками, участвовавшими в программе. Многие личные и деловые проблемы были решены таким образом из-за личного характера контактов. Когда с сотрудниками связывается координатор, они с удивлением и радостью обнаруживают, что корпоративное руководство достаточно заботится об их благополучии, чтобы позвонить им.

Персонал был очень осторожен, никогда не брал на себя роли или обязанности, не возложенные на него, но члены помогли решить проблемы, которые требовали чуткого и объективного омбудсмена в качестве катализатора.

Стоимость программы…

Штат координаторов на постоянной основе состоит из директора и двух помощников. Их зарплата плюс аренда помещений за пределами компании и связанные с этим расходы составляют большую часть выделенных затрат на нашу программу. Добавьте к этому расходы на частные формы и формы отчетов, и общая выделенная годовая стоимость программы составляет около 100 000 долларов для обслуживания более 38 000 сотрудников в Массачусетсе.

… по сравнению с результатами

Обнаруженные проблемы часто носят очень личный характер. Бывают случаи, когда управленцы чувствуют себя некомфортно со своими обязанностями и хотят быть переведены или понижены в должности, но не знают, как обсудить это со своими руководителями. Жены некоторых из этих людей инициируют или участвуют в контактах.

В одном случае служащая, проработавшая девять месяцев, жаловалась на атмосферу на ее рабочем месте. Она уважала своего руководителя, но думала, что она перегружена и поэтому не реагирует на потребности людей в своей группе.Секретарь согласилась на личную встречу со своим начальником и окружным менеджером в офисе координатора. В результате к группе было добавлено больше супервизоров, и текущая обратная связь говорит нам, что ситуация значительно улучшилась.

Мне больше всего нравится история о том, как наш восходящий директор по коммуникациям в нерабочее время позвонил сотруднику, который отправил вопрос по частной линии. Он позвонил оператору перехвата, который направил его на другой номер. Сотрудник ответил по новому номеру, и, пока они обсуждали проблему, директор продолжал слышать на заднем плане звуки веселья.На вопрос об изменении номера телефона сотрудница ответила, что недавно вышла замуж и переехала в новую квартиру. Он спросил: «Когда вы поженились?» Она ответила: «Сегодня. Я сейчас на свадебном приеме. Она остановила его извинения, сказав: «Я хотела бы поговорить с вами в любое время о проблемах, которые у нас возникают в офисе». Не типично, но показательно.

Персонал-координатор не только управляет всей программой, обеспечивает индивидуальный подход и защищает анонимность там, где это необходимо, но также обеспечивает полезную обратную связь для руководства по программе.Эта обратная связь производится несколькими способами:

• Персонал предоставляет копии заполненных, но анонимных частных вопросов и ответов менеджерам, которые могут быть заинтересованы или вовлечены. Это не делается в тех случаях, когда сотрудник может быть идентифицирован.

• Он поддерживает личные справочные папки для руководства по вопросам, представляющим общий интерес. Эти связующие часто используются в вопросах политики и практики.

• В рубрике «Nitty-Gritty» газеты компании публикуются интересующие всех вопросы и ответы.

Обеспечение работы восходящей связи

Программа восходящих коммуникаций не решила всех наших управленческих проблем, но мы быстро улучшаем нашу общую операционную эффективность, и мы считаем, что программа позволила нам активизировать наши усилия.

Наш восходящий директор по коммуникациям резюмировал это в недавнем интервью, сказав: «Мы чутко реагируем на опасения сотрудников. Программа поддается этому. Они могут сказать нам, что не так, а затем мы выявляем их проблемы и вовлекаем руководителей в решение этих проблем, чтобы можно было принять меры.В 99% случаев мы можем что-то сделать, и когда мы это делаем, это должно отражаться на наших способах ведения бизнеса — от продуктивности до связей с общественностью ».

С очень небольшими изменениями ключевые моменты, лежащие в основе нашей программы восходящих коммуникаций, могут быть применены к любому бизнесу, стремящемуся улучшить внутренние коммуникации. Таким образом, баллы таковы:

1. Большинство неуправленческих и управленческих людей хотят помочь компании более оперативно выполнять свои функции. Для достижения этой цели требуется программа, которая поможет сотрудникам справиться со своими рабочими проблемами и повысить их вовлеченность в свою работу и компанию.Следовательно, программу следует рассматривать как инструмент управления, а не как отдушину или средство повышения морального духа.

2. Программа должна быть очень тщательно структурирована и введена в испытательную зону с тщательным личным обсуждением. Для подтверждения положительных результатов необходим годичный испытательный период. Постепенное расширение программы на другие области должно иметь такое же тщательное введение, как и первоначальное испытание. Это обеспечит приверженность наверху и доверие в будущем.Не следует ожидать быстрых или чудесных результатов даже при хорошем принятии.

3. У разных людей и групп разные потребности в коммуникации, и эти потребности меняются по мере изменения обстоятельств. Таким образом, только многоцелевая система связи, разработанная шаг за шагом, может обеспечить каналы, охватывающие всю компанию, а также программы, адаптированные к местным или особым требованиям.

4. Такая программа не может быть частичной обязанностью кого бы то ни было. Абсолютно важным для успеха программы является штатный координирующий персонал, состоящий из нескольких менеджеров, выбранных на основе подтвержденных навыков человеческих отношений и сильной личной приверженности программе.Этот персонал должен находиться в месте, позволяющем вести личные беседы. Кроме того, могут быть предусмотрены специальные бесплатные телефонные линии для облегчения и поощрения прямых звонков сотрудников координаторам.

5. Анонимность требуется в той части программы, которая включает вопросы к руководству. Как правило, менеджеров можно задавать вопросы или высказать свое мнение по любому вопросу, касающемуся компании, за исключением вопросов, являющихся предметом переговоров профсоюзов или претензий. Анонимность не только защищает спрашивающего, но и защищает все промежуточные уровни, обеспечивая, таким образом, нефильтрованную, но не опасную связь.

6. Приверженность руководителей обеспечивается за счет того, что менеджеры областей или подразделений могут выбирать, присоединяться ли к программе или создавать свои собственные механизмы. Согласно основной теории, если босс не купит это, программа умрет; поэтому лучше вообще не запускать. Вообще говоря, делегирование полномочий по внедрению всей системы не эффективно ниже четвертого или пятого уровня управления. Но возможно участие более низкого уровня в реализации локальных аспектов системы.

7. Программа должна выдавать видимый результат . Это кранч. Ключевым моментом является быстрый, откровенный, видимый и чуткий ответ топ-менеджеров. Они должны быть готовы к тому, что политика и практика будут подвергнуты сомнению — и, что еще хуже, точно и четко сформулированы. Они должны быть готовы пересмотреть и изменить политику, рассказать сотрудникам факты, которые до сих пор не распространялись, и иногда признавать, что они ошибаются.

Мы в Новой Англии по телефону находимся только на ранних стадиях понимания и использования потенциала восходящего восприятия.Мы еще не полностью достигли полной системы восходящих коммуникаций, предназначенной для удовлетворения различных основных категорий коммуникационных потребностей. Также многое предстоит сделать, чтобы улучшить наше понимание и обработку нисходящих коммуникаций. Тем не менее, мы думаем, что узнали кое-что о межличностном общении в структурированной ситуации и о том, как заставить эти знания работать на благо нашей организации.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь 1974 г.

Как общаться с сотрудниками

Хорошее общение с персоналом имеет важное значение для успеха в бизнесе. На самом базовом уровне сотрудники, которые не знают, чего от них ждут, редко раскрывают свой потенциал. «Вы можете связать почти все проблемы сотрудников — посещаемость, моральный дух, производительность и продуктивность — с коммуникацией, — говорит Фред Холлоуэй, советник по кадрам из Медфорда, штат Орегон. Согласно исследованию консультантов Watson Wyatt (ныне Towers Watson), компании, которые эффективно общаются, гораздо чаще, чем компании, не сообщающие о высоком уровне «вовлеченности сотрудников» и более низком уровне текучести кадров.Итог для этих эффективных коммуникаторов, согласно исследованию: рыночная надбавка почти в 20 процентов.

И все же, учитывая человеческую природу, общение на рабочем месте редко бывает адекватным — и почти всегда могло быть лучше. Хорошая новость заключается в том, что вам не нужно быть экстравертом или даже особенно заботливым человеком, чтобы наладить здоровое общение в своей компании. Вам просто нужна воля, чтобы улучшить его. В основном вам нужно быть честным, проявлять уважение к сотрудникам и работать над укреплением доверия, без которого сотрудники, как правило, ставят фильтр, а то, что вы говорите, не имеет значения.

Следующее руководство знакомит с привычками и практиками, которые способствуют хорошему общению, и предлагает советы по эффективной передаче вашего сообщения.

Лучшее общение

1. Создайте культуру
Прежде всего, по мере возможности, стремитесь быть прозрачным и откровенным в отношении проблем вашего бизнеса и даже в отношении финансовых показателей вашей компании. Такая откровенность способствует доверию и пониманию. «Ваши сотрудники знают, что вы зарабатываете больше денег, чем они», — говорит консультант по персоналу Рик Гэлбрит из Блумингтона, штат Иллинойс.«Чего они не понимают, так это того, что вы берете на себя больший риск. Они не смогут понять риск, пока не поймут бизнес».

График неформального общения. По словам Гэлбрета, самый простой способ настроить себя (и своих менеджеров) на общение — это занести это в свой календарь. В дополнение к запланированным мероприятиям, указанным ниже, он рекомендует тратить 15 минут каждый день или больше, если вы можете сэкономить их, на «нетранзакционный разговор» с подчиненными. Под нетранзакционным Galbreath означает обмен, не имеющий определенной цели, например, запрос на выполнение чего-либо.

Встречайтесь один на один. Неформальные беседы с людьми, которые отчитываются перед вами, проводимые не реже двух раз в две недели, служат отличным поводом для проверки их прогресса, а также для выявления проблем до того, как они появятся, и поэтому могут быть мощным мотивационным инструментом. Galbreath также рекомендует время от времени (один или два раза в год) пропустить встречи с отдельными сотрудниками на два или более уровня ниже. Помимо того, что босс не изолирован наверху, встречи с пропуском уровней могут поднять моральный дух. «Люди очень довольны тем, что босс на два уровня выше хочет поговорить с ними», — говорит Гэлбрит.«Их часто превращают в интервью для удержания».

Встречаемся группами. Короткое командное собрание в начале дня или смены — хороший способ обсудить цели, задачи или рабочий план на день. Сучка должна быть именно такой, проводимой стоя на открытом пространстве; это не должно длиться более 10-15 минут. (Передаваемые записки, хранящиеся в сетевой папке, могут использоваться для сообщения о событиях одной смены другой.) Затем, каждый квартал, собрание большой группы или всей компании может служить своего рода ознакомлением с текущим положением дел. — обновление бизнеса, — говорит Гэлбрит.

Встреча должна длиться около часа и включать в себя ответы на вопросы. «Если корпоративная культура не поощряет поисковые вопросы, их можно задавать анонимно заранее», — говорит Гэлбрит. Наконец, время от времени собрания «пообедать и поучиться» хороши для менее формального обсуждения компании, для представления новых продуктов и стратегий или для большинства других дополнительных тем, которые вы хотите затронуть. (Это не место для обсуждения важных тем или проведения основного обучения.)

2.Убедитесь, что ваше сообщение услышано
Способы вашего общения часто могут быть столь же важны, как и суть этого общения. Мы обращаемся к нужному средству в разделе «Лично или письменно?»; вот несколько других стратегий, чтобы донести свою точку зрения.

Оцените свои способности. Просто осознавая, вы можете использовать свои сильные стороны и смягчить слабости. Иногда одна черта может включать в себя как сильные, так и слабые стороны, говорит Элейн Твиди, директор Центра развития малого бизнеса Университета Скрэнтона.Например, доминирующий, уверенный в себе человек, вероятно, может провести хорошую встречу и высказать свое собственное мнение, сохраняя при этом сосредоточенность людей. С другой стороны, тот, кто слишком доминирует, может препятствовать творчеству других. Личностные оценки, такие как индикатор типа Майерс-Бриггс и оценка DISC, могут помочь менеджерам разобраться в своих сильных и слабых сторонах. Эти оценки часто лучше проводить в группах, чтобы контраст между типами был ярким, а команда разрабатывала стратегии для более эффективной работы.

Сделайте свое сообщение резче. Согласно исследованию, процитированному Обществом управления человеческими ресурсами, люди обычно запоминают только три-пять пунктов из любого общения. Так что сделайте это коротким и острым. Это особенно верно, если ваше сообщение доставляется по электронной почте или в служебной записке. Ваши выводы или основные положения указаны в верхней части списка. «Сложная установка контрпродуктивна», — говорит Гэлбрет; читатели замечают снисхождение, когда большая установка пытается выдать плохие новости, а когда одна представляет хорошие новости, они прекращают читать, прежде чем до них дойдут.Делайте абзацы короткими, а весь документ не более одной страницы. «Если бы кто-нибудь приклеил 20-долларовую банкноту ко второй странице каждой памятной записки в Америке, — говорит Гэлбрет, — никто бы никогда ее не нашел».

Если во время встречи Гальбрет вынужден затягивать, он каждые несколько минут пытается увлечь аудиторию интересным моментом. «Я собираюсь посмеяться им, или сказать« ага », или что-нибудь такое, что привлечет их на более глубоком уровне, чем просто слушание», — говорит он.

Признать хорошую работу. Если ваше сообщение всегда отрицательное, оно не будет услышано. Уравновешивайте критику комплиментами. Сделайте это двумя способами: поблагодарите сотрудников за их усилия и покажите их поведение примером для организации.

Подготовьтесь к встречам. Независимо от того, проводите ли вы встречу один на один или в группе, спланируйте, что вы собираетесь сказать и как вы это скажете. «Важно адаптировать доставку к своей аудитории», — говорит Твиди. «Если бы я пригласил сотрудника, который любит руководство и формальность, и если бы я не представил ничего из этого, они сочли бы мое сообщение менее значимым, потому что это не то, к чему они привыкли.»

Поймите невысказанные сигналы. Язык тела, например, может подорвать речевое сообщение. Ссутулившись, дисциплинируя сотрудника, например, ваше поведение может быть истолковано как неуверенность — или как отсутствие интереса к проблеме вы пытаетесь исправить. Даже место, где вы проводите встречу, может показаться подозрительным: вызов подчиненного в свой офис, например, подчеркивает ваше иерархическое преимущество и может повлиять на динамику вашего разговора; посещение сотрудника в его офисе, с другой стороны , подчеркивает коллегиальность и может привести к более открытому обсуждению.

Последующие действия. Когда сообщение нуждается в подкреплении, после этого сделайте памятку или заметку, которая резюмирует беседу.

Прислушиваясь к своим сотрудникам

Успешное общение — это улица с двусторонним движением. Если все говорит за менеджмент, сотрудники склонны отключаться. Более того, люди, выполняющие реальную работу компании, часто имеют лучшие предложения по ее улучшению и часто первыми видят приближение опасности.

Создайте формальные механизмы обратной связи. Создайте механизм для ввода, например ящик для предложений или горячую линию. При необходимости обеспечьте анонимность.

Относитесь серьезно к предложениям. В противном случае сотрудники будут видеть сквозь витрину, что может еще больше усугубить ситуацию. «То, что кто-то предлагает вам предложение, не означает, что вы должны его реализовать», — говорит Патрисия Висарт, региональный директор Канзасского центра развития малого бизнеса. «Но если вы этого не сделаете, вы должны предложить какое-то объяснение».

Проверить отношение руководства. Сотрудники будут хранить молчание, если они поймут, что корпоративная культура и менеджмент не поощряют, пусть даже тонко, идти на риск или проявляют прямую враждебность к вопросам. Согласно одному недавнему исследованию, если сотрудники не думают, что менеджеры компании и их политика справедливы, все отзывы сотрудников в мире не создадут хороших отношений между работодателем и сотрудником.

Отзыв о вознаграждении. По данным исследователей из Harvard Business Review, сотрудника затрудняются сопоставить непосредственные риски, связанные с высказыванием, с неуверенностью в получении признания и вознаграждения за свой вклад.Они предполагают, что менеджеры могут «адаптировать свои системы вознаграждения таким образом, чтобы сотрудники напрямую участвовали в экономии затрат или потоках доходов, которые они помогают создавать, предлагая идеи добровольцев».

Лично или письменно?

Выбор носителя сообщения зависит от культуры вашего офиса. Электронная почта становится все более приемлемой даже для передачи важной информации. Но бывают исключения. Как правило, все, что требует развития межличностных отношений с сотрудником, требует личного общения.Это включает в себя обучение в первый раз, наставничество, консультирование, делегирование полномочий, разрешение конфликтов и, особенно, сообщение плохих новостей.

Срочные дела тоже лучше всего решать лично. Письменные сообщения часто читаются с разделенным вниманием или даже какое-то время игнорируются; Чтобы обеспечить полную и немедленную сосредоточенность на вопросе, дайте сообщение устно.

Наконец, поймите, что словам на странице или экране не хватает контекста, тона и невербальных сигналов, которые помогают людям понять ваш смысл лично.Если сомневаетесь, поговорите лицом к лицу.

Ресурсы

Inc.com поддерживает библиотеку по улучшению коммуникативных навыков по адресу www.inc.com/guides/growth/23032.html .

Общество управления человеческими ресурсами ( shrm.org ) опубликовало множество исследовательских работ и статей о коммуникации, доступных только членам (160 долларов в год).

Для получения дополнительной информации об индикаторе типа Майерс-Бриггс посетите myersbriggs.org . Ведущим поставщиком ДИСКОВ является TTI Performance Systems, ttidisc.com .

7 способов эффективного общения с сотрудниками

Эффективное общение с сотрудниками помогает обеспечить согласованность между руководством и сотрудниками. Когда вы общаетесь эффективно, это создает условия для сотрудников, чтобы они чувствовали себя ценными и вдохновлялись внести свой вклад в общую цель.Это приводит к тому, что сотрудники становятся более счастливыми, продуктивными, вовлеченными и стремятся участвовать в успехе бизнеса.

Когда мы смотрим на коммуникационные программы в рейтинге Fortune 100 Best Companies to Work For®, мы видим следующие общие передовые практики:

Советы и стратегии эффективного общения с сотрудниками

1. Еженедельно или раз в две недели 1: 1 с

Даже если встречи длятся всего 15 минут, исследования показали, что регулярный качественный контакт сотрудников со своими руководителями оказывает значительное положительное влияние на вовлеченность.

Согласно статье, опубликованной в Harvard Business Review, «сотрудники, которые практически не общались со своим руководителем один на один, с большей вероятностью теряли интерес. С другой стороны, те, кто встречается со своим менеджером вдвое чаще, чем их коллеги, на 67% реже теряют интерес ».

Эффективные менеджеры используют время 1: 1 для более глубокого знакомства с сотрудниками. и понимать их как целых людей. Они продвигают идеи сотрудников по улучшению бизнеса и стремятся понять личные устремления сотрудников.Эти встречи также являются отличным местом для менеджеров, чтобы признать вклад сотрудников и связать их работу с высшей целью организации.

2. Ежедневные групповые встречи

Собирая команду вместе на несколько минут каждый день, чтобы говорить о важных вещах, происходящих в организации или отделе, помогает всем оставаться на одной волне. Многие компании, которые проводят такие мероприятия, каждый раз используют одну и ту же повестку дня, поэтому сотрудники всегда знают, чего ожидать.

Отличная повестка дня может включать:

• «Моменты миссии» — способ для сотрудников понять, как они разделяют миссию с другими
• Круглосуточное обновление для отслеживания прогресса в достижении целей или задач
• Несколько моментов, чтобы отметить вклад людей в команду, которые оказывают положительное влияние.

Эта встреча может также затронуть вопросы и предоставить возможность вовлечь членов команды в принятие решений, что, как мы знаем, оказывает значительное положительное влияние на доверие и вовлеченность.

«Мы обнаружили прочную связь между вовлечением сотрудников в решения, которые влияют на них, и положительным опытом сотрудников», — объясняет Клэр Мерфи, директор по работе с клиентами в Great Place to Work®.

3. Ежеквартальные обсуждения развития

Когда сотрудники чувствуют, что их ценят и видят будущее компании, они с большей вероятностью приложат все усилия на работе и будут полностью привержены своей роли и организации.

«Чувство признательности важнее для вовлеченности сотрудников, чем оплата, льготы, свободное время, обучение или торжества», — сказала Лорена Мартинес, консультант компании Great Place to Work. Это то, что мы обнаружили в нашем исследовании рабочей силы в США, посвященном оценке сотрудников.

Чтобы вызвать это чувство, что вас ценят, важно, чтобы менеджеры выделяли время с каждым сотрудником, чтобы узнать, спланировать и обсудить их стремления и цели в области развития.

Эти ежеквартальные беседы о развитии создают оптимальные условия для содержательных бесед, отражающих вложения в их будущее и их успех.

4. Ежемесячные собрания городского совета

Регулярные плановые встречи с сотрудниками демонстрируют стремление руководства к эффективному общению с сотрудниками.

Эти структурированные встречи позволяют сотрудникам полностью понять направление, цели и приоритеты организации и принять их во внимание.

Лучшие собрания в ратуше предоставляют пространство и возможность для вопросов и распространения обновлений, обеспечивая двустороннюю связь в рамках всей организации.

У многих компаний есть офисы в разных местах, что добавляет сложности к собраниям в мэрии. Для этих компаний телетрансляция или запись собраний или ротация их местоположения гарантирует, что сотрудники во всех офисах могут продолжать участвовать в собраниях и с руководителями.

5. Кофе с генеральным директором

Чтобы оставаться на связи с передовым сотрудником, генеральный директор может встречаться с различными группами сотрудников ежемесячно или ежеквартально.

Генеральный директор может из первых рук узнать о проблемах и успехах в организации, а также об идеях по улучшению. Эти интимные кофейные встречи также направлены на создание личной связи, которая сохраняется еще долго после кофе, когда сотрудники возвращаются к своей работе и делятся опытом с другими коллегами.

6. Моменты миссии

Мы все хотим быть связаны с чем-то большим, чем мы сами. Выделение времени на рассказы о том, как работа компании имеет значение, помогает вдохновлять и мотивировать сотрудников на то, чтобы они старались изо всех сил.

Успешные моменты миссии могут включать…

• Привлечение клиентов к месту, чтобы объяснить, как продукты или услуги компании помогли им добиться успеха
• Панель клиентов, отвечающих на вопросы сотрудников
• Менеджер по работе с клиентами, который делится опытом своей учетной записи и представляет голос клиента

Будь то отдельная встреча или часть другого собрания, эта простая практика важна, потому что она создает человеческую связь между вкладом сотрудников и миссией компании.

7. Округление сотрудников

Сотрудники хотят работать с лидерами, которые доступны и готовы бороться за свою команду.

Руководители высшего звена, которые не торопятся знакомиться с сотрудниками как в рамках своих функциональных областей, так и за их пределами, создают для своих компаний ряд преимуществ:

• Более глубокое понимание гордости своих сотрудников и команд и препятствий на пути к успеху
• Более четкое представление об организации и возможностях для улучшения
• Более сплоченная, доверенная команда

Одна из важнейших коммуникационных стратегий сотрудников — это опрос вовлеченности сотрудников.Решение Great Place to Work для опроса сотрудников основано на 30-летних исследованиях и используется каждой компанией из списка Fortune 100 лучших компаний. Спросите нас о том, как мы можем помочь улучшить качество обслуживания ваших сотрудников сегодня.

---

Эффективное общение между руководством и сотрудниками | Работа

Карен С.Джонсон Обновлено 30 июня 2018 г.

Менеджеры играют ключевую роль в установлении четких линий связи внутри организации. Функции управления включают планирование, организацию, укомплектование персоналом, функции руководства и надзора внутри и за пределами компании, такие как создание сетей. Все эти функции требуют связи, иначе работа не будет выполнена. Продолжая более эффективно общаться с сотрудниками, вы можете добиться более эффективной, продуктивной и приятной рабочей среды.

Регулярно общайтесь

Найдите способы регулярно общаться, не делая его утомительным, особенно если у вас есть более молодые сотрудники, которым рутинная работа затруднительна. Вы можете проводить регулярные собрания персонала, не проводя их еженедельно. Поощряйте их встречами один на один в течение месяца. Используйте социальные сети и оповещения по электронной почте. Спросите сотрудников, хотят ли они получать обновления с помощью текстовых сообщений на свои смартфоны. Получение рутинных коммуникаций — таких как данные о продажах — в дополнение к «срочным» новостям, таким как поиск нового клиента, помогает сотрудникам чувствовать себя вовлеченными в компанию в целом и понимать, насколько их роли соответствуют миссии компании.

Запрос отзывов

Найдите способы получить отзывы от сотрудников. Это облегчает двустороннее общение и позволяет сотрудникам понять, что их идеи важны. Менеджеры получают новые идеи, а также получают представление о работе сотрудников. Например, в то время как один сотрудник может отвечать на поступающие жалобы в соответствии с политикой компании, другой сотрудник может фактически найти решение проблемы, вызвавшей жалобы. Система обратной связи гарантирует получение и реализацию ценных предложений сотрудников.

Слушай внимательно

Слушание — это такой же коммуникативный навык, как устная или письменная речь. Как менеджер, когда вы выделяете время для сотрудников, не отвечайте на телефонные звонки и не просматривайте уведомления по электронной почте во время разговора. Позвольте сотруднику говорить, не перебивая, даже если вы знаете, что собираетесь не согласиться с его позицией или у вас есть личные предубеждения. Чем выше ваша репутация хорошего слушателя, тем комфортнее будет общаться сотрудникам. Помните, что без этого общения вы можете не знать о назревающих проблемах, пока их решение не станет более трудным и дорогостоящим.

Ведите пример

Сотрудники должны знать, что их руководители заслуживают доверия и будут выполнять то, что они говорят. Руководство может завоевать доверие, обещая только то, что они могут предоставить, и признавая свои ошибки. Следует отдавать должное сотрудникам за их вклад и никогда не высмеивать их идеи, особенно в присутствии других. Менеджеры также должны помнить о своем стиле общения, включая невербальные сигналы. Все, от того, как они стоят до выражения лиц, указывает на их открытость и готовность к общению.

Важность коммуникативных навыков для руководителей | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 4 марта 2021 г.

Коммуникативные навыки — устные или письменные — являются ключевыми компетенциями, ожидаемыми практически на любой должности на рабочем месте. Способность общаться с сотрудниками на всех уровнях организации особенно важна для руководителей, которые хотят улучшить работу отдела, а также производительность и продуктивность сотрудников, находящихся под их контролем.

Отзывы сотрудников

Руководители несут ответственность за предоставление сотрудникам конструктивных отзывов о производительности и поведении на рабочем месте. Эффективная коммуникация между руководителем и сотрудником важна, потому что способ взаимодействия руководителей с сотрудниками влияет на то, насколько хорошо сотрудники получают обратную связь с руководителем. Руководитель, способный передавать рабочие инструкции и отзывы сотрудников четко, лаконично и таким образом, чтобы мотивировать сотрудников, а не отталкивать их, является более эффективным лидером.

Межведомственные отношения

Общение с коллегами является частью повседневной жизни руководителя. Построение межведомственных отношений происходит за счет устных и письменных коммуникативных навыков. Руководители обмениваются информацией, идеями и рекомендациями с коллегами при создании межведомственных альянсов. Это, в свою очередь, способствует достижению целей и задач каждого отдела и всего бизнеса, говорит Strengthscape. Важно изучить разные типы общения внутри организации, чтобы адаптироваться к различным стилям общения людей в ваших командах.

Разрешение конфликтов

Разрешение конфликтов на рабочем месте требует коммуникативных навыков и, в частности, умения слушать. Сотрудники, которые жалуются своему начальнику на проблемы на рабочем месте, имеют разумные основания ожидать, что руководитель окажет поддержку и руководство. Умение слушать позволяет руководителям общаться с сотрудниками, которые испытывают проблемы на рабочем месте.

Один из лучших советов по общению с руководителями состоит в том, что руководители, которые слушают, дают сотрудникам чувство признательности за лидерство.Сотрудники, считающие себя ценными сотрудниками, скорее всего, будут больше доверять руководству компании, что лежит в основе позитивных взаимоотношений между руководителем и сотрудником. Следовательно, сотрудники, которые считают себя ценными членами команды, могут лучше обсуждать проблемы, влияющие на их работу, и участвовать в разрешении споров.

Руководители как модели для подражания

Руководители моделируют поведение своих сотрудников, которому они должны подражать. Согласно Cutting Edge PR, качество коммуникативных навыков руководителя обычно является прямым отражением его общей производительности.Трудно преуспеть в определенных областях лидерства и иметь плохие коммуникативные навыки. Сотрудники наблюдают за общением своих руководителей с другими и, в конечном итоге, учатся использовать те же методы в своих профессиональных и личных отношениях.

Управление эффективностью

Коммуникация — один из важнейших компонентов системы управления эффективностью организации. Компании, которые проводят обучение лидерству, поощряют руководителей поддерживать открытые и откровенные линии общения с подчиненными им сотрудниками.Это способствует необходимому двустороннему диалогу, который должен происходить во время служебной аттестации, и улучшает способность сотрудников соответствовать ожиданиям компании.

Самореклама

Коммуникационные навыки руководителей важны для их карьеры. Надзорные органы несут ответственность за соблюдение определенных стандартов работы. в том числе умение хорошо общаться с сотрудниками, коллегами и руководителями. Повышение по службе часто более доступно для руководителей, которые обладают хорошими устными и письменными коммуникативными навыками и способностью развивать позитивные отношения с другими на рабочем месте.

11 советов по эффективному общению с сотрудниками

По словам предпринимателя, 46% сотрудников обычно никогда не знают, что им делать после собрания. Коммуникация может быть неадекватной по многим аспектам работы.

Многие компании в значительной степени сосредоточены на том, как наилучшим образом привлечь свою внешнюю аудиторию: клиентов, инвесторов, СМИ, аналитиков и членов сообщества. В результате общение с их наиболее важной аудиторией, сотрудниками, часто упускается из виду.

---

Человеческие ресурсы могут быть непростыми

HR Advisory

PrimePay предоставляет вам бесплатные инструменты.

Узнать больше

---

В высокоэффективных организациях общение с сотрудниками является приоритетом. Они знают, что заинтересованный персонал способствует успеху компании. Сотрудники становятся вовлеченными, когда они понимают основополагающие принципы компании и разделяют ее миссию, видение и ценности.

11 советов по эффективному общению с сотрудниками.

1. Будьте ясны и кратки.

Перезапись и использование технического жаргона приведет к путанице и недопониманию. Сделайте это простым и четко обозначьте ожидания.

2. Установите тон вверху.

генеральных директоров и руководителей высшего звена должны задавать тон. Эти люди должны быть видимыми и доступными; необходимо понимание того, что существует взаимосвязь между стратегическим общением сотрудников и достижением целей организации.

3.Поймите своих сотрудников.

Возможно, вам придется по-разному общаться с разными аудиториями. Регулярно проводите опросы среди своих сотрудников и спрашивайте, получают ли они нужную информацию.

4. Используйте много каналов.

Большинству людей необходимо услышать или увидеть сообщение несколько раз и разными способами, чтобы полностью понять его. Распространяйте свои сообщения в электронном виде, письменно, лично и на встречах. Но убедитесь, что ваше сообщение единообразно по всем этим каналам.

5. Сначала уведомите сотрудников.

Когда вы расставляете приоритеты в своих коммуникациях, всегда думайте в первую очередь о своих внутренних людях. Ваши сотрудники не должны удивляться сообщениям СМИ, они должны сначала услышать их из организации.

6. Сопоставьте действия со словами.

Делай то, что говоришь, что собираешься делать. В противном случае вы подорвете доверие к себе, и сотрудники с меньшей вероятностью будут верить или серьезно относиться к будущим коммуникациям.

7. Сделайте акцент на личном общении.

Хотя сегодняшние сотрудники могут быть более технически подкованными, чем когда-либо, ничто не может сравниться с человеческим взаимодействием. Большинство сотрудников хотят получать новости и информацию от своих руководителей. Обучите менеджеров тому, как общаться, и предоставьте необходимые инструменты для достижения успеха.

Если ожидается, что менеджеры помогут объяснить сложное изменение пенсионного плана организации, вам необходимо предоставить темы для обсуждения и ресурсы (например, раздаточные материалы).

8. Тренируйтесь чаще.

Как указано выше, компании необходимо постоянно обучать своих сотрудников.PrimePay гордится своей программой обучения сотрудников. Щелкните здесь, чтобы прочитать нашу статью об обучении и развитии сотрудников с участием двух наших профильных экспертов.

9. Общайтесь регулярно.

Будьте систематическими и стратегическими. Создайте редакторский календарь с регулярными датами для общения с вашими сотрудниками, будь то информационный бюллетень, электронная почта или запланированная встреча.

10. Измерьте эффективность.

Ставьте цели и оценивайте, достигли ли вы их.Спросите сотрудников, хорошо ли организация изложила свою стратегию.

Понимают ли они, как их повседневная деятельность помогает организации достигать ее целей?

11. Облегчите разговор.

Односторонняя связь ушла в прошлое. Сотрудники, которые чувствуют, что к ним прислушиваются, усиливают чувство доверия.

Существует множество способов облегчить двустороннее общение, включая личные встречи, интерактивные видео-интервью, опросы сотрудников, функции вопросов и ответов во внутренней сети компании и ящики для предложений.

Сотрудники существенно влияют на результат любого проекта. Если вы общаетесь стратегически и целенаправленно, вы с большей вероятностью увидите, что все ваши сотрудники работают над общей целью для достижения общих целей организации.

Эффективное общение с сотрудниками позволяет каждому оставаться в курсе и работать над достижением общих целей организации. Это сохраняет заинтересованность сотрудников и их желание внести свой вклад в успех компании.

Чем может помочь PrimePay.

Обучение сотрудников.Справочник строителей. Живая HR-помощь. Все на кончиках ваших пальцев.

Консультационные услуги по кадрам

PrimePay помогают упростить сложные кадровые решения и управлять нормативными требованиями. Это услуга, без которой ваш бизнес не может себе позволить обходиться всего от 4 долларов. Щелкните здесь, чтобы узнать больше, или введите свою информацию, и представитель PrimePay свяжется с вами и предоставит дополнительную информацию:

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в мае 2014 года и был обновлен для обеспечения свежести, точности и полноты.

Как улучшить навыки управленческой коммуникации

Эффективная управленческая коммуникация важна для руководства командами и поднятия морального духа в периоды нестабильности и неопределенности — как сейчас . Но что, если общение с сотрудниками никогда не было одной из ваших сильных сторон? А что, если ваши сотрудники работают удаленно? Для многих менеджеров было непросто держать сотрудников в курсе и заставлять их чувствовать поддержку при работе на расстоянии во время пандемии COVID-19.

Однако в ближайшие недели и месяцы не предпринимать никаких действий для улучшения навыков управленческого общения — это не вариант. Возможность доставки четких сообщений, в том числе посредством виртуального общения, будет столь же критичной, как только ваш бизнес перейдет на новый уровень нормальной жизни и неопределенность будет сохраняться. Может быть, вся ваша команда продолжит работать удаленно, или, возможно, вам нужно будет управлять несколькими сотрудниками и подрядчиками как на месте, так и за его пределами. В любом случае им понадобится постоянный поток надежной информации — и заверения тоже.

Чтобы улучшить свои коммуникативные способности в ближайшем будущем и со временем встать на путь овладения управленческой коммуникацией, рассмотрите следующие стратегии:

1. Общайтесь чаще

Во время переходного периода не бывает слишком много общения. Хорошее практическое правило — общаться с удаленными сотрудниками в два-три раза чаще, чем при личной встрече.

Например, если вы раньше обновляли свою офисную команду один раз в неделю в понедельник утром, подумайте об изменении частоты на любой другой день — понедельник, среду и пятницу.Чтобы подчеркнуть важность этих дополнительных проверок, вовремя звоните и ограничивайте отмены.

2. Продвигайте виртуальное общение

Эффективное виртуальное общение, особенно видеоконференцсвязь, очевидно, необходимо, если вся ваша команда работает удаленно. Но это останется критически важным, когда вы начнете возвращаться к работе в офисе. Есть большая вероятность, что в ближайшие месяцы многие сотрудники по-прежнему будут работать удаленно, по крайней мере, часть времени. (Исследования нашей компании показывают, что 74% работников хотели бы, чтобы их компания позволяла им чаще работать из дома из-за COVID-19.)

Даже когда некоторые из ваших сотрудников возвращаются в офис, вы не можете ослаблять усилия, чтобы помочь всем оставаться на связи. Один из вариантов — продолжать делать все ключевые встречи виртуальными. Если собрание должно быть проведено на месте, незамедлительно сообщайте стороннему персоналу обо всех решениях, принятых в отношении их проектов.

Вы можете многое сделать для успешного виртуального общения прямо сейчас — и когда члены вашей команды вернутся в офис. Это включает в себя обеспечение того, чтобы общению сотрудников не мешали легко решаемые технические препятствия.Узнайте как можно больше о приложениях для совместной работы и обмена данными, которые использует ваша компания. Стремитесь стать источником поддержки, помогая сотрудникам устранять проблемы, когда они возникают. А если вы лучше поймете, как работают эти инструменты, вам будет удобнее использовать их при общении с сотрудниками.

3. Примите прозрачность и откровенность

Хотя может показаться заманчивым приукрасить трудные новости, такой подход может легко иметь неприятные последствия. Будьте максимально прозрачными, делясь последней информацией о состоянии бизнеса.Придерживайтесь фактов и избегайте домыслов, даже когда вас об этом просят.

Это, однако, не означает игнорирования. Вы по-прежнему можете поддерживать позитивный тон в своих ответах, например: «Я знаю, что у всех есть этот вопрос, но мы пока не знаем. А пока нас радует прогресс, которого компания добивается в плане стабилизации благодаря вашим усилиям.

4. Слушайте активно и сочувственно

Умение активно слушать сотрудников — признак хорошего руководителя.Если вы все время говорите, то вы не можете настроиться на это. И как никогда важно, чтобы члены вашей команды знали, что их слышат, и что вы серьезно относитесь к их проблемам и вопросам.

Не думайте, что вы точно знаете, что чувствуют ваши сотрудники. Проверяйте их индивидуально, задавая вопросы, а затем внимательно выслушивая их.

Что значит активно слушать? Это означает действительно сосредоточиться на словах человека, а не молча формулировать ответ, пока он говорит с вами.Во время видеовстреч обращайте внимание на невербальные сигналы. Короче говоря, уделите другому человеку все свое внимание.

5. Будьте доступны

Также сообщите вашим сотрудникам, что они могут прийти к вам. Проведите виртуальную политику открытых дверей и расскажите о своих проблемах и идеях.

Обмениваясь двусторонним общением со своей командой, вместо того, чтобы всегда доставлять сообщения «сверху вниз», вы создадите чувство доверия и вдохновите их постоянную поддержку усилий компании по управлению изменениями сейчас и движению вперед. .

6. Нарисуйте общую картину

Еще один способ улучшить ваши коммуникативные навыки в качестве менеджера — помочь вашим сотрудникам понять связь между их обязанностями и более широкими стратегическими целями организации, которые могут быстро развиваться прямо сейчас.

Вовлеченность и производительность повышаются, когда люди знают, что их работа имеет значение. Всегда важно напоминать им, насколько ценны их вклад и приверженность и как они способствуют достижению чистой прибыли.Так что спешите выразить признательность и поделиться любыми победами, которых добилась команда.

7. Сосредоточьтесь на своем будущем

Хотя, вероятно, нет недостатка в неотложных проектах или проблемах, на которых вы и ваши сотрудники могли бы сосредоточиться прямо сейчас, вам также следует побудить работников задуматься о возможностях, которые ждут впереди компанию, а также их самих.

Чтобы сплотить всех вокруг одного и того же видения, проясните, каким образом миссия и ценности компании продолжают руководить организацией.Прежде всего напомните им, что вы все вместе.

Эффективная управленческая коммуникация — это требование к бизнес-лидерам, направляющим свои команды через любые серьезные изменения. Это также набор навыков, который необходимо отточить многим руководителям.