Советы начинающему руководителю: 8 советов начинающему руководителю

8 советов начинающему руководителю

06 ноября 2018

Ваш труд в компании оценили и предложили повышение – должность начальника. Первое, что вы почувствовали – это радость и гордость за себя, вы счастливы.

Теперь для эффективной работы вам следует продумать как вести себя с коллегами, с чего начать выполнение обязанностей, какой имидж как директора создать в отношении к подчиненным.

Предлагаем вам, как начинающему руководителю, 8 главных советов:

1. Организуйте собрание

Первое, что должен сделать «новоиспеченный» шеф – устроить встречу с коллективом. Если вас повысили в фирме, где вы и раньше работали, можно устроить корпоративную вечеринку с бывшими коллегами, а сейчас уже подчиненными. Подготовьте речь, которую вы произнесете, подчеркните, что вы ожидаете поддержки и сотрудничества с персоналом.

2. Поговорите лично с каждым

Такой шаг хотя и забирает много времени, но будет очень полезным для вас. Беседа «глаза в глаза» с каждым членом коллектива поможет определиться с обязанностями сотрудников, установит контакт, выявит возможные проблемы в фирме.

3. Организуйте планерки-пятиминутки

Во время них нужно просмотреть сделанную работу за день, подвести итоги, похвалить подчиненных за хорошо выполненные задания. Запомните, похвалу нужно говорить прилюдно, а указывать на ошибки или ругать – только с глазу на глаз.

4. Выделите командных игроков

Для руководителя важно своевременно понять, кто может работать только в команде, а кто лишь рассчитывать сам на себя.

5. Не пропускайте конфликты без внимания

Неурядицы среди подчиненных нужно устранять. Пересмотрите обязанности сотрудников, поговорите с ними о причинах конфликта и примите соответственное решение.

6. Научитесь говорить «нет»

Вам нужно быть устойчивым к психологическому давлению подчиненных, уметь показать им кто здесь принимает решения. Отвечая «да», вы должны руководствоваться своим мнение и не идти на поводу у персонала. Например, фразы «я подумаю», «мне нужно посоветоваться» ни в коем случае не следует употреблять директору.

7. Проявляйте гибкость к возможному конкуренту

Если на ваше место претендует еще кто-то, не вступайте с ним в конфликты и борьбу. Наоборот, продемонстрируйте, что вы видите его успешность, поручите ему выполнение важного задания, где конкурент сможет себя проявить.

8. Пунктуальность – ваша главная черта

Умный начальник не должен опаздывать. Помните, теперь вы руководите людьми, отвечаете за работу компании и выполнение заданий. Не омрачайте свой авторитет привычкой приходить не вовремя.

Как стать хорошим руководителем — с чего начать. Советы начинающему руководителю

Если вы начинающий руководитель, этот сайт для вас. В этой статье содержатся основные функции, которые вам нужно освоить. Проблемы психологии здесь.

1. Как стать хорошим руководителем? С чего начать?

Многие начинающие руководители испытывают страх и неуверенность перед новой должностью. Так как характер твоих должностных обязанностей теперь кардинально изменился, ты должен обеспечивать результат не собственными усилиями, а требовать его от подчинённых.

Подчинённые же, в свою очередь, в большинстве своём не спешат помогать новому начальнику, а как раз наоборот, демонстрируют деструктивное поведение, и откровенно вставляют палки в колёса. Мол и что ты сделаешь? Как ты заставишь нас работать?

 

Глубинные причины подобного отношения к начальнику, подробнейшим образом разобраны в этой статье.

 

Чтобы стать хорошим руководителем, тебе следует добиться чёткого понимания и практического освоения основных функций и инструментов руководителя. Дочитав эту статью до конца, ты также ознакомишься с основными способами управления людьми. Узнаешь, что такое власть, и откуда она берётся.

Если ты хочешь быстро стать эффективным управленцем, ты должны чётко отслеживать, при выполнении каких управленческих функций у тебя возникают проблемы. Зафиксируй для себя проблему.

Запиши и выясни, каких знаний, навыков и личных качеств тебе не хватает. И постепенно компенсируй пробелы в знаниях, отрабатывай навыки управления и прорабатывай качества характера. В процессе такого анализа ты очень быстро будешь нарабатывать опыт управленца, что непременно скажется на продвижении по карьерной лестнице и качестве жизни как в материальном, так и в эмоциональном плане.

 

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

 

2. Цели и задачи руководителя

Руководитель — это лицо, на которое юридически возложена задача управлять своим подразделением, это профессионал, который получает результат, управляя своими подчинёнными. От эффективности работы руководителей в первую очередь зависит конкурентоспособность и успешность компании, и как следствие качество жизни самих руководителей.

2.1. Цели:

1. Обеспечить нужную квалификацию и высокое качество работы персонала.

2. Обеспечить чёткость выполнения задач подчинёнными.

3. Обеспечить соблюдение сотрудниками правил и регламентов компании, в том числе не гласных.

4. Действовать в первую очередь в интересах компании, а потом уже сотрудников.

5. Сформировать правильное общественное мнение в коллективе, ориентированное на полную отдачу работе.

6. Избавиться от оппозиции в коллективе.

7. Обеспечить чёткую управляемость вверенного ему подразделения

 

А если у вас проблемы с уверенностью в себе и низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно. Эффект, который вы получите описан здесь.

 

2.2. Задачи:

1. Постановка целей для вверенного ему подразделения.

2. Управление подчинёнными.

3. Создание правил и регламентов для сотрудников.

4. Формирование позитивного общественного мнения, и правильного мышления, обеспечивающего оптимальное отношение сотрудников к своим обязанностям.

5. Анализ информации и выработка управленческих решений.

3. Ошибки начинающих руководителей

1. Если ты фокусируешься не на управлении, а делаешь работу за подчинённых, которые работают не в полную силу.

2. Если ты, не разобравшись в ситуации, начинаешь строить сотрудников где надо, и не надо.

3. Если ты слишком эмоционально вовлекаешься в ситуацию. Пытаешься всеми способами доказать, что ты здесь начальник.

4. Вносишь необдуманные изменения в работу своего подразделения.

5. Не берёшь на себя ответственность, за неудовлетворительные результаты работы, а возлагаешь её на других. Забываешь при этом, что именно ты отвечаешь за качество работы. А качество работы подчинённых, зависит в первую очередь от качества управления.

6. Стремишься выстроить хорошие отношения с подчинёнными, в ущерб работе.

7. Не используешь промежуточный и финишный контроль, что приводит к невыполнению заданий.

8. Не используешь поддержку и не советуешься со своим шефом

4. Что нужно знать начинающему руководителю — основные управленческие функции:

4.1. Планирование деятельности подчинённых

Управленческое планирование одна из ключевых функций руководителя.

Планирование — это определение последовательности действий сотрудников для достижения определённой цели, максимально эффективным способом. Распределение общей задачи на подзадачи.

При планировании нужно учесть:

• Обеспеченность ресурсами.

• Квалификацию сотрудников.

• Рассчитать время на выполнение подзадач плана.

• В конечном итоге план должен вылиться в график выполнения работ, с привязкой к временной шкале.

4.1.1. Выгода от использования в работе планирования:

• Уменьшение стресса для руководителя.

• Отсутствие авралов и цейтнотов.

• Спокойная деятельность руководителя без спешки, устранение хаоса и нехватки времени.

• Увеличение общей эффективности работы подразделения.

 

 

4.1.2. Советы руководителю по планированию работы подчинённых:

• Не считай час, потраченный на планирование, зря потраченным временем, планирование — это одна из базовых функций управления.

• Не ищи оправданий, чтобы не планировать работу. Время, потраченное на планирование, окупится с лихвой.

• Контролируй промежуточные этапы исполнения плана, обеспечь обратную связь от подчинённых, тогда в случаях отступления от плана, ты сможешь вовремя выправить ситуацию без необратимых последствий.

4.2. Постановка задач подчинённым — делегирование

Определение:

Делегирование — это процесс передачи задач подчинённым. При постановке задачи ты должен учесть, её сложность, опыт и профессиональные качества сотрудника. При необходимости «разжевать» задачу, и добиться, чтобы сотрудник понял её. «Разжёвывание» задачи можно использовать как средство мотивации сотрудника, для её качественного решения.

4.2.1. Выгода от использования в работе делегирования:

• Резко возрастает объём выполняемых задач.

• Делегируя задачи и полномочия, ты высвобождаешь своё время для непосредственно управления.

4.2.2. Советы руководителю по делегированию задач подчинённым:

• Не выполняй работу сам, распределяй её между своими подчинёнными. Делая за них работу, ты уклоняешься от своей основной функции, управлять своим подразделением.

• Перед моментом делегирования тщательно структурируй план работы, выпиши задачи и исполнителей в блокнот, без тщательного анализа ты не сможешь качественно распределить задачи.

• Во время делегирования постарайтесь максимально детально представить план действий подчинённым, убедись, и с помощью обратной связи получи подтверждение того, что исполнители всё поняли правильно.

4.3. Управленческий контроль

Определение:

Управленческий контроль — это процесс наблюдения за работой сотрудников, с целью сопоставления их действий с намеченным планом.

4.3.1. Выгода руководителя при использовании контроля:

• Контроль промежуточных этапов работы позволяет руководителю быть спокойным за результат, повышает уверенность в своих силах.

• Контроль и страх наказания не позволяет подчинённым отступить от намеченного плана.

• Управленческий контроль укрепляет общую дисциплину, формирует у сотрудников более ответственное отношение к работе.

• Контроль можно использовать как метод принуждения, он должен производиться открыто, чтобы у сотрудника не возникло иллюзий, что работу можно выполнить некачественно и не в срок.

4.3.2. Советы руководителю при выполнении управленческого контроля:

• Используй не только финишный контроль, но и контроль промежуточных этапов плана. Это увеличивает эффективность работы.

• Не превращайте контроль в необоснованные придирки к сотрудникам, это может снизить их мотивацию.

4.4. Наказание подчинённых

Определение:

Наказание подчинённого — это причинение ему неприятных мер в ответ на нежелательное поведение.

Например, за:

• Нарушение правил и должностных инструкций.

• Неисполнение распоряжений непосредственного руководителя, касающихся рабочего процесса.

• Нарушение срока выполнения плана.

• Отсутствие обратной связи со стороны подчинённого. Например, сотрудник столкнулся с препятствием во время выполнения задачи, и не сообщил об этом своему боссу.

Наказание работников входит в прямые обязанности руководителя.(см. Как наказывать подчинённых)

4.4.1. Цель наказания подчинённого:

• Повышение исполнительной дисциплины.

• Изменение неправильного поведения подчинённых.

• Изменение их неправильного отношения к работе.

• Профилактика нежелательных поступков в организации.

4.4.2. Советы руководителю при наказании подчинённых:

• Во время наказания сотрудник должен понимать за что его наказывают.

• При выявлении нарушений не приступай к наказанию сразу, тщательно разберись в ситуации. Может получиться так, что сотрудник не виноват в произошедшем, и вы накажите его зря. Это однозначно снизит его лояльность к вам.

• Перед разговором с подчинённым приведи себя в ресурсное состояние, не вступай в бой с ходу, подготовь перечень вопросов, например: «Почему опоздал?»; «Почему не сообщил?»; «Почему не уложился в срок?» и т.п.

• Не читайте морали, это крайне неэффективно, вместо этого задавайте вопросы. Отвечая на вопросы, подчинённый должен сам прийти к осознанию неправильности своих действий.

• После процедуры наказания не «добивайте» подчинённого. Постарайтесь, чтобы отношения остались нормальными.

5. Менеджмент для начинающих — инструменты руководителя

Инструменты руководителя — это рычаги, методы и алгоритмы, использующиеся для воздействия на поведение и мышление своих подчинённых, с целью повышения производительности их труда.

5.1. Поощрения:

Материальные:

• Премия, за разовую работу.

• Повышение зарплаты при достижении определённых показателей.

• Повышение в должности.

Моральные:

• Публичное признание достоинств работника.

• Хорошие отношения с руководителем.

• Поддержка, советы и рекомендации руководителя для оптимального выполнения своих обязанностей.

• Устная похвала. Например:

-Молодец
-Хорошая работа
-Отлично
-И т.п.

Административные:

• Грамота.

• Доска почёта.

 

5.2. Наказания:

Материальные:

Моральные:

-Почему опоздал?
-Почему нарушил сроки?

Административные:

• Замечание.

• Выговор.

• Увольнение.

В соответствии с трудовым законодательством работника можно уволить после двух административных наказаний, замечаний или выговоров. Статья: неоднократное нарушение трудовых обязанностей.

5.3. Контроль:

Промежуточный и финишный контроль, влияет на старательность подчинённых, и позволяет руководителю принять меры на раннем этапе, если работа делается некачественно или не в срок. В противном случае в конце срока выполнения задания, может получиться, что ситуация приняла необратимый характер.

5.4. Убеждения:

Убеждения — это руководящие принципы, на основе которых действует человек. Убеждения формируются на основе прошлого опыта, но их можно и внедрить в сознание подчинённого с помощью методов воспитания. Они направляют мысли и поведение человека. Как правило, для формирования убеждений нужно немало времени и разнообразных сведений.

Полезные убеждения позволяют дополнительно мотивировать сотрудника на качественное выполнение работы. В функции руководителя входит как инсталляция полезных убеждений для компании, так и нейтрализация вредных.

Пример вредных убеждений:

-Работа не волк, в лес не убежит…

-От работы кони дохнут…

Пример полезных убеждений:

-Терпение и труд всё перетрут…

-Работе – время, а потехе – час…

5.5. Власть руководителя:

Определение:

Власть — это возможность навязать свою волю, управлять или воздействовать на других людей, даже вопреки их сопротивлению.

Основа власти руководителя:

Основа власти руководителя, это вся система корпоративного управления, в которую входят:

1. Регламенты.

2. Должностные инструкции, в которых непосредственно прописано кто кому должен подчиняться.

3. Приказы и распоряжения, определяющие нормы руководства организацией.

4. Поддержка более вышестоящего руководства.

Источники власти руководителя:

1. Полномочия руководителя, прописанные в должностных регламентах:

Полномочия руководителя, это ограниченное право, использовать ресурсы компании и воздействовать на подчинённых. Должностные полномочия дают тебе власть, направлять усилия твоих подчинённых, для выполнения конкретных задач, касающихся работы компании. Полномочия руководителя исходят из его должностной инструкции, где чётко прописано:

• Что ты имеешь право управлять своими подчинёнными. А они, в свою очередь, обязаны тебе подчиняться. В соответствии уже со своей должностной инструкцией.

• Ты уполномочен и обязан как поощрять, так и наказывать своих подчинённых.

Руководитель имеет полномочия формировать:

• Правила поведения в компании.

• Должностные инструкции для своих сотрудников.

• Распорядок дня работников.

• Графики выхода на работу.

• Графики отпусков.

• И т.п.

2. Имидж и качества личности руководителя: >

Имидж и качества личности, должны быть самым главным козырем руководителя. Использование своих должностных полномочий, при условии положительного имиджа, приводит к добровольному подчинению.

1. Безэмоциональность. Умение не впадать в эмоции.

2. Справедливость. Поощрения и наказания должны быть заслуженными и адекватными поступкам. Иначе они теряют смысл, так как не будут влиять на старательность подчинённых.

3. Уверенность руководителя в себе. Например, если руководитель не уверен в себе, и при отдаче распоряжений промямлил что-то себе под нос, и ушёл шаркающей походкой, то вероятность, что задания будут выполнены качественно и в срок резко падает.

Уверенность руководителя в себе складывается из:

1. Манеры речи:

• Громкость голоса. Желательно, чтоб все слышали без напряжения.

• Дикция. Чёткое проговаривание слов.

• Тон голоса. Считается, что чем ниже голос, тем менее хочется оказывать сопротивление.

• Неторопливость, структурированность, логичность речи.

2. Поведения:

• Уверенная походка.

• Прямая осанка.

• Расправленные плечи.

• Открытые позы.

3 Внешнего вида:

-Дорогая одежда, статусные аксессуары, автомобиль, часы и т.п.

-Подтянутое телосложение, мышцы.

-Аккуратная причёска, чистые волосы.

4 Авторитет руководителя складывается из:

Авторитета специалиста:

• Большой объём знаний

• Большой опыт работы.

• Былые заслуги.

Авторитета личности:

6. Советы молодому руководителю:

1. Если подчинённые тебя не слушаются, не замалчивай, зафиксируй для себя проблему. Срочно ищи решение, скорее всего, ты сам и виноват в этом. Ведь поведение твоих подчинённых, это в первую очередь реакция на твоё поведение.(см. Какими качествами должен обладать руководитель).

   Бывают конечно, неадекватные подчинённые, но опять же к тебе вопрос: «Почему ты до сих пор от такого не избавился?»

2. Трезво оценивай ситуацию, с какими проблемами ты сталкиваешься. Каких умений, навыков и личных качеств тебе не хватает. Как известно из психологии — постановка проблемы, или её формулировка, это уже половина её решения.

3. После того как ты выявил проблему, сформулировал её, ищи причины её возникновения. Совершенствуй личные качества, отрабатывай навыки своего поведения.(см. Как вести себя с подчинёнными).

   Целенаправленное и непрерывное саморазвитие — это главный двигатель твоей карьеры. Не забывай, что ты находишься в условиях конкуренции. Главное — хорошо понимать, что отказ от саморазвития, обрекает тебя не только на внутренний дискомфорт, но и на низкое качество жизни в материальном плане.

Александр Левин

 

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

 

Комментарии для сайта Cackle

Начинающий руководитель: как избежать ошибок

Безболезненно проходим путь до состоявшегося управленца в интервью с экспертом в области лидерства, сервиса и управления персоналом, преподавателем MBA в Русской Школе Управления Елизаветой Ефремовой. 

В жизни руководителей есть этап своеобразной инициации: сначала вы были рядовым исполнителем, отвечали только за себя, и ваша успешность определялась тем, насколько вы эффективно решаете поставленные задачи. Потом вас начинают оценивать через эффективность других людей, приходится заниматься новой деятельностью — организовывать их работу. Таких навыков не дают ни школа, ни институт — только жизнь. 

Но у всех был подобный опыт, для многих людей из системы «человек-техника», «человек-знак» (например, для технических, ИТ-специалистов, финансистов) организовывать чью-то работу и контролировать сотрудников — серьезное испытание. Работать на себя и отвечать только за себя — проще. И выполнять поручения проще, чем ставить задачи другим людям. 

О книге «От эксперта к руководителю»

Книга предназначена для начинающего руководителя, который еще не в полной мере владеет навыками управления персоналом. Я давно преподаю на курсе
Mini MBA, сначала в программе лидерства, сейчас — на управлении персоналом. И хорошо вижу, что одним из трудных, очень личных вопросов является вхождение в должность — когда коллеги привыкли видеть в вас обычного члена команды, но при этом (как подчиненные) ждут каких-то сложных решений. А вышестоящее руководство в новой роли вас еще не знает и устраивает множество испытаний. И поговорить об этом не с кем: в семью жалобы не потащишь, на работе хочется всяческих поощрений и проявлений силы. 

На занятиях ученики меня благодарили, но я поняла, что на слух многие плохо воспринимают информацию, им нужно перечитывать пройденное. Я собрала материалы в брошюру. Задача «От эксперта к руководителю» — помочь человеку, который ввязался в управленческую деятельность внутри организации. Думаю, книга получилась полезной, я регулярно получаю хорошие отзывы. Например, руководители дают ее вновь назначенным сотрудникам. 

По сути, книга о том, как человек проходит этапы карьерного роста и становится руководителем. Я выделяю 11 параметров, часть из них профессиональные, часть — личностные и один мотивационный. 

Один из ключевых моментов трансформации специалиста в руководителя заключается в том, что ему приходится не только менять инструменты, представления о своей успешности, но и по-другому формулировать смысл своей жизни. Если говорить о мотивации, то это вопрос «Что я хочу, зачем мне вообще это нужно, в чем смысл?». 

И когда мы говорим про сложности, с которыми сталкивается новоиспеченный руководитель, первая проблема — это переход от рутинной деятельности. Ведь жизнь руководителя проходит в неопределенной среде, ему приходится постоянно менять системы для адаптации к меняющимся условиям. И жизнь по правилам летит ко всем чертям. Хаос, в котором оказывается руководитель и который нельзя структурировать, — это сложно. 

Поэтому по «золотому сечению», правилу Парето, всего 20 человек из 100 выдерживают эту перестройку перехода, когда приходится генерировать в себе энергию воина. У меня есть одно из любимых определений свойств руководителя: это принятие непопулярных, вызывающих массу сопротивлений и требующих напряжения решений ради интереса будущего группы.

Купить книгу Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю» издательства Русской Школы Управления можно здесь:

О трансформации компании, власти и рисках

Если человек привык к системному подходу, а компания находится в статусе «тусовка, семья», где отсутствует дедлайн и расписание, попытка трансформации будет рискованна. 

На каждый винт — своя гайка. На разных этапах развития организации перед человеком стоят новые вызовы: вы растете вместе с компанией или приходите в нее на каком-то этапе. Иногда требуется принимать те самые непопулярные решения, идти на конфликты с близкими, которые были когда-то единомышленниками. И в какой-то момент приходится брать власть в свои руки. Но потом возникает следующий важный вопрос: как эту власть отдать. То есть создать команду, которая будет твоей дружиной. 

Поэтому я считаю, что нужно учиться, ходить на курсы, читать книги. Можно подключиться к коллективному знанию и не допустить ошибок, которые уже сделаны и описаны предшественниками. 

О корпоративной культуре

Когда в компанию приходит новый руководитель, он не особо разбирается, кого оставить, кого уволить. Но бывает и по-другому: есть понятие корпоративной культуры, которой пропитывается человек, долго работающий в организации. И не факт, что он будет «мести по-новому», впитав ценности и нормы, пройдя все этапы отбора.

Руководство — это управление живым: нужно фиксировать лучшее и удалять ненужное. Когда в корпоративный организм попадает что-то новое, он сопротивляется, идет воспалительный процесс. Потом это новое или встраивается, или отторгается. И даже если новая метла будет мести по-новому, это войдет в корпоративную культуру или не пройдет этап фильтрации. 

О распространенных ошибках начинающих руководителей

В книге есть глава, которая посвящена жизненному циклу руководителя. Этот цикл не уникальный, он повторяется от человека к человеку:

1. Первое событие — мотивационный подъем. Хорошо, когда у руководителя есть азарт, вызов, ощущение новизны и интереса. Первая точка — это желание быть у руля, может быть, иметь волю к власти. Не у всех она есть и не всем нужна, но руководитель без нее не может обойтись. 

2. Вторая важная точка (где можно вылететь) — это так называемый кризис адаптации. Он происходит, когда человек приходит на новое место с ожиданиями, амбициями, иллюзиями и сразу сталкивается с новой неспецифической деятельностью и новыми людьми (даже если это прежний коллектив, то люди уже находятся в новых ролях). На этом этапе важно встретить реальность лицом к лицу и понять, чего не хватает, какие недостатки мешают новоиспеченному руководителю. Потому что пока вы не осознаете сферу своей некомпетентности и свои трудности, измениться очень сложно.

3. Потом начинается пассионарный первый год работы управленца. Он готов к изменениям, видит все свои недостатки и недоработки системы, сильные и слабые места сотрудников. Он готов к переменам, поэтому этот год энергетически заряжен. На этом этапе трудно вылететь с работы: организация дает ему кредит доверия. Оценить деятельность руководителя можно, сравнив годовые показатели. Невозможно сравнить, например, в отделе продаж февраль с сентябрем — разные сезоны и цифры. 

4. Поэтому следующая важная точка — кризис оценки, когда к концу первого года становится понятно, имели ли эффект все принятые решения. Здесь можно реально вылететь, если они не дали результатов. 

По каким критериям оценивают эффективность руководителя

Традиционно таких маркера три: 

1. Результативность по показателям, взятым на себя в начале работы. 

2. Личностная и культурная составляющая: насколько человек соответствовал корпоративной культуре, ценностям, демонстрировал нужное организационное поведение. Например, если через год он находится в конфликте со всей внутренней экосистемой, это тоже показатель. 

3. Снова мотивационная составляющая: хочет ли он быть на этом месте. 

О профессиональном выгорании управленца

Потом начинается второй год, и для руководителя это довольно стабильное время. Команда собрана, процессы отлажены. Но к концу второго — началу третьего года (в зависимости от интенсивности жизни в организации) возникает кризис выбора. Когда у управленца появляется субъективное ощущение, что он решил все задачи на этом месте, ему хочется чего-то большего, стало неинтересно. 

Первый вариант действий — перемещаться на следующий уровень спирали. В умных организациях специалиста просто не отпускают, подбрасывая ему новые задачи и вызовы. Второй вариант — более страшный, когда люди решают, что уже все хорошо, теряют желание трансформироваться, конкурировать, тратят энергию на посторонние проблемы.

Начинается выгорание: процесс настроили, можно теперь заняться, например, строительством дома. И все, что происходит на работе, идет по принципу «да ладно, все тут уже в порядке». А на рынке появляются новые конкуренты, устаревает продукт. И в какой-то момент последствия становятся необратимыми. 

Поэтому для конца второго или третьего года руководителю важно выходить из сложившейся зоны комфорта, как ни пошло это звучит. Под комфортом понимается состояние расслабленности, нужно быть постоянно включенным. 

Об идеальном руководителе и его проблемах

Возьмем классическое определение идеальной системы по ТРИЗ: предмета нет, а функция выполняется. Поэтому у идеального руководителя все работает без него. К такому надо стремиться: те, кто делает организацию слишком зависящей от себя, очень рискует. Блокируется карьера, все ресурсы направляются на управление. На эту тему написано много. 

Боли руководителя организации можно перечислять до бесконечности. 

1. Но самое важное на трансформационном этапе — косяки в самоорганизации, когда человек не в ладу со своим временем, расписанием, стрессами. Это приводит к выгоранию, усталости, потере ресурса. 

2. Второе — неумение выстраивать связи, коммуницировать с людьми (руководителями, коллегами). 

3. И третий больной момент — сложность управления коллективом. С одним человеком худо-бедно можно договориться. Но в коллективе начинают происходить процессы, которые люди не понимают, допускают классические ошибки, которые потом трудно исправить. 

Я вижу еще миллион проблем, но эти самые существенные.

Должен ли руководитель быть лидером

В структуре командных ролей в группе руководитель и лидер — понятия разного порядка. Руководитель — это названный лидер, с короной, погонами и всем, что нужно. Это назначаемая в группе роль. 

А лидер — не назначаемый, а сформированный в группе человек с кредитом доверия. Люди в группе принимают его позицию, мнение, отношение. Поэтому руководитель вполне может и не быть лидером: он обустраивает систему управления своей группой через лидеров, которые сформировались внутри коллектива. 

Но все точки власти могут сходиться и в одном человеке: тогда он будет руководителем (формальным и операционным) и эмоциональным лидером. На некоторых этапах развития команды это хороший вариант, но он не всегда срабатывает.

Что управленцу делать в начале карьеры и как избежать ошибок 

Одно из ключевых действий в самом начале — это инициация в группе в новой роли. Неважно, пришел человек из другой компании или был поднят в организации с предыдущего уровня. Нужно собрать всю команду вместе (не писать письма или сообщения в мессенджерах) и представиться. Желательно, чтобы нового руководителя представил кто-то из более высокой социальной группы.

Традиционно инициации идут в формате «+1». Это придает кандидату больший вес в группе. Таким образом вас маркируют как представителя организации. И все дальнейшие конфликты будут не с ним, а с организацией. Для молодого руководителя, особенно неопытного, это некое прикрытие. Если такого представительства нет, нужно представиться самому со ссылкой на приказ — легитимное право быть в этой роли. 

Есть пять основных инструментов власти, опорных точек, которые нужно озвучить группе. Они создадут каркас взаимоотношений. 

1. Внятно проговорите цели, которые вы ставите перед группой или транслируете от организации: «Компания поставила перед нашим отделом следующую цель» или «Я вас собрал, чтобы мы достигли такой-то цели». Первое обращение — это всегда образ желаемого результата, как бы итог деятельности. Мы же собираем не родственников или друзей, а трудовой коллектив.

2. Вторая часть обращения касается совместной деятельности. Задайте систему координат, проговорите ценности, которые для вас важны во взаимодействии внутри команды. Обращение содержит слова «как мы работаем».

3. Проговорить систему применяемых поощрений и наказаний: «что такое хорошо и что такое плохо». 

4. Очень важный момент — принцип, по которому будут распределяться ресурсы: как делятся клиенты, территория, отпуска. 

5. Принцип, по которому вы собираете команду: какие люди в нее войдут, а кто отсеется. 

Если вы склонны к коллективному творчеству, транслируйте эти идеи. Если вы сторонник жестких мер и рамок — так и говорите. Но эти основные моменты проговорить нужно обязательно. Когда появятся все опорные точки, коллектив на какое-то время стабилизируется. Это поможет руководителю войти в группу в новой роли, снимет часть напряжения и сопротивления. 

Как руководителю снять сопротивление, если выдвинутые им ценности не совпадают с ценностями группы

Важно понимать структуру командных ролей в коллективе. Сопротивление новому — это нормально и традиционно: нужно понять, кто является его лидером и точечно обрабатывать таких людей. Где-то обосновывать, где-то влиять. Иногда, к сожалению, приходится их «обрезать», изолировать от группы. Это настоящая шахматная партия — очень интересно, сложно, несет свои риски.

Об эмоциональном лидерстве

Люди управляются словами, поэтому очень важно правильно подбирать слова, понятия, смыслы. Единый смысловой конструкт создает единое интеллектуальное поле в группе. Но, с другой стороны, люди также управляются эмоциями. Есть мнение, что все начинают испытывать чувства самого сильного человека в группе. И когда руководитель может транслировать коллективу свое отношение к происходящему, например, в сложный для компании период при спаде продаж активизировать, зарядить группу на уровне эмоций, это здорово. 

Эмоциональному интеллекту нужно учиться. В больших организациях есть курсы для начинающих руководителей. Но часто они остаются со своей трансформацией один на один. Надеюсь, моя книга, и специальные курсы в Русской Школе Управления помогут ее пережить, потому что следующая трансформация еще более сложная. Если до нее вы управляли людьми, следующая задача — переход на директорский уровень, когда приходится думать не только за себя и свою группу, но и за всю организацию. Просчитывать любое изменение (про финансам, стратегии, маркетингу, персоналу). 

То есть первая трансформация — от эксперта к руководителю, а вторая — от руководителя к директору. От управления организацией вы переходите на уровень управления социумом со сложными задачами. Например, вы отвечаете за жизнь города (если это градообразующее предприятие или компания с большим числом сотрудников). Вопрос в том, где вы остановитесь: у всех есть компетенции для такого роста. Но я с уважением отношусь к людям, выбирающим путь мастера — там тоже можно до бесконечности совершенствоваться. И путь руководителя — интересный, сложный. 

4 совета начинающему руководителю

• Первое — вовлекайте людей в поток своих смыслов, чтобы они четко понимали, чего вы хотите.
• Второе — принимайте непопулярные решения ради интересов будущего группы. 
• Третье — ставьте перед собой амбициозные цели, потому что они мотивируют. 
• Четвертое — достойно несите бремя власти. Ваша функция — рушить спокойное настоящее людей ради будущих результатов, менять процессы и планы, вводить технологии. 

Беседовала Марьям Ткачева — психолог, бизнес-тренер.

Шесть советов начинающему руководителю: учимся на чужих ошибках

16.12.2019

Вы ответственный сотрудник. Каждое задание и поручение выполняете «с иголочки». И вот, однажды, снизошло! Вас пригласили в кабинет и предложили: «Петров, поздравляем, Вы новый руководитель отдела!» Нахлынувшее чувство радости сменяют волнение и тревога: «А если не справлюсь?» или «А с чего вообще начинать?» Следуйте простым правилам, и все у Вас получится.

Представьте ситуацию.

Вас назначили руководителем редакции. Штат подчистили, и некоторых сотрудников нужно набрать с нуля. С новыми сотрудниками проблем нет, а вот с некоторыми «старичками» возникают трудности. Они не стесняются перечить или вовсе не выполняют задания должным образом, и вам приходится брать инициативу на себя. В итоге, чтобы план отдела был выполнен, вам приходится проводить на работе не 8 положенных, а по 10, а порой — по 12 часов. Сотрудники же благополучно получают свои премии. Варианта здесь два – либо продолжать терпеть несправедливость и вскоре на вас будут косо смотреть другие сотрудники, либо закрутить «гайки». Будьте готовы к испорченным отношениям и увольнениям.

Помните, при приеме на работу, сотрудник соглашался со внутренним уставом организации, то что теперь начальником работаете Вы ситуации никак не меняет.

Не допускайте панибратства

Начиная руководить, сразу установите дистанцию и субординацию с персоналом. Коллеги должны четко осознавать, что вы руководитель и несете на себе груз ответственности за их действия. Иначе Вы рискуете попасть в ловушку.

Находясь на короткой ноге с начинающим руководителем, работник может начать этим злоупотреблять, манипулировать. Вы можете мило поболтать и справиться о делах во время обеденного перерыва. Но в рабочее время не стесняйтесь спрашивать с сотрудника выполнения поставленных задач.

Правильно ставьте задачи и делегируйте обязанности

Определитесь, к каким целям вы ведете команду, с помощью чего будете добиваться результата. Иными словами – нужно разработать стратегию. Здесь у Вас нет права на ошибку. Помните, плохая стратегия, может дорого обойтись организации.

Наладьте систему делегирования и контроля. Каждый сотрудник должен четко понимать, за что несет ответственность именно он. Помните, что если у работников нет такого понимания, они будут считать, что за все несете ответственность Вы, как руководитель.

Делегирование внесет ясность: что и с кого спрашивать. Но в случае ошибок, не спешите перекладывать всю вину на подчиненных и не отказывайтесь от ответственности. Так Вы рискуете потерять авторитет среди подчиненных.

Откажитесь от публичной критики

Сохранится ли тяга к работе, отчитай Вас кто-нибудь за поступок прилюдно? Критика при коллективе сильно демотивирует, для многих сотрудников это болезненная процедура. Продуктивность такая процедура скорее понизит, чем увеличит, а вот доверия в коллективе Вы рискуете лишиться.

Если работник совершил провинность лучше отчитать его лично в кабинете. Возьмите за правило: «Ругать тет-а-тет, хвалить при всех».

Задумайтесь, как мотивировать сотрудников. Не бойтесь радикальных решений

Знаете, чем опасны для коллектива откровенные лодыри? Даже один подобный элемент способен демотивировать всех сотрудников и заразить их апатией.

Обязательно понаблюдайте за рабочим процессом в коллективе. Возможно, и среди ваших подчиненных есть такие люди. Как правило, они не поддаются никакой мотивации. Единственная цель для них — отсидеть часы и получить зарплату. Расставайтесь с такими сотрудниками без сожаления. А на замену, найдите тех, кто горит идеями и нацелен на результат.

Теперь о том, как мотивировать сотрудника. Ничто не вдохновляет работника так, как достижение личных целей. Побеседуйте с каждым, выясните, чего он хочет добиться в ближайшие 2 – 3 года.

Кто-то мечтает отправиться в путешествие, кто-то купить машину. Отлично, теперь предложите работнику подумать, с помощью чего он этих целей может достичь, и обозначьте задачи, которые он должен выполнить в компании, чтобы цель стала ближе.

Обучайте персонал

Избегайте принципа: «Проще и быстрее самому сделать, чем что-то объяснять». Такую ошибку совершают многие начинающие руководители. Итог – сотрудник ничему не научится, а Вам постоянно придется все делать самому. Потратьте на обучение несколько часов, закрепите за человеком наставника или проведите групповые курсы повышения квалификации.

Обучайтесь и самосовершенствуйтесь сами

Не жалейте средств на книги, развивающие хобби и образовательные программы. Знания и опыт – это «валюта», которую можно легко конвертировать в дальнейший карьерный рост или в личный бизнес.

1. Постарайтесь прочитывать в месяц по одной книге для руководителей на профессиональную или бизнес-тематику. Начать можно со следующих пяти:
   • Брюс Тулган «Все начальники делают это»;
   • Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон «Rework Бизнес без предрассудков»;
   • Джим Коллинз «От хорошего к великому»;
   • Рей Далио «Принципы»;
   • Джефф Сазерленд «Scrum Революционный метод управления проектами».
2. Проводите свободные часы с пользой. Если Вы знаете английский на уровне школы, или владеете лишь родным языком, обязательно восполните этот пробел.
   Займитесь спортом, даже обычная пробежка по утрам помогает закалять характер.
3. Совершенствуйте личностные качества. Хотя бы раз в год посещайте тренинги и курсы для руководителей по управлению персоналом, публичным выступлениям, переговорам.

Начните пользоваться советами уже сейчас. Они станут фундаментом для построения дальнейшей карьеры. И никогда не останавливайтесь на достигнутом. Помните, человек живет, пока развивается.

Советы руководителю от руководителя / Хабр

Привет, Хабр! Я управляю командами разработки уже 10 лет.

Недавно меня попросили поделиться на внутренней конференции «секретами управления» с другими руководителями. Поводом стала низкая текучка в моём подразделении и здоровый дух внутри команды — так было на всех моих работах. Я отказался, сославшись на то, что не делаю для этого ничего особенного. Сработала внутренняя установка «не будь выскочкой».

Потом я вспомнил, что живу в мире пустозвонов, не стесняющихся нести «знания» в массы: бизнес-консультанты без бизнеса, карьерные консультанты без карьеры, коучи по чему угодно после двухмесячных курсов от таких же коучей. Неопытные умы, наслушавшись их, думают, что так мир и устроен, а потом огорчаются, что ничего не вышло. А опытные крутят у виска и отмалчиваются.

Поэтому выключаю тумблер «не будь выскочкой» и делюсь «секретами».

Тут не будет стандартных «делегируй», «налаживай процесс», «стой в правильной позе на стендапе» — об этом написано уже достаточно. Будет о другом.

Для некоторых статья может выглядеть по-капитански «будь умным, а дураком не будь», потому что никаких супер-рецептов в ней нет: простые вещи, но про них многие почему-то забывают. А кто-то, может быть, увидит в ней вредные советы.

Но я уверен, что после прочтения кому-то захочется направить пару советов своему руководителю или взять на заметку для себя.

Будь человеком

Это первый и самый важный пункт. Никогда не забывай, что все мы люди: Васи, Кати, Русланы. Звучит, по-моему, банально, но для многих руководителей люди на работе превращаются только в человеко-часы.

А что, удобно ведь. У человека-часов не может быть проблем: у них не бывает плохого настроения, не может заболеть голова.

Даже если ты их всех называешь по именам, ребята всё равно чувствуют, кто они для тебя: люди или человеко-часы. И человеко-час никогда не подойдёт к тебе со своей проблемой, потому что ты начнёшь торговаться: давай ты сегодня пойдёшь домой, а завтра отработаешь. Человеко-часу проще дотерпеть до конца дня.

Для меня быть человеком – это обсуждать с человеком его личную проблему и не вмешивать сюда рабочие вопросы. Это когда между спасением горящего проекта и человеком ты выбираешь человека и решаешь его проблему, а не проблему проекта. Это когда ты не начальник, а друг.

Работа рано или поздно закончится, а отношения с людьми будут продолжаться. Я на своей практике не видел, чтобы этим злоупотребляли и тем более воспринимали как слабость. И никогда из-за этого не страдали проекты.

Учись управлять

Когда ты был исполнителем, ты постоянно читал техническую литературу, статьи и смотрел видеоуроки. Когда ты стал руководителем, твоим инструментом становятся люди, но ты дальше продолжаешь читать только техническую литературу.

Управлять людьми – это не что-то естественное, получаемое из молока матери. Конечно, без книг тоже получится командовать, но будешь это делать непрофессионально, тяп-ляп. Это как писать свою сортировку вместо использования встроенной в язык функции просто из-за незнания, что она существует.

Тебе, как руководителю, нужно будет отстаивать интересы твоей команды, и ты с этим справишься куда лучше, если будешь владеть теорией переговоров и понимать психотип человека, с которым говоришь.

Поэтому, став руководителем, обязательно читай книги: не только «Как управлять», но и литературу по психологии, устройству мышления, найму людей, переговорам, маркетингу, управлению проектами, экономике.

Разбирайся в том, чем управляешь

Кто-то написал, что авторитета без страха не бывает. Мол, если тебя не боятся, то и считаться с твоим мнением не будут. Я видел руководителей, которые действительно так считают. Их жизненный принцип: «я – начальник, ты – дурак, остальное не имеет значения».

В моём мире авторитет можно завоевать только экспертизой: ты обязан разбираться в тех вещах, которыми управляешь. Это касается руководителя любого уровня. У топ-менеджера могут и должны быть профильные помощники, но, управляя ракетной отраслью, ты должен в ней хоть что-то понимать. Без этого авторитета не будет.

Если ты руководишь командой разработки, ты обязан знать принципы разработки и базовые вещи: паттерны, коллекции, алгоритмическую сложность и т.д. В идеале — ты должен быть программистом, хотя бы в прошлом. Ты можешь не знать всех тонкостей языка, особенно если у тебя большая команда и используется много языков, но ты должен уметь этот код читать и знать о существовании основных фреймворков.

Без понимания того, чем управляешь, ты не сможешь оценивать ни сроки, ни риски, ни стоимость.

Говори с людьми на одном языке. Никаких «меня не интересует, как вы это будете делать» — так команда перестанет тебя уважать и будет за спиной величать «эффективным менеджером».

Если чего-то не понимаешь, то либо изучай это, либо не пытайся этим управлять. Не надо стараться быть самым умным, но и самым тупым быть тоже не нужно.

Признавай свои и чужие ошибки

Я в жизни и на работе совершал много ошибок. И всегда честно их признавал. Прямо на встрече говорил: «Блин, ребята, я лоханулся. Вы три недели делали не то, потому что я ошибся. Теперь давайте делать по-другому». Ты всё равно никого не обманешь, пытаясь юлить, как уж на сковородке. И тем более не нужно пытаться свалить свой косяк на кого-то – это сразу минус 200 в твой авторитет.

Публичное признание своих косяков имеет магический эффект. У команды возникает чёткое понимание, что ошибаться нестрашно и это абсолютно нормально. Они понимают, что из-за ошибок они не выглядят глупее, никто их сильно не ругает. Они становятся более смелыми в работе, берут на себя ответственность, чаще рискуют — всё это на длинной дистанции даёт сильные конкурентные преимущества как самим людям, так и компании.

Если люди всегда работают под страхом совершить ошибку, то они будут очень консервативны,
перестанут применять инновационные подходы и свежие знания. Это чётко заметно в гос. секторе, где развит карательный механизм: там человек может 5 лет хорошо работать, а потом лишиться премии за одну ошибку. Бред же.

Дай человеку самому исправить свою ошибку

Я часто стою в копии писем, где мои ребята ведут переписку с кем-то. Иногда я вижу, что человек из моей команды предлагает неверное решение.

В этом случае я не лезу в общую переписку, показывая какой я умный ценой выставления моего сотрудника не в лучшем свете. Вместо этого я пишу или звоню человеку и говорю, что он ошибся в письме. Мы обсуждаем правильное решение, и он от своего имени пишет его.

Не нужно публично ставить людей в неудобное положение – дай им возможность самим реабилитироваться.

Защищай своих людей

Ты должен быть щитом, который принимает на себя весь удар. Всегда защищай те решения, которые предлагает твоя команда. Даже если они не всегда правильные, всё равно выступи как демпфер, а потом внутри команды разберись и скорректируй их.

Ни у кого в компании не должно быть права воздействовать на твою команду мимо тебя. Даже у твоего начальника. Если кто-то хочет покритиковать твоих сотрудников – пусть это делает в твой адрес, а ты уже сам разберёшься.

Если нужно, защищай команду и от самой компании. Ввели какое-то новое бюрократическое правило – подумай, как можно не отвлекать на него команду.

Будь честен и рассказывай о планах

Всегда говори, как есть. Если проект перестал получать финансирование и скоро загнётся — расскажи об этом честно. Если есть планы что-то поменять — тоже рассказывай про них заранее, а не ставь перед фактом.

Если в компании есть планы по сокращению персонала — не молчи об этом. Лучше потом скажи, что планы не сбылись, чем по факту вручать уведомление. Если в компании планируют повысить всем зарплату — тоже рассказывай.

Команда должна быть всегда в курсе происходящего в фирме и лучше, если они это будут узнавать от тебя.

Давай только те обещания, которые можешь исполнить. Не в силах поднять им зарплату — так и скажи. Не надо вот этих вот: «сейчас тяжёлая экономическая обстановка, а вот завтра точно всё наладится». Ты не знаешь, наладится или нет, а индекс доверия к тебе упадёт.

Веди себя естественно

Если в жизни ты весельчак, который любит подкалывать друзей и родственников, оставайся таким и на работе.

Если ты хочешь назвать что-то говном, то называй это говном, а не фекалиями. Если кто-то написал херовый код, то так ему и скажи: «Ты написал херовый код».

Внутри команды у всех должна быть справедливая зарплата

Я говорю не про высокую зарплату, а именно про справедливую среди сотрудников компании. Иногда ты не в силах сделать её всем самой высокой на рынке. Всегда найдётся компания, которая платит больше и человек, который получает больше.

Чтобы понять, справедливая она или нет, я для себя использую вот какой приём: если в один день все зарплаты в компании станут публичными, будет ли мне перед кем-то из команды стыдно? Если да — плохо, надо исправлять.

Повышай людей

Всегда следи за рынком и добивайся для своей команды повышений. Если ты понимаешь, что после ухода Васи тебе нужно будет искать на его место человека на бОльшую зарплату — делай всё, чтобы Васе её повысили.

Если видишь, что человек хочет расти карьерно — помоги ему в этом. Если не можешь сделать это в рамках своей команды — найди ему место в другой. Не можешь в рамках компании — отпусти человека и дай ему хорошую рекомендацию. Прямо возьми и сам позвони его будущему руководителю и расскажи о том, какой крутой спец к ним уходит.

Только не соверши случайно ошибку, когда хорошего разработчика делаешь плохим менеджером или когда ты «назначаешь начальником» того, кто этого не особо и хотел, а отказаться не может. Если сомневаешься — попробуй повысить человека в «демо-режиме»: временно надели новыми функциями, а потом спроси, понравилось ли ему. Или, уйдя в отпуск, оставь его за главного и посмотри, как он справится.

Если ты будешь постоянно растить свою команду, то и сам будешь расти.

Бери ответственность и вину на себя

Я бывал на встречах, где руководители приводили своих подчиненных, чтобы те рассказали заказчику, почему накосячили. Для меня это выглядело ну оооочень странно.

Ты, как руководитель, отвечаешь за всё, что происходит. Тебе за это бабки платят. Когда кто-то накосячил, ты всю вину берёшь на себя, а потом сам уже решаешь, нужно тебе с сотрудником разбираться или нет.

Часто из-за этого неопытные руководители опускаются до микроменеджмента. Типа, если вина всегда моя, то и решения все принимаю только я — это ошибка-ловушка. Так ты рискуешь превратиться в центр принятия абсолютно всех решений, утонешь в работе и сделаешь свою команду несамостоятельной. И при этом всё равно будешь совершать ошибки.

Команда должна принимать решения без тебя, а ты, как истинный руководитель, должен за них отвечать.

Но это ни в коем случае не означает, что у людей не должно быть никакой ответственности. Как раз её должно быть у них много, только выносить это наружу не нужно — ты человека этой ответственностью наделил, ты с него и спрашивай.

Доверяй

С тобой работают высокооплачиваемые специалисты, которых специально взяли за их знания и умения — доверяй им. Не нужно перепроверять за ними работу и не нужно им разжёвывать, что делать.

Не надо устраивать бестолковые совещания, на которых не решается ничего. Каждодневные статусные встречи по 1,5 часа — это от низкого уровня доверия. 15-минутные стендапы в скраме в том числе — я могу написать про их неэффективность и слепое следование любым методологиям отдельную статью.

Команда должна уметь работать без тебя

Не делай из себя человека, без которого работа встанет — это путь в никуда и ложное чувство нужности. Ты не сможешь отдыхать в отпуске, не сможешь спокойно поболеть. Процессы должны быть построены так, чтобы команда могла работать без тебя. Идеальный вариант — это когда тебя ни разу не побеспокоили за две недели отпуска.

Это ни в коем случае не делает тебя бесполезным человеком. Ровно наоборот — это говорит о том, что ты сумел выстроить процессы так, что в них нет точек отказа.

В команде не должно быть незаменимых людей

Всегда учитывай Bus-фактор. Понятно, что кто-то лучше справляется с определёнными задачами и есть соблазн давать эти задачи именно ему, но это опасный путь.

У нас на работе реально случился Bus-фактор, когда главного сис. админа сбила машина. Были и инструкции, и доступы, и много чего было. Не было только человека, который бы смог этим всем воспользоваться. Была иллюзия, что всё задокументировано и это поможет быстро подхватить дело. На практике умным ребятам потребовалось полгода, чтобы въехать.

Поэтому старайся делать ротацию задач. Да, Вася сделает её медленнее и хуже, чем Петя, но зато у Васи появится экспертиза и ему будет интересно ковыряться в чём-то новом — двойная польза.

Точно так же найди человека, который бы мог выполнять и твою функцию тоже: поручи ему часть твоих задачи, обучай. Твоя замена всегда должна быть готова.

Меня это не раз спасало.

Не бойся быть в чём-то глупее. Иногда специально

Ты не можешь всего знать. Для этого и набирают команды, чтобы использовать знания каждого. Не бойся задавать глупые вопросы и открыто признавать, что в чём-то ты не силён. Иногда я это делаю умышленно. Особенно, когда появляются новые люди в команде. Так я подаю сигнал, что не знать, просить помощи и учиться — это нормально. И ещё так мы психологически меняемся местами, когда не я им объясняю, а они мне — это действительно классно работает.

Давай чуть больше, чем даёт компания

Если можешь дать от себя какие-то удобные плюшки сверх того, что даёт компания — обязательно делай это.

В компании можно два дня работать дома? Разреши своим ребятам 3 дня.
Стандарт компании — Windows. Выбей для своих Linux или Mac.
Всем индексация зарплаты на 5%. Убеди руководство, что твои заслуживают на 7%.
Вышел человек спасать компанию в выходной день — дай ему +1 день отдыха к полагающейся по закону компенсации.

Тогда твоё подразделение всегда будет немного элитарным и в него захотят попасть. Будут хотеть работать не просто в компании, а именно у тебя в подразделении.

Соблюдай границы

Не претендуй на личное время людей. Не агитируй активно за всякие тим-билдинги. Люди и так захотят пообщаться вне работы и сделают это без твоих «давайте-давайте».

Закончился рабочий день — не доставай людей и забудь про работу сам. Они и так отдали работе бОльшую часть светового дня, не пытайся отобрать у них оставшееся время. Конечно же, они тебе ответят и даже выйдут на работу, если попросишь. Только очень быстро прочухают, если это был искусственный дедлайн, а не реальная производственная необходимость.

Отпуск — неприкосновенное время. Если у кого-то появляется необходимость каждый день названивать человеку в отпуске и тем более просить его поработать — ты сделал что-то неправильно, нужно исправлять. Этот человек — узкое место. Только без перегибов: понятно, что позвонить на 2 минуты что-то спросить — это нормально.

Следи за своим внешним видом

Готовьте помидоры. Кидаться сейчас в меня будете 🙂

Сколько бы не говорили, что «лишь бы человек был хороший», всё равно люди обращают внимание и делают выводы по твоему внешнему виду.

Запах нестиранных вещей, кольцо в носу, розовые волосы, ошейник с шипами, футболка «АУЕ» — это крест на твоей карьере. На это ещё могут закрыть глаза, если берут тебя тестировщиком или разработчиком, но никакого карьерного роста у тебя не будет. Можно сколько угодно разглагольствовать о справедливости, индивидуальности, предвзятости и прочем, но всё равно твой внешний вид влияет на многое происходящее вокруг — так устроена психология людей.

Подтянутый, приятно пахнущий харизматичный руководитель, понимающий, когда надеть шорты, а когда костюм, добьётся бОльшего, чем воняющий потом и носками чувак с сальной розовой головой, пусть он даже и умнее.

Второго первого впечатления не будет.

Получай обратную связь

Периодически спрашивай у команды, что им нравится или не нравится, что они хотели бы поменять. Можно это делать 1 на 1, можно коллективно, можно анонимно. Получив обратную связь, честно расскажи о том, что беспокоит людей.

Если у тебя в подчинении другие руководители, у тебя обязательно должен быть механизм анонимной обратной связи от любого сотрудника. И вообще всегда имей такой механизм: людям что-то может не нравится, но и открыто они это сказать не готовы.

Имей административные рычаги

Иногда в коллектив попадают тяжёлые люди. Ты не смог это определить на собеседовании или тебе досталась уже готовая команда. Они разлагают весь коллектив, а невозможность что-то с ними сделать ещё больше демотивируют всех.

Для таких случаев у тебя должен быть административный рычаг, чтобы воздействовать на этих людей: это может быть премия, возможность перевести человека из твоего подразделения или даже правильно составленный трудовой договор и должностные обязанности. Должно быть что-то более действенное, чем «ай-яй-яй, какой ты нехороший».

Хорошо, если тебе никогда не придётся этим воспользоваться, но рычаг должен быть. Как подушка безопасности в машине.

Поддерживай связь после увольнения

И ты поменяешь компанию, и ребята тоже будут уходить. Это не повод прекращать общение, иногда даже наоборот. Всегда расставайся нормально и старайся поддерживать связь после увольнения. Не исключено, что в будущем кто-то из них станет твоим руководителем.

Периодически интересуйся их делами и спрашивай, не хотят ли они вернуться. Кто-то может разочароваться в новом работодателе и постесняться попроситься назад. А тут ты сам предлагаешь.

С работы ты можешь унести только две вещи: опыт и связи. Цени эти вещи.

Требуй результата

Будь добрым, но не слабым. Будь лояльным, но не сажай себе на шею. Умей требовать от людей результат. Если есть какие-то оговоренные правила — они должны соблюдаться всеми и тобой в том числе.

Не позволяй вырабатывать мнения, что твои поручения можно игнорировать. Умей публично хвалить людей и умей их приватно ругать. Научись вести переговоры, чтобы отстаивать свои позиции и добиваться своего.

В общем, исполняй свою функцию, а не будь просто формальностью.

Имей финансовую подушку на полгода жизни

Это общий совет вообще для любого специалиста. Человек, который не боится быть уволенным, сможет предлагать смелые рискованные решения.

Финансовая подушка позволит тебе отстаивать свою позицию у руководителей выше и прибавит смелости говорить «дайте я это сделаю, если не выйдет — уволите». Это очень сильный приём, заслуживающий уважения, но будь готов, что тебя действительно уволят.

Человек, который боится потерять работу, работает менее эффективно — он не рискует, отмалчивается. Отказывается от повышения, потому что переживает, что не справится и потеряет работу.

Да, даже без финансовой подушки ты сможешь найти завтра новую работу. А в голове в это время червячок «а вдруг не сможешь, чего делать будешь?» — он тебе мешает.

И всё?

Нет. Это только вершина айсберга. Недостаточно только теории — нужна, как и везде, практика и свои ошибки, свои победы.

Но придерживаясь этих несложных правил, у тебя будет фора в сто вёрст перед теми, кто о них не догадывается.

Удачного тебе управления.

Семь советов начинающему руководителю | Executive.ru

Вас назначили начальником пусть небольшого, но все-таки отдела. С чего начать? Со смены галстука и костюма или все-таки есть другие, более необходимые вещи? Я проработал на позиции CEO 15 лет. За эти годы сформировал некий минимум шагов для ввода руководителей среднего звена в эффективную работу по управлению рабочей группой. Надеюсь, этот минимум будет интересен коллегам.

1. Вечерняя трехминутка

Ежедневное подведение итогов, устная благодарность лучшим «по итогам сегодня». Важно, чтобы ваши коллеги ушли домой с удовольствием от выполненной работы. Вы обязаны научиться хвалить особо отличившихся по итогам дня коллег. Постарайтесь научиться говорить так, чтобы лица у людей светились. Нельзя ругать! Пусть даже провинность была серьезная.… Есть общее правило – хвалить прилюдно и регулярно, ругать с глазу на глаз и за серьезные промахи. Добавьте позитива в жизнь сотрудников – они ответят вам взаимностью! Важно приучить коллег к данному мероприятию как к ежедневной норме.

2. Самоорганизация

Как правило, руководителями «в повышение» назначают тех, у кого высокая личная самоорганизация, зачастую выше, чем у остальных. Важно начать системную работу над личной самоорганизацией. Только тот, кто смог укротить себя, сможет помочь в этом и своим коллегам. Россияне, в отличие от немцев, довольно своенравный народ, и вам, как лидеру, необходимо научиться заставлять себя достигать результата…

В свое время я нашел тонюсенькую книжечку Лотара Зайверта с одиннадцатью практикумами по вопросам самоорганизации. Со временем мы с другими руководителями на базе этого материала подготовили обязательный курс практикумов для развития самоорганизации сотрудника. Лучше начинать с себя, а затем, используя опыт и ощущения, вовлекать в процесс свою команду.

3. Организация коллег

Как правило, от вас ожидают квалифицированной работы по организации коллег. Важно! Двигаться «шаг за шагом», закрепляя ваше личное видение в документах – приказах, инструкциях, методиках и так далее.

У Зайверта все выстроено правильно. Целеполагание стоит на первом месте, и вам, как руководителю, нужно научиться испрашивать у вышестоящего руководства конкретику на календарный период для своей рабочей группы. Отлично, если ваше руководство ставит явные задачи и прорисовывает явные цели. Плохо, если такового не происходит. Но работать можно эффективно в любой ситуации. Нужно научиться строить свою работу с прямым руководителем конструктивно и документировано. Любая беседа – совещание, с протоколом совещания. В протоколе вы, как секретарь совещания, должны прописать, как вы поняли цели и задачи, и утвердить протокол у прямого руководителя. Протоколы нужно хранить и делать пометки о выполнении или отмене задач. Подобная конструктивная работа вызовет уважение к вам как профи у вашего руководителя.

Планирование стоит на втором месте. Планы «на каждого» должны быть! И вы должны понять, готовы ваши сотрудники к самостоятельному планированию, или это вы будете делать за них сами, какое время это будет продолжаться.

Принятие решений – на третьем месте. Многие не умеют говорить «нет». Надо научиться это делать. Руководитель обязан быть устойчивым к психологическому давлению коллег и уметь говорить «нет» чаще, чем «да». Говоря «да», вы должны исходить из своего взгляда на проблему, а не из того, как это видится коллеге. Если у вас ясные цели, то никакого труда сказать «нет» или «да» для вас не составит. Если у вас мутные цели, то возникает «я подумаю» или «мне надо посоветоваться». Это плохой звонок для вас как руководителя.

4. Регулирование трудовой активности

После того, как вы составили по Зайверту портрет своей трудовой активности (утро-день-вечер, начало недели – середина недели – конец недели), вы обязаны помочь коллегам распределить задачи, исходя из их трудовой активности.

5. Контроль

После того, как вы разобрались с самоконтролем, важно ввести эту функцию и в рабочую группу. Отчет по проваленному месячному плану – это фото сгоревшего дома. Вы, как руководитель, обязаны увидеть возгорание в доме и ликвидировать его своими силами. Для этого вы должны вести ежедневную статистику, понимая, каков процент выполнения каждый рабочий день.

6. Работа с информацией

После того, как вы улучшили для себя этот параметр, вы просто обязаны помочь в этом своей рабочей группе, введя перечень источников информации:

• обязательных к запоминанию;
• обязательных к ежедневному просмотру;
• обязательных к еженедельному просмотру;
• запрещенных к просмотру в рабочее время.

7. Имидж руководителя, профессионала с большой буквы

Вот теперь можно заняться и имиджем! Новый костюм, деловой стиль в переписке, аксессуары – ведь вы решили основные проблемы в организации группы и с личной самоорганизацией. Добейтесь того, чтобы вас, как руководителя, было сразу видно по внешнему виду.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 1 июля 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник изображений: pixabay.com

17 советов начинающим руководителям производства

Эффективное руководство людьми требует специфических навыков, которые, к сожалению, не развиваются в обычной жизни. Формула проста: отсутствие управленческих навыков = отсутствие результативного руководства. И если не придерживаться данной аксиомы, ваша работа в руководящей должности станет пыткой и для подчиненных, и лично для вас. Используя эти советы, вы научитесь выполнять ее быстро, четко, результативно.

1. Люди не работают сами по себе, их надо в работу «запускать». С утра человеку сложно начать, а позже – когда он уже «вошел в колею» – остановиться. Поэтому, с утра и после обеда приучите себя обходить рабочие места, и своим присутствием стимулировать подчиненных к началу работы. Следите за тем, чтобы подчиненные выходили на обед и оставляли рабочее место не позже, чем указано в их графике (при условии отсутствия авральных ситуаций). Таким образом, вы убережете сотрудников от переутомления, что является некоей профилактикой ошибок.
2. Соблюдайте данный алгоритм: сначала раздали или подтвердили задания и только потом начинаете выполнять собственные задачи. Не заставляйте подчиненных ждать ваших заданий, это их раздражает!
3. Указания, касающиеся заданий, должны озвучиваться максимально четко, громко, директивно. Они должны кардинально отличаться от обычной разговорной манеры. Починенные не должны раздумывать и обсуждать, что «это было» – задание, пожелание, шутка юмора.
4. Планируйте свою работу на завтрашний день. Выделите для решения этой задачи конкретное время, например, с 14:00 до 15:00. И тогда в 15:00 вы уже должны точно знать, кто и чем у вас будет заниматься завтра.
5. Отделяйте работающих от неработающих, поскольку один праздно шатающийся человек может отвлекать от работы до шести других. Неработающих необходимо приучать прятаться. Заведите правило: встретив бездельника, организуйте ему самое неприятное, грязное и тупое задание.
6. Следите за организацией рабочего ритма. Подгоняйте слишком медлительных и придерживайте слишком спешащих. Ваша обязанность – создать баланс. Если вы не будете подгонять коллектив, то нерастраченную энергию люди будут реализовывать на стороне: пить, гулять, перевоспитывать жену, проигрывать в азартные игры личное и чужое имущество. Но если же вы будете гнать коллектив слишком сильно, тогда перед вами возникнут дорогие и сложные в исправлении ошибки.
7. Применяйте правило «кнута и пряника». Демонстрируйте публично, что ведете учет всех косяков и заслуг ваших подчиненных. Умейте, при необходимости, похвалить: это мотивирует работника, показывает ему, что его работу ценят. И пользуйтесь «кнутом», когда поведение не соответствует должному. Данный прием вырабатывает дисциплину. Академик Иван Павлов, экспериментируя на собаках, установил, что идеальная пропорция между поощрением и наказанием 7 к 1.
8. Не лезьте к подчиненным со своей помощью, если ситуация этого не требует. Помните, что ваша основная задача – организовать работу таким образом, чтобы она выполнялась без вашего прямого участия. Ведь как говорил Карл Маркс: «Если ты хочешь оказывать влияние на других людей, то ты должен быть человеком, действительно стимулирующим и двигающим вперед других людей».
9. Женщин надо особенно часто хвалить. Организм женщин устроен очень удачным для руководства способом: чем больше хвалишь и демонстративно ценишь, тем лучше они работают. Используйте этот прием всегда. Метод подарков и угощений тоже годиться. Не жадничайте: подарите каждой женщине по одному мандарину в месяц или по конфете – и результаты превзойдут самые смелые ваши ожидания.
10. Не стесняйтесь напоминать людям, что они пришли на работу работать. Человек, к сожалению, про это забывает, если не напоминать хотя бы раз в неделю. Делайте это максимально корректно и вежливо.
11. В пятницу записывайте то, с чего необходимо начать рабочий понедельник: сэкономите минимум час рабочего времени. За два дня выходных оперативные задачи уходят куда-то на задворки памяти и всплывают не сразу.
12. Учитесь ругать и отчитывать людей без эмоций. Помните, что вы договорились с подчиненным (в рамках трудового договора), что вы старше его по должности, но абсолютных прав на его воспитание вам никто не выдавал.
13. Помните, что максимального результата по итогам месяца достигает тот, кто организовал оптимальный рабочий ритм, а не тот, кто больше всего требовал. Ваша задача – загрузить людей так, что бы они слегка уставали к обеду, а после обеда им хватило бы энергии до конца рабочего дня. За ночь они должны успеть восстановить силы, чтобы работать следующий день. Выжимая из людей все силы, вы очень недолго будете получать нужные результаты. Если ваш бизнес-процессе не предусматривает регулярную замену персонала, не занимайтесь этим. Кстати, интересно что в российской деловой культуре не принято спать работе во время обеденного перерыва: видимо, в ценностной базе готовность выполнить работу все же на более высоком приоритете, нежели производительность труда.
14. Для того, чтобы чем-то управлять, необходимо знать объект управления. Вы должны знать о ваших подчиненных базовую информацию: женат, дети, основные увлечения, интересы. Когда говорите с человеком, воспринимайте его не как «Васю Пупкина», а как «Вася + жена+ двое детей+ томик собственных стихов в руках». Уверяю вас: качество общения, понимание и эффективность вашего общения будут на порядок лучше.
15. Смиритесь с двумя вещами: деньги и ответственность распределены несправедливо. Если вы руководитель, с вас будут требовать ответственность за то, на что вы повлиять не можете, требовать невозможных финансовых результатов. Если вы будете прямо и рационально доказывать, что это невозможно, вас запишут в противники. Если будете выражать согласие, вас будут воспринимать как «терпилу». Надо найти свою стратегию донесения сомнений в реальности планов.
16. Прислушивайтесь к замечаниям вышестоящего руководства. С более высокого уровня видны ваши ошибочные действия, которые с вашего уровня незаметны в принципе.
17. Уделяйте особое внимание передаче информации смежным подразделениям организация, специалистам. Необходимая информация должна передаваться в необходимое время и место в необходимой форме. Передаваемая информация должна быть достаточной, но не избыточной. Если передавать информацию слишком рано про нее с большой вероятностью забудут. Если передавать слишком поздно, то на нее не сумеют должным образом отреагировать. Форма передачи информации должна обеспечивать принимающей стороне удобство работы с ней.

Благодарю за внимание! Искренне надеюсь, что данный материал будет для вас полезен, а главное – использован в работе. Конструктивная критика и значимые дополнения в комментариях приветствуются!

правил эффективного лидерства: советы начинающим лидерам

В настоящее время для достижения совершенства в бизнесе важнее всего не только правильные идеи и лучшая команда. Хотя хорошая команда и правильные идеи будут работать хорошо, ключ к раскрытию их истинного потенциала лежит в эффективном руководстве. Что значит быть эффективным лидером и как новичок им стать?

Быть эффективным лидером в современном требовательном мире — непростая задача. Путь к эффективному лидерству не прямой, а динамичный, который постоянно меняется.Таким образом, даже опытные лидеры все еще учатся на работе. Однако для начинающих лидеров наличие нескольких правил, проверенных годами, — верный способ оставаться эффективными.

Из этой статьи вы узнаете все подробности об эффективном лидерстве. Объясним следующее:

• Что значит быть эффективным лидером
• Насколько важно эффективное руководство?
• Правила эффективного лидерства

Что значит быть эффективным лидером?

Эффективное лидерство — это система лидерства, которая позволяет людям делать то, что они должны делать, и дает им силы.Это система, которая добивается результатов, не принуждая людей или не манипулируя ими, чтобы они действовали в соответствии с желанием лидера.

Эффективный лидер помогает людям индивидуально раскрыть свой потенциал, достичь своей цели как команды и достичь целей своей организации. Его основная цель в конце дня — дать каждому почувствовать удовлетворение и удовлетворение.

В этой системе лидерства организация движется силой людей, работающих на нее вместе как команда, а не в ситуации, когда менеджер находит способы добиться результатов от своих сотрудников.Разные люди на разных уровнях играют разные роли в эффективном руководстве.

Вместе они создают синергию, которая развивает видение, стратегию и реализацию на индивидуальном и коллективном уровнях для успеха или выживания организации.

Почему так важно эффективное руководство?

Каждая организация неизбежно столкнется с проблемами, которые поставят под угрозу их рост и выживание. Чтобы справиться с такими проблемами, организации зависят от своих лидеров в разработке рабочих стратегий.В таких ситуациях эффективное руководство направляет компанию в правильном направлении, а также эффективно реализует правильные стратегии организационного роста.

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Бесплатная регистрация

У всех успешных организаций есть одно общее. У них есть динамичные лидеры, которые направляют, помогают, расширяют возможности и, самое главное, вдохновляют своих людей делать больше с меньшими затратами.Дело не только в достижении целей компании.

Это больше касается того, чтобы сократить расходы и принести пользу всем членам организации. Обладая хорошими знаниями в области бизнеса, можно добиться кое-чего. Однако эффективное руководство — это путь к достижению правильных результатов в бизнесе.

Правила эффективного лидерства

Эффективное лидерство не бывает случайным. Чтобы им стать, лидер должен приложить определенные усилия. Вот несколько правил в виде советов, которые помогут начинающим лидерам стать влиятельными лидерами.

Смотрите, где вы получаете мотивацию

В последнее время в Интернете увеличилось количество «мотивационных видео». В этих видеороликах молодым лидерам часто говорят, что лучший способ быть хорошим — это работать каждую минуту в день, 14 часов подряд или больше.

Это не только неправильный совет, но и разрушительный. Долгая работа не гарантирует успеха. Вместо этого он гарантирует выгорание. Однако, как молодому руководителю, вам, возможно, иногда придется работать сверхурочно.В таком случае это было бы потому, что у вас нет вариантов, а не потому, что это продуктивная деятельность.

Как лидер, у вас должно быть время, чтобы расслабиться и восстановить силы. Вкладывайте свою энергию в то, что важно; продуманность и качество вашей работы. Когда с ними хорошо обращаться, количество часов, которые вы проводите за офисным столом, становится неуместным.

Относитесь к членам вашей команды так, как вы хотите, чтобы относились к вам

Как руководитель, вам необходимо создавать позитивную культуру на рабочем месте.Это имеет решающее значение, когда рассматриваемая работа требует ручного труда или является сложной задачей. Вы должны понимать, что тяжелая работа уже является источником проблем для ваших работников. Так что нет необходимости добавлять проблемы, плохо с ними обращаясь или создавая мрачное облако.

Вы — босс, но тогда успокойтесь. Обращайтесь к людям так, как хотите, чтобы к вам обращались. Нет ничего плохого в том, что вы иногда присоединяетесь к работе, если вам кажется, что она слишком утомительна. Это повысит моральный дух ваших сотрудников, если не считать того факта, что вы будете быстрее добиваться результатов.

Разумно выбирайте свою управленческую команду

Нет смысла быть великим лидером, если члены вашей команды не разделяют одни и те же ценности. Ничто не портит хорошее руководство, чем токсичный менеджмент среднего звена. Ключ к созданию управленческой команды, которая может работать эффективно, заключается в том, как вы продвигаете своих сотрудников.

Существует распространенное заблуждение, связанное с рекламными акциями. Для большинства людей это должно происходить естественно. То есть, когда вы какое-то время остаетесь на работе, ваше продвижение по службе является естественным; безвоздмездно.Это не только неправильно. Это рецепт неудачи.

Чтобы быть успешным лидером, вы должны смотреть правде в глаза. Некоторые люди хороши в своем деле. Однако они не могут вести. Таким образом, эти люди не должны заходить слишком далеко в управлении.

При выборе вашей управленческой команды вы должны запустить тесты. Позвольте членам вашей команды запускать проекты и оценивать их. Позвольте им руководить небольшими командами или поручить им немного больше ответственности, чем они привыкли, и позвольте им проявить себя перед вами.

Некоторые справятся хорошо, многие — нет. Так устроена жизнь. Теперь ваша задача — выбрать тех, кто может хорошо вам служить.

Изображение: Pexels

Требуйте разумных ожиданий

Чтобы предъявлять должные требования к своим сотрудникам, вы должны понимать, что они делают. Кто угодно может ставить цели по продуктивности. Однако эти цели будут бесполезны, если вы не знаете, насколько легко их достичь.

Возможно, у вас нет глубоких знаний о том, что делают все, особенно если у вас большая компания.В то же время вы должны иметь представление о том, чем каждый сотрудник занимается ежедневно. Через руководителей команд вы должны знать силу своих сотрудников и их пределы. Знайте, чего ваша команда может достичь, и знайте, чего невозможно достичь.

Истина, которую не видят большинство новых лидеров, заключается в том, что не все можно сделать как можно скорее. Да, все возможно, но в нужное время и при наличии необходимых ресурсов. Обдумывайте свои ожидания, чтобы не стать властным начальником.

Если вы не понимаете, как работает ваша команда, вам следует учиться. Найдите дополнительное время с руководителями вашей команды, чтобы посмотреть, как дела обстоят. Выполните пошаговое руководство и сделайте физическую оценку самостоятельно. Помните, что одно из качеств, которыми вы должны обладать как эффективный лидер, — это учиться и приспосабливаться к новым концепциям.

Инвестируйте в себя как лидера

Как эффективный лидер, ваше мастерство имеет решающее значение. Во-первых, как молодой лидер вы должны понимать, что совершенство — это путь.Эффективный лидер — это не тот, кто все знает или все делает правильно. Напротив, эффективный лидер — это тот человек, который может добиться максимума благодаря своей команде.

Имейте в виду, что люди — существа динамичные. Вы должны продолжать учиться, чтобы оставаться на вершине. Влиятельные лидеры учатся на всем; книги, уроки, люди, задания, успехи и даже неудачи. Везде и в любой ситуации можно узнать что-то новое.

Эффективный лидер всегда увлечен тем, во что он верит, поэтому он тратит ресурсы на то, что имеет значение.Они также вдохновляют других быть похожими на них с точки зрения доверия, лояльности и порядочности. Делайте больше, будьте решительны и делайте смелые шаги в правильном направлении.

Вкратце

На пике межличностной динамики существует эффективное лидерство. Эффективное лидерство влияет на людей и вдохновляет их добиваться результатов. Хотя это может показаться простым, для этого нужно много практики, и это сопряжено с разными трудностями.

Вот почему эффективное лидерство само по себе не является целью; вместо этого это путешествие.Это путешествие требует постоянного обучения. Продолжая, вы должны учиться на своих ошибках, быть добрым к людям и делать все возможное, чтобы стать лучше.

Об авторе

Тимоти Миллер — писатель с mypaperwriter.com с многолетним опытом. Он специализируется на написании статей в блогах, копирайтинге, написании призраков и электронных книг.

5 советов, как стать лидером в своей жизни

0

(Изображение: iStock.com / leolintang)

Готовы или нет, но наступил 2017 год, и если он будет похож на 2016 год, то в мгновение ока он будет окончен. Так что это означает, что нам пора «возглавить» и возглавить! Когда я говорю «вести», я не обязательно имею в виду руководство группой людей или командой отдельных лиц. Хотя это тоже один из компонентов лидерства, мы сосредоточены на том, чтобы быть лидером своей собственной жизни. Фактически, один из ключевых элементов успешного и эффективного лидера группы людей — это, прежде всего, знание того, как эффективно вести свою жизнь.

Вот пять действенных и эффективных советов, которые помогут вам пройти путь от новичка до лидера своей жизни:

• Измените свое мышление — Послушайте, я знаю, что вы слышали это тысячи раз, и есть причина, по которой вы продолжаете это слышать, потому что это ИСТИНА. У эффективного лидера есть образ мышления, который открыт для других идей, которые могут отличаться от его собственных, тот, который знает, что проблемы возникнут, но он остается оптимистом, несмотря на препятствия, с которыми они сталкиваются, мышление, которое позволяет использовать его сильные стороны, в то время как опираясь на свои слабости, и тот, кто знает, что есть цель в их жизни, которую могут выполнить только они, независимо от того, сколько других людей делают то, что они делают, потому что они понимают, что никто не может делать это так, как они.

• Примите свое путешествие — Хотя я очень осторожен в том, что обещаю и гарантирую, я могу пообещать вам, что на вашем жизненном пути будут перипетии, взлеты и падения. Но в этом разница между человеком, который является лидером своей жизни, и тем, кто им не является. Человек, который является лидером своей жизни, с достоинством и изяществом принимает все, что встречается на его пути. В жизни необходимо все, и хороший лидер знает, как пройти извилистый жизненный путь и научиться всему, чему они могут научиться, чтобы развиваться, а также использовать эти уроки для помощи другим.

• Доминируйте в своей зоне подарков — Каждый человек рождается с подарком, будь то выпечка, организация, развитие проектов или людей и т. Д. Каким бы ни был этот дар, вам нужно доминировать в нем. Я имею в виду, возьми этот подарок и будь таким хорошим, что когда люди произносят твое имя, оно ассоциируется с этим подарком. У многих людей есть дары, но они не делятся ими и не хранят их при себе, что мешает им добраться до места, где они живут целеустремленной жизнью.

• Инвестируйте в ВАС. Чтобы достичь уровня жизни, на котором вы никогда не были, вы должны инвестировать в себя. Инвестировать в вас означает посещать финансовые курсы, проходить курсы профессионального и / или личного развития, нанимать сертифицированного бизнес-тренера или лайф-тренера, который поможет вам встать на правильный путь в вашем бизнесе и личной жизни и т. Д. Реальность такова, что у многих из нас есть мечты, надежды, цели и стремления, но мы никогда не сможем полностью их реализовать, потому что мы не инвестируем в себя.Никто не будет инвестировать в вас, если вы не инвестируете в вас. Зачем вашему работодателю отправлять вас на бизнес-семинар, если они видят, что вы не пытаетесь инвестировать в себя в первую очередь, читая книги, посещая курсы повышения квалификации и т. Д.? Лучшее, что вы можете сделать, — это инвестировать в себя, и чтобы стать лидером своей жизни, вы должны инвестировать в ВАС.

• Наблюдайте за своим кругом — Мы все это слышали раньше, ваша сеть определяет вашу чистую стоимость, и я здесь, чтобы сказать вам, что это очень верно.Итак, представьте себе, что если все, кем вы себя окружаете, живут от зарплаты до зарплаты, то, скорее всего, вы всегда будете жить от зарплаты до зарплаты. Если каждый, кем вы себя окружаете, отрицательно относится к своим взглядам, то угадайте, что, в конечном итоге у вас будет негативный взгляд на жизнь. Если в вашем кругу есть нужные люди, они могут помочь привлечь вас к ответственности, обучить вас финансовому благополучию, помочь в личном и профессиональном развитии и т. Д. Хороший и эффективный лидер признает, что они хороши ровно настолько, насколько позволяют команда, так что «возглавьте» и станьте исполнительным директором своей жизни и руководства.

Эта статья написана влиятельным лицом сети BOSS, Николь Томас.

Николь Томас, MSN, RN, CCM, имеет 11-летний опыт руководства, управления здравоохранением, клинических знаний и деловой хватки. Ее миссия состоит в том, чтобы помочь женщинам-работникам здравоохранения пробудить в себе данную Богом цель как медицинского работника посредством образования и расширения прав и возможностей, ориентированных на действия. Николь в настоящее время работает над своим доктором медсестер.Она также является автором книги «В здоровье, целенаправленно: пробуждение» к вашему истинному призванию в профессии здравоохранения –

Узнайте больше о Николь на ее веб-сайте www.nicolethomasinc.com

Следуйте за Николь в Твиттере: @nicolethomasinc

5 советов для новых руководителей команд

Я был новым менеджером пять раз за свою карьеру: один раз в качестве нового менеджера в Google, который прошел путь от товарища по команде до ведущих коллег, три раза, когда меня повысили в Google, и совсем недавно — в качестве нового директора по доходам. для UberConference, стартапа в области телеконференций в Сан-Франциско.Я обнаружил, что неожиданный успех обычно связан с искренней открытостью к обучению, открытым и честным общением и, в конечном итоге, с готовностью действовать, когда вы знаете, в каком направлении должна двигаться команда.

Вот ключевые вещи, которые я узнал на этом пути:

Чрезмерное общение. Когда кто-то новый присоединяется к команде, это обычно вызывает некоторую нервозность. Все хотят знать, что вы собираетесь изменить и куда вы собираетесь направить команду.Будьте максимально открыты и прозрачны в том, о чем вы думаете, как можно быстрее. Вы можете начать с описания своего 30-дневного плана. Хотя у вас еще может не быть какого-либо мнения, касающегося вашего бизнеса, вы можете рассказать людям, о чем хотите узнать и оценить. Кроме того, чем более прозрачным вы можете быть, тем комфортнее люди будут чувствовать себя так же откровенно с вами. Вы можете не знать своей стратегии, но, безусловно, можете говорить о своих ценностях, приоритетах и ​​наблюдениях.

Задавайте вопросы. Я установил правило, что около 50 процентов слов, произносимых мной, должны заканчиваться вопросительным знаком в течение первых 30 дней. Я также открыто говорю людям, что все, что я планирую делать, это задавать вопросы в первый месяц (что помогает мне нести ответственность за это!). Когда я впервые стал менеджером, меня познакомили с концепцией «знающий», а не «ученик». Знающий предполагает, что у него есть ответы, тогда как ученик признает, что у него нет, даже если у него есть значительный опыт.Искренний восторг от возможности узнать и понять, что происходит в компании, укрепляет доверие и, как правило, делает вас более доступным.

Выясните, что люди на самом деле хотят делать. На одной из моих новых должностей в Google я руководил женщиной, которая работала в торговой организации в качестве представителя по управлению спросом. После разговора с ней о ее карьерных устремлениях и о том, что ее больше всего волновало, когда она вставала с постели по утрам, я понял, что у нее есть настоящий неиспользованный талант как в творческом, так и в аналитическом плане.У меня еще не было для нее роли, но я знал, что ее мало используют. Я переключил ее на роль своего «аналитика», что в основном означало кого-то, кто будет работать со мной над любым крупным проектом, которым я занимался. В итоге она стала одним из лучших сотрудников в нашей организации, а теперь является частью глобальной группы спецназа, которая помогает коренным образом переосмыслить ключевые тактики выхода на рынок. Вероятно, в вашей организации много таких же людей, как она. Пообщайтесь со всеми своими непосредственными подчиненными не менее часа в течение первой недели.Спросите их, чем им действительно нравится заниматься и чем они хотят заниматься в следующие 2–3 года. Часто бывает, что роль, в которой человек сегодня находится, не обязательно в полной мере использовать свои навыки или побуждать его к тому, чтобы быть в полной мере лучшими. Быстрые изменения в определении ролей могут превратить солидного игрока в рок-звезду.

Пачкайте руки. Уделите время работе, которую на самом деле делает ваша команда. Это не только поможет вам утвердиться в качестве человека, который подает пример, но вы также узнаете из первых рук обо всех различных проблемах, с которыми люди сталкиваются каждый день.В UberConference каждый новый член команды проводит неделю в качестве приглашенного члена нашей службы поддержки клиентов. В результате этого опыта каждый становится гораздо больше связан с нашими клиентами, и изменения продукта, инструментов и обмена сообщениями вносятся немедленно, потому что этот личный опыт вызывает энтузиазм. Если вы понимаете, каково это быть на передовой, у вас появляется уникальная возможность принимать более масштабные стратегические решения и сообщать о них своей команде.

Будьте решительны. Когда у вас будет хороший план местности, четко изложите свое видение, а затем запланируйте движение к нему. Люди чувствуют меньше беспокойства, когда понимают общую картину и видят, к чему все идет. По моему опыту, это часто труднее всего сделать, когда вы новичок, а также труднее всего оправиться, если вы этого не делаете. В Google я переехал в Австралию, чтобы руководить нашей торговой организацией в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Я получил эту возможность, несмотря на то, что ничего не знал о регионе и никогда не был торговым представителем — или руководил командой продаж, если на то пошло.Я сразу увидел то, что я считал проблемами с рабочим процессом и навыками продаж. Вместо того, чтобы вызывать их и составлять план их решения, я продолжал пытаться постепенно преобразовывать вещи в другое состояние. Я постоянно сомневался в себе и беспокоился, что отдел продаж не поддержит изменения, которые, как я знал, должны были произойти. Примерно через шесть месяцев после начала работы ко мне подошла пара лучших представителей, указав, что они знают, чего я действительно хочу, и сказали, что они хотели бы, чтобы я просто изложил те изменения, которые мне нужны, и попросили людей улучшить свою игру.

Быть новичком редко бывает легко, но если вы потратили время на то, чтобы стать учеником и познакомиться со своей командой, скорее всего, они последуют за вами, когда вы подойдете и возглавите.

Семь важных советов для новых лидеров

По мере того, как мы возвращаемся на свои рабочие места после пандемии, потенциальный демографический сдвиг, похоже, не за горами. Некоторые другие руководители высшего звена могут не вернуться в офис, потому что они принадлежат к группе высокого риска. Некоторые из моих клиентов, например, решили досрочно уйти на пенсию и искать другие варианты.На их место более молодые и менее опытные сотрудники, скорее всего, будут продвигаться на руководящие должности.

Вот мой совет этим многообещающим новым лидерам.

1. Знай и живи своими ценностями

Лучшие лидеры привержены своим ценностям и используют их в качестве основных критериев принятия решений. Начните с определения вашей личной цели и ваших трех-пяти основных ценностей. Затем говорите о них открыто, чтобы люди могли предвидеть, чего вы хотите.Сосредоточение внимания на ваших ценностях и своей цели может помочь вам сбалансировать потребности заинтересованных сторон и понять, как выжить и преуспеть как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

2. Согласуйте свои ценности с миссией организации

После того, как вы определили свою личную цель и свои ценности, подумайте о миссии и ценностях вашей организации, а также о своей роли. Где вы связаны с вашей организацией? Вы оба перечисляете схожие ценности, например, относитесь ко всем с достоинством? Как ваша конкретная роль позволяет вам жить в соответствии с вашими ценностями? Выполняете ли вы задачу, которая соответствует тому, что вы цените больше всего? У большинства из нас нет идеальной работы и идеального согласования, но мы можем найти части наших ролей, которые позволяют нам выполнять работу, которую мы действительно ценим и которая нам нравится.

3. Мыслить системно

Поймите последствия своих решений для компании, отрасли, сообщества и более широкой экосистемы. Системное мышление может показаться нелогичным для руководителей, которые ранее были вознаграждены за то, что сосредоточились на небольшой области знаний. Стремитесь перейти к макроэкономике, чтобы принимать важные решения. Какие факторы (новые технологии, финансовые потребности, проблемы сплоченности команды и т. Д.) Могут повлиять на вашу способность достичь своей цели?

Эти факторы варьируются от понимания появляющихся технологий, сбора денег для покупки нового оборудования и руководства отделом специалистов по лечению, которые объединены вокруг общей цели.

4. Продемонстрируйте свое мышление роста

Лидерам на всех уровнях необходимо расширить свое мышление так, как они раньше не уделяли внимания. Новым лидерам важно продолжать строить свое понимание прочных основ лидерства, а также понимать, как работать с людьми из разных поколений. Потратьте время на овладение навыками, которые помогут вам стать более сильным лидером. Будьте открыты для изучения новых технологий.

5. Действуйте аутентично и отражайте

Хорошие лидеры очень привержены как своему личному росту, так и росту других.Будьте готовы надлежащим образом выявить свои уязвимости и попросить поддержки в их устранении. Подлинность требует мужества и вызывает сочувствие к другим, которые также учатся и растут.

Чтобы убедиться, что вы действуете честно, поставьте цели перед посещением собраний и найдите время после, чтобы подумать о том, насколько хорошо вы достигли своих целей, и помочь вам определить, как вы будете улучшать свое взаимодействие в будущем.

6. Вдохновлять последователей

Чтобы вдохновить других следовать за вами, попытаться понять, через что они проходят, и найти способы помочь им в достижении их целей.Сочувствие — способность понимать мысли и чувства других и ставить себя на их место — критически важная черта для лидера.

Найдите время, чтобы выслушать людей в вашей команде. У всех разные ожидания, и может потребоваться что-то другое для оптимизации их воздействия. Понимание их целей и проблем требует времени и энергии, но может принести дивиденды в виде сплоченности команды.

7. Сотрудничать

В качестве лидера вас могут попросить решить проблемы, которых никогда раньше не было.Чтобы помочь вам найти наиболее надежные решения, регулярно собирайте вместе заинтересованные стороны с разными точками зрения и стремитесь понять и интегрировать эти разные точки зрения.

Продолжая оттачивать свои лидерские навыки, будьте открыты для уроков, которые вы также можете извлечь у старших руководителей. Очень важно преодолеть разрыв между более опытными лидерами и новыми. Есть много способов построить такой мост: один из самых эффективных — взаимное наставничество. Вы можете многому научиться у старших руководителей об основах лидерства, которые сохранятся с течением времени, таких как создание видения и определение направления, — и они могут многому научиться у вас о работе с людьми с разным опытом и талантами.

Советы новым лидерам в первые 100 дней

Вначале, когда лидер переходит в новую роль, все возможно. Хорошие лидеры с оптимизмом и энтузиазмом принимают новые вызовы в своей карьере, уделяя пристальное внимание тому, как они проявляют себя как личности.

Великие лидеры делают даже больше. Они знают, что им также необходимо стремиться к величию на всех уровнях: в отношениях с дуэтом, в своих командах, в интересах своих клиентов и компании, особенно когда они хотят оказать влияние на новой работе.

Вот семь шагов, которые могут сделать лидеры, вступая в новую главу. (А если вы еще этого не сделали, прочитайте, что лидеры могут сделать еще до своего первого дня.)

1. Создайте свою историю — и расскажите ее.
Ваши новые коллеги хотят понимать вас как лидера. Найдите возможность поделиться своей историей и объяснить, как ваши личные ценности и стремления совпадают с ценностями компании.

Когда вы достаточно уверены в себе, чтобы быть немного уязвимым, это вселяет в окружающих уверенность в том, что вы лидер, которому стоит доверять и которому стоит следовать.

2. Создайте свои дуэты.
Дуэт — это ты + кто-то другой. Во времена неуверенности вы можете положиться на свои дуэты и доверять им — вот почему так важно строить эти отношения на ранней стадии.

Итак, определите ключевые дуэты, которые будут важны для вашей работы. Протяни руку. Расширяйте доверие до того, как оно распространится на вас, и строите отношения оттуда.

3. Знай свою команду.
Скорее всего, вы унаследовали команду, и они одновременно взволнованы и напуганы вашим приходом.Начните с предположения, что команда имеет огромную ценность, она может внести свой вклад в будущее компании. Инвестируйте в понимание возможностей команды. Интересуйтесь стилями работы людей.

Самое главное, осознайте, что каждый член команды обладает определенной суперсилой — и ваша задача — убедиться, что они ее используют.

4. Помогите своей команде найти свое предназначение.
Каждая команда рассказывает себе историю о своей работе. Но иногда эта история устарела или удерживает их от действительно достойной работы.

Итак, собираем команду. Углубитесь в представления людей о команде и ее ценности. Обсудите цель организации и попросите членов команды описать, как команда помогла достичь этой цели. Затем уточните или переосмыслите причину существования вашей команды — и найдите возможности внести еще больший вклад.

5. Слушайте, слушайте, слушайте. Но не забывай действовать.
Лидеры, оспаривающие собственные предположения, становятся намного мудрее и пользуются большим уважением, чем те, кто слишком быстро пытается установить власть.Но это не значит, что вы должны быть пассивными. Сделайте пару небольших ключевых движений, которые продемонстрируют ваше намерение изменить ситуацию к лучшему.

6. Полюбите своего покупателя.
Это хороший момент, чтобы вспомнить, что клиенты — это привилегия. Познакомьтесь с ними по-настоящему, особенно если они сильно отличаются от вас лично. Ваша связь с клиентами поможет объединить коллег и членов команды, поскольку они испытают на себе вашу искреннюю приверженность.

7.Помните: любовь, а не страх.
Это правда, что как лидер вы будете делать то, что некоторым людям не нравится. В результате многие могут даже решить, что ВЫ им не нравитесь. Вы можете не беспокоиться об этом. Если вы позволите своему страху оказаться непопулярным или сделать неверный шаг, повлиять на ваши решения, подлинность вашего лидерства пострадает.

Вместо этого идите вперед и руководите любовью. Позвольте людям увидеть вашу человечность. Общайтесь достоверно. Расскажите, почему вы принимаете решения. Примите участие в каждой задаче и полностью отвечайте за результат.Вы не только завоюете доверие людей, но и, скорее всего, заслужите их непреходящее уважение.

советов для начинающих менеджеров — businessnewsdaily.com

Управлять нелегко. Даже при наличии сотен доступных ресурсов вступление в должность менеджера в первый раз может напоминать прыжок из самолета, даже если у вас есть парашют, привязанный к спине.

Вы внезапно несете ответственность за благополучие, производительность и успех команды людей, и именно к вам они обратятся, если что-то пойдет не так, что может быть пугающим изменением, если вы привыкли смотреть кому-то еще для ответов.

Требуется время, чтобы приспособиться к новой должности, особенно если вы работаете впервые, и это легко перегрузить. Просто помните, что вы не одиноки и что все с чего-то начинают.

Характеристики хорошего менеджера

Мы выделили четыре основных характеристики хорошего менеджера (и некоторых, которых следует избегать), попросили некоторых опытных руководителей дать лучший совет новым менеджерам и перечислили некоторые варианты личного развития, которые помогут вам начать работу и преуспеть. в вашей новой роли.

Совместная работа

Создание среды совместной работы, в которой каждый чувствует себя услышанным, уважаемым и ценным, является ключевым шагом для новых менеджеров. Наличие команды, которая работает вместе, создает более гостеприимную и поддерживающую культуру компании. Как менеджер, вы можете поощрять это, демонстрируя энтузиазм и позитивный настрой в своей работе, а также воплощая корпоративную культуру.

Саммер Саломонсен, бывший директор по обучению в Grovo , предложил делегировать задачи, поощрять общение и обратную связь посредством регулярных индивидуальных встреч и уделять приоритетное внимание взаимному доверию между командой.

Ориентация на рост

Как руководитель, сосредоточьтесь на том, чтобы помочь своим сотрудникам прогрессировать — индивидуально и коллективно. Познакомьтесь со своими сотрудниками на личном уровне, чтобы помочь им раскрыть их интересы и таланты. Найдите, что работает, а что нет, и работайте над выявлением и устранением препятствий, чтобы ваши сотрудники могли работать наилучшим образом.

Уилл Эсдейл, вице-президент по маркетингу Homebase, предполагает, что менеджеры «имеют цель развития, не связанную с бизнесом.Сосредоточьте одну цель на развитии человека (или людей) в вашей команде, которая не связана с бизнес-результатами. Это может развить уверенность в презентации, поделившись работой с большой группой или изучив новый язык ».

Отличный коммуникатор

Коммуникация является движущей силой почти всего, что мы делаем как люди, и умение общаться очень важно, поскольку Вы должны установить четкие ожидания для своих сотрудников, открыто говорить о важных темах и установить правила для обратной связи.

Саломонсен сказал, что для того, чтобы вдохновлять на оригинальное мышление, менеджеры должны создавать инклюзивную культуру, в которой каждый может высказывать свои опасения, мнения и идеи. Поощряйте подлинность и уязвимость, подавая пример. Попросить помощи. Обратитесь к своей команде, когда вы в недоумении. Начните разговор и будьте открыты ко всему, к чему он приведет.

Ударный

Каждый работник хочет чувствовать себя ценным. Если они не верят, что их работа каким-то образом меняет ситуацию, у них не будет такой мотивации.[ Ознакомьтесь с этими 4 способами мотивации ваших сотрудников .]

Янив Масджеди, директор по маркетингу Nextiva, сказал, что новым менеджерам нужно «потратить некоторое время, чтобы узнать сильные стороны каждого члена команды и узнать, где им нужна дополнительная поддержка. Используйте задания как учебный процесс для себя и своей команды. Затем поддерживайте там, где это необходимо, и усердно опирайтесь, когда можете ».

Masjedi также посоветовал использовать итеративный подход и продолжать учиться вместе со своей командой по мере того, как вы растете в своей должности.Сотрудники увидят, что вы прилагаете усилия к совершенствованию, что будет вдохновлять и мотивировать их лучше выполнять свои обязанности.

Поведение, которого следует избегать

«Новым менеджерам очень легко усвоить вредные привычки в первые загруженные дни своей новой должности», — сказал Саломонсен. «Без правильного руководства мы обычно видим, как начинающие менеджеры попадают в типичные ловушки поведения».

Она отметила шесть вариантов поведения руководства, которых следует избегать:

• Только предоставление обратной связи во время анализа производительности или при возникновении проблем
• Микроменеджмент, а не доверие своему команда
• Неспособность задать или ответить на вопросы, отзывы или проблемы
• Закрытость к критике или новым идеям
• Избегание сложных, но необходимых разговоров
• Слишком завышенные или заниженные ожидания или непонимание ваших целей

Возможности для управленческого развития

Вы никогда не должны чувствовать себя потерянным или неподдерживаемым, когда берете на себя новую роль, особенно в качестве лидера.Вот три способа выучить и развиваться на новом месте.

Обучение менеджменту

Согласно исследованию Grovo, 87 процентов менеджеров хотели бы, чтобы у них была возможность учиться и развиваться, когда они впервые взяли на себя свою роль, и почти половина новых менеджеров считают, что они не готовы к своей должности .

Каждая компания должна предлагать обучение перед приемом на работу. Однако из-за дороговизны программ или нехватки времени многие не уделяют должного внимания развитию менеджмента.Фактически, некоторые даже резервируют эти программы только для руководителей высшего звена и предлагают семинары всего несколько раз в год, сказал Саломонсен.

«Эти занятия могут быть полезными и вдохновляющими, но они редко влияют на повседневную работу», — добавила она. «Более того, отправка каждого нового менеджера на семинар по менеджменту в первую неделю работы является непомерно дорогостоящим для большинства компаний».

Один из вариантов, особенно для малых предприятий, — обратиться к внутреннему обучению. Проведите несколько сессий с другими экспертами или менеджерами компании, чтобы изучить основы.Часто сотрудников назначают на руководящие должности, поэтому они уже имеют представление о стандартах компании и о том, что от них ожидается.

Микрообучение

Микрообучение — популярный метод обучения для малого бизнеса. Это быстро, интенсивно и совместимо. Менеджеры могут узнать все, что им нужно, за короткие промежутки времени, не чувствуя себя перегруженными.

«С помощью микрообучения как новые, так и опытные менеджеры могут получить доступ к удобоваримым урокам, в которых основное внимание уделяется критически важным формам поведения, которые им необходимы для достижения наилучших результатов прямо в ходе их повседневной работы», — сказал Саломонсен.«При правильном подходе подход на основе микрообучения позволяет менеджерам быстро применять новые знания на практике и со временем постепенно улучшать свои привычки и навыки».

Этот метод обучения не только более эффективен, но и более доступен, чем обширные программы обучения.

Наставники и партнеры по обучению и развитию

Работа с наставником или партнером по обучению и развитию (L&D) может помочь новым менеджерам добиться успеха, предоставив им личную поддержку и экспертные знания.

«Каждый человек индивидуален, и у каждого нового менеджера есть свои области роста в первые дни своей новой должности», — сказал Саломонсен. «Независимо от того, нужно ли им развивать свои навыки межличностного общения, навыки управления временем, навыки стратегического планирования или лидерский подход, им потребуется поддержка старших коллег … Ранний поиск наставника по менеджменту или партнера по обучению и развитию может помочь заложить прочную основу для развития нового менеджера в их роль «.

Не предвзято относитесь к коллегам, друзьям и профессиональным связям, а также общайтесь как можно больше.Как только вы поработаете с кем-то, кто поможет вам на начальном этапе, вы почувствуете себя более уверенно в своей роли.

Бретт Хеллинг, владелец Ridester, добавил: «Каждому нужен наставник. Найдите его и обсудите проблемы, с которыми вы сталкиваетесь. Наличие наставника или кого-то с опытом является явным признаком роста внутри вас».

Руководство для начинающих по развитию лидерства: 10 вещей, которые вам нужно знать

Что вам придет в голову, если мы спросим вас о философии лидерства?

• Имеете видение, а затем берете всех вместе, чтобы его реализовать?
• Всегда заботишься о других перед собой?
• Мотивация и вдохновение для других?

Хотя мы все можем согласиться с тем, что это могут быть самые выдающиеся элементы лидерства, гораздо больше вращается вокруг философии лидерства.Возьмем, к примеру, бессмертного лидера — Мартина Лютера Кинга-младшего, навсегда изменившего облик американской культуры.

Политический пионер движения за гражданские права в 1960-х годах, лидерство доктора Кинга служит источником вдохновения для миллионов людей во всем мире. Его непоколебимая вера в свое дело даже сегодня служит маяком. Его культовая речь «У меня есть мечта» и дальше будет вдохновлять поколения. Его мечты были больше, чем время, в которое он жил. Он держался за свое видение, даже когда его жизнь была в опасности.

Это основная характеристика каждого лидера — сильное видение и воля к его реализации.

Как насчет того, чтобы привнести такую ​​же приверженность и приверженность вашей корпоративной культуре и деловой этике?

Хотя лидеры могут прийти откуда угодно, они часто демонстрируют схожие сильные стороны и одинаковое отношение к невзгодам. Вы тоже можете изучить их стратегии, идеи и ценности, чтобы оказать большее влияние в своей области, особенно когда вы только начинаете играть руководящую роль.

Вот несколько вещей о развитии лидерства , которые новые лидеры должны знать и на которых должны сосредоточиться, чтобы справиться с проблемами лидерства и обеспечить долгосрочный успех:

1. Поддерживать открытое общение

Чтобы построить доверительные отношения с командой, новый лидер должен поощрять и обеспечивать открытое общение. Но добиться того, чтобы это произошло, особенно когда человек только начинает свою руководящую роль, является серьезной лидерской задачей.

Без общения не хватает доверия, и становится намного сложнее руководить командой.

Регулярное участие в мероприятиях по развитию лидерских качеств может помочь быстро установить доверительные отношения. Это также поможет каждому установить коллективные цели и стратегии. Это, в свою очередь, будет способствовать эффективному сотрудничеству. Ясность цели может помочь вашей команде найти что-то значимое для работы. Это также помогает минимизировать путаницу и конфликты.

2. Научитесь эффективно делегировать

Если вы высокопроизводительный сотрудник, недавно перешедший на руководящую должность, вам необходимо научиться искусству делегирования полномочий. Ваш день в этой новой роли будет выглядеть иначе, чем раньше. Но вы должны научиться брать на себя свою долю работы и эффективно делегировать остальное другим участникам.

Пища для размышлений

— Ваша предыдущая высокая производительность, вероятно, во многом была связана с эффективной стратегией работы.Теперь вы можете поделиться тем же со своей командой и доверить им выполнение работы вовремя без ущерба для качества. Изучение искусства делегирования полномочий и руководства людьми для выполнения этой задачи является важным лидерским навыком.

3. Предоставить творческую автономию

Микроменеджмент не способствует укреплению доверия и общей производительности. Хотя определенный уровень стресса может быть неизбежен на работе, он может усилиться из-за микроменеджмента. Чтобы этого избежать, вы, как лидер, должны четко выражать свои ожидания и с самого начала ставить достижимые цели.После чего важно предоставить сотрудникам свободу принимать индивидуальные решения и использовать свой уникальный стиль работы для достижения цели.

Как руководитель, вы также должны предоставить своей команде надлежащую поддержку и инструменты. Открытый диалог с вашей командой через регулярные промежутки времени также будет способствовать эффективному укреплению доверия.

4. Сделайте ставку на эффективное наставничество

Хорошие лидеры — тоже хорошие наставники. Члены команды всегда обращаются к своим лидерам за советом и советом.Итак, вам, как их руководителю, без эффективного наставничества не обойтись.

Ставьте в приоритет эффективное взаимодействие с каждым участником, причем часто. Это поможет вам лучше их понять. Вы также можете помочь им согласовать их индивидуальные цели с их ролями и обязанностями в организации. Это, в свою очередь, создаст целостную среду для их роста вместе с организацией.

Хорошо разработанная программа развития лидерских качеств может помочь вам полностью раскрыть свой потенциал наставника.Это даст вам возможность предложить ценный опыт обучения всей команде. Это, в свою очередь, позволит положительно повлиять на ваших сотрудников, повысить их уверенность и общую производительность.

5. Плоские организационные структуры лучше

Как лидер, вам не обязательно быть самым умным человеком в комнате. В последнее время все больше и больше организаций осознают важность принятия более плоских структур. Это потому, что отсутствие абсолютной иерархии делает возможной совместную и кросс-функциональную динамику команды.

Более плоские организационные структуры, как правило, улучшают общение между членами команды. Это, в свою очередь, помогает повысить моральный дух сотрудников и повышает их способности к адаптации. Отсутствие бюрократии снижает потребность в микроменеджменте, тем самым повышая удовлетворенность работой членов команды.

6. Активное слушание

Одно из важнейших лидерских качеств, которое необходимо приобрести, — это активное слушание. Чтобы способствовать развитию культуры открытого общения в команде, вы должны активно прислушиваться к тому, что говорят люди.Вы должны быть внимательны к идеям команды и открыты для получения как положительной, так и отрицательной информации.

Команда, возглавляемая лидером, который всегда готов выслушать, работает на доверии. Это побуждает людей открываться и делиться своими идеями, что эффективно ведет к повышению производительности.

7. Предлагаем конструктивный отзыв

Как новый руководитель, вы должны обеспечивать конструктивную обратную связь. Следует сосредоточиться на их улучшении, а не на выявлении их недостатков.Ваша задача как руководителя — убедиться, что ваша команда понимает цель получаемой обратной связи.

Если люди что-то делают хорошо, вы должны это признать и отметить. Таким образом, когда вы предлагаете обратную связь, они восприимчивы и работают над самосовершенствованием.

8. Создавайте разнообразные команды

Наиболее успешные команды состоят из разнообразных и уникальных людей. Хотя лидеры обычно любят нанимать людей со схожими личностями, эклектичные команды с широким спектром навыков лучше служат бизнесу.Поэтому при построении команды нужно объективно смотреть на людей и нанимать их для создания разносторонней команды. Вы должны увидеть, подходит ли человек, которого вы нанимаете в команду, для культуры работы, а также является ли он высокоэффективным.

9. На примере

Лидерство — это фундамент, на котором формируется культура организации. Итак, вы должны сначала воплотить лидерские качества в себе, а затем передать их всей команде.Это побудит вашу команду работать и эффективно общаться друг с другом.

10. Ориентация на удовлетворенность сотрудников

Сотрудники — самый большой актив любой организации, и каждый руководитель должен это понимать. Одна из самых сложных задач руководства , с которыми сталкиваются организации и новые руководители, — это поддержание высокого уровня удовлетворенности сотрудников.

Когда каждый сотрудник думает как лидер, он обеспечивает более высокое качество работы. И это чувство собственности также дает возможность глубоко укорениться в чувстве удовлетворения.Следовательно, лидеры должны предлагать новые идеи развития лидерства , чтобы обеспечить эффективное обучение.

Также важно сообщить вашей команде, что их работа не воспринимается как должное. Вы должны дать им почувствовать себя важными в своих ролях. Вы можете организовывать встречи в масштабах компании и развлекательные мероприятия по развитию лидерских качеств , чтобы обеспечить эффективное взаимодействие команды. Обязательно воспользуйтесь этой возможностью, чтобы поблагодарить людей из команды, которые сделали все возможное, чтобы превзойти свои служебные обязанности, и всех тех, кто поддерживал этот процесс.

Заключение

Когда только что повысили до руководящей роли, обычно вызывает восторг новый вызов лидерства , в то же время нервнича по поводу ответственности. Эффективное развитие лидерства обучение может иметь первостепенное значение, помогая новым лидерам адаптироваться и преуспевать на своей новой должности. Это не только поможет им хорошо подготовиться, но и поможет им найти свой подлинный стиль лидерства. Включив в свой стиль работы различные лидерские качества, вы станете более вовлеченными и приверженными делу успеха команды.Следовательно, у вас будет более счастливая, продуктивная команда, ориентированная на коллективное видение.

.

No related posts.