Различия между лидером и руководителем: в чем сходства и различия?

Содержание

в чем сходства и различия?

ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО

В чем сходства и различия?

Елена СЕМАК

В настоящее время можно заметить интересную тенденцию, которая состоит в том, что лидерство и руководство считают словами-синонимами. Но так ли это?

Для начала рассмотрим отдельно каждое из этих понятий, чтобы грамотно определить их природу, сходства и различия.

Начнем с лидерства, так как в последнее время это понятие приобрело особую популярность. Если резюмировать все существующие определения этого понятия, то можно прийти к выводу, что лидерство – это возможность оказывать влияние на других или способность воздействовать без использования силовых методов для достижения общих, либо личных целей.

Что касается руководства, то это возможность оказывать влияние на других с применением силы, принуждения, давления, обусловленной положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Основные различия руководства и лидерства:

Руководство имеет место в системе формальных (или официальных) отношений, а лидерство — порождение системы неформальных (неофициальных) отношений.
Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую.
Лидер может быть руководителем и тогда это формальное лидерство, а может им и не являться и иметь неформальную основу, то есть такой человек будет неформальным лидером.
Руководитель может быть лидером, а может и не быть и тогда эффективность управления снижается.

Руководитель определяет как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организует и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, стремится к определенному порядку и дисциплине. В противоположность этому – лидер реализует функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяет его цели.
Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Руководителю люди обязаны подчиняться, за что и получают вознаграждение или наказание. В отличие от руководителя, лидер не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на основе доверия.

Основные сходства руководства и лидерства:

Руководитель может быть лидером, также как и лидер может быть руководителем.
И руководитель, и лидер имеют власть, хотя характер этой власти разный (личностный и организационный).
И руководитель, и лидер влияют на окружающих, разница этих влияний в целях (личные цели или цели организации) и способах осуществления этого влияния.

Различия между лидером и руководителем

Нередко люди смешивают понятия «лидер» и «руководитель», тогда как отличие лидера от руководителя чрезвычайно велико.

Понятие «руководитель» является порождением цивилизации, тогда как феномен лидерства свойственен самой природе. Любая стая животных или птиц имеет своего вожака. А если разворошить муравейник, то моментально появляется муравей-предводитель, который начинает его восстанавливать.

Эти два понятия присуще и человеческому обществу.

К примеру, незнакомые люди купили в турагентстве путевки на многодневный пеший поход. Турфирма дает им сопровождающего, знающего маршрут и обеспечивающего туристов питанием и ночлегом.

Но уже на следующий день в группе появляется самовыдвиженец, который дает указания: кому собирать хворост для костра, где ставить палатки, кому идти за водой к ручью и т.п. И что удивительно, люди его слушаются, хотя формально у этого человека нет абсолютно никаких прав давать распоряжения.

Часто самопровозглашенный командир вступает в конфликт с сопровождающим туристов, действуя от имени всего коллектива. Например, по поводу плохого питания или дефектов снаряжения.

Руководитель – это назначенец, тогда как лидер – это человек, принятый коллективом в результате естественного отбора, нередко происходящего на подсознательном уровне.

Начальству подчиняются, а вожака слушаются.

Чтобы определить, чем отличается лидер от руководителя, интересно провести сопоставительный анализ их позиций.

Руководитель	Неформальный лидер
Назначается на должность решением или приказом и уже самим фактом своего назначения обязуется действовать в интересах тех лиц, которые его назначили на эту должность.	Самостоятельно и по своей инициативе берет руководство. Никому ничем не обязан, не связан никакими обещаниями.
Стремится к поддержанию порядка в компании и к её ламинарному развитию до достижения запланированных результатов.	Является возмутителем спокойствия и вызывает турбулентные процессы с непредсказуемым результатом.
Реализует достижение целей, поставленных перед ним вышестоящим руководством или собственником.	Формирует новые цели и убеждает в целесообразности их достижения.
Действует в полном соответствии с уставом компании, решениями совета директоров и прочими директивами, обязательными к исполнению.	Действует, исходя из целесообразности и здравого смысла.
Мотивирует персонал к работе в штатном режиме путем использования имеющихся средств поощрения и наказания.	Вдохновляет людей на творческое отношение к делу.
Организует работу персонала в соответствии со штатным расписанием и должностными обязанностями.	Собирает вокруг себя единомышленников, увлеченных общей идеей.
Стремится к предсказуемости результатов деятельности и избегает рисков возникновения долгов и убытков.	Принимает на себя риски, будучи уверенным в успехе.
Принимает к сведению только детерминированные процессы.	Работает с неопределенностью. Принимает решения даже при недостатке информации.
Разрабатывает текущие сетевые планы и планы-графики, регламентирующие используемые ресурсы и сроки реализации каждого шага.	Разрабатывает общую стратегию действий для достижения цели.
Делает упор на тактические маневры, позволяющие своевременно и успешно отчитаться перед руководством.	Ставит во главу угла общие цели, понятные единомышленникам, и не отступает от них.
Контролирует соответствие продукции стандартам и выявленным потребностям рынка.	Создает новые стандарты и выявляет (создает) новые потребности рынка.
Несет полную ответственность за свои действия.	Несет ограниченную ответственность или даже полностью освобожден от ответственности, поскольку движение материальных средств и переориентация людских ресурсов происходят только при одобрении вышестоящего должностного лица.
Утрачивает влияние при увольнении.	Вытесняется более сильной личностью.

Приведенная таблица является ярким примером единства и борьбы противоположностей. И прекрасно объясняет отличие лидера от руководителя, почему бесперспективно его назначение на любую административную должность: либо он будет плохим директором, либо, опутанный ограничениями и обязательствами, утратит лидерские качества.

Наличие в коллективе человека с лидерским амплуа может принести большой вред предприятию с налаженным и эффективным производством, спровоцировав изменения, которые могут оказаться неудачными. Но он может выступить и в качестве «генератора идей», что позволит вывести предприятие из застоя и реанимировать умирающий бизнес.

Здесь не рассматривается деструктивный лидер — предводитель бездельников. Такого человека надо просто увольнять.

Стиль руководства копанией

Как придумать название компании

Красивые названия фирм

Молодые российские предприниматели

6.1. Руководитель и лидер. Менеджмент: учебный курс

6.1. Руководитель и лидер

В организации руководители различного уровня (от низшего до высшего) входят в аппарат управления, но не все работники управления являются руководителями. Руководители – это лица, принимающие решения, обязательные для выполнения всеми подчиненными, т. е. как непосредственными исполнителями, так и руководителями нижележащих уровней. Право руководителя принимать решение определяется данной ему властью. Чтобы руководить, надо иметь полномочия, которые делегируются свыше лицу, занимающему соответствующую должность.

Иное содержание имеет слово лидер. Буквально оно означает «ведущий», идущий впереди. Принципиальное различие между руководителем и лидером состоит в том, что руководитель назначается или избирается, он обязательно занимает какую-либо должность, дающую ему право подчинять себе других, командовать. Лидер не избирается, не назначается. Лидером становятся вследствие признания окружающих. Лидер тоже имеет власть над теми, кто его считает таковым. Но это власть не должности, а авторитета.

Руководителя можно назвать формальным лидером. Он может стать и фактическим, неформальным, если это признают подчиненные. Совершенно очевидно, что в целях повышения эффективности управления крайне желательно, чтобы руководитель был не формальным, а фактическим лидером, безусловно признанным подчиненными. Теоретически такое желание можно осуществить путем подбора руководителей из числа неформальных лидеров, что нередко и использует руководство организаций на практике. Но таким путем задачу можно решить не всегда. Во-первых, неформальные лидеры могут оказаться совершенно неподготовленными к выполнению обязанностей руководителя ни по своему образованию, ни по опыту работы. Во-вторых, интересы неформальных лидеров нередко не совпадают с интересами организации, а иногда и просто противостоят интересам работодателя.

Гораздо продуктивнее другой путь – постепенное превращение руководителя в лидеры. Эту цель должны ставить перед собой и всячески содействовать ее достижению и сам руководитель, и руководитель более высокого уровня. Для этого руководителю надо четко представлять себе, как можно стать лидером, как завоевать авторитет, власть которого выше формальной власти, очерченной полномочиями руководителя.

Руководитель должен иметь:

• широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;

• чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

• творческий подход и умение мотивировать действия, решения свои и персонала;

• желание и способность сотрудничать;

• понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;

• способность идти на риск;

• способность принимать решения;

• готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

По своему отношению к работе руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие руководители ограничиваются решением узких проблем, рассматривая их с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что идет на пользу их карьере, не пытаются расширять свой кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют тем, что заимствуют их у подчиненных. Руководитель активного типа стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе, конструктивно использует любые (даже конфликтные) ситуации, не боясь риска и ответственности.

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Власть – это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Власть и влияние – инструменты лидерства – являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения разнообразных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить через других людей ресурсы, необходимые для определения и достижения целей. Именно власть является необходимым условием успешной деятельности организации.

Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Без содействия этих людей он не может эффективно осуществлять свои функции. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.

Не существует реальной абсолютной власти, ибо никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. Сколько власти имеет тот или иной человек в конкретной ситуации? Это определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица (чем больше зависимость от другого, тем больше и власть другого лица).

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, которые зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и другое. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, если от них зависят наличие необходимой для принятия решений информации и неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие бывает необходимо для руководителя. Важно также влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Использование руководителем в одностороннем порядке своих полномочий в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. Это может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей, поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, как следствие, непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги.

Власть может принимать разнообразные формы.

1. Власть, основанная на принуждении. Она ассоциируется со страхом лишиться или не получить удовлетворение какой-либо насущной потребности (уважения, работы, положения в обществе). Эта форма власти дает временный эффект. Длительное ее применение вызывает скованность, отчуждение, текучесть кадров.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Здесь имеет место положительное подкрепление действия вознаграждением, которое активизирует исполнительную деятельность подчиненного.

3. Экспертная власть. Подчиненный убежден, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребности.

4. Эталонная власть (власть примера). Такая власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизмы. Харизма – это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и готов подчиняться им. Он реагирует на должность, а не на личность. Все руководители пользуются законной властью, потому что они получили полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Руководитель и лидер. Какая между ними разница? | Проза жизни

Но не так редко в организациях могут появиться лидеры, которые имеют не меньшее влияние на коллектив, чем руководитель. Сегодня роль лидерства особенно актуальна. Как жизнь показывает, настоящий лидер имеет большое влияние и способен добиваться с коллективом хороших результатов.
Времена Советского Союза воспитали прекрасных руководителей, но не лидеров.

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Лидер коллектива или менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Для него люди — это коллеги, а не подчиненные. Свое взаимодействие с ними он строит больше на фактах и в рамках конкретно установленных и всем известных целей.

Лидер воодушевляет людей, привносит энтузиазм в работу. Он четко видит конечный результат и знает, как проходить этапы к его достижению. Лидер уверен в том, что он делает, лидер воодушевлен тем, что он делает. Лидер способен сам ставить коллективу достижимую цель.

Руководитель имеет тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего он по необходимости ориентируется на кем-то установленные цели свыше и лично в них не заинтересован.

Руководитель на первое место ставит порядок во взаимодействии с подчиненными. Эмоциональная составляющая отношений практически исключена. Подчиненные — это работники, выполняющие свои обязанности. Руководитель всегда ожидает и обязан принимать уважение от своих сотрудников.
Лидеры умеют учитывать и прислушиваться к потребностям работников, уважают их ценности и движущие эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции в общении, всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства — как любви, так и ненависти. Лидеры не требуют к себе уважения, они его заслуживают.

Руководители во имя достижение целей и мотивации подчиненных используют контроль. Наказания преобладают над поощрениями. Недочеты и провалы обсуждаются больше, чем достижения и успехи.
Лидеры строят свои отношения с людьми на доверии, мотивируя и вдохновляя их личным примером. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы. Признание успехов и достижений преобладает над ошибками. Ошибки свои и коллективные признаются легко и ищутся пути их исправления.

Руководитель при принятии новых решений делает акцент на старый опыт, до минимума сводит возможности поиска новых путей из сложных ситуаций.
Лидер, наоборот, предпринимает постоянные попытки по разработке новых и неоднозначных решений проблемы. Пойти на риск и взять за него ответственность — отличительная черта современного лидера.

Руководителю трудно стремится к ясности и четкости в выполнении работы. Он предпочитает бумажные отчеты больше чем реально-интересные, но нигде не зафиксированные протокольно события. В коллективе неформально поддерживается посредственность, замалчивается и не признается одаренность сотрудников.
Лидеру свойственен постоянный анализ сложившихся дел в коллективе, поощряются наилучшие примеры, продвигается незапланированное, но заслуженное вознаграждение.

Руководитель не умеет и не нуждается в делегировании полномочий, ревностно относиться к любым новым идеям, идущим не от него.
Лидер без опаски и страха квалифицированно передает полномочия, умеет их направлять и принимать результат. Создает возможность позитивной обратной связи, поддерживает разумную инициативу сотрудников в рамках актуальных целей.

Руководитель не умеет налаживать отношения с «трудными» людьми. Не способен защитить коллектив в критические периоды жизни организации, спокойно относится к минимальному вкладу своих сотрудников.
Лидер может установить приемлемые отношения с «трудными» людьми, не конфликтуя с ними, но и не занимаясь попустительством в отношениях. Лидер защищает своих коллег, но требует от них максимального вклада в общее дело.

Руководителю не получается установить критерий успеха в своей организации. И потому люди под таким руководством плывут безынициативно, без направления и вдохновения на рабочем месте.
Лидер имеет образ успеха организации в своем разуме и вдохновляет коллег. Умеет праздновать совместно с коллективом победу!

Большая удача, если официально назначенный руководитель какого-нибудь звена обладает лидерскими качествами и закономерно становится лидером коллектива. Быть руководителем не означает автоматически считаться лидером.
Сегодня мало быть руководителем. Требования дня — быть лидером коллектива.

6.3.2. Различие между лидером и руководителем

Проблема различий между лидером и руководителем существует в социальной психологии давно. В западной науке раньше предпочитали проводить черту между формальным и неформальным лидером, в последнее время чаще используется оппозиция лидер – менеджер. Отечественная социальная психология, как советская, так и послесоветская, предпочитает дихотомию, заданную в заголовке данного подраздела. Рассмотрим проблему подробнее.

При характеристике динамических процессов в малых группах, естественно, возникает вопрос о том, как группа организуется, кто берет на себя функции ее организации, каков психологический рисунок деятельности по управлению группой? Проблема лидерства и руководства является одной из кардинальных проблем социальной психологии, ибо оба эти процесса не просто относятся к проблеме интеграции групповой деятельности, а психологически описывают субъекта этой интеграции. Когда проблема обозначается как «проблема лидерства», то этим лишь отдается дань социально-психологической традиции, связанной с исследованием данного феномена. В современных условиях проблема должна быть поставлена значительно шире, как проблема руководства группой. Поэтому крайне важно сделать, прежде всего, терминологические уточнения и развести понятия «лидер» и «руководитель». В русском языке для обозначения этих двух различных явлений существуют два специальных термина (так же, впрочем, как и в немецком, но не в английском языке, где «лидер» употребляется в обоих случаях) и определены различия в содержании этих понятий. При этом не рассматривается употребление понятия «лидер» в политической терминологии.

Б.Д. Парыгин (1971, 2003) называет следующие различия лидера и руководителя:

1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;

3) лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но, так или иначе, этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;

5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

7) сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Как видно из приведенных соображений, лидер и руководитель имеют, тем не менее, дело с однопорядковым типом проблем, а именно, они призваны стимулировать группу, нацеливать ее на решение определенных задач, заботиться о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены. Хотя по происхождению лидер и руководитель различаются, в психологических характеристиках их деятельности существуют общие черты, что и дает право при рассмотрении проблемы зачастую описывать эту деятельность как идентичную, хотя это, строго говоря, не является вполне точным. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства, руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Чтобы изучить психологическое содержание деятельности руководителя, можно использовать знание механизма лидерства, но одно знание этого механизма, ни в коем случае, не дает полной характеристики деятельности руководителя.

Поэтому последовательность в анализе данной проблемы должна быть именно такой: сначала выявление общих характеристик механизма лидерства, а затем интерпретация этого механизма в рамках конкретной деятельности руководителя.

Лидером является такой член малой группы, который выдвигается в результате взаимодействия членов группы для организации группы при решении конкретной задачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Таким образом, лидер выдвигается в конкретной ситуации, принимая на себя определенные функции. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят с лидером такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми. Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре. Поэтому феномен лидерства относится к динамическим процессам малой группы. Этот процесс может быть достаточно противоречивым: мера притязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать. Выяснить действительные возможности лидера — значит выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы. Мера влияния лидера на группу также не является величиной постоянной, при определенных обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижаться (Р. Кричевский, 1985). Иногда понятие лидера отождествляется с понятием «авторитет», что не вполне корректно: конечно, лидер выступает как авторитет для группы, но не всякий авторитет обязательно означает лидерские возможности его носителя. Лидер должен организовать решение какой-то задачи, авторитет такой функции не выполняет, он просто может выступать как пример, как идеал, но вовсе не брать на себя решение задачи. Поэтому феномен лидерства — это весьма специфическое явление, не описываемое никакими другими понятиями.

Рассматривая проблему авторитета, как некоторой атрибутивной черты и лидера, и руководителя, следует принимать во внимание то понимание авторитета, которое сложилось сегодня в социальной психологии. Авторитет (от лат. auctoritias – власть, влияние) в широком смысле – общепризнанное влиянии лица, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте. Авторитет – это совершенно особый вид влияния на людей, который выражается в способности человека, не прибегая к принуждению, направлять поступки и мысли других людей. В широком смысле, под авторитетом понимается общепризнанное неформальное влияние; а в узком смысле — одна из форм осуществления власти. Можно определить авторитет и как признание данного человека другими людьми. Власть руководителя прямо связана с его авторитетом: авторитетному начальнику работники подчиняются без особых его усилий. Разделяют моральный авторитет и авторитет функциональный.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется:

1) компетентностью руководителя;

2) его деловыми качествами;

3) его отношением к своей профессиональной деятельности.

Существуют разные типы авторитета, в зависимости от способов его достижения. Чаще других выделяют подлинный и ложный. Подлинный авторитет человека является прямым следствием его деятельности и отношений с другими людьми. Ложный авторитет возникает в условиях манипулятивной деятельности «лидера», когда он достигает власти над людьми (формальной или неформальной) посредством ухищрений, лицемерия, социальных игр и других действий со скрытыми мотивами. В большинстве случаев ложный авторитет позволяет человеку влиять на ход дела и добиваться признания со стороны других людей, но в целом отношение к такому человеку будет несколько настороженным, поскольку явные манипуляции скрыть крайне трудно.

Вопрос различия между лидером и руководителем по-своему решается и в современном российском менеджменте. Показательным в этом плане является подход таких авторов как О. Виханский и А. Наумов. В одной из их публикаций приводится следующая таблица различий между менеджером и лидером.

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действий	Видение ситуации – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Лидер VS Руководитель

Лидер действует открыто, босс — за закрытыми дверьми.
Лидер ведет за собой, а босс управляет.
Теодор Рузвельт

Если представить организацию как единый живой организм, где каждый сотрудник представляет собой жизненно важный орган, то руководитель, несомненно, является мозговым центром. В каждой компании есть такой формальный руководитель, управляющий всеми важнейшими процессами. Он передает информацию во все структурные отделы на совещаниях, связывает их между собой, продумывая систему подчинения, а также координирует работу каждого подразделения. Но зачастую внутри организации появляется неформальный лидер, который имеет не меньшее влияние на коллектив, чем руководитель. Попробуем разобраться, кто такой руководитель и какую роль он занимает в этой сложной системе. Словарь «Психология» под редакцией Петровского А.В., Ярошевского М. Г дает следующее определение понятий [1]:

Руководитель — лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.

Он несёт юридическую ответственность за деятельность группы и определяет систему наказания и поощрения своих подчинённых. В отличие от лидера, руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу в других организациях.

В отличие от руководителя, которого выбирают целенаправленно, а чаще, назначают, лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими, признаваемыми вне группы, властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.

Лидер — член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для неё ситуациях. Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, которые нуждаются в реализации в первую очередь, достаточно точно рассчитать сроки решения поставленных задач. Главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить средства решения задач и эффективные пути их решения, и это подтверждается на каждом шагу.

Таким образом, лидером группы может стать тот человек, кто способен привести группу к решению тех или иных групповых ситуаций, задач, проблем, кто несет в себе наиболее важные для этой группы черты, кто разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер – это как бы зеркало коллектива, какова группа — таков и лидер.

Рассмотрим сходства и различия между ними. Руководитель, в первую очередь управляет работой коллектива, задействуя при этом административный, формальный ресурс. Лидер же использует неформализованные ресурсы, такие как: ценности, потребности группы, её ожидания и стремления. Лидера по сути, так же можно назвать руководителем, но характер его действий немного иной. Он не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Лидером, таким образом, становится, лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью. Он ведёт за собой, а руководитель же направляет группу и её участников в нужном ему направлении. Здесь уместна следующая аллегория — лидер: «Делай, как я», руководитель: «Делай, как я сказал».

В любом случае, лидером и руководителем в организации может быть одно и то же лицо. Управляющая должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером — поскольку обязанности лидера нельзя вписать в должностные инструкции [3].

Но есть еще несколько пунктов, которые отличают лидера от руководителя.

Лидер коллектива:

— вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Для него люди — это коллеги, а не подчиненные. Свое взаимодействие с ними он строит больше на фактах и в рамках конкретно установленных и всем известных целей;

— умеет учитывать и прислушиваться к потребностям работников, уважают их ценности и движущие эмоции. Лидеры не требуют к себе уважения, они его заслуживают.

— воодушевляет людей своим личным примером, зачастую строят свои отношения с людьми на доверии;

— четко видит конечный результат и знает, как проходить этапы к его достижению, способен сам ставить коллективу достижимую цель;

— без опаски и страха передает полномочия, умеет их направлять и принимать результат, поддерживает разумную инициативу сотрудников в рамках актуальных целей;

— уверен в том, что он делает.

Руководитель:

— может занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего он по необходимости ориентируется на кем-то установленные цели свыше и лично в них не заинтересован. Даже несмотря на тот факт, что новые вершины легко им преодолеваются;

— на первое место ставит порядок во взаимодействии с подчиненными. Эмоциональная составляющая отношений практически исключена;

— ради достижения целей и мотивации подчиненных используют контроль. Наказания могут преобладать над поощрениями. Недочеты и провалы зачастую обсуждаются больше, чем достижения и успехи;

— при принятии новых решений делает акцент на старый опыт, до минимума сводит возможности поиска новых путей из сложных ситуаций;

— не нуждается в делегировании полномочий, ревностно относиться к любым новым идеям, идущим не от него.

Если официально назначенный руководитель какого-нибудь звена обладает лидерскими качествами и закономерно становится лидером коллектива, это уже успех организации. В современных условиях постоянно растущей конкуренции, требования к руководителю становятся жесткими. Сегодня уже недостаточно быть просто руководителем. Одна из составляющих успешного существования организации — управленец-лидер

Единого мнения по этому вопросу до сих пор не существует. Но продолжающиеся поиски истины привели к формированию поведенческой теории лидерства, согласно которой главную роль в деле становления лидера играют не личные качества того или иного человека, а манера его взаимоотношений с окружающими.

Лидер и руководитель: в чем разница? | HeadHunter

Управлять процессами или генерировать идеи, быть крепким руководителем или вдохновляющим лидером — разбираемся, чем отличаются эти две роли в коллективе.

Различия между между лидерством и руководством хорошо описал Уоррен Беннис, один из первых исследователей современного лидерства. Это двенадцать метафорических утверждений:

Руководитель управляет, лидер изменяет и совершенствует.
Руководитель — это копия, лидер — это оригинал.
Руководитель поддерживает, лидер развивается.
Руководитель фокусируется на системах и структуре, лидер фокусируется на людях.
Руководитель полагается на контроль, лидер внушает доверие.
Замысел руководителя краткосрочный, у лидера далекие перспективы.
Руководитель спрашивает, каким образом и когда, лидер спрашивает, что и почему.
Руководитель смотрит на нижнюю строчку с «Итого», лидер поднимает глаза на горизонт.
Руководитель подражает, лидер создает.
Руководитель принимает текущее положение дел, лидер бросает ему вызов.
Руководитель — классический бравый солдат, лидер — это только он сам.
Руководитель делает все правильно, лидер делает правильные вещи.

Яркие примеры лидеров-руководителей — Марк Цукерберг или Стив Джобс. Вы знаете бренды, которые стоят за этими именами. Но работа лидера не ограничивается только рамками компании. Его миссия, как правило, включает в себя общечеловеческие ценности. Например, изначальная миссия Facebook была в том, чтобы объединять семьи и друзей. Это близко и понятно каждому.

Что говорят работодатели

Компании не ждут от руководителей лидерских качеств. Опрос HeadHunter показывает, что управленческие навыки важнее. Только 18% опрошенных высоко оценили бы инициативность руководителя. Больше половины респондентов (63%) отметили, что самое главное для начальника — планирование и организация рабочего процесса.

Руководитель — это скорее формальная характеристика, которая не относится к качествам личности. Управленческие инструменты условно делятся на hard skills и soft skills. Первая группа — это умение планировать, делегировать, контролировать, выстраивать коммуникацию, рассчитывать качественные показатели. К лидерским относят именно soft skills — влияние на других людей, убеждение и мотивирование, готовность проявлять высокую активность и сохранять жизненный тонус.

Управленческие качества можно развить, считают эксперты. Но склонность к лидерскому поведению формируется в самом начале жизни. Поэтому некоторые компетенции лидеру по натуре развить будет проще. Впрочем, набор качеств — еще не гарантия того, что из прирожденного лидера выйдет сильный руководитель.

Как узнать про способности к руководству?

Тест «Профориентация» — один из способов понять, какие управленческие качества развиты у вас сильнее. Сможете ли вы много контактировать с людьми в своей работе? Готовы ли к напряженному планированию и другим административным задачам?

Результаты теста распределены по блокам. Каждый блок — группа качеств, необходимых управленцу. Вы сразу увидите, какой навык развит сильнее.

Большая разница между лидерством и лидерством

Развиваю лидеров. Легко научить людей нескольким навыкам, которые позволят им вдохновить и организовать группу людей для движения к общей цели. Вырастить лидеров очень сложно.

Разница в том, что лидеры воплощают в себе лидерские установки и действия. Именно то, кем вы являетесь как личность, делает вас лидером. Выполнение руководящих действий или занятие руководящей должности не делает вас лидером.

Лидерство и лидерство

Взгляните на эти примеры лидерства в сравнении с лидерством, и вы поймете идею.

Видение — это лидерство. Быть дальновидным — значит быть лидером.
Организовывать людей для достижения цели — это лидерство. Быть влиятельным — значит быть лидером.
Наблюдать за тенденциями рынка — это лидерство. Предвидеть перемены — значит быть лидером.
Выходить на сцену и вдохновлять других — это лидерство. Быть вдохновителем — значит быть лидером.
Учить других правильным вещам — это лидерство. Смоделировать, как определять правильные вещи, — значит быть лидером.
Решать проблемы — это лидерство. Признавать возможности — значит быть лидером.
Принимать решения — это лидерство. Быть мудрым человеком, принимающим решения, — значит быть лидером.
Иметь организационную роль — это лидерство. Иметь духовный авторитет — значит быть лидером.

Обратите внимание на отсутствие ссылки на позицию. То, где вы попадаете в организационную диаграмму, не имеет ничего общего с тем, чтобы быть лидером.

Было бы здорово, если бы на руководящие должности были поставлены только лидеры, но этого не происходит. Вы можете вести без позиции. Будь лидером и работай на желаемый результат, к тебе присоединятся люди.

«Итак, — спросите вы, — как мне стать лидером?»

Лидеры развиваются путем изучения и практики лидерского поведения. Но одного поведения недостаточно. Нам необходимо связать эти методы лидерства с нашим мышлением, взглядами и ценностями.

Размышляя о своем лидерском поведении, мы можем обнаружить несоответствия в нашем мышлении, которые мешают нам быть лидерами.Обычно это требует обратной связи от других, потому что мы слепы к нашим собственным противоречиям.

Например, старший менеджер подчеркнула в своих выступлениях положительные и перспективные черты новых программ. Но в частном порядке она постоянно находила недостатки в большинстве новых программ. Она считала себя улучшающей программы, но другие считали ее критичной и стойкой к изменениям.

Работая с тренером, она смогла понять, как ее образ мышления саботирует ее развитие как лидера.Несмотря на то, что она «умела» быть вдохновляющей и дальновидной, ей нужно было найти способы, чтобы воплотить , будучи агентом позитивных изменений, когда не на сцене.

Вот 3 вопроса, которые помогут вам развить себя и других как лидера:

В какой области вы хотите расти как лидер? (Где ваше мышление и действия не совпадают.)
Как вы могли бы попрактиковаться в этом и получить обратную связь?
Кто мог бы вам помочь в вашем развитии в этой области?

Лидерским навыкам можно и нужно обучать.Но не путайте лидерство с лидером. Вы являетесь лидером, поскольку лидерство вытекает из того, кем вы являетесь как личность. Работайте над тем, чтобы привести свое мышление в соответствие с действиями, которыми вы хотите жить.

9 отличий между лидером и менеджером

Когда вас продвигают на должность, в которой вы управляете людьми, вы не становитесь лидером автоматически. Есть важные различия между руководителями и руководителями.Вот девять наиболее важных отличий, выделяющих лидеров:

1. Лидеры создают видение, менеджеры ставят цели.

Лидеры рисуют картину того, что они видят, как возможное, вдохновляют и вовлекают своих людей в претворение этого видения в реальность. Они думают не только о том, что делают люди. Они побуждают людей стать частью чего-то большего. Они знают, что высокофункциональные команды могут достичь гораздо большего, работая вместе, чем отдельные люди, работающие автономно.Менеджеры сосредотачиваются на постановке, измерении и достижении целей. Они контролируют ситуации, чтобы достичь своих целей или превзойти их.

Часы в Forbes:

2. Лидеры — агенты перемен, менеджеры поддерживают статус-кво.

Лидеры — гордые подрывники. Инновации — их мантра. Они приветствуют перемены и знают, что даже если что-то работает, может быть лучший путь вперед. И они понимают и принимают тот факт, что изменения в системе часто вызывают волны.Менеджеры придерживаются того, что работает, совершенствуя системы, структуры и процессы, чтобы сделать их лучше.

3. Лидеры уникальны, менеджеры копируют.

Лидеры хотят быть самими собой. Они осознают себя и активно работают над созданием своего уникального и дифференцированного личного бренда. Им комфортно в собственной обуви, и они хотят выделиться. Они подлинные и прозрачные. Менеджеры имитируют компетенции и поведение, которым они учатся у других, и перенимают свой стиль лидерства, а не определяют его.

4. Руководители рискуют, менеджеры контролируют риск.

Лидеры готовы пробовать новое, даже если они могут потерпеть неудачу. Они знают, что неудача часто является шагом на пути к успеху. Менеджеры работают над минимизацией рисков. Они стремятся избегать проблем или контролировать их, а не принимают их.

5. Лидеры работают надолго, менеджеры думают о краткосрочной перспективе.

Лидеры обладают преднамеренностью. Они делают то, что обещают, и остаются мотивированными к большой, часто очень далекой цели.Они остаются мотивированными, не получая регулярных наград. Менеджеры работают над краткосрочными целями, добиваясь более регулярного признания или похвалы.

6. Лидеры растут лично, менеджеры полагаются на существующие, проверенные навыки.

Лидеры знают, что если они не узнают что-то новое каждый день, они не стоят на месте, они отстают. Они остаются любопытными и стремятся оставаться актуальными в постоянно меняющемся мире работы. Они ищут людей и информацию, которая расширит их мышление.Менеджеры часто удваивают то, что сделало их успешными, совершенствуя существующие навыки и перенимая проверенные модели поведения.

7. Лидеры строят отношения, менеджеры создают системы и процессы.

Лидеры сосредотачиваются на людях — всех заинтересованных сторонах, на которых они должны влиять, чтобы реализовать свое видение. Они знают, кто их заинтересованные стороны, и проводят с ними большую часть времени. Они укрепляют лояльность и доверие, последовательно выполняя свои обещания. Менеджеры сосредотачиваются на структурах, необходимых для постановки и достижения целей.Они сосредоточены на аналитике и обеспечивают наличие систем для достижения желаемых результатов. Они работают с людьми, их целями и задачами.

8. Коуч для руководителей, непосредственные менеджеры.

Лидеры знают, что люди, которые на них работают, имеют ответы или могут их найти. Они считают своих сотрудников компетентными и с оптимизмом смотрят на их потенциал. Они сопротивляются искушению указывать своим людям, что и как делать. Менеджеры ставят задачи и дают рекомендации по их выполнению.

9. Лидеры создают фанатов, менеджеры — сотрудников.

У лидеров есть люди, которые не ограничиваются их следованием; их последователи становятся их восторженными фанатами и горячими промоутерами, помогая им создавать свой бренд и достигать своих целей. Их поклонники помогают им повысить свою известность и авторитет. У менеджеров есть сотрудники, которые следуют указаниям и стремятся доставить удовольствие боссу.

Вы менеджер или руководитель?

Присоединяйтесь ко мне! Я провожу специальный веб-семинар Forbes с Кимберли Хорнер: Новые правила личного брендинга.Мы поделимся всем, что вам нужно знать, чтобы вы могли развивать свой бренд в эпоху цифровых технологий. Сейчас 12 сентября, ^,, полдень по восточному поясному времени. Зарегистрируйтесь здесь.

Уильям Арруда является соучредителем CareerBlast и соавтором Индикатора типа профиля LinkedIn (LPTI) , который измеряет привлекательность и доверие к вашему профилю LinkedIn.

Понимание различий: лидерство и менеджмент

Хороший менеджер автоматически становится хорошим лидером? В чем разница между лидерством и менеджментом?

Основное различие между лидерами и менеджерами состоит в том, что у лидеров есть люди, которые следуют за ними, а у менеджеров есть люди, которые на них работают.

Успешный владелец бизнеса должен быть одновременно сильным лидером и менеджером, чтобы вовлечь свою команду в работу и следовать за ними на пути к их видению успеха. Лидерство заключается в том, чтобы заставить людей понять ваше видение и поверить в него, а также работать с вами для достижения ваших целей, в то время как управление — это скорее управление и обеспечение того, чтобы повседневные дела происходили так, как они должны.

В то время как существует множество черт, которые делают сильного лидера, НЕКОТОРЫЕ КЛЮЧЕВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЯВЛЯЮТСЯ:

Честность и порядочность: крайне важны для того, чтобы ваши люди поверили вам и приняли участие в пути, по которому вы их отправляете по
Видение: знайте, где вы находитесь и куда хотите идти, и вовлеките свою команду в составление плана пути на будущее
Вдохновение: вдохновите свою команду на то, чтобы они работали на все 100%, убедившись, что они понимают свою роль в общей картине
Способность бросать вызов: не бойтесь бросать вызов статус-кво, поступайте по-другому и имейте смелость мыслить нестандартно.
Навыки общения: держите свою команду в курсе того путешествия, где вы находитесь, куда вы направляетесь, и сообщайте обо всех препятствиях, с которыми вы можете столкнуться на этом пути

НЕКОТОРЫЕ ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ:

Быть способным реализовать видение: взять стратегическое видение и разбить его на дорожную карту, которой будет следовать команда
Способность руководить: повседневная работа, анализ необходимых ресурсов и прогнозирование потребностей по ходу дела
Управление процессами: установление рабочих правил, процессов, стандартов и рабочих процедур
Сосредоточение внимания на людях: заботьтесь о своих сотрудниках, об их потребностях, прислушивайтесь к ним и привлекайте их

Чтобы вы могли вовлечь своих сотрудников в предоставление наилучших услуг вашим гостям, клиентам или партнерам, вы должны заинтересовать их в своем видении и согласовать их восприятие и поведение.Вы должны заинтересовать их, куда вы их ведете, и при этом убедиться, что они знают, что им это выгодно. В небольших организациях задача состоит в том, чтобы быть уверенным, что вы руководите своей командой, а также управляете своей повседневной работой. Те, кто сможет сделать и то, и другое, создадут конкурентное преимущество. Вы одновременно лидер и менеджер; что бы сказали ваши сотрудники, если бы вы их спросили?

Реклама

Эта статья может быть переиздана в некоммерческих целях в соответствии с положениями Соглашения об использовании веб-сайта.Чтобы переиздать эту статью, вы должны включить следующее уведомление вместе со статьей: «Copyright © 2020 go2 Tourism HR Society. Все права защищены. Переиздано по лицензии».

Менеджеры и лидеры: они разные?

Вкратце об идее

Жесткий, стойкий; умный, аналитический; толерантный и доброжелательный — все качества, которые вам нужны, в ваших лучших менеджерах. Как еще они могут выполнять свою работу: решать проблемы и руководить людьми и делами?

Но давайте посмотрим правде в глаза: чтобы быть менеджером, не требуется ни гения, ни героизма.Даже уважаемые менеджеры не разжигают страсти и воображение сотрудников. Они также не стимулируют изменения, которые требуются всем организациям. Для этих качеств вам нужны лидеры, а не менеджеры.

В этой новаторской статье 1977 года Авраам Залезник бросил вызов традиционному взгляду на менеджмент. Он утверждал, что эта точка зрения упускает из виду основные лидерских и элементов вдохновения, видения и человеческой страсти, которые способствуют успеху компании.

Менеджеры и лидеры — два разных животных. Лидеры , как и художники, терпят хаос и неструктурированность. Они держат ответы в напряжении, предотвращая преждевременное закрытие важных вопросов. Менеджеры ищут порядок, контроль и быстрое решение проблем.

Компаниям нужны как менеджеры, так и лидеры, чтобы преуспеть. Но слишком часто они не создают благоприятных условий для процветания лидеров и . Залезник предлагает решение.

Идея на практике

## Менеджеры ## Лидеры Отношение к целям ## • Возьмите безличный, пассивный взгляд на вещи.# • Цели возникают из потребностей, а не из желаний. ## • Принимайте личное, активное мировоззрение. Формируйте, а не отвечайте на идеи. Изменить настроение; вызывать образы, ожидания. # • Измените то, как люди думают о желаемом и возможном. Задайте направление компании. Концепции работы ## • Договариваться и принуждать. Уравновешивайте противоположные взгляды. # • Придумывайте компромиссы. Ограничьте выбор. # • Избегайте риска. ## • Разрабатывайте новые подходы к проблемам. # • Увеличивайте возможности. Превратите идеи в захватывающие образы. • Ищите риск, когда появляются многообещающие возможности.Отношения с другими людьми ## • Предпочитаю работать с людьми, но поддерживай минимальную эмоциональную вовлеченность. Отсутствие сочувствия. # • Сосредоточьтесь на процессе, например, на том, как принимаются решения, а не на том, какие решения принимать. # • Общайтесь, посылая неоднозначные сигналы. Подчиненные воспринимают их как непостижимых, отстраненных, манипулятивных. В организации накапливается бюрократизм и политические интриги. ## • Влечение к идеям. Относитесь к другим напрямую, интуитивно, сочувственно. # • Сосредоточьтесь на сути событий и решений, включая их значение для участников.# • Подчиненные описывают их эмоционально насыщенными прилагательными; например, «любовь», «ненависть». Отношения кажутся бурными, напряженными, неорганизованными. Тем не менее мотивация усиливается, а непредвиденные результаты увеличиваются. Чувство себя ## • Происходит от сохранения и укрепления существующих институтов. # • Чувствуется частью организации. ## • Происходит из борьбы за глубокое изменение человеческих и экономических отношений. # • Чувствуйте себя отделенным от организации.
Может ли организация развить лидеров?
Залезник предлагает два пути развития лидеров.Во-первых, избегайте чрезмерной зависимости от ситуаций взаимного обучения, например, от целевых групп. Они подавляют агрессивность и инициативу, питающие лидерство.
Во-вторых, развивать отношения один на один между наставниками и учениками; Например, генеральный директор выбирает талантливого новичка своим специальным помощником. Эти тесные рабочие отношения способствуют интенсивному эмоциональному обмену, терпимости к импульсам соперничества и стремлению оспаривать идеи — важнейшие характеристики лидерства.
Традиционный взгляд на менеджмент, еще в 1977 году, когда Авраам Залезник написал эту статью, сосредоточился на организационной структуре и процессах.В то время управленческое развитие было сосредоточено исключительно на повышении компетентности, контроля и надлежащего баланса сил. Эта точка зрения, утверждал Залезник, упускает из виду важные элементы лидерства, элементов вдохновения, видения и человеческого энтузиазма, которые определяют корпоративный успех.

Разница между менеджерами и лидерами, писал он, заключается в глубоко укоренившихся представлениях о хаосе и порядке, которых они придерживаются. Менеджеры принимают процесс, стремятся к стабильности и контролю и инстинктивно пытаются решить проблемы быстро, иногда до того, как полностью осознают важность проблемы.Лидеры, напротив, терпят хаос и отсутствие структуры и готовы отложить закрытие, чтобы лучше понять проблемы. Таким образом, утверждал Залезник, бизнес-лидеры имеют гораздо больше общего с художниками, учеными и другими творческими мыслителями, чем с менеджерами. Для достижения успеха организациям нужны как менеджеры, так и лидеры, но для развития и тех, и других необходимо меньше внимания уделять логическим и стратегическим упражнениям в пользу среды, в которой позволено процветать творчеству и воображению.
Каков идеальный способ развить лидерство? Каждое общество дает свой собственный ответ на этот вопрос, и каждое, пытаясь найти ответы, определяет свои глубочайшие опасения по поводу целей, распределения и использования власти. Бизнес внес свой ответ на вопрос о лидерстве, создав новое поколение менеджеров. В то же время бизнес установил новую этику власти, которая отдает предпочтение коллективному лидерству над индивидуальным, культ группы — над культом личности.Обеспечивая компетентность, контроль и баланс сил между группами, потенциально способными к соперничеству, управленческое лидерство, к сожалению, не обязательно обеспечивает воображение, творческий подход или этичное поведение в управлении судьбами корпоративных предприятий.
Лидерство неизбежно требует использования силы для влияния на мысли и действия других людей. Власть в руках отдельного человека влечет за собой человеческий риск: во-первых, риск отождествления власти со способностью получать немедленные результаты; во-вторых, риск игнорирования множества различных способов законного накопления власти; и в-третьих, риск потерять самообладание в стремлении к власти.Необходимость хеджирования этих рисков частично объясняет развитие коллективного лидерства и управленческой этики. Следовательно, в культуре крупных организаций доминирует врожденный консерватизм. В книге « Вторая американская революция » Джон Д. Рокфеллер III описывает консерватизм организаций:
«Организация — это система со своей собственной логикой и всем весом традиций и инерции. Колода складывается в пользу испытанного и проверенного способа ведения дел и против принятия риска и стремления к новым направлениям.”¹
Исходя из этого консерватизма и инерции, организации обеспечивают преемственность власти через развитие менеджеров, а не отдельных лидеров. По иронии судьбы, эта этика способствует формированию бюрократической культуры в бизнесе, якобы последнего бастиона, защищающего нас от посягательств и контроля бюрократии в правительстве и образовании.
Менеджер против Личности лидера
Управленческая культура подчеркивает рациональность и контроль. Независимо от того, направлена ли его энергия на цели, ресурсы, организационные структуры или людей, менеджер умеет решать проблемы.Менеджер спрашивает: «Какие проблемы необходимо решить и как лучше всего достичь результатов, чтобы люди продолжали вносить свой вклад в эту организацию?» С этой точки зрения лидерство — это просто практическое усилие по управлению делами; и для выполнения своей задачи менеджеру требуется, чтобы многие люди работали эффективно на разных уровнях статуса и ответственности. Чтобы быть менеджером, не требуется ни гениальности, ни героизма, а, скорее, настойчивости, твердости ума, трудолюбия, интеллекта, аналитических способностей и, что, пожалуй, наиболее важно, терпимости и доброжелательности.
Другая концепция лидерства, однако, связывает почти мистические представления о том, что такое лидер, и предполагает, что только великие люди достойны драмы власти и политики. Здесь лидерство — это психодрама, в которой блестящий, одинокий человек должен обрести контроль над собой в качестве предварительного условия для контроля над другими. Такое ожидание лидерства резко контрастирует с приземленным, практическим и все же важным представлением о том, что лидерство действительно управляет работой, которую выполняют другие люди.
На ум приходят три вопроса. Является ли эта загадка лидерства всего лишь пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям? Или правда, что независимо от того, насколько компетентны менеджеры, их лидерство стагнирует из-за их ограниченности в визуализации целей и создании ценности в работе? Руководствуясь узкими целями, не обладая воображением и способностью к общению, менеджеры затем увековечивают групповые конфликты вместо того, чтобы преобразовывать их в более широкие желания и цели?
Если действительно проблемы требуют величия, то, судя по прошлым достижениям, выбор и развитие лидеров оставляют многое на волю случая.Нет известных способов подготовить «великих» лидеров. Кроме того, помимо того, что мы оставляем на волю случая, существует более глубокая проблема во взаимосвязи между потребностью в компетентных менеджерах и стремлением к великим лидерам.
То, что нужно для обеспечения людей, которые возьмут на себя практическую ответственность, может препятствовать развитию великих лидеров. С другой стороны, присутствие великих лидеров может подорвать развитие менеджеров, которые обычно очень тревожатся из-за относительного беспорядка, который, кажется, порождают лидеры.
Достаточно легко отказаться от дилеммы обучения менеджеров, хотя нам могут понадобиться новые лидеры или лидеры за счет менеджеров, сказав, что нужны люди, которые могут быть и тем, и другим. Но точно так же, как культура управления отличается от культуры предпринимательства, которая развивается, когда лидеры появляются в организациях, менеджеры и лидеры — это очень разные люди. Они различаются по мотивации, личному прошлому, а также по тому, как они думают и действуют.
Отношение к целям
Менеджеры, как правило, занимают безличное, если не пассивное отношение к целям.Управленческие цели возникают из потребностей, а не из желаний, и поэтому глубоко укоренились в истории и культуре их организации.
Фредерик Г. Доннер, председатель и главный исполнительный директор General Motors с 1958 по 1967 год, выразил такое отношение к целям при определении позиции GM в области разработки продукции:
«Чтобы соответствовать требованиям рынка, мы должны осознавать изменения в потребностях и желаниях клиентов достаточно далеко вперед, чтобы иметь нужные продукты в нужных местах в нужное время и в нужном количестве.
«Мы должны найти баланс между тенденциями предпочтений и множеством компромиссов, необходимых для создания надежного и красивого конечного продукта, который хорошо работает и продается по конкурентоспособной цене в необходимом объеме. Мы должны проектировать не только автомобили, которые мы хотели бы построить, но, что более важно, автомобили, которые наши клиенты хотят покупать ». ²
Нигде в этом утверждении не говорится о том, что вкусы и предпочтения потребителей возникают частично в результате действий производителей.На самом деле, благодаря дизайну продукта, рекламе и продвижению по службе потребители учатся любить то, что, по их словам, им нужно. Мало кто будет спорить с тем, что людям, которые любят делать снимки, нужна камера, которая также проявляет изображения. Но в ответ на потребность в новизне, удобстве и более коротком интервале между действиями (моментальным снимком) и получением удовольствия (просмотром кадра) камера Polaroid добилась успеха на рынке. Невозможно представить, чтобы Эдвин Лэнд отреагировал на впечатления о потребностях потребителей. Вместо этого он превратил технологию (поляризацию света) в продукт, который разрастался и стимулировал желания потребителей.
Пример Polaroid и Land показывает, как лидеры думают о целях. Они активны, а не реагируют, формируют идеи вместо того, чтобы на них реагировать. Лидеры проявляют личное и активное отношение к целям. Влияние лидера на изменение настроения, пробуждение образов и ожиданий, а также на установление конкретных желаний и целей определяет направление, в котором развивается бизнес. Конечный результат этого влияния меняет то, как люди думают о том, что желательно, возможно и необходимо.
Концепции работы
Менеджеры склонны рассматривать работу как стимулирующий процесс, включающий некоторую комбинацию людей и идей, взаимодействующих для выработки стратегии и принятия решений. Они помогают процессу, подсчитывая интересы оппозиции, планируя, когда возникнут спорные вопросы, и снижая напряженность. В этом стимулирующем процессе тактика менеджеров кажется гибкой: с одной стороны, они ведут переговоры и торгуются; с другой стороны, они используют награды, наказания и другие формы принуждения.
Действия Альфреда П. Слоана в General Motors иллюстрируют, как этот процесс работает в конфликтных ситуациях. Было время начала 1920-х годов, когда Ford Motor Company все еще доминировала в автомобильной промышленности, используя, как и General Motors, обычные двигатели с водяным охлаждением. При полной поддержке Пьера дю Понта Шарль Кеттеринг посвятил себя разработке медного двигателя с воздушным охлаждением, что в случае успеха стало бы большим техническим и маркетинговым ходом для GM. Кеттеринг верил в свой продукт, но руководители производственных подразделений возражали против нового дизайна по двум причинам: во-первых, он был технически ненадежным, а во-вторых, корпорация складывала все яйца в одну корзину, инвестируя в новый продукт вместо того, чтобы заниматься текущая маркетинговая ситуация.
Летом 1923 года, после серии фальстартов и решения отозвать медный двигатель Chevrolets у дилеров и клиентов, руководство GM отказалось от проекта. Когда до Кеттеринга дошло, что компания отказалась от двигателя, он был глубоко разочарован и написал Слоану, что без «организованного сопротивления» проекту он был бы успешным и что, если проект не будет сохранен, он оставит Компания.
Альфред Слоан прекрасно понимал, что Кеттеринг недоволен и действительно намеревался покинуть General Motors.Слоан также знал, что, хотя производственные подразделения решительно выступали против нового двигателя, Пьер дю Пон поддерживал Кеттеринга. Кроме того, менее чем двумя годами ранее Слоан написал письмо Кеттерингу, в котором выразил ему полное доверие. Проблема Слоана заключалась в том, как придерживаться своего решения, сохранить Кеттеринга в организации (он был слишком ценен, чтобы его терять), не оттолкнуть Du Pont и побудить руководителей подразделений продолжать разработку продуктовых линеек с использованием обычных двигателей с водяным охлаждением.
Действия Слоана перед лицом этого конфликта многое говорят о том, как работают менеджеры. Во-первых, он попытался успокоить Кеттеринга, представив проблему в очень двусмысленной форме, предположив, что он и исполнительный комитет встали на сторону Кеттеринга, но было бы непрактично заставлять подразделения делать то, против чего они выступали. Он представил проблему как вопрос людей, а не продукта. Во-вторых, он предложил реорганизовать эту проблему, объединив все функции в новом подразделении, которое будет отвечать за проектирование, производство и маркетинг нового двигателя.Это решение казалось таким же неоднозначным, как и его попытки умиротворить Кеттеринга. Слоан писал: «Мой план состоял в том, чтобы создать независимое экспериментальное предприятие под исключительной юрисдикцией г-на Кеттеринга, своего рода подразделение по производству автомобилей с медным охлаждением. Г-н Кеттеринг назначит своего главного инженера и свой производственный персонал для решения технических проблем производства ». ³
Слоан не обсуждал практическую ценность этого решения, которое включало в себя возложение на изобретателя управленческой ответственности, но, по сути, он использовал этот план, чтобы ограничить свой конфликт с Пьером дю Пон.
По сути, управленческое решение, предложенное Слоаном, ограничивало возможности, доступные другим. Структурное решение сузило выбор, даже ограничило эмоциональные реакции до такой степени, что ключевые люди не могли ничего делать, кроме как идти своим чередом. Это позволило Слоану сказать в своем меморандуме Дюпону: «Сегодня утром мы довольно подробно обсудили этот вопрос с г-ном Кеттерингом, и он полностью согласен с нами по каждому пункту, который мы затронули. Похоже, он с энтузиазмом воспринял это предложение и полностью уверен, что его можно сформулировать таким образом.”⁴
Слоан умилостивил людей, выступавших против его взглядов, разработав структурное решение, которое, казалось, давало что-то, но на самом деле лишь ограниченные возможности. Затем он мог уполномочить генерального менеджера автомобильного подразделения, с которым он в основном согласился, быстро приступить к проектированию автомобилей с водяным охлаждением для немедленного рыночного спроса.
Спустя годы Слоан написал, очевидно, с иронией: «Автомобиль с медным охлаждением больше никогда не появлялся в больших масштабах. Он просто вымер; Не знаю почему.”⁵
Чтобы заставить людей принимать решения проблем, менеджерам необходимо постоянно согласовывать и уравновешивать противоположные взгляды. Достаточно интересно, что этот тип работы имеет много общего с тем, что делают дипломаты и посредники, причем Генри Киссинджер, очевидно, является выдающимся практиком. Менеджеры стремятся сместить баланс сил в сторону решений, приемлемых в качестве компромисса между конфликтующими ценностями.
Лидеры работают в обратном направлении. Там, где менеджеры ограничивают выбор, лидеры разрабатывают новые подходы к давним проблемам и открывают вопросы для новых вариантов.Чтобы быть эффективными, лидеры должны проецировать свои идеи на изображения, которые волнуют людей, и только после этого делать выбор, придающий этим изображениям смысл.
Краткое президентство Джона Ф. Кеннеди показывает как сильные, так и слабые стороны, связанные с возбуждением, которое лидеры создают в своей работе. В своей инаугурационной речи он сказал: «Пусть каждая нация знает, желает ли она нам добра или зла, что мы заплатим любую цену, понесем любое бремя, встретим любые трудности, поддержим любого друга, выступим против любого врага, чтобы обеспечить выживание. и успех свободы.”
Не является ли таинственное лидерство просто пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям?
Это часто цитируемое заявление заставляло людей реагировать, выходя за рамки непосредственных опасений, и отождествлять себя с Кеннеди и важными общими идеалами. Однако при более внимательном рассмотрении это заявление абсурдно, потому что оно обещает позицию, которая, в случае ее принятия, как во время войны во Вьетнаме, может привести к катастрофическим результатам. Однако до тех пор, пока ожидания не будут пробуждены и мобилизованы, со всеми опасностями разочарования, присущими повышенному желанию, новое мышление и новый выбор никогда не смогут выявиться.
Руководители работают с позиций повышенного риска; действительно, они часто по темпераменту склонны искать риск и опасность, особенно там, где шанс на возможность и вознаграждение кажется многообещающим. По моим наблюдениям, причина, по которой один человек стремится к риску, в то время как другой подходит к проблемам консервативно, больше зависит от его личности, а не от сознательного выбора. У тех, кто становится менеджером, инстинкт выживания преобладает над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть повседневную практическую работу.Лидеры иногда реагируют на повседневную работу как на несчастье.
Отношения с другими
Менеджеры предпочитают работать с людьми; они избегают уединенной деятельности, потому что это вызывает у них беспокойство. Несколько лет назад я руководил исследованиями по психологическим аспектам карьеры. Потребность искать других, с кем можно работать и сотрудничать, выделялась как важная характеристика менеджеров. Когда их просили, например, написать творческие рассказы в ответ на картинку, на которой изображена единственная фигура (мальчик, созерцающий скрипку, или силуэт человека в состоянии размышления), менеджеры наполняли свои истории людьми.Ниже приводится пример творческой истории менеджера о мальчике, созерцающем скрипку:
«Мама и папа настояли на том, чтобы их сын брал уроки музыки, чтобы когда-нибудь он стал концертным музыкантом. Его инструмент был заказан и только что прибыл. Мальчик взвешивает альтернативы: играть в футбол с другими детьми или играть с пищалкой. Он не может понять, как его родители могли думать, что скрипка лучше, чем тачдаун.
«После четырех месяцев занятий на скрипке мальчику более чем достаточно, папа сходит с ума, а мама неохотно уступает их желаниям.Футбольный сезон подошел к концу, но следующей весной на поле выйдет хороший третий игрок с низов ».
Этот рассказ иллюстрирует две темы, проясняющие отношение руководителей к человеческим отношениям. Первый, как я предложил, — это поиск активности с другими людьми (то есть с футбольной командой), а второй — поддержание низкого уровня эмоциональной вовлеченности в эти отношения. Низкая эмоциональная вовлеченность проявляется в использовании писателем традиционных метафор, даже клише, и в изображении быстрой трансформации потенциального конфликта в гармоничные решения.В этом случае мальчик, мама и папа соглашаются отказаться от скрипки ради спорта.
Эти две темы могут показаться парадоксальными, но их сосуществование поддерживает то, что делает менеджер, включая примирение разногласий, поиск компромиссов и установление баланса сил. История далее демонстрирует, что менеджерам может не хватать сочувствия или способности интуитивно ощущать мысли и чувства других. Рассмотрим другую историю, написанную к той же стимулирующей картинке кем-то, кого сверстники считают лидером:
«Этот маленький мальчик выглядит искренним артистом, глубоко увлеченным скрипкой и страстным желанием овладеть инструментом.
«Кажется, он только что закончил свою обычную тренировочную сессию и, кажется, несколько удручен своей неспособностью издавать звуки, которые, как он уверен, лежат внутри скрипки.
«Похоже, он дает себе клятву потратить необходимое время и усилия, чтобы играть на этом инструменте, пока он не убедится в том, что он способен проявить качества музыки, которые он ощущает внутри себя.
«Обладая такой решимостью и выдержкой, этот мальчик стал одним из великих скрипачей своего времени.”
Сочувствие — это не просто внимание к другим людям. Это также способность воспринимать эмоциональные сигналы и делать их значимыми в отношениях. Люди, которые описывают другого человека как «глубоко затронутого», с «сильным желанием», «удрученного» и как человека, который может «поклясться самому себе», по-видимому, обладают внутренней проницательностью, которую они могут использовать в своих отношениях с другими.
Менеджеры относятся к людям в соответствии с той ролью, которую они играют в последовательности событий или в процессе принятия решений, в то время как лидеры, озабоченные идеями, взаимодействуют более интуитивно и чутко.Разница заключается просто между вниманием менеджера к тому, как дела выполняются, и вниманием лидера к тому, что события и решения значат для участников.
В последние годы менеджеры заимствовали из теории игр представление о том, что события принятия решений могут быть одного из двух типов: ситуация беспроигрышная (или игра с нулевой суммой) или ситуация беспроигрышная, в которой все участвуют в действии. впереди. Менеджеры стремятся превратить беспроигрышные ситуации в беспроигрышные ситуации как часть процесса примирения разногласий между людьми и поддержания баланса сил.
У тех, кто становится менеджером, инстинкт выживания преобладает над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть повседневную практическую работу.
В качестве иллюстрации примите решение о том, как распределить капитальные ресурсы между операционными подразделениями в большой децентрализованной организации. На первый взгляд, количество долларов, доступных для распространения, ограничено в любой момент времени. Предположительно поэтому, чем больше получает одно подразделение, тем меньше доступно другим подразделениям.
Менеджеры склонны рассматривать эту ситуацию (поскольку она влияет на человеческие отношения) как проблему преобразования: как превратить то, что кажется беспроигрышной проблемой, в беспроигрышную проблему. С этой точки зрения на ум приходит несколько решений. Во-первых, менеджер фокусирует внимание других на процедуре, а не на сути. Здесь игроки погружаются в большую проблему , как принимать решения, а не , какие решения принимать . Приняв решение более серьезной проблемы, эти люди должны поддержать результат, поскольку они участвовали в формулировании правил принятия решений.Поскольку они верят в сформулированные ими правила, они смиряются с нынешними потерями, полагая, что в следующий раз они выиграют.
Во-вторых, менеджер общается с подчиненными косвенно, используя «сигналы» вместо «сообщений». Сигнал содержит несколько неявных позиций, в то время как сообщение четко указывает позицию. Сигналы неубедительны и могут быть истолкованы заново, если люди расстроятся и рассердятся; сообщения имеют прямое следствие: некоторым людям действительно не понравится то, что они слышат.Характер сообщений усиливает эмоциональную реакцию и вызывает беспокойство у менеджеров. С сигналами вопрос о том, кто выигрывает, а кто проигрывает, часто становится неясным.
В-третьих, менеджер тянет время. Похоже, менеджеры осознают, что с течением времени и с задержкой принятия важных решений появляются компромиссы, которые устраняют остроту беспроигрышных ситуаций, и первоначальная «игра» будет заменена дополнительными ситуациями. Компромиссы означают, что можно выиграть и проиграть одновременно, в зависимости от того, какую из игр он оценивает.
Несомненно, есть много других тактических приемов, которые менеджеры используют, чтобы изменить человеческую ситуацию от беспроигрышной к беспроигрышной. Но дело в том, что такая тактика сосредоточена на самом процессе принятия решений, и этот процесс интересует менеджеров, а не лидеров. Тактические интересы предполагают не только выгоды, но и издержки; они делают организации более толстыми в бюрократических и политических интригах и более гибкими в прямых, упорных действиях и теплых человеческих отношениях. Следовательно, часто можно услышать, как подчиненные характеризуют менеджеров как непостижимых, отстраненных и склонных к манипуляциям.Эти прилагательные возникают из восприятия подчиненными, что они связаны друг с другом в процессе, целью которого является поддержание контролируемой, а также рациональной и справедливой структуры.
Напротив, часто можно услышать, как о лидерах используются прилагательные, богатые эмоциональным содержанием. Лидеры привлекают сильные чувства идентичности и различия или любви и ненависти. Человеческие отношения в структурах, где доминирует лидер, часто кажутся бурными, напряженными, а иногда даже дезорганизованными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к неожиданным результатам.
Чувства себя
В книге «Разновидности религиозного опыта » Уильям Джеймс описывает два основных типа личности: «однажды рожденный» и «дваждырожденный». Люди первого типа личности — это те, для кого приспособление к жизни было простым и чья жизнь была более или менее мирным течением с момента рождения. С другой стороны, дважды рожденным пришлось нелегко. Их жизни отмечены постоянной борьбой за достижение некоторого чувства порядка.В отличие от некогда рожденных, они не могут принимать вещи как должное. По словам Джеймса, у этих личностей одинаково разные мировоззрения. Для однажды родившейся личности ощущение себя как ориентира поведения и отношения возникает из чувства, что он дома и находится в гармонии с окружающей средой. У дваждырожденных чувство собственного достоинства происходит из чувства глубокой отделенности.
Чувство принадлежности или обособленности имеет практическое значение для тех инвестиций, которые менеджеры и лидеры делают в своей карьере.Менеджеры считают себя хранителями и регуляторами существующего порядка дел, с которым они лично отождествляются и от которого они получают вознаграждение. Чувство собственного достоинства менеджера усиливается за счет сохранения и укрепления существующих институтов: он или она выполняет роль, которая гармонирует с идеалами долга и ответственности. Уильям Джеймс имел в виду эту гармонию — это ощущение себя, легко перетекающего во внешний мир и из него, — при определении некогда рожденной личности.
Лидеры, как правило, дваждырожденные личности, люди, которые чувствуют себя отделенными от своего окружения.Они могут работать в организациях, но никогда к ним не принадлежат. Их ощущение того, кем они являются, не зависит от членства, рабочих ролей или других социальных показателей идентичности. И это восприятие идентичности может стать теоретической основой для объяснения того, почему определенные люди ищут возможности для изменений. Методы изменения могут быть технологическими, политическими или идеологическими, но цель одна и та же: коренным образом изменить человеческие, экономические и политические отношения.
Рассматривая развитие лидерства, мы должны изучить два различных направления жизненного цикла: (1) развитие через социализацию, которая подготавливает человека к управлению институтами и поддержанию существующего баланса социальных отношений; и (2) развитие через личное мастерство, побуждающее человека бороться за психологические и социальные изменения.Общество вырабатывает свой управленческий талант через первую линию развития; лидеры появляются через вторую.
Развитие лидерства
Развитие каждого человека начинается с семьи. Каждый человек переживает травмы, связанные с разлукой с его или ее родителями, а также боль, которая возникает после такого рывка. Точно так же все люди сталкиваются с трудностями в достижении саморегуляции и самоконтроля. Но для некоторых, а может быть, и для большинства, детские состояния обеспечивают адекватное удовлетворение и достаточные возможности для поиска замены наградам, которые больше не доступны.Такие люди, «некогда рожденные», умеренно отождествляют себя с родителями и находят гармонию между тем, чего они ожидают, и тем, что они могут реализовать в жизни.
Но предположим, что боли разлуки усиливаются комбинацией родительских требований и индивидуальных потребностей до такой степени, что чувство изолированности, своей особенности или настороженности разрушает узы, которые привязывают детей к родителям и другим авторитетным фигурам? Обладая особыми способностями в таких условиях, человек глубоко погружается в свой внутренний мир за счет интереса к внешнему миру.Для такого человека самооценка больше не зависит исключительно от положительных привязанностей и реальных наград. Определенная форма уверенности в себе берет верх вместе с ожиданиями результатов и достижений и, возможно, даже с желанием делать великие дела.
Такое самовосприятие может ни к чему не привести, если таланты человека незначительны. Даже при наличии сильных талантов нет никаких гарантий, что достижение последует, не говоря уже о том, что конечный результат будет скорее к добру, чем к злу. В разработку входят и другие факторы.Во-первых, лидеры подобны художникам и другим одаренным людям, которые часто борются с неврозами; их способность функционировать значительно различается даже в краткосрочной перспективе, и некоторые потенциальные лидеры вообще проигрывают борьбу. Кроме того, помимо раннего детства, модели развития, влияющие на менеджеров и лидеров, включают избирательное влияние определенных людей. Управленческие личности образуют умеренные и широко распространенные привязанности. Лидеры же устанавливают, а также разрывают интенсивные индивидуальные отношения.
Часто бывает, что люди с большими талантами оказываются равнодушными учениками. Никто, например, не мог предсказать великих достижений Эйнштейна на основании его посредственной успеваемости в школе. Причина посредственности явно не в отсутствии способностей. Вместо этого это может быть результатом эгоцентризма и неспособности уделять внимание обычным задачам. Единственный верный способ, которым человек может прервать задумчивую озабоченность и эгоцентризм, — это сформировать глубокую привязанность к великому учителю или другому человеку, который понимает одаренного человека и имеет возможность общаться с ним.
Найдут ли одаренные люди то, что им нужно в личных отношениях, зависит от наличия учителей, возможно, суррогатов родителей, сильные стороны которых заключаются в развитии таланта. К счастью, когда поколения встречаются и происходит самоотбор, мы узнаем больше о том, как развивать лидеров и как талантливые люди разных поколений влияют друг на друга.
Хотя очевидно, что они предназначены для посредственной карьеры, люди, которые устанавливают важные индивидуальные отношения ученичества, часто могут ускорить и интенсифицировать свое развитие.Психологическая готовность человека извлечь пользу из таких отношений зависит от некоторого жизненного опыта, который заставляет его обратиться внутрь себя.
Рассмотрим Дуайта Эйзенхауэра, чья ранняя армейская карьера мало что предвещала его будущее развитие. Во время Первой мировой войны, когда некоторые из его одноклассников в Вест-Пойнте уже воочию пережили войну во Франции, Эйзенхауэр чувствовал себя «погруженным в монотонность и непрошенную безопасность Внутренней зоны… это было невыносимым наказанием.”⁶
Вскоре после Первой мировой войны Эйзенхауэр, тогда еще молодой офицер, несколько пессимистично оценивавший свои карьерные шансы, попросил о переводе в Панаму для работы под командованием генерала Фокса Коннора, старшего офицера, которым он восхищался. Армия отклонила его просьбу. Эйзенхауэр думал об этой неудаче, когда его первенец Ики умер от гриппа. Из-за некоторого чувства ответственности за себя армия затем перебросила Эйзенхауэра в Панаму, где он приступил к своим обязанностям под командованием генерала Коннора, и тень его потерянного сына очень сильно нависала над ним.
В отношениях с отцом, которым он хотел бы быть, Эйзенхауэр снова стал сыном, которого он потерял. И в этой крайне напряженной ситуации он начал учиться у своего учителя. Генерал Коннор предложил, и Эйзенхауэр с радостью принял великолепное руководство по военным вопросам. Влияние этих отношений на Эйзенхауэра невозможно измерить количественно, но, рассматривая его карьерный путь с этой точки, нельзя переоценить их значение.
Как позже писал Эйзенхауэр о Конноре, «Жизнь с генералом Коннором была своего рода высшей школой по военному делу и гуманитарным наукам, которую заквашивал человек, который имел опыт в знании людей и их поведения.Я никогда не смогу должным образом выразить свою благодарность этому джентльмену…. За всю жизнь общения с великими и хорошими людьми он — более или менее невидимая фигура, перед которой я в неисчислимом долгу ». ⁷
Через некоторое время после его службы у генерала Коннора Эйзенхауэр совершил прорыв. Он получил приказ поступить в школу командования и генерального штаба в Форт-Ливенворте, одну из самых конкурентоспособных школ в армии. Это была желанная встреча, и Эйзенхауэр воспользовался этой возможностью.В отличие от его успеваемости в средней школе и Вест-Пойнте, его работа в Командной школе была превосходной; он получил высшее образование первым в своем классе.
Психологические биографии одаренных людей неоднократно демонстрируют важную роль учителя в развитии личности. Эндрю Карнеги многим был обязан своему старшему Томасу А. Скотту. Будучи главой Западного отделения Пенсильванской железной дороги, Скотт признал талант и желание учиться в назначенном ему молодом телеграфисте. Возложив на Карнеги все большую ответственность и предоставив ему возможность учиться через личное наблюдение, Скотт добавил Карнеги уверенности в себе и чувства достижения.Благодаря своей личной силе и достижениям Скотт не боялся агрессивности Карнеги. Скорее, он приложил все усилия, чтобы поддержать инициативу Карнеги.
Великие учителя рискуют. Изначально они делают ставку на талант, который они видят в молодых людях. И они рискуют эмоционально вовлечься в тесную работу со своими младшими. Риски не всегда окупаются, но готовность пойти на них, по-видимому, имеет решающее значение для развития лидеров.
Может ли организация развить лидеров?
Миф о том, как люди учатся и развиваются, который, кажется, укоренился в американской культуре, также доминирует в мышлении в бизнесе.Миф заключается в том, что люди лучше всего учатся у своих сверстников. Предполагается, что угроза оценки и даже унижения в отношениях со сверстниками уменьшается из-за тенденции к взаимной идентификации и социальных ограничений авторитарного поведения среди равных. Обучение сверстников в организациях происходит в различных формах. Использование, например, целевых групп, состоящих из коллег из нескольких заинтересованных профессиональных групп (продажи, производство, исследования и финансы), якобы снимает ограничения, накладываемые властью на готовность индивида отстаивать идеи и обмениваться ими.В результате, согласно теории, люди более свободно взаимодействуют, более объективно прислушиваются к критике и другим точкам зрения и, наконец, извлекают уроки из этого здорового обмена мнениями.
Другое применение взаимного обучения существует в некоторых крупных корпорациях, таких как Philips N.V. в Голландии, где организационная структура построена на принципе совместной ответственности двух коллег, один из которых представляет коммерческую сторону бизнеса, а другой — технический. Формально оба несут равную ответственность за географические операции или группы продуктов, в зависимости от обстоятельств.На практике может оказаться, что тот или иной из коллег доминирует над руководством. Тем не менее, основное взаимодействие происходит между двумя или более равными.
Лидеры обычно чувствуют себя отделенными от своего окружения. Они могут работать в организациях, но никогда к ним не принадлежат.
Главный вопрос, который я поднимаю по поводу таких договоренностей, заключается в том, сохраняют ли они управленческую ориентацию и препятствуют ли формированию индивидуальных отношений между руководителями и потенциальными лидерами.
Осознавая возможное подавляющее влияние взаимных отношений на агрессивность и индивидуальную инициативу, другая компания, намного меньшая, чем Philips, использует совместную ответственность коллег за операционные подразделения с одним важным отличием. Главный исполнительный директор этой компании поощряет конкуренцию и соперничество между коллегами, в конечном итоге вознаграждая того, кто выходит на первое место, повышенной ответственностью. Эти гибридные механизмы приводят к непредвиденным последствиям, которые могут быть катастрофическими.Нет простого способа ограничить соперничество. Напротив, он пронизывает все уровни операции и открывает путь для формирования клик в атмосфере интриги.
Одна крупная интегрированная нефтяная компания признала важность развития лидеров за счет прямого влияния высшего руководства на младших руководителей. Председатель и главный исполнительный директор регулярно выбирает одного талантливого выпускника университета, которого он назначает своим специальным помощником и с которым он будет тесно сотрудничать в течение года.В конце года младший руководитель становится доступным для назначения в один из операционных подразделений, где он или она будет назначен на ответственную должность, а не на позицию обучения. Это ученичество знакомит младшего руководителя из первых рук с использованием власти и с важными противоядиями от болезни власти, называемой высокомерие — производительность и честность.
Работа в индивидуальных отношениях, где существует формальная и признанная разница в силе игроков, требует большой терпимости к эмоциональному обмену.Этот обмен, неизбежный при тесных рабочих соглашениях, вероятно, объясняет нежелание многих руководителей участвовать в таких отношениях. В журнале Fortune была опубликована интересная история ухода одного из ключевых руководителей, Джона У. Хэнли, из высшего руководства Procter & Gamble на должность главного исполнительного директора Monsanto. ⁸ Согласно этому отчету, главный исполнительный директор и председатель P&G передал Хэнли кандидатуру президента, вместо этого назначив на этот пост другого исполнительного вице-президента.
Председатель, очевидно, чувствовал, что не может хорошо работать с Хэнли, который, по его собственному признанию, был агрессивен, стремился экспериментировать и менять методы и постоянно бросал вызов своему начальнику. Главный исполнительный директор, естественно, имеет право выбирать людей, с которыми он чувствует себя близкими по духу. Но мне интересно, может ли большая способность старших офицеров терпеть побуждения к конкуренции и поведение своих подчиненных может быть вредна для корпораций. По крайней мере, большая терпимость к обмену мнениями не принесет пользу руководящему командному игроку за счет человека, который может стать лидером.
Меня постоянно удивляет, с какой частотой руководители чувствуют угрозу из-за открытых вызовов своим идеям, как будто речь идет об источнике их авторитета, а не конкретных идеях. В одном случае главный исполнительный директор, которого беспокоила агрессивность, а иногда и откровенная грубость одного из своих талантливых вице-президентов, использовал различные косвенные методы, такие как групповые собрания и намеки со стороны внешних директоров, чтобы избежать общения со своим подчиненным.Я посоветовал руководителю немедленно разобраться с тем, что его раздражает. Я предположил, что путем прямого очного противостояния и он, и его подчиненный научатся проводить различие между авторитетом, который необходимо сохранить, и проблемами, подлежащими обсуждению.
Способность конфронтировать — это также способность терпеть агрессивный обмен. И этот навык не только в конечном итоге снимает завесу двусмысленности и сигналов, столь характерных для управленческих культур, но также поощряет эмоциональные отношения, которые необходимы лидерам, если они хотят выжить.
1. (HarperCollins, 1973).
2. Альфред П. Слоан младший, Мои годы в General Motors (Нью-Йорк: Doubleday, 1964).
3. Там же.
4. Там же.
5. Там же.
6. Дуайт Д. Эйзенхауэр, В непринужденности: истории, которые я рассказываю друзьям (Нью-Йорк: Doubleday, 1967).
7. Там же.
8. «Джек Хэнли добился успеха, продав больше», Fortune , ноябрь 1976 г.
Версия этой статьи появилась в январском выпуске журнала Harvard Business Review за 2004 год.
В чем основные различия между менеджером и лидером?
В чем разница между менеджером и лидером? Это вопрос, который часто задают многие организации, и на него есть много разных ответов. Мы смотрим на ключевые отличия, по мнению экспертов.
Нам всем нравится думать, что мы обладаем природными лидерскими качествами, однако лидерство — это не то, что у вас есть — вам нужно со временем работать над совершенствованием своих навыков. Итак, в чем ключевое различие между менеджером и лидером?
Основное различие между лидерством и менеджером в том, что люди следуют за лидерами, а у менеджеров есть люди, которые работают на них.
Во многом это сводится к трем областям; мотивация, видение и общение.
В любой организации или группе есть люди, к которым, кажется, просто тяготеют другие люди. Эти люди, как правило, обладают большой мотивацией, ясным и позитивным видением и очень хороши в общении.
Эти примеры лидерства проявляются не только в бизнесе — они могут быть на спортивной площадке, в клубе местных интересов или в некоммерческой организации.
Существует распространенная цитата, которую вы, возможно, слышали ранее, о разнице между менеджером и лидером; «У менеджеров есть подчиненные, у лидеров есть последователи».
Эксперты сходятся во мнении, что лидеры с блестящими качествами — это не только те, у кого есть видение; они стремятся к этому и заставляют других, так сказать, «выпить помощь кула».
Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты
Начните бесплатно сегодня.
Бесплатная регистрация
Лидеры, как правило, обладают харизматическим характером, всегда позитивны и сосредоточены на том, чтобы люди вокруг них понимали видение и принимали его.
В то время как менеджеры, как правило, имеют видение и говорят людям либо согласиться с ним, либо отказаться от него.
На мой взгляд, у хорошего менеджера есть и лидерские качества. Они способны сформулировать видение в рамках общих целей организации и побудить сотрудников работать вместе как единое целое для достижения этого видения.
Интересно, что хотя великие менеджеры обладают лидерскими качествами, это не означает, что все лидеры выполняют управленческую роль. Я уверен, что вы, наверное, сами были свидетелями этого; коллега, за которым все, включая их непосредственного руководителя, вероятно, следуют больше, чем наоборот.
Вы можете быть и менеджером, и лидером, или тем или другим. Когда вы находитесь в «режиме управления», вы работаете над краткосрочными целями и задачами. Находясь в «режиме лидерства», вы представляете себе видение будущего и закладываете основу для оказания влияния на других, чтобы они присоединились к вам в движении к этому будущему.
Просто посмотрите на оригинальные английские значения слов manage и lead;
Управлять — значит управлять, что подразумевает высокую степень прямого участия.
Руководить — значит идти впереди и готовить путь.
Менеджеры контролируют персонал в повседневной деятельности организации, в то время как лидеры вносят изменения в организации и вдохновляют других на достижение величия.
Руководство все делает правильно; лидерство делает правильные вещи.
— Питер Друкер
5 способов быть лидером, а не менеджером
В статье о лидерских качествах под названием «5 способов быть лидером, а не менеджером» цитируется Дженнифер Хилл, утверждающая, что лидер обладает пятью уникальными качествами, а именно:
Слушайте больше и меньше говорите.
Консенсус — это хорошо, но… направление и решительность создают действие.
Кто угодно может определить проблему. Лидер — это часть решения.
Извиняться публично и злорадствовать в частном порядке.
Дайте жесткое сообщение.
7 вещей, которые всегда делают великие лидеры (а простые менеджеры всегда боятся)
В статье на Inc.com Билл Мерфи-младший описывает семь различий, которые он видит между лидерами и менеджерами. Они есть;
Великий руководитель соединяет ежедневную работу с великими целями. Простой менеджер сосредотачивается только на краткосрочном.
Великий лидер думает о людях как о людях. Простой менеджер видит только названия или организационные диаграммы.
Великий лидер хочет заслужить уважение. Простой менеджер хочет нравиться.
Настоящий лидер в восторге, когда члены команды достигают больших успехов. Угрожают простому менеджеру.
Великий лидер наделяет людей честностью и прозрачностью. Простой менеджер рассылает информацию так, как будто она ему лично стоит.
Великий руководитель понимает, что если команда не справляется, он несет ответственность. Простой менеджер винит команду.
Великий руководитель в первую очередь заботится о результатах. Простой менеджер больше озабочен процессом.
Независимо от того, какие элементы личности, по вашему мнению, определяют разницу между лидером и менеджером, мы все стремимся стать лидерами.
Изображение: Unsplash
Ключевые характеристики лидера и менеджера
Эта статья о Go2HR хорошо объясняет ключевые характеристики;
Честность и порядочность: крайне важны для того, чтобы ваши люди поверили вам и приняли участие в пути, по которому вы их отправляете по
Видение: знайте, где вы находитесь и куда хотите идти, и вовлеките свою команду в составление плана пути на будущее
Вдохновение: вдохновите свою команду на то, чтобы они работали на все 100%, убедившись, что они понимают свою роль в общей картине
Способность бросать вызов: не бойтесь бросать вызов статус-кво, поступайте по-другому и имейте смелость мыслить нестандартно.
Навыки общения: держите свою команду в курсе того путешествия, где вы находитесь, куда вы направляетесь, и сообщайте обо всех препятствиях, с которыми вы можете столкнуться на этом пути
Ключевые различия между лидером и менеджером
Еще одну точку зрения можно найти в разделе «Ключевые различия».В этой статье говорится:
Разницу между лидером и менеджером можно ясно увидеть по следующим признакам:
Лидер влияет на своего подчиненного для достижения определенной цели, тогда как менеджер — это человек, который управляет всей организацией.
Лидер обладает качеством предвидения, а менеджер — интеллектом.
Лидер задает направления, а менеджер планирует детали.
Менеджер принимает решение, а лидер ему способствует.
Лидер и менеджер — это то, что у лидера есть последователи, а у менеджера есть сотрудники.
Менеджер избегает конфликтов. Напротив, лидер использует конфликты как актив.
Менеджер использует транзакционный стиль руководства. В отличие от этого, лидер использует трансформационный стиль лидерства.
Лидеры продвигают изменения, но менеджеры реагируют на них.
Лидер объединяет людей, а менеджер объединяет людей.
Лидер стремится делать правильные вещи.И наоборот, менеджер стремится делать правильные вещи.
Лидер сосредотачивается на людях, а менеджер сосредотачивается на Процессе и Процедуре.
Лидер нацелен на рост и развитие своих товарищей по команде, в то время как менеджер нацелен на достижение конечных результатов.
Резюме
Как видно из приведенных выше примеров, существует множество способов увидеть разницу между лидером и менеджером. Независимо от того, как вы это считаете, есть несколько черт характера, которые, как я вижу, великие лидеры проявляют в своей работе и взаимодействии;
Руководители дарят
Лидеры открытые и прозрачные
Лидеры побуждают других добиваться большего успеха
Руководители берут на себя ответственность
Лидеры никогда не сдаются
Удачи вам в том, чтобы быть лидером, а не менеджером!
Разница между лидерством и менеджментом
Люди часто ошибочно принимают лидерство и менеджмент за одно и то же, но по сути они очень разные.Основное различие между ними состоит в том, что у лидеров есть люди, которые следуют за ними, а у менеджеров есть люди, которые просто работают на них.
Лидерство — это мотивация людей понять и поверить в видение, которое вы установили для компании, и работать с вами над достижением ваших целей.
В то время как менеджмент больше связан с управлением работой и обеспечением того, чтобы повседневная деятельность выполнялась должным образом.
Однако для того, чтобы владелец малого бизнеса был успешным, он должен быть одновременно сильным лидером и менеджером, чтобы заставить свою команду работать над своим видением успеха.
Следовательно, лидерство и менеджмент должны идти рука об руку. Хотя это не одно и то же, они тесно связаны и дополняют друг друга. Любая попытка разделить эти два аспекта внутри организации, скорее всего, вызовет больше проблем, чем решит.
Для того, чтобы любая компания была успешной, ей нужен менеджмент, который может планировать, организовывать и координировать свой персонал, а также лидеры, которые вдохновляют и мотивируют их работать с максимальной отдачей.
Но что делает лидер?
Лидеры склонны хвалить успех и вести людей, в то время как менеджеры работают над поиском недостатков.Успешный руководитель рисует картину того, чего, по его мнению, может достичь компания, и работает, чтобы вдохновлять и вовлекать своих людей в превращение этого видения в реальность.
Вместо того, чтобы рассматривать людей как определенный набор навыков, они думают за пределами того, что они могут сделать, и активируют их, чтобы стать частью чего-то гораздо большего.
Лидер в бизнесе хорошо осведомлен о том, как высокофункциональные команды могут достичь гораздо большего, работая вместе, а не отдельные лица, работающие автономно.
Как понять разницу
И менеджеры, и лидеры должны понимать, что они должны делать, и чтобы достичь совершенства в этом, они должны понимать суть различия между ними.
Это вопрос определения — понимания того, как роли различаются и где они могут пересекаться.
Например, менеджеры
сосредоточатся на постановке, измерении и достижении целей, контролируя ситуации, чтобы достичь или превзойти свои цели.В то время как лидеры будут сосредоточены на том, каковы эти цели и на мотивации людей к их достижению.
Вы должны думать об одном без другого, чтобы по-настоящему увидеть различия, которые существуют между ними, поскольку менеджмент без руководства контролирует только ресурсы, которые необходимо поддерживать.

Вы менеджер или руководитель?
Существует множество различных типов стилей лидерства и управления, в которых разные ситуации, группы или культуры могут потребовать использования разных стилей, чтобы задать направление и обеспечить его выполнение.
Один из способов определить, кем из двоих вы можете быть, менеджером или руководителем, — это подсчитать количество людей за пределами вашей иерархии отчетности, которые обращаются к вам за советом.
Чем больше вы делаете, тем больше вероятность того, что вас будут воспринимать как лидера.
Джон Коттер, профессор лидерства Гарвардского университета, опасается, что работодатели слишком часто используют эти термины как синонимы. Если организация работает эффективно, лидерство и менеджмент будут существовать в тандеме.
Как стать хорошим менеджером или руководителем
Наставничество и формальное обучение могут помочь сотрудникам использовать свои лидерские навыки.Согласно исследованию Chartered Management Institute, 90% участников, получивших квалификацию менеджмента и лидерства, обнаружили, что опыт улучшил их производительность на работе.
Также наблюдался «волновой эффект»: 81% опрошенных передали свои знания коллегам.
Однако чествование отдельных лидеров также может заставить некоторых забыть, что не только один человек управляет шоу. Не каждый, кто руководит командой, одновременно является лидером и менеджером.Для того, чтобы организация была успешной, необходимо сочетать и то, и другое, и, следовательно, отмечать всех людей, которые были частью этого достижения.
Многие люди одновременно являются лидерами и менеджерами. Управляя людьми, но попутно осознав, что невозможно купить людей, которые пойдут за вами по трудному пути, а затем начать действовать как лидеры.
Задача состоит в том, чтобы быть уверенным, что вы руководите своей командой, а также управляете своей повседневной работой.
Тот, кто умеет и то, и другое, создаст конкурентное преимущество.
Кроме того, понимание эмоционального заражения — это инструмент к успеху, поскольку ваш образ мышления может оказать сильное влияние на то, чтобы стать успешным лидером.
Ищете руководящую роль?
Загрузите наше руководство, которое поможет вам обновить результаты поиска работы, чтобы у вас было больше шансов получить больше внимания, пройти больше собеседований и выделиться среди других кандидатов.
Щелкните ЗДЕСЬ, чтобы загрузить руководство .
Лидерство против менеджмента: понимание ключевого различия
Многие задаются вопросом о различиях между лидерством и менеджментом.Являются ли они взаимоисключающими? Обладают ли профессионалы обоими качествами — или они учатся тому или другому в течение длительного периода времени? Эти вопросы — лишь верхушка айсберга.
Что такое лидерство? Что такое менеджмент?
Слова «лидер» и «менеджер» являются одними из наиболее часто используемых слов в бизнесе и часто используются как синонимы. Но задумывались ли вы, что на самом деле означают эти термины?
Программа последипломного образования по управлению проектами
Полная программа управления проектами Изучите курс
Разница между лидерством и менеджментом
Чем занимаются менеджеры?
Менеджер — член организации, ответственный за выполнение четырех важных функций управления: планирование, организация, руководство и контроль.Но все ли менеджеры лидеры?
Большинство менеджеров также склонны быть лидерами, но только в том случае, если они также адекватно выполняют руководящие обязанности руководства, которые включают в себя коммуникацию, мотивацию, обеспечение вдохновения и руководство, а также поощрение сотрудников к повышению производительности.
К сожалению, не все менеджеры — лидеры. Некоторые менеджеры обладают плохими лидерскими качествами, и сотрудники следуют приказам своих менеджеров, потому что они обязаны это делать, — не обязательно потому, что они находятся под влиянием или вдохновляются лидером.
Управленческие обязанности обычно являются формальной частью должностной инструкции; подчиненные следуют в результате профессионального звания или назначения. Главный фокус менеджера — достижение целей и задач организации; они обычно не принимают во внимание многое другое. Руководители несут ответственность за свои действия, а также за действия своих подчиненных. С титулом приходят полномочия и привилегия продвигать, нанимать, увольнять, дисциплинировать или вознаграждать сотрудников на основе их результатов и поведения.
Запишитесь на наш сертификационный курс PMP® сегодня и создайте прочный фундамент в принципах управления проектами.
Что делают лидеры?
Основное различие между менеджментом и лидерством состоит в том, что лидеры не обязательно занимают или занимают руководящую должность. Проще говоря, лидер не обязательно должен быть авторитетной фигурой в организации; лидером может быть кто угодно.
В отличие от менеджеров, за лидерами следят из-за их личности, поведения и убеждений.Лидер лично инвестирует в задачи и проекты и демонстрирует высокий уровень страсти к работе. Лидеры очень заинтересованы в успехе своих последователей, позволяя им достигать своих целей к удовлетворению — это не обязательно цели организации.
Не всегда бывает ощутимая или формальная власть, которую лидер имеет над своими последователями. Временная власть предоставляется лидеру и может быть обусловлена его способностью постоянно вдохновлять и мотивировать своих последователей.
Подчиненные менеджера обязаны подчиняться приказам, в то время как следование необязательно, когда дело доходит до руководства. Лидерство работает на вдохновении и доверии среди сотрудников; те, кто действительно хочет следовать за своим лидером, могут остановиться в любой момент. Как правило, лидеры — это люди, которые бросают вызов статус-кво. Лидерство подковано в изменениях, дальновидно, проворно, творчески и адаптивно.
Сертификационный учебный курс PMP
Для вашей следующей роли менеджера проекта Просмотреть курс
Какими качествами обладает менеджер?
Ниже приведены четыре важных качества менеджера:
Способность выполнять видение
Менеджеры выстраивают стратегическое видение и превращают его в дорожную карту для своей команды.
Возможность Директора
Менеджеры несут ответственность за повседневную работу, анализируя необходимые ресурсы и предвидя необходимость внесения изменений в процессе.
Управление процессами
Менеджеры имеют право устанавливать рабочие правила, процессы, стандарты и рабочие процедуры.
Сосредоточение внимания на людях
Известно, что менеджеры заботятся о людях, за которых они ответственны, и удовлетворяют их потребности: выслушивают их, вовлекают в принятие определенных ключевых решений и удовлетворяют разумные просьбы об изменениях, способствующих повышению производительности.
Какими качествами обладает лидер?
Ниже приведены пять важных качеств лидера:
Видение
Лидер знает, где они находятся, куда они хотят идти, и склонен вовлекать команду в определение будущего пути и направления.
Честность и порядочность
У лидеров есть люди, которые верят им и идут рядом с ними по пути, установленному лидером.
Вдохновение
Лидеры обычно вдохновляют — и помогают своей команде понять свои роли в более широком контексте.
Навыки общения
Руководители всегда информируют свою команду о том, что происходит, как в настоящем, так и в будущем, а также обо всех препятствиях, стоящих на их пути.
Способность бросать вызов
Лидеры — это те, кто бросает вызов статус-кво. У них свой стиль поведения и решения проблем, и обычно они мыслят нестандартно.
БЕСПЛАТНО Введение в курс управления проектами
Освойте основы управления проектами за один раз
Три важных различия между менеджером и лидером
Быть менеджером и лидером одновременно — жизнеспособная концепция.Но помните, что тот факт, что кто-то является феноменальным лидером, не обязательно гарантирует, что этот человек также будет исключительным менеджером, и наоборот. Итак, в чем отличия этих двух ролей?
Лидер изобретает или вводит новшества, в то время как менеджер организует
Лидер команды придумывает новые идеи и инициирует переход организации или переход к фазе дальновидного мышления. Лидер всегда смотрит на горизонт, разрабатывая новые методы и стратегии для организации.Лидер обладает обширными знаниями обо всех текущих тенденциях, достижениях и наборах навыков, а также имеет ясную цель и видение. Напротив, менеджер — это тот, кто обычно поддерживает только то, что уже установлено. Менеджеру необходимо следить за чистой прибылью, контролируя сотрудников и рабочий процесс в организации и предотвращая любой хаос.
В своей книге The Wall Street Journal Essential Guide to Management: Длительные уроки от лучших управленческих умов нашего времени Алан Мюррей цитирует, что менеджер — это тот, кто «устанавливает соответствующие цели и критерии, а также анализирует, оценивает и интерпретирует результаты деятельности.«Менеджеры понимают людей, с которыми они работают, и знают, какой человек лучше всего подходит для конкретной задачи.
Менеджер полагается на контроль, а лидер внушает доверие:
Лидер — это человек, который подталкивает сотрудников к тому, чтобы они старались изо всех сил, и знает, как установить соответствующий темп и темп для остальной группы. С другой стороны, от менеджеров в соответствии с их должностными инструкциями требуется установить контроль над сотрудниками, что, в свою очередь, помогает им развивать свои активы, чтобы проявлять свои лучшие качества.Таким образом, руководители должны хорошо понимать своих подчиненных, чтобы эффективно выполнять свою работу.

Лидер задает вопросы «что» и «почему», тогда как менеджер больше склоняется к вопросам «как» и «когда»:
Чтобы быть в состоянии отдать должное своей роли лидера, некоторые могут подвергать сомнению и оспаривать власть, чтобы изменить или даже отменить решения, которые могут не учитывать интересы команды. Хорошее руководство требует большого количества здравого смысла, особенно когда речь идет о способности противостоять высшему руководству по вопросам, вызывающим озабоченность, или если есть аспект, нуждающийся в улучшении.Если компания переживает трудный период, лидер будет тем, кто встанет и задаст вопрос: «Что мы извлекли из этого?» Однако от менеджеров не требуется оценивать и анализировать неудачи. В их должностных инструкциях подчеркивается, что они задают вопросы «как» и «когда», что обычно помогает им убедиться в том, что планы выполняются должным образом. Они склонны принимать статус-кво именно таким, какой он есть, и не пытаются его изменить.
Новый курс: основы PMP
Изучите планирование проектов, тайм-менеджмент и многое другое Зарегистрируйтесь сейчас
Три теста
В статье «Три различия между менеджерами и лидерами» Винит Наяр обсуждает три теста, которые он разработал, чтобы помочь менеджерам решить, успешно ли они перешли от управления людьми к руководству ими.
Подсчет ценности против создания ценности:
Менеджеры — единственные, кто считает ценность, — говорит он. Есть те, кто снижает ценность, отключая или иным образом противодействуя идеям и людям, которые добавляют ценность. Лидеры
, однако, вместо этого сосредотачиваются на работе над созданием определенной ценности, которая превышает ту, которую создает команда, и в такой же степени создает ценность, как и их последователи. Наяр продолжает: «Подавать пример и помогать людям — вот отличительные черты лидерства, основанного на действиях.”
Кругов влияния против Кругов власти:
Как упоминалось ранее, у менеджеров есть подчиненные, а у лидеров появляются последователи, что означает, что менеджеры создают круг власти, а лидеры создают круг влияния. Наяр предлагает советы, как определить, какой круг у вас есть. Он говорит: «Самый быстрый способ определить, какой из двух вариантов вы делаете, — это подсчитать количество людей, не входящих в вашу иерархию отчетности, которые обращаются к вам за советом. Чем больше вы это делаете, тем больше вероятность того, что вас будут воспринимать как лидера.”
Руководящие люди против менеджеров:
Одна из обязанностей менеджера — контролировать группу для достижения определенной цели. С другой стороны, лидерство — это способность человека мотивировать, влиять на других сотрудников и позволять им вносить свой вклад в успех организации. Вдохновение и влияние отделяют лидеров от менеджеров, а не контроль и власть.
Заключение
Менеджеры и лидеры важны, и когда вы обнаруживаете оба качества в одном и том же человеке, это все равно, что сорвать профессиональный джекпот.Прочтите вторую часть этой статьи, чтобы узнать о качествах великих лидеров и великих менеджеров.
Вы можете изучить методы управления и лидерства, пройдя сертификационный курс Simplilearn по управлению проектами.
Вы ищете сертификационный тренинг по управлению проектами? Посмотрите наше вводное видео о сертификации PMP.

Учись бесплатно! Подпишитесь на наш канал YouTube и станьте его участником. Измените его текущий номер.Сообщество счастливых учащихся.
.
No related posts.

в чем сходства и различия?

ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО

Различия между лидером и руководителем

6.1. Руководитель и лидер. Менеджмент: учебный курс

Руководитель и лидер. Какая между ними разница? | Проза жизни

6.3.2. Различие между лидером и руководителем

Лидер VS Руководитель

Лидер и руководитель: в чем разница? | HeadHunter

Что говорят работодатели

Как узнать про способности к руководству?

Большая разница между лидерством и лидерством

Лидерство и лидерство

«Итак, — спросите вы, — как мне стать лидером?»

9 отличий между лидером и менеджером

Понимание различий: лидерство и менеджмент

В то время как существует множество черт, которые делают сильного лидера, НЕКОТОРЫЕ КЛЮЧЕВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЯВЛЯЮТСЯ:

НЕКОТОРЫЕ ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ:

Менеджеры и лидеры: они разные?

Вкратце об идее

Может ли организация развить лидеров?

Менеджер против Личности лидера

Отношение к целям

Концепции работы

Отношения с другими

Чувства себя

Развитие лидерства

Может ли организация развить лидеров?

В чем основные различия между менеджером и лидером?

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

5 способов быть лидером, а не менеджером

7 вещей, которые всегда делают великие лидеры (а простые менеджеры всегда боятся)

Ключевые характеристики лидера и менеджера

Ключевые различия между лидером и менеджером

Резюме

Разница между лидерством и менеджментом

Лидерство против менеджмента: понимание ключевого различия

Что такое лидерство? Что такое менеджмент?

Программа последипломного образования по управлению проектами

Разница между лидерством и менеджментом

Чем занимаются менеджеры?

Что делают лидеры?

Сертификационный учебный курс PMP

Какими качествами обладает менеджер?

Способность выполнять видение

Возможность Директора

Управление процессами

Сосредоточение внимания на людях

Какими качествами обладает лидер?

Видение

Честность и порядочность

Вдохновение

Навыки общения

Способность бросать вызов

БЕСПЛАТНО Введение в курс управления проектами

Три важных различия между менеджером и лидером

Лидер изобретает или вводит новшества, в то время как менеджер организует

Менеджер полагается на контроль, а лидер внушает доверие:

Лидер задает вопросы «что» и «почему», тогда как менеджер больше склоняется к вопросам «как» и «когда»:

Новый курс: основы PMP

Три теста

Подсчет ценности против создания ценности:

Кругов влияния против Кругов власти:

Руководящие люди против менеджеров:

Заключение

Написать ответ Отменить ответ