Организаторские способности руководителя: Организаторские качества и способности руководства. Организаторские способности руководителя, их формирование и развитие

Содержание

Организаторские способности современного руководителя

Организаторская деятельность синтезирует все виды деятельности в системах. Она весьма трудоемка и имеет значительный удельный вес в труде руководителя (до 60—80%). Предмет этой деятельности — социально-экономические системы, учет экономических, эстетических, технологических, профессиональных и прочих связей и отношений, формирование самого коллектива как целостной динамической и устойчивой системы.

Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских способностях, которые объединяются в три типа:

1. Организационная проницательность

— Психологическая избирательность (умение уделять внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого).
— Практическая направленность интеллекта (прагматическая ориентация на использование данных о психологическом состоянии коллектива).
— Психологический такт (соблюдение чувства меры).

2. Эмоционально-волевая результативность

— Энергичность, способность направлять подчиненных, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели.
— Требовательность.
— Способность критически оценивать деятельность: как свою, так и подчиненных.

3. Склонность к организаторской деятельности

Готовность к организаторской деятельности, от мотивационных факторов, до профессиональной подготовленности.

Личные качества руководителя

Эффективный руководитель должен обладать следующими личными качествами:

— Широкий кругозор, жажда знаний, новаторство, творческий подход.
— Чувство понимания ситуации.
— Упорство, уверенность в себе и преданностью делу.
— Изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи.
— Готовность к переменам, открытость, гибкость, приспосабливаемость.

— Стремление к сотрудничеству, коммуникабельность и чувство успеха.
— Уравновешенность и стрессоустойчивость, способность влиять.
— Умение предвидеть результат.
— Внутренняя потребность к саморазвитию и самоорганизации.
— Способность и умение рисковать.
— Ответственность за деятельность и принятые решения.
— Способность увидеть, выделить существенное.

Смотрите также 6 фундаментальных навыков лидера

Навыки руководителя

Для формирования и эффективного управления организацией, руководителю необходимо обладать следующими качествами:

— Умение при управлении учитывать поведение подчиненных.
— Способность устанавливать и контролировать дисциплину.

— Стремление гибко использовать различные стили руководства.
— Осознание выполняемой роли и эффективное использование положения.
— Развитие и поддержание хороших отношений с окружающими.
— Отдача четких однозначных указаний и распоряжений.
— Регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов.
— Стимулирование деятельности подчиненных, поощрение лучших.
— Системный подход к анализу работы.
— Квалифицированное делегирование полномочий.
— Предоставления эффективной обратной связи.
— Защита сотрудников компании от внешних угроз.
— Поиск способов повышения результативности работы сотрудников.
— Установление системы оценки работы и критериев успеха.

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т. д. Коллективная работа позволяет открыть большие новые возможности, коллективный подход — решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.

Смотрите также Почему руководителям необходимо развивать комплементарные навыки?

Персонал как фактор успеха

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей сотрудников, обеспечивать рост эффективности труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

Психологический климат компании

На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают позитивный опыт сотрудников на протяжении всего их путешествия в компании: характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность выполняемой работой и т. д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической совместимости работников.

Психологическая совместимость — способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании психологических свойств.

Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми.

что к ним относится, как развить. Кто такой организатор

Организаторские способности имеют особое значение в сфере управления. Не каждый организатор может быть руководителем (лидером), но каждый руководитель обязан быть организатором. Кто же это такой? Давайте разберемся.

Организаторская функция

Организовывать работу подчиненных – одна из основных функций руководителя, притом независимо от того, какого стиля управления он придерживается. Под организацией понимается распределение обязанностей и задач между участниками коллектива. От того, насколько точно руководитель распределит рабочие задачи, зависит успех всей деятельности, продуктивность работы.

Распределение власти и ответственности, то есть, например, выделение лидера, разделение коллектива на малые группы, тоже входит в организационную функцию руководителя. Но как бы он ни распределил власть и ответственность, за результат отвечать все равно только ему.

Иногда руководитель выступает сам как лидер, а коллектив живет самоуправлением, тогда организационная функция не так очевидна. Руководитель отдает свою работу, власть, ответственность кому-то из работников в двух случаях:

признает, что кто-то из коллектива лучше его справится с этой задачей;

занят более важными проблемами или не может заняться в силу общей занятости.

Что важно при организации

Организаторские способности – набор качеств, помогающих руководителю управлять деятельностью в группе. Они включают в себя:

Умение объяснять информацию. Задача организатора не только объяснить информацию на понятном языке, но и убедиться в том, что человек верно ее понял и усвоил. Но важно использовать вопрос не «Все ли вы поняли?», а «Я достаточно ясно вам смог объяснить?» В первом случае человек начнет оценивать себя и вряд ли сможет выставить свои интеллектуальные способности негативно в глазах руководителя. Потому он, конечно, ответит «Да», даже если это не так.
Обратная связь. Организатор должен лично посмотреть на результат и процесс работы сотрудника, которому он доверил что-то.
Уместная конструктивная критика и вместе с ней альтернативные предложения. Как говорится, критикуешь – предлагай.
Высокоразвитое самообладание и способность к саморегуляции. Даже если организатору приходится ругать коллектив, то делать это нужно спокойно и достойно.
Организатор должен четко знать и представлять, чего он ждет и требует от подчиненных (форма, сроки, результаты, способы). Быть в состоянии самостоятельно выполнить эти требования.
Умение контролировать и рефлексировать.
Умение предотвращать и разрешать конфликты, общаться с людьми.

Кроме этого, организатор должен обладать авторитетом, быть строгим, но справедливым, корректным в оценках, хорошо разбираться в том, чем руководит, быть высококвалифицированным специалистом. В отличие от лидерства, способность к которому во многом определена врожденными особенностями, организатором может стать практически каждый человек. Однако такие индивидуальные особенности, как скорость психических реакций и другие свойства темперамента, вносят свою лепту.

Как развить организаторские способности

Раз организатором может стать каждый человек, то актуален вопрос о том, как это сделать. Предлагаю несколько простых правил:

Организация начинается с самого себя (самоорганизация). Научитесь организовывать собственную деятельность, быт и всю жизнь. Возьмите за правило составлять план дня, вести ежедневник, распределять время, ставить цели, задачи и всегда их выполнять. Прямо сейчас сделайте что-то, до чего руки не доходили.

Развивайте эмпатию, умение понять другого человека, уважение к интересам других людей, здоровый альтруизм.
Осваивайте и практикуйте позитивное мышление.
Регулярно самосовершенствуйтесь. Скорректируйте самооценку, избавьтесь от неуверенности, страха общения и других проблем, которые у вас есть. Все внутренние барьеры должны быть уничтожены.
Развивайте творческий потенциал.
Расширяйте кругозор.
Тренируйте практическое мышление, то есть реально смотрите на мир. Ставьте реальные цели, не увлекайтесь мечтами.

Будьте амбициозны.

Важно хорошо знать не только свои особенности, но и разбираться в психологии других людей. Верно распределить обязанности, учитывать потребности, интересы, темперамент, характер и другие особенности участников – основная задача организатора.

Упражнения на развитие организаторских способностей

Организаторские способности не являются чем-то особенным, они включают в себя развитые общие способности и необходимые для конкретного вида деятельности. Потому и упражнения хочу предложить общие.

Быть убедительным

Рекомендую проводить это упражнение в паре с кем-то и перед зрителями. Суть в том, что вы и ваш партнер прячете за спиной какие-то фигурки (игрушки, любой предмет). Задача – убедить зрителей в том, что у вас нет конкретной фигуры или есть (независимо от того, на самом ли деле это так). Побеждает тот, кто смог убедить аудиторию.

Пантомима

Тренируйте свои мышцы перед зеркалом. Лицо, мимика говорят о нас гораздо больше. Научитесь управлять своей мимикой: быть добрым, убедительным, снисходительным, требовательным.

Распределение времени

Возьмите за правило с вечера составлять список дел на завтра, научитесь рано вставать, составлять расписание дня и следовать ему. Приучите себя к организованности на рабочем месте, рабочем столе компьютера, дома в шкафу. Приберитесь и поддерживайте этот порядок.

Рекомендую ознакомиться также со статьями «10 способов раскрыть творческий потенциал», «Творческие способности: особенности и развитие», «Чувство юмора: как развить и зачем это нужно», «Воображение: как развить у детей и взрослых», «Упражнения для развития памяти у взрослых».

Как правило, организаторские способности рассматривают в единстве с коммуникативными, объединенно их называют КОС (коммуникативно-организационные способности). О том, как развить коммуникативные способности, узнайте из статьи «Как научиться общаться с людьми».

Организаторские способности — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Организаторские способности

Cтраница 1

Организаторские способности — умение планировать собственную деятельность и при наличии возможности уметь правильно поставить задачу группе, проконтролировать ее выполнение, распределить обязанности и, самое главное, вовремя суметь сориентироваться в сложной экстремальной ситуации. [1]

Организаторские способности проявляются прежде всего в подборе и расстановке кадров. Наличие организаторских способностей у менеджера проявляется в его способности понимать психологию коллектива, активизировать деятельность подчиненных, быть критичным ( сохраняя при этом чувство такта) и самокритичным, быть требовательным к себе и подчиненным. [2]

Организаторские способности включают такие составляющие, как целеустремленность, гибкость, работоспособность. [3]

Организаторские способности относятся к группе сложных, требующих сочетания общих и специальных способностей. Ведь перед руководителем трудового коллектива стоит комплексная задача, включающая воспитательскую, педагогическую и объединяющую их организаторскую функцию. У замечательного советского педагога А. С. Макаренко в лекциях о воспитании высказана очень важная мысль о том, что воспитательная работа есть прежде всего работа организатора. К этому замечанию следует добавить, что эффект обучения ( осуществление педагогической функции) прямо пропорционален уровню авторитета руководителя как организатора. Вместе с тем для организатора недостаточно иметь только глубокие знания и интеллектуальную активность. Он должен передавать знания и выдвигать новые идеи, а также их прашнче-ски воплощать, использовать кадровый потенциал руководимого коллектива. Для этого нужна особая направленность интеллекта, которую В. И. Ленин называл практической сметкой. [4]

Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи, своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение, согласовывать свои замыслы с условиями действительности, организовывать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных, постоянно и эффективно сотрудничать с общественными организациями, совещательными органами и органами контроля. [5]

Интересно отметить, что организаторские способности руководителя многими своими сторонами удачно совпадают с чертами характера, которые воспитывал в себе Суворов: весьма смел — без запальчивости; быстр — без опрометчивости; деятелен — без легкомыслия; покорен — без унижения; начальник — без высокомерия; любочестив — без гордости; тверд — без упрямства; осторожен — без притворства; приятен — без суетности; единонравен — без примеси; расторопен — без коварства; проницателен — без лукавства; искренен — без простосердечия; приветлив — без околичностей; услужлив — без корыстолюбия; решителен — убегая неизвестности ( см.: Генералиссимус Суворов. [6]

Не скажу, чтобы ученые проявили высокие организаторские способности, но не в этом дело. Основное то, что сейчас физические исследования заслоняют собой основную инженерно-техническую разработку тех узлов и деталей, без которых никакая новая техника создана быть не может. Выходит так, что главное — это подтвердить принципиальную возможность решения, а не решить задачу до конца, до практического осуществления. Предполагается, что потом ( когда. Это в корне неверно, и золотые яйца, снесенные кукушкой в пустые гнезда, протухнут скорее, чем из них вылупится хоть один птенец. [7]

В результате студенты получают возможность проявить творческие, организаторские способности, отличиться, выделиться, получить опыт практической работы еще в вузе и, как результат, — лучшее место работы после окончания института. [8]

Трудность этой задачи усугубляется тем обстоятельством, что организаторские способности являются, по сути, призванием, особым свойством личности, определяемым в существенной степени природными задатками. Разумеется, здесь нет фатальной предопределенности, способности эти, как и всякие иные, развиваются — обогащаются и шлифуются в процессе учебы и работы, но все же было бы непростительной ошибкой пренебрегать тем обстоятельством, что они в значительной мере заданы природой. [9]

Другие специалисты по данному вопросу обращают внимание на организаторские способности и качества административного руководителя. [10]

У Бабенко были замечены деловые качества, прежде всего организаторские способности и склонность к анализу. Тем не менее в качестве начальника цеха вначале его восприняли, мало сказать, недоверчиво. И рабочих можно понять: ведь они даже не успевали запоминать фамилии своих начальников, сменявшихся через пять-тесть месяцев. Но то были начальники солидные, а этот — юн. [11]

Наиболее важными для профессиональной деятельности менеджера являются его коммуникативные и организаторские способности. [12]

При оценке соответствия занимаемой должности руководителя должны учитываться его организаторские способности, тогда как при аттестации специалистов важно выявить уровень их исполнительности, творческого подхода к выполнению возложенных на них обязанностей. [13]

Компетентность устанавливается исходя из сведений об образовании и квалификации, а организаторские способности подтверждаются данными об умении подбирать, расставлять и эффективно использовать кадры, поддерживать дисциплину труда и создавать дружный коллектив, находить и разрешать узловые проблемы. Все эти данные, включая и показатели результатов деятельности, должны содержаться в приготовленных к аттестации материалах. [14]

Не меньшее значение для дела могут иметь товарищи, которые обнаружили свои организаторские способности в той или другой области хозяйственной, военной или культурной работы. Тяжкое состояние транспорта объясняется не только изношенностью материальной части или продовольственными и топливными затруднениями, но и неналаженностью труда железнодорожных работников на месте. Сюда нужен приток большого количества инициативных, настойчивых организаторов, как в мелком, так и более крупном масштабе, для того чтобы на всей сети железных дорог установить безупречную дисциплину, строгую исполнительность и безоговорочную ответственность. [15]

Страницы: 1 2 3 4

Организаторские способности руководителя: эффективное руководство предполагает

Что важно при организации

Умение объяснять информацию. Задача организатора не только объяснить информацию на понятном языке, но и убедиться в том, что человек верно ее понял и усвоил. Но важно использовать вопрос не «Все ли вы поняли?», а «Я достаточно ясно вам смог объяснить?» В первом случае человек начнет оценивать себя и вряд ли сможет выставить свои интеллектуальные способности негативно в глазах руководителя. Потому он, конечно, ответит «Да», даже если это не так.
Обратная связь. Организатор должен лично посмотреть на результат и процесс работы сотрудника, которому он доверил что-то.
Уместная конструктивная критика и вместе с ней альтернативные предложения. Как говорится, критикуешь – предлагай.
Высокоразвитое самообладание и способность к саморегуляции. Даже если организатору приходится ругать коллектив, то делать это нужно спокойно и достойно.
Организатор должен четко знать и представлять, чего он ждет и требует от подчиненных (форма, сроки, результаты, способы). Быть в состоянии самостоятельно выполнить эти требования.
Умение контролировать и рефлексировать.
Умение предотвращать и разрешать конфликты, общаться с людьми.

Как развить организаторские способности

Организация начинается с самого себя (самоорганизация). Научитесь организовывать собственную деятельность, быт и всю жизнь. Возьмите за правило составлять план дня, вести ежедневник, распределять время, ставить цели, задачи и всегда их выполнять. Прямо сейчас сделайте что-то, до чего руки не доходили.
Развивайте эмпатию, умение понять другого человека, уважение к интересам других людей, здоровый альтруизм.
Осваивайте и практикуйте позитивное мышление.
Регулярно самосовершенствуйтесь. Скорректируйте самооценку, избавьтесь от неуверенности, страха общения и других проблем, которые у вас есть. Все внутренние барьеры должны быть уничтожены.
Развивайте творческий потенциал.
Расширяйте кругозор.
Тренируйте практическое мышление, то есть реально смотрите на мир. Ставьте реальные цели, не увлекайтесь мечтами.
Будьте амбициозны.

Упражнения на развитие организаторских способностей

Быть убедительным

Пантомима

Распределение времени

Развитие коммуникативных способностей

Взаимоотношения начальник – подчиненный, поставщик – заказчик особенно ярко проявляют умение эффективно общаться.

Первым шагом в развитии коммуникативных способностей является умение слушать. Сегодня лидеры предприятий должны прислушиваться к мнениям подчиненных и коллег, анализировать ситуации, решать конфликты. Слушание поможет вам получить новые идеи. Способы устранения производственных проблем станут более понятными для подчиненных, дадут возможность ощущать себя членом команды.

Чаще всего талантливые и творчески мыслящие люди из-за отсутствия организаторских и коммуникативных навыков не могут доносить свои идеи до окружающих людей, не могут заинтересовать участников команды. Очень часто степень владения навыками общения зависит от личных качеств человека.

Есть несколько качеств, необходимых как для коммуникаций, для лидера команды.

Рассудительность.
Решительность.
Отзывчивость.
Стрессоустойчивость.
Умение слышать собеседника.

В своей основе коммуникативные навыки влияют на построение деловых связей, эффективность работы, дают возможность обнаруживать проблемы на их ранних стадиях, решать их без недоразумений и сложностей.

Упражнения для развития организаторских способностей

Развивать коммуникативные и организаторские способности можно в любом возрасте при помощи несложных упражнений.

Упражнение «Пантомима». Поможет сохранить самообладание в любых ситуациях, научиться правильно передавать свое эмоциональное состояние. Итак, встаньте перед зеркалом и продемонстрируйте волнение, гнев, смех, иронию и т.д.
Упражнение «Желание». Поможет отработать навыки коммуникации. Для этого каждый член команды на листике записывает свое желание. Задача: убедить партнера выполнить желание, не говоря ни одного слова, после показать запись на листочке.
Упражнение «Выйди из скорлупы». Поможет обрести умение убеждать. Человек, слабо владеющий навыками коммуникации, становится посреди комнаты в круг. Задача партнеров состоит в том, что бы убедить его выйти из круга. К примеру, пообещать что-либо взамен, процесс можно снимать на камеру.
Упражнение «Задай вопрос при помощи пения». Поможет обрести навык выражать эмоции. Компанию нужно поделить на 2 группы. Одна команда задает вопрос при помощи песни, вторая отвечает словами другой.

Для того чтобы развивать коммуникативные и организаторские способности, стоит ознакомиться с книгами Михаила Литвака, Стивена Р. Киви, Николая Козлова, пройти тренинги разработанные специализированными центрами. Ставьте перед собой цель быть идеальным собеседником и партнером.

Рассмотрим, каковы основные составляющие организаторских способностей

Не стоит думать, что организаторские способности даются людям от рождения и их невозможно развивать. Можно, и даже нужно! Однако необходимо понимать, что для этого следует приложить усилия, проявлять последовательность действий, определенное упорство. Выделим по пунктам, над чем стоит поработать:

Твердость характера, авторитетность. Подчиненные должны понимать, что отданные распоряжения следует выполнять без обсуждения. Помните, авторитет руководителя складывается не только из внешних атрибутов уверенности в себе. Руководитель понимает все тонкости работы, которую поручает, знает, сколько времени уйдет на ее выполнение, как сделать ее наилучшим образом. Люди сами будут идти за советом и помощью к руководителю, глубоко разбирающемуся в вопросе. Подавайте пример другим своей высокой работоспособностью, чтобы не было поводов для лени у других.
Умение улаживать конфликты — очень важная составляющая организаторских способностей. В любом коллективе возникают трения. Чтобы разногласия не препятствовали эффективности труда, умейте вовремя «гасить» разгорающиеся ссоры. Если убедительные беседы не помогают, возможно необходимо будет рассредоточить людей по разным объектам.
Справедливость — важная способность организатора. Вы не должны быть лицеприятным. Все сотрудники должны быть равными в своих правах, не создавайте «любимчиков», подхалимов, а также «козлов отпущения». Люди должны получать справедливую награду, поощрение либо наказание, порицание в равной степени.
Строгость. Люди должны осознавать, что за некачественный труд обязательно понесут определенное наказание. Это необходимое проявление организаторских способностей.
Умение поощрять. Признание личных заслуг сотрудника, публичное или личное поощрение человека за приложенные усилия, хорошие результаты вносит дополнительную мотивацию, заставляет коллектив вцелом стараться выполнить работу наилучшим образом. Это полезно для конечного результата и для самого коллектива: работа приносит людям радость, моральное удовлетворение. При такой организации труда затрачиваемых усилий намного меньше, повышается эффективность. Умение поощрять возможно лишь при внимательном отношении к каждому человеку. Развивайте эту организаторскую способность.
Точное представление, что, каким образом, в какой последовательности, в какие сроки должно быть сделано. Не имея четко разработанного плана, очень трудно руководить коллективом. Необходимо предвидеть все возможные препятствия и проблемы, разработать пути их решения, чтобы не терять времени в случае их возникновения.
Ежедневное планирование. Ежедневно должен быть определен объем работ вцелом и для каждого человека отдельно.
Делегирование полномочий — самое разумное проявление организаторских способностей. Каким бы талантливым ни был руководитель, успеть все сам он просто физически не сможет. Умейте определять, кто в вашем коллективе может справиться с порученными обязанностями и делегируйте их ему. Однако они не должны стать обузой, иначе работа будет выполняться «спустя рукава». За дополнительную работу обязательно должно быть поощрение.
Спокойное отношение к критике. Дайте людям возможность вносить свои предложения по лучшей организации труда, вас станут еще больше уважать, доверяя вашим организаторским способностям.
Умение отметать лишнее — хорошая способность организатора. Не давайте садиться себе на голову, превращать работу в балаган. Цените свое время и дайте понять всем, что отнимать его понапрасну не позволите никому.

Следует много потрудиться, чтобы выработать у себя все практические навыки хорошего руководителя. Но имея представление, каковы основные составляющие организаторских способностей, намного легче их развивать. Прилагайте усилия, будьте внимательны к коллективу и все получится!

Деловые качества руководителя | Psylist.net

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей:

способности находить кратчайший путь к достижению цели;
способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;
способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;
способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

В чем же конкретно обнаруживаются деловые качества?

Обладающий деловыми качествами руководитель должен:

Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;
Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;
Разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;
Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;
Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;
Проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;
Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в их обстоятельный разбор, заметим лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и организаторских способностей (знания и умения).

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей.

Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений.

Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения.

Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников.

Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам.

Он нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям.

Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

В практике руководства известны и такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в специальной области знаний, но в процессе его деятельности возникают вопросы, в которых он несведущ.

При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не знать чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных решений.

Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем:

в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;
в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;
в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;
в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;
в умении постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, выделить первоочередные задачи и достаточно точно рассчитать сроки их решения.

Особое значение он уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию; добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций. Развитое чувство ответственности такого руководителя помогает ему всесторонне взвешивать принимаемые решения и действия, быть

собранным, аккуратным и дальновидным исполнителем. При всех обстоятельствах оставаться хозяином своего слова.

Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела.

При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах. Риск его оправдан, ибо его смелость основывается на его компетенции. Здесь он отдает себе отчет в серьезности последствий.

Зачастую такой организатор не лишен также «пробивных» способностей, которые помогают ему находить наиболее результативные в данной ситуации ходы и верные средства решения проблем.

Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности.

Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на нет.

Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя.

Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы.

Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и эффективно решать возникающие проблемы. Для реализации самой компетенции и осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Одноклассники

Организаторские способности и методы их оценки в образовательном учреждении | Методическая разработка:

Тема: Организаторские способности

и методы их оценки

Автор: Чернышова А.Ю., учитель английского языка высшей квалификационной категории

Санкт-Петербург

2019

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

Введение…………………………………………………………………………….3

1. Критерии оценивания организаторских компетенций ……………………4

1.1. Базовые требования к организаторским компетенциям педагогических работников …………………………………………………………………………4

1.2. Иследования в области компетенций педагога и менеджера образования в условиях реализации профессионального стандарта ………………… …………7

1.3. Требования к организаторским компетенциям в свете современных тенденций управления персоналом …………………………………………..……9

2. Влияние отсутствия некоторых организаторских компетенций на профессиональную деятельность…………………………………………………….…….11

3. Оценка организаторских способностей…….… …………………..……….13

3.1. Нормативные требования……………………………………..…..…………13

3.2. Современные практики оценивания………………………………….………14

3.3 Применение технологии «центр оценивания» для оценки организаторских способностей персонала………………………………………..…………………20

4. Развитие организаторских способностей ………………..………………….27

4.1 Для руководителей………..…………………………………………..………27

4.2 Для рядовых сотрудников ……………………………………………………28

Заключение …………………………………………………………..…………..30

Список использованных источников…………………………………………31

Введение

Цель данной работы: определить организаторские способности как набор определенных организаторских компетенций и проанализировать методы их оценки в контексте современной образовательной среды.

Задачи:

определить существующие критерии оценивания организаторских способностей педагогических работников
проанализировать нормативную базу процедуры оценивания организаторских компетенций
исследовать современные практики критериев оценивания и процедуры оценки в области управления персоналом.
выявить наиболее эффективный метод оценивания организаторских способностей, подходящий для оценивания руководителей и сотрудников образовательных учреждений
предложить способы личностного развития педагогического персонала через развитие организаторских способностей.

Профессиональные умения и навыки руководителя, необходимые для его успешной деятельности, включают совокупность широкого спектра способностей и характеристик для выполнения различных обязанностей, функций и поставленных задач. Одним из важных функциональных навыков в деятельности руководителя является сложносоставная компетенция «организационная способность». Под сложносоставной компетенцией будем рассматривать набор поведенческих факторов успешности, представляющих группу компетенций, которыми должен обладать сотрудник для эффективного владения организаторскими способностями в своей профессиональной деятельности. Компетенция – это интегральное качество человека, сочетающее в себе знания, навыки и внутренние мотивы, необходимое для эффективного выполнения определенного вида деятельности. Причем мы должны отметить, что знания и навыки имеют высокую степень развиваемости, в то время как внутренние мотивы – низкую, потому что изменить ценности, мотивы и установки человека довольно сложно.

Словарь методических терминов и понятий Азимова и Щукина [10] определяет организаторские способности как «способности к организаторской деятельности, которые включают коммуникативные способности, практический ум, способность заряжать и активизировать других, критичность, тактичность, инициативность, требовательность к себе и другим, самообладание, настойчивость». Для достижения высокого уровня организаторского мастерства необходимы также такие психологические черты личности как организаторское чутье и развитые эмоционально-волевые качества.

Для того чтобы плодотворно работать в сфере педагогической деятельности и успешно развиваться, педагог тоже должен иметь организаторские способности. Это относится не только к организации работы учеников, но и самого учителя и его коллег. Педагог с высокими показателями организаторских способностей может мотивировать учащихся на достижение поставленных задач, организаторские способности важны в выполнении воспитательной функции учителя, педагог может эффективно организовывать свою работу во взаимодействии с коллегами и родителями учеников.

1. Критерии оценивания организаторских компетенций

1.1 Базовые требования к организаторским компетенциям педагогических работников

В целях повышения профессионального уровня педагогических работников общеобразовательных организаций современная школа обеспечивает переход образовательных организаций общего образования на работу в условиях действия профессионального стандарта педагога. Под этим подразумевается наличие целого набора знаний и умений для руководителей и педагогических работников, в том числе и в сфере владения организаторскими умениями и навыками.

Чтобы определить базовые критерии организаторских компетенций, обратимся к законодательной базе, устанавливающей требования к компетенциям персонала в сфере образования.

В соответствии со статьей 143 Трудового кодекса РФ тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производятся с учетом Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих или с учетом профессиональных стандартов.

Постановлением Правительства РФ от 31.10.2002 N 787 установлено, что Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих (далее — ЕКС) состоит из квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов и служащих, содержащих должностные обязанности и требования, предъявляемые к уровню знаний и квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Набор требований, обозначенный в ЕКС достаточно широк, но в данном исследовании мы обращаем внимание на квалификационные характеристики должностей работников образования, напрямую связанные с организаторскими способностями.

Согласно Приказу Минздравсоцразвития России от 26.08.2010 N 761н [2] руководитель (директор, заведующий, начальник) образовательного учреждения и заместитель руководителя образовательного учреждения должен знать: теорию и методы управления образовательными системами; методы установления контактов с обучающимися (воспитанниками, детьми) разного возраста, их родителями (лицами, их заменяющими), коллегами по работе; технологии диагностики причин конфликтных ситуаций, их профилактики и разрешения; способы организации финансово-хозяйственной деятельности образовательного учреждения; основы менеджмента, управления персоналом; основы управления проектами.

Согласно упомянутому выше приказу учитель должен знать: основы общетеоретических дисциплин в объеме, необходимом для решения организационно-управленческих задач; методы установления контактов с обучающимися разного возраста, их родителями (лицами, их заменяющими), коллегами по работе; технологии диагностики причин конфликтных ситуаций, их профилактики и разрешения.

Мы видим, чтобы соответствовать требованиям, установленным ЕКС, и осуществлять профессиональную деятельность, педагогический персонал должен обладать широким спектром характеристик, которые нужно непрерывно развивать для совершенствования профессиональной компетентности.

Обратимся далее к Профессиональному стандарту как к «характеристике квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности, в том числе выполнения определенной трудовой функции».

Для осуществления Педагогической деятельности по реализации программ основного и среднего общего образования «Необходимые умения», прописанные в нем, такие же. При организации системы управления персоналом и при работе с управленческим персоналом в частности в профессиональном стандарте руководителя образовательной организации имеется более содержательное и критериальное описание в разрезе каждой трудовой функции: управления организацией и ее развитием, управления проектами (процессами) в организации, управления технологиями в организации и управления работами в организации.

В приказе Минтруда России «Об утверждении уровней квалификации в целях разработки проектов профессиональных стандартов» [6] в описании 5 и 6 уровней квалификации, соответствующих дескрипторам уровней квалификации педагогических работников в показателе «Полномочия и ответственность» определяется: «участие в управлении решением поставленных задач в рамках подразделения; ответственность за решение поставленных задач или результат деятельности группы работников или подразделения; самостоятельная деятельность, предполагающая определение задач собственной работы и/или подчиненных по достижению цели; обеспечение взаимодействия сотрудников и смежных подразделений; ответственность за результат выполнения работ на уровне подразделения или организации».

1.2. Иследования в области компетенций педагога и менеджера образования в условиях реализации профессионального стандарта

Социально-психологические компетенции педагога и менеджера образования в условиях реализации профессионального стандарта педагога блестяще исследованы Н.Г. Айваровой, кандидатом психологических наук, доцентом Югорского государственного университета [12]:

«Современный менеджер образования – это прежде всего лидер с системным мышлением, способный мотивировать других, умеющий прогнозировать, планировать, организовать команду на реализацию проектов. Любой педагог, работающий с детьми, проектирующий развитие подрастающего поколения, …, также должен быть лидером, умеющим мотивировать своих учеников и вести за собой».

Автор статьи отмечает четыре основных компонента в структуре лидерских качеств организационных лидеров – индивидуально-личностный, социально-психологический, организационно-управленческий и перцептивно-лидерский. Из важных организационно-управленческих качеств Айварова выделяет обращенность в будущее и видение перспективы, способность создавать команду, способность организовывать группу на решение поставленной задачи, способность контролировать результаты совместной деятельности и готовность оказать поддержку в трудную минуту, что в целом обеспечивает выполнение руководителем необходимых управленческих функций.

В статье проводится интересное исследование зависимости эффективности образовательного процесса от уровня управленческих и социально-психологических компетенций руководителей в сфере образования. Длительная профессиональная деятельность руководителя приводит к развитию авторитарности, отказу от сотрудничества, снижению уровня социально-психологических компетенций, что препятствует достижению личностных и метапредметных результатов образования. Подчеркивая важность наличия широкого спектра организационных способностей у педагогов и руководителей в образовательных организациях, необходимо помнить о постоянном повышении навыков профессионального и личностного саморазвития.

Южина Евгения Васильевна, профессор АНО «СПБ ЦДПО», кандидат политических наук, специалист в области государственного и муниципального управления, образовательного права предлагает структурную модель требований к персоналу образовательной организации, выделяя в ней три вида компетентностей сотрудников образовательной организации: профессиональная компетентность, творческий потенциал и организационная способность (социально-психологическая компетентность). Организационная способность оценивается в данном случае по следующим аспектам: уровень коммуникабельности, уровень готовности к сотрудничеству и разрешению конфликтов, уровень скорости восприятия информации, уровень способности к созданию благоприятного климата и уровень развития интуиции работников.

В целом, существуют нормативные требования к организаторским компетенциям персонала образовательных организаций, заложенные в соответствии с Трудовым кодексом РФ в ЕКС и Профессиональных стандартах, а также представленные в Национальной рамке квалификаций Российской Федерации и признаваемые на общефедеральном уровне. Наличие организаторских способностей у педагогических работников является не только естественной и понятной потребностью, но и квалификацией, необходимой работнику для осуществления его профессиональной деятельности.

1.3. Требования к организаторским компетенциям в свете современных тенденций управления персоналом

Современные мировые тенденции в управлении персоналом также провозглашают определенные требования к персоналу образовательной организации в сфере организационных способностей.

Кайдзен — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном улучшении и совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Выделим принципы кайдзен, связанные с проявлением организаторских способностей [15]:

Создание рабочих команд. Каждый работник организации входит в состав рабочей команды и соответствующий кружок качества, где он приобретает необходимый опыт и его деятельность наблюдается, контролируется и оценивается.
Управление проектами при помощи межфункциональных команд. В отличие от традиционного пути решения поставленных задач, когда задачи четко разделяются и решаются по отделам, группам и подразделениям, японский менеджмент, традиционно привыкший к ротации кадров, предлагает создавать межфункциональные команды. Эти группы состоят из сотрудников разных функциональных отделов или областей ответственности. Они способны решать проблемы, затрагивающие несколько отделов сразу, работают в разных подразделениях и иногда называются «командой решения проблем».
Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Помимо устойчивого финансового развития, для организации очень важна вовлечённость работников в её деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно приведет организацию к высоким результатам.
Развитие самодисциплины. Для любого сотрудника необходимо умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
Самосовершенствование. Важно определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинать с решения собственных задач.
Делегирование полномочий каждому сотруднику. Этот принцип напрямую связан с профессиональным развитием, потому что передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику возможна лишь благодаря обучению по многим специальностям и владению широкими навыками и умениями.
Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом. Постановка целей и задач, планирование своей деятельности и поэтапный анализ результатов является ключевым в любой успешной организаторской деятельности.

Разумеется, принципы этой философии для многих японских менеджеров естественны и они иногда применяют их, не отдавая себе в этом отчета. В нашей организационной деятельности не все аспекты безоговорочно применимы, но в целом, они согласуются с направлениями развития организаторских способностей в российских базовых требованиях. Полностью и без сомнения из кайдзен мы должны принять главную идею — без совершенствования в педагогической организации для нас не должно проходить ни дня.

2. Влияние отсутствия некоторых организаторских компетенций на профессиональную деятельность.

Часто организаторские способности объединяют в три типа: наличие организационной проницательности, эмоционально-волевой результативности и склонности к организаторской деятельности. Некомпетентность в применении определенных навыков из группы организаторских способностей отрицательно влияет на профессиональную деятельность сотрудника и приводит к низкой результативности его труда. В таблице «Недостатки и их причины» (см.табл.2) представлены некоторые недостатки в развитии этих способностей и возможные причины отсутствия недостающих качеств (анализ проведён на основе данных, предложенных Майклом М. Ломбардо и Робертом Н. Айхингером в книге «Для вашего развития: руководство по развитию и коучингу» [14].)

Таблица 2

Недостатки и их причины

Недостаток	Причина
Сотрудник не в состоянии эффективно собрать воедино нужные ресурсы	Недостаток умения вести переговоры, недостаток опыта
Может не знать, каким образом найти и организовать персонал, материалы, средства	Недостаток опыта, недостаток изобретательности
Может неумело делегировать полномочия, плохо планировать работу и не мотивировать подчиненных	Неумение делегировать работу, недостаток умения создавать рабочий настрой
Производительность его труда снижается по мере увеличения числа одновременно выполняемых дел	Неумение делегировать работу
Он может излишне полагаться на свои силы	Эгоцентризм
Порой пытается выполнить задание в последнюю минуту или вынужден надолго задерживаться на работе, чтобы завершить его	Неумение делегировать работу, слабые навыки планирования
Не в состоянии предвидеть и/или не может понять, каким образом происходит взаимодействие различных аспектов деятельности	Слабые навыки планирования, отсутствие видения структуры и процесса
Сотрудник не может эффективно влиять, воздействовать на других людей	Отсутствие энергичности, требовательности, самокритики

Умение грамотно и точно определить недостаток развития компетенции и выявить причину его появления является первым шагом на пути к самосовершенствованию и развитию сотрудника. И в этом ключе возникает вопрос об объективной оценке компетенций, связанных с организаторскими способностями.

3. Оценка организаторских способностей

Очевидно, что вопрос оценивания организаторских способностей является актуальным как с точки зрения соответствия педагогических работников занимаемой должности, так и с точки зрения определения кадрового резерва образовательной организации для снижения текучести персонала, закрытия вакансий и развития потенциала сотрудников.

По результатам международного исследования учительского корпуса по вопросам преподавания и обучения TALIS-2018 (Teaching and Learning International Survey) [11] «российские директора довольно остро ощущают необходимость своего профессионального развития в вопросах управления финансами и человеческими ресурсами, в вопросах предоставления обратной связи, установления профессионального взаимодействия в коллективе, а также в области применения аналитических данных в целях повышения эффективности школьного управления». То есть их организаторские способности прежде всего должны подвергаться оценке и развитию.

3.1. Нормативные требования

Несомненно, неоспоримыми критериями такой оценки являются характеристики должностей ЕКС и требования к квалификации, определяемыми профессиональными стандартами. Принятие профессиональных стандартов сотрудников образовательной организации положительно повлияет на развитие управленческого и организаторского потенциала руководителей и рядовых сотрудников образовательных учреждений.

В соответствии с Приказом Минобрнауки России от 07.04.2014 N 276 «Об утверждении Порядка проведения аттестации педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность» [7] педагогические работники образовательных организаций для подтверждения их соответствия занимаемым должностям должны проходить аттестацию один раз в пять лет. Представление на аттестацию (документ, подготавливаемый работодателем педагогического сотрудника перед проведением аттестации согласно п. 10 Порядка проведения аттестации, утвержденным приказом Минобрнауки России от 07.04.2014 № 276) в обязательном порядке оценивает организаторские способности педагога.

Согласно постановлению Правительства Санкт-Петербурга от 28 августа 2018 года N 681 «Об аттестации кандидатов на должность руководителя и руководителей государственных образовательных организаций Санкт-Петербурга и внесении изменений в некоторые постановления Правительства Санкт-Петербурга» в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации» и Законом Санкт-Петербурга от 26.06.2013 N 461-83 «Об образовании в Санкт-Петербурге» аттестация руководителей ГОУ проводится один раз в пять лет. Аттестация проводится путем оценки профессиональной деятельности по результатам тестирования, всестороннего анализа и иных методов оценки (индивидуальное устное собеседование) деятельности кандидата (руководителя).

3.2. Современные практики оценивания

Аттестация кандидатов на должность руководителей ГОУ проводится по решению исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга, в ведении которых находятся ГОУ. Профессиональная деятельность оценивается на основе определения соответствия кандидата (руководителя) квалификационным требованиям по планируемой на занятие (занимаемой) должности, участия руководителя в решении поставленных перед образовательным учреждением задач, сложности выполняемой работы, её эффективности и результативности. При этом учитываются: результаты исполнения руководителем трудового договора, профессиональные знания, опыт работы руководителя и его организаторские способности.

Конечно, руководитель и его помощники тоже могут проводить внутреннюю оценку организаторских способностей персонала в виде устного собеседования (интервью). При этом они могут пользоваться картами с индикаторами проверяемых компетенций, картами с описанием трудовых действий работника или опросником, дающим возможность оценить уровень развития организаторских способностей сотрудников. Профессиональные личностные опросники, однако, не всегда эффективны в оценивании работников, которые развивают в себе компетенции, к которым не были изначально предрасположены. Опросники не позволяют разделить поведение и личностные черты участника собеседования и при честных ответах занижают баллы оцениваемого.

Комитет по образованию Правительства Санкт-Петербурга занимается оценкой эффективной деятельности образовательных организаций, в том числе руководителей образовательных учреждений и педагогических работников, рекомендуя основываться на двух распоряжениях: Распоряжении Комитета по образованию № 1996-р от 05.07.2019 «Об утверждении примерных показателей эффективности деятельности руководителей образовательных учреждений, находящихся в ведении Комитета по образованию и администраций районов Санкт-Петербурга» [8] и

Распоряжении Комитета по образованию № 1994-р от 05.07.2019 «Об утверждении примерных показателей и критериев эффективности деятельности педагогических работников государственных образовательных учреждений, находящихся в ведении Комитета по образованию и администраций районов Санкт-Петербурга» [9]. Показатели эффективности в обоих распоряжениях предполагают оценку организаторских способностей педагогического персонала.

Говоря об известных практиках оценивания организаторских способностей, стоит упомянуть о технологии «ассессмент-центр» или «центр оценивания». По точности и надежности результатов центр оценивания считается одним из лучших инструментов оценки навыков персонала. При использовании технологии подбираются кейс-упражнения или «деловые игры», приближенные к реальной профессиональной практике сотрудника, к тому же в ходе оценивания используются исключительно четкие критерии компетенций.

Одной из важнейших характеристик психодиагностических методик и тестов и одним из основных критериев их качества является валидность. Обозначим ее как степень нашей уверенности в том, что измерение или тест выполняет ту функцию, для которой он предназначен, то есть насколько можно доверять его результатам. Еще понятнее можно представить это на примере оценивания потенциала работника. Валидность покажет, насколько оценивается именно потенциал, а надежность или достоверность покажут, как совпадает прогноз потенциала с реально существующим.

Компания AT&T (американский транснациональный телекоммуникационный конгломерат) с 1956 по 1964 год проводила первые серьезные исследования прогностической валидности центров оценки. В рамках большого многолетнего исследования была доказана эффективность процедуры отбора центров оценки.

Рис.1 Валидность различных методов оценки. Исследование Манчестерского университета. 2007 год.

Составлено по: «Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR – стратегии». Елена Барышникова. Издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2013 [13]

Институт науки и технологии Манчестерского университета в 2007 году проводил исследования валидности различных методов оценки. Результаты исследовательских данных можно представить в виде графика, изображенного на рисунке «Валидность различных методов оценки» (см. рис.1). Ассессмент –центр на графике для краткости обозначим АЦ. Поразительно, что интервью имеет самый низкий показатель валидности, а мы помним, что в аттестации руководителей образовательных учреждений используется как раз этот метод. При приеме на работу руководители также используют его для оценки профессиональных качеств потенциального сотрудника. В целом, начальный уровень валидности, при котором мы используем для анализа результаты методов оценки – 0,3, а значит проведение интервью в некоторых случаях просто теряет смысл.

В добавлении к вышесказанному, в зависимости от цели и квалификации оценивающих специалистов, степень достоверности (надежности) современных оценочных центров приближается к 80%.

Итак, это валидная и надежная инновационная система оценки персонала, которая не только позволяет оценить социально-психологические личностные особенности работников и определить их соответствие занимаемой должности, но и дает возможность оценить сильные и слабые стороны сотрудников, их потенциал, составить планы индивидуального развития и повысить мотивацию. Она широко применяется крупными бизнес-организациями, но ее элементы вполне допустимо использовать для внутренней оценки педагогического персонала при планировании внутренних продвижений, а также формировании программ обучения и развития сотрудников. В сущности, не имеет значения, кем используется технология, необходимо лишь соблюдать ряд правил, установленный авторитетными международными психологическими ассоциациями, соблюдать процедуру проведения оценивания, грамотно обрабатывать результаты и предоставлять качественную обратную связь.

Правила использования этой технологии установлены Американской психологической ассоциацией1, Международным конгрессом по методам ассессмент-центра2 и Британским психологическим обществом3.

_________________________

1Американская психологическая ассоциация — www.apa.org

2Международный конгресс по методам ассессмент-центра — www.assessmentcenters.org

3Британское психологическое общество — www.bps.org.uk

Целью этой работы не является освещение правил проведения центра оценивания, подробнее с ними можно познакомиться в книге «Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR – стратегии» Елены Барышниковой [13].Хочется предложить технологию центра оценивания как наиболее перспективный и эффективный метод оценивания организаторских способностей персонала, который может основываться на двухуровневой модели компетенций – для рядовых сотрудников и для младших и средних руководителей. Эти модели компетенций могут разрабатываться для разных должностей не только внутри организации, но и для внешней оценки компетентности ее сотрудников.

Если педагогический персонал готов развиваться, получать новый опыт и профессионально расти, а образовательная организация готова потратить усилия и время на разработку модели компетенций и внедрить технологию ассессмент-центра, то в этом случае необходимо понимать, что это поэтапный и трудоемкий процесс, который начинается с постановки целей. Нужно ответить на вопросы: зачем это нужно? кого и кто будет оценивать? что хотим получить на выходе? и т.д. Далее следует выбрать критерии, упражнения, подготовить документы, подготовить тех, кто будет оценивать, провести оценивание, дать обратную связь и проанализировать полученные результаты. Следует признать, что нелегко качественно проделать весь объем необходимой работы, но подготовительные этапы проводятся один раз, а проводить центр оценки достаточно раз в два-три года, потому что дальнейшая работа с недостатками и развитием недостающих качеств занимает у сотрудника как раз столько времени.

3.3 Применение технологии «центр оценивания» для оценки организаторских способностей персонала

В контексте нашего исследования интереснее проанализировать компетенции, которые можно рассматривать для оценки организаторских способностей персонала образовательных организаций (как руководителей, так и сотрудников с целью их потенциального развития). Мы выделим общие компетенции, но для разных должностей требуются разные уровни их развития. Чем выше позиция сотрудника, тем выше требования по компетенциям. При желании можно рассматривать две модели: для рядовых сотрудников и для руководителей.

Сопоставив карты компетенций «Архитектора лидерства», рекомендации современных центров оценки («Fortem», «McBer and Company/Hay Group», «Время Роста») и требования ЕКС и Профессиональных стандартов, я выделила пять основных компетенций, которые необходимо развивать сотрудникам для достижения высокой способности к организаторской деятельности:

Принятие решений
Управление людьми
Нацеленность на развитие
Сотрудничество
Уровень коммуникации

Чтобы определить, владеет персонал той или иной компетенцией, нужны индикаторы, которые максимально подробно ее раскрывают, описывая стили поведения сотрудников в определенных ситуациях, соответствующих оцениваемой компетенции. Ниже в таблицах «Принятие решений», «Управление людьми», «Нацеленность на развитие», «Сотрудничество», «Уровень коммуникации» (см. таблицы 3.1-3.5) приведены выбранные компетенции с подробным описанием их индикаторов, что может быть полезным для оценки организаторских способностей сотрудников. Таблицы 3.1-3.5 рассчитаны по квалификационным картам системы 67 компетенций компании «Ломингер» [14].

Таблица 3.1

Принятие решений

Индикатор	Своевременность принятия решения	Качество принятия решения	Рассмотрение альтернатив
Описание	Способен своевременно и самостоятельно принимать решения, даже при недостатке информации, в сжатые сроки и в напряженных обстоятельствах. Быстро и открыто реагирует на проблемы, связанные с людьми и ситуациями. Не боится применять непопулярные меры.	Предлагает качественные, взвешенные решения, основанные на сочетании анализа, здравого смысла, опыта и проницательности. Оценивает последствия принятых решений.	Рассматривает и предлагает альтернативные решения. Наряду с очевидным и проверенным решением, ведет поиск лучшего или оптимального.

Таблица 3.2

Управление людьми

Индикатор	Постановка целей и контроль	Делегирование	Мотивация и вовлечение
Описание	Ставит конкретные цели и задачи. Четко распределяет роли и ответственность за задания и решения (учитывает компетентность сотрудников, ресурсы, сроки). Четко определяет цели и критерии оценки результатов. Следит за ходом и результатами работы. Расставляет приоритеты, концентрируясь на главном.	Четко и уверенно делегирует как текущие, так и важные задачи. Широко делится как ответственностью, так и полномочиями. Доверяет людям, которым поручает дела, предоставляет им возможность довести работу до конца.	Создает условия, в которых люди стремятся показать все, на что они способны. Побуждает каждого вносить свой вклад в общее дело. Дает каждому почувствовать важность его работы. Выявляет потребности сотрудника для применения индивидуального подхода к мотивации.

Таблица 3.3

Нацеленность на развитие

Индикатор	Позиция наставника	Поиск нового
Описание	Создает обстановку, благоприятную для усвоения знаний. Делится опытом, подает личный пример, ведет себя как наставник.	Формирует и поддерживает инновационную культуру в компании. Способствует реализации оригинальных идей и предложений сотрудников.

Таблица 3.4

Сотрудничество

Индикатор	Установление контактов	Совместная работа	Межличностная восприимчивость	Отношение к критике
Описание	Легко устанавливает контакт с разными людьми и налаживает конструктивные отношения	Поощряет совместную работу, ориентирован на общее решение задач в интересах организации. В состоянии уверенно «разрядить» даже очень напряженную ситуацию.	Демонстрируя собственную позицию, может быть прямым и волевым человеком, оставаясь при этом тактичным и дипломатичным. Проявляет терпение, даже при несогласии с позицией других. Стремится прояснить мнения и позиции других. Нацелен на поиск взаимоприемлемых решений.	Конструктивно реагирует на критику. Делает для себя выводы. Принимает альтернативные точки зрения.

Таблица 3.5

Уровень коммуникации

Индикатор	Четкость донесения информации	Адаптация стиля коммуникации	Обратная связь	Аргументация
Описание	Четко, ясно и просто излагает свои мысли в устной и письменной форме.	Использует приемы активного слушания, стремится понять точку зрения собеседника. Может гибко поменять стиль взаимодействия или подход для повышения эффективности коммуникации.	Поддерживает диалог. Видит ценность в предоставлении и получении обратной связи. Регулярно дает конструктивную и качественную обратную связь. Запрашивает ее у других.	Приводит логичные, разнообразные и убедительные аргументы и контр-аргументы в поддержку своей позиции. Одинаково успешен во взаимодействии один на один и в группе, в обсуждении с подчиненными, коллегами или руководителями.

Для того, чтобы определить уровень соответствия поведения сотрудника данным компетенциям, можно использовать универсальную дифференцирующую шкалу оценки, представленную в таблице «Шкала оценки» (см. Таблицу 3.6).

Таблица 3.6

Шкала оценки

Уровень	Результат	Описание
1	Существенно ниже ожиданий	Критерий практически не был проявлен участником, были зафиксированы лишь отдельные его проявления, могли быть продемонстрированы негативные проявления.
2	Ниже ожиданий, требует развития	Критерий проявлен частично, ниже требуемого уровня или проявляется нестабильно (не проявляется в ряде ситуаций).
3	Соответствует ожиданиям	Критерий проявлен полностью в соответствии с требуемым уровнем и его проявления стабильна во всех ситуациях.
4	Превосходит ожидания	Критерий проявлен выше среднего уровня. Сотрудник продемонстрировал дополнительные индикаторы, проявления которых не требовалось в рамках предложенных ситуаций.

Шкала оценки составлена по: «Центр оценки. Руководство наблюдателя. Компания «Fortem».

Пример рабочей матрицы для оценивания компетенций достаточно прост. Она состоит из выбранных компетенций и ситуаций (инструментов), с помощью которых Вы собираетесь эти компетенции оценивать. Для оценки организаторских способностей инструментом может быть интервью с вопросами о деятельности сотрудника и предлагаемыми практическими ситуациями, групповая дискуссия, ролевые игры с постановкой задачи или аналитические упражнения с подготовкой презентации решения (операционные или тактические).

Во всех случаях разрабатывается рабочий лист матрицы оценки, который может выглядеть следующим образом (см. Таблицу 3.7):

Таблица 3.7

Рабочий лист матрицы оценки

Компетенция	Тип упражнения	Интервью. Ответы на вопросы	Интервью. Практические ситуации	Аналитическое упражнение « (название)»
Принятие решений	Своевременность принятия решения	+	+
	Качество принятия решения	+	+
	Рассмотрение альтернатив		+
Управление людьми	Постановка целей и контроль	+		+
	Делегирование	+	+
	Мотивация и вовлечение	+	+

Рассчитан по: «Центр оценки. Руководство наблюдателя. Компания «Fortem».

Очевидно, что границы матрицы могут быть расширены с добавлением компетенций, а упражнения изменены, но общая идея проста и удобна в использовании. Описание упражнений и инструкций для участников оценивания не является целью данной работы.

4. Развитие организаторских способностей

Несомненно, после оценки организаторских способностей при низком уровне соответствия сотрудника выбранным компетенциям возникает вопрос о личностном развитии таких работников. Главным аспектом дальнейшего процесса работы с любыми улучшениями является необходимость того, чтобы сотрудник сам осознавал потребность в изменениях и имел достаточную мотивацию, чтобы восполнить недостающие факторы успешности.

4.1 Для руководителей

Появление потребности и мотивации приходит через понимание того, что организаторские способности иметь просто необходимо, если Вы хотите, чтобы усилия всего педагогического персонала были направлены в одну сторону, чтобы Вас всегда поддерживали коллеги, а Вы имели под рукой все инструменты и ресурсы для успешной работы. Что может помочь в развитии организаторских способностей?

В любых рабочих процессах — от сложных проектов до отдельных заданий — устанавливайте цели и критерии оценки, чтобы сотрудники могли отследить весь процесс относительно целей и оценить качество проделанной работы согласно критериям и параметрам.
Досконально расписывайте весь объем работы, которую Вам предстоит сделать: что сделать, в какие сроки, с какими ресурсами, помощники, средства, потери.
Ищите поддержку, как внешнюю, так и внутреннюю. Продумайте, какую выгоду получат люди, поддерживающие Вас.
Поручайте как можно больше заданий другим, потому что сотрудникам нравится, когда они контролируют свою работу и имеют полномочия для собственного принятия решений.
При делегировании сотруднику задачи не забудьте спланировать его обучение новым действиям.
Внимательно планируйте расходы и имейте резервные средства на непредвиденный случай.
Сохраняйте выдержку и самообладание, особенно при наличии большого количества неразрешенных вопросов. Вновь обратитесь к планированию и делегированию.
Отмечайте успех сотрудников, чтобы вовлекать их в последующие задания и мероприятия.
Анализируйте свои типичные действия в случае успеха и провала. Делайте выводы.

4.2 Для рядовых сотрудников

Развивайте навыки планирования – составьте письменный план, формулируя цели в виде конечного результата, а не действий; расставляйте приоритеты, определяйте срочность и важность дел; задавайте четкие временные рамки для каждого дела.
Проведите анализ графика своей работы – проверьте соответствие Ваших планов фактическим делам; определите, сколько времени Вы тратите на обучение учащихся, подготовку к урокам, проекты, отдых, восстановление сил; найдите непродуктивные потери времени (ни пользы, ни работы, ни отдыха).
Обучайтесь на опыте других – узнайте у коллег с высокой самоорганизацией, что помогает им эффективно распределять свое время, планировать и делегировать.
Продумайте возможность использования вспомогательных средств (компьютерных программ, помощь родителей, учебных лидеров) для организации, исполнения и контроля поставленных задач.
Развивайте межличностное понимание – при общении с людьми учитывайте их особенности и проявляйте уважение.
Включайтесь в работу команд и эффективно взаимодействуйте.
Развивайте способность вовлекать окружающих в процесс реализации своих планов и идей.

Измениться и научиться чему-то новому взрослому человеку очень непросто. Чтобы этот процесс был успешным, нужно придерживаться рекомендаций, предложенных выше.

Заключение

В итоге, организаторские способности необходимы для успешной педагогической деятельности, потому что обладая организаторскими способностями руководитель (сотрудник) может собрать ресурсы (персонал, учеников, родителей, средства) для выполнения работы и эффективно использовать их, умело сочетать разные виды деятельности в достижении результата, владеть приемами эффективной коммуникации с коллегами и учащимися, принимать взвешенные и результативные решения, и открыт к диалогу и сотрудничеству.

Существуют определенные государственные стандарты и критерии оценивания организаторских компетенций. Но если педагогическая организация нацелена на достижение высокого качества образовательных результатов, а ее сотрудники в высокой степени мотивированы на личностное развитие и профессиональный рост, для внутренней и внешней оценки педагогического персонала можно использовать комплексную технологию оценки персонала — технологию ассессмент-центра, дающую возможность не только определить слабо развитые компетенции, но и работающую с изменениями с помощью обратной связи, определением недостатков и их причин.

Валидность и достоверность технологии центра оценки доказана масштабными исследованиями, проводящимися в течение долгосрочных периодов влиятельными исследовательскими лабораториями крупных научных центров.

При проведении грамотной оценки организаторских способностей персонала мы сможем повысить эффективность работы опытных сотрудников, оценить потенциальных кандидатов на руководящую должность или определить, кто из работников лучше справится с той или иной поставленной задачей.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации. Статья 195.2 и статья 195.3.
Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761н (ред. от 31.05.2011) «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 06.10.2010 N 18638).
Приложение к Приказу Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 26 августа 2010 г. N 761н. Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. Раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования».

Постановление Правительства РФ от 27.06.2016 N 584;
Распоряжение Правительства РФ от 29.09.2016 N 2042-р;
Приказ Минтруда России №148н от 12 апреля 2013 г. «Об утверждении уровней квалификации в целях разработки проектов профессиональных стандартов»
Приказ Минобрнауки России от 07.04.2014 N 276 «Об утверждении Порядка проведения аттестации педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность»

8. Распоряжение Комитета по образованию № 1994-р от 05.07.2019 «Об утверждении примерных показателей и критериев эффективности деятельности педагогических работников государственных образовательных учреждений, находящихся в ведении Комитета по образованию и администраций районов Санкт-Петербурга». – [Электронный ресурс].

Режим доступа: http://k-obr.spb.ru/media/uploads/userfiles/2019/07/12/1994-%D1%80_05_07_2019_%D0%9F%D0%B5%D0%B4_%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B8.pdf (дата обращения: 28.08.2019)

9. Распоряжение Комитета по образованию № 1996-р от 05.07.2019 «Об утверждении примерных показателей эффективности деятельности руководителей образовательных учреждений, находящихся в ведении Комитета по образованию и администраций районов Санкт-Петербурга». – [Электронный ресурс].

Режим доступа: http://k-obr.spb.ru/media/uploads/userfiles/2019/07/12/1996-%D1%80_05_07_2019_%D0%A0%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B8_2_fmJdbB4.pdf

10.Э. Г. Азимов, А. Н. Щукин.Новый словарь методических терминов и понятий (теория и практика обучения языкам). — М.: Издательство ИКАР, 2009.

11. Отчет по результатам международного исследования учительского корпуса по вопросам преподавания и обучения TALIS-2018 (Teaching and Learning International Survey). – [Электронный ресурс].

Режим доступа: https://fioco.ru/Media/Default/Documents/TALIS/%D0%9D%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9%20%D0%BE%D1%82%D1%87%D0%B5%D1%82%20TALIS-2018.pdf (дата обращения:30.08.2019)

Н.Г.Айварова. Социально-психологические компетенции педагога и менеджера образования в условиях реализации профессионального стандарта педагога. Вестник Югорского государственного университета, 2017 г., Выпуск 1 (44). С. 9-18
Елена Барышникова. Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR – стратегии. Издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2013
Michael M. Lombardo, Robert W. Eichinger. FYI: For Your Improvement: a Guide for Development and Coaching. Lominger Limited, 2004

(Майкл М. Ломбардо, Роберт Н. Айхингер. Для вашего развития: руководство по развитию и коучингу, изд. Ломингер, 2004)

Роберт Маурер. Шаг за шагом к достижению цели: Метод кайдзен = One Small Step Can Change Your Life. — М.: Альпина Паблишер, 2014.

Организаторские способности: как стать лидером

Любое лицо, наделенное властью, должно иметь организаторские способности. Как наемные руководители, так и владельцы бизнеса, грамотно управляющие персоналом, приведут компанию к успеху.

Какие ловушки поджидают на этом пути? Многие люди, занявшие высокий пост, полагают, что подчиненные должны незамедлительно выполнять каждый их приказ. Однако такие действия очень быстро приводят к потере авторитета. Руководителя перестают уважать, а персонал теряет стимул качественно работать.

Да, возмущение персонала можно подавить. Для этого прекрасно подойдут штрафные санкции, угроза лишения рабочего места, урезанная заработная плата. Однако это не сделает работу эффективной, а будет держать каждого сотрудника в напряжении и дискомфорте. Вот здесь и понадобятся организаторские способности.

Что это такое?

Что же представляют собой организаторские способности? Это набор качеств, которые помогут организовать работу ваших сотрудников. Без этого невозможна эффективная работа даже при условии вашего высокого профессионализма. Сюда входят:

авторитетность;
решение конфликтов;
справедливость;
строгость;
планирование;
умение поощрять;
делегирование полномочий;
контроль.

Рассмотрим каждое качество более подробно.

Авторитетность

Это главное качество, которое должно присутствовать у руководящей личности. Вы должны добиться того, чтобы ваши распоряжения выполнялись без колебаний. Для этого важны как внешние, так и внутренние атрибуты. Вы должны быть уверены в своей правоте и действиях. Окружающие прочувствуют вашу внутреннюю уверенность и возьмут с нее пример.

Также хороший руководитель хорошо образован в том, что он поручает другим личностям, какие сложности и тонкости поджидают на пути. Вы должны видеть сам процесс и держать его под контролем. Такие качества как высокая работоспособность, организованность приведут вас к успеху.

Подавайте пример другим. Если ленитесь вы, то же станут делать и ваши подчиненные.

Разрешение конфликтов

Организаторские способности включают в себя и умение грамотно разрешать конфликты. Трудовой коллектив невозможен без проблемных ситуаций. Между людьми обязательно возникают трения и нужно вовремя сгладить все острые углы. Какие приемы можно применять в данном случае?

Если сотрудники находятся в ссоре, попытайтесь поговорить с каждым по отдельности. Важно, чтобы беседа была в доверительном и позитивном ключе. Если никакие разговоры не помогают, рассредоточьте подчиненных по разным отделам.

Справедливость

К сожалению, многие личности, пришедшие к власти, забывают о справедливости. Руководствуясь личными симпатиями, они выделяют сотрудников, к которым более благосклонны. Среди «любимчиков» обязательны и те, к которым предъявляются повышенные требования.

Старайтесь максимально развить в себе справедливость по отношению к каждой личности. Подчиненный должен получать то, что заслуживает. Так вас будут больше уважать.

Строгость

Организаторские способности нельзя представить без строгости и контроля. Если у человека есть возможность не трудиться, то он не будет прилагать лишние усилия.

Не допускайте рассадника лени в своем коллективе. Сотрудники должны помнить, что неповиновение влечет за собой наказание со стороны руководителя.

Поощрения

Ни в коем случае не игнорируйте заслуг ваших подчиненных. Будь то личное или публичное поощрение, вы должны отмечать успехи других. В противном случае персонал потеряет мотивацию трудиться в полную силу.

Такие действия принесут вам двойную пользу. Это полезно не только для отдельной личности, но и коллектива целом, ведь поощрения и признания заслуг повышают командный дух. Усилий будет тратиться меньше, в то время как продуктивность возрастет.

Руководителю необходимо выработать такое качество как внимательность. Только при пристальном наблюдении за сотрудником вы сможете заметить его прогресс.

Наблюдательность и контроль

Нельзя считать хорошим руководителем ту личность, которая не может отследить процессы на производстве, сроки сдачи работ и в целом имеет общее представление о том, что творится в его компании. Вы должны руководствоваться четким планом и не отступать от него.

Смотрите в будущее! Учитывайте возможные промахи и неудачные сделки. У вас должен быть четкий план действий, будь то непредвиденные обстоятельства или размеренное течение дел.

Планирование

Нельзя упомянуть о таком важном качестве как умение планировать свои дела. Это касается не только вас, но и ваших подчиненных. Каждый сотрудник должен получить определенный объем заданий, которые следует выполнить к вечеру.

Устанавливайте и общие сроки. К примеру, коллектив должен вывести компанию на новый уровень через полгода.

Делегирование полномочий

Мы уже разобрали, что грамотный руководитель должен отличаться высокой работоспособностью, показывая пример другим. Но один человек не может выполнить весь объем работ. Ведь в таком случае возникнет путаница в делах, а качество проделанных задач будет желать лучшего. В этом случае самый разумный вариант – делегирование полномочий. Но для этого вам понадобятся такие качества как наблюдательность и внимательное отношение к подчиненным.

Некоторое время понаблюдайте за персоналом. Кто лучше всего справится с порученными задачами? Следите за тем, чтобы объем работ не был слишком большим. Помните, что каждое дополнительное дело должно быть отмечено словесным или материальным поощрением.

Отношение к критике

Что отличает грамотного и опытного руководителя? Такой человек спокойно относится к критике, не воспринимая всё на свой счет. Слушайте своих подчиненных. Их мысли и идеи, возможные корректировки могут привести вашу компанию к еще большему успеху.

Выслушивая такие предложения, вы повысите свой авторитет. Сотрудники станут больше вас уважать и загорятся желанием трудиться с еще большим энтузиазмом.

Избавление от лишнего

Способности организатора включают в себя умение отметать лишнее. Держите ситуацию под контролем и не позволяйте сотрудникам лишних вольностей. Дайте чётко понять, что никто не сможет отнять у вас драгоценные часы и минуты понапрасну. Цените как свое, так и чужое время.

Да, практические навыки невозможно развить в один день. Но регулярная практика поможет стать вам грамотным руководителем, который сможет найти подход к любой личности.

Управленческие навыки — типы и примеры управленческих навыков

Что такое управленческие навыки?

Управленческие навыки можно определить как определенные атрибуты или способности, которыми должен обладать руководитель для выполнения определенных задач в организации. Они включают способность выполнять исполнительные обязанности в организации. Корпоративная структура. Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании. В зависимости от целей компании и отрасли, избегая кризисных ситуаций и оперативно решая проблемы, когда они возникают.Управленческие навыки можно развивать посредством обучения Корпоративное развитие Corp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании. и практический опыт работы менеджером. Эти навыки помогают руководителю общаться со своими коллегами по работе и знать, как хорошо вести себя со своими подчиненными, что позволяет упростить выполнение действий в организации.

Хорошие управленческие навыки жизненно важны для успеха любой организации и достижения ее целей и задач. Менеджер, который развивает хорошие управленческие навыки, способен продвигать миссию и видение компании Заявление о видении Заявление о видении описывает то, чего компания хочет достичь в долгосрочной перспективе, как правило, в сроки от пяти до десяти лет, а иногда и дольше. Это или бизнес-цели продвигаются с меньшим количеством препятствий и возражений из внутренних и внешних источников.

Управленческие и лидерские навыки часто используются как взаимозаменяемые, поскольку оба они включают планирование, принятие решений, решение проблем, общение, делегирование и управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия. Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по правильному управлению временем.Хорошие менеджеры тоже почти всегда хорошие лидеры.

Помимо руководства, важнейшая роль менеджера также заключается в обеспечении согласованного функционирования всех частей организации. Без такой интеграции могут возникнуть несколько проблем, и сбой неизбежен. Управленческие навыки имеют решающее значение для разных должностей и на разных уровнях компании, от высшего руководства до руководителей среднего звена и менеджеров первого уровня.

Типы управленческих навыков

По мнению американского социального и организационного психолога Роберта Каца, три основных типа управленческих навыков включают:

1.Технические навыки

Технические навыки включают навыки, которые дают менеджерам возможность и знания использовать различные методы для достижения своих целей. Эти навыки включают не только работу с машинами и программным обеспечением, производственными инструментами и частями оборудования, но и навыки, необходимые для увеличения продаж, разработки различных типов продуктов и услуг и продвижения услуг и продуктов.

2. Концептуальные навыки

Сюда входят менеджеры по навыкам, которые выражаются в знаниях и способностях абстрактного мышления и формулирования идей.Менеджер может видеть всю концепцию, анализировать и диагностировать проблему и находить творческие решения. Это помогает менеджеру эффективно прогнозировать препятствия, с которыми может столкнуться его отдел или бизнес в целом.

3. Человеческие или межличностные навыки

Человеческие или межличностные навыки — это навыки, которые демонстрируют способность менеджеров взаимодействовать, работать или эффективно взаимодействовать с людьми. Эти навыки позволяют менеджерам использовать человеческий потенциал в компании и мотивировать сотрудников на лучшие результаты.

Примеры управленческих навыков

Существует широкий спектр навыков, которыми должно обладать руководство для эффективного и действенного управления организацией. Ниже перечислены шесть основных управленческих навыков, которыми должен обладать любой менеджер для выполнения своих обязанностей:

1. Планирование

Планирование является жизненно важным аспектом в организации. Это относится к способности человека организовывать деятельность в соответствии с установленными принципами, оставаясь при этом в пределах имеющихся ресурсов, таких как время, деньги и рабочая сила.Это также процесс формулирования набора действий или одной или нескольких стратегий для преследования и достижения определенных целей или задач с использованием имеющихся ресурсов.

Процесс планирования включает в себя определение и постановку достижимых целей, разработку необходимых стратегий и определение задач и графиков того, как достичь поставленных целей. Без хорошего плана многого можно добиться.

2. Коммуникация

Обладание хорошими коммуникативными навыками имеет решающее значение для менеджера.Он может определить, насколько хорошо информация распределяется в команде, гарантируя, что группа действует как единая рабочая сила. Насколько хорошо менеджер общается с остальной частью его / ее команды, также определяет, насколько четко изложенные процедуры могут быть выполнены, насколько хорошо задачи и действия могут быть выполнены, и, следовательно, насколько успешной будет организация.

Коммуникация включает в себя поток информации внутри организации, будь то формальный или неформальный, устный или письменный, вертикальный или горизонтальный, и способствует бесперебойному функционированию организации.Четко установленные каналы связи в организации позволяют менеджеру сотрудничать с командой, предотвращать конфликты и решать проблемы по мере их возникновения. Менеджер с хорошими коммуникативными навыками может хорошо ладить с сотрудниками и, таким образом, легко достигать поставленных целей и задач компании.

3. Принятие решений

Другой жизненно важный управленческий навык — это принятие решений. Менеджеры принимают множество решений, сознательно или нет, и принятие решений является ключевым компонентом успеха менеджера.Принятие правильных и правильных решений приводит к успеху организации, в то время как плохие или неверные решения могут привести к неудаче или плохой работе.

Для того, чтобы организация работала эффективно и без сбоев, необходимо принимать четкие и правильные решения. Менеджер должен нести ответственность за каждое принимаемое решение, а также быть готовым нести ответственность за результаты своих решений. Хороший менеджер должен обладать отличными навыками принятия решений, так как это часто определяет его / ее успех в достижении целей организации.

4. Делегирование

Делегирование — еще один ключевой навык управления. Делегирование — это передача служебных задач и / или полномочий другим сотрудникам или подчиненным. Он включает в себя процесс разрешения переназначения или перераспределения ваших задач или задач ваших сотрудников другим сотрудникам в зависимости от текущих рабочих нагрузок. Менеджер с хорошими навыками делегирования способен эффективно и рационально распределять задачи и передавать полномочия нужным сотрудникам.Когда делегирование выполняется эффективно, это способствует эффективному выполнению задач.

Делегирование помогает менеджеру избежать потери времени, оптимизирует производительность и обеспечивает ответственность и подотчетность со стороны сотрудников. Каждый менеджер должен обладать хорошими способностями к делегированию для достижения оптимальных результатов и достижения требуемых результатов производительности.

5. Решение проблем

Решение проблем — еще один важный навык. Хороший менеджер должен уметь решать и решать частые проблемы, которые могут возникнуть в обычный рабочий день.Решение проблем в менеджменте включает в себя выявление определенной проблемы или ситуации, а затем поиск наилучшего способа решения проблемы и получения наилучшего решения. Это способность улаживать дела даже в неподходящих условиях. Когда становится ясно, что менеджер обладает отличными навыками решения проблем, это отличает его / ее от остальной команды и вселяет в подчиненных уверенность в его / ее управленческих способностях.

6. Мотивация

Способность мотивировать — еще один важный навык в организации.Мотивация помогает вызвать желаемое поведение или реакцию со стороны сотрудников или определенных заинтересованных сторон. Есть множество тактик мотивации, которые могут использовать менеджеры, и выбор правильной может зависеть от таких характеристик, как корпоративная и командная культура, индивидуальность команды и многое другое. Есть два основных типа мотивации, которые может использовать менеджер. Это внутренняя и внешняя мотивация.

Bottom Line

Управленческие навыки — это совокупность способностей, которые включают такие вещи, как бизнес-планирование, принятие решений, решение проблем, общение, делегирование и управление временем.В то время как разные роли и организации требуют использования различных наборов навыков, управленческие навыки помогают профессионалу выделиться и преуспеть независимо от его уровня. В высшем руководстве эти навыки необходимы для эффективного управления организацией и достижения желаемых бизнес-целей.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по управленческим навыкам. CFI — ведущий поставщик ресурсов по вопросам карьеры Мы собрали самые важные ресурсы для карьерного роста для любой работы в сфере корпоративных финансов.От подготовки к собеседованию до резюме и должностных инструкций — мы поможем вам найти работу своей мечты. Изучите руководства, шаблоны и широкий спектр бесплатных ресурсов и инструментов для профессионалов в области финансов. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы:

Адаптивное лидерство Адаптивное лидерство Адаптивное лидерство — модель лидерства, которую представили Рональд Хейфец и Марти Лински. Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и победы в конце.Восприятие людьми лидерства в настоящее время сильно отличается от прежнего.
Навыки межличностного общения Навыки межличностного общения Навыки межличностного общения — это навыки, необходимые для эффективного общения, взаимодействия и работы с отдельными людьми и группами. Люди с хорошими навыками межличностного общения являются сильными вербальными и невербальными коммуникаторами и часто считаются «хорошими людьми».
Черты лидерства Черты лидерства Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении

Навыки межличностного общения — список, примеры и то, что вам нужно знать!

Что такое навыки межличностного общения?

Навыки межличностного общения — это навыки, необходимые для эффективного общения, взаимодействия и работы с отдельными людьми и группами.Люди с хорошими навыками межличностного общения являются сильными вербальными и невербальными коммуникаторами и часто считаются «хорошими людьми». Независимо от того, используются ли они в вашей карьере или в личной жизни, эти навыки важны для успеха.

Команда с хорошими навыками межличностного общения

Почему важны навыки межличностного общения

Большая часть того, что мы делаем в жизни, требует взаимодействия с другими людьми. Чтобы добиться успеха в карьере или завести значимые дружеские отношения, очень важно уметь ладить с другими.Хотя межличностные навыки часто считаются чем-то естественным, и вы либо наделены ими, либо нет, правда в том, что им можно научиться.

В CFI мы делаем упор на том, чтобы помочь вам продвинуться по карьерной лестнице. Помня об этой цели, мы разработали это руководство, чтобы помочь вам:

Помните о важности навыков межличностного общения
Подчеркните свои навыки таким образом, чтобы это помогло вам получить работу и продвинуться по карьерной лестнице
Оцените свои навыки межличностного общения способностей и разработать план их улучшения

Технические навыки против мягких навыков

При подготовке заявления о приеме на работу естественная тенденция состоит в том, чтобы сосредоточиться на технических навыках.Это естественно, поскольку большинство описаний должностей сосредоточены на конкретных требованиях, таких как бухгалтерский учет, финансы, Excel, финансовое моделирование и связанные с ними навыки.

Тем не менее, большинство менеджеров по найму на самом деле принимают решение на основе мягких навыков, даже если они говорят обо всех необходимых технических навыках. Согласно недавнему опросу 291 менеджера по найму, проведенного LinkedIn, навыки межличностного общения важнее, и их труднее найти. 59% менеджеров сообщили, что им сложно найти людей с нужными soft skills.

В таблице ниже приведены некоторые ключевые различия между техническими и коммуникативными навыками.

9204

Включите навыки межличностного общения в сопроводительное письмо

Сопроводительное письмо — лучшее место, чем ваше резюме, для сосредоточения внимания на межличностных навыках.Причина в том, что навыки межличностного общения лучше всего демонстрируются рассказами и примерами, которые более естественно вписываются в сопроводительное письмо.

Вот несколько советов по включению этих навыков в ваше сопроводительное письмо. Используйте этот шаблон сопроводительного письма, чтобы пройти собеседование! Сопроводительное письмо может сделать или испортить заявление о приеме на работу, поэтому очень важно правильно его составить. Независимо от того, читает ли ваше письмо HR или менеджер по найму напрямую, вы должны отметить несколько важных полей. В этом руководстве представлен бесплатный шаблон сопроводительного письма и объяснение того, что вам нужно знать:

Определите три или четыре черты из приведенного ниже списка, на которых вы хотите сосредоточиться
Вспомните историю или пример из прошлого, демонстрирующий, как вы обладают этими чертами
Соедините примеры, которые вы используете, с работой, на которую вы претендуете

Используйте этот шаблон сопроводительного письма, чтобы пройти собеседование! Сопроводительное письмо может сделать или разрушить заявление о приеме на работу, поэтому очень важно правильно его понять .Независимо от того, читает ли ваше письмо HR или менеджер по найму напрямую, вы должны отметить несколько важных полей. Это руководство предоставляет бесплатный шаблон сопроводительного письма и объяснение того, что вам нужно знать. Добавьте навыки межличностного общения в сопроводительное письмо

Это буквально так просто! Если вы выполните три приведенных выше шага, то сможете естественно и элегантно включить мягкие навыки в сопроводительное письмо и повысить свои шансы на получение работы.

Список навыков межличностного общения для вашего резюме

Если вы ищете идеи и примеры, вот список наиболее распространенных навыков межличностного общения:

Осведомленность (о себе и других)
Забота о других людях
Эффективное сотрудничество и совместная работа с другими
Утешение людей, когда они в этом нуждаются
Четкие коммуникативные навыки
Навыки управления и разрешения конфликтов
Конструктивная обратная связь (способы, которыми люди могут стать лучше)
Дипломатия (ведение дел без враждебности)
Сочувствие к другим
Поощрять и вдохновлять людей делать все возможное
Гибкость мышления и стиля работы
Юмор и беззаботность
Вдохновлять и мотивировать других к активному величию
Хорошо слушать Навыки аудирования Наличие эффективных навыков слушания означает способность проявлять интерес к тему обсуждают d и понимать предоставленную информацию.В современном обществе способность эффективно общаться становится все более важной.
Члены команды наставничества и коучинга
Создание сетей и построение взаимоотношений Сетевое взаимодействие и построение взаимоотношений (часть 1) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в создании сетей внутри вашей компании. Нетворкинг играет важную роль в нашей профессиональной жизни, начиная с поиска работы, заканчивая присоединением и работой в компании, и, наконец, продвижением по карьерной лестнице.
Невербальные сигналы и язык тела
Терпение в общении с другими
Навыки публичных выступлений и презентаций
Уважение ко всем, кем бы они ни были
Чуткость к предпочтениям и желаниям других
Навыки общения
Быть хорошим при построении команды и укреплении доверия
Терпимость и уважение к членам команды

Как оценить свои собственные I-навыки

Все начинается с самосознания.Просто прочитав эту статью, вы уже будете лучше осведомлены о своих будущих навыках межличностного общения.

С этого момента, когда вы находитесь в группе или в ситуации, которая включает обсуждение, эмоции, решения и человеческое взаимодействие, обращайте пристальное внимание на ваше поведение, а также на то, как другие воспринимают ваше поведение или реагируют на него.

Повторяйте этот процесс некоторое время, пока не получите твердое представление о том, как вы ведете себя в условиях межличностного общения.

Активное слушание

Как улучшить свои навыки межличностного общения

Как только вы узнаете, на каком этапе вы находитесь, пора начать планировать, как улучшить свои навыки межличностного общения.Вот некоторые из лучших способов стать лучше:

Следите за языком своего тела и убедитесь, что вы не делаете того, что заставляет людей думать, что вы отстранены или агрессивны (скрещивайте руки, оглядывайтесь, избегайте зрительного контакта и т. Д.)
Практикуйте активное слушание с семьей, друзьями и коллегами — повторяйте то, что они сказали им, чтобы убедиться, что вы слушаете точно
Старайтесь быть дружелюбным и болтливым с коллегами
Практикуйтесь в проведении встречи или презентации
Будьте полны энтузиазма и вовлечены в общение с людьми
Создайте образ уверенного и доступного человека

Видео Объяснение навыков межличностного общения

Посмотрите это короткое видео, чтобы быстро понять основные концепции, рассматриваемые в этом руководстве, в том числе, что такое межличностные навыки и почему они имеет значение, сравнение технических и межличностных навыков, а также то, как включить межличностные навыки в ваше сопроводительное письмо.

Дополнительные ресурсы

Благодарим вас за то, что вы прочитали это руководство по овладению навыками межличностного общения и их использованию для продвижения по карьерной лестнице. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут очень полезны следующие дополнительные ресурсы:

Руководство по работе в сети (часть 1) Сеть и построение отношений (часть 1) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в работе в сети. внутри вашей компании. Нетворкинг играет важную роль в нашей профессиональной жизни, начиная с поиска работы, заканчивая присоединением и работой в компании, и, наконец, продвижением по карьерной лестнице.
Сетевое руководство (Часть 2) Сетевое взаимодействие и построение отношений (Часть 2) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в своей карьере и в целом из вашего жизненного опыта. В то время как технические навыки позволяют нанимать нас на предпочитаемую нами должность, межличностные навыки помогают нам эффективно общаться и сотрудничать на рабочем месте. Мягкие навыки, такие как умение ладить с другими людьми
Должность генерального директора CEOCEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», — это человек с самым высоким рейтингом в компании или организации.Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Прочтите описание должности
Все статьи о Soft Skills

Адаптивное лидерство — узнайте особенности адаптивных лидеров

Что такое адаптивное лидерство?

Адаптивное лидерство — модель лидерства, которую представили Рональд Хейфец и Марти Лински. Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и победы в конце.

Восприятие лидерства Черты лидерства Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении, в настоящее время оно сильно отличается от того, что было в прошлые годы. Идея, согласно которой один героический человек в одиночку добивается результатов, навязывая свою волю, считается устаревшей.Лидерство теперь считается командным видом спорта. Руководители компаний и другие люди, занимающие руководящие должности, теперь работают вместе со своими сотрудниками для достижения целей и инициирования изменений.

Но учитывая, насколько нестабильным и нестабильным может быть корпоративный мир, руководители CEOA CEO, сокращение от «Главный исполнительный директор», является высокопоставленным лицом в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Читая описание вакансии, часто бывает сложно быть в курсе всех изменений.Чтобы выжить и процветать в деловом мире, нужно быть более чем успешным. Корпоративным лидерам необходимо внедрять новые стратегии Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в рамках всей фирмы, а не на поиске конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии и методах преодоления любых проблем, которые встречаются на пути, и именно здесь адаптивное лидерство

Технические и адаптивные проблемы

Адаптивное лидерство признает, что существует два вида проблем: технические и адаптивные.В случае технических проблем уже доступен удовлетворительный заранее определенный ответ, и для решения проблемы ищется один или несколько экспертов, обладающих солидной репутацией. В целом технические проблемы носят механический характер и могут быть решены профессионалами.

Что касается адаптивных задач, то нет абсолютно никаких квалифицированных специалистов, которые бы справились с текущими проблемами. Кроме того, не существует набора установленных правил или процедур для решения этой проблемы. В большинстве случаев определение проблемы расплывчато и нет никаких технических исправлений.Именно в таких ситуациях опыт адаптивного лидера становится полезным. Такой человек сначала помогает определить проблему, а затем мобилизует своих коллег на поиск возможных ответов.

Четыре основных принципа адаптивного лидерства

Ниже приведены четыре основных принципа, связанных с адаптивным лидерством:

1. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект Эмоциональный интеллект Эмоциональный интеллект, также известный как эмоциональный фактор (EQ), — это способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей.Ведь это способность распознавать свои чувства и чувства других людей. Осознавая это, адаптивный лидер может завоевать доверие других участников и наладить качественные отношения.

2. Организационная справедливость

Еще один фундаментальный принцип адаптивного лидерства — это формирование культуры честности. Адаптивные лидеры знают, что лучше всего внедрять на благо организации. Они также знают, как лучше всего внедрить эти изменения, чтобы люди приняли их.Адаптивные лидеры готовы приспосабливаться к взглядам других людей, следовательно, убеждая их в том, что их ценят и уважают.

3. Развитие

Адаптивное лидерство предполагает обучение новому. Если один метод не дает желаемых результатов, адаптивный лидер старается изо всех сил искать новые стратегии, которые могут работать. Благодаря новым технологиям и сотрудники, и компания в целом будут расти и развиваться.

4.Персонаж

Адаптивное лидерство — это глубокое чувство характера, прозрачность и творческий подход. Адаптивные лидеры не всегда могут быть правы, но они заслуживают уважение тех, с кем работают, и практикуют то, что рекомендуют.

Черты адаптивных лидеров

Есть определенные черты, которыми должен обладать каждый адаптивный лидер, в том числе:

Способность связывать организационные изменения с основными ценностями, способностями и мечтами заинтересованных сторон .
Способность создать среду, которая объединяет разнообразие взглядов и использует преимущества таких коллективных знаний на благо организации.
Адаптивный лидер понимает, что изменение может быть болезненным процессом. Таким образом, он или она может предвидеть любое нежелательное поведение товарищей по команде и противодействовать ему.
Понимание того, что крупномасштабные изменения — это постепенный процесс, требующий настойчивости и готовности выдерживать давление, которое с этим связано.
Проактивность, поиск возможностей и инвестирование необходимых ресурсов для их реализации.
Признание своих ошибок и изменение или отказ от непродуктивных стратегий.
Открытость для экспериментов и риска
Приветствие и поощрение инноваций среди сотрудников.

Проблемы в реализации адаптивного лидерства

Как и предсказывал Хейфец, адаптивное лидерство действительно сопряжено с несколькими проблемами.Эта модель лидерства основана на экспериментах, открытии новых знаний и внесении многочисленных изменений в вашу компанию. Только через изменение отношения и корректировку политики вы сможете поддерживать изменения и процветать.

Однако изменить ценности, убеждения и представления людей обычно труднее, чем чистить кошачьи зубы зубной нитью. Внесение изменений требует от вас некоторой нелояльности к своему прошлому. Например, если вы хотите реализовать новую маркетинговую стратегию, вы должны сначала принять тот факт, что ваши текущие маркетинговые методы неэффективны.Большинство руководителей высшего звена не хотят отказываться от пожизненной политики, которая положила начало их компаниям. Тем не менее, если вы будете придерживаться старых методов, это может помешать получению преимуществ от новых методов.

Еще одна проблема, с которой сталкивается адаптивное лидерство, заключается в том, что оно подготавливает почву для различных форм сопротивления. Это могут быть ваши сотрудники, другие заинтересованные стороны компании, Заинтересованная сторона. В бизнесе заинтересованной стороной является любое лицо, группа или сторона, которая заинтересована в организации и результатах ее действий.Общие примеры или клиенты. Наиболее распространенные методы, которые люди используют, чтобы препятствовать адаптивным изменениям, — это маргинализация, отвлечение внимания или нападение. Если вы заметили какое-либо из указанных действий, скорее всего, ваши сотрудники не решаются принять новую политику, которую вы пытаетесь реализовать.

Возможно, самая большая проблема, вызванная адаптивным лидерством, — это нежелание лидеров прислушиваться к мнению других людей. Как объяснялось ранее, адаптивное лидерство — это не столько сила, сколько командная работа.Теоретически адаптивные лидеры должны быть готовы слушать и адаптировать рекомендации коллег или клиентов.

В действительности, однако, лишь несколько избранных лидеров готовы слушать людей, которые с ними не согласны. Чего такие лидеры не понимают, так это того, что слушание не обязательно означает отказ от индивидуальных целей. Это просто означает, что вы лучше осведомлены о потребностях своих сотрудников. Таким образом, вы можете работать более эффективно над выполнением изменений.

Ключевые выводы

Хотя адаптивное лидерство требует больших усилий, оно обеспечивает значительную отдачу.Согласно достоверной статистике, фирмы, которые адаптируются, в конечном итоге получают огромные выгоды как в финансовом, так и в операционном плане. Они способны выдерживать штормы и подниматься на вершину даже в периоды нестабильности.

Таким образом, адаптивное лидерство можно резюмировать с использованием четырех основных принципов: распределенное лидерство, оптимальное сочетание талантов, прозрачность и развитие взаимного доверия. Что касается распределенного лидерства, лидер делегирует роли членам команды. Оптимальное сочетание талантов предполагает использование навыков каждого, а не только руководителей высшего звена.Четкий устав означает, что компания или команда следует четко определенным целям, обязанностям и основным правилам, а доверие помогает укреплять связи между сотрудниками, работодателями и клиентами.

Ссылки по теме

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по адаптивному лидерству. CFI предлагает специалиста по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™. Станьте сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI «Финансовый аналитик по моделированию и оценке» (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжить ваше развитие в качестве финансового аналитика мирового уровня, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы:

Межличностные навыки Межличностные навыки Межличностные навыки — это навыки, необходимые для эффективного общения, взаимодействия и работы с отдельными лицами и группами. Люди с хорошими навыками межличностного общения являются сильными вербальными и невербальными коммуникаторами и часто считаются «хорошими людьми».
Лидерство на примереЛидерство на примере Лидерство — это процесс, в котором человек влияет на поведение и отношения других людей. Подавать личный пример помогает другим людям понять, в чем заключается проблема.
Создание сетей и построение отношений внутри компании Создание сетей и построение отношений (часть 1) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в создании сетей внутри вашей компании. Нетворкинг играет важную роль в нашей профессиональной жизни, начиная с поиска работы, заканчивая присоединением и работой в компании, и, наконец, продвижением по карьерной лестнице.
Управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля количества времени, которое нужно потратить на определенные действия. Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по эффективному управлению временем.

Антикризисное управление — узнайте, как создать план антикризисного управления

Что такое антикризисное управление?

Антикризисное управление включает в себя урегулирование кризисов таким образом, чтобы минимизировать ущерб и позволить пострадавшей организации быстро восстановиться.Правильное реагирование на кризис может быть особенно важно для связей с общественностью компании. Роль отношений с инвесторами. Отношения с инвесторами (IR) объединяют финансы, коммуникацию и маркетинг для управления информацией между компанией, инвесторами и заинтересованными сторонами. Роль IR заключается в том, чтобы позволить компании достичь оптимальной цены акций, отражающей фундаментальную ценность компании. Кризисы бывают нескольких форм, и рекомендуется заранее подготовить компанию с планом управления кризисом.

Типы кризисов

Есть несколько типов кризисов, которые требуют критического внимания с учетом управления кризисами:

1. Случайные бедствия

Случайные бедствия — это те, которые происходят непреднамеренно по человеческим причинам . Пожар — это один из примеров случайных бедствий, которые могут повлиять на персонал и нанести большой ущерб всей организации. Особенно в таких областях, как горнодобывающая промышленность Грунтовка Горнодобывающая промышленность связана с добычей драгоценных минералов и других геологических материалов.Добытые материалы превращаются в минерализованную форму, которая приносит экономическую выгоду старателям или горнякам. Типичные виды деятельности в горнодобывающей промышленности включают производство металлов и строительство, которые связаны с физическим трудом и эксплуатацией крупного машинного оборудования. лист. На СЗ влияют капитальные затраты, серьезные несчастные случаи, которые могут произойти с работниками при выполнении ими своих обязанностей, могут привести к серьезным последствиям.

2. Стихийные бедствия

Стихийные бедствия — это, как правило, экологические кризисы, которые человечество не в состоянии предотвратить. Землетрясения, торнадо и наводнения — примеры стихийных бедствий.

3. Технологические катастрофы

Большинство предприятий в организации так или иначе связаны с технологиями. В некоторых случаях небольшое нарушение технологической структуры компании может привести к остановке всех операций.Некоторые технологические кризисы могут возникать случайно, а другие — злонамеренно. В разделе «Технологические катастрофы» вы найдете такие примеры, как:

Кризис злонамеренности — Криминальная технологическая атака со стороны оппонентов; враждебные сотрудники со злонамеренными намерениями дестабилизировать организацию
Кризис киберпреступности — Умышленное воровство с использованием технологий
Критические вирусные атаки — Случайное или злонамеренное заражение

4.Кризис с конфликтом интересов

Кризис, связанный с конфликтом интересов, может быть очень сложным в управлении, поскольку он связан с политическими факторами. Он не дает конкретного пошагового руководства, поскольку такие кризисы имеют тенденцию быть уникальными по своей природе каждый раз, когда они возникают. Однако это не означает, что нет передовых практик и стратегий, которые можно было бы реализовать. Вот некоторые события, которые подпадают под кризис конфликта интересов:

Слухи — Ложные новости относительно организации и ее продуктов.Примером может служить распространение слухов о том, что продукция определенной организации загрязнена или неисправна. Плохие новости распространяются быстро, и как только такой слух распространяется, может потребоваться реализация интенсивных стратегий по связям с общественностью, чтобы успокоить огонь. Такой слух может полностью разрушить организацию. Таким образом, в этих случаях компании могут тратить значительные суммы на поддержание своего имиджа в чистоте.
Фальсификация продукта — Противники могут покупать продукты конкурирующей компании в больших объемах, вмешиваться в них, а затем выпускать их на рынок.Такая стратегия применяется между злонамеренными бизнес-соперниками. Один из примеров фальсификации продукта произошел с Pepsi Corporation в 1993 году, когда поступили заявления о шприцах, обнаруженных в банках Diet Pepsi. После тщательного расследования и арестов виновных Pepsi Corporation была вынуждена провести интенсивную кампанию по восстановлению доверия общественности к компании.
Хедхантинг — Переманивание высшего руководства или старшего управленческого персонала может происходить между компаниями, которые находятся в конкурентной борьбе.Деловое соперничество — основная причина такого рода кризиса.

К другим типам кризисов относятся насилие со стороны сотрудников и кризисы конфронтации сотрудников, такие как бойкот, замедление, пикетирование и сидячие забастовки с намерением «выкрутить руки» организации для выполнения требований.

Это некоторые из множества непредвиденных проблем, с которыми может столкнуться компания. Во всех случаях основное внимание будет уделяться решению возникшей проблемы и внедрению структурированных средств для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Причины кризисов

Процесс, используемый при преодолении кризиса, может зависеть от того, как возникает конкретная чрезвычайная ситуация. Есть два основных пути возникновения бедствия — внезапный кризис или тлеющий кризис.

1. Внезапный кризис

Внезапные кризисы неконтролируемы. Они случаются и улавливают заинтересованные стороны организации. Заинтересованная сторона против акционера. Термины «заинтересованная сторона» и «акционер» часто используются как синонимы в деловой среде.Если внимательно присмотреться к значениям «заинтересованная сторона» и «акционер», можно увидеть ключевые различия в их использовании. Как правило, акционер является заинтересованной стороной компании, в то время как заинтересованная сторона не обязательно является акционером. врасплох. Лучшими примерами внезапных кризисов являются стихийные бедствия, которые происходят неожиданно и без предупреждения.

2. Тлеющий кризис

Так же, как тлеющий огонь, тлеющий кризис начинается медленно и тихо с нескольких сигналов или их отсутствия вообще. Они движутся поэтапно, и каждый этап необходимо сдерживать и вовремя преодолевать, прежде чем он перерастет в еще больший кризис и в конечном итоге перерастет в серьезную катастрофу.Примером таких кризисов является токсичное поведение на работе, которое в конечном итоге приводит к ухудшению всей корпоративной культуры.

План управления кризисом

Чтобы противостоять любому надвигающемуся кризису, необходимо использовать надлежащий процесс и план для эффективного управления кризисом. План антикризисного управления — это задокументированная схема процесса, которому организация должна следовать, чтобы эффективно реагировать на кризис.

Планирование антикризисного управления будет сосредоточено в основном на создании инфраструктуры, которая поможет компании свести на нет возможные риски и как реагировать на кризисы в случае их возникновения.Он также вовлекает персонал организации и команду антикризисного управления в тестирование методов и регулярное внутреннее обучение процессам.

Для создания хороших планов антикризисного управления рекомендуются следующие руководящие принципы:

Определите человека из вашей рабочей силы, который возьмет на себя роль кризисного управления в качестве менеджера. Или вы можете нанять профессионального антикризисного менеджера, который поможет вам в планировании процессов антикризисного управления.
Организуйте частые тренинги и курсы повышения квалификации по преодолению кризисных ситуаций.Необходимо часто проводить учения и практические операции, чтобы постоянно информировать заинтересованные стороны о действиях в чрезвычайных ситуациях на кризисы.
Сформируйте антикризисную команду для работы под руководством антикризисного менеджера. Когда возникает кризис, это команда, которая должна быть в состоянии быстро отреагировать. Ожидается, что он, ветеран нескольких тренировок и тренировок по таким случаям, будет на передовой, указывая другим заинтересованным сторонам, что им делать и где собраться, чтобы избежать дальнейшего ущерба.
Настоятельно рекомендуется планировать ответные меры и процессы кризисного управления для различных потенциальных кризисов.Для преодоления различных кризисов требуется несколько подходов и процессов.
Инициируйте системы, которые могут эффективно отслеживать или обнаруживать предсказуемые кризисные сигналы достаточно рано, чтобы справиться с ситуацией до того, как она выйдет из-под контроля. Примерами таких систем являются детекторы дыма, которые могут обнаруживать потенциальный пожар задолго до того, как он выйдет из-под контроля.
Предоставьте список ключевых лиц на случай кризиса и их контактную информацию. Контактная информация должна отображаться так, чтобы любой мог ее увидеть и легко получить к ним доступ.
Укажите наземного человека, которого следует немедленно уведомить в случае возникновения критической ситуации. Помимо антикризисного менеджера, среди сотрудников должен быть координирующий орган, который владеет новостями из первых рук о надвигающемся кризисе. Это должен быть человек, которому коллеги могут доверять важную информацию во время любого подозреваемого кризиса.
Определите центральную точку, где сотрудники могут собраться, и точки выхода, которые можно использовать в случае кризиса. Двери аварийных выходов, которые можно легко открывать, должны быть хорошо промаркированы, а место сбора аварийных выходов должно быть идентифицировано и должным образом обозначено.
Регулярное тестирование процесса управления кризисными ситуациями и аварийного оборудования и их частое или необходимое обновление.

Заключительные выводы

В любой организации, большой или маленькой, неизбежно возникнут проблемы или опасности, которые могут нарушить бесперебойную работу или повлиять на нее отрицательно. Организационные опасности, которые могут возникнуть неожиданно и серьезно, могут нанести огромный вред ее персоналу или заинтересованным сторонам.Такие события можно определить как кризисы, и очень важно управлять ими эффективно и тактично.

Дополнительные ресурсы

CFI — это глобальный поставщик курсов финансового моделирования и сертификации финансового аналитика. необходимость в вашей финансовой карьере. Запишитесь сегодня !. Чтобы помочь вам стать финансовым аналитиком мирового уровня, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

Событие «Черный лебедь» Событие «Черный лебедь» Событие «Черный лебедь» — фраза, обычно используемая в мире финансов, — это крайне негативное событие или происшествие, которое может быть опасным. невозможно предсказать.Другими словами, события черного лебедя — это неожиданные и непознаваемые события. Термин был популяризирован бывшим трейдером с Уолл-стрит Нассимом Николасом Талебом.
Лидерские черты. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении
Цели SMART Цели SMART Цель SMART используется для помощи в постановке целей.SMART — это аббревиатура от «Конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и своевременный». Цели являются частью
Управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия. Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по эффективному управлению временем.

10 лучших управленческих навыков, которые вам нужны

Быть менеджером — трудная работа, но быть хорошим еще сложнее.Просто рассмотрите набор знаний и навыков, необходимых для работы с самыми разными людьми, задачами и бизнес-потребностями. Авторы Джеймс Манктелоу и Джулиан Биркиншоу говорят, что в идеале менеджеры должны владеть от 90 до 120 индивидуальных навыков. Манктелоу, основатель и генеральный директор MindTools.com, и Биркиншоу, заместитель декана по программам Лондонской школы бизнеса, опросили 15 242 менеджеров по всему миру, чтобы определить наиболее важные компетенции, которые освещены в их книге Mind Tools for Managers: 100 Ways to Be a Лучший босс (Wiley, 2018).

Вот навыки, получившие наивысший рейтинг, согласно их опросу:

1. Построение хороших рабочих отношений с людьми на всех уровнях.
Рекомендовано 79,9% опрошенных менеджеров.
Согласно результатам опроса, наиболее важным управленческим навыком является способность строить хорошие отношения с людьми на всех уровнях. Например, подход к построению отношений, описанный в книге, фокусируется на создании «высококачественных связей» посредством уважительного взаимодействия.

2. Эффективная расстановка приоритетов для себя и своей команды.
Рекомендовано 79,5% опрошенных менеджеров.
«У всех нас есть огромное количество вещей, которые мы хотим или должны сделать», — говорит Биркиншоу. «Требования часто могут казаться непосильными для нас и членов нашей команды. Вот почему расстановка приоритетов — второй по важности управленческий навык». Особенно полезный подход к этому, рекомендованный в книге, называется «Матрица приоритетов действий».

3. Учет множества факторов при принятии решений .
Рекомендуют 77,8% опрошенных менеджеров.
Мы все видели, насколько плохими могут быть решения, когда они принимаются в спешке или когда финансовые проблемы являются единственным критерием. Вот почему стоит использовать формальный структурированный процесс для тщательного обдумывания проблемы, включая анализ рисков и изучение этических соображений. Структура ORAPAPA, обозначающая возможности, риски, альтернативы и улучшения, прошлый опыт, анализ, люди, согласованность и этика, является хорошим примером.

4. Знать ключевые принципы хорошего общения.
Рекомендовано 77,7% опрошенных менеджеров.
«Управление — это работа с людьми», — говорит Манктелоу. Вы можете сделать это только в том случае, если будете эффективно общаться. Вот где 7 принципов общения — четкое, краткое, конкретное, правильное, связное, полное, вежливое — могут помочь вам донести ваше сообщение более четко.

5. Понимание потребностей различных заинтересованных сторон и надлежащее общение с ними.
Рекомендовано 75,8% опрошенных менеджеров.
По мере того, как вы возглавляете более крупные проекты, становится все более важным управлять множеством различных групп людей, которые могут поддерживать или подрывать вашу работу. Именно здесь важно развивать хорошие навыки анализа заинтересованных сторон и управления заинтересованными сторонами.

6. Объединение людей для решения проблем.
Рекомендовано 75,0% опрошенных менеджеров.
«Часто возникает соблазн попытаться решить проблемы самостоятельно, — говорит Биркиншоу.«Но есть очень много причин, по которым стоит собрать команду опытных людей». Собирать людей для мозгового штурма — хорошее начало, но оно также окупается, чтобы понимать структурированные процессы решения проблем, знать, как эффективно проводить встречи, и иметь навыки управления групповой динамикой.

7. Разработка новых идей для решения проблем клиентов.
Рекомендовано 74,4% опрошенных менеджеров.
Сейчас продается огромное количество товаров и услуг на основе оценок и отзывов клиентов.Чтобы получить лучшие отзывы, вам нужно предоставить что-то, что исключительно хорошо соответствует потребностям клиентов. Такие подходы, как дизайн-мышление и этнографические исследования, могут помочь вам в разработке продуктов, которые приносят удовлетворение, а картографирование клиентского опыта может помочь вам обеспечить удовлетворение покупательского пути.

8. Развитие отношений с клиентами.
Рекомендовано 73,6% опрошенных менеджеров.
«То, как вы это сделаете, зависит от того, обслуживаете ли вы потребительский или деловой рынок», — говорит Манктелоу.«Когда вы имеете дело с потребителями, вы получите отличное представление о группах клиентов, сегментируя свой рынок и развивая личности клиентов, представляющих эти различные сегменты».

9. Укрепление доверия в вашей команде.
Рекомендовано 73,3% опрошенных менеджеров.
Когда люди не доверяют друг другу в команде, они тратят огромное количество времени на политиканство. Напротив, люди в доверчивых командах работают эффективно и хорошо и могут добиваться прекрасных результатов.Чтобы завоевать доверие, вам нужно подавать пример, общаться честно и открыто, узнавать людей как людей, избегать обвинений и препятствовать поведению, подрывающему доверие.

10. Использование эмоционального интеллекта.
Рекомендовано 72,1% опрошенных менеджеров.
«Всем менеджерам, чтобы быть эффективными, необходим эмоциональный интеллект», — говорит Биркиншоу. «Это означает наличие самосознания, самоконтроля, мотивации, сочувствия и социальных навыков, необходимых для того, чтобы вести себя по отношению к окружающим людям зрелым, мудрым и чутким образом.С эмоционально развитыми менеджерами приятно работать, поэтому они привлекают и удерживают лучших людей ».

« Даже если вы уже чувствуете, что обладаете некоторыми из этих навыков, знайте, что всегда есть чему поучиться, и результаты проявятся в вашем улучшении лидерства, — говорит Манктелоу. — Практикуйте их, пока они не станут легкими, и со временем вы не только станете лучше работать, но и получите лучшие результаты от своей команды и станете талантливым лидером в своей организации. . »

Десда Мосс — управляющий редактор журнала HR.

7 навыков для успешной управленческой карьеры

Откройте для себя атрибуты, которые вам понадобятся, чтобы произвести впечатление на работодателей и успешно управлять командой или бизнесом

Если вы надеетесь продвинуться в управленческой роли, вам понадобится более тонкая настройка набор навыков. Если вас пригласили на собеседование, используйте свой прошлый опыт, чтобы объяснить, как вы приобрели и развили следующие навыки, отвечая на вопросы управленческого собеседования.

Навыки межличностного общения

Управленческие должности — это люди, и способность строить успешные отношения является неотъемлемой частью.Чтобы возглавить команду, вам нужно заслужить уважение своих коллег. Для этого нужно уметь эффективно общаться с людьми.

Выделение времени на знакомство с членами команды как на личном, так и на профессиональном уровне, посредством общественной деятельности или тренинга по построению команды, при сохранении профессиональных границ, во многом поможет заслужить их уважение.

Вам необходимо продемонстрировать свои управленческие качества и авторитет, сохраняя при этом способность играть свою роль в качестве члена команды.

Чтобы стать менеджером, вам необходимо обладать разносторонними навыками и относительно легко развить все необходимые компетенции

Коммуникация и мотивация

Эффективные лидеры должны владеть всеми формами общения, включая письменные, устные и навыки аудирования. Как руководитель команды вы являетесь связующим звеном между непосредственным персоналом и высшим руководством. Вы будете поддерживать связь с самыми разными людьми, от сотрудников начального уровня до руководителей отделов и генеральных директоров, различными способами — по электронной почте и в социальных сетях, по телефону, в ходе презентаций, встреч и личных встреч.

Вам необходимо установить доверительные отношения с сотрудниками, чтобы они чувствовали себя комфортно, делясь с вами информацией, и наоборот. Чтобы каналы связи оставались открытыми, вам необходимо сделать себя доступным и доступным для ваших сотрудников для обсуждения любых возникающих вопросов или опасений. Этому должны способствовать политика открытых дверей или еженедельные или ежемесячные собрания команды. Дайте понять своим сотрудникам, что они важны, поддерживая зрительный контакт, улыбаясь и внимательно слушая.

Открытый позитивный настрой имеет большое значение для создания здоровой рабочей среды. Не закрывайте себя и не ставьте себя на пьедестал. Простые жесты, такие как активное поощрение, признание достижений и интерес к жизни ваших сотрудников, гарантируют, что сотрудники чувствуют себя ценными. Позитивное рабочее место создает счастливых и мотивированных сотрудников.

Организация и делегирование

Как менеджер вы будете совмещать несколько обязанностей, поэтому отличные организационные навыки жизненно важны.Вам нужно будет управлять своей рабочей нагрузкой, контролировать работу других сотрудников, посещать собрания и тренинги, проводить аттестацию и пересматривать политику компании. Неряшливые методы работы, опоздания и общая неорганизованность недопустимы на этом уровне и станут плохим примером для ваших сотрудников. Эффективные организационные навыки снижают стресс, экономят время и обеспечивают соблюдение важных сроков.

Многие менеджеры облегчают собственную загруженность, делегируя задачи коллегам.Чтобы сделать это эффективно, вам необходимо проанализировать и определить навыки ваших сотрудников и распределить обязанности между ними в зависимости от их набора навыков. Делегирование не является признаком слабости и фактически может увеличить объем работы, которую может выполнить менеджер, при этом развивая уверенность и навыки команды.

Перспективное планирование и стратегическое мышление

Работа менеджера — думать о более широкой картине, поэтому, помимо сосредоточения внимания на сегодняшних задачах и обязанностях, вам также необходимо планировать будущее.Это означает установление приоритетов в соответствии с целями компании, анализ систем и политик, а также посещение тренингов и управление деятельностью вашей команды по НПР. Как стратег, вы будете поощрять инновации и изменения, чтобы сделать вашу команду и организацию в целом более продуктивной и прибыльной.

Решение проблем и принятие решений

Вам будет поручено выявлять и решать проблемы ежедневно на руководящей должности. Это требует особого внимания к деталям и умения сохранять спокойствие под давлением.Чтобы обеспечить продуктивность вашей команды и бесперебойную работу рабочего процесса, вам придется думать на ногах, когда возникают проблемы. Креативное мышление поможет вам найти инновационные решения, которые минимизируют влияние на вашу команду и бизнес в целом.

Думать на ногах также полезно, когда вам нужно быстро принять решение о том, как успешно выполнить задачу или достичь бизнес-цели. Очень важно иметь возможность быстро взвесить все «за» и «против» ситуации и принять обоснованное решение.

Коммерческая осведомленность

Этот навык пользуется огромным спросом среди работодателей. На самом деле, по мнению рекрутеров, коммерческой осведомленности — это то, чего не хватает большинству выпускников.

Если вы хотите перейти на уровень управления, важно понимать рынок, на котором работает бизнес, и то, что делает бизнес успешным. Чтобы продемонстрировать это, вам необходимо показать, что вы:

осведомлены о миссии и целях организации
имеете представление о секторе, к которому принадлежит компания
знаете о политических и экономических проблемах, влияющих на бизнес
может определить конкурентов компании.

Наставничество

Менеджеры не только принимают решения, ориентированные на бизнес, но и должны играть вспомогательную роль. Если вы достигли этого старшего уровня, у вас есть репертуар опыта, знаний и навыков, и ваша задача — передать эти знания и поделиться своими навыками с другими.

Это включает обучение и консультирование сотрудников, а также повышение их уверенности и навыков. На руководящей должности вы будете движущей силой развития членов команды.

Как мне развить свои управленческие навыки?

Хорошая новость в том, что вы можете относительно легко развить все необходимые компетенции. Все вышеперечисленное можно изучить, отточить и развить с помощью ряда мероприятий, таких как:

Присоединение к студенческим обществам — получить опыт руководящих ролей легко в университете, поэтому обязательно воспользуйтесь всеми возможностями. Вы можете продвигаться по служебной лестнице и стать капитаном спортивной команды или зарегистрироваться, чтобы возглавить уже существующий клуб.Если ваша область интересов не представлена, вы можете использовать свою инициативу, чтобы создать и возглавить собственное общество, или, в качестве альтернативы, вы можете подать заявку на представление студенческого сообщества в качестве члена студенческого союза. Узнайте больше о том, как баллотироваться на студенческих выборах и о важности внеклассных мероприятий.
Стажировки и волонтерство — по окончании учебы вы можете пройти производственную стажировку. Они отлично смотрятся в вашем резюме и дают представление о том, что такое управление командой из первых рук.Помимо развития ваших навыков и уверенности, стажировки также предоставляют вам список полезных контактов, которые могут помочь вам найти работу в будущем. Чтобы получить опыт поддержки, вы можете стать наставником или спортивным тренером. Это может означать, что вы работаете со взрослыми в сообществе или с детьми в образовательных учреждениях. Другая важная волонтерская деятельность включает руководство командой сообщества по экологическому проекту и управление группой благотворительных сборщиков средств.
Неполный рабочий день — управленческие и лидерские навыки можно также развить за счет неполной занятости на руководящих должностях в группе / отделе и контроле.Неважно, где вы работаете, вы можете управлять персоналом бара или ресторана, руководить работниками розничной торговли или фабрики, работать за стойками регистрации или руководить административными группами. Любой опыт ценен, особенно когда вы находитесь на ответственной должности. Узнайте, как сбалансировать работу и учебу.
Обучение для получения профессиональных квалификаций — исследование Института дипломированного менеджмента (CMI) показывает, что три четверти работодателей считают, что большее количество выпускников должно пройти профессиональную квалификацию, поскольку это свидетельствует о наличии практических управленческих навыков и помогает их развивать.Чтобы узнать, какое обучение предлагается, ознакомьтесь с курсами управления и профессиональной квалификацией.

Текущие вакансии в бизнесе и управлении

Узнайте, какие работодатели в сфере бизнеса, консалтинга и управления нанимают сейчас сотрудников, и подайте заявку на вашу идеальную должность.

Менеджер по цифровому маркетингу

Консультанты по естественной инфраструктуре Wharton
Стратфорд-апон-Эйвон
£ 19 501- 22 000 фунтов стерлингов

Менеджер образовательного центра — Суррей

Explore Learning
Surrey
£ 22 001
£ Менеджер по работе с клиентами
- CGA Strategy Limited
- Stockport
- 19 501–22 000 фунтов стерлингов
Другие вакансии в сфере бизнеса, консалтинга и управления
Узнать больше
Написано Джеммой Смит, редактором
Перспективы · Сентябрь 2020
You может также понравиться…
программа для выпускников
HR Graduate Scheme
- ant
- £ 19 501- 22 000 фунтов стерлингов
- Sheffield
Просмотреть вакансию
выпускников
Менеджер по цифровому маркетингу
- Стратфорд-апон-Эйвон
Просмотреть вакансию
выпускник
Менеджер образовательного центра — Суррей
Просмотреть вакансию
Навыки высшего руководства Ценность работодателей с примерами
Организации любого типа требуют грамотного управления для бесперебойной работы и оптимизации потенциала для получения прибыли и роста.Конечно, управленческие навыки применяются к должностям, обозначенным в организационной структуре как «управленческие должности», но они также жизненно важны для сотрудников, выполняющих многие другие роли.
Например, организаторам мероприятий необходимы управленческие навыки для организации мероприятий, секретарям нужны управленческие навыки для управления офисными процессами, а специалистам по льготам они нужны для организации информационных сессий для сотрудников.
Что такое управленческие навыки?
Управленческие навыки применяются в широком спектре функций в таких областях, как производство, финансы, бухгалтерский учет, маркетинг и человеческие ресурсы.Общие компоненты управления в различных сферах включают: отбор, надзор, мотивацию и оценку персонала, составление графиков и планирование рабочего процесса, разработку политик и процедур, измерение и документирование результатов для группы или отдела, решение проблем, разработку и мониторинг бюджетов и расходов, быть в курсе тенденций в этой области, сотрудничать с другими сотрудниками и отделами, а также руководить и мотивировать сотрудников.
Типы управленческих навыков
Большинство управленческих навыков связаны с шестью основными функциями: планирование, организация, координация, руководство, лидерство и надзор.
© Баланс, 2018
Планирование
Отдельные менеджеры могут лично участвовать или не участвовать в разработке политики и стратегии компании, но даже те, кто этого не делает, должны уметь планировать. Вам могут быть поставлены определенные цели, а затем вы будете нести ответственность за разработку способов их достижения. Возможно, вам придется скорректировать или адаптировать чей-то план к новым обстоятельствам. В любом случае вам нужно будет понять, каковы ваши ресурсы, разработать расписание и бюджеты, а также распределить задачи и области ответственности.
Начинающие менеджеры должны добровольно помогать своим нынешним руководителям на этапах ведомственного планирования, чтобы отточить свои навыки.
Программы планирования для профессиональных сообществ — еще один способ развить и задокументировать способности к планированию. Освоение программного обеспечения для планирования, такого как NetSuite OpenAir, и программного обеспечения для управления проектами, такого как Workfront, может доказать, что вы можете использовать технологии, необходимые для надежного планирования. Студенты колледжа должны занять руководящие должности в организациях кампуса, чтобы отточить свои навыки планирования.
- Анализ бизнес-проблем
- Анализ расходов
- Критическое мышление
- Разработка планов для нового бизнеса
- Развитие, предпринимательство
- Выявление интересов и предпочтений заинтересованных сторон
- Microsoft Office,
- Предложение решений бизнес-проблем
- Решение проблем
- Исследования, качественные навыки
- Стратегическое планирование
- Стратегическое мышление
- Использование информационных технологий для облегчения принятия решений
- Написание предложений для бизнес-инициатив или проектов, видение
- Управление проектами
- Использование программного обеспечения для планирования
Организация
Организация обычно означает создание структур для поддержки или выполнения плана.Это может включать в себя создание новой системы того, кто кому подчиняется, разработку новой планировки офиса, планирование конференции или мероприятия, построение стратегии и планирование того, как продвигаться по проекту, или определение того, как продвигаться к срокам или как измерить вехи.
Аспекты организации также могут означать, что вы помогаете руководству под вашим руководством хорошо управлять своими подчиненными.
Организация — это планирование и предвидение, и для этого требуется способность понимать общую картину.
Определите процессы, процедуры или события, связанные с вашим отделом, которые можно улучшить, и продемонстрируйте, что вы можете перепроектировать процессы для повышения эффективности или качества. Документируйте процедуры в руководстве или в электронной таблице для использования в будущем.
- Точность
- Административный
- Аналитические способности
- Оценка факторов, влияющих на производительность
- Business Storytelling
- Обращение к определенной аудитории
- Инновации
- Логическое мышление
- Логистика
- переговоры
- Сеть
- Убеждение
- Презентация
- Публичные выступления
- Предлагая способы повышения производительности
- Технические знания
- Технологии
- Управление временем
Руководство
Лучшие менеджеры — это обычно вдохновляющие и эффективные лидеры.Они задают тон своим областям, демонстрируя своими действиями нормы поведения персонала.
Эффективные лидеры часто подают пример в той же мере, что и направление. Мотивация других к действию и продуктивности — важнейший элемент эффективного лидерства.
Четкое сообщение целей и ожиданий также жизненно важно. Хорошие лидеры ищут мнения всех заинтересованных сторон и признают вклад других членов команды, а также отдают должное там, где это необходимо. Хорошие лидеры приходят к консенсусу в отношении групповых планов, когда это возможно, и делегируют стратегические полномочия наиболее квалифицированному персоналу.
Развивайте лидерские качества, добровольно выполняя проекты. Студенты колледжа должны добровольно взять на себя руководящую роль в групповых проектах, спортивных командах и студенческих организациях.
- Делегация
- Презентация
- Смирение
- Сеть
- Уверенность
- High Energy
- Четкое общение
- Письмо
- Бюджетирование
- Мотивация других
- Решение проблем
- Убеждение
- Оценка таланта
- Надзор
- Харизма
- Целостность
- Страсть к работе
- Сеть
Координационный
Менеджеры должны знать, что происходит, что должно произойти, и кто и что может выполнить поставленные задачи.Если кто-то не общается, если кому-то нужна помощь, если проблема упускается из виду или ресурсы используются недостаточно, менеджер должен заметить и исправить проблему. Координация — это навык, позволяющий организации действовать как единое целое. Координация между отделами и функциями также важна для хорошо управляемой организации, которая представляет собой единое лицо для трехсторонних участников.
Развивайте прочную командную ориентацию за счет тесного общения и сотрудничества с коллегами. Ищите возможности для сотрудничества с другими сотрудниками и отделами.
- Адаптивность
- Адаптация к изменяющимся условиям ведения бизнеса
- Построение производственных отношений
- Сотрудничество
- Связь
- Консенсус по чертежам
- Дипломатия
- Эмоциональный интеллект
- Сочувствие
- Проведение групповых дискуссий
- Гибкость
- Честность
- Влияние
- Прослушивание
- Невербальное общение
- Терпение
- Пунктуальность
- Дом взаимоотношений
- Планирование
- Отбор соискателей на работу, укомплектование персоналом
- Тактичность
- Обучение
- Тимбилдинг
- Менеджер команды
- Командный игрок
- Работа в команде
- Управление временем
Руководство и надзор
Режиссура — это часть, в которой вы берете на себя ответственность и делегируете (говорите людям, что делать), отдаете приказы и принимаете решения.Кто-то должен это сделать, и этим кем-то может быть вы.
Организация — это планирование и предвидение, и для этого требуется способность понимать общую картину.
Это может включать в себя что угодно, от обзора бизнес-моделей и проверки на неэффективность до проверки, чтобы убедиться, что проект выполняется вовремя и в рамках бюджета. Надзор — это поддерживающая фаза управления.
- Достижение целей,
- Оценка прогресса в достижении целей департамента
- Управление конфликтами
- Создание бюджетов для бизнес-единиц
- Создание финансовых отчетов
- Разрешение конфликтов
- Принятие решений
- Делегация
- Проведение презентаций
- Отдел работы
- Расширение возможностей
- Помолвка
- Оценка кандидатов на работу
- Оценка эффективности сотрудников
- Исполнение
- Фокус, ориентация на цель
- Постановка целей
- Наем
- Взаимодействие с людьми из разных слоев общества
- Межличностный
- Интерпретация финансовых данных
- Собеседование с кандидатами на работу
- Лидерство
- Мотивация
- Преодоление препятствий
- Производительность
- Решение проблем
- Профессионализм
- Конструктивная критика
- Рекомендации по сокращению затрат
- Рекомендации по улучшению процесса
- Положительно реагируя на критику
- Ответственность
- Обучение сотрудников
- Устное общение
Список управленческих навыков
Ниже приводится исчерпывающий список управленческих навыков, которые можно использовать в резюме, заявлении о приеме на работу, сопроводительных письмах и во время собеседований.
- Точность
- Достижение целей
- Адаптивность
- Административный
- Аналитические способности
- Напористость
- Управление бюджетом
- Управление бизнесом
- Business Storytelling
- Сотрудничество
- Связь
- Управление конфликтами
- Разрешение конфликтов
- Координация
- Критическое мышление
- Принятие решений
- Делегация
- Развитие
- Дипломатия
- Дисциплина
- Отдел работы
- Dynamic
- Эмоциональный интеллект
- Сочувствие
- Расширение возможностей
- Энергетик
- Помолвка
- Исполнение
- Содействие
- Финансы
- Финансовый менеджмент
- Гибкость
- Фокус
- Подлинная
- Целенаправленный
- Постановка целей
- Наем
- Честность
- Влияние
- Инновации
- Межличностный
- Лидерство
- Legal
- Прослушивание
- Логическое мышление
- Логистика
- Microsoft Office
- Мотивация
- переговоры
- Сеть
- Невербальное общение
- Устранение препятствий
- Организация
- Терпение
- Убеждение
- Планирование
- Презентация
- Производительность
- Решение проблем
- Профессионализм
- Управление продуктом
- Управление проектами
- Управление процессами
- Публичные выступления
- Пунктуальность
- Исследования
- Ответственность
- Качественные навыки
- Продажа
- Планирование
- Персонал
- Стратегическое планирование
- Стратегическое мышление
- Успех
- Тактичность
- Обучение
- Тимбилдинг
- Менеджер команды
- Командный игрок
- Работа в команде
- Технические знания
- Технологии
- Управление временем
- Обучение
- Устранение неопределенности
- Письмо
- Устное общение
- Видение
Обзор образцов резюме и сопроводительного письма
- Примеры сопроводительного письма руководству
- Примеры резюме для руководства
Как выделить свои навыки
Сопоставьте свои навыки с работой: Требования к навыкам будут зависеть от должности, на которую вы претендуете, поэтому обязательно прочтите объявление о вакансии и просмотрите наш список навыков, перечисленных по должностям и типам навыков, чтобы лучший матч.
ДОБАВЬТЕ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ НАВЫКИ В ВАШЕ РЕЗЮМЕ: Используйте термины, связанные с навыками, перечисленные в этой статье, чтобы начинать утверждения, описывающие задачи, в описаниях вашей работы или для создания раздела навыков. По возможности делайте упор на результаты, которые вы помогли достичь этого, на эффективное лидерство и управление. По возможности оценивайте результаты количественно. Ссылайтесь на признание со стороны других, которое показало, что вас уважали как эффективного лидера, например, посредством наград, отбора на ключевые должности, продвижения по службе и повышения.
ОСНОВНЫЕ НАВЫКИ В ОБЛОЖНОМ ПИСЬМЕ: Подчеркните, как вы использовали управленческие навыки для создания ценности на различных должностях. Включите короткие заявления, указывающие на ключевые навыки и полученные результаты.
ИСПОЛЬЗУЙТЕ СЛОВА НАВЫКОВ ВО ВРЕМЯ РАБОЧИХ ИНТЕРВЬЮ: Во время собеседования помните о перечисленных здесь основных навыках и будьте готовы привести примеры того, как вы проиллюстрировали каждый из них.
No related posts.
Разное
Навигация по записям
Предыдущая запись:Соотношение житейской и научной психологии кратко: 3. Соотношение житейской и научной психологии
Следующая запись:Настоящие женщины: Настоящая женщина (сериал, 1 сезон) – КиноПоиск
Написать ответ Отменить ответ
Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *
Комментарий *
Имя *
Email *
Сайт
Поиск
Поиск для:
Рубрики
Карта сайта

Технические навыки	Межличностные навыки
IQ (коэффициент интеллекта)	EQ (эмоциональный коэффициент)
Правила школы Научиться в жизни
Легко проверить	Труднее проверить
Можно научиться	Можно научиться
Сосредоточенность на карьере	Не менее важно, меньше внимания

Организаторские способности современного руководителя

1. Организационная проницательность

2. Эмоционально-волевая результативность

3. Склонность к организаторской деятельности

Личные качества руководителя

Навыки руководителя

Персонал как фактор успеха

Психологический климат компании

что к ним относится, как развить. Кто такой организатор

Организаторская функция

Что важно при организации

Как развить организаторские способности

Упражнения на развитие организаторских способностей

Быть убедительным

Пантомима

Распределение времени

Организаторские способности — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Организаторские способности

Организаторские способности руководителя: эффективное руководство предполагает

Что важно при организации

Как развить организаторские способности

Упражнения на развитие организаторских способностей

Быть убедительным

Пантомима

Распределение времени

Развитие коммуникативных способностей

Упражнения для развития организаторских способностей

Рассмотрим, каковы основные составляющие организаторских способностей

Деловые качества руководителя | Psylist.net

Похожие материалы в разделе Психология управления:

Организаторские способности и методы их оценки в образовательном учреждении | Методическая разработка:

Организаторские способности: как стать лидером

Что это такое?

Авторитетность

Разрешение конфликтов

Справедливость

Строгость

Поощрения

Наблюдательность и контроль

Планирование

Делегирование полномочий

Отношение к критике

Избавление от лишнего

Управленческие навыки — типы и примеры управленческих навыков

Что такое управленческие навыки?

Типы управленческих навыков

1.Технические навыки

2. Концептуальные навыки

3. Человеческие или межличностные навыки

Примеры управленческих навыков

1. Планирование

2. Коммуникация

3. Принятие решений

4. Делегирование

5. Решение проблем

6. Мотивация

Bottom Line

Дополнительные ресурсы

Навыки межличностного общения — список, примеры и то, что вам нужно знать!

Что такое навыки межличностного общения?

Почему важны навыки межличностного общения

Технические навыки против мягких навыков

Список навыков межличностного общения для вашего резюме

Как оценить свои собственные I-навыки

Как улучшить свои навыки межличностного общения

Видео Объяснение навыков межличностного общения

Дополнительные ресурсы

Адаптивное лидерство — узнайте особенности адаптивных лидеров

Что такое адаптивное лидерство?

Технические и адаптивные проблемы

Четыре основных принципа адаптивного лидерства

1. Эмоциональный интеллект

2. Организационная справедливость

3. Развитие

4.Персонаж

Черты адаптивных лидеров

Проблемы в реализации адаптивного лидерства

Ключевые выводы

Ссылки по теме

Антикризисное управление — узнайте, как создать план антикризисного управления