Психологический климат в коллективе это: works.doklad.ru — Учебные материалы

Содержание

Что такое климат в коллективе и как им управлять

Приветствуем обратную связь

Безусловно, руководитель должен обладать высокой степенью личной осознанности, чтобы создать климат, в котором его сотрудники захотят работать активно и продуктивно. Иногда руководителю стоит обратиться и к внешнему коучу, но один из самых эффективных инструментов — обратная связь, которая должна быть обязательно индивидуальной в отношении подчиненного. Очень важно договориться о действительно открытой и конструктивной обратной связи, а не просто о социально желательных комментариях или эмоциональной критике.

Обратная связь — это обмен мнениями и наблюдениями, высказывание своей позиции об управленческих решениях, взаимодействии с командой и в целом обо всем том, что влияет как на эмоциональную составляющую, так и на эффективность. Она дает результат, если обе стороны настроены на честный диалог. 

Основные правила обратной связи — начать с позитивного, затем обсудить зоны развития и без перехода на личности то, что не устраивает, и закончить также позитивными отзывами. Приучите своих подчиненных к тому, что говорить открыто о проблемах, которые их волнуют, можно и нужно. Правда, в этом случае вам необходимо быть готовым к не самым приятным новостям.

Ищем слабое звено

Другой фактор, который влияет на климат в команде, — сотрудник, токсичный для коллектива. У меня есть клиент — крупная фармацевтическая компания, в департаменте маркетинга которой один из сотрудников был критично настроен против руководителя и практически создал против него оппозиционную группировку.

В результате сотрудники вместо того, чтобы работать над достижением амбициозных целей по продвижению новых препаратов на рынок, тратили силы и энергию на бесконечные обсуждения и сплетни. В такой ситуации единственным возможным решением стало увольнение деструктивного сотрудника.

Другой пример. В крупной производственной компании директор завода в определенный момент вошел в состояние конфликта практически со всеми смежными подразделениями, руководство компании понимало, что сложился сложный и стрессовый климат, но расставаться с директором не спешили в связи с тем, что его квалификация была уникальной в отрасли. 

В результате акционеры пообщались с директором завода, постарались получить максимально открытую обратную связь, и стало понятно, что конфликтная ситуация и тяжелый климат сложился из-за того, что директор чувствовал свою личную ответственность за ввод в строй новой линии, но сталкивался с большим количеством проблем, связанных с несоблюдением сроков и обещаний других подразделений и внешних подрядчиков, и в связи с этим паниковал, стрессовал и срывался на сотрудников.

Ему взяли опытного зама, помогли с планированием и предоставили больше полномочий, после чего ситуация выровнялась, и климат в коллективе стал гораздо более дружелюбным.

Создаем уникальную корпкультуру и подбираем сотрудников по ценностям

Есть компании, в которых уровень компенсации ниже, чем в среднем по рынку, но люди оттуда не уходят, благодаря действительно благоприятному климату в коллективе. По моему опыту, чаще всего это европейские компании, особенно скандинавские, что отражает общий культурный код страны.

В российских компаниях психологический климат бывает очень разным и во многом зависит от личности собственника.

Сбербанк, безусловно, отражает личность Германа Грефа, «Тинькофф» — личность Олега Тинькова. Там, где собственники активно вовлечены в бизнес, включая стратегические и операционные задачи, достаточно пообщаться с владельцем-идеологом бизнеса, чтобы составить впечатление о корпоративной культуре и общем климате в компании. Креативность, динамика, скорость принятия решения, гибкость, открытость новым технологиям, желание занять лидерские позиции, готовность идти на риск всегда находят отражение в сотрудниках.

С другой стороны, компании, которые были преобразованы из традиционных советских структур, до сих пор зачастую носят отпечаток планового подхода, бюрократии и недостаточной гибкости по отношению к изменениям рынка. Поэтому каждой компании важно подобрать сотрудника, который впишется в корпоративную культуру, будет разделять ценности и цели организации. 

Ведь есть менеджеры, которые отлично себя чувствуют в вертикально интегрированных структурах, есть руководители, которые могут создать продуктивный климат только в условиях плоской структуры с демократичной культурой, а кому-то важно, чтобы компания работала по принципам agile.

Постоянно мониторим ситуацию

Климат в одной и той же команде меняется с течением времени. Это может быть связано с внешней средой — например, в кризис все отношения обостряются, от команды требуется гораздо больше усилий, возникает страх увольнения. 

Внутри коллектива ситуация тоже может меняться, так как эмоциональный фон напрямую зависит как от руководителя, у которого могут быть разные периоды в жизни, так и от членов команды, у которых тоже может меняться жизненная ситуация, эмоциональный фон, роли и должности, цели и приоритеты.

Руководителю важно постоянно держать руку на пульсе, общаться с командой, получать обратную связь и быть готовым к изменениям.

В любом случае каждому человеку стоит искать для себя тот коллектив, в котором он будет ощущать себя комфортно и направлять всю энергию на достижение результата. А руководителю нужно потратить время, чтобы сформировать команду, в которой все участники будут дополнять друг друга и смогут поддерживать созидательный, а не разрушающий климат.

Как получить максимум

  • Формирование климата в коллективе — одна из ключевых задач руководителя. От благоприятной атмосферы напрямую зависит продуктивность вашего отдела или компании.
  • Введите правило обратной связи. Объясните подчиненным и коллегам, что вы всегда готовы выслушать мнение любого сотрудника и принять конструктивную критику.
  • Выявляйте и исключайте токсичных сотрудников. Но не спешите с увольнением. Пообщайтесь со всеми участниками конфликтной ситуации. Возможно, вы сами можете решить проблему, которая привела к обострению отношений.
  • Подбирайте в команду единомышленников. Даже если у вас нет официально запротоколированных ценностей, это не значит, что их нет. Выбирайте тех, кто разделяет вашу корпоративную культуру и будет вписываться по личным компетенциям. Научить профессиональным знаниям проще, чем пытаться исправить чей-то характер (да и не нужно этого делать).
  • Держите руку на пульсе. Постоянно мониторьте ситуацию, общайтесь с командой, в том числе с сотрудниками других отделов, которые тоже могут стать «источником новостей». 

Фото в материале и на обложке: Unsplash

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — это… Что такое ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ?

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ

совокупность факторов, определяющих психологич. состояние рабочего коллектива, участвующего в общем производств. процессе.

Большой энциклопедический политехнический словарь. 2004.

  • ПСИЛОМЕЛАН
  • ПСИХРОМЕТР

Смотреть что такое «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ» в других словарях:

  • ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — (…от греч. klima наклон) качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе. Важнейшие… …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

  • Психологический климат — состояние группового сознания и поведения, выражающееся в отношениях учащихся друг с другом и педагогами. Психологический климат проявляется в групповом настроении, общественном мнении, межличностных отношениях и нравственном сознании группы.… …   Основы духовной культуры (энциклопедический словарь педагога)

  • ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — состояние группового сознания, проявляющееся в групповых настроениях, мнениях и суждениях. См. также Социально психологический климат …   Профессиональное образование. Словарь

  • ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — межличностные отношения, типичные для трудового или учебного коллектива, к рые определяют его основное настроение …   Педагогический словарь

  • ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — это межличностные отношения, типичные для трудового или учебного коллектива, которые определяют его основное настроение …   Словарь по профориентации и психологической поддержке

  • СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — совокупность психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе. Важнейшие признаки благоприятного климата: доверие и требовательность членов группы друг к… …   Профессиональное образование. Словарь

  • Морально-психологический климат — уровень развития моральных ценностей и их психологической поддержки в межличностных отношениях членами группы. Это уровень моральной зрелости каждого члена группы и группы в целом (общественное мнение), приближающий ее к состоянию коллектива.… …   Основы духовной культуры (энциклопедический словарь педагога)

  • Морально-психологический   климат  воинского   коллектива   — динамическая характеристика состояния коллектива, представляющая собой качественную сторону межличностных отношений, проявляющуюся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности …   Психолого-педагогический словарь офицера воспитателя корабельного подразделения

  • Социально-психологический климат в организации — социально психологическое состояние коллектива как результат совместной деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением …   Учебный словарь терминов рекламы и паблик рилейшенз

  • климат социально-психологический — (от греч. klima (klimatos) наклон) качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в …   Большая психологическая энциклопедия


Психологический климат в коллективе — это что такое? Изучение и формирование :: BusinessMan.ru

От того, какой существует психологический климат в коллективе, во многом зависит эффективность деятельности любой организации. Причем положительный результат каждого члена команды определяет успешность всего предприятия. Только находясь в здоровой обстановке, можно генерировать интересные идеи, раскрывать свой потенциал, а также грамотно и быстро претворять в жизнь сложные проекты.

Что такое психологический климат?

Психологический климат в коллективе — это комплексная характеристика межличностных отношений, степени удовлетворенности работников условиями труда и количественной оценкой (то есть, зарплатой) их деятельности в группе, а также условий, способствующих (а может быть, и препятствующих) продуктивной совместной работе и всестороннему развитию личности в данной конкретной общности людей.

Благоприятный психологический настрой способствует трудовой мотивации и повышает уровень социального оптимизма всех и каждого. Социально-психологический климат в коллективе (СПКК), поддерживающийся на нормальном уровне, позволяет каждому участнику трудового процесса ощущать себя частицей огромной группы лиц, вносящей определенный вклад в общее дело. Тем самым у человека поддерживается интерес к тому, чем он занимается, что является побудительным фактором к справедливой оценке успехов (а порой, и неудач) не только своих собственных, но и коллег по службе и всего предприятия в целом.

Психологический климат — это вполне определенная система обычаев и норм, принятых в этой конкретной группе людей. Каждый участник трудового процесса зависит друг от друга (то есть работают так называемые социальные связи), в то же время они зависят от совместно выполняемых функций (то есть функционируют связи задач).

СПКК влияет на производительность труда, на отношение работников как к организации вообще, так и к конкретному руководителю в частности, а также к своим непосредственным обязанностям.

Что может повлиять на психоклимат?

Основные факторы, определяющие социально-психологический климат в коллективе:

  • Удовлетворенность, а значит, и привлекательность того, чем приходится заниматься в данной конкретной организации.
  • Условия труда.
  • Режим.
  • Количественное выражение оценки труда (то есть размер заработной платы).
  • Общий стиль руководства.
  • Возможность роста по карьерной лестнице.
  • Взаимопонимание и желание прийти на выручку в случае необходимости, то есть умение «подставить плечо».
  • Наличие только одно лидера, а именно руководителя (которого, кстати, должны признавать абсолютно все сотрудники). В противном случае в коллективе будут присутствовать «разброд и шатания», которые ни к чему хорошему не приведут.
  • Сработанность всех участников трудового процесса (то есть четкое разграничение выполняемых функций).
  • Совместимость на уровне небольшой группы или всего офиса в целом.
  • В коллективе должна присутствовать атмосфера сотрудничества, а не подавления друг друга.
  • Сплоченность.
  • На создание психологического климата в коллективе влияет организационная культура в целом.
  • Признание каждым работником профессиональных качеств и заслуг других участников трудового процесса.
  • Характер взаимоотношений между коллегами. В коллективе может нарастать напряженность из-за того, что одни люди отличаются коммуникативностью и открытостью, а другие — довольно скрытны и необщительны.
  • Личные качества каждого работника, а также его образованность и уровень культуры.

На заметку! Наличие агрессивных, завистливых, самолюбивых, обидчивых и всем недовольных сотрудников негативным образом сказывается на создании благоприятного психологического климата в коллективе и работе всего предприятия в целом. Если подобное наблюдается, то могут помочь определенные тренинги или работа психолога с отдельными индивидуумами. Иногда подобные мероприятия помогают улучшить обстановку в коллективе, но не всегда.

Остановимся на некоторых факторах социально-психологического климата коллектива поподробнее.

Стиль руководства

Существует несколько стилей управления, которые напрямую определяют наличие или отсутствие психологического комфорта в коллективе:

  • Демократический стиль (или коллегиальный).
  • Авторитарный (то есть директивный).
  • Либеральный (так называемый анархический или попустительский).

Демократический стиль

Этот тип управления основан на очень доверительных и дружественных отношениях всех членов команды, а также доброжелательности и общительности. В этом случае все ответственности, полномочия и инициативы распределены между руководителем, его заместителями и подчиненными. Все решения принимаются коллегиально.

Директору, взявшему за основу демократический стиль управления, важно мнение подчиненного ему коллектива по поводу ключевых производственных вопросов. Общение руководителя с сотрудниками происходит исключительно в форме пожеланий, просьб, советов и рекомендаций. Не исключаются поощрения за быстро и качественно выполненную работу. Общение происходит в вежливой и доброжелательной форме. В случае необходимости используются приказы (крайне редко).

Авторитарный стиль

Основан на доминировании единоначалия, которое выражается в том, что только руководитель собственной персоной принимает все важные решения (не советуясь с кем-либо). Мнение коллектива в данном случае не принимается в расчет.

Основные методы управления — это приказы, распоряжения, выговоры, замечания и наказания. Общение руководителя с подчиненными происходит в грубой и резкой форме. В коллективе приветствуется «наушничество» и повсеместный контроль. Любые инициативы сотрудников не поддерживаются, а интересы компании ставятся выше интересов людей.

Подобный стиль руководства может порождать в коллективе чувство некоторого дискомфорта в психологическом плане, конфликтность, страх, зависть, заискивание и враждебность.

Либеральный стиль

В этом случае руководитель в какой-то мере самоустраняется от активного участия в управлении компанией. Он либо просто «плывет по течению», подчиняясь воле случая: либо попадает под полное влияние коллектива, либо ждет указаний сверху. Такой руководитель старается «не высовываться» и не рисковать. Он увиливает от прямо поставленных вопросов и разрешения возникших конфликтов, а также не берет на себя ответственность за что-либо (а пытается найти кого-нибудь, на кого можно «перекинуть» свою вину, то есть «козла отпущения»).

Подобный стиль руководства не способствует повышению производительности труда и улучшению климата в коллективе.

Поиск «козла отпущения»

В качестве «мальчика для битья» выбирают либо человека, либо группу лиц, которые не имеют к происшествию абсолютно никакого отношения. Но они отличаются от других работников тем, что их поведение не похоже на общепринятое, и такие люди не способны постоять за себя (то есть не обладают сильным характером). Поэтому именно они (эти «белые вороны») и становятся объектами для нападок, необоснованных обвинений и враждебного отношения со стороны всех остальных. Наличие «козла отпущения» позволяет коллективу компании произвести некоторую разрядку напряженности и неудовлетворенности, которые, как правило, накапливаются в большом объеме там, где царит атмосфера страха и недоверия. Подобные действия помогают работникам поддерживать мнимую сплоченность.

На заметку! Такой «мальчик для битья» порой жизненно необходим для нормальной работы некоторых коллективов, так как выступает в роли своеобразного «клапана», позволяющего «выпустить пар» того негативного, что накопилось.

Почему так важны взаимоотношения между коллегами

Мы уже говорили, что морально-психологический климат в коллективе зависит от характера коммуникаций и личностных качеств каждого сотрудника. Да, такие показатели, как влажность в помещении, температурный режим и освещенность, то есть санитарно-гигиенические условия, очень важны для нормальной работы коллектива. Но характер взаимоотношений между сотрудниками также влияет на психоклимат в коллективе (может, даже и в большей степени). Если работники хорошо коммутируют друг с другом, то это помогает людям раскрывать свой творческий потенциал, проявлять инициативу и быстро справляться с поставленными целями. В противном же случае возникает желание «закрыться», «не высовываться» и скорее покинуть такой коллектив.

Психологическая совместимость

Психологическая совместимость сотрудников, предполагающая хорошее общение всех работающих в данной компании (в силу одинаковых характеров, мотиваций и поведенческих типов) и их способность к совместным действиям, является составляющей психоклимата в коллективе вообще.

Людям, имеющим похожие личностные качества, намного проще «найти общий язык», то есть наладить взаимодействие, которое необходимо для успешного выполнения того или иного проекта. В то же время общение людей, которые испытывают отрицательные эмоции по отношению друг к другу, совсем не способствует эффективной работе.

Совместимость психофизиологического характера

Подобный вид совместимости включает в себя такие понятия, как слух, зрение, осязание, обоняние и темперамент. Например, холерик и флегматик (в силу своих особенностей) будут работать над выполнением того или иного задания в совершенно разных темпах. В результате могут возникнуть определенные сбои в трудовом процессе и напряженность в отношениях межличностного характера, что не сможет не сказаться на деятельности всей компании.

Совместимость социально-психологического характера

Подобный тип совместимости включает в себя согласованность интересов, социальных установок и ролей. В том случае, если над проектом работают два (или больше) индивидуума и каждый претендует на доминирующую роль, вряд ли их совместная деятельность закончится успехом. Скорее всего, выполнение задания будет сорвано.

Целесообразнее было бы в пару к вспыльчивому (то есть импульсивному) человеку поставить работника, отличающегося спокойным и уравновешенным нравом, а также способного слушать и относиться терпимо и доверительно к своему напарнику. От такого тандема «выиграют» все: и компания, и оба сотрудника, которые выполнят задание в минимальные сроки в нормальной психологической обстановке (и, возможно, получат вознаграждение в денежном эквиваленте).

Определяем психоклимат

Для изучения психологического климата коллектива можно воспользоваться таким способом, как опросник, в который включить следующие вопросы:

  • Нравится ли вам то, чем вы сейчас занимаетесь?
  • Возникают мысли поменять эту работу на другую?
  • Считаете настоящий вид вашей деятельности интересным?
  • Пользуетесь ли вы среди своих коллег авторитетом, доверием и уважением?
  • Вас устраивают условия труда на вашем рабочем месте?
  • Хотели бы вы повысить квалификацию?
  • Если бы вы в настоящий момент занимались поиском нового места работы, выбрали бы нашу организацию?
  • Удовлетворены ли вы состоянием того оборудования, на котором вам приходится работать?
  • Как вы можете охарактеризовать отношения с вашим непосредственным боссом?
  • Вас устраивает межличностное общение в коллективе?
  • Как бы вы могли охарактеризовать своих коллег?
  • Как вы оцениваете социально-психологический климат трудового коллектива, в котором работаете (доверительный, дружеский, напряженный, отвратительный)?
  • Какой объем ежедневной работы вам приходится выполнять? Он вам по силам?
  • Вас устраивает оплата вашего труда?
  • Вам приходится оставаться работать в нерабочее время (в силу того, что не успеваете все сделать в рабочие часы)?
  • Что бы вы хотели изменить в процессе своей деятельности?
  • Возникают ли в коллективе конфликтные ситуации и как часто?
  • Можете ли вы назвать своих коллег людьми ответственными и профессионалами своего дела?

Существует ряд косвенных признаков, определяющих психологический климат:

  • производительность труда;
  • количество допущенных прогулов и опозданий;
  • качество производимого продукта;
  • «текучка» кадров;
  • поддержание оборудования в хорошем техническом состоянии;
  • насколько четко соблюдаются сроки выполнения работ;
  • частота незапланированных перерывов в ходе рабочего процесса;
  • количество претензионных жалоб со стороны клиентов.

Благоприятный психоклимат

Критерии благоприятного психологического климата в коллективе:

  • Оптимизм и уверенность «в будущем», которые испытывают все сотрудники.
  • Радость коммутировать друг с другом.
  • Доверительные отношения между сотрудниками, которые не исключают требовательности по отношению друг к другу.
  • Удовлетворенность тем, что работаешь в данном коллективе.
  • Наличие чувства комфортности и защищенности.
  • Уважительное и справедливое отношение ко всем участникам трудового процесса.
  • Приветствуются и поощряются трудолюбие, бескорыстие и честность.
  • Наличие взаимовыручки.
  • Полная информированность сотрудников о намеченных целях и способах их выполнения.
  • У сотрудников сохраняется лояльное отношение к руководству компании и к предприятию в целом.
  • Благоприятный психологический климат в коллективе выражается в том, что все участники трудового процесса не только работают вместе с удовольствием, но и отдыхают тоже.
  • Руководство не «давит» на подчиненных и оставляет за ними право принимать важные для деятельности той или иной группы решения.
  • Новых работников позитивно встречают в коллективе.
  • Свободомыслие. Сотрудники не испытывают никакого страха при высказывании своих мнений по тому или иному вопросу (включая критику по поводу деловых качеств коллег).
  • Существует возможность интеллектуального и профессионального роста, а также дается возможность проявлять свой творческий потенциал.
  • Каждый работник готов в полной мере нести ответственность за проделанную работу.
  • Успех и неудачи разделяются всеми сотрудниками.
  • Каждый работник с радостью вносит свой личный вклад в общее дело.
  • Возможность совершать ошибки, не испытывая при этом страха наказания.

Психоклимат, отличающийся неблагоприятностью

Критерии неблагоприятного психологического климата в коллективе диаметрально противоположны тому, о чем было выше изложено, поэтому нет смысла их все опять перечислять.

Порой неблагоприятная обстановка может распространяться не на всех членов коллектива, а касаться отдельных сотрудников, которых постоянно критикуют и высмеивают за их оплошности в работе. Только в силах руководителя изменить подобную ситуацию в лучшую сторону. Он может провести беседу с каждым из членов противоборствующих сторон. В крайнем случае, для того чтобы оздоровить обстановку и вывести предприятие на новый уровень развития, может предложить главным «баламутам» уволиться по собственному желанию. Очень часто можно наблюдать подобный психологический климат в педагогическом коллективе, 99,9 % состава которого представляют женщины.

Формирование благоприятного психоклимата в коллективе

Что можно сделать руководителю для улучшения атмосферы в коллективе:

  • Прежде всего необходимо попытаться устранить негативные факторы и обязательно провести определенную работу с «возмутителями спокойствия».
  • Проанализировать сложившуюся обстановку, наблюдая за коллективом и сопоставляя такие показатели, как производительность труда, текучесть кадров, количество допущенных прогулов и опозданий, а также претензионных жалоб.
  • Оценив все показатели, разработать стратегию и тактику по формированию социально-психологического климата в коллективе, чтобы он стал вполне благоприятным для выполнения поставленных целей и задач.
  • Сделать правильный подбор руководителей групп и подразделений (с таким расчетом, чтобы на одного из них приходилось порядка 6-8 подчиненных). Постоянно направлять их на аттестацию и дополнительное обучение.
  • Можно провести анкетирование с перечнем вопросов, которые были приведены выше.

На заметку! Опрос должен быть проведен исключительно на условиях анонимности. Если этого не будет сделано, то ручаться, что ответы будут отражать истинное положение дел, нельзя.

  • Иногда есть смысл пересмотреть стиль руководства.
  • Тренинги, деловые игры и совместный отдых (например, корпоративные вечеринки, поздравления сотрудников с днями рождения) могут способствовать формированию психологического климата в коллективе, который будет отличаться позитивным характером.
  • Не стоит «сбрасывать со счетов» эффективность такого способа, как поощрение сотрудников.
  • Стараться постоянно подстраивать методы управления коллективом под конкретные условия и обстоятельства.
  • Необходимо грамотно разграничить права сотрудников и их служебные обязанности.
  • В коллективе не должно быть переизбытка персонала, но и вакантных мест тоже не должно наблюдаться. В противном случае велика доля конфликтных ситуаций, так как существует опасность неравномерной трудовой загруженности работающих сотрудников.
  • Выказывать всяческую поддержку, уважение и доверие тем активным работникам, которые не первый год уже трудятся в компании и пользуются заслуженным авторитетом среди своих коллег.
  • Своевременно выявлять, разрешать и предотвращать любые конфликтные ситуации.
  • В случае необходимости воспользоваться услугами психолога, работающего на штатной основе или привлеченного на время.

Если все эти мероприятия будут осуществлены, то любой руководитель может смело надеяться, что в его коллективе работают сплоченные люди, которые довольны «всем и вся».

Социально-психологический климат: диагностика и формирование

Консультантам, работающим в сфере менеджмент-консалтинга, хорошо известно, что наиболее частой причиной внезапного падения производственных и коммерческих показателей фирмы является ухудшение социально-психологического климата организации в целом или в отдельных ее подразделениях. Зачастую резкое изменение социально-психологического климата связано со сменой руководства. Новый начальник приходит со своим пониманием «правильных» отношений в коллективе и активно начинает внедрять их в жизнь. Последствия часто бывают плачевны: старые традиции, правила, наработанные отношения рушатся, а новые — не приживаются. Как итог — падение заинтересованности в результатах деятельности, повышение текучести кадров, снижение мотивации и т. п.

Изменения социально-психологического климата могут быть не так кардинальны. Однако кадровик-профессионал всегда помнит о необходимости периодического мониторинга социально-психологического климата во всех подразделениях организации — как ключевых, так и второстепенных.

Социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.

Межличностные отношения — это система установок, ориентаций и ожиданий членов группы относительно друг друга. Межличностные отношения обусловлены содержанием и организацией совместной деятельности, а также ценностями, на которых основывается общение людей. Совместная деятельность любой организации связана с решением определенной задачи (производственной, научной, коммерческой) и наличием у ее участников единой цели.

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность — один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными — уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Ответственность — контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость — определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.

Социально-психологический климат в подразделении во многом зависит от уровня совместимости и сработанности членов группы. Совместимость и сработанность определяют степень взаимосвязанности и взаимозависимости сотрудников. Эффективно работающая группа — группа психологически целостная. Вместо множества «Я» возникает понятие «МЫ». Мнения, оценки, чувства и поступки отдельных «Я» сближаются; появляются общие интересы и ценности; взаимодополняются интеллектуальные и личностные особенности. Совместно выполняя задания, решая проблемы, люди вырабатывают специфические, только для этой группы присущие способы регуляции познавательных и эмоциональных процессов, стратегии поведения, общий для группы стиль деятельности. В таких коллективах между людьми происходит обмен опытом, перенимается стиль поведения, расширяется набор индивидуальных возможностей, развиваются способность, желание и умение соотносить свои цели и действия с целями и действиями других людей. На определенном этапе взаимодействия сотрудников коллектив может добиться оптимальной совместимости и сработанности.

Особенности психологического климата в подразделениях влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации. С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всех подразделениях организации — насущная задача каждого кадровика. Мы предлагаем Вам три методики, которые позволяют исследовать основные показатели социально-психологического климата в подразделении. Они достаточно просты в проведении и обработке результатов, экономны по времени, однако позволяют эффективно диагностировать особенности психологического климата и предпринимать соответствующие мероприятия по его оптимизации.

Методики для изучения
социально-психологического климата трудового коллектива

Методика выявления степени интеграции

«СПСК» — социально-психологическая самооценка коллектива (методика О. Немова)

Экспресс-методика оценки
социально-психологического климата в трудовом коллективе

Васильченко Ольга, Справочник кадровика

Как улучшить социально-психологический климат в коллективе: работающие инструменты

Тяжелая атмосфера в коллективе, руководитель не предоставлял обратную связь по результатам работы, не было  взаимопонимания с коллегами, плохие условия работы, не было четкости в поставленных задачах, непонятная система мотивации – такие причины увольнения с предыдущего места работы называют многие кандидаты, приходящие на собеседования. Все это говорит о неблагоприятном психологическом климате в данных компаниях.

Социально-психологический климат – один из элементов корпоративной культуры. У каждой компании есть своя внутренняя атмосфера, которая придает этой компании неповторимую индивидуальность, собственный стиль и влияет как на конкретного человека, так и на весь коллектив в целом. Сильная корпоративная культура невозможна без благоприятного СПК.

Основной задачей любого руководителя является создание положительной атмосферы в коллективе. Рассмотрим, как может проявляться благоприятный социально-психологический климат в компании.

Признаки положительного социально-психологического климата

1. Отношение компании (в лице собственника, топ-менеджеров) к коллективу:

  • доверие к своим сотрудникам
  • уважение к личности каждого сотрудника
  • обеспечение сотрудникам чувства защищенности, безопасности, комфорта
  • обеспечение справедливой конкурентоспособной заработной платы, социального пакета
  • предоставление возможности профессионального и карьерного развития
  • «прививание» коллективу положительных привычек, традиций, настроений
  • донесение сотрудникам правдивой и полной информации о задачах и проблемах
  • предоставление конструктивной обратной связи по итогам работы
  • развитие общественной активности
  • предоставление возможности высказывать свое мнение
  • внимательность в решении персональных вопросов сотрудников
  • топ-менеджеры занимают роли лидеров в команде

2. Отношение сотрудников к компании. Сотрудники:

  • переживают за общий результат
  • качественно выполняют свою работу
  • бережно относятся к имуществу компании
  • эмоционально вовлечены в работу
  • берут на себя ответственность за состояние дел в компании
  • удовлетворены условиями труда, системой материальной и нематериальной мотивации, режимом и характером работы
  • хорошо знают свои обязанности
  • верят в продукт/услугу компании
  • если необходимо, берут на себя руководство коллективом
  • поддерживают сложившиеся в коллективе традиции
  • оптимистически настроены
  • гордятся своими достижениями и достижениями компании

3. Отношение сотрудников друг к другу. Сотрудники:

  • доверяют друг другу
  • требовательно относятся к коллегам в рабочих вопросах
  • уважительно относятся ко всем сотрудникам
  • помогают новичкам быстрее влиться в коллектив
  • поддерживают установленные правила и нормы
  • радуются успехам друг друга
  • тактично ведут себя друг с другом

Читайте еще: Сторителлинг как важная составляющая бренда работодателя

Неблагоприятный социально-психологический климат формируется когда снижается уровень доверия в организации.

Признаки негативного социально-психологического климата

В поведении руководства можно наблюдать такие тенденции:

  • создается и поддерживается атмосфера страха
  • предложения работников не берутся во внимание
  • работники воспринимаются как «винтики» в системе
  • используется неконструктивная критика в адрес работников при всем коллективе
  • работа не ценится, отсутствует адекватная система мотивации
  • поощряются сплетни, слухи
  • увольнение работников происходит без разбора реальной картины
  • предъявляются нереалистичные требования к работникам
  • в проблемной ситуации ищут не решение вопроса, а виновных

Как результат, в организации с неблагоприятным социально-психологическим климатом можно наблюдать такие проявления:

  • качество продукции снижается
  • увеличивается процент увольнений высококлассных специалистов
  • много прогулов, больничных
  • обращение с оборудованием, инвентарем компании небрежное
  • работники подавлены, негативно настроены
  • частые перерывы в работе
  • нарушение планов выполнения работы
  • люди не заинтересованы в качестве своей работы
  • у работников нет индивидуальных планов развития или программы по повышению квалификации
  • работники ходят на собеседования в другие компании

Читайте еще: Бренд роботодавця в об’єктиві соцмереж: 7 ключових тачпоінтів

Как улучшить СПК компании

Также как и корпоративная культура, атмосфера в коллективе во многом зависит от действий собственника (или его представителя) и топ-менеджеров компании.  Например:

  1. Вести себя честно по отношению к сотрудникам и клиентам. Нельзя требовать от работников честного поведения, если сама компания непорядочно относится к своим сотрудникам и клиентам.
  2. Обещать только то, что можешь выполнить. Лучше пообещать меньше, а дать больше, чем обмануть надежды человека.
  3. Самому придерживаться правил, принятых в компании. Как правило в компаниях с благоприятным СПК правила одинаковы для всех, и для собственников в том числе.
  4. Создавать справедливую систему мотивации персонала. В компании не должно быть любимчиков и аутсайдеров.
  5. Соблюдать нравственные нормы и требования законов.
  6. Предоставлять качественную обратную связь.
  7. Информировать подчиненных о достигнутых результатах. Для этого проводить собрания/митинги/планерки.
  8. Регулярно сообщать работникам о принятых руководством компании важных решениях.
  9. Делать свои действия понятными и обоснованными.
  10. Проявлять искренний интерес к предложениям работников.
  11. Создавать и поддерживать атмосферу взаимоуважения.
  12. Показывать перспективы компании на рынке, ее будущее. Особенно важно в период сложной ситуации в обществе, как экономической, так и политической, когда уровень тревожности людей возрастает.
  13. Обеспечить хорошие санитарно-гигиенические условия труда. Тусклое освещение, непрерывный шум, жара или, наоборот, холод, отсутствие условий для обеда могут раздражать работников, что может негативно повлиять на атмосферу в коллективе.
  14. Выявить еще не этапе собеседования привлекательна ли будущая работа для кандидата: будет ли она для работника творческой, разнообразной, интересной, насколько отвечает его ожиданиям в финансовом плане, в осуществлении его профессионального или карьерного развития, раскрытия потенциала.
  15. Четко распределить профессиональные обязанности работников и зоны их ответственности.
  16. Предоставлять сотрудникам точные данные по важному для них вопросу. Это убережет компанию от сплетен и двоякого понимания информации.
  17. Выбирать приемлемый для данной компании стиль руководства. Например, демократический стиль вносит доверительность, дружественность во взаимоотношения, дает возможность участвовать всем членам коллектива в решении рабочих вопросов, авторитарный стиль будет оправдан в спорте, армии, полиции, в ситуациях, где очень велика цена ошибки (хирургия, фармацевтика и т. д.), в креативных компаниях, в которых все сотрудники – высококлассные специалисты, хорошо себя зарекомендовал либеральный стиль руководства.

Если вы заинтересованы в том, чтобы в вашей компании работали лояльные, ответственные за результаты, положительно настроенные сотрудники, управляйте созданием и поддержкой благоприятной атмосферы в коллективе, своим настроением, деятельностью показывайте достойный пример.

Надежда Березовая, HR-консультант, сертифицированный коуч, преподаватель курсов HRM

Статья 15. Морально-психологический климат в коллективе / КонсультантПлюс

1. Руководитель и сотрудники обязаны поддерживать благоприятный морально-психологический климат в служебном коллективе, выражающийся в позитивном эмоционально-нравственном состоянии, высоком моральном духе сотрудников, их отношении к нравственным ценностям и степени мотивационной готовности к выполнению оперативно-служебных задач.

2. Благоприятный морально-психологический климат в служебном коллективе характеризуется:

правильным пониманием сотрудниками целей деятельности органов внутренних дел и своего подразделения;

способностью и готовностью совместными усилиями добиваться выполнения поставленных задач;

степенью комфортности работы, социального самочувствия коллектива;

уровнем развития взаимоотношений, основанных на честности и принципиальности в сочетании с товарищеской взаимопомощью и уважением;

позитивными служебными традициями, сплачивающими коллектив.

3. В целях поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе к сотруднику следует:

способствовать установлению в коллективе деловых, товарищеских взаимоотношений;

поддерживать обстановку взаимной требовательности и нетерпимости к нарушениям служебной дисциплины и законности;

соблюдать субординацию, быть исполнительным, беспрекословно выполнять приказы и распоряжения, проявляя разумную инициативу, точно и в срок докладывать руководству об их исполнении;

обладать морально-психологической устойчивостью, выдержанностью, быть ответственным за свои поступки и слова;

оказывать всемерное содействие руководству в мобилизации личного состава подразделения на выполнение оперативно-служебных задач;

принимать активное участие в работе общественных формирований сотрудников, критично и справедливо оценивая проступки сослуживцев.

4. Для сотрудника недопустимы действия, способные причинить вред морально-психологическому климату в коллективе, включая:

обсуждение приказов, решений и действий старших начальников, реализуемых в пределах их полномочий;

распространение слухов, сплетен и другой непроверенной информации сомнительного характера;

предвзятое и необъективное отношение к коллегам;

заискивание перед начальниками;

претензии на особое отношение к себе и незаслуженные привилегии;

обещания, выполнение которых находится под сомнением;

проявления лести, лицемерия, назойливости, лжи и лукавства;

преувеличение своей значимости и профессиональных возможностей.

Открыть полный текст документа

Социально психологический климат в коллективе: что это такое, понятие, создание благоприятной атмосферы на работе, советы специалистов

Психология изучает внутренние качества человека и по отношению к среде обитания. Социально-психологический климат в коллективе — это среда, в которой человек остается надолго. Концепция объединяет такие факторы, как настроение, отношения, способы взаимодействия в коллективе: взаимоотношения, наличие группы, разделяющей интересы, общая атмосфера. Каждое микрообщество сказывается на внутренних постоях человека, способствуя созданию его психического состояния.

Характеристика термина

Каждая личность, взаимодействующая с другими людьми, создает объективное и субъективное отражение ситуации. К объективным обстановкам относится осознание общественных связей: иерархия, задачи отдельного представителя социума, уровень ответственности. Социально-психологический климат в коллективе — это субъективное понятие, зависящее от ряда факторов, среди которых:

  • стиль группового взаимодействия;
  • восприятие насущных работ, способы достижения конкретных целей;
  • уровень сложность представленных задач;
  • степень эмоциональной стабильности членов коллектива;
  • совместимость представителей команды в отношении психологических качеств;
  • обычаи, дела, общие мышления.

Психологи классифицируют 2 компонента концепции социально-психологического климата:

  1. Социальный аспект. Межличностные отношения в профессиональной области, трудность работы, схема поощрений и наказаний.
  2. Моральный аспект. Консонанс нравственных норм, групповой общности, возможности неформальной коммуникации, командных отношений.

От комбинации указанных компонентов зависит общий климат, его воздействие на представителей команды. Ввиду сочетания субъективных восприятий, он подвержен влиянию — изменению, совершенствованию.

Формирование позитивной атмосферы

Положительный морально-психологический климат — это первостепенный фактор результативной работы, достижения коллективных целей. Чем более благоприятный микроклимат, тем интереснее деятельность, выполнение текущих заданий, совместное времяпрепровождение.

В таблице представлены типичные качества командного духа.

Благоприятный климатНеблагоприятный климат
Оптимистические взглядыПессимистические взгляды
Дружественные отношенияАгрессивный настрой
БезмятежностьНапряжение
Взаимная открытость, готовность к взаимной помощиПрохладные взаимные отношения
Адекватные критерии к выполнению текущей работыПерманентные опасения по поводу наказания
Чувство поддержкиСкрытность, подозрительность
Свобода в общенииКонфликты, жалобы, обидчивость

Качество социально-психологического климата основывается на свойствах отдельного представителя группы, состоянии его нервной системы, отношении к окружающим. Чем больше в команде людей, склонных к оказанию помощи, дружественных, надежных, тем приятнее атмосфера. Всегда в коллективе имеется определенный процент негативных личностей. Но от их процентного соотношения зависит качество взаимного сотрудничества.

Положительные отношения — это здоровая рабочая среда. Она воздействует на следующие факторы:

  • рабочая производительность;
  • успех в достижении коллективных целей;
  • безопасность рабочей обстановки;
  • эффективность отдельного представителя команды.

Факторы, влияющие на коллективный социально-психологический климат

Выделяется 2 группы факторов, от которых зависит психологический климат в коллективе.

Личные

Уровень индивидуальной внутренней атмосферы в компании обусловлен внутренним состоянием работника. Речь идет не исключительно о рабочих принципах.

Удовлетворенность насущными заданиями

В то время как одним сотрудникам для надлежащей производительности требуется постоянная смена направлений деятельности, многозадачность, другие отдают предпочтение однообразной занятости. Для них типична усидчивость, способность выполнять одну работу на протяжении длительного времени. Цели, подходящие определенному типу личности, повышают энтузиазм сотрудников, улучшают настроение, необходимое для продуктивной работы и получения удовольствия от нее. А психологический климат прямо ассоциируется с внутренней позицией его участников.

Возможность карьерного роста

Отношение человека в работе зависит от наличия соответствующего вознаграждения за качественную работу, как и соразмерных взысканий за нереализованные задания. Немногие люди отрекутся от награды, не примут признательности руководителей, других сотрудников за отличную работу.

Первостепенные компоненты положительного подхода к работе, надлежащего социально- и морально-психологического климата в коллективе включают:

  • предоставление отдыха в положенный срок;
  • право на отгул без удерживания заработной платы в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств;
  • потенциальность приобретения важных навыков на бесплатных курсах.

Удобство в трудовой обстановке

В то время как экстраверты предпочитают всегда быть в фокусе внимания, интровертам требуется личная зона, отдельная местность или кабинет, т. к. они неспособны эффективно работать в офисной суете. При учете этих индивидуальных потребностей производительность человека повышается. Не менее важно наличие необходимых для работы вещей: от письменных аксессуаров до техники, спецтехники. На эффективность труда влияют также такие факторы, как:

  • температура воздуха, влажность в помещении;
  • уровень шума.

От этих показателей зависит настрой человека. Чем лучше удовлетворяются потребности на трудовом месте, тем легче ему реализовать свои постоянные профессиональные обязанности, следовательно, тем лучше качество коллективного психологического климата.

Условия отдыха

Этот пункт включает следование трудовому графику, отсутствию избыточных рабочих часов или как альтернатива надлежащее вознаграждение за сверхурочную работу. У работника, способного планировать отдых, досуг, не беспокоясь о необходимости задержек на работе, создается позитивное отношение к компании. Следовательно, почитание права на личное время — это также важный фактор становления положительного социально-психологического климата коллектива.

Семейная обстановка

Отрицательные эмоции часто «приходят» с индивидом домой с работы. Но этот процесс происходит также наоборот. Неблагоприятная психологическая обстановка дома, отсутствие шанса расслабиться, провести время с семьей, вынужденная изоляция — это факторы, не только портящие настроение, но также снижающие рабочую производительность. Подсознательно человек кладет вину за неудовлетворенность своей личной жизнью на других сотрудников, сообразно к ним относясь. Степень комфорта социально-психологического климата коллектива падает. Оказать воздействие на этот пункт сложно. Он зависит от конкретных обстоятельств, восприятий человека. Но как руководство организации, так и другие сотрудники могут поддержать его подходящими словами, мотивируя на производительную деятельность.

Общие

Общие обстоятельства, формирующие психологический климат в коллективе, ассоциируются с рабочим окружением, методами взаимодействия, характером участников профессиональной команды.

Психологическая коллегиальность сотрудников

На этот фактор воздействуют личностные отношения внутри группы. Количество общих черт, точек зрения у участников команды пропорционально успешности конечного результата. Другими словами, коллегиальность — это сходство мнений, взглядов. В крупной компании невозможно достичь единства всех сотрудников. Но для здорового социально-психологического климата это и не требуется. В этом случае достаточно нравственной совместимости членов команды в рамках отдельного офиса. Совместимые сотрудники поддерживают уверенность друг друга, готовы к компромиссным решениям; они работают быстро, слаженно. Следовательно, поставленные цели достигаются более эффективно, что повышает успешность конечного результата.

Гармония

Этот фактор зависит от отношений сотрудников в рамках имеющихся задач. В гармоничной дружной команде работа выполняется конвейерным методом: одна операция следует за другой, основываясь на строгом порядке, укладываясь в поставленные временные рамки. Компетентность всех сотрудников в деловых аспектах — это первостепенный фактор создания здоровой атмосферы. Позитивный социально-психологический климат — это среда, формирующаяся только в организации, работники которой не разочаровывают друг друга.

Сплоченность

Этот пункт определяется 4-мя факторами:

  • восприятие лидера команды;
  • взаимное доверие;
  • осознание важности индивидуального вложения в общее дело;
  • стаж сотрудничества.

В этом отношении психологический климат — это среда, зависящая от личностных свойств индивидуального члена команды. Они включают:

  • уровень эмпатии;
  • умение отстаивать общее дело;
  • интерес к работе;
  • теплое восприятие сотрудников;
  • открытость.
Природа общения

Сотрудникам организации приходится применять вербальное, т. е. устное общение. Слово — это инструмент, от которого зависит формирование психологического климата. Научиться искусству вербального общения можно с помощью специалиста-психолога. Он поможет создать положительные отношения с окружающими, обучит приемам сбалансированного личностного развития.

Фундамент правильной коммуникации, относящейся к понятию социально-психологического климата:

  • коммуникабельность;
  • надлежащая самооценка;
  • способность правильно выражать свое мнение;
  • восприятие критики;
  • способность проникаться настроением партнера.

Обладать способностью к общению на наивысшем уровне — это не обязанность каждого члена команды. Коллективный психологический климат создадут несколько лидеров (их количество определяется размером рабочей команды). Остальные участники просто поддержат сформированные постои общения. Часто «неприметный» работник настолько хорошо понимает указания руководителя, что выполняет поставленные задачи лучше другие сотрудников. Следовательно, он держит команду, является ее незаменимым участником, невзирая на мнимую отрешенность.

При необходимости обучиться навыкам активной коммуникации, важной для социально-психологического климата, человеку помогут консультации психолога. Но скромность — не всегда является характерной чертой человека. Иногда ее причина кроется в проблемах с общением. Они решаются посредством целенаправленных упражнений, проводимых с психологом.

Формирование положительного коллективного психологического климата

Важность коллективного социально-психологического климата ясна. Западные страны осознали это более века назад, начав применять методы отбора штата, объединения существующей команды. В нашей стране трудно добиться здоровой рабочей обстановки путем выбора совместимых работников. Коллектив составляется исключительно в соответствии с профессиональными навыками, необходимыми для выполнения работы. Акцент редко делается на совместимости, характерных чертах членов команды.

Но улучшить командный морально-психологический климат реально. Этому поспособствует ряд приемов, ориентированных как на групповую работу, так и на корректировку поведенческих свойств отдельных ее участников.

Работа с командой

Эта методика основана на следующих факторах.

Создание команды на основе совместимости ее участников

Иногда повысить производительность, качество выполняемой работы можно путем замены работников местами.

Пример. В торговой сети несколько точек не достигли поставленного плана. Менеджер обнаружил, что некоторые продавцы не ладили с остальной частью команды. После определения необходимостей каждого работник, сотрудники были поменяны местами. Спустя месяц план был выполнение всеми торговыми пунктами.

Определение целей для команды

Обычно речь идет об упомянутом выше плане, скорости производства, улучшение качества конечного результата. Общая цель объединяет участников группы, способствует акцентированию внимания на задаче, выявлению работников, ухудшающих социально-психологический климат команды.

Пример. Администрация компании акцентировала внимание на задачах, целях. При оценке достижений было замечено, что некоторые должности не были вовлечены в достижение цели, следовательно, не нужны. Их недостаточное участие в деле сказывалось на психологическом состоянии команды. В результате сокращения улучшилась рабочая производительность, психологический климат.

Обеспечение комфорта на рабочем месте

Уровень комфорта рабочего места пропорционален психологической среде организации.

Пример. Для побуждения интереса к работе руководство отправило сотрудников на бесплатные курсы повышения профессионализма. Благодаря вдохновению, обеспеченному полученными знаниями, команда на протяжении месяца улучшила производительность всей компании.

Личностная работа с участниками команды

Этот этап состоит из ряда аспектов:

  • определение индивидуальных пожеланий от сотрудника;
  • неодобрение сплетничающих работников, подрывающих психологический климат;
  • поощрение позитивных, честных, авторитетных участников команды.

Обстановка в каждой компании, где отсутствует частая смена кадров (т. е. люди сотрудничают продолжительно), подобна семейной. Важно, чтобы разногласия, отличные взгляды на реализацию задач, являющиеся нормой, не стали «скелетом» команды. Чем больше напряженности, тем хуже микроклимат в группе.

При отсутствии действий, направленных на исправление ситуации, столкновение в рамках команды станет причиной падения производительности, мотивации. Для сохранения ценного персонала руководство должно своевременно выявлять проблемы, решать их. Тимбилдинг (team-building) — это термин, означающий одну из действенных методик улучшения психологической обстановки. Он объединяет тренинги, общение руководства с командой, другие мероприятия.

Сплоченной рабочей группе, участники которой довольны взаимоотношениями, условиями труда и отдыха, совместная деятельность доставляет удовольствие. Каждый член профессиональной команды — это ценный кадр, формирующий микроклимат.

ВАЖНО! Статья информационного характера! Перед применением необходимо проконсультироваться со специалистом.

Психологический климат в коллективе

Условия работы в коллективе имеют огромное влияние на продуктивность, успешность взаимодействия, удовлетворенность рабочим процессом и его результатами. Помимо факторов прямого влияния, таких как уровень заработной платы, географическое положение, комфорт на рабочем месте и т. Д., Существуют также факторы косвенного влияния. Социально-психологический климат (СПК) в коллективе — одно из них.

Что касается социально-психологического климата в коллективе, то здесь обычно подразумевается определенный набор характеристик.Например, он включает в себя совокупность всех социально-психологических установок группы, то есть характеристик, связанных с эмоциональными факторами, уровнем конфликта, распределением ролей и т. Д. Другой важной частью SPC является доминирующее психологическое настроение человека. группа, которой свойственна стабильность. Модели взаимоотношений и определяющие характеристики состояния коллектива квалифицируются как отдельные компоненты социально-психологического климата в коллективе.

На практике косвенными показателями атмосферы в группе являются: уровень текучести кадров и производительности труда, соблюдение режима работы, количество претензий и жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов и т. Д.

В современной бизнес-среде нормализация SPC в команде — одна из первоочередных задач менеджмента. Благоприятный психологический климат в коллективе положительно влияет на большинство показателей бизнеса, стимулирует формирование организационной культуры и положительно влияет на вовлеченность сотрудников.

Изучение психологического климата в коллективе тесно связано с оценкой персонала в целом и изучением систем управления. Оценка персонала часто бывает неполной без измерения показателей социально-психологического климата, поскольку эмоциональные характеристики чрезвычайно важны в процессе формирования корпоративной среды.

В дополнение к стандартному набору инструментов — анкетам, интервью и фокус-группам — методы исследования SPC имеют в своем арсенале такие приемы, как экспериментирование, наблюдение и моделирование. Эти методы часто сочетаются, чтобы получить более полное представление о состоянии социально-психологического климата в коллективе.

Роль психологического климата в коллективе трудно переоценить. Полноценное его изучение позволяет менеджерам получить ценную информацию, которая поможет им принимать взвешенные управленческие решения.Кроме того, социально-психологический климат в коллективе напрямую влияет на эффективность бизнеса, продуктивность сотрудников и т. Д.

Обзор теории и исследований

Работа над проектами в глобальных виртуальных командах стала нормой в современном мире. Вначале такие команды использовались для повышения производительности и эффективности фирм; однако со временем мы поняли, что эта организационная форма не является устойчивой без учета благополучия глобальных виртуальных команд (GVT).Отношения, которые члены таких команд формируют и развивают с течением времени, имеют решающее значение для их благополучия. Многие исследования были сосредоточены на связи между отношениями и результатами деятельности фирмы, в то время как другие были сосредоточены на отдельных аспектах, таких как роль доверия в отношениях. В большинстве этих исследований использовался подход «вход-процесс-результат». Это исследование занимает критическую позицию по отношению к общепринятому взгляду на модели «вход-процесс-результат», утверждая, что, прежде чем мы приступим к подходу с единственной переменной, мы должны оценить то, что мы знаем о процессах развития отношений и о том, как они разворачиваются в GVT.Для достижения этой цели исследователь проследил за рядом GVT от их формирования до распада, чтобы выявить, как процессы развития отношений разворачиваются в GVT. Это исследование применяет философию интерпретации через осмысленную перспективу и использует повествования для построения объяснений на индивидуальном уровне процессов развития отношений. Для дальнейшего объяснения этих процессов на групповом уровне использовались типы процессов жизненного цикла, телеологические, диалектические и эволюционные. Вышеупомянутые методология и методы были применены к эмпирическим данным, собранным из GVT, которые состояли из студенческих команд.Эти люди прошли обучение по программам магистратуры и бизнес-образования в различных университетах четырех европейских стран и представляли более 11 национальностей. Члены этих команд ранее не общались. Большая часть качественных данных, собранных из этих GVT, была в форме индивидуальных размышлений о действиях, предпринятых командами, взаимодействиях в классе, качественной обратной связи от инструкторов о выполнении задач GVT и неформальных обсуждениях с участниками исследования.Отношения между членами GVT динамичны и представляют собой сочетание плавных процессов, разворачивающихся на нескольких уровнях. Эти процессы управляются виртуальным общением, с помощью которого GVT пытаются реализовать проекты. Хотя проекты и общение влияют на процессы развития отношений, они также создают командный климат, который влияет на эти процессы. Это исследование предлагает три тезиса для объяснения процессов развития отношений в GVT. Эти тезисы основаны на том факте, что люди в GVT — это не просто ресурсы, а способные и сложные человеческие существа.Их осмысление событий приводит к разыгрыванию социальных структур и общих пониманий, которые, в свою очередь, способствуют формированию и развитию отношений. «Организационный тезис» развития отношений показывает, что три аспекта (задача, общение и командный климат) взаимосвязаны, и поэтому они влияют друг на друга и находятся под их влиянием. Это означает, что люди, ответственные за надзор за работой GVT, должны сначала реализовать основные структурные элементы задачи и коммуникации.Повторяющиеся адаптивные действия и будущие взаимодействия, относящиеся к задачам, общению и командному климату, затем определяют траекторию процессов развития отношений. «Тезис о восприятии, взаимодействии и размышлении» предполагает, что эти три основных измерения работают динамически для создания множества результатов, включая процессы развития отношений. Эти измерения включают индивидуальное восприятие, взаимодействие с другими членами команды и процессы саморефлексии, относящиеся к работе над проектом, на основе инструментов, используемых для создания виртуальной среды.Каждое измерение управляет восприятием и взаимодействием на разных уровнях, формируя индивидуальные модели мышления и групповую динамику, пока члены команды работают вместе. Индивидуальное восприятие способствует пониманию задач и других членов команды. Эти индивидуальные представления в сочетании с восприятием взаимодействий другими людьми создают общее пространство, основанное на общих представлениях. Эти общие представления помогают превратить личное значение в значение на уровне команды. Совместное восприятие на уровне группы и фактическое выполнение задач создают командный климат, способствующий дальнейшему развитию процессов взаимоотношений.Тезис о психологической безопасности утверждает, что люди в GVT изначально воспринимают процессы развития отношений через свое социокультурное происхождение. Из-за постоянного взаимодействия с другими со временем психологическая безопасность становится сущностью, отвечающей за командный климат. Все одновременно взаимодействуют с технологиями и друг с другом, и это взаимодействие человека и технологии способствует формированию командного климата, который порождает процессы развития отношений. Обеспечение психологически безопасной среды во время этих сложных взаимодействий позволяет GVT развивать позитивные отношения.

Психологическая безопасность и развитие лидерских качеств

Когда сотрудники чувствуют себя комфортно, обращаясь за помощью, делитесь предложениями в неформальной обстановке или бросая вызов существующему положению вещей, не опасаясь негативных социальных последствий, организации с большей вероятностью будут быстро внедрять инновации, раскрывать преимущества разнообразия и хорошо адаптироваться к изменениям — все возможности, которые только выросли в значении во время кризиса COVID-19. Тем не менее, глобальный опрос McKinsey, проведенный во время пандемии, подтверждает, что лишь горстка руководителей бизнеса часто демонстрирует положительное поведение, которое может создать такой климат, называемый психологической безопасностью, среди их сотрудников.

Аудио

Послушайте эту статью

Как показывают значительные предшествующие исследования, психологическая безопасность является предшественником адаптивной, инновационной деятельности, которая необходима в сегодняшней быстро меняющейся среде, на индивидуальном, групповом, и организационном уровнях. Например, для успешного создания «сети команд» — гибкой организационной структуры, которая позволяет командам быстро решать проблемы, работая за пределами бюрократических или разрозненных структур, — требуется высокая степень психологической безопасности.

К счастью, наше новейшее исследование показывает, как организации могут способствовать психологической безопасности. Это зависит от лидеров на всех уровнях, которые учатся и демонстрируют определенные лидерские качества, которые помогают их сотрудникам преуспевать. Инвестирование в программы развития лидерских качеств и их расширение может помочь лидерам воплотить такое поведение и, следовательно, обеспечить психологическую безопасность во всей организации.

Рецепт лидерства, способствующий психологической безопасности

Лидеры могут обеспечить психологическую безопасность, создав в своих командах правильный климат, образ мышления и поведение.По нашему опыту, те, кто делает это лучше всего, действуют как катализаторы, расширяя возможности и позволяя другим лидерам в команде — даже тем, у кого нет официальных полномочий, — помогать культивировать психологическую безопасность, моделируя роли и укрепляя поведение, которого они ожидают от остальной части команды.

Наше исследование показывает, что благоприятный командный климат, в котором члены команды ценят вклад друг друга, заботятся о благополучии друг друга и вносят свой вклад в то, как команда выполняет свою работу, является наиболее важным фактором психологической безопасности команды.Задавая тон коллективному климату своими собственными действиями, руководители групп оказывают сильнейшее влияние на психологическую безопасность команды. Более того, создание позитивного командного климата может принести дополнительные дивиденды во время нестабильности. Наше исследование показывает, что позитивный командный климат сильнее влияет на психологическую безопасность в командах, которые испытали большую степень изменений в удаленной работе, чем в тех, которые испытали меньшие изменения во время пандемии COVID-19.Тем не менее, только 43 процента всех респондентов сообщают о позитивном климате в своей команде.

Позитивный командный климат является наиболее важным фактором психологической безопасности и наиболее вероятен, когда лидеры демонстрируют поддерживающее, консультативное поведение, а затем начинают бросать вызов своим командам.

Во время пандемии мы стали свидетелями ускоренного отхода от традиционного командно-административного стиля лидерства, известного как авторитетное лидерство, одного из четырех устоявшихся стилей лидерского поведения, которые мы изучили, чтобы понять, какие из них способствуют созданию позитивного командного климата и психологическая безопасность.Опрос показывает, что авторитетное лидерское поведение руководителей команд наносит ущерб психологической безопасности, в то время как консультативное и поддерживающее поведение лидерства способствует психологической безопасности.

Результаты также показывают, что лидеры могут еще больше повысить психологическую безопасность, обеспечив благоприятный командный климат (Приложение 1). Как консультативное, так и поддерживающее руководство помогают создать позитивный командный климат, хотя в разной степени и посредством различных типов поведения.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

При консультативном лидерстве, которое прямо или косвенно влияет на психологическую безопасность, лидеры консультируются с членами своей команды, запрашивают мнения и рассматривают мнения команды по вопросам, которые их затрагивают. Поддерживающее лидерство имеет косвенное, но все же значительное влияние на психологическую безопасность, помогая создать позитивный командный климат; в нем участвуют руководители, демонстрирующие заботу и поддержку членов команды не только как сотрудников, но и как отдельных лиц.Такое поведение также может побуждать членов команды поддерживать друг друга.

Другой набор лидерских качеств иногда может усилить психологическую безопасность, но только при наличии позитивного командного климата. Этот набор поведения, известный как вызывающее лидерство, побуждает сотрудников делать больше, чем они изначально думали. Сложный лидер просит членов команды пересмотреть предположения о своей работе и о том, как ее можно выполнять, чтобы превзойти ожидания и реализовать свой потенциал.Сложное лидерство ранее было связано с творчеством сотрудников, чувством способности вносить изменения в работе и стремлением учиться и совершенствоваться. Однако результаты опроса показывают, что наибольшая вероятность психологической безопасности возникает, когда руководитель группы сначала создает позитивный командный климат посредством частых поддерживающих и консультативных действий, а затем бросает вызов своей команде; без основы позитивного климата вызывающее поведение не имеет значительного эффекта.По словам Эми Эдмондсон, профессора лидерства и менеджмента Novartis Гарвардской школы бизнеса (интерактивно), опыт сотрудников выглядит по-разному в зависимости от того, как ведут себя их руководители.

Более того, результаты опроса показывают, что климат, способствующий психологической безопасности, начинается на самом верху организации. Мы стремились понять влияние поведения старшего лидера на чувство безопасности сотрудников и обнаружили, что старшие лидеры могут помочь создать культуру инклюзивности, которая способствует положительному лидерскому поведению во всей организации, моделируя это поведение самостоятельно.Лидеры команд с большей вероятностью будут проявлять поддержку, консультации и вызов, если старшие руководители демонстрируют инклюзивность — например, ища мнения, которые могут отличаться от их собственного, и относясь к другим с уважением.

Важность развития лидеров на всех уровнях

Наши результаты показывают, что инвестирование в развитие лидерства в организации — на всех руководящих должностях — является эффективным методом культивирования сочетания лидерского поведения, повышающего психологическую безопасность.Сотрудники, которые сообщают, что их организации вкладывают значительные средства в развитие лидерства, с большей вероятностью также сообщат, что их руководители групп часто демонстрируют консультативное, поддерживающее, а также вызывающее поведение лидерства и . Они также на 64% чаще оценивают высшее руководство как более инклюзивное (Иллюстрация 2). Однако результаты показывают, что эффективность этих программ варьируется в зависимости от навыков, которыми они занимаются.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Переориентировать навыки, полученные в программах лидерства

Организации часто пытаются охватить многие темы в своих программах развития лидерских качеств. Но наши результаты показывают, что сосредоточение внимания на нескольких конкретных навыках и поведении в этих учебных программах может повысить вероятность позитивного лидерского поведения, которое способствует психологической безопасности и, в конечном итоге, хорошей командной работе.Некоторые из навыков, которым чаще всего обучаются в организациях респондентов, например, навыки открытого диалога, которые позволяют лидерам выявлять разногласия и обсуждать напряженность в команде, являются одними из тех, которые наиболее связаны с позитивным лидерским поведением. Однако несколько относительно неиспользованных областей навыков также дают положительные результаты (Иллюстрация 3).

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Два наименее часто используемых навыка в формальных программах предсказывают позитивное лидерство. Обучение спонсорству, т. Е. Позволяющее другим добиваться успеха выше собственного, поддерживает как консультативное, так и вызывающее поведение лидерство, но только 26 процентов респондентов заявили, что их организации включают навыки в программы развития.А развитие ситуативного смирения, к которому, по словам 36 процентов респондентов, обращаются их организации, учит руководителей, как развивать мышление и любопытство на личностный рост. Обращение к этому навыку позволяет прогнозировать, что лидеры проявляют консультативное поведение.

Развитие на высшем уровне не менее важно

Согласно данным, повышение психологической безопасности в масштабе начинается с того, что высшие руководители компаний развивают и воплощают в жизнь лидерские качества, которые они хотят видеть во всей организации.Многие из тех же навыков, которые способствуют позитивному поведению руководителя группы, также могут быть развиты среди старших руководителей, чтобы способствовать инклюзивности. Например, навыки открытого диалога и развитие социальных отношений внутри команд также являются важными наборами навыков для руководителей высшего звена.

Кроме того, на самом верху организации важнее несколько навыков. Ситуационная и культурная осведомленность или понимание того, как убеждения могут развиваться на основе выборочных наблюдений и норм в различных культурах, связаны с инклюзивностью старших руководителей.

Взгляд вперед

Принимая во внимание ускоряющиеся темпы изменений и сбоев, а также потребность в творческих, адаптивных реакциях со стороны команд на всех уровнях, психологическая безопасность важна как никогда. Организации, которые развивают лидерские качества и благоприятную рабочую среду, которые помогают создать психологическую безопасность, могут получить много преимуществ: от улучшенных инноваций, экспериментирования и гибкости до улучшения общего состояния и производительности организации.

Каким бы ясным ни был этот призыв к действию: «Как нам обеспечить психологическую безопасность?» и, более конкретно, «С чего начать?» остаются наиболее частыми вопросами, которые нам задают.Эти результаты исследования показывают, что нельзя тратить время на создание и инвестирование в развитие лидерских качеств в масштабе, чтобы помочь повысить психологическую безопасность. Организации могут начать это делать следующими способами:

  • Выйдите за рамки разовых программ обучения и разверните масштабную систему развития лидерских качеств. Человеческое поведение не так легко изменить в одночасье. Однако слишком часто мы видим, что компании пытаются сделать это, используя только целевые программы обучения. Изменение лидерского поведения в сложной системе на уровне отдельного человека, команды и предприятия начинается с определения четкой стратегии, соответствующей общим устремлениям организации, и исчерпывающего набора возможностей, необходимых для ее достижения.Крайне важно разработать таксономию навыков (например, вести открытый диалог), которая не только поддерживает реализацию общей идентичности организации, но также способствует обучению и росту и применяется непосредственно к повседневной работе людей. С практической точки зрения, в то время как предоставление обучения может быть упорядочено как серия тренингов — и быстро систематизировано и масштабировано для всех лидеров в когорте или функции организации — эти тренинги будут еще более эффективными в сочетании с другими строительными блоками более широкого система обучения, такая как поведенческое подкрепление.Хотя процесс обучения сейчас выглядит совсем иначе, чем до пандемии COVID-19, цифровое обучение предоставляет крупным компаниям больше возможностей для преодоления разрозненности и создания новых связей в организации посредством обучения.
  • Инвестируйте в опыт развития лидерских качеств, который является эмоциональным, сенсорным и создает моменты, которые не могут не радовать. Захватывающий и увлекательный учебный опыт запоминается более четко и на долгое время. Тем не менее, распространенной ошибкой программ обучения является чрезмерное внимание к содержанию, хотя, как правило, не недостаток знаний мешает лидерам полностью реализовать свой потенциал.Поэтому очень важно, чтобы учебные программы побуждали лидеров взаимодействовать и менять свои основные убеждения, предположения и эмоции, чтобы вызвать устойчивые изменения в мышлении. Для этого требуется среда обучения, которая одновременно способствует зачастую уязвимому процессу обучения и при этом грамотно спроектирована. Компании могут начать с облегченного опыта, который подталкивает учащихся к личному самоанализу с помощью целевых вопросов для размышления и небольших интимных бесед. Такая среда может помочь лидерам достичь большего самосознания, вызвать желание дальнейшего роста и, с помощью размышлений и обратной связи, стимулировать коллективный рост и производительность.
  • Создавайте механизмы, позволяющие сделать развитие частью повседневной работы лидеров. Формальное обучение и развитие навыков служат трамплином в контексте реальной работы; самые успешные учебные путешествия объясняются богатым обучением, которое происходит в повседневной работе и общении. Использование обучающих стимулов (то есть ежедневных целевых напоминаний для отдельных лиц) может помочь учащимся преодолеть препятствия и перейти от удержания к применению своих знаний. Параллельно с этим высшее руководство организации должно быть первыми, кто положит реальную работу в основу своего развития, что требует от старших руководителей публично служить образцом для подражания в своих собственных процессах обучения.В этом контексте эволюционировала концепция ролевых моделей; вместо того, чтобы служить образцами для подражания, служащими примерами готового продукта, они становятся примерами незавершенной работы, с высокой степенью уверенности в себе, но с низким уровнем идеальных ответов. Эти примеры становятся сильным сигналом для руководителей всей организации о том, что практиковать, терпеть неудачи и развиваться на работе безопасно.

4 способа улучшить организационный климат

Отличный организационный климат на рабочем месте мотивирует сотрудников, повышает моральный дух, улучшает профиль компании и привлекает новые таланты.Свойства климата могут оказать сильное влияние на все аспекты рабочего места, от производительности до межличностных отношений. В этой статье мы объясним, как вы можете создать отличный организационный климат на рабочем месте, чтобы сделать его более продуктивным и полноценным.

Связано: Руководство по корпоративной культуре

Что такое организационный климат?

Организационный климат — это результат комбинации элементов, которые влияют на то, как члены команды воспринимают свое рабочее место.Деловой климат может зависеть от мотивации, делегирования полномочий, полномочий, обратной связи и отношения. В позитивном организационном климате вы и ваши коллеги можете быть более мотивированными, более продуктивными и иметь более высокий моральный дух. Многие элементы формируют организационный климат на рабочем месте, но некоторые из наиболее важных включают:

  • Доверие на всех уровнях руководства
  • Отношения между людьми и организацией
  • Поддержка и признание упорного труда
  • Пригодность рабочая среда для персонала и задачи, которые они выполняют
  • Структура организации

Оценка этих элементов — первый шаг к улучшению вашего организационного климата и получению выгоды от более сфокусированной и продуктивной команды.

Как улучшить организационный климат

Вы можете узнать, как улучшить организационный климат на рабочем месте, выполнив следующие шаги:

  1. Определите текущий организационный климат.
  2. Повышение осведомленности о миссии компании.
  3. Определите мотивационные факторы.
  4. Улучшение понимания делегирования задач.
  5. Повышение уровня сотрудничества команды.

1. Определите текущий организационный климат

Прежде чем вы начнете улучшать климат на своем рабочем месте, вам необходимо определить его текущее состояние.Отличный способ сделать это — провести опросы сотрудников. Соответствующее исследование может определить, какие факторы вносят положительный вклад, например:

  • Ясность: Все члены команды понимают их ожидания.

  • Стандарты: Цели, поставленные лидером, сложны и реалистичны.

  • Ответственность: Члены группы могут выполнять задачи с минимальным контролем.

  • Гибкость: Правила, процедуры и политика разумны и необходимы.

  • Награды: Члены команды получают надлежащие поощрения и похвалы за свою работу и успех.

  • Приверженность коллективу: Руководители и члены команды испытывают чувство гордости за свою работу и организацию.

Помимо проведения официального опроса, вы также можете получить обратную связь, встретившись с членами команды, чтобы обсудить их роли и то, что они думают о своем положении в организации. Это может дать полезную информацию и указать конкретные шаги, которые необходимо предпринять.

Например, вы можете попытаться реализовать более гибкие политики, чтобы ваша команда чувствовала себя комфортно: разрешите членам команды начинать раньше или заканчивать позже, например, в соответствии с их личным расписанием, или разрешите сотрудникам использовать свои личные устройства для работы, поскольку они могут быть более знакомыми со своими собственными технологиями.

2. Повышение осведомленности о миссии компании

Чтобы укрепить организационный климат на рабочем месте, вы можете повысить осведомленность о миссии, ценностях и видении компании.Понимание миссии компании может помочь сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными в свою работу и повысить их мотивацию. Держите свою команду в курсе ценностей и направления деятельности компании и убедитесь, что они четко понимают, какое место их собственные усилия вписываются в общую миссию компании.

Этого можно добиться, объяснив, как работа каждой роли применяется к проектам организации. Например, даже клерк начального уровня, занимающийся вводом данных, может почувствовать себя более мотивированным, если он поймет, что его работа помогает бизнесу быстро отправить новый продукт получателю, что способствует достижению более крупной цели компании и, в конечном итоге, ее видению.

3. Определите мотивационные факторы

Каждое рабочее место нуждается в положительном подкреплении, которое дает сотрудникам мотивацию, необходимую им для выполнения повседневных задач. Выявление этих элементов и их усиление — один из лучших способов улучшить климат на рабочем месте. Факторы, которые мотивируют сотрудников, включают реалистичные цели, хорошее общение, четкую структуру рабочего места и чувство, что их руководитель ценит их навыки и личные качества.

В некоторых случаях небольшие улучшения могут оказать значительное положительное влияние на моральный дух и мотивацию вашей команды.Простые жесты, такие как предоставление бесплатного кофе или создание комфортной рабочей среды, могут улучшить производительность, а также улучшить организационный климат.

Внедрение официальной системы вознаграждений может стать отличным способом мотивации персонала. Вы можете вознаградить свою команду на основе измеримых показателей эффективности, таких как бонус к заработной плате при достижении определенной цели продаж. Другие награды могут включать дополнительные выходные, соответствующий подарок или аналогичный бонус. Похвала — это также неформальная награда, которая эффективно показывает сотрудникам, что вы цените их работу и усилия.Вы можете отправить личное электронное письмо отдельному участнику или публично похвалить его во время следующего собрания команды.

Связано: Внутренняя и внешняя мотивация

4. Улучшение понимания делегирования задач

То, как сотрудники понимают процесс делегирования, может иметь значительное влияние на их восприятие организационного климата. Для получения положительного впечатления команда должна четко знать, почему определенные люди получают определенные задачи или дополнительные обязанности.

Применяя себя к восприятию делегирования задач, вы можете поднять моральный дух сотрудников и улучшить понимание командой целей на рабочем месте. Чтобы улучшить этот фактор организационного климата на рабочем месте, вы можете оценить назначения каждого сотрудника и переназначить задачи там, где это необходимо, для достижения баланса. Объясните причину, по которой вы поручили задачу конкретному участнику. Когда члены команды узнают ваше обоснование, они, вероятно, будут чувствовать себя более ценными и что их доля рабочей нагрузки справедлива и разумна.

5. Развитие сотрудничества в команде

Товарищество и единство важны для успеха, а также являются важными составляющими создания хорошего организационного климата. Удовлетворение от достижения общей цели очень эффективно для создания единства в группе, поэтому постарайтесь использовать ясные и достижимые цели, чтобы дать вашим сотрудникам множество возможностей для достижения успеха в команде.

Важно давать последовательные и содержательные отзывы о достижениях группы, сообщая им о своих успехах и предлагая конструктивные, действенные предложения для дальнейшего развития.

Вы также можете организовать командные и социальные мероприятия, которые позволят вашей команде сплотиться на личном уровне. Людям, которые уважают друг друга по отдельности, часто намного легче работать в группе. Мероприятия по построению команды могут создать чувство единства и гарантировать, что все настроены на позитивное совместное мышление, когда дело доходит до работы в группе.

Какое значение имеет психологический климат в коллективе?

Психологический климат в коллективе — понятие довольно размытое.Этот термин в психологии относится к общей удовлетворенности межличностными отношениями между сотрудниками. Известно, что хорошее настроение значительно повышает работоспособность и увеличивает продуктивность.

Известно, что там, где морально-психологический климат в коллективе напряженный, низкая работоспособность и при всех видах деятельности. Впрочем, неважно, какое количество в группе — двое, трое или двести, правила межличностных отношений не сильно отличаются. В здоровом коллективе каждый его член старается выполнять свои обязанности, не перекладывает часть работы на других, переживает за общее дело.

Психологи различают несколько признаков, по которым можно определить хорошую атмосферу в группе. Все члены команды стремятся к совместной работе, оценивают ее эффективность, а также личный вклад каждого. Кроме того, достаточно важны организация и сплоченность команды. Неформальный и формальный лидер (начальник) — это один человек. Если коллеги искренне рады успехам друг друга, это еще говорит о том, что психологический климат в коллективе нормальный.

Кроме того, если в группе хорошая атмосфера, то конфликты и недоразумения, даже если они возникают, можно разрешить спокойно, в рабочем порядке. Тон общения в таком коллективе, в основном, ровный и доброжелательный. Коллеги уважают друг друга, не прочь встретиться после работы. Во многом такая атмосфера зависит от стиля руководства и других качеств руководителя организации. Например, авторитаризм часто подавляет инициативу, в результате чего сотрудники начинают спокойно относиться к своим обязанностям.Демократический стиль наоборот помогает сплотить коллектив, повысить эффективность деятельности. Ведь здесь каждый работник осознает свою индивидуальность и значимость, свой вклад в общее дело.

Морально-психологический климат коллектива зависит от многих факторов. Также следует отметить, что можно и нужно работать над консолидацией сотрудников. Многое зависит от личности лидера и его поведения. Итак, есть несколько рекомендаций руководителю по улучшению атмосферы в коллективе.Необходимо как можно чаще озвучивать цель работы. Сотрудникам необходимо знать, почему они выполняют свои обязанности. Психологический климат в коллективе зависит от того, насколько рабочие сплочены между собой. Для улучшения этой характеристики проводятся различные тренинги. Однако совместный отдых, общее дело и т. Д. Помогает сплотить коллектив.

Руководителю рекомендуется сохранять свободное мнение сотрудников при обсуждении вопросов, касающихся всех сотрудников.Психологический климат в коллективе во многом зависит от характера производственной деятельности. При приеме на работу сотрудников необходимо учитывать их темперамент, характер и соответствие занимаемой должности. Если вам нужно работать в паре или группе, нужно учитывать психологическую совместимость людей.

Психологический климат и изменения | КАИ

— R.G. Клапп.

Я провел исследование, используя теорию A-I, чтобы изучить продвижение изменений в организации.Исследование проверило четкие предположения, заложенные в теорию о том, что все люди творчески решают проблемы и могут отличаться по стилю, способностям и их эффективности в зависимости от конкретных обстоятельств или среды.

Во-первых, я обнаружил, что если людей в организации спрашивают об идеях по улучшению работы организации, тогда будет создано много идей, и большой процент можно будет использовать. 1607 человек, участвовавших в исследовании, за шесть недель выдвинули 2361 идею, которые были оценены местным руководством, а затем более старшими менеджерами.Половина идей была принята к реализации в течение семи недель с момента старта проекта. Некоторые из оставшихся идей все еще изучались оценщиками через год после завершения проекта. Легче всего было принять адаптивные идеи меньшего масштаба; Самыми сложными были более крупные, более сложные идеи с более инновационными элементами. Но первый момент был продемонстрирован: в среднем каждый человек выдвинул 1,5 идеи, которые сэкономили 6,3 миллиона фунтов стерлингов, что составляет 21% бюджета доходов.Я предлагаю создать климат, поддерживающий перемены:

Лица, участвующие в проекте, должны знать, какие изменения требуются;

  • Решаемые проблемы должны быть четко определены
  • Люди должны знать, кто будет оценивать идеи и критерии, по которым они будут оцениваться
  • Результаты оценки должны быть доступны всем участникам исследования
  • Результаты реализации идей должны быть четко доведены до сведения

Второй аспект исследования попытался отделить переменные, связанные с уровнем и стилем творчества, от окружающей среды.Целью исследования было выяснить, как окружающая среда или психологический климат влияют на уровень и стиль творческого поведения человека на каждой стадии процесса изменений. Я разработал критерий «климата для изменений», который респонденты использовали для определения степени, в которой их организация, по-видимому, поощряла и поддерживала изменения. Не было обнаружено значительной взаимосвязи между когнитивным стилем и климатом изменения, что указывает на то, что стиль не оказывает значительного влияния на индивидуальное суждение о климате.

Однако климат был связан с типом выявленных проблем и выдвинутых идей. Адаптеры оказались более подверженными неблагоприятному или враждебному климату, чем новаторы. Там, где климат сигнализировал об отсутствии поддержки изменений, соответствующий адаптер реагировал, проблемы не выявлялись, а адаптивные идеи были потеряны для организации. Однако новатор, менее обеспокоенный отсутствием поддержки изменений, продолжал выявлять проблемы и выдвигать как адаптивные, так и инновационные идеи.Таким образом, идеи адаптеров, которые, как правило, приводят к постепенным улучшениям, реже проявлялись, а эффективность организации снижалась. Более новаторские идеи действительно появлялись, но находили среду, которую было враждебно менять. Следовательно, чтобы избежать потери идей, которые улучшают работу организации и качество продукции, основная задача менеджмента состоит в том, чтобы встроить поведенческие допущения (ценности), связанные с климатом для поддерживающих изменений, в базовую культуру организации.

Примечание редактора: эта работа принесла доктору Клэппу степень доктора философии в Университете Хартфордшира

.

См. Список публикаций для получения дополнительных статей, опубликованных Клэппом.

R.G. Клапп, Shell UK, 1993

Печать страницы

Организационный климат как психологический фактор влияния на эффективность трудовой деятельности персонала

Автор

Abstract

В статье рассматриваются сущность и важность организационного климата.Определены подходы к пониманию этого понятия с позиций различных наук: философии, социальной психологии, управления персоналом. Рассмотрены теоретические подходы к пониманию организационного климата. Отмечается, что организационный климат влияет на психологическое благополучие и эффективность работника в трудовых коллективах. Признаки снижения уровня психологического климата в отношениях с коллегами и руководителем, возникновение затруднений в самооценке и личной жизни и т. Д.показаны. Авторы акцентируют внимание на факторах, положительно влияющих на формирование организационного климата в коллективе. Приведены подходы к улучшению организационного климата, в том числе: тренинги, тимбилдинг, формальные и неформальные встречи с руководством, карьерный рост. Сделан вывод, что улучшение организационного климата должно быть одним из основных показателей эффективности труда всех менеджеров организации.

Рекомендуемое цитирование

  • Яшкова Елена Валерьевна& Вагин, Дмитрий Ю., 2019. « Организационный климат как психологический фактор влияния на эффективность трудовой деятельности персонала ,» Экономический консультант, Роман Иванович Остапенко, т. 25 (1), страницы 40-44.
  • Обозначение: RePEc: ris: statec: 0006

    Скачать полный текст от издателя

    Исправления

    Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения.При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc: ris: statec: 0006 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:. Общие контактные данные провайдера: .

    Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.

    У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

    Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого элемента ссылки. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле службы авторов RePEc, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Роман И. Остапенко (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: .

    Написать ответ

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *