Как повысить свой авторитет в глазах подчиненных?
Человеку, которого уважают, разрешают многое, например, ошибаться. Человек, который не пользуется авторитетом, не имеет права на ошибку. Более того, если руководитель — авторитет для подчинённых, то он вообще не делает ошибок. Именно так субъективно воспринимает персонал умелое и авторитетное руководство. Что делать, чтобы быть именно таким руководителем?
Авторитет — свойство (умение) человека, которое определяет его возможность влиять на мнения, убеждения и поведение окружающих людей. В основе авторитета находится уважение, почитание, убеждение в правильности поступков авторитетного человека. Если уровень авторитета высокий — влияние значимо, если низкий — незначительно.
Руководитель — тот, кто определяет другим людям работу в рамках данной ему власти и компетенции.
Авторитетный руководитель — пользуется уважением, имеет возможность влиять на решения, убеждения, мнения, окружающих. Осуществляет управление, совмещая административные способы и силу своего авторитета.
После того, как даны определения, правильно рассказать о способах повышения авторитета.
1. «Личностный» — создание обоснованной убеждённости у подчинённых в положительных и сильных качествах личности руководителя. Таких как:
Активная позиция лидера. Уберите из лексикона слова и выражения жертвы, например: «приходится, вынужден, так сложилось, у меня не получилось…» Жертвы обстоятельств не бывают авторитетны. Отследите свою речь — как письменную, так и устную. Вот пример фразы: «лидер всегда находится в позиции активной». Всё нормально? Если да, то вы пока не совсем лидер. Обратите внимание: «лидер находится». Стоит. Что, его туда кто-то поставил? А он послушно подчинился? Точнее и сильнее можно сформулировать: «лидер ставит себя в активную позицию». Из таких, казалось бы, мелочей, складывается пользующееся авторитетом личностное качество — лидерство руководителя.
Уверенность. Складывается и воспринимается окружающими из формы выражения своих мыслей, делового общения. Правила уверенного общения. — Перестаньте простить — начните предлагать, где такая возможность есть. Просить можно тогда, когда заранее известно, что другой человек с радостью выполнит просьбу, иначе зачем? Если предлагаете, то это должно быть таким предложением, от которого невозможно отказаться.
— Замените слово «надо» на слово «хочу», иногда правильнее — «требую». Слово «надо» обезличено и не конкретно. Сравните: «надо заключать больше договоров» и «я требую, чтобы вы заключали больше договоров». В первом случае «надо» — знак неуверенности, другими словами: «извините, что я прошу, просто — надо». Во втором случае — уверенное требование.
— Замена просьбы на заявление. Просьбы в деловом общении допустимы, но уверенный человек, чаще, для ощущения важности сказанного, делает заявления. Например: «не могли бы вы принести мне отчёт?» и другой вариант: «мне нужен ваш отчёт, принесите, пожалуйста».
— Не ищите одобрения, оценивайте сами. Ограничьте использование фраз, ищущих одобрения. «Понимаешь, о чем я?» или «все верно, правда?» — когда вы так спрашиваете, ты по факту — выпрашиваете одобрение. А это авторитетному лидеру совсем не нужно. Надо быть уверенным в том, что говоришь.
Ответственность, дисциплинированность и целеустремленность. Про таких руководителей говорят: «если что сказал, то обязательно так и будет». Пообещал — сделал. Дал задание — спросил за исполнение. Поставил цель — получил результат. Авторитет возрастает с каждым подтверждением правильности принятого решения, достижением поставленной цели.
Эмоциональная устойчивость. Руководитель не должен быть подвержен неконтролируемым эмоциям, ему необходимо уметь настраивать себя на дело и легко создавать вокруг нужную для работы атмосферу. Приведу всем знакомые ситуации. Утро, совещание. Начальник кричит, его лицо красное, искажено праведным гневом, он с трудом находит слова, заменяющие всем понятный русский мат. Сотрудники слушают, не потому, что им нравится, а потому, что от руководителя зависит их зарплата. Но внутри рождаются ответные эмоции, находятся слова, которые внутренний голос проговаривает без всякой цензуры, поскольку вслух они сказаны не будут. В результате негативно эмоционально заряженные сотрудники идут к клиентам и выплёскивают в виде эмоций на них всё содержание своего душевного подвала. Клиенты недовольны, они возмущены, поэтому эмоционально передают своё возмущение плохим обслуживанием тому самому начальнику. Эмоциональная устойчивость — качество авторитетного руководителя.
2. «Должностной» — это авторитет самой должности, которая воспринимается, как значимая, важная, ответственная.
- Внешние атрибуты должности (демонстрация власти).
- Хороший, рабочий кабинет.
- Техническое оснащение.
- Наличие служебной машины.
- Ограничение приёма посетителей.
- Награды, дипломы, знаки отличия.
- Высокая материальная оценка человека на данной должности.
Должностные полномочия руководителя — объём прав, который необходим для успешного управления подчинёнными. Чем выше полномочий и умения ими пользоваться, тем выше авторитет должности, а, следовательно, и руководителя. Тут нужно отметить, что наличие «уважаемой» должности не является достаточным условием авторитетности руководителя, но только необходимым.
3. «Профессиональный» — создание авторитета за счёт обладания профессиональными навыками, умениями, на высоком уровне. Подчинённые должны быть убеждены в компетенции руководителя. Чему способствует:
- Большой объём знаний по всем возникающим в процессе работы вопросам.
- Опыт — усвоенные способности, навыки, умения. Руководитель должен иметь личный опыт решения профессиональных задач.
- Быстрое понимание вопросов подчинённых и умение на них правильно реагировать.
Один из ключевых моментов в формировании мнения о руководителе у подчинённых заключается в правильном способе отдачи распоряжений, указаний. Часто, мнения формируется у людей на эмоциональном уровне, поэтому эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая формирует у людей убеждение об авторитетности начальника, его компетентности.
Каждое распоряжение должно являться ещё одним шагом к повышению авторитета.
1. Привлечение внимания подчинённого. Обычно, в компаниях с хорошей корпоративной культурой, отработана схема вызова подчинённого к руководителю. Это может быть вызов через секретаря, помощника, по селектору, с помощью местной локальной сети, по телефону и т. п. Главное, чтобы у подчинённого появилась чёткое понимание — его зовут в определённое время и место к руководству. Это означает, что надо отвлечься от текущих дел и переключить своё внимание на предстоящее общение с руководителем. Скорее всего, привлечение внимания должно сопровождаться спокойными, деловыми, твёрдыми интонациями. В некоторых случаях, для выделения значимости предстоящего разговора могут быть полезными эмоции, передающие серьёзность, срочность, необходимость встречи, например, лёгкое беспокойство на лице, быстрый голос, короткие фразы. Соответственно, эти эмоции могут иметь смысл только при личном обращении начальника к подчинённому. Если вызов следует через секретаря, то непосредственное эмоциональное воздействие невозможно.
Постановка задачи. Проблему решать можно, но лучше решать задачу, поэтому руководитель подчинённым должен ставить не проблемы, а задачи. Формулировка должна быть чёткой. Что нужно сотруднику сделать, в связи с обрисованной проблемой. Полезно о задаче говорить твёрдым тоном, выражая уверенность в возможности её решения.
Обозначение времени, отведенного для решения задачи. Есть люди, ориентированные на время, они чётко понимают, сколько дней, часов, минут, им понадобится для определённой работы. Другие люди, ориентированы на процесс, они будут решать задачу не учитывая, сколько на неё нужно затратить времени. Может так получиться, что результат будет не нужен, поскольку — поздно. Задача руководителя установить и согласовать временные рамки решения задачи.
Мотивация выгодой или/и возможными негативными последствиями. Другими словами, что получит сотрудник, выполнив распоряжение, или чего лишиться, не справившись с поставленной задачей. Важно позитивную мотивацию сопровождать эмоциями радости, успеха, удовольствия, а негативные последствия изложить, сопровождая эмоциями разочарования, сожаления, печали. В зависимости от конкретного подчинённого, можно ограничиться только позитивной мотивацией, или только негативной, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней воздействует на сотрудника.
Завершение позитивом, мотивация «первый шаг». Когда подчинённый понял поставленную задачу важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность за сотрудничество, уверенность, что всё получиться самым наилучшим образом, поскольку исполнитель человек толковый, профессиональный, грамотный, перспективный. Очень будет уместен эмоциональный подъём, воодушевление от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться, что в первую очередь сделает для достижения поставленной задачи подчинённый, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным напутствием: «Вперёд, всё получится!».
В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем подчинённому может быть изменена в зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой мотивации у подчинённого, тогда незачем много усилий тратить на дополнительный позитивный настрой, всё хорошо в меру.
У многих руководителей есть сложности с формулировкой позитивных утверждений. Так получается, что негатив рождается сам, легко и просто, а вот переформулировать его в обратном направлении бывает сложно. Поэтому полезно освоить правила составления позитивных утверждений.
1. Говорите короткими энергичными фразами. Они лучше запоминаются, как лозунги. Энергетика придаёт им вес. Эмоции уверенности, спокойствия, значительности, делают фразу убедительной.
2. Говорите в настоящем и будущем времени, все действия в речи должны происходить сейчас, направлены в успешное и привлекательное будущее. Прошедшее время направляет внимание к тому, что уже прошло. Лучше говорить о том, что есть и что будет.
3. Использование позитивных формулировок. Говорите, что нужно сделать, а не чего избежать. Например, «не надо ставить не реальные цели», лучше сказать: «надо ставить реальные цели».
4. Используйте красивые образы, слова должны быть приятны. Создавайте привлекательные образы. Как в фильме «12 стульев» Остап Бендер нарисовал картину великого шахматного города жителям «Нью Васюков». Но почему нельзя также привлекательно говорить о реальных проектах?
Авторитет руководителю в быстро меняющемся современном мире нельзя заработать раз и навсегда. Какое то время им можно пользоваться, но при этом необходимо постоянно развиваться, учиться, подтверждать своё право быть авторитетом в глазах подчинённых.
«Кто не идёт вперёд, тот идёт назад: стоячего положения нет». В. Г. Белинский
Автор: Пичугин В.
Размещено на сайте syntone.ru. При публикации статьи ссылка на сайт обязательна.
Как завоевать авторитет у подчиненных
Здравствуйте, коллеги! Сегодня поднимаем важную для каждого руководителя тему — как завоевать авторитет у подчиненных.
Считаю ее актуальной, ведь в современных условиях формальные и неформальные связи в компаниях терпят изменения, одни люди увольняются, другие перебегают работать к конкурентам, а на их место приходят новые, менее опытные. Так же и с руководящим звеном — горизонтальное перемещение между департаментами, назначение молодых неопытных управленцев могут негативно отразиться на качестве деловой коммуникации. По крайней мере, такие запросы чаще всплывают у моих клиентов в коучинге.
В этой статье мы рассмотрим основные трудности и методы их решения, разберем пошагово, как вы сможете повысить свой авторитет как руководителя.
Авторитет
Посмотрев в Википедию >>> становится понятно, что авторитет — это признание за вами выдающихся достижений, умений или знаний, с высокой степенью влияния на других людей. Очень напоминает тему лидерства. Авторитет нельзя купить — ведь это добровольное признание в вас почитаемых в бизнесе качеств.
Авторитет с одной стороны нужно завоевывать — это когда вы как лидер решаете сложные ситуации, с которыми бы подчиненные не справились. С другой же — его нужно заслужить — это когда вы делаете что-то хорошее непосредственно для подчиненных, за что они будут вам благодарны.
Важно понимать, что власть и влияние — разные понятия. Полномочия не всегда означают наличие авторитета. Зато уважение, которое вы нарабатываете в процессе управления, почти всегда означает дополнительные полномочия.
Как заслужить авторитет у подчиненных
Каждый руководитель уникален. И путь построения личного авторитета может быть как стремительным, так и незаметным, растянутым. Я отчетливо начал понимать это только год назад, когда количество заявок на услуги бизнес-психолога возросло и я располагал более или менее серьезной выборкой для сравнения. Потому обойдемся без жестко регламентированного плана, но выделим несколько рекомендаций, которые вам помогут:
- В чужой монастырь со своим уставом. Если вас только назначили, попридержите активность некоторое время. Существует правило первых 100 дней, в течение которых не рекомендуется внедрять что-то новое, ибо не воспримут. Этот период самый ответственный. Не давите, не приказывайте, обсуждайте — и вам помогут и подскажут.
- Если друг оказался вдруг. Если вас поставили руководить департаментом, в котором вы работали — нужно прямо обозначить территорию дружбы и работы. Сделать собрание, по-человечески, но серьезно объяснить, что в связи с назначением вам придется где-то «включать начальника», наказывать за невыполнение и награждать за выполнение, но это никак не влияет на внеофисную жизнь. Отдельно поговорите с самыми близкими из коллектива — ведь могут не понять и будут говорить «фуууу, какой он стал».
- Неформальное лидерство. Оно всегда было, есть, и будет есть 🙂 За одними люди идут, поддерживая даже самые странные идеи, инициативу других могут рубить на корню. Чтобы за вами тянулись подчиненные, нужно быть «живим» — не клерком в строгом костюме, а стильным парнем, который на выходных ездит на мотоцикле в яркой куртке. Показывайте себя и свои увлечения. Среди подчиненных обязательно найдутся последователи и соратники. И вы как лидер и руководитель должны быть оптимистом!
- А поговорить. Подчиненные уважают тех, кто относится к ним как к равным. Нельзя зарываться, поднимать нос — вы все на одном корабле, и только слаженная работа команды позволит доплыть в точку назначения.
- Обучайтесь и обучайте. Коллектив, в который загнали стадо баранов и выжимают результаты, время от времени штрафуя — рано или поздно разбежится. Сделайте рабочую жизнь полезной — языковые курсы, тимбилдинг, просмотр и обсуждение мотивирующих фильмов итд.
- Собирайте обратную связь. Делайте это постоянно, но не фанатично — не надо анонимных опросников, но сделайте еженедельное собрание с поздравлением именинников. Или спросите по дороге домой у коллеги, что он думает о том или этом.
Сложности
Обратите внимание, что повысить авторитет среди подчиненных — не собрать книжную полку по инструкции, которая обязательно где-то в коробке. Данная статья — не панацея. И более того, почитав, что пишут в интернете коллеги бизнес-психологи по этому поводу, мне как-то не по себе. Все дают пошаговое руководство. Типа «сделайте 1,2,3 и будет вам счастье». Не верю! Не бывает! Оглянитесь и придумайте решение для себя. Нужно просто включить мозги и сделать выводы.
Упражнение
Когда мы с партнером наняли в интернет-магазин первых наемных сотрудников, у нас естественным путем сложилась традиция — я каждое утро покупал яблоки (дешевые яблоки с рынка сорта Айдаред), партнер — сладкие трубочки.
У нас были офисные деньги, предназначенные именно для таких целей, у менеджеров было свободное время выйти на обед, но яблоки и трубочки были ритуалом, который означал, что мы не эксплуататоры, а где-то друзья.
Задание: завтра купите пакет яблок и раздайте в руки каждому сотруднику. Если спросят, «чезадела» — скажите, что украли 🙂 И думайте над своим ритуалом, ибо яблоки — мой.
Итоги
Как завоевать авторитет у подчиненных? Вопрос актуальный, ведь всегда есть организации и те, кто ими руководят. Можно вынашивать планы, продумывать стратегии, плести интриги, быть серым кардиналом. А можно быть собой, говорить и слушать, делать эмоции. Это путь не робота, а современного управленца.
Желаю вам авторитета!
Подписывайтесь на обновления сайта — статьи, видео, обзоры новых книг для бизнеса и развития >>>
Если нужно будет — обращайтесь за консультацией бизнес-психолога или приходите в коучинг.
(с) Владислав Важинский, бизнес-психолог, коуч, руководитель центра «Фабрика Результатов»
Как потерять уважение сотрудников — рекомендации, которым не стоит следовать
Потерять уважение среди подчиненных гораздо проще, чем его заслужить. В статье мы собрали для вас 10 рекомендаций о том, как быстро лишиться авторитета. Читайте и не повторяйте чужих ошибок!
Совет первый — не обязательно быть компетентным
Сотрудники и сами все знают — как-никак, высшее образование у всех. Вот пусть и разбираются. А вы руководитель, негоже опускаться до мелочей. Не посещайте никаких курсов, семинаров и конференций. Вы и так прекрасно во всем разбираетесь. Книги тоже читать не стоит — не ваша забота. А если работники подойдут с вопросами, скажите, чтобы решали все сами. За что вы им деньги платите, в конце то концов!
А теперь серьезно
Одно из ключевых качеств грамотного руководителя — компетентность. Никто не говорит, что вы обязаны знать абсолютно все — это невозможно. Но на большинство рабочих вопросов обязаны отвечать навскидку. Сотрудники должны знать, что начальник, в случае чего, всегда поможет советом. Не можете помочь — идите разбираться. Открывайте интернет, смотрите в книгах. Но не бросайте сотрудника на произвол судьбы. Не произойдет ничего страшного, если разберетесь вместе: одна голова хорошо, а две лучше.
Идея в том, чтобы сотрудники усвоили: в трудной ситуации начальник поможет со сложным вопросом.
Для того чтобы быть прокачанным, понадобится учиться. Знание — сила. Занимайтесь самообразованием, участвуйте в онлайн и офлайн обучениях. Благо, такого добра сейчас в избытке. Нужно только внимательно выбрать подходящие курсы или семинары. Две трети инфопродуктов вызывают большие сомнения относительно качества, поэтому — внимательнее.
Совет второй — заведите в коллективе любимчика
И прощайте ему все прегрешения. Опоздал — даже не обращайте внимания. Запорол важный проект — с улыбочкой пожурите и отпустите с миром. А с других сотрудников при этом спрашивайте по полной. Штрафуйте, лишайте премий, делайте выговоры. Если что — увольняйте без разговоров, чтобы другим неповадно было. Но любимчика никогда не трогайте.
А теперь серьезно
Разное отношение к подчиненным — верный способ потерять среди них авторитет, причем быстро. Такие вещи люди чувствуют очень тонко. Дискриминация в коллективе не принесет ничего хорошего — так и до раскола недалеко. Предвзятое отношение к подчиненным плохо для всех. Вы, как руководитель, теряете уважение подчиненных. Подчиненные ходят с мыслями: “А почему ему можно, а нам нельзя”. Да и вашему любимчику придется несладко. Обычно такие сотрудники становятся изгоями в коллективе. С ними никто не хочет работать, да и просто общаться.
Возьмите себе за правило относиться ко всем подчиненным одинаково. Можем дать очень хороший совет: если что-то можно, то можно всем и всегда. Если нельзя — значит, нельзя никому и никогда. Запомните: вы никогда не сможете ответить на вопрос сотрудника, почему его наказали, а другого простили.
Совет третий — приходите на работу к обеду
Подписывайте пару бумажек, а потом садитесь гонять форумы и соцсети. И про World of Tanks не забудьте. Работа — для рабочих, а вы руководитель, как-никак. Режим рабочего дня, время работы и отдыха и прочие расписания — не для вас. Вы начальник, вам можно все. Босс не опаздывает, босс задерживается. Да вообще понятие дисциплины не про начальника.
А теперь серьезно
Если будете так делать — про мотивацию персонала можно забыть навсегда. Первое, что расслабляет сотрудников — это начальник-пофигист. Уж если руководителю на все наплевать, сотрудникам — тем более. “Нам что, больше всех надо?” — будут думать они.
Руководитель — образец дисциплинированности. Он должен подавать сотрудникам личный пример и первым соблюдать правила. Если вы думаете, что такой подход остался только на режимных предприятиях советского образца — сильно заблуждаетесь.
Привычка приходить в офис первым и уходить последним свойственна многим успешным бизнесменам и политикам. Среди них гендиректор Apple Тим Кук и бывший президент США Джордж Буш старший. Нарушать правила, которые вы сами и придумали, не есть хорошо. Сотрудники под шумок начнут делать то же самое. Как это отразится на общем деле — понятно.
Совет четвертый — пустите все на самотек
Когда вас нет в офисе — отключайте все телефоны и не выходите на связь. Чтобы никто не мог дозвониться. В разгар важного проекта уезжайте в отпуск. Сами разберутся. Важные деловые переговоры могут и подождать.
А теперь серьезно
Мы уверены: настоящий авторитетный руководитель всегда должен находиться в гуще событий и вести за собой команду. Он на личном примере обязан показывать, что дело общее и он заинтересован в успехе больше остальных. Да, есть ситуации, когда дать сотрудникам самостоятельность — очень хорошее решение. Но это касается только текущих вопросов и задач. Во внештатных ситуациях руководитель должен быть с коллективом — без вариантов.
Совет пятый — никогда не признавайте своих ошибок
Каких таких ошибок? Вы идеальны и не допускаете оплошностей. А если и допускаете, то виноваты всегда другие. И вообще — признать за собой ошибку — признак слабого руководителя.
А теперь серьезно
Признать ошибку — признак мудрости и профессионализма. Не ошибается только тот, кто ничего не делает вообще. Вы нисколько не потеряете уважения сотрудников, если спокойно сообщите, что приняли неверное решение. Напротив, авторитета только прибавится.
Совет шестой — никогда ни с кем не советуйтесь
Самый лучший формат для работы — я начальник, ты — дурак. Принимайте все решения единолично и не принимайте к сведению мнение подчиненных. Да что они там вообще могут знать? Пункт 1 — начальник всегда прав. А если начальник не прав, смотри пункт 1. И нечего тут рассуждать.
А теперь серьезно
Конструктивное обсуждение рабочих вопросов — важная часть жизни коллектива. Очень часто именно мозговой штурм помогает найти лучшее решение. Поэтому замыкать все на себя — такая себе тема. Вы чисто технически не можете разбираться во всех вопросах лучше, чем ваши сотрудники. Да, большинство задач можно разрулить самостоятельно. Но если сомневаетесь — обсудите вопрос с коллегами. Во-первых, вы найдете верное решение, во-вторых, сотрудники усвоят, что их мнение ценят и оно что-то да значит.
Особое внимание уделите новичкам коллектива. Почему-то многие руководители считают, что новички не особо разбираются в силу неопытности. Это не так. У таких работников свежий взгляд на многие вещи и они видят то, чего не видите вы. Поэтому приобщайте к обсуждению всех, включая молодежь.
Единственное, от чего можно предостеречь: не перебарщивайте. Среди руководителей есть такие, кто по каждой мелочи собирает оперативное совещание и обсуждает все с коллегами. Это тоже заведомо проигрышный вариант — сотрудники заподозрят вас в некомпетентности и авторитет руководителя будет серьезно подорван.
Совет седьмой — будьте добрым и мягкотелым
Прощайте работникам все косяки, не наказывайте за нарушение дисциплины и не замечайте ошибок. Из метода кнута и пряника возьмите только пряник. Работники тоже люди, не нужно их расстраивать, а то, не дай Бог, разбегутся.
А теперь серьезно
Талант истинного руководителя — поймать идеальный стиль управления, основанный на справедливости. Нужно найти баланс между тотальной тиранией и моментом, когда вам сядут на шею. Если будете излишне добры, на шею сядут очень быстро — такова уж человеческая натура.
Да, чисто по-человечески бывает сложно сказать “нет”. Еще сложнее — наказать сотрудника за провинность. Но без этого никуда. Разработайте систему поощрений и наказаний и четко ее придерживайтесь. Поверьте: сотрудники поймут правильно и не будут таить обиды. Только не забывайте про совет номер 2 — никаких исключений, иначе система работать не будет.
Если по природе вы человек добрый и мягкий — придется над собой поработать. Когда руководитель, наказавший подчиненного, переживает больше него — дело плохо. Так и до профессионального выгорания не далеко. Растратите все эмоции очень быстро. Посетите психолога, сходите на тренинги — там вас научат, как не принимать происходящее слишком близко к сердцу.
Совет восьмой — забудьте про субординацию
Потому, что это пережитки прошлого и вообще, мы не в армии. Общайтесь с подчиненными на равных — так вы будете ближе к коллективу. Станете своим, так сказать. Начальник-друг — это круто. Друзьям принято помогать, вот и сотрудники будут это делать.
А теперь серьезно
На самом деле это не круто и эффект будет прямо противоположным. Сотрудники, почувствовавшие, что они с начальством на короткой ноге, почему-то думают, что им позволено больше других. Такие кадры начинают нарушать дисциплину, просить поблажек и заниматься прочими безобразиями. А вы, по-дружески, не сможете им отказать.
Подчиненные обязаны понимать, кто тут главный. Барьер, пусть даже небольшой, всегда должен существовать.
Совет девятый — никому не доверяйте
Придерживайтесь простого правила: хочешь сделать хорошо — сделай сам. Даже если это касается рутинной работы. Никто лучше вас не поменяет бумагу в принтере. Если нужно — сами звоните клиентам — менеджеры сплошь бестолковые и обязательно сорвут сделку. И проверяйте за всеми работу. Положиться не на кого — безответственность у человека в крови.
А теперь серьезно
Руководитель, лично меняющий жидкое мыло в уборной, не вызывает никакого уважения, даже если вам так кажется. К тому же у такого начальника, обычно, не остается времени на более важные задачи. В результате плохо всем: сотрудники чувствуют, что им не доверяют, а вы ничего не успеваете.
Хуже, если в коллективе вам действительно не на кого положиться. Значит, вы что-то делаете неправильно. Делегирование полномочий — основа основ успешной деятельности начальника. Если делегировать некому — теряется весь смысл командной работы.
Совет десятый — станьте перфекционистом
В работе все должно быть идеально. Причем содержание не так важно, как форма. Заставляйте сотрудников бесконечно переделывать работу, пока вам не понравится. Пусть переправляют с серого на светло-серый и стремятся к совершенству. Лучше идеально, чем вовремя.
А теперь серьезно
Перфекционизм может серьезно навредить бизнесу, когда он приходится не к месту. Лучше разработать приемлемые стандарты качества и придерживаться их, чем всегда стремиться к призрачному идеалу. Начальник-перфекционист редко пользуется авторитетом — сотрудники, обычно, думают, что он сам не знает, что ему нужно. Да и бесконечные правки и переделки выводят подчиненных из равновесия.
Оговоримся: есть ситуации, когда перфекционизм необходим. Обычно это касается бухгалтерии, финансов и документооборота — вот здесь требуйте с сотрудников идеальной работы. А доводить до идеала проходной пост в соцсетях не имеет смысла.
Заключение
Если хотите стать настоящим лидером коллектива — никогда не следуйте нашим вредным советам. Заметили за собой что-то из вышеперечисленного — принимайте меры. Возможно, сотрудники уже начинают шептаться за спиной. Но теперь вы знаете, что делать:
- Будьте компетентным.
- Относитесь одинаково ко всем сотрудникам.
- Соблюдайте дисциплину и подавайте пример подчиненным.
- Не пускайте дела на самотек.
- Признавайте ошибки.
- Когда нужно — советуйтесь с подчиненными.
- Проявляйте строгость там, где это необходимо
- Соблюдайте субординацию.
- Доверяйте сотрудникам и делегируйте полномочия
- Не увлекайтесь перфекционизмом.
5 правил успешного управленца Google или как поднять свой авторитет | by Андрей Крусанов
Хороший руководитель помогает а не указывает, критикует или наказывает
Это важная вещь, как заставить сотрудника работать. В простейшем случае, первое что приходит в голову, это наказать провинившегося сотрудника, наорать, пригрозить, оштрафовать или уволить. Всё это безусловно действенные методы управления. Но они стрессорные и понижают лояльность человека к вам как к руководителю и к компании в целом. И руководитель, и подчинённый в равной степени заинтересованы в том, что бы подчинённый работал хорошо, они оба гребут в одной лодке. С этой точки зрения, обучение, помощь, мотивация будут работать лучше, чем указания, критика или наказания.
Счастливые работники работают лучше
Этот пункт прямо вытекает из предыдущего. Счастливые сотрудники лояльны. Для них не составит труда пойти вам на встречу, и поработать в выходные, если в своё время пошли на встречу им в чём-то ещё. Автор рассказывает, как в Гугле избавление людей от насущных жизненных проблем, помогает сотрудникам больше сконцентрироваться на работе и работать с полной отдачей. Например, человек не будет стараться уйти вовремя с работы, что бы успеть в прачечную или в парикмахерскую, если на территории компании есть и то и другое. Кружки и группы по интересам собранные на территории компании так же позволяют коллективу сблизиться и стать ещё более лояльными к компании. Даже кафе на территории кампуса Гугл расположены таким образом, чтобы знакомить сотрудников из разных отделов.
Что бы стать руководителем нужно авторитет заслужить, а не давить полномочиями и должностью
Если у нас есть отдел, то как понять кого из команды сделать старшим? Кого сделать ответственным, чтобы все остались довольны?Очень просто, никого не назначать, особенно тех, кто просит. Те, кто просят потом будут давить коллег своей должностью и полномочиями. А достойный руководитель сам станет лучшим среди равных. Человек с лидерскими талантами и авторитетом сам организует работу отдела, с ним сами будут считаться коллеги. Вот таких и нужно назначать руководителями.
Доверяйте своим людям
Вся книга старается доказать, что лучше отпустить вожжи с сотрудников. Даже приводится пример канонического Гугловского правила Двадцати процентов. Каждый сотрудник может тратить 20% своего рабочего времени на личные проекты, при условии, что потенциально они могут принести пользу компании. А на практике люди не тратят больше 10% своего времени на это. А кто-то и вовсе не использует свою привилегию. Более того, чтобы как руководитель решить каким образом награждать сотрудников иногда достаточно просто спросить их. Это же касается любых организационных моментов. Пусть подчинённые помогают руководителю выполнять его работу, так что бы все остались довольны. Ну и одно из самых важных правил руководителя: не заниматься микроменеджментом. Если вы взяли на работу достаточно квалифицированных специалистов, то не нужно вносить правки в их работу просто потому что вы можете или у вас ещё есть время попробовать другие варианты. Они и так знают как сделать лучше. Просто заранее сформируйте высокие ожидания.
Каждого сотрудника нужно оценивать. Каждый сотрудник должен расти
Великая свобода рождает великую ответственность. Каждый сотрудник должен знать как он работает, и как к нему относится начальство и коллеги. Это вообще про прозрачность. Каждый квартал все Гугловские сотрудники получают рейтинг на основании своих успехов на работе. Те, кто не справляются оказываются внизу рейтинга. И этот рейтинг публичный. Все могу узнать как ты работал последние 3 месяца. С отстающими проводятся воспитательные беседы, предлагается помощь, вплоть до смены области работы, ну или увольнения. А преуспевающих поощряют.
Как заслужить авторитет у подчиненных?
Начальник департамента или отдела переводится на другую работу, а на его место приходит новый руководитель. Возможно, «новичок» раньше был сотрудником того же подразделения, а теперь его коллеги стали подчиненными.
Как повысить свой авторитет и добиться того, чтобы распоряжения нового начальника выполнялись?
Авторитет формальный и неформальный
Что такое авторитет? Это то, что люди часто называют лидерством . Многие под лидерством подразумевают черту характера или врожденную способность. Однако этому можно и научиться. Быть лидером — значит иметь четкую цель и вести других к этой цели.
Лидерство существует в двух ипостасях: формальной и неформальной.
Формальный лидер — это тот, кого назначили сверху. Другие должны подчиняться ему по долгу службы. В его должностной инструкции написано, что он делает, что он не делает, что он может, чего не может, и, главное, как к нему должны относиться подчиненные. Если он сказал «Вперед», значит, нужно идти вперед, потому что он босс, его нужно слушаться. Подчиненные формального лидера могут идти к цели, не разделяя её, просто потому, что так надо.
Но есть еще неформальное лидерство. Это эмоциональное вовлечение окружающих в зону своего влияния. Неформальный лидер умеет «заразить» других своими целями настолько, что подчиненные воспринимают его цели как свои собственные.
Руководитель может сочетать в себе два этих проявления лидерства. Если вас перевели на другую должность, свое «старое» формальное лидерство вы сдаете в отдел кадров и получаете «новое». Но ваши неформальные эмоциональные связи остаются в подразделении, которое вы оставили.
Как стать неформальным лидером на новом месте
Представьте, что вас назначили на новое место. Вы пришли к людям, которыми вы теперь руководите и горите им: «Я ваш новый начальник. Вы обязаны меня слушать, это закреплено в ваших должностных обязанностях». И это правильно! Но чтобы завоевать у них авторитет, вам нужно соблюдать несколько правил.
Ничего не меняйте первые сто дней. Сначала просто делайте то, что делал ваш предшественник. Это как-то работало до вас, и всё, что вы можете сделать на первом этапе — просто усильте то, что у вас уже есть. Ваши подчиненные боятся перемен, поэтому успокойте их, скажите, что все будут идти прежним курсом. Не обесценивайте то, что было уже ими сделано, потому что люди начинают сопротивляться и отстаивать свои достижения.
Внедряйте свои идеи постепенно. Представьте: мы, ваши новые подчиненные, 3 года работали под началом Иван Ивановича, мы шли к цели А и нам это нравилось. Всё было стабильно и определенно. Затем приходит Петр Петрович и заявляет нам: дорогие новые подчиненные, мы больше не идем к А, мы идем к Б. Всё, Петр Петрович лишил нас нашего будущего — а это одна из самых страшных потерь, она причиняет нам боль. Поэтому никогда не крутите штурвал слишком резко. Сохраняйте формальную верность старым ориентирам, но шаг за шагом меняйте отношение подчиненных к новым целям и порядкам.
Поддерживайте позитивный эмоциональный настрой. Ваша главная задача — не наказывать за ошибки, а хвалить за правильное исполнение распоряжений. Это не означает, что запрещается критиковать или наказывать подчиненных по делу. Это значит, что «пряников» должно быть больше. При этом вы не «задабриваете» подчиненных, а держите их в позитивном эмоциональном тонусе.
Как руководить друзьями и «ветеранами»
Если среди ваших подчиненных оказались ваши друзья, важно сразу разделить неформальную роль друга и формальную роль руководителя и рассказать друзьям об этом. Они должны понимать: что разрешено другу, не позволено подчиненному и наоборот. Дружба дружбой, а служба службой.
Подобная ситуация возникает, и когда вашими подчиненными оказываются люди, которые намного старше вас. Человек в кресле начальника начинает себя неловко чувствовать, ведь он должен давать указания людям, которые годятся ему в отцы или матери. Тут нужно прийти и сказать: «Я сейчас ваш руководитель. Я знаю, что вы старше и опытнее меня в некоторых вопросах. Я как руководитель должен давать вам задания, вы как подчиненный должны давать мне ответы на мои вопросы. Если вы видите, что я что-то делаю не так, скажите мне это с глазу на глаз. Но вы как мой подчиненный не имеете права критиковать меня при всех».
Успешный лидер неуклонно внедряет свои формальные полномочия и создает у подчиненных позитивный эмоциональный настрой для движения к общей цели.
Как завоевать и удержать авторитет руководителю
Топ-менеджер может завоевать авторитет не только благодаря hard skills (профессиональным навыкам), но и с помощью правильно выстроенного повседневного общения.
Не каждый руководитель может создать и сохранить атмосферу доверия, мотивировать команду на достижение успеха.
Даже опытные HR-специалисты не могут четко описать черты характера, которые определяют авторитетного человека. В одной команде уважением пользуется практик, опытный руководитель, который начинал с самой низкой позиции. Другой коллектив больше уважает молодого, прогрессивного управленца, который следит за современными тенденциями, постоянно учится и экспериментирует с новыми методиками.
Почему важно знать, как стать авторитетом в коллективе
Пользоваться уважением и доверием коллег необходимо любому работнику. Но укрепление авторитета особенно важно для топ-менеджеров. Если подчиненные не будут верить в своего лидера, то не захотят работать в условиях стресса, прикладывать максимум усилий для достижения цели. В итоге рабочая атмосфера будет депрессивной, а компания не получит результатов.
Отсутствие авторитета порождает недоверие к главе компании, поощряет разобщенность сотрудников, что негативно сказывается на репутации и прибыльности организации. Вот почему ответ на вопрос, как завоевать авторитет у подчиненных, важен для любого топ-менеджера. Многочисленные исследования доказали, что атмосфера доверия позитивно влияет на вовлеченность сотрудников, повышает продуктивность и эффективность труда.
Отдельный вопрос — как завоевать авторитет в коллективе новому руководителю. Ведь процесс формирования доверия относится к области психологии.
Нельзя просчитать и предугадать, как будут реагировать подчиненные на поступки начальника. Однако известно, что авторитет может формироваться как во время прямого взаимодействия, так и при наблюдении за поступками, процессом принятия решений. Так что не обязательно лично общаться с топ-менеджером, чтобы считать его влиятельным, мудрым и уважаемым.
В такой задаче как завоевать авторитет среди людей важно управлять своей репутацией. Ответственно относиться к любым интервью, не забывать, что информация на страницах в социальных сетях может формировать определенный образ.
Как заработать авторитет в коллективе руководителю
Доверие и уважение нельзя приобрести за один день. Сложно сказать, кому приходится проще: новому человеку в компании или тому, кто получил руководящую должность после длительного подъема по карьерной лестнице внутри организации.
Бизнес-тренеры и коучи выделяют 5 основных принципов того, как завоевать авторитет на работе.
1. Сосредоточиться на стратегии, долгосрочных планах.
Руководитель среднего звена концентрируется на текущих задачах, ежедневном контроле подчиненных. Топ-менеджер должен показать, что умеет мыслить масштабно, знает, как привести компанию к успеху. Уверенность в своих силах, демонстрация четкой и понятной стратегии — простые примеры того, как завоевать авторитет.
2. Демонстрировать способность предвидения.
Топ-менеджеру важно демонстрировать глубокие знания об отраслевых тенденциях, политической, экономической ситуации в стране и мире. Аналитика, прогнозы, правильные инвестиции улучшают имидж лидера, создают у работников ощущение защищенности, готовности к будущим изменениям. Компетентные топ-менеджеры обычно пользуются авторитетом больше, чем руководители, которые боятся сделать выводы самостоятельно.
3. Инициировать улучшения.
Хороший руководитель постоянно работает над оптимизацией организационных структур, бизнес-процессов. Если на фоне непрерывных изменений улучшаются финансовые результаты компании, деятельность каждого отдельного сотрудника становится прозрачнее и проще, вопрос «как получить авторитет» отпадет сам собой. Главное, не уклоняться от принятия сложных решений, не сдаваться, если первые изменения вызовут негативную реакцию.
4. Быть последовательным.
Результаты множества опросов говорят о том, что лидер заслуживает доверие подчиненных, когда действует последовательно, держит свое слово. Необходимо контролировать поручения: формулировки не должны противоречить друг другу.
Подчиненные продолжают формировать свое мнение и в неформальной обстановке. Любое высказывание руководства за пределами офиса оценивается и анализируется.
Пример: нельзя на совещании декларировать «зеленые инициативы», призывать подчиненных уменьшать использование бумаги, а во время бизнес-ланча говорить о том, что новые веяния продиктованы сугубо интересами акционеров, и всё это несущественно.
5. Модерировать конфликты.
Один из очевидных способов того, как заслужить авторитет в коллективе: мудро решать конфликты. Секрет в том, чтобы не «назначать» виновных, а помогать сторонам выйти на конструктивный диалог, самим достичь консенсуса.
В компаниях, где подчиненные не боятся прийти к начальнику за помощью в спорных ситуациях, устанавливается благоприятная атмосфера. Топ-менеджер, который берет на себя роль судьи, назначает наказания, обычно имеет негативную репутацию.
Тем, кто думает о том,как завоевать авторитет в новом коллективе, можно посоветовать провести ознакомительную встречу с подчиненными.
Открыто расскажите о собственных ожиданиях от работы, жизненных ценностях. Не стоит создавать «ауру загадочности»: дайте информацию касательно предыдущих мест работы, профессиональных достижений. Можно кратко рассказать о своей семье и увлечениях. Буквально пары предложений хватит для того, чтобы удовлетворить естественный интерес аудитории, убрать возможные домыслы касательно собственной персоны.
В ситуации, когда топ-менеджер приходит в новый коллектив, лучше дать работникам определенный кредит доверия, а не сразу же сообщать, что все несогласные будут уволены.
В первые недели коллектив будет внимательно следить за действиями руководителя, поэтому важно сконцентрироваться на разработке и презентации стратегии работы, последовательности в реализации планов.
Что может негативно повлиять на репутацию лидера
Топ-менеджеру важно знать не толькокак поднять свой авторитет, но и как удержать позиции. Существуют определенные стратегии поведения, конкретные действия, которые формируют негативный образ лидера.
1. Проблемы с принятием управленческих решений, нерешительность.
Нет ничего плохого в том, чтобы несколько недель понаблюдать за рабочей атмосферой в компании, инициировать собственные аудиты. Но если процесс знакомства затягивается на несколько месяцев, организация продолжает работать «по-старому», то подчиненные, конечно, вздыхают с облегчением, но и не относят руководителя к уважаемым людям.
Не пользуются уважением и топ-менеджеры, которые самоустраняются от решения проблем, ждут, что конфликты решатся сами по себе.
2. Невыполнение обещаний.
Самый быстрый способ для тех, кто не знает, как получить авторитет в коллективе: делать то, о чём вы говорите. Лидер, который не прилагает усилий для выполнения обещаний, быстро лишается доверия подчиненных. Не стоит ожидать, что сотрудники, которые не получили обещанную оплату за работу в выходные дни, будут с энтузиазмом решать проблемы в других кризисных ситуациях.
3. Предоставление противоречивой информации.
Руководители больших коллективов могут осознанно предоставлять разную информацию разным департаментам. Например, чтобы стимулировать отдел логистики своевременно отгружать заказы, топ-менеджер может сообщить о якобы введенных новых штрафных санкциях. Неформальное общение работников департамента логистики с юридическим отделом быстро вскроет противоречия.
Такой подход не просто сбивает сотрудников с толку, но и вызывает недоверие ко всем последующим утверждениям руководителя. Лучше найти другие методы мотивации и стимуляции. Иначе придётся думать уже о том, как вернуть авторитет.
4. Неэтичное поведение.
Руководители, которые выделяют «любимчиков», поощряют сплетни, быстро теряют уважение. Необходимо сохранять невозмутимость, проводить четкую границу между формальным и неформальным взаимодействием.
Тем, кто пришел в новый коллектив, выстроить систему общения проще. Можно открыто сказать, что личные сообщения на мобильный разрешено писать только при форс-мажорах, когда требуется оперативная связь.
Специалисты по репутации рекомендуют даже в мессенджерах использовать деловой стиль общения, отказаться от смайлов. Нужно помнить, что любая переписка может стать достоянием общественности. Общаться нужно так, чтобы даже обрезанный принтскрин не смог навредить репутации.
Стадию знакомства с новым руководителем разные работники проходят по-разному.
Обычно выделяются «активисты», которые стараются первыми завести личное знакомство с топ-менеджером, ввести в курс дела, сформировать выгодное для себя мнение о других работниках и даже перейти на «ты».
Вторая (обычно более многочисленная) группа работников выбирает тактику наблюдения, делает выводы на основании реальных фактов.
Если основная масса сотрудников заметит, что руководитель часто советуется с «активистами» за закрытыми дверями, тратит ресурсы организации на пролоббированные запросы, то авторитет будет утерян.
Оптимальная стратегия: предложить «активистам» высказывать своё мнение в формате электронного письма или открытого выступления на общем собрании. Количество ненужной и недостоверной информации сразу уменьшится.
Чтобы сформировать собственное мнение, лучше провести несколько личных встреч-собеседований, инициировать психологическое тестирование, аудит. Выводы внешних независимых консультантов гораздо надежнее, чем мнение подчиненного, проработавшего в компании несколько лет.
Гораздо сложнее приходится тем топ-менеджерам, которые ранее работали в коллективе наравне с теперь уже подчиненными.
Следует тактично объяснить бывшим коллегам, что формат общения придется изменить. Недопустимо выкладывать фотографии с общих вечеринок, предоставлять привилегии тем, кто раньше сидел за соседним столом. Лучше свести к минимуму любое неформальное общение вне корпоративных мероприятий.
Также рекомендуется убрать обращение «ты». Бывшим коллегам, а также тем, с кем сложились дружеские отношения, можно в неформальной обстановке прямо сказать о том, что в офисе придется обращаться на «вы». Проявите выдержку, не возвращайтесь от роли руководителя к роли друга-коллеги даже при общении тет-а-тет, и тогда через несколько недель подчиненные привыкнут к новому формату взаимодействия.
Если коллеги упорно игнорируют установленные правила, стоит один раз прямо, но тактично, напомнить о недопустимости панибратства, фамильярности в общении. Человеку, который не сделает выводы, можно дружелюбно предложить пройти тренинг по корпоративной этике. Такой «тонкий намек» обычно воспринимают даже самые недальновидные работники.
Аналогичным образом рекомендуется свести к минимуму общение на личные темы в офисе, мессенджерах. Оптимальный вариант: встреча с бывшими коллегами за ужином. В неформальной обстановке можно поделиться деталями личной жизни, не опасаясь, что слова будут зафиксированы.
Беспристрастный руководитель, который никого не выделяет, общается вежливо и тактично даже за пределами офиса, всегда будет пользоваться авторитетом.
Как поднять авторитет в коллективе
Если в результате неправильных действий уважение подчиненных утеряно, придется поработать над собственным имиджем.
Удивительно, но больше всего негативных последствий несет не финансовый кризис или масштабные сбои в работе предприятия, а повседневные мелочи. Подчиненные готовы простить руководителю сбои при подписании договоров с заказчиками, операционные проблемы. А вот распространенные слухи о помощи в продвижении по службе определенного работника, всплывшие переписки из секретного чата забываются неохотно.
Поэтому тем кто не знает, как заслужить авторитет, необходимо начать не с масштабных изменений, а с простых действий: выполнять, что обещано, быть последовательным, не обсуждать одного подчиненного с другим (если нужна профессиональная оценка, лучше привлечь сотрудников HR-службы, провести несколько квалификационных тестов).
Топ-менеджер, который заслужит и удержит авторитет, обязательно приведёт компанию к успеху.
Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров
Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена
Подробнее
Количество просмотров: 32
Автор публикации
не в сети 47 минут
admin
0 Комментарии: 0Публикации: 599Регистрация: 23-09-2017Как стать авторитетом в коллективе
В противовес всем вышеперечисленным моделям, ведущим к неэффективному функционированию на работе, стоит модель «человека – лидера», который может завоевать уважение благодаря своим деловым качествам, личным характеристикам, а также навыкам межличностного общения.
Методы влияния на людей в коллективе
Полная уверенность в себе – вот тот фактор, который идет рука об руку с успехом. Как заставить себя уважать? Как влиять на людей в собственном коллективе? Как стать авторитетом? Для ответа на эти важные вопросы и были созданы определенные методы влияния на людей, которыми пользуются многие руководители и авторитетные подчиненные. Рассмотрим их подробнее.
Метод активного слушателя
Взаимовыгодное сотрудничество, построенное на искреннем уважении, подразумевает, что коллективный лидер умеет слушать других людей, вычленяя самое главное из их проблемы. Активное слушание способствует большинству успешных проектов, т.к. только слушая, можно понять потребности собеседника. Паузы, повторы, уточнения, высказывание отношения к сказанному гарантированно принесут пользу всем участникам диалога.
Метод высокой репутации
Именно личные качества, нравственное поведение и живой интерес к рабочему процессу складываются в понятие «хорошая репутация», при этом неважно, насколько высокий статус у этого человека. Сотрудник с плохой деловой репутацией никогда не сможет добиться должного признания ни среди коллег, ни среди партнеров. Сохранение высокого статуса достигается ежедневной работой над собой, верным подходом к решению проблем, уверенностью в себе.
Метод компромисса
Поскольку лидер – это не робот, отдающий приказы, а человек, живущий интересами своего коллектива, то от его коммуникабельности будет зависеть и его статус. Эффективный поиск компромисса принесет лидеру намного больше «очков», чем открытая конфронтация с кем-либо. Умение находить компромисс – это целое искусство, как ради большего пренебречь меньшим, и грамотный руководитель должен уметь правильно расставлять приоритеты.
Метод последовательности и честности
Если авторитетный руководитель что-то обещает, то он всегда сдержит слово. Тем, кто любит «приврать для красного словца» стоит избавиться от этой дурной привычки, так как люди вскоре перестанут воспринимать сказанное всерьез.
Метод спокойствия
Хотите, чтобы вас услышали, – говорите тише. Непреложная истина, которой следует большинство успешных руководителей. Умение держать себя в руках даже в стрессовых ситуациях, контролировать голос и интонацию помогают должным образом влиять на собеседника и сохранять авторитет.
Манипулятивные методы
Плох тот руководитель, который не умеет в определенные моменты прибегать к манипуляции. Даже легкие формы манипуляции помогут изменить отношение собеседника к ситуации, склонить его к своей точке зрения. Их нужно знать и уметь применять, однако для повышения статуса в коллективе лучше использовать цивилизованные способы влияния на собеседника. Именно они способствуют развитию и укреплению деловых отношений, личностной ценности руководителя.
10 способов выглядеть более авторитетными на работе | О карьере
Элисон Грин
Если вы хотите, чтобы к вам на работе относились более серьезно, обратите внимание, насколько авторитетным вы кажетесь. Многие люди, особенно новые менеджеры, подрывают собственный авторитет, не осознавая этого, а затем задаются вопросом, почему их не уважают больше.
Вот 10 способов проявить уверенность и выглядеть более авторитетным на работе:
1. Будьте ясны на свой страх и риск. Часто менеджеры и другие лица, наделенные властью, растрачивают его, действуя так, как будто это не входит в их обязанности.Поэтому, если у вас есть полномочия принимать решения, продвигать проекты, давать отзывы, решать кадровые проблемы и т. Д., Действуйте соответствующим образом. Четко проясните в своей голове (и, если необходимо, со своим начальником), какие именно полномочия вы имеете, а затем говорите и действуйте с уверенностью в своей позиции.
2. Подключайтесь к своему боссу за кулисами. Нет более быстрого способа разрушить свой авторитет, чем сказать одну вещь, а потом попросить начальника отменить ее. Чтобы этого избежать, заранее согласовывайтесь со своим руководителем по сложным или деликатным вопросам.Заранее синхронизировавшись, вы сможете действовать с большей уверенностью, зная, что позже вы не узнаете, что у вашего начальника был совершенно другой взгляд на тему, чем у вас. (Кроме того, ваш босс, вероятно, тоже оценит возможность согласоваться заранее.)
3. Знайте, что сказать, если вы не знаете ответа. Возможно, вы не знаете, как справиться с любой ситуацией, которая встречается на вашем пути, но вы все равно можете ответить с уверенностью. Такие фразы, как «Вы дали мне много поводов для размышлений, так что позвольте мне вернуться к вам» или «Я ценю, что вы подняли этот вопрос, и я подумаю над этим», позволяют изящно выйти из сложных разговоров.
4. Не сердитесь и не расстраивайтесь. Люди, которые уверены в своем авторитете, знают, что им не нужно злиться или расстраиваться на других, потому что у них есть полномочия решать проблемы. Расстройство подорвет вас, так как сигнализирует о том, что вы не знаете более эффективного способа ответить. Например, если вы говорите с сотрудником о проблеме с производительностью, вы можете показаться обеспокоенным, но не должны звучать злобно или враждебно. Вы должны быть уверены, что у вас есть инструменты, чтобы подкрепить свои слова действиями, если это необходимо.
5. Перестаньте беспокоиться о том, чтобы понравиться. Ваше внимание должно быть сосредоточено на уважении и эффективности, а не на том, чтобы вас любили. А чтобы быть эффективным, вам нужно заявить о себе, не беспокоясь об одобрении других, доносить твердые сообщения и принимать решения, которые не всем понравятся. Но если вы глубоко заинтересованы в том, чтобы нравиться вам, вы, вероятно, пожертвуете тем самым поведением, которое заставит людей относиться к вам серьезно.
6. Обратите внимание на тон своего голоса. Не уклоняйтесь от декларативных заявлений и не заканчивайте предложения вопросительным знаком, если они действительно не являются вопросами.Если ваша привычка звучит неуверенно или неуверенно, люди сочтут, что у вас либо на самом деле нет необходимых полномочий, либо вы не желаете их использовать.
7. Избавьтесь от наполнителей вроде «ммм», «я думаю» и т.д. ты говоришь.
8. Почувствуйте себя комфортно в тишине. Если вы когда-либо видели, как кто-то спешит заполнить тишину нервной болтовней, вы знаете, как это может умалить его авторитет.Поэтому, когда вы говорите, изложите свою точку зрения, а затем остановитесь. Точно так же можно сделать паузу, прежде чем ответить на вопрос. Уверенные люди предполагают, что другие будут ждать, пока они заговорят, и что им не нужно спешить, чтобы ответить, пока они не сформулировали свои мысли.
9. Отбросьте защиту. Хотя защитная реакция, когда ваши решения подвергаются сомнению, обычно является попыткой защитить свой авторитет, на самом деле это сделает вас менее уверенным и менее ответственным.Уверенные люди открыты для возможности того, что они могут ошибаться или что есть способ сделать что-то лучше.
10. Говорите прямо. Вместо того, чтобы уклоняться от сложных или неловких разговоров, вы будете казаться гораздо более авторитетным, если просто скажете то, что нужно сказать, прямо и прямо. Считайте, что непосредственное решение проблем является ключевой частью вашей работы, и действуйте соответственно.
Элисон Грин ведет популярный блог «Спросите у менеджера », где она дает советы по вопросам карьеры, поиска работы и управления.Она также является соавтором книги «Управление, чтобы изменить мир: Руководство для некоммерческих менеджеров по достижению результатов» и бывшим руководителем персонала успешной некоммерческой организации, где она курировала повседневное управление персоналом, найм, увольнение и развитие сотрудников. .
Пошаговое руководство для перехода от оперативного мышления к управленческому мышлению · ShiftWorkPlace
Генератор полномочий № 3: Знайте системы, которые уже существуют
Частью установления вашего авторитета является изучение систем компании, того, как они возникли или почему люди их используют или не используют.
Если вы запрыгнете в новую позицию и начнете рубить и сжигать, вас сразу же не любят, и люди будут чувствовать, что вы не проявили уважения к ним или их работе. Спросите о системах для технических вещей, для отчетности, для безопасности, для связи — обо всех системах, которые вы, возможно, использовали ранее, но не отвечали за обеспечение соблюдения. Вам нужно знать, почему все делается так, как есть, и какую историю имеет отношение к системам.
Например, мой клиент был очень силен в соблюдении всех правил техники безопасности.Они обнаружили, что новые люди регулярно хвалили их за то, насколько тщательно они продумывали меры обеспечения безопасности, справлялись с инцидентами и вносили исправления, и их показатели безопасности были потрясающими. История гласит, что бывший член экипажа умер, когда процедуры безопасности были менее разработаны и менее реализованы в организации, поэтому они сосредоточили на этом внимание всей компании, пока не увидели устойчивые результаты. Знание истории помогает объяснить «почему» правил и норм.
С другой стороны, вы можете обнаружить, что люди не используют систему.В ходе расследования вы можете столкнуться с сопротивлением со стороны людей, которые хотят держать «грязное белье» в секрете или думают, что, храня все свои знания при себе, они обеспечат себе безопасность работы. Вот что делать, если это произойдет:
Преодоление сопротивления обмену информацией:
Когда люди не хотят делиться информацией, они боятся. Страх потери лица, страх возмездия и страх потери работы являются основными причинами, по которым информация не распространяется свободно.Задайте зондирующие вопросы, чтобы выяснить, что скрывается за отсутствием прозрачности. Вы можете сказать что-то вроде: «Может показаться, что я любопытствую, но я пытаюсь выяснить, какие системы здесь используются, чтобы я мог быть лучшим руководителем. Можете ли вы мне сказать что-нибудь, что могло бы помочь? » «Есть ли причина, по которой вы не хотите делиться со мной этой информацией?» «Есть ли что-нибудь, что я могу сделать, чтобы вы чувствовали себя безопаснее, объяснив мне это?» Когда задают вопросы в частном порядке, обычно вопросы такого типа раскрывают корень проблемы.
Генератор полномочий №4: Внесите одно небольшое изменение, которое приведет к улучшению, и придерживайтесь его до тех пор, пока изменение не будет поддержано
После того, как вы обдумали, кто вы и что представляете как менеджер, вы узнали членов своей команды и выяснили существующие системы, окончательный генератор полномочий должен внести изменения.
Авторитет приходит не только из того, что ожидается в рамках известного. Это происходит из способности объединить людей, ресурсы и идеи в совместные действия для достижения взаимовыгодной цели.Нажмите, чтобы написать в Твиттере
Это изменение должно быть небольшим, а не кардинальным изменением системы. Причина, по которой нужно начинать с малого, заключается в том, что будет легче научить других делать это, помнить, что делать, и меньше вещей будет идти не так, как надо. Прекрасный пример — это менеджер по бухгалтерскому учету, который выяснил в результате исследования систем компании, что задолженность по неоплаченным счетам составила более 1 миллиона долларов. У нее была идея внести одно небольшое изменение в систему счетов, которое предотвратит подобное в будущем, и она попросила разрешения на ее настройку.Когда она смогла произвести это меньшее изменение, ее высшее руководство спросило, есть ли у нее идеи, как поступить с неоплаченными счетами. Конечно, она это сделала, и когда начали поступать выплаты, ее авторитет перед высшим руководством, коллегами и подчиненными резко возрос.
Секрет ее успеха заключался в знании существующей системы, а затем в обнаружении небольшого изменения, которое привело к другому — оба изменения очень важны для работодателя, потому что они связаны с получением заработной платы. Одна из проблем, с которой вы можете столкнуться (при условии, что вы способны придерживаться небольшого изменения, которое является первой проблемой), заключается в том, что другие могут завидовать вашему успеху и росту авторитета.
Как справиться с ревностью и обид:
Недавно я прочитал интересное исследование Ганегоды и Бордиа о зависти и позитивном сочувствии на рабочем месте [1]. По мнению авторов, люди, которые воспринимали успех другого человека как угрозу, либо чувствовали, что находятся в несправедливом невыгодном положении, либо что успешный человек слишком отличается от них. Люди, которые испытывали радость и сочувствие, наблюдая за успехами других, чувствовали, что они в некотором роде принадлежат к «успешной группе», видели себя в позитивных отношениях с другими и могли легче воспринимать точку зрения другого человека, чем люди, которые были завистливый.
Зависть была положительной, когда она приводила к желанию быть похожим на человека, которому завидовали, и отрицательной, когда это было желание сбить успешного человека. Самым главным определяющим фактором для зависти и сочувствия было восприятие себя неполноценным или неполноценным по отношению к другому человеку и его успеху. Те, у кого было более позитивное сочувствие, считали себя равными или равными успешному человеку и в равной степени заслуживающими уважения.
Лекарство — показать ревнивому человеку, что вы в него верите, и найти способы предложить потенциальные возможности, четко объясняя, что необходимо для достижения успеха.Для тех, кто просто постоянно жалуется, вернитесь к разделу «Генератор авторитета №2» о том, как не вмешиваться в мелкие проблемы. Конечно, некоторые люди предпочли бы трепетать в своей ревности, чем развивать себя, поэтому вам, возможно, придется установить границы и уйти, чтобы защитить себя и других от злобно ревнивого человека, и объяснить ситуацию менеджеру / специалисту по персоналу, чтобы убедиться, что у вас есть прикрыл ваши базы для саботажа.
В заключение, поскольку вы сознательно утверждаете свою власть в новой должности, запомните эти три важных принципа процесса:
№1.Ожидайте уважения и проявляйте уважение.
№2. Будьте терпеливы в процессе и держите команду сосредоточенной на желаемом результате.
№3. Выражайте признательность за любой достигнутый прогресс.
Если вы хотите узнать больше о том, как стать лучшим руководителем, которым вы можете быть, ознакомьтесь с нашим курсом для получения сертификата супервайзера.
Гарантированно выявит лучшие качества вашего лидерства и выведет ваши управленческие навыки на новый уровень!
Артикул:
[1] Ganaegoda, Deshani B; Бордиа, Прашант.(2019). Я могу радоваться за вас, но не всегда: модель зависти и позитивного сочувствия на рабочем месте на случай непредвиденных обстоятельств. Американская психологическая ассоциация.
Журнал прикладной психологии, 104 (6) 776-795.Как добиться уважения со стороны сотрудников: советы руководству для менеджеров
7 мин. Читать
- Концентратор
- Лидерство
- Как добиться уважения со стороны сотрудников: советы руководству для менеджеров
Лидеры не получают автоматически уважение со стороны своих сотрудников; им нужно заслужить уважение, продемонстрировав, что они ценят сотрудников и ставят во главу угла их рост.Менеджеры могут заработать больше уважения, улучшив свое общение с сотрудниками и объясняя важные решения. Завоевание уважения сотрудников важно для руководства, поскольку оно улучшает моральный дух на рабочем месте и может обеспечить большую мотивацию работников к продуктивности.
Эти темы покажут вам, как добиться уважения со стороны сотрудников и улучшить рабочую среду:
Как добиться уважения со стороны сотрудников?
Как сделать так, чтобы вы понравились вашим сотрудникам?
Как завоевать доверие нового сотрудника?
Как добиться уважения со стороны сотрудников?
Менеджеры могут завоевать уважение сотрудников, отстаивая их интересы и предлагая сильное и профессиональное руководство.Вот 10 советов, как добиться уважения со стороны сотрудников:
Отдать дань уважения
Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные уважали вас, важно, чтобы вы сначала проявили к ним уважение, которого они заслуживают. Справедливо относитесь ко всем своим работникам и демонстрируйте, что вы их цените своими словами и действиями. Прислушивайтесь к их проблемам и сделайте все возможное, чтобы их решить. Четко общайтесь со своими сотрудниками и объясняйте им важные решения. Если вы хорошо относитесь к своим сотрудникам, они, скорее всего, ответят взаимностью на ваше уважение.
Покажите свою трудовую этику
Важно, чтобы хорошие менеджеры подавали пример. Продемонстрируйте своей рабочей этикой и вкладом, что вы — надежный член команды, достойный доверия ваших сотрудников. При необходимости руководите проектами и убедитесь, что вы не перекладываете свою рабочую нагрузку на сотрудников.
Будьте последовательны
Последовательность — ключ к успеху сильных, уважаемых лидеров. Вы должны быть последовательны в своем лидерском подходе и своих ожиданиях от людей, чтобы они всегда понимали, чего от них ждут.Если ваш стиль руководства время от времени меняется — например, если вы даете своим сотрудникам свободу принимать решения без участия, но внезапно управляете новым проектом на микроуровне, — они будут сбиты с толку и не будут уверены в том, что вам нужно. от них. Последовательность создает доверие и помогает заслужить уважение вашей команды.
Будьте твердым лидером
Менеджеры, которые не ладят со своими рабочими, не пользуются уважением сотрудников. Принимайте решения и придерживайтесь их, если считаете, что это правильный выбор, даже если он нравится не всем.Если вы решите, что вам нужно изменить курс, чтобы улучшить свой подход, вы можете изменить свое мнение, просто убедитесь, что вы делаете это, потому что это лучше для бизнеса и команды, а не потому, что это более популярный выбор. с сотрудниками.
Признайся в своих поступках
Лидеры — люди, и вы, как и ваши сотрудники, время от времени совершаете ошибки. Важно, чтобы вы признавали свои проступки и на примере показывали своим сотрудникам, как оправиться от ошибки.Всегда делайте все возможное, чтобы исправить свои ошибки, и не бойтесь просить помощи в исправлении ошибки. Ваши работники заметят вас и будут уважать вас за это.
Ищите новые мнения
Вы наняли своих сотрудников не зря, поэтому уважайте их мнение и открывайте их предложения по новым способам работы. Открытость для новых мнений показывает, что вы гибки и стремитесь следовать лучшим идеям, а не только тем, которые вы придумываете сами.
Признать успех
Вы можете заслужить уважение сотрудников, награждая их за их достижения.Узнайте, как каждый сотрудник любит, когда его узнают, будь то публичная похвала или личное поздравление. Награждение сотрудников таким образом, как они хотят, чтобы их узнавали, демонстрирует вашу заботу о них и создает благоприятную рабочую среду.
Ищите обратную связь
Чтобы вызвать уважение, не предполагайте, что сотрудники обратятся к вам, если у них будут отзывы о вашем руководстве или критика корпоративной культуры. Запланируйте регулярные проверки с сотрудниками, где они могут обсудить, как идут дела.Задавайте конкретные вопросы вашему руководству и принимайте любую критику в позитивной и вдумчивой манере.
Не микроменеджмент
Сообщите своим сотрудникам, какую работу необходимо выполнить, и установите четкие сроки завершения, но не говорите им, как выполнять свою работу. Делегирование задач и доверие к их выполнению вашими сотрудниками — ключ к завоеванию уважения ваших сотрудников. Дайте им знать, что вы доступны, если у них возникнут какие-либо проблемы или они хотят обсудить проект, но не контролируйте их подход к своей работе.
За спиной
Поддержите своих сотрудников и покажите, что вы их поддерживаете. Если проблема возникает в проекте, вы должны взять на себя вину за проблему как начальник, а не перекладывать вину на своих сотрудников. С другой стороны, если вы получаете похвалу и награды от высшего руководства за успешный проект, не забудьте распространить похвалу и публично признать роль, которую ваши сотрудники сыграли в успехе.
Как сделать так, чтобы вы понравились вашим сотрудникам?
Для руководителей естественно хотеть нравиться своим подчиненным.Следуйте этим пяти простым советам, чтобы понравиться вашим сотрудникам:
- Слушайте членов своей команды и принимайте во внимание их мнение, чтобы заставить их почувствовать себя ценными и показать, что они всегда могут прийти к вам.
- Четко сформулируйте ожидания , чтобы сотрудники точно знали, что им нужно делать, и могли более продуктивно выполнять свои задачи.
- Не нарушайте свое слово , не выполнив свои обещания, будь то небольшой вопрос, например, отзыв о работе к определенному дню, или более серьезная проблема, например, обещание повышения заработной платы сотруднику.
- Будьте конструктивны в своих отзывах , чтобы помочь вашим сотрудникам расти и улучшать свою работу, вместо того, чтобы заставлять их чувствовать себя плохо из-за своих слабостей.
- Спросите о вашей работе и лидерских качествах у сотрудников, чтобы показать, что вы заботитесь об их мнении и готовы расти в качестве менеджера, чтобы лучше поддерживать своих сотрудников.
Как завоевать доверие нового сотрудника?
Когда к вашей команде присоединяется новый сотрудник, вы хотите продемонстрировать, что вы способный и справедливый руководитель, чтобы завоевать доверие нового члена команды.Вот пять советов по укреплению доверия с новым сотрудником:
Создание личного подключения
Познакомьтесь со своим новым сотрудником на личном уровне, чтобы укрепить доверие и уважение. Спросите их об их личных интересах и увлечениях вне работы и запомните детали, которые они сообщают, чтобы вы могли спросить об этом больше в будущем. Покажите, что вы заинтересованы в них на личном уровне, чтобы они доверяли вам и видели, что их ценят.
Будьте прозрачны
Говорите с новыми сотрудниками правдиво о проблемах и возможностях компании.Дайте им четкое представление о том, чего они могут ожидать в будущем и чего от них ждут в их новой роли. Когда вы принимаете важные решения, которые влияют на них, объясните причины своего выбора.
Поощрение предложений
Начало новой работы может вызвать стресс и вызвать у нового сотрудника неуверенность. Предлагайте поддержку и конструктивную обратную связь новым членам команды на ранней стадии, чтобы они могли обрести уверенность и лучше понять, как успешно выполнять свои служебные обязанности.
Не выбирайте избранное
Важно, чтобы в офисе вы не играли в фаворитов среди членов вашей команды. Если вы демонстрируете одинаковый уровень поддержки для всех своих сотрудников и справедливо относитесь к выполнению заданий и льгот, новый член команды начнет доверять и уважать вас раньше, когда увидит, что находится на равных со своими коллегами. .
Ищите обратную связь
Регулярно общайтесь с новым сотрудником, чтобы получать отзывы о вашем руководстве и культуре компании.Убедитесь, что сотрудник понимает свою роль в команде и имеет все ресурсы и поддержку, необходимые для успешного выполнения своей работы.
СТАТЬИ ПО ТЕМЕ
4 способа взаимодействовать со своими сотрудниками, сохраняя при этом свой авторитет
Плохие отношения между руководителями и сотрудниками могут вызвать неудовлетворенность работой. Вы знаете эту ямку в животе, которая бывает в воскресенье вечером? Что ж, возможно, вы не получите этого сейчас, но держу пари, что в какой-то момент вашей жизни вы бы это поняли, если бы вы застряли на ужасной работе.Как руководство может помочь снизить ненужную напряженность, существующую на рабочем месте, и вместо этого добиться положительных результатов для всего персонала.
Недавнее исследование показывает, что почти половина сотрудников недовольна своими непосредственными руководителями. Это высокий уровень неудовлетворенности на рабочем месте. Неудовлетворенность может привести к неэффективности, снижению морального духа и низкой производительности. Такая рабочая среда приведет к высокой текучести кадров и стабильной прибыли.
Итак, как менеджеры могут положительно взаимодействовать со своими сотрудниками, сохраняя при этом свою авторитетную позицию? Давайте рассмотрим четыре способа взаимодействия с вашими сотрудниками в качестве менеджера, сохраняя при этом свой авторитет.
Предложение обучения для руководящих должностей
Как правило, обучение менеджменту происходит только после того, как этот человек проработает на руководящей должности десять лет. Ух ты! Итак, что происходит в течение первых десяти лет? Неподготовленные менеджеры могут нанести ущерб своей карьере, карьере подчиненных им сотрудников и самой организации.
Без надлежащего обучения и развития шестьдесят процентов новых менеджеров терпят неудачу или не работают в течение первых двух лет.Итак, как менеджеры могут правильно взаимодействовать с сотрудниками, если менеджеры не готовы к своим должностям?
Менеджеры нуждаются в обучении и развитии не только тогда, когда они новички в должности, но и на постоянной основе. Им нужно научиться ставить цели и определять ответственность. Они должны научиться адаптировать свой стиль руководства к потребностям своих сотрудников. Им необходимо наладить долгосрочные отношения, в которых их сотрудники учатся доверять им и сотрудничать с ними. Наконец, менеджеры должны научиться взаимодействовать с сотрудниками, когда дела идут хорошо, а когда дела идут плохо.Сотрудникам нужна положительная и критическая обратная связь. Это приобретенные навыки.
Не останавливайтесь на начальном обучении менеджеров. Вашим менеджерам необходимо постоянно проходить обучение для повышения квалификации. Роли менеджеров в сегодняшней рабочей силе усложняются. Продолжайте обучать менеджеров их навыкам, необходимым для их работы, но также добавляйте к профессиональному обучению и развитию в области лидерства, межличностных навыков, коммуникации и других тренингов, подходящих для вашей организации или отрасли.
Ваши менеджеры обучены, а не рождены. Убедитесь, что вы инвестируете в своих менеджеров. Выгоды от этого широко распространены.
Управляйте ожиданиями сотрудников
Менеджеры должны согласовывать свои ожидания с сотрудниками. А это улица с двусторонним движением. Менеджеры также должны понимать, чего ожидают их сотрудники от них, работы и организации. Это понимание настроит менеджера и сотрудника на хорошие рабочие отношения.
Менеджеры должны понимать сильные стороны, цели и мотивацию своих сотрудников.Таким образом, менеджер может убедиться, что сотрудник находится в правильном положении для профессионального развития, отдавая все свои силы компании.
Кроме того, это дает менеджеру возможность заложить основу для сотрудника — общие правила компании, содержащиеся в справочнике для сотрудников. У менеджера есть шанс превзойти ожидания компании всех сотрудников, а у сотрудника есть возможность задать вопросы.
Наконец, при двустороннем разговоре менеджер и сотрудник могут сформулировать некоторые цели.И менеджер, и сотрудник могут внести свой вклад и разработать для сотрудника некоторые конкретные и измеримые цели. Если служащий имеет право голоса при постановке целей, тогда у него больше ответственности за свою работу и производительность.
Разработка коммуникационных стратегий с сотрудниками
Чтобы иметь возможность сесть и установить цели наряду с другими действиями сотрудников, менеджерам необходимо разработать эффективные стратегии коммуникации с сотрудниками. Взаимодействие с сотрудниками станет стандартом продуктивных отношений между менеджером и сотрудником.
В недавнем опросе сотрудников спросили, какие навыки их руководитель может улучшить. Наибольший ответ на 30% — общение и дипломатия. Для миллениалов этот ответ превысил 36 процентов.
Если вы новичок в управлении или какое-то время в нем работали, вот несколько советов по улучшению ваших коммуникационных стратегий с сотрудниками:
- Знайте своих сотрудников : одна форма коммуникации не работает повсеместно.Вы собираетесь по-разному общаться с разными сотрудниками. Ваши сотрудники разнообразны, и вам нужно будет подойти к ним с различными формами или стилями общения.
- Получите обратную связь от своих сотрудников : попросите честную обратную связь и выслушайте. Сообщите своим сотрудникам, что вы хотите получать отзывы о своих коммуникативных навыках. Сообщите им, что вы пытаетесь улучшить свои презентационные способности, и вы приветствуете любые полезные советы.
- Слушайте своих сотрудников .Слушайте своих сотрудников, когда у них есть проблемы. Чтобы заслужить доверие своих сотрудников, вы должны быть рядом с ними. Они хотят знать, что могут обратиться к вам, если у них возникнут проблемы или опасения. Слушайте активно.
- Давай прямо . Сотрудники ценят прямолинейность. Если есть плохие новости, просто расскажите своим сотрудникам, что это такое. Если всем нужно поработать в выходные, сообщите об этом напрямую. Не хуй и ха. Не приукрашивайте. Не сомневайтесь. Ты менеджер.Откровенный разговор — лучший способ.
Признать усилия сотрудников
Не будь сварливым начальником в угловом офисе. И не стоит отдавать должное своей команде. Узнавайте своих сотрудников, когда они вносят свой вклад в компанию. Простое спасибо может иметь большое значение для сотрудников. Рукописная записка с выражением благодарности — это щедрый жест менеджера. Стимулирование сотрудников к тому, чтобы они хорошо выполняли свою работу, будет поддерживать их заинтересованность и приверженность.
Дополнительная компенсация в качестве стимула всегда приветствуется, но есть и другие способы стимулировать вашу команду.Эмоциональные индивидуальные стимулы будут иметь большое значение.
Например, узнайте, что мотивирует ваших сотрудников. Задавать вопросы. Раздайте опрос. Сегодня выходной? Участвуете в любимой благотворительной деятельности? Добавляете курс повышения квалификации? Помогаете с карьерным ростом? У вас гибкий график?
Стимулируйте своих сотрудников тем, что их мотивирует. Привяжите стимул к работе. Свяжите это с главными целями организации. Общайтесь со своими сотрудниками. Персонализируйте их награды.
Быть менеджером — нелегкая работа. Тебя тянут в сотне направлений. Но чтобы быть продуктивным менеджером, вы должны сосредоточиться на своих сотрудниках. Ваши сотрудники являются источником жизненной силы вашей организации. Ваши отношения с сотрудниками — это лакмусовая бумажка для максимальной производительности компании. Благодаря обучению и развитию, некоторым коммуникативным навыкам и должному признанию вы станете звездным менеджером.
Дженни Кизеветтер
- Перейти к предыдущей статье 7 способов, которыми менеджеры могут помочь сотрудникам избежать выгорания
- Перейдите к следующей статье Как определить скрытые затраты при выборе LMS
Вернуться на главную страницу блога
Как завоевать уважение подчиненного | Малый бизнес
Независимо от того, занимаете ли вы руководящую должность в течение длительного времени или новичок в ней, вы можете предпринять определенные шаги, чтобы успокоить сознание своего сотрудника, продемонстрировав, что вы глубоко обеспокоены не только компанией, но и успехами каждого подчиненного. потребности.В процессе установления доверия и уважения найдите время, чтобы выслушать любые опасения или отзывы, которые возникают у вас на пути; это возможности улучшить свою работу или решить проблемы на рабочем месте, которые являются важными лидерскими качествами.
Хорошо изучите свою работу и покажите пример своевременности, вежливости и творчества. Вашему подчиненному необходимо знать, что вы компетентны и принимаете практические деловые решения. Он начнет доверять вам, поскольку увидит, что ваши идеи обретают позитивную форму.
Узнайте, что движет вашими подчиненными. Не навязывайте отношения ни с кем, но узнайте каждого сотрудника и его потребности / желания. Один подчиненный может выполнять свою работу исключительно для удовлетворения финансовых потребностей, другой может работать, чтобы удовлетворить чувство милосердия или желание соревноваться и побеждать. Знание того, для чего нужен подчиненный, может помочь вам адаптировать задачи к нему и обеспечить стимулы, которые действительно будут ему небезразличны.
Узнайте все, что вы можете о невысказанных потребностях каждого сотрудника.Некоторые сотрудники высказывают свои потребности открыто, а другие хранят конфиденциальность. Если у сотрудника есть определенные семейные обязанности, инвалидность или потребность в том, чтобы заставить его не терять интерес к своим обязанностям, то, как его руководитель, вы можете заслужить его уважение, учитывая потребности, которые он даже не озвучивал.
Проявите доверие, предоставив каждому сотруднику как можно больше автономии и контроля над своей работой. Это может оказаться неэффективным в каждой ситуации, но покажет подчиненным, что, по вашему мнению, они достаточно умелые, чтобы делать хорошую работу без вашего постоянного участия и руководства.Ваш работник будет больше гордиться своей работой, когда она выполнит ее самостоятельно и сможет делать так, как считает нужным.
Ежедневно узнавайте больше о своем рабочем месте, отрасли и работе. Это говорит о том, что вы действительно беспокоитесь о своей компании, а не только о зарплате, которую вы получаете как менеджер. Всегда делитесь применимыми исследованиями со своими сотрудниками, которые расширят их возможности и позволят им лучше выполнять свою работу. Никогда не подделывайте ответ, если вам задают вопрос. Ваш сотрудник будет уважать вас, если вы скажете ему, что чего-то не знаете, но найдете для него ответ.
Дайте сотруднику положительный отзыв, когда он повышает эффективность, находя более быстрый способ что-то делать, или когда он придумывает инновационный продукт, или даже если он просто хорошо выполняет свою работу. Таким образом, если вы встретитесь с ней позже, она не почувствует, что это единственный раз, когда вы заметите ее. Вы также дадите ей чувство выполненного долга, если будете регулярно замечать ее работу.
Постоянно запрашивайте у каждого сотрудника отзывы о любых новых политиках, общем состоянии бизнеса и даже о том, как, по его мнению, вы можете улучшить.Дайте ему понять, что у вас есть искреннее желание помочь каждому вырасти и занять желаемую должность в компании или в своей карьере / жизни в целом. Попросите поделиться чем-нибудь, что вы можете сделать, чтобы помочь своим сотрудникам добиться большего.
Ссылки
Ресурсы
Советы
- Предложите сотруднику определенный образ действий, а не требуйте его.
- При необходимости принимайте твердые решения, но при этом учитывайте предложения других.
Предупреждения
- Вносите изменения медленно, если вы новичок в своей роли. Сотрудникам будет сложно адаптироваться, если вы слишком быстро измените ситуацию.
Writer Bio
Регина Анаэджиону имеет опыт работы в сфере розничной торговли и управления офисами. В настоящее время она владеет бизнесом по планированию мероприятий и маркетингу и регулярно работает с некоммерческими организациями, артистами и другими предприятиями. Анаэджиону пишет и редактирует образовательные и развлекательные материалы с 2006 года и изучал маркетинг в Техасском университете в Остине.
Как заявить о своей власти, когда вы чувствуете себя одним из банды
Все мы знаем, что титула недостаточно, чтобы вызвать уважение со стороны подчиненных или даже развить уверенность в себе. Если долгосрочные сотрудники и другие руководители думают, что вы выросли в бизнесе, они могут не воспринимать вас всерьез.
Вы можете почувствовать разрыв между желанием, чтобы ваша команда уважала и принимала вас, и тем, чтобы убедиться, что вся работа идет так, как нужно.Если у вас есть разумное смирение, вы должны задаться вопросом: что в этих новых обстоятельствах означает «» на самом деле «»? Сделайте эти шаги, чтобы найти правильный баланс авторитета, доверия и взаимопонимания .
Помните о своих высших целях и самых важных привязанностях . Всегда твердо помните об успешном будущем организации и потребностях своих клиентов, чтобы они могли стать ориентиром для вас и вашей команды. Опишите, как выглядит успех и почему нам нужно его достичь.Таким образом, когда вы детализируете следующие шаги для фактического достижения ваших целей, у команды будет контекст для движения вперед.
Спросите, как вы можете помочь им сделать все возможное. Покажите команде, что вы не забыли, откуда пришли, и что вы готовы взять их куда-нибудь еще. Поэкспериментируйте с новыми структурами и подходами, чтобы обеспечить им необходимую поддержку и сохранить работающие части.
Веди себя решительно . Члены вашей команды хотят знать, где вы стоите и могут ли они рассчитывать на вас, поэтому вам нужно будет принимать четкие решения и действовать незамедлительно.Но это не означает погружаться без раздумий или издавать директивы бесцеремонно или на лету. Вместо этого поделитесь своим мнением о том, «как мы здесь что-то делаем», представьте параметры своего решения и причины, по которым вы его приняли, а затем обязательно предпримите описанные действия.
Убедитесь, что связь двусторонняя. Не позволяйте важным вещам оставаться невысказанными или непризнанными. Если кто-то закатывает глаза или ухмыляется, прямо спросите его, о чем он думает. Покажите, что вы открыты для предложений, прямо запросив мнение своей команды, и столь же недвусмысленно доверяйте им, когда их вклад приводит к прогрессу.Точно так же, если вы знаете, что кто-то не выкладывается на полную, укажите, что он не сделал все возможное, и спросите, что им мешало.
Будьте эпицентром бури . Не игнорируйте и не преуменьшайте значение проблем, но избегайте драмы. Используйте свое тело и голос, а также слова, чтобы передать спокойствие и уверенность — физические сигналы на самом деле важнее. Вы не пытаетесь показать, что возможные решения просты или автоматичны, а скорее всего поймете, что делать.
Сделайте это внутренним делом .Всякий раз, когда вы чувствуете, что члены вашей команды особенно бросают вызов, попробуйте выполнить умственное упражнение: воспринимайте сложных людей как часть себя, информируя вас о ваших собственных проблемах или недоразумениях, а не как противодействие, бросающееся в вас. Изучите свое собственное мышление: почему я должен испытывать такое беспокойство или ожидание? Используйте свои ответы, чтобы принять решение и укрепить свой аргумент. А затем вернитесь к членам вашей команды и поблагодарите их за участие.
Создайте и используйте свою внешнюю сеть. Начать или продолжить создание сети профессиональных коллег и друзей за пределами вашей организации. Вам понадобятся замены для социальных взаимодействий и коллективного мышления, которыми вы привыкли наслаждаться с вашей командой. Вы по-прежнему можете отмечать дни рождения вместе, но чтобы эффективно тренировать и дисциплинировать свою команду, вам необходимо профессионально отделиться от них, и вы почувствуете потерю человеческого контакта. Принятие мер, направленных на получение необходимой вам заботы и поддержки извне, защитит вас от соблазна перестроить внутренние отношения.
Потянись . Помогите себе стать лидером, которым вы хотите быть. Представьте себе лидеров, которыми вы восхищаетесь, и смоделируйте себя на них. И позвольте членам вашей команды подтолкнуть вас! Если они заметят вашу слабость или слабость, просто поздравьте их и получите их поддержку в том, над чем вы работаете.
Будьте и делитесь своим настоящим Я
Несмотря ни на что, продолжает проявлять себя как целостное, лучшее я, независимо от вашей текущей личной ситуации или организационного состояния, потому что вы можете быть уверены, что ваши люди будут проверять каждый день, чтобы увидеть, какой день вы , имея как способ узнать, какой день у них, вероятно, будет.
Будьте откровенны, когда дела идут не очень хорошо, потому что члены вашей команды заслуживают знать правду, а вам нужно поддерживать доверие. Но также не забудьте поделиться всем своим прогрессом, похвалами и ростом, чтобы убедиться, что они участвуют в успехе команды и чувствуют, что они тоже были частью вашей.
Вперед и вверх,
LK
Похожие сообщения:
Как управлять сотрудниками, которые подрывают ваш авторитет
RoyalAnwar / Pixabay
Практически каждый руководитель, с которым я когда-либо консультировался или консультировал, говорил мне о наличии по крайней мере одного трудного сотрудника, который, кажется, постоянно бросает вызов своему авторитету.
Это, пожалуй, один из самых сложных аспектов управления. Сотрудники, которые подрывают ваш авторитет, саботируют командную работу и создают проблемы для всех.
Если этот человек намеренно бросает вызов вашему руководству или не осознает последствий своего поведения, его действия вредны для него, для вас, а также для остальных сотрудников.
Конечно, очень неприятно, когда положению не уделяется должного внимания. Все хорошие руководители хотят, чтобы их сотрудники имели опыт работы на должностях.
Для достижения этой цели вам необходимо своевременно и эффективно бороться с неподчинением.
Если вы обнаружите, что ваш авторитет оспаривается трудным сотрудником, вот несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы вернуть себе контроль:
Шаг 1: СЛУШАЙТЕКогда сотрудник испытывает трудности, первая реакция некоторых руководителей нужно просто сформировать мнение о сотруднике и перестать обращать внимание на то, что на самом деле происходит.
Мы раздражены, и ситуация кажется безнадежной. Итак, мы чувствуем, что лучше обратить наше внимание на другие вещи; это часто форма самозащиты и избегания.
Однако великие лидеры знают, что лучший способ справиться с этой ситуацией — стать более внимательными. Они прилагают усилия, чтобы развить как можно более четкое понимание ситуации — это включает понимание точки зрения трудного сотрудника. Обычно это первый шаг к улучшению ситуации.
Фактически, в некоторых случаях вы можете решить проблему сама по себе, просто прислушиваясь и уделяя внимание. Возможно, этот сотрудник столкнулся с законными проблемами, которые вы можете решить. Или вы можете узнать о реальной проблеме на рабочем месте, которая возникла не по вине сотрудника и которую необходимо решить. Трудный сотрудник может даже начать вести себя по-другому, если почувствует, что его слышат и принимают.
Шаг 2: ЧЕТКО ОБРАТНОЙ СВЯЗИКогда сотрудник подрывает ваш авторитет, вы часто в конечном итоге думаете о его негативном поведении и жалуетесь на него другим.Некоторые менеджеры тратят месяцы, беспокоясь о трудных сотрудниках, никогда не давая им прямой поведенческой обратной связи.
Конечно, жесткая и разумная обратная связь — одна из самых неудобных вещей, которые вам, как руководителю, придется делать. Однако это также один из самых важных навыков, который вы должны развивать как лидер. Великие лидеры учатся делать это хорошо, и они готовы сделать это, если и когда того потребует ситуация.
Стоит научиться чувствовать себя комфортно и уметь давать корректирующую обратную связь своим сотрудникам.Помните, что без вашего отзыва они летают вслепую.
Сообщите сотруднику, о котором идет речь, что ему нужно сделать по-другому, чтобы исправить свое негативное поведение и, следовательно, иметь больше шансов на успех.
Лучший подход к такому типу поведенческой обратной связи — снизить защитную реакцию другого человека и предоставить ему конкретную информацию, необходимую для улучшения.
Если сотрудник признает свое негативное поведение и начинает применять корректирующую обратную связь, считайте, что проблема решена после того, как вы выполните эти два шага.Однако, если ситуация не улучшится, вам нужно будет рассмотреть следующие дальнейшие шаги.
Шаг 3: ДОКУМЕНТИменно на этом этапе у сотрудника возникают проблемы, несмотря на ваши усилия по установлению контакта, выслушиванию и обмену корректирующими отзывами. Теперь, когда у вас возникли серьезные проблемы с этим сотрудником, не забудьте записать ключевые моменты. Это невозможно переоценить.
В худшем случае вы даже не сможете отпустить соответствующего сотрудника, потому что у вас не будет записей об их неприемлемом поведении.Многие менеджеры не документируют случаи неправомерного поведения в надежде, что это будет единичный случай.
Однако великие лидеры понимают, что благоразумно вести записи о подобном поведении. Даже если вы сможете решить проблему до того, как дело дойдет до приостановки или прекращения действия, вы можете просто положить документацию обратно в ящик. Но, если его вообще нет, у вас не будет оснований для своих следующих действий.
Шаг 4: УСТАНОВИТЕ ПОСЛЕДСТВИЯЕсли вы уже несколько недель замечаете образец негативного поведения и неподчинения, несмотря на то, что делились четкими отзывами, пришло время конкретизировать.
Как правило, если вы обнаружили недоработки в своей команде, в вашем отделе или в вашей компании, дайте им восемь недель, чтобы они изменили свою настройку.
С первой по восьмую недели убедитесь, что сотрудник пользуется вашей полной поддержкой и вниманием. Почувствуйте себя комфортно, делясь корректирующими отзывами в это время, когда и когда это необходимо.
Надеюсь, что до конца восьмой недели сотрудники сами проактивно скажут вам, что они признают свои действия, признают вас своим лидером и хотят стать частью вашей команды.Однако, если к концу восьмой недели вы по-прежнему замечаете подчинение и трудное поведение, удалите их из команды.
Это не обязательно означает прекращение действия. Если возможно, вы также можете подумать о переводе их в другую команду в организации. Ищите творческие способы убедиться, что сотрудник не может повлиять на вас или команду.
Если что-то пойдет по пути, когда увольнение неизбежно, в последующие недели сообщите сотруднику, что его неподчинение может оказать реальное негативное влияние на его положение в компании.
Скажите некоторую версию следующего:
«Я все еще верю, что вы можете все изменить. Вот как бы все изменилось «.
Увольнение — одна из самых сложных задач для каждого руководителя. Если до этого доходит, делайте это правильно, не оправдываясь, не откладывая и не заставляя кого-то сделать это. А если все изменится, то наберитесь мужества, чтобы признать, что тот, кого, как вы считали, невозможно спасти, теперь усердно работает, чтобы доказать, что вы неправы.
Автор: Пол Кейджзер
Follow @Paul_KeijzerПол Кейджзер — генеральный директор и управляющий партнер Engage Consulting в Малайзии, Пакистане и ОАЭ. Он специализируется на преобразовании лучших команд и управлении талантами на развивающихся и пограничных рынках Азии.